1.

ADMINISTRACIÓN DE LAS
OPERACIONES, ADMINISTRACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
Producción
La Producción permite hacer bienes, transformar, unir, mezclar y/o fusionar distintos elementos
o insumos para obtener “cosas” distintas a las iniciales, buscando brindarles mayor valor.
Ninguna empresa elabora productos que nadie valora y por tanto nadie compra

Administración de la Producción
Adoptando la definición operacional, se puede decir que la Administración de Producción
implica el desarrollo y administración de las actividades necesarias para la transformación
de distintos recursos (o insumos) en bienes terminados (productos y/o servicios.)

Actividades de la Administración de Producción

1. Hacer un pronóstico de la producción futura.
2. Proporcionar los medios para obtener ahorro en la materia prima, los equipos, las
áreas, los servicios y, en general, para la eliminación de todos los desperdicios en toda
la empresa.
3. Ofrecer métodos eficientes en el desarrollo del trabajo.
4. Reducir los tiempos de entrega.
5. Programar las órdenes de trabajo.
6. Establecer los controles apropiados para garantizar alta productividad y calidad a
costos razonables.
7. Fijar técnicas para el control de inventarios (cero en cuanto sea posible).
8. Controlar el orden y aseo de la planta.
9. Realizar el mantenimiento preventivo total.
10. Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado.
11. Exceder las expectativas del cliente.
12. Llevar la estadísticas necesarias para la toma de decisiones.
13. Mejorar la visibilidad de la compañía.

La Producción se ocupa directamente del lado de los suministros de cualquier negocio, ya

sea de insumos (inputs) como de productos-servicios terminados (outputs).

1
Por insumos se debe entender a la colección de recursos a aplicar en la producción: por
ejemplo la mano de obra, dinero, materia prima y energía (entre otros servicios) que se
convierten los productos/servicios finales.

Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su producción parecen regirse
por los siguientes principios, según Schroeder:

★ Poner primero al cliente.

★ Son conscientes de la importancia de la calidad.
★ Practican la producción Justo a Tiempo.
★ Destacan el papel de la innovación tecnológica.
★ Son dirigidas con una óptica de largo plazo.
★ Se orientan a la acción.

Según un concepto amplio de empresa, enunciado por P. Drucker, puede haber empresas
que desarrollen Administración de Producción en los 3 sectores de la actividad económica
global:

A. SECTOR PRIMARIO: Empresas agrícolas, ganaderas, pesqueras, mineras,

madereras, etc.

B. SECTOR SECUNDARIO: Empresas industriales o de transformación: alimenticias,

metalmecánicas, químicas, etc.

C. SECTOR TERCIARIO: Empresas de servicios, comerciales, financieras, de seguros,

de salud, de servicios personales, etc.

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Las Cinco “P”
La Administración de Producción también puede ser definida como el diseño, la operación y
el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios
de la compañía. En dicho proceso trabaja con los recursos directos de producción de la
empresa, los cuales pueden considerarse como las Cinco “P”: PERSONAS, PLANTAS DE
PRODUCCIÓN, PROCESOS, PARTES y SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
para todos y cada uno de dichos elementos.

1. Personas: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta encargada de llevar a cabo las
actividades de la organización, desembocando en avances, logros y errores en el
proceso productivo. Cuando mejor se administre al personal, mayor será su
rendimiento y productividad.

2. Plantas de Producción: La propiedad, planta y equipo son los activos tangibles que
posee una empresa para su uso en la producción de bienes y servicios, para
arrendarlos a terceros o para propósitos administrativos, que se esperan usar
durante más de un período económico.

3. Procesos: Son los pasos necesarios para lograr la transformación de recursos o

factores productivos en bienes y servicios, mediante la aplicación de tecnología.

4. Partes: Comprenden los materiales o, en el caso de los servicios, los suministros

que pasan a través del sistema.

5. Sistemas de Planificación y Control: Administrar la producción no quiere decir

simplemente un control y ajuste bajo un conjunto de condiciones dadas, sino que
implica también la creación de nuevos sistemas de Gestión capaces de responder a
circunstancias cambiantes y la selección de Controles adecuados para lograr los
objetivos estratégicos de la empresa, previamente determinados para el Área de
Producción. Permiten establecer un curso de acción y de decidir por anticipado qué
es lo que debe hacerse, en qué secuencia, cuándo y cómo.

Con ello se sientan las bases para tomar acciones efectivas para anticipar los probables
cambios que podrían ocasionar algún retraso o quiebre.

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La administración de la producción afecta todo tipo de decisiones: estratégicas (largo plazo),
tácticas (mediano plazo) y operativas (corto plazo).

Administrar la producción no quiere decir simplemente control y ajuste bajo un conjunto de

condiciones dadas, sino que implica también la creación de nuevos sistemas de gestión
capaces de responder a circunstancias cambiantes y la selección de controles adecuados
para lograr los objetivos estratégicos de la Empresa, previamente determinados para el
Área de Producción.

Funciones de la Administración de Producción.

A) Planificar las necesidades de materias primas y piezas acabadas de tipo estándar
para que estén disponibles justo a tiempo (JAT) cuando se requiera, asegurando la
continuidad de las operaciones. Incluye el cumplimiento de las especificaciones de

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 los materiales (dimensiones, calidad, cantidad, etc.). Se debe contar con un manual
de manejo de materiales.

B) Métodos: Seleccionar y especificar los posibles métodos de fabricación, la secuencia

de operaciones, montajes y submontajes, conforme a la distribución de la planta y el
flujo de trabajo. Se debe contar con un manual de Métodos y Tiempos.

C) Maquinaria y equipo: Estudiar la capacidad de las máquinas y programarlas con sus

herramientas y materiales necesarios. Incluye las políticas de reposición y
mantenimiento que evitarán los paros en la producción y los tiempos de preparación,
montaje y ajustes del proceso. Se debe contar con el manual de Mantenimiento.

D) Planta fisica: Estudiar la distribución de la planta y la localización de la maquinaria,

para lograr una fabricación y control eficiente.

E) Medida del trabajo: Estimar y medir el trabajo para establecer los rendimientos y
programar las operaciones. Incluye el establecimiento de incentivos para elevar la
productividad y cumplir los compromisos.

F) Pedidos: Planear los despachos para satisfacer al cliente de acuerdo con sus
demandas (fechas, empaque y lugar convenidos). Incluye toda la logistica:
distribucion, embalaje, transporte, almacenamiento, despacho, etc.

G) Lanzamiento: Puesta en marcha de las actividades de fabricación mediante la

emisión de órdenes, instrucciones, acuerdos, tiempos y secuencias establecidas en
las hojas de ruta, programa de carga y hojas de instrucciones de operaciones.

H) Seguimiento, avance y progreso: Verificar que el plan se cumple conforme al

programa. Incluye los reportes de avances o retrasos.

I) Verificación: Verificar la calidad, aunque el control de calidad es independiente, para

ver descubrimientos y dar aportes en la ejecución de los planes.

J) Evaluación: Evaluar las experiencias del pasado con vista a mejorar la utilización de
métodos, instalaciones, materiales, equipos, etc.

K) Productos: Estudiar los productos con la idea de estandarizarlos, simplificarlos y

hacerlos más funcionales y menos costosos.

L) Formas: Diseñar todas las formas y sistemas para tramitar, programar, despachar,
formular informes, archivar y controlar.

M) Señalización: Establecer sistemas de señalización para departamentos, áreas de

trabajo, circulación, maquinas, herramientas, almacenaje, seguridad, etc.

N) Estructura orgánica: Determinar el número de personas requeridas para operar el

sistema y sus responsabilidades conforme a la estructura organizacional. Incluye el
adiestramiento, instrucción y capacitación.

Objetivos de la Administración de la Producción.

El principal objetivo es obtener la máxima rentabilidad del sistema productivo al:

● Fabricar la cantidad requerida de productos en el menor tiempo posible.

● Producir con las especificaciones dadas y la más alta calidad.
● Lograr la cantidad en la fecha convenida.
● Utilizar el mejor método y el más económico.

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La administraciones de la producción debe resolver las fricciones normales de las diferentes
áreas de la empresa. Por ejemplo:

★ Ventas Desea embarcar a tiempo los pedidos para satisfacer a los clientes, entregar
los productos o servicios necesarios, ofrecer calidad y garantía de los productos o
servicios.

★ Finanzas Desea mantener bajos los costos, series cortas de producción e

inventarios mínimos.

★ Producción Desea programar grandes series ininterrumpidas de fabricación,

generando altos inventarios de materias primas y productos terminados.

¿Por qué estudiar Administración de las Operaciones?

1. La AO es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se
relaciona integralmente con el resto de las funciones empresariales. Toda
organización comercializa/ vende, financia/ contabiliza y produce/ opera, y es
importante saber cómo funciona la actividad de AO. Por este motivo, estudiamos la
forma en que las personas se organizan para la tarea productiva.

2. Estudiamos AO porque queremos saber cómo se producen los bienes y servicios. La

función de producción es el segmento de nuestra sociedad que crea los productos
que nosotros usamos.

3. Estudiamos AO para comprender lo que hacen los administradores de operaciones.

Si uno entiende qué hacen, puede desarrollar las habilidades necesarias para
convertirse en uno de ellos, lo cual le ayudará a explorar las numerosas y lucrativas
oportunidades de desarrollo profesional que existen en la administración de
operaciones.

4. Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de la organización. Un porcentaje

importante del ingreso que gasta la mayoría de las empresas se invierte en la
función de AO. Sin duda, la AO proporciona una gran oportunidad para que la
organización mejore su rentabilidad y renueve su servicio a la sociedad.

6
Diez decisiones estratégicas de la Administración de Operaciones
La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los administradores
toman decisiones efectivas en las 10 áreas de la AO. Estas decisiones, en conjunto, se
conocen como decisiones de operaciones y apoyan a la misión de la empresa:

1. Diseño de bienes y servicios: El diseño de bienes y servicios define gran parte del
proceso de transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos
suelen determinarse mediante las decisiones de diseño. Por lo general, los diseños
definen los límites inferiores del costo y los límites superiores de la calidad.

2. Administración de la calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre

la calidad y establecerse políticas y procedimientos para identificar y alcanzar dicha
calidad.

3. Estrategia del proceso: Las decisiones sobre las diferentes alternativas de procesos
para productos y servicios, comprometen a la administración con tecnología, calidad,
uso de recursos humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos y compromisos
de capital determinarán gran parte de la estructura básica de costos de la empresa.

4. Estrategias de ubicación: Las decisiones de localización para las organizaciones

tanto de manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la
empresa. Los errores en este punto pueden afectar negativamente otras eficiencias.

5. Estrategias de distribución: Los flujos de material, las necesidades de capacidad, los

niveles de personal, las decisiones de tecnología y los requerimientos de inventario
influyen en la distribución.

6. Recursos humanos y Diseño del trabajo : Las personas representan una parte
integral y costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la
calidad de la vida laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, así
como sus costos.

7. Administración de la cadena de suministro : Estas decisiones definen qué debe

hacerse y qué debe comprarse. También se considera la calidad, entrega e
innovación, todas por un precio satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre
comprador y proveedor para lograr una compra efectiva.

8. Administración de inventario: Las decisiones de inventario sólo pueden mejorarse

cuando se consideran la satisfacción del cliente, los proveedores, los programas de
producción y la planeación de recursos humanos.

9. Programación: Deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes;

asimismo, se debe determinar y controlar la demanda de recursos humanos e
instalaciones.

10. Mantenimiento: Las decisiones deben tomarse considerando los niveles deseados
de confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para
mantener dichos niveles.

Ejemplos de empresas que poseen Administración de Operaciones. (imágenes)

¿Dónde están los trabajos de Administración de Producción?

Alrededor de 40% de todos los trabajos forman parte de AO. (imágenes)

7
La Herencia de la Administración de Producción
En la siguiente imagen se muestra un resumen de los acontecimientos significativos que
han tenido lugar en la administración de operaciones.

Eli Whitney (1800), recibe el crédito por la popularización inicial de las partes
intercambiables, que fue posible mediante la estandarización y el control de la calidad.

Frederick W. Taylor (1881), conocido como el padre de la administración científica,

contribuyó a la selección de personal, la planeación y programación, el estudio de
movimientos y el actualmente popular campo de la ergonomía. Una de sus principales
contribuciones fue el convencimiento de que la administración debería tener muchos más
recursos/herramientas de trabajo y voluntad para mejorar los métodos de trabajo. Taylor y
sus colegas, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros en buscar de
manera sistemática una mejor forma de producir.

Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administración debería asumir
más responsabilidad para:

1. Asignar los empleados al trabajo correcto.

2. Proporcionar la capacitación apropiada.
3. Proporcionar los métodos de trabajo y las herramientas adecuados.
4. Establecer incentivos legítimos para la realización del trabajo.

Hacia 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre partes
estandarizadas con las cuasilíneas de ensamble de las industrias de empaque de carne y
ventas por catálogo, e introdujeron el concepto revolucionario de la línea de ensamble,
donde los hombres permanecían en un solo lugar y los materiales eran los que se movían.

El control de la calidad es otra contribución históricamente significativa al campo de la AO.

Walter Shewhart (1924), combinó sus conocimientos en estadística con la necesidad de
controlar la calidad, y proporcionó las bases del muestreo estadístico al control de la
calidad.

W. Edwards Deming (1950), creía, al igual que Frederick Taylor, que la administración
debería hacer más por mejorar el ambiente de trabajo y los procesos, mejorando así la
calidad de los mismos.

La administración de operaciones siguió progresando con las contribuciones de otras

disciplinas, incluidas la ingeniería industrial y la administración científica. Estas disciplinas,
junto con la estadística, la administración y la economía, han contribuido de manera
sustancial a perfeccionar modelos y tomar decisiones.

Las innovaciones de las ciencias físicas (biología, anatomía, química, física) también han
contribuido a los avances de la AO. Dichas innovaciones incluyen nuevos adhesivos,
circuitos integrados más rápidos, rayos gama para el saneamiento de productos
alimenticios, y cristales de mayor calidad para fabricar pantallas de cristal líquido y tvs de
plasma. La innovación en productos y procesos a menudo depende de los avances en las
ciencias biológicas y físicas.

Contribuciones especialmente importantes a la AO provienen de la tecnología de la

información, que se define como el procesamiento sistemático de datos para obtener
información. La tecnología de la información —con los enlaces inalámbricos, internet y el
comercio electrónico— está reduciendo costos y acelerando la comunicación.

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En la administración de operaciones, las decisiones requieren individuos que conozcan a
fondo la ciencia de la administración, la tecnología de la información y, con frecuencia,
alguna de las ciencias biológicas o físicas.

Diferencias entre bienes/ manufactura y servicios

DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS

BIENES SERVICIOS

Los procesos manufactureros convierten Los procesos de servicio, en cambio,

los materiales que ingresan, en bienes tienden a producir productos intangibles y
finales tangibles, llamados productos. perecederos.

Pueden producirse, almacenarse y Se producen y consumen de manera

transportarse en previsión de la demanda simultánea, no se almacena en el inventario
futura. para utilizarse en el futuro.

Los procesos manufactureros tienden a Tienden a tener un alto grado de contacto

tener menos contacto con el cliente. con el cliente, en donde los estos pueden
desempeñar una función activa en el propio
proceso, pudiendo comunicar sus
necesidades específicas.

El proceso requiere poca información de los Con frecuencia los servicios son difíciles de
consumidores finales, pero en caso de estandarizar, automatizar o hacerlos tan
necesitarla, se utilizan las encuestas de eficientes como se desearía, debido a que
mercado y grupos de enfoque. esta interacción continua.

Los productores de bienes pueden Como los servicios no se pueden

centralizar sus operaciones debido a que almacenar ni transportar, es frecuente que

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los bienes se pueden embarcar hacia su las organizaciones de servicios se
destino final. encuentren dispersas geográficamente.

En las organizaciones de producción de Las funciones de operaciones y

bienes, la mercadotecnia y operaciones se mercadotecnia tienen una tendencia a
organizan como funciones separadas relacionarse íntimamente. Esto se debe a
debido a que los bienes se producen y se que los servicios se consumen en el mismo
venden por separado. momento y lugar en que se producen.

Se les mide la calidad fácilmente. Los clientes potenciales no pueden apreciar

la calidad antes de que se les brinde el
servicio. Por ende, la reputación es crucial
en las organizaciones de servicio.

Los servicios son únicos.

Los servicios a menudo se basan en el

conocimiento.

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2. PRODUCTIVIDAD (Página 15 - Heizer y Render)
Productividad
Para crear bienes y servicios se necesita transformar los recursos. Cuanto más eficiente
hagamos la transformación, más productivos seremos y mayor será el valor agregado a los
bienes y servicios entregados.

La productividad es el cociente que se obtiene de dividir el valor de los productos (bienes y

servicios) obtenidos, con el valores de los recursos de entrada (salarios, costo de equipo y
similares) utilizados como insumos. De esta forma es posible hablar de la productividad de
capital, de mano de obra, de materia prima, de energía, etc.

Productos
Productividad=
Insumos
En el sentido económico, las entradas son mano de obra, capital y administración,
integrados en un sistema de producción. Las salidas son bienes y servicios que se obtienen.
Y la producción es la elaboración de bienes y servicios; una producción alta sólo puede
implicar que más personas están trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo
desempleo), pero no implica necesariamente una alta productividad.

Medición de la Productividad
La productividad es una medida básica y relativa del desempeño de las economías,
industrias, empresas y procesos: para que resulte significativa se la debe comparar.

Hay muchas comparaciones posibles: entre países, entre regiones, entre empresas del
mismo sector, entre sectores o plantas similares de una misma empresa, o en una misma
operación o grupo de operaciones a lo largo del tiempo. Normalmente, los gerentes
escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias para detectar las áreas
que es necesario mejorar.

Productividad de un solo factor indica la razón entre un recurso (entrada) y los bienes y
servicios producidos (salidas). Ejemplo de Productividad de Mano de Obra:

Unidades producidas
Productividad Mano de Obra=
Horas−trabajo empleado

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Productividad de múltiples factores o multifactorial indica la razón entre muchos o todos los
recursos (entradas) y los bienes y servicios producidos (salidas).

Salida
Productividad=
Mano de obra+ material+ energía+capital +otros
La medición de la productividad resulta particularmente difícil en el sector servicios, donde
llega a complicarse definir el producto final. Por ejemplo, la calidad de un corte de cabello, el
veredicto de un caso en los tribunales o el servicio en una tienda al menudeo se ignoran en
todos en los datos económicos. En algunos casos se realizan ajustes para la calidad del
producto vendido, pero no para la calidad del desempeño de la venta o para una selección
más amplia de productos.

La mejora de la Productividad
El trabajo del administrador de operaciones es mejorar la razón entre salida e insumo,
buscando mejorar el proceso productivo e incrementar la eficiencia. Esta mejora se logra de
dos formas:

1. Reduciendo la entrada mientras la salida permanece constante.

2. Incrementando la salida mientras la entrada permanece constante.

Variables de productividad
Los tres factores cruciales para mejorar la productividad son: mano de obra, capital y la
ciencia de la administración. Estos tres factores son decisivos, representan las grandes
áreas en que los administradores pueden actuar para mejorar la productividad.

Mano de obra. La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es

resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada y más motivada.
Históricamente, cerca de 10% de la mejora anual en productividad se atribuye a mejoras en
la calidad del trabajo.

Cinco variables clave para mejorar la productividad laboral son:

1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.

2. La alimentación de la fuerza de trabajo.
3. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad.
4. Mantener y mejorar las habilidades de la mano de obra en el marco de la rápida
expansión de la tecnología y el conocimiento.
5. Compromiso más sólido.

Capital. Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de capital
proporciona dichas herramientas. La inflación y los impuestos elevan el costo del capital,
haciendo que las inversiones de capital sean cada vez más costosas. La inversión de
capital con frecuencia es necesaria, pero rara vez es un ingrediente suficiente en la batalla
por incrementar la productividad.

Cuanto más elevadas las tasas de interés, más proyectos que requieren capital son
“eliminados”: no se emprenden porque la ganancia potencial sobre la inversión para un
determinado riesgo ha disminuido. Los administradores ajustan sus planes de inversión a
los cambios en los costos de capital. La productividad puede aumentar si los costos de
producción disminuyen.

Administración. La administración es responsable de asegurar que la mano de obra y el

capital se usen de manera efectiva para aumentar la productividad. Los administradores se

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aseguran de que la tecnología, la educación y los conocimientos se empleen de manera
efectiva.

Productividad y el sector servicios

El sector servicios ofrece un reto especial para la medición precisa de la productividad y su
mejora, porque el trabajo del sector servicios:

1. Por lo general es intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoría, enseñanza).

2. Con frecuencia se procesa de manera individual (por ejemplo, asesoría para

inversión).

3. A menudo son tareas intelectuales realizadas por profesionales (por ejemplo,

diagnóstico médico).

4. Suele ser difícil mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de cabello).

5. Casi siempre es difícil evaluar su calidad (por ejemplo, el desempeño de un

despacho de abogados).

6. Cuanto más intelectual y personal es la tarea, más difícil es lograr incrementos en la

productividad.

2. DISEÑO Y DESARROLLO DE UN
PRODUCTOS (Página 159 - Heizer y Render)
Diseño del producto
Existen tres tipos de estrategias competitivas que utilizan las empresas y ellas influyen en el
diseño de los productos o servicios:

1. Producto único de alta calidad.

2. Bajo costos.
3. Respuesta rápida.

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Etapas que conforman el diseño del producto

★ Diseño preliminar del producto.

En esta fase, el equipo de diseñadores no especifica el propio bien o servicio, sino cómo
debería funcionar éste cuando el cliente lo emplee, es decir, cuánto tiempo debería durar,
qué debería hacer, etc. El paso siguiente consistirá en tomar decisiones sobre los
materiales a emplear, etc. Si se llega a un acuerdo razonable, se posee ya el concepto de
diseño o diseño preliminar. Si las decisiones que llevaron a él fueron adecuadas, el
prototipo que se desarrolle a partir del mismo superará previsiblemente la siguiente fase de
pruebas.

Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto de diseño se encuentran:

● Función a realizar debe ser desarrollada correctamente por el nuevo producto.

● Costes no deben ser excesivos para el mercado objetivo.

● Tamaño y forma deben ser compatibles con la función y ser aceptables y atractivos
para el mercado.

● Calidad un nivel excesivo puede enrarecer el producto en demasía y una calidad

insuficiente dará lugar a reclamaciones o incluso a la no aceptación del producto en
el mercado.

● Producción el producto debe poder ser elaborado sin dificultad.

● Tiempo el producto debe estar disponible con rapidez y, en cualquier caso, cuando
sea requerido.

★ Construcción del prototipo.

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Esta es una de las fases más importantes. El prototipo pretende reflejar las características
más importantes que el producto deberá presentar en su estado final, por lo que se elabora
a partir del concepto de diseño generado en la fase anterior. Primero se pueden fabricar a
mano varios prototipos que parezcan al producto final (en la industria del automóvil es
normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos). En las empresas de servicios
un prototipo podría ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en
su uso real.

★ Pruebas del prototipo.

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una
manera de apreciar el desempeño comercial es construir suficientes prototipos como para
apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi
siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región geográfica pequeña. El
propósito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptación que
tiene el producto entre los consumidores.

★ Diseño definitivo del prototipo.

Durante esta fase se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como
resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño
definitivo.

Ciclo de Vida de un Producto

De la misma forma en que los administradores de operaciones deben estar preparados para
el desarrollo de nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar estrategias de
productos nuevos y existentes.

El examen periódico de los productos es apropiado ya que las estrategias cambian en la

medida que los productos transitan por su ciclo de vida. Las estrategias de producto
exitosas requieren determinar la mejor estrategia para cada producto con base en su
posición en el ciclo de vida. La empresa, por lo tanto, identifica los productos o familias de
productos y su posición en el ciclo de vida. Revisemos algunas opciones de estrategia
conforme los productos transitan por su ciclo de vida.

Fase de introducción Como los productos en la fase introductoria aún se están “afinando”
para el mercado, al igual que sus técnicas de producción, llegan a presentarse erogaciones
inusuales para 1. investigación; 2. desarrollo de producto; 3. modificación o mejoramiento
del proceso, y 4. desarrollo del proveedor.

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Normalmente en esta etapa, la demanda es inferior a la oferta, puesto que el mayor
porcentaje de las ventas provienen de los consumidores más innovadores y los early
adopters, que son los que aceptan un mayor riesgo ante la compra y les entusiasma
experimentar con nuevos productos. La clave en esta etapa del ciclo de vida de un producto
consiste en definir y trabajar el posicionamiento e investigar la respuesta del mercado hacia
el producto, para si fuera necesario reaccionar con agilidad y poder reorientar las
estrategias.

Fase de crecimiento En la etapa de crecimiento, el diseño del producto comienza a

estabilizarse y comienza a ser aceptado por los consumidores. Esto provoca que las ventas
y por tanto los beneficios vayan incrementándose.

Normalmente, el aumento de los beneficios se produce debido a que los costes de

fabricación se reducen bien por las economías de escala o bien por la adquisición de
experiencia en la fabricación.

A pesar de esto, la competencia en esta segunda etapa del ciclo de vida de un producto no
suele ser muy intensa. Es probable que hayan aparecido nuevos competidores, pero estos
nuevos players tratarán de diferenciar su producto y de comenzar a construir su
posicionamiento de marca. La clave en esta etapa consiste en reforzar el posicionamiento y
en realizar modificaciones para poder adaptar el producto a la demanda creciente.

Fase de madurez La etapa de madurez, que suele tener una duración más amplia que el
resto, se produce cuando el producto ha alcanzado la cima en cuanto a cuota de mercado.
Las ventas siguen aumentando, pero a un ritmo más lento y decreciente, hasta que llega el
punto que se estabilizan y posteriormente comienzan a detenerse.

En esta etapa la competencia ya es considerable, por lo que no se ha de competir

únicamente en precios, sino que además se deben identificar y trabajar otros factores
relevantes para los consumidores, para conseguir realmente un producto y una propuesta
de valor diferenciada.

La clave en esta etapa está en anticiparse a la caída de las ventas buscando propuestas e
innovaciones que vuelvan a hacer el producto atractivo para lograr sostener las ventas.

Fase de declinación Ninguna empresa quiere llegar a la fase de declive, puesto que se
trata de la última etapa del ciclo de vida de un producto. Las ventas comienzan a disminuir
gradualmente debido a que el producto ha sido sustituido por otras opciones más atractivas
para los consumidores.

Los beneficios pueden convertirse en pérdidas y, por tanto, que el producto deje de ser
rentable para la empresa, si no se toman las medidas necesarias. En esta fase se suele
recomendar que se retire el producto del mercado, ya que existen pocas oportunidades de
lograr una reanimación del mismo.

La clave en esta etapa consiste en minimizar la inversión y planificar acciones donde se

tenga en cuenta diferentes vertientes: reemplazar el producto o modificarlo para enfocarse
nuevamente en el mercado.

Análisis del Producto por su Valor

El administrador de operaciones efectivo selecciona los artículos que prometen más. Éste
es el principio de Pareto (es decir, enfocarse en pocos artículos importantes y no en muchos
triviales) aplicado a la mezcla de productos: los recursos deben invertirse en los pocos
productos importantes y no en los muchos triviales. El análisis del producto por su valor
enlista los productos en orden descendente de acuerdo con su contribución individual en
dólares a la empresa. También enlista la contribución total anual en dólares del producto.

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Una baja contribución unitaria de un producto en particular se vería sustancialmente distinta
si representara una parte importante de las ventas de la compañía.

El informe de un producto por su valor permite a la administración evaluar las posibles

estrategias apropiadas para cada producto. Éstas pueden incluir el aumento del flujo de
efectivo (por ejemplo,incrementar la contribución aumentando el precio o disminuyendo el
costo), el incremento de la penetración en el mercado (aumentando la calidad o reduciendo
el costo o el precio), o la reducción de los costos (mejorando el proceso de producción).

Generación de Nuevos Productos

Debido a que los productos mueren, a que deben ser eliminados y reemplazados, y a que
las empresas generan la mayor parte de sus ingresos y utilidades con los nuevos productos,
la selección, la definición y el diseño de producto deben realizarse de manera continua.
Considere los siguientes cambios recientes en los productos: de televisión tradicional a
televisión de alta definición, de radio tradicional a radio satelital. etc.

Oportunidades de nuevos productos

El desarrollo dinámico de nuevos productos requiere que la organización construya
internamente estructuras que posean comunicación abierta con los clientes, culturas
organizacionales creativas, investigación y desarrollo dinámicos, liderazgo fuerte, incentivos
formales y capacitación. Sólo entonces una compañía podrá enfocarse de manera rentable
y energética en oportunidades específicas como las siguientes:

1. Entender al cliente: Muchos productos comercialmente importantes son ideados o

incluso elaborados, en principio, a nivel de prototipo por los usuarios en lugar de los
productores. Dichos productos tienden a ser desarrollados por “usuarios líderes”
compañías, organizaciones o individuos que encabezan las tendencias del mercado
y cuyas necesidades superan las de los usuarios promedio.

2. El cambio económico: implica el crecimiento de los niveles de afluencia en el largo

plazo, pero los ciclos económicos y el precio cambia en el corto plazo.

3. El cambio sociológico y demográfico: puede aparecer en factores como la

disminución del tamaño de las familias. Esta tendencia altera las preferencias de
tamaño para casas, departamentos y automóviles.

4. El cambio tecnológico: hace posible el acceso a todo, desde teléfonos celulares

hasta iPods y corazones artificiales.

5. El cambio político y jurídico: trae consigo nuevos acuerdos comerciales, aranceles y

requerimientos gubernamentales.

6. Otros cambios pueden estar relacionados con prácticas habituales en el mercado,

estándares profesionales, proveedores y distribuidores.

Etapas del Desarrollo de un Producto

Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con flujo de efectivo,
dinámica del mercado, ciclo de vida del producto y las capacidades de la organización. La
empresa debe contar con el dinero para el desarrollo de producto, comprender los cambios
constantes que ocurren en el mercado y disponer del talento y los recursos necesarios. En
ocasiones, el sistema de desarrollo de productos determinará no sólo el éxito del producto,
sino también el futuro de la empresa. En la figura a continuación se muestran las etapas en
el desarrollo del producto.

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En este sistema, las opciones de producto pasan por una serie de etapas, cada una con su
propia proyección y criterio de evaluación que ofrece retroalimentación a las etapas
anteriores. El proceso de selección se extiende a la función de operaciones. El desarrollo
óptimo del producto depende, además, del apoyo de las otras partes de la empresa, de la
integración satisfactoria de las 10 decisiones de AO, es decir, del diseño del producto al
mantenimiento. La identificación de productos que parecieran tener posibilidades de captar
una buena participación de mercado, ser eficientes en costos y redituables, aunque de
hecho fueron muy difíciles de producir, llevaría al fracaso más que al triunfo.

Despliegue de la función de calidad (QFD):

El QFD (despliegue de la función de calidad) se refiere a: (1) determinar qué satisfará al
cliente y (2) traducir los deseos del cliente en un diseño meta. La idea es captar un buen
entendimiento de los deseos del cliente e identificar las soluciones de proceso alternativas.
Después, esta información se integra en el diseño del producto en evolución. El QFD se usa
al inicio del proceso de diseño para ayudar a determinar qué satisfará al cliente y dónde
desplegar los esfuerzos sobre la calidad.

Una de las herramientas del QFD es la casa de la calidad, es una técnica gráfica utilizada
para definir la relación entre los deseos del cliente y el producto (o servicio). Para construir
la casa de la calidad realizamos siete pasos básicos:

1. Identificar lo que el cliente desea. (¿Qué quieren encontrar los clientes potenciales
en este producto?).
2. Identificar cómo el producto y/o servicio satisfará los deseos del cliente. (Identificar
características, rasgos o atributos específicos del producto y mostrar cómo van a
satisfacer los deseos del cliente).
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto.

18
 4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa. (¿Cómo se vinculan entre sí
nuestros cómo?
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia.
6. Evaluar los productos de la competencia. (¿Qué tan bien satisfacen los productos
competidores los deseos del cliente?
7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño, y el desempeño de la
competencia frente a estos atributos

Organización para el Desarrollo del Producto

Hay cuatro enfoques acerca de cómo organizar el desarrollo del producto. Primero, el
enfoque tradicional estadounidense considera una organización con distinto departamentos:
uno de Investigacion y Desarrollo para realizar los estudios necesarios; uno de Ingeniería
para diseñar el producto; uno de Ingenieria de Manufactura para diseñar un producto que se
pueda producir; y uno de Producción para fabricar el producto. Tiene como ventaja que
existen tareas y responsabilidades fijas, y como desventaja que carece de visión a futuro.

El segundo enfoque consiste en asignar un gerente de producto para que impulse al

producto a través del sistema de desarrollo del producto.

Un tercer enfoque es el uso de equipos; a estos equipos se los conoce como equipos de
desarrollo de producto, equipos de diseño para la manufacturabilidad o equipos de
ingeniería de valor.

El cuarto enfoque japonés no subdivide a la organización en departamentos. De acuerdo

con el estilo de esfuerzo grupal y de equipo de trabajo, todas las actividades forman parte
de una sola organización.

Los equipos de desarrollo del producto son grupos encargados de traducir los
requerimientos del mercado para un producto, en el logro del éxito del producto. Estos
equipos suelen incluir representantes de marketing, manufactura, compras, vendedores,
aseguramiento de la calidad, y servicio el campo. El éxito tiene más probabilidades de
lograrse en ambientes abiertos y de alta participación.

Equipo de Diseño para la Manufacturabilidad: Participan en el diseño e ingeniería. Las

actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor se refieren a la mejora del diseño y
de las especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y producción del

19
producto. Además de la inmediata y evidente reducción del costo, el diseño para la
manufacturabilidad y la ingeniería de valor pueden producir otros beneficios. Estos incluyen:

1. Reducción de la complejidad del producto.

2. Estandarización adicional de componentes.
3. Mejora de aspectos funcionales del producto.
4. Mejor diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo.
5. Mejor mantenimiento (posibilidad de dar servicio) de un producto.
6. Diseño robusto.

Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor son quizá la mejor técnica que
dispone la administración de operaciones para evitar costos. Producen mejoras en el valor
al enfocarse en alcanzar las especificaciones funcionales necesarias para satisfacer los
requerimientos del cliente de una forma óptima. Los programas de ingeniería de valor,
cuando su manejo es efectivo, suelen reducir entre 15 y 70% el costo sin disminuir la
calidad.

Al uso de tales equipos también se le llama ingeniería concurrente e implica un equipo

que representa a todas las áreas afectadas (es conocido como equipo interfuncional). La
ingeniería concurrente implica además agilizar el desarrollo del producto mediante la
realización simultánea de varios aspectos del desarrollo de producto. El enfoque de equipos
es la estructura dominante para el desarrollo de productos en las organizaciones
estadounidenses líderes.

3. DISEÑO DE PROCESOS (Página 256 - Heizer y

Render; página 117 - Gaither)

Factores que afectan la elección del proceso de producción

★ Naturaleza de la demanda de productos y/o servicios

Los procesos de producción deben tener una capacidad adecuada para producir el volumen
de los productos/servicios que desean los clientes. Además se deben tomar las medidas
necesarias para expandir o contraer la capacidad para hacer frente a las tendencias de
ventas.

20
Los precios de los productos afectan el volumen de ventas, el diseño del producto y la
capacidad requerida de producción, así como sus costos; por esto el precio del producto y
la selección del diseño de los procesos de producción deberá sincronizarse.

★ Grado de integración vertical

La integración vertical es la porción de la cadena de produccion y distribucion, desde los

proveedores de los componentes hasta la entrega de los productos/servicios a los clientes,
que forman parte de una empresa. El grado en que una empresa decida estar integrada
verticalmente determina cuántos procesos de producción deben planearse y diseñarse. Por
lo general las empresas pequeñas y las que recién comienzan tiene un grado muy bajo de
integración vertical, por eso la producción la realizan terceros y las entregas empresas de
encomiendas y mensajería. Esto se va cambiando conforme crecen los negocios y
maduran los productos. La decisión de si se compran los productos o se fabrican no es fácil,
Un tema es el costo, es decir si es más barato producir que comprar, y otra es la
disponibilidad de capital para generar una infraestructura que permita fabricar los productos.

Una buena opción para las empresas es el abastecimiento estratégico del exterior, lo que
consiste en adquirir de terceros procesos, lo que le permite reaccionar con mayor rapidez
ante cambios en la demanda de los clientes, a las acciones de los competidores y a las
nuevas tecnologías.

★ Flexibilidad de la producción

La flexibilidad de la producción significa poder ser capaz de responder con rapidez a la

necesidad de los clientes y tiene dos vertientes: flexibilidad del producto y flexibilidad del
volumen. La flexibilidad del producto es la capacidad que tiene el sistema de produccion de
realizar el cambio de pasar del producir un producto/servicio a otro. Para esto es necesario
que el diseño de los procesos de producción incluyan equipo de uso general y empleados
capacitados para pasar sin problemas de producir un bien a otro. También la
automatización flexible permite flexibilidad en los productos.

Flexibilidad en los volúmenes es la capacidad de aumentar o reducir rápidamente los

volúmenes de productos/servicios. Para esto es necesario que el proceso de producción
tenga la capacidad de expandirse o contraerse rápida y económicamente.

★ Grado de automatización

Automatizarse puede ser muy costoso para las empresas y resulta difícil de administrar la
integración de la automatización. La automatización puede reducir la mano de obra y costos
relacionados, pero no se puede justificar la automatización únicamente con la reducción del
costo de mano de obra. Hoy en día las empresas buscan la mejora de la calidad y la
flexibilidad en el producto por eso recurren a la automatización. Por esto, cuanto más
calidad y flexibilidad en el producto busque la empresa, mayor será la importancia de una
estrategia de automatización.

★ Calidad del producto/servicio

En un entorno competitivo como el de hoy, la calidad del producto/servicio es muy

importante en la búsqueda de nuevos mercados. La elección del diseño del proceso de
producción se ve afectada por la búsqueda de mayores niveles de calidad. Para las
empresas el problema de cuanta calidad requiere un producto está relacionado
directamente con cuánta automatización será necesaria, dado que las máquinas
automatizadas pueden generar productos de excelente calidad y a grandes escalas.

21
Estrategia del Proceso de producción
Una decisión importante para un administrador de operaciones es encontrar la mejor forma
de producir. La estrategia de procesos es un método de la organización para transformar
recursos en bienes o servicios.
Se trata de encontrar la forma de producir bienes que satisfagan las expectativas del
clientes y las especificaciones del producto requeridas por la empresa.
El proceso seleccionado deberá considerar en la producción aspectos tales como la
eficiencia, la flexibilidad, la calidad y el costo de los productos.

Diseño o estrategia de procesos

Casi todo bien o servicio se realiza usando alguna variación de una de las cuatro
estrategias del proceso:
1. Enfoque en el proceso.
2. Enfoque repetitivo.
3. Enfoque en el producto.
4. Personalización masiva.
5. Tecnología de grupo/manufactura celular.
El proceso seleccionado debe ajustarse al volumen y a la variedad:

Enfoque en el proceso - Producción Intermitente o por Lote

También conocido como talleres de trabajo, este proceso es empleado por empresas que
tienen un bajo volumen de producción pero una alta variedad de productos o servicios
finales ofrecidos a los consumidores.
Los distintos departamentos se organizan por proceso, agrupando aquellos que ejecutan
tareas similares; cada uno desempeña una amplia variedad de actividades y presentan una

22
gran flexibilidad para adaptarse a los cambios frecuentes que se generan en el proceso
productivo.
Las instalaciones se organizan para realizar procesos: restaurante: la cocina, la cafetería, el
salón… Oficina: tesorería, ventas, nóminas…
Ventajas
● Mayor flexibilidad de productos.
● Equipamiento de propósito más general.
● Baja inversión inicial.
Desventajas
● Planificación y control de la producción más complicado.
● Costos variables altos y baja utilización de equipamiento.

Enfoque repetitivo - Para Stock

También llamado enfoque modular, es un proceso repetitivo que utiliza normalmente
módulos. Estos módulos son partes o componentes del producto final que se preparan
previamente, normalmente en un proceso continuo.
La línea de un proceso repetitivo es la clásica línea de montaje, en el que el proceso se
subdivide en diferentes etapas para alcanzar un producto determinado; se utilizan en
montajes de automóviles y electrodomésticos. Son estructuras grandes y por lo tanto menos
flexibles.
Un ejemplo es un establecimiento de comida rápida que permite mayor personalización que
un proceso continuo (módulos: carne, queso, tomates, cebollas) ya que se pueden combinar
los módulos para hacer variedad de productos.

Enfoque en el producto - Producción Continua

Los procesos centrados en el producto son procesos que fabrican grandes volúmenes de
productos con muy poca variedad. Se llaman procesos continuos porque tienen fases de
fabricación muy largas con una secuencia lineal de actividades sucesivas. Se caracteriza
adicionalmente por ser altamente automatizado y suele operar las 24 horas del día para
evitar cierres y costos de arranque (setup) costosos. Ejemplos son, fábricas de bombillas,
tornillos, acero… Estas empresas establecen unos estándares y una calidad dada del
producto.
Ventajas
● Bajo costo variable unitario.
● Personal no tan competente, más especializado.
● Fácil planificación y control de la producción.
● Alta utilización de equipamiento (empíricamente entre el 70% y el 90%).
Desventajas
● Baja flexibilidad de productos.
● Equipamiento más especializado.
● Generalmente altas inversiones.

23
Personalización masiva - Por Pedidos
También llamado enfoque de personalización a gran escala. El mercado demanda, cada
vez más, productos individualizados, productos hechos a “medida”. Se trata de fabricar de
forma rentable exactamente lo que el cliente quiera y cuando quiera.
La personalización trae la variedad de productos, proporcionados en la fabricación de poca
cantidad (enfoque de proceso) con el coste de la producción a gran escala (enfoque de
producto). Esto es difícil de realizar y se necesita por parte de los directivos desarrollar
técnicas de innovación y un uso imaginativo y eficaz de los recursos, diseño y producción.

El término personalización masiva sugiere un sistema en el que los productos se fabrican

sobre pedido, es decir, significa producir de acuerdo con las órdenes del cliente y no
mediante pronósticos. Características de este proceso:
➔ El diseño de producto debe ser imaginativo y rápido: Los diseños exitosos suelen
emplear módulos. Otra técnica consiste en realizar la personalización lo más tarde
posible en el proceso de producción, es decir, en las etapas finales del mismo.

➔ El diseño del proceso debe ser rápido, flexible y capaz de ajustarse a los cambios
suscitados en el diseño y la tecnología: El cliente debe poder tener la libertad de
cambiar su producto durante el proceso de elaboración, por eso como en el punto
anterior, se utiliza la técnica de posponer la personalización hasta la parte final del
proceso de producción.

➔ La administración del inventario requiere un control estricto: Para ser exitosa, una
empresa debe evitar llenarse de materias primas, trabajo en proceso o productos
terminados impopulares u obsoletos.

➔ Los programas estrictos que rastrean pedidos y material desde el diseño hasta la
entrega pueden implementarse de manera efectiva sólo con personal dedicado.

➔ Socios confiables en la cadena de suministro generan una colaboración efectiva: La

cooperación con intercambio rápido y abierto de información resulta crítica mientras
las operaciones se desplazan hacia una era en la que la competencia no es entre
compañías individuales sino entre cadenas de suministro.

24
Comparación de las alternativas del proceso
Existen ventajas en todo el espectro de procesos y las empresas pueden encontrar ventajas
estratégicas en cualquiera de ellos.
De igual manera en que los cuatro procesos pueden generar costos bajos, cuando se
seleccionan y administran bien, también pueden tener respuesta rápida y producir artículos
diferenciados.
Gráficas de Cruce: La comparación de procesos puede mejorar aún más si se observa el
punto donde cambia el costo total del proceso. En los siguientes gráficos se muestran las
tres alternativas de proceso por separado y en una sola gráfica.

El proceso A tiene el costo más bajo para volúmenes por debajo de V1, el proceso B tiene
el costo más bajo entre V1 y V2, y el proceso C tiene el costo más bajo con volúmenes por
encima de V2.

Análisis y Diseño del Proceso

Cuando se analizan y diseñan procesos de transformación de recursos en bienes y
servicios, surgen preguntas como las siguientes:

★ ¿El proceso está diseñado para lograr una ventaja competitiva en términos de
diferenciación, respuesta o bajo costo?
★ ¿El proceso elimina pasos que no agregan valor?
★ ¿El proceso maximiza el valor para el cliente según lo percibe el cliente?
★ ¿El proceso permitirá obtener pedidos?

25
Algunas herramientas nos ayudan a entender las complejidades del diseño y rediseño del
proceso. Son formas sencillas de hacer que tenga sentido lo que sucede o debe suceder en
un proceso. Las cinco herramientas son: diagramas de flujo, gráfica de la función tiempo,
gráfica del flujo de valor, diagramas del proceso, y diseño preliminar del servicio.

Documentos para la Producción (Página 177 - Heizer y Render)

Una vez que se selecciona y diseña el producto, su producción está apoyada por varios
documentos.
Un dibujo/diagrama de ensamble muestra simplemente una vista del producto
explosionado. Este tipo de dibujo suele ser tridimensional y se conoce como dibujo
isométrico; las ubicaciones relativas de los componentes se dibujan relacionando unas con
otras para mostrar la forma en que se ensambla la unidad.

La gráfica de ensamble muestra en forma esquemática cómo se ensambla el producto.

Muestra componentes fabricados, componentes comprados o una combinación de ambos.
La gráfica de ensamble identifica el punto en la producción en el que los componentes
fluyen a los subensambles y por último al producto final.

26
La hoja de ruta enumera las operaciones (incluyendo ensamble e inspección) necesarias
para producir el componente con los materiales especificados en la lista de materiales. La
hoja de ruta para un artículo tendrá una entrada por cada operación que debe realizarse
sobre dicho artículo. Cuando las hojas de ruta incluyen métodos específicos de operación y
estándares de trabajo, suelen llamarse hojas de proceso
La orden de trabajo es la instrucción de hacer una cantidad dada de un artículo particular,
normalmente de acuerdo con una programación. La nota que escribe un mesero es una
orden de trabajo. La orden de trabajo es un documento más formal que da la autorización
para que se saquen varios medicamentos o artículos del inventario, con la finalidad de
desempeñar diversas funciones y asignar al personal que debe realizar esas funciones.

Las notificaciones de cambio de ingeniería (NCI) modifican algunos aspectos de la

definición o documentación del producto, como un dibujo de ingeniería o una lista de
materiales.

Estos cambios dinámicos en el diseño ha favorecido el desarrollo de una disciplina llamada

administración de la configuración, que se refiere a la identificación, control y
documentación del producto. La administración de la configuración es el sistema mediante
el cual se identifican con exactitud las configuraciones planeadas y los cambios del
producto, y para los cuales se mantiene un control y la responsabilidad del cambio.

Los diagrama de flujo de proceso usan símbolos, tiempo y distancia para proporcionar
una forma objetiva y estructurada sobre cómo analizar y registrar las actividades que
conforman un proceso. Permiten enfocar la atención en las actividades que agregan valor.
La identificación de todas las operaciones que agregan valor (al contrario de la inspección,
el almacenamiento, las demoras y el transporte, que no agregan valor) nos permite
determinar el porcentaje de valor agregado correspondiente a todas las actividades.

El trabajo del administrador de operaciones es reducir el desperdicio e incrementar el

porcentaje de valor agregado.

27
Diseño del Servicio (Página 178 - Heizer y Render)
Las industrias de servicios incluyen bancos, finanzas, seguros, transportes y
comunicaciones. El diseño de servicios es un reto porque a menudo los servicios tienen
características únicas. Una de las razones para que las mejoras en la productividad de los
servicios sean tan pocas es que tanto el diseño como la entrega del servicio incluyen la
interacción con el cliente. Cuando el cliente participa en el proceso de diseño, el proveedor
del servicio puede tener un menú de posibilidades entre las cuales el cliente elige.

Al igual que con los bienes, una gran parte del costo y de la calidad de un servicio se define
en la etapa del diseño. Existen enfoques para el diseño de servicios: Primero, que la
personalización se retrase lo más posible en el proceso; el segundo enfoque es
modularizar el servicio para que la personalización tome la forma de módulos cambiantes;
el tercer enfoque consiste en dividir el servicio en pequeñas partes para identificar aquellas
que pueden ser automatizadas o reducir la interacción con el cliente; un cuarto enfoque
es el momento de la verdad, que es el momento en el que se cumplen, se mejoran o no se
alcanzan las expectativas del cliente.

28
Participación del cliente en el diseño de servicios

Diseño del Proceso de Servicio (Página 270 - Heizer y Render)

Este cuadro proporciona información sobre cómo diseñan los administradores de
operaciones los procesos de servicio para encontrar el mejor nivel de especialización y
enfoque mientras mantienen la necesaria interacción con el cliente y la personalización.

★ En los cuadrantes superiores de servicio masivo y servicio profesional, donde el

Grado de Mano de obra es alto, se espera que el administrador se enfoque de
manera extensa en los recursos humanos. Estos cuadrantes requieren que los
administradores encuentren formas de abordar aspectos únicos que satisfagan a los
clientes y permitan ganar pedidos. Lo anterior suele hacerse con servicios muy
personalizados que requieren gran participación laboral y, por lo tanto, una selección
y capacitación significativas en el área de recursos humanos.

★ Los cuadrantes con baja personalización tienden a (1) estandarizar o restringir

algunas ofertas (restaurantes de comida rápida); (2) automatizar, o (3) eliminar
algunos servicios. La descarga de algunos aspectos del servicio mediante la
automatización y la estandarización puede requerir innovaciones en el diseño del
proceso, inversión de capital y presionar a los administradores de operaciones para
que desarrollen nuevas habilidades en la compra y el mantenimiento de tales
equipos (ej. introducción de los cajeros automáticos).

29
 ★ Como la retroalimentación del cliente es menor en los cuadrantes con baja
personalización, para mantener los estándares de calidad podría ser necesario
ejercer un control estricto.

★ Las operaciones con baja intensidad de la Mano de obra se prestan particularmente

bien para las innovaciones en la tecnología de proceso y en la programación.

Técnicas para mejorar la productividad del servicio (Página 271 - Heizer y Render)
La siguiente tabla muestra algunas técnicas adicionales para innovar el diseño del proceso
en los servicios. Los administradores se enfocan en el diseño de procesos innovadores que
mejoren el servicio.

30
Documentos para los servicios (Página 180 - Heizer y Render)
Por la alta interacción con el cliente en la mayoría de los servicios, los documentos para
mover el producto a la producción son diferentes de los que se emplean en las operaciones
de fabricación de bienes. La documentación para los servicios a menudo toma la forma de
instrucciones explícitas del trabajo que especifican lo que debe ocurrir en el momento de la
verdad.

31
4. TECNOLOGÍA
Automatización

Tipos de Automatización
Los enormes avances en el campo de la automatización industrial han hecho aparecer miles
de máquinas automatizadas, con características diversas.

Aditamentos para Máquina: Se añaden a las máquinas, son por lo general relativamente
económicos, que reducen el esfuerzo humano y el tiempo requerido para realizar una
operación. Estos aditamentos representan la tecnología más antigua en automatización y,
por lo general, están presentes en todos los sistemas de producción.

Máquinas de control numérico: Son máquinas con sistemas de control que leen
instrucciones y las traducen en operaciones de máquina. Se programan a través de una
computadora. Ej: tornos, fresadoras, máquinas para fabricación de llantas, etc.

Robots: Son manipuladores reprogramables, multifuncionales y diseñados para mover

materiales, piezas, herramientas o dispositivos a través de movimientos variables
programados, que tienen algunas características fisiológicas parecidas a las humanas.
Ejemplo: brazos robóticos que sueldan, pintan, ensamblan, etc.

Inspección automatizada del control de calidad: Son máquinas automatizadas que

realizan una parte o la totalidad del proceso de inspección de calidad de los productos. Por
ejemplo: verificaciones de circuitos electrónicos, verificación de funciones dirigidas por
computadoras, medir piezas, si cumplen con la calidad, etc.

Sistemas automáticos de verificación: Tecnologías utilizadas para la adquisición

automática de datos del producto, para su introducción en una computadora. Ejemplos:
sistemas de código de barras, conteo de inventarios, conteo o captura de datos para control
en el piso de planta, etc.

Controles automatizados de los procesos: Sistemas por computadora que reciben datos
sobre el desempeño de los procesos de producción, y envían modificaciones a los ajustes
del proceso en caso de haber desviaciones. Por ej: sistemas de control para máquinas
laminadoras en la manufactura de llantas, etc.

Consideraciones para el Diseño del Producto (Página 167 - Heizer y Render)

Además de la construcción de un sistema y una estructura organizacional efectivos para el
desarrollo del producto, también son importantes varias técnicas para diseñar el producto. A
continuación revisaremos siete de ellas:

1. Diseño robusto: significa que el producto está diseñado para que pequeñas
variaciones en la producción o el ensamble no tengan un efecto adverso en el
producto.

2. Diseño modular: diseño donde las partes o los componentes de un producto se

subdividen en módulos que pueden intercambiarse o reemplazarse con facilidad. Le
dan flexibilidad a los departamentos de producción y marketing.

3. Diseño asistido por computadora (CAD): Uso interactivo de una computadora

para desarrollar y documentar un producto. Los programas de CAD hacen posible
que los diseñadores creen dibujos tridimensionales, pudiendo manipular, analizar y

32
 modificar diseños complejos, ahorrando tiempo y dinero al acortar los ciclos de
desarrollo de los productos. El CAD le permite al diseñador investigar más
alternativas, problemas y peligros potenciales.

4. Manufactura asistida por computadora (CAM): Uso de la tecnología de la

información para dirigir y controlar maquinaria de producción.

5. Tecnología de realidad virtual: Forma de comunicación visual en la cual las

imágenes sustituyen la realidad y, por lo general, permiten al usuario responder en
forma interactiva.

6. Análisis de valor: Revisión de los productos exitosos que se obtienen del proceso
de producción, buscando mejoras que conduzcan a un mejor producto o a una
producción mas economica.

7. Diseños amigables con el ambiente: Una de las actividades del administrador de

operaciones es la mejora de la productividad al mismo tiempo que se entregan
bienes y servicios deseados. Pueden reducir los costos mientras preservan los
recursos. Todo el ciclo de vida del producto —desde el diseño, la producción, y
hasta la destrucción final— proporciona una oportunidad de conservar recursos.

Problemas de Automatización
¿Producción de media, alta o baja tecnología?
Podemos encontrar ejemplos de empresas muy exitosas que utilizan la tecnología manual
más antigua conocida, también podemos encontrar ejemplos de empresas que están
fracasando, a pesar de tener la tecnología más avanzada recientemente:

1. No todos los proyectos de automatización tienen éxito. Las empresas que

lanzan grandes proyectos de automatización pudieran administrar mal la
implementación de la maquinaria automatizada.

2. La automatización no puede compensar una mala administración. Aunque la

implementación de la maquinaria automatizada funcionara bien, la empresa puede
estar mal administrada y fracasará de igual manera.

3. El análisis económico no puede justificar la automatización de algunas

operaciones. El costo de automatizar puede ser mayor al costo de mano de obra
que sustituye.

4. No es técnicamente factible automatizar algunas operaciones.

5. Los proyectos de automatización quizás tengan que esperar para negocios

pequeños y en su etapa inicial. Debido a la escasez de fondos de capital y de
conocimientos técnicos y de ingeniería.

Flexibilidad en la manufactura ¿Trae mejoras?

La flexibilidad en la manufactura es la capacidad de mejorar o mantener la penetración en
el mercado debido a lo siguiente:

1. Los pedidos de los clientes se pueden entregar pronto después de haberlos recibido.
2. La producción se puede desplazar rápidamente de un producto a otro, porque los
clientes pueden pedir lotes relativamente pequeños de diversos modelos de
productos.
3. La capacidad de producción se puede incrementar con rapidez, para responder a las
demandas pico del mercado.

33
 4. Se pueden desarrollar e introducir nuevos productos en la producción con rapidez y
económicamente, en respuesta a las cambiante necesidades del mercado.
5. La flexibilidad en el volumen de producción se obtiene utilizando tiempo extra,
teniendo un inventario adicional de productos terminados, y diseñando los procesos
de producción con velocidades variables de producción o con capacidad
excedente.

La flexibilidad en el producto se puede llevar a cabo con determinadas máquinas o sistemas

de producción:

● Máquinas con N/C.

● Robots programables y reprogramables.
● Inspección automatizada y reprogramables.
● Sistemas automáticos de identificación (AIS).
● Control automático de procesos.
● Sistemas de ensamble automatizados.
● Diseño asistido por computadora y manufactura asistido por computadora
(CAD/CAM).
● Manufactura integra por computadora (CIM).

Administración del cambio tecnológico

Los grandes proyectos de automatización son difíciles y complejos, también tardan más de
lo que se espera originalmente. Para administrar los cambios tecnológicos de forma
correcta se recomienda:

1. Tener un plan maestro para la automatización: El plan deberá indicar cuales son
las operaciones a automatizar, cuando y en qué secuencia se automatizará cada
área del negocio, y cómo tendrá que cambiar la organización y sus productos debido
a la automatización.

2. Reconocer los riesgos de la automatización: Hay peligro de que una nueva

tecnología no pueda protegerse y pase rápidamente a la competencia, y también
que una nueva tecnología de producción no pueda desarrollarse con éxito.

3. Establecer un nuevo departamento de tecnología de la producción: Esta unidad

promoverá la adopción de la nueva tecnología, guiara la educación y capacitación de
los demás, y proporcionará la asistencia para la instalacion e implementacion del
equipo de tecnología avanzada.

4. Asignar tiempo suficiente para la terminación de proyectos de automatización:

Asignar tiempo para aprender como instalar, herramentar, eliminar errores,
programar y de alguna forma dejar una máquina automatizada en su velocidad de
producción.

5. No intentar automatizar todo a la vez: Intentar sincronizar los proyectos de forma

que lo que se aprenda en un proyecto pueda aplicarse en otro. Con la sincronización
de proyectos, los recursos de una organización se pueden enfocar más a uno o dos
proyectos a la vez, incrementando por lo tanto la posibilidad de éxito.

6. Las personas son la clave para que los proyectos de automatización tengan
éxito: Si la automatización se está planeando a nivel estratégico, es fundamental la
capacitación e instrucción de todos dentro de la organización. La participación del
personal debe acompañar los proyectos de automatización. Los sindicatos deben
estar avisados de antemano sobre los puestos que afectará la automatización, ya
sea por despidos, reasignación de trabajadores desplazados o reentrenamientos.

34
 7. Si las empresas se mueven con demasiada lentitud en la adopción de nuevas
tecnologías de producción, pudieran quedarse atrás lo que hará que la
competencia saque ventaja.

Desplazamiento, capacitación y reentrenamiento de los trabajadores

Una consecuencia de la automatización es la eliminación de empleos, teniendo que
transferir a los trabajadores a otros puestos dentro de la empresa, a otros puestos en otras
empresas o se quedan sin trabajo.

Muchas empresas sin embargo, optan por programas de capacitación internos

especializados y el reentrenamiento de sus trabajadores para no tener que despedirlos y
buscar mano de obra ya capacitada. Algunas empresas miden las aptitudes de sus
empleados, sus habilidades técnicas, de liderazgo y adaptabilidad y en base a sus
resultados, son inscriptos en universidades y cursos específicos.

Conforme se intensifique la tecnología en los años venideros, la capacitación y el

reentrenamiento de los empleados se tornará una responsabilidad inevitable y una carga
creciente para las empresas.

Decisión entre Alternativas de Automatización

Los gerentes que toman decisiones de automatización saben que deben considerarse los
siguientes factores:

FACTORES ECONÓMICOS Les permite a los gerentes evaluar el impacto directo de cada
alternativa de automatización sobre la rentabilidad. Aunque el enfoque pudiera ser sobre
flujos de efectivo, costos fijos anuales, costos variables por unidad, costo unitario promedio
de producción o costos totales anuales de producción, la intención es determinar el impacto
sobre la rentabilidad. En este factor se utiliza el análisis de punto de equilibrio y los análisis
financieros.

EFECTOS SOBRE LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO Algunas alternativas requieren

rediseño y especialización del producto, que podrían afectar a las ventas. Aunque algunas
alternativas dan la oportunidad de una mayor diversidad de productos y de un mayor
atractivo para los clientes, el efecto neto de estos cambios sobre la penetración en el
mercado es una medida difícil de obtener.

EFECTO EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO Las tasas de desperdicio, los cambios en la

penetración en el mercado, los costos de producción y otras medidas, representan los
medios para vincular de manera indirecta los cambios en la calidad del producto, resultado
de las alternativas de automatización, con la rentabilidad.

EFECTO SOBRE LA FLEXIBILIDAD EN LA MANUFACTURA Este factor es cada vez más

importante porque los ciclos de vida de los productos se reducen y las organizaciones dan a
los consumidores la oportunidad de ordenar productos con características diseñadas
específicamente para ellos. Las medidas de flexibilidad son difíciles de desarrollar. El costo
de los cambios en máquinas, los costos de mano de obra en tiempo extra y los cambios en
la penetración en el mercado son medidas que pueden utilizarse para evaluar el efecto de
las alternativas de automatización sobre la flexibilidad en la manufactura.

EFECTO EN LAS RELACIONES LABORALES La cantidad de trabajadores que se

despedirá, el monto de capacitación y reentrenamiento requeridos, y la disponibilidad de
trabajadores con las habilidades necesarias para operar el equipo de automatización, son
factores que afectan la elección de las alternativas de automatización.

35
EL TIEMPO REQUERIDO PARA LA IMPLANTACIÓN Las alternativas pueden tener
diferentes necesidades de tiempo para su implementación, ya que cada una tiene niveles de
tecnología diferentes, el personal de la organización puede no estar familiarizado con
determinadas tecnologías o las alternativas requieren diferentes tipos de modificaciones en
el sistema de producción.

EFECTO DE LA IMPLANTACIÓN SOBRE LA PRODUCCIÓN EN MARCHA Es decir,

cuando la automatización va a reemplazar operaciones de producción existentes o si debe
compartir instalaciones con operaciones existentes. Lo cierto es que la producción debe
continuar a pesar de los proyectos de automatización, los productos deben embarcarse y
enviarse a los clientes. Algunas alternativas de automatización afectan menos a las
operaciones en marcha porque son instaladas en ubicaciones diferentes, no interactúan con
los equipos existentes.

MONTO DEL CAPITAL REQUERIDO El capital escaso puede ser una consideración
importante en las decisiones de automatización.

36
4. DISPOSICIÓN FÍSICA (Página 345 - Heizer y Render;
página 257 - Gaither)

La importancia estratégica de las decisiones de la distribución física

Las disposiciones o distribuciones de las instalaciones significa planear la ubicación de
todas las máquinas, servicios, estaciones de trabajo de los empleados, áreas de servicios a
los clientes, áreas de almacenamiento de materiales, servicios sanitarios, comedores,
oficinas, así como los patrones de flujo de los materiales y de las personas alrededor, hacia
dentro y en el interior de los edificios.

Entre los muchos objetivos de las disposiciones físicas de las instalaciones, el foco central
de la mayoría de las disposiciones físicas para manufactura es minimizar, a todo lo largo del
sistema de producción, el costo del procesamiento, del transporte y del almacenamiento de
los materiales.

La disposición de instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la eficiencia

de las operaciones a largo plazo. Para hacer cambios rápidos y sencillos en los modelos de
producto y en las tasas de producción, los administradores de operaciones deben diseñar
flexibilidad en la distribución. Para obtener flexibilidad en la distribución, los administradores
capacitan en forma cruzada a sus trabajadores, dan mantenimiento al equipo, mantienen las
inversiones bajas, colocan las estaciones de trabajo juntas, y utilizan equipo pequeño y
móvil.

Los encargados del diseño de la distribución o disposición deben lograr una buena
distribución que permita:

1. Mayor utilización de espacio, equipo y personas.

2. Mejor flujo de información, materiales y personas.
3. Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras.
4. Mejor interacción con el cliente.
5. Flexibilidad (cualquiera que sea la distribución actual, deberá cambiar).

Manejo de materiales
Los materiales que se utilizan en la manufactura son muchos, materias primas,
componentes comprados, materiales en proceso, productos terminados, materiales de
empaque, suministros para mantenimiento y reparación, y desperdicios y desechos. Estos
materiales varían enormemente en tamaño, forma, propiedades químicas y características
especiales.

El manejo de los materiales es la totalidad de una red de transportación que recibe

materiales, los almacena en inventarios, los mueve de un punto a otro entre puntos de
procesamiento dentro y entre edificios, y finalmente deposita los productos terminados en
transportes que serán entregados a los clientes.

Principios del manejo de materiales

1. Los materiales deben pasar a través de la instalación en patrones de flujo directos,
minimizando los zigzags o los regresos.

2. Los procesos de producción relacionados deben organizarse para conseguir flujos

directos de los materiales.

37
 3. Los dispositivos mecánicos de manejo de materiales deberían diseñarse y
localizarse, y las ubicaciones de almacenamiento de materiales deberían
relacionarse de forma que se minimice el esfuerzo humano consumido al inclinarse,
estirarse, levantarse y caminar.

4. Los materiales pesados o voluminosos deben moverse la menor distancia posible,

por medio de procesos de ubicación que permitan que se utilicen cerca de las áreas
de recepción y embarque.

5. Deben minimizarse la cantidad de veces que tenga que moverse un material.

6. La flexibilidad en los sistemas debe permitir situaciones inesperadas, como la ruptura

del equipo de manejo de materiales, cambios en la tecnología del sistema de
producción y futuras expansiones en la capacidad de producción.

7. En todo momento el equipo móvil debería usarse a plena carga; debería evitarse
recorridos en vacío y cargas parciales.

Tipos de Distribución
★ Distribución de Oficina

La distribución de oficinas requiere el agrupamiento de trabajadores, equipos y espacios

para proporcionar comodidad, seguridad y movimiento de la información. La distinción
principal de este tipo de distribución es la importancia que se le da al flujo de información.

Aunque el movimiento de la información es cada vez más electrónico, la correspondencia

impresa, los contratos, documentos legales, expedientes confidenciales de pacientes,
copias físicas de texto, ilustraciones y diseños siguen teniendo una gran importancia en
muchas oficinas. Por lo tanto, los administradores examinan los patrones de comunicación
electrónica y convencional, las necesidades de separación y otras condiciones que afectan
la efectividad de los empleados. La tecnología, como teléfonos celulares, iPods, aparatos de
fax, internet, computadoras portátiles y agendas electrónicas hace posible una creciente
flexibilidad en la distribución mediante el movimiento electrónico de la información. Las
compañías modernas crean necesidades dinámicas para el espacio y los servicios.

Se suele utilizar la gráfica de relaciones. La siguiente gráfica está preparada para una
oficina de diseñadores de producto, indica que el jefe de marketing debe estar (1) cerca del
área de los diseñadores; (2) menos cerca de las áreas secretarial y de archivo central, y (3)
lejos del centro de fotocopiado o el departamento de contabilidad.

38
 ★ Distribución de Tiendas

La distribución de tiendas minoristas se basa en la idea de que las ventas y la rentabilidad

varían directamente con la exposición de los productos a los clientes. Ciertos estudios
muestran que entre mayor sea la tasa de exposición, mayores serán las ventas y más alto
será el rendimiento sobre la inversión. El administrador de operaciones puede alterar ambos
factores mediante un arreglo global de la tienda y la asignación de espacio a diferentes
productos dentro de ese arreglo.

Hay 5 ideas para determinar el arreglo global de las tiendas:

● Ubicar los artículos con ventas altas en la periferia de la tienda.

● Usar ubicaciones prominentes para los artículos de alto impulso y alto margen de
ganancia.
● Distribuir lo que se conoce en el comercio como “artículos poderosos” en diferentes
partes de la tienda para aumentar la atención hacia otros articulos.
● Usar los finales de pasillo porque tienen un índice alto de exposición.
● Comunicar la misión de la tienda seleccionando cuidadosamente la posición del
departamento más importante.

El objetivo principal de la distribución de tiendas es maximizar la rentabilidad por metro

cuadrado del espacio en piso. Los artículos caros pueden producir ventas grandes en
cuanto al monto de dinero, pero la utilidad por metro cuadrado llega a ser menor. Existen
programas de cómputo que ayuden a medir la rentabilidad de los productos, esta técnica se
la conoce como Administración de la Categoría.

Otro tema importante en este tipo de distribución son las tarifas de inserción, que son las
cuotas que pagan los fabricantes para que sus productos se exhiban en los sectores
principales de la tienda. La competencia por el espacio ha avanzado con los sistemas de
punto de venta y la tecnología del escáner, los cuales mejoran la administración de la
cadena de suministro y el control de inventarios.

★ Distribución de Almacenes y Almacenamiento

El objetivo de la distribución de almacenes es encontrar el intercambio óptimo entre los
costos del manejo y los costos asociados con el espacio de almacén. En consecuencia, la
tarea de la administración es maximizar la utilización del “cubo” total del almacén es decir,
usar todo su volumen mientras mantiene bajos los costos por manejo de materiales.

El costo por manejo de materiales se define como todos los costos relacionados con la
transacción. Comprenden el transporte de entrada, almacenamiento, y transporte de salida

39
de los materiales que se almacenarán. Estos costos incluyen equipo, personal, material,
supervision, seguros y depreciación. Por supuesto, una distribución de almacén efectiva
también minimiza los daños y desperdicios de material dentro del almacén.

Un almacén que guarda pocos artículos permite mayor densidad que uno que almacena
toda una variedad. La administración de almacenes moderna es, en muchos casos, un
procedimiento que utiliza los sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados.

Un componente importante de la distribución de un almacén es la relación que hay entre el

área de recepción y descarga y el área de embarque y carga. El diseño de la instalación
depende del tipo de artículos que se descargan, de dónde se descargan (camiones,
vagones, montacargas, etc.), y del sitio al que se descargan.

Tipos de almacenamiento

Almacenamiento cruzado. El almacenamiento cruzado significa evitar la colocación de

materiales o suministros en el almacén al procesarlos conforme se reciben. En una
instalación de manufactura, el producto se recibe directamente en la línea de ensamble. En
un centro de distribución, las cargas etiquetadas y seleccionadas llegan al muelle de
recepción e inmediatamente se redirigen, lo que evita la recepción formal, el
almacenamiento y registro, y las actividades de pedido-selección. Como estas actividades
no agregan valor al producto, su eliminación significa ahorrar un 100% en costos.

Almacenamiento aleatorio. Los sistemas de identificación automatizada (AIS), casi

siempre en la forma de código de barras, permiten la identificación rápida y precisa de los
artículos. Cuando los sistemas de identificación automatizada se combinan con sistemas
efectivos de información administrativa, los administradores de operaciones conocen la
cantidad y la ubicación de cada unidad. Esta información se utiliza con operadores humanos
o con sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados a fin de cargar unidades
en cualquier parte del almacén en forma aleatoria. Las cantidades y ubicaciones precisas de
los inventarios significan la utilización potencial de toda la instalación debido a que el
espacio no necesita reservarse para ciertas unidades de conservación en almacén o para
familias de parte.

Personalización. Aunque esperamos que los almacenes guarden el menor número de

unidades posible durante el menor tiempo posible, ahora se pide al almacén que
personalice los productos. Los almacenes son lugares donde puede agregarse valor al
producto a través de la personalización. La personalización hecha en los almacenes es una
forma particularmente útil de generar una ventaja competitiva en mercados donde los
productos cambian con rapidez. Por ejemplo, puede instalarse un almacén donde se
ensamblen componentes de computadora, se cargue software, y se realicen reparaciones.
Los almacenes también pueden proporcionar a los comerciantes etiquetado y empaque
personalizado para que los artículos lleguen listos para su exhibición.

40
 ★ Distribución de posición fija

En la distribución de posición fija, el proyecto permanece en un lugar y los trabajadores y el

equipo llegan a esa área de trabajo. Ejemplos de este tipo de proyecto son un barco, una
carretera, un puente, una casa y una mesa de operaciones en un quirófano. Las técnicas
para enfrentar los problemas de distribución de posición fija no están bien desarrolladas y se
complican por tres factores. Primero, existe un espacio limitado en casi todos los sitios.
Segundo, en las diferentes etapas de un proyecto se necesitan distintos materiales; por lo
tanto, artículos distintos se vuelven críticos a medida que el proyecto avanza. Tercero, el
volumen de los materiales necesarios es dinámico. Por ejemplo, la tasa de uso de paneles
de acero para construir el casco de un barco cambia al avanzar el proyecto.

Cuando no se puede solucionar estos problemas de distribución de posición fija en el sitio,

una estrategia alternativa consiste en completar una parte sustancial del proyecto fuera del
lugar.

★ Distribución orientada al Proceso

Una distribución orientada al proceso puede manejar en forma simultánea una amplia
variedad de productos o servicios. Es la forma tradicional de apoyar una estrategia de
diferenciación del producto. Resulta más eficiente cuando se elaboran productos con
distintos requerimientos o cuando se manejan clientes, pacientes o consumidores con
distintas necesidades. Por lo general, una distribución orientada al proceso es la estrategia
de bajo volumen y alta variedad. En este entorno de taller de trabajo, cada producto o cada
pequeño grupo de productos pasa una secuencia de operaciones distinta. Un producto o
pedido pequeño se fabrica llevándolo de un departamento a otro en la secuencia requerida
para ese producto. Un buen ejemplo de la distribución orientada al proceso es un hospital o
una clínica.

Una gran ventaja de la distribución orientada al proceso es su flexibilidad para la asignación

de equipo y mano de obra. Es conveniente para manejar la manufactura de partes en lotes
pequeños, o lotes de trabajo, así como para la producción de una amplia variedad de
partes en diferentes tamaños o formas.

La desventaja de esta distribución es el uso continuo del equipo, el cual requiere además
una mano de obra calificada y grandes inventarios de trabajo en proceso.

★ Distribución de Célula de Trabajo

41
Una célula de trabajo reorganiza personas y máquinas, que generalmente estarían
dispersas en diferentes departamentos, en un grupo para que se enfoque en la fabricación
de un solo producto o de un grupo de productos similares. En un entorno de manufactura, la
tecnología de grupos identifica productos con características similares y permite que se
procesen en una célula de trabajo particular.

Las ventajas de las células de trabajo son:

● Reducción del inventario de trabajo en proceso porque la célula de trabajo se

establece para proporcionar flujo de una pieza de máquina a máquina.

● Menos espacio de piso en la planta porque se necesita menos espacio entre las
máquinas para acomodar el inventario de trabajo en proceso.

● Reducción de inventarios de materia prima y productos terminados porque con

menos trabajo en proceso se agiliza el movimiento de materiales a través de la
célula de trabajo.

● Reducción del costo por mano de obra directa debido a una mejor comunicación
entre empleados, a un mejor flujo de materiales, y a una programación mejorada.

● Aumento del sentido de participación del empleado en la organización y el producto.

● Mayor utilización de equipo y maquinaria debido a una mejor programación y al más

rápido flujo de materiales.

● Reducción de la inversión en maquinaria y equipo ya que una buena utilización de

las instalaciones disminuye el número de máquinas, equipo y herramientas
necesarias.

42
 ★ Distribución repetitiva y orientada al Producto

Las distribuciones orientadas al producto se organizan alrededor de productos o familias de

producto similares de alto volumen y baja variedad. La producción repetitiva y la producción
continua usan distribuciones orientadas al producto. Los supuestos son que:

1. El volumen es adecuado para la utilización exhaustiva del equipo.

2. La demanda del producto es lo suficientemente estable como para justificar una gran
inversión en equipo especializado.
3. El producto es estandarizado o se acerca a una fase de su ciclo de vida que justifica
la inversión en equipo especializado.
4. El suministro de materias primas y componentes es adecuado y de calidad uniforme
(apropiadamente estandarizado) para asegurar que funcionará con el equipo
especializado.

Los dos tipos de distribución orientada al producto son las líneas de fabricación y de
ensamble. En la línea de fabricación se construyen componentes, como llantas de
automóvil o partes metálicas para refrigeradores, en una serie de máquinas. En la línea de
ensamble se colocan las partes fabricadas juntas en una serie de estaciones de trabajo.

Ambos son procesos repetitivos y en los dos casos la línea debe estar “balanceada”: es
decir, el tiempo que lleva realizar una tarea en una máquina debe ser igual o “estar
balanceado” con el tiempo que lleva realizar el trabajo en la siguiente máquina de la línea de
fabricación, de igual modo que el tiempo que requiere un empleado en una estación de
trabajo de la línea de ensamble debe estar “balanceado” con el tiempo que requiere el
empleado que le sigue en la siguiente estación de trabajo. Los mismos aspectos surgen
cuando se diseñan las “líneas de desensamble” para los deshuesaderos y los fabricantes de
automóviles.

Las líneas de fabricación tienden a seguir el paso de las máquinas y requieren cambios
mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. Por otro lado, las líneas de ensamble
tienden a seguir el paso de las tareas asignadas a los individuos o a las estaciones de
trabajo.

La meta de la administración es crear un flujo continuo a lo largo de la línea de ensamble

con un mínimo de tiempo ocioso en cada estación de trabajo. Una línea de ensamble bien
balanceada tiene la ventaja de poseer una alta utilización del personal y de las
instalaciones, así como equidad en la carga del trabajo asignado a los empleados. El
término más común para describir este proceso es balanceo de la línea de ensamble. De
hecho, el objetivo de la distribución orientada al producto es minimizar el desbalance en la
línea de fabricación o de ensamble.

Las ventajas principales de la distribución orientada al producto son:

● El bajo costo variable por unidad usualmente asociado con los productos
estandarizados de alto volumen.
● Bajos costos por manejo de materiales.
● La reducción de inventarios de trabajo en proceso.
● Facilidad de capacitación y supervisión.
● Volumen de producción rápida a través de las instalaciones.

Las desventajas de la distribución orientada al producto son:

43
 ● Se requiere un alto volumen debido a la gran inversión necesaria para establecer el
proceso.
● Cuando se detiene el proceso en cualquier parte se detiene toda la operación.
● Falta de flexibilidad cuando se maneja una variedad de productos o tasas de
producción

44
5. ESTRATEGIA DE UBICACIÓN (Página 315 -
Heizer y Render)

Estrategia de Localización
Las decisiones de localización tienen un fuerte impacto sobre los costos fijos y variables,
impuestos, materia prima, salarios, rentas, en el riesgo y las utilidades globales de la
empresa. Pueden representar hasta un 25% del precio de venta del producto.

En las decisiones de localización industrial se prioriza la minimización de los costos, en

cambio, en una empresa de servicio se busca maximizar el beneficio de la ubicación.

Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente porque
la demanda ha superado la capacidad actual de la planta, para mejorar la productividad
laboral, el tipo de cambio, los costos o las actitudes locales. Algunas reubican sus
instalaciones de manufactura o servicios debido a cambios demográficos o en la demanda
del consumidor.

Las alternativas de localización incluyen (1) expandir una instalación existente en lugar de
moverla; (2) mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algún otro
lugar, o (3) cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localización.

Localización y Costos: Debido a que la localización es un factor significativo del costo y

del ingreso, con frecuencia tiene el poder de constituir o romper la estrategia de negocios de
una compañía. En necesario invertir tiempo para determinar la localización óptima de las
instalaciones.

Localización e Innovación: Los criterios de localización pueden influir sobre los costos de
inversión en creatividad, innovación, e investigación y desarrollo, siendo éstos aspectos
cruciales para la estrategia de operaciones.

Factores que afectan las decisiones de localización

La selección de la localización de una instalación resulta cada vez más compleja por la
globalización de los mercados. La globalización ha tenido lugar por el desarrollo de:

1. Economías de mercado
2. Mejores comunicaciones internacionales
3. Viajes y embarques más rápidos y confiables
4. Facilidad de flujo de capital entre países
5. Grandes diferencias en los costos de mano de obra.

Muchas compañías ahora consideran la posibilidad de abrir nuevas oficinas, fábricas,

tiendas al menudeo o bancos fuera de sus países de origen.

★ Decisión de país

Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar cuáles son, de acuerdo con la
organización, los factores críticos de éxito (FCE) necesarios para alcanzar una ventaja
competitiva:

● Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes hacia los nuevos negocios, e

incentivos.
● Aspectos culturales y económicos.
● Localización de los mercados.

45
 ● Disponibilidad de mano de obra, actitudes, productividad y costos.
● Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía.
● Tipo de cambio y riesgos en las tasas de cambio.

★ Decisión de región o comunidad

Una vez que la empresa decide qué país es mejor para su localización, se enfoca en una
región y una comunidad del país seleccionado. Factores a considerar:

● Deseos de la corporación.
● Atractivos regionales (cultura, impuestos, clima, etc.)
● Disponibilidad de mano de obra, costos y actitudes hacia los sindicatos.
● Costos y disponibilidad de servicios públicos (luz, gas, agua).
● Regulaciones ambientales de la provincia y la localidad.
● Incentivos gubernamentales y políticas fiscales.
● Proximidad de las materias primas y de los clientes.
● Costos de terrenos y construcción.
● Calidad de vida en la comunidad (Nivel de educación, costo de vida, cuidado de la
salud, actividades deportivas y culturales, transporte, vivienda, entretenimiento,
instalaciones religiosas).

★ Decisiones del lugar

El paso final es la elección de un sitio específico dentro de una comunidad. La compañía

debe elegir el lugar más adecuado en cuanto a embarque y recepción, zonificación,
servicios públicos, tamaño y costo. Factores:

● Costo y tamaño del lugar (incluye terreno, expansión, estacionamiento)

● Sistemas aéreos, ferroviarios, de carreteras y fluviales.
● Restricciones de zonificación.
● Proximidad de los servicios y suministros necesarios.
● Aspectos de impacto ambiental.

Métodos para evaluar la alternativa de localización

Método de calificación de factores
Este método le proporciona objetividad al proceso de identificación de factores difíciles de
evaluar (los mencionados en el punto anterior), que van desde la educación hasta la
recreación y las habilidades laborales.
El método de calificación de factores consta de seis pasos:
1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de
éxito (FCE).
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en relación a los
objetivos de la empresa.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 100 puntos).
4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando la
escala del paso 3.
5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada
localización.
6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje, considerando
también los resultados de los enfoques cuantitativos.

Los pesos usados en la ponderación de factores pueden ser subjetivos y, por ende, los
resultados del modelo pueden no ser exactos aun cuando se trate de una aproximación
cuantitativa.

46
Ejemplo:

Análisis del punto de equilibrio de la localización

El análisis del punto de equilibrio de la localización es el uso del análisis de costo-volumen
para hacer una comparación económica de las alternativas de localización. Al identificar los
costos fijos y costos variables y graficarlos para cada localización, podemos determinar cuál
proporciona el menor costo. Se realiza en forma gráfica o matemática. El enfoque gráfico
tiene la ventaja de dar un intervalo del volumen para el que es preferible cada localización.
Los tres pasos para efectuar el análisis del punto de equilibrio son los siguientes:
1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización.
2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el
volumen anual en el eje horizontal.
3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para el volumen de
producción esperado.

Ejemplo:

47
48
Método del centro de gravedad
El método del centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para encontrar la
mejor localización para establecer un centro de distribución que provea de materiales a
varias tiendas o áreas, buscando minimizar los costos de distribución. Este método toma en
cuenta la ubicación de los mercados, el volumen de productos que se embarca a esos
mercados y los costos de embarque.
El primer paso consiste en colocar las localizaciones en un sistema de coordenadas. El
origen del sistema de coordenadas y la escala son arbitrarios, siempre y cuando las
distancias relativas se representen de manera correcta. Esto se hace colocando una
cuadrícula sobre un mapa común.
El centro de gravedad se determina mediante las siguientes ecuaciones:

Observe que las ecuaciones incluyen el término Qi, que es la cantidad de suministros
transferidos hacia o desde la localización i. Como el número de contenedores enviados
cada mes afecta el costo, la distancia por sí sola podría no ser el criterio principal a tomar
en cuenta. El método del centro de gravedad supone que el costo es directamente
proporcional tanto a la distancia como al volumen enviado. La localización ideal es aquella
que minimiza la distancia ponderada entre el almacén y sus tiendas al menudeo, donde la
distancia se pondera de acuerdo con el número de contenedores enviados.

Ejemplo:

49
50
Estrategias de localización para los servicios
El enfoque en el sector servicios está en maximizar ingresos. Esto se debe a que los costos
fijos de las empresas de manufactura tienden a variar de manera sustancial entre
localizaciones, mientras que las empresas de servicio tienden a encontrar que la
localización tiene mayor impacto en el ingreso que en el costo. Por lo tanto, para la empresa
de servicios, una localización específica suele influir más en su ingreso que en su costo.
A menudo es deseable ubicarse cerca de la competencia; las grandes tiendas
departamentales, zapaterías, restaurantes de comida rápida, etc. suelen atraer más
compradores cuando hay competidores cercanos.
El objetivo principal de la localización en las empresas de servicios debe ser determinar el
volumen de negocios y el ingreso.
Existen ocho componentes importantes de volumen e ingreso para la empresa de servicios:
1. Poder de compra del área de origen del cliente.
2. Compatibilidad del servicio y de la imagen, con la demografía del área de origen del
cliente.
3. Competencia en el área.
4. Calidad de la competencia.
5. Unicidad de las localizaciones de la empresa y los competidores.
6. Cualidades físicas de las instalaciones y los negocios vecinos.
7. Políticas de operación de la empresa.
8. Calidad de la administración.

51
Las técnicas empleadas en el sector servicios incluyen análisis de correlación, densidad de
tráfico, análisis demográfico, análisis del poder adquisitivo, el método de calificación de
factores, el método del centro de gravedad, y sistemas de información geográfica.

Métodos para evaluar Alternativas de Localización

Se utilizan cuatro métodos principales para resolver problemas de localización: método de
calificación de factores, análisis del punto de equilibrio de la localización, método del centro
de gravedad, y modelo de transporte.

52
5. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD (Página
287 - Heizer y Render)

Capacidad

La capacidad es el “volumen de producción” (throughput) o número de unidades que puede

alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico de
tiempo.

La determinación del tamaño de las instalaciones, con el objetivo de alcanzar altos niveles
de utilización y un elevado rendimiento sobre la inversión, resulta crítica. Si la instalación es
demasiado grande, algunas de sus partes estarán ociosas y agregarán costos a la
producción existente. Si la instalación es demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá
mercados completos.

Tipos de planeación en un horizonte de tiempo

La capacidad a largo plazo (mayor a 1 año) es una función de agregar instalaciones y
equipos que tienen un tiempo de entrega largo.

En el plazo intermedio (3 a 18 meses) podemos agregar equipo, personal y turnos;

podemos subcontratar, y almacenar o utilizar el inventario. Ésta es la tarea de la
planeación agregada.

En el corto plazo (por lo general hasta 3 meses), la mayor preocupación consiste

en programar los trabajos y las personas, así como asignar maquinaria. En el corto plazo es
difícil modificar la capacidad; se usa la capacidad que ya existe.

Capacidad de diseño

Es la producción teórica máxima de un sistema en un periodo dado bajo condiciones

ideales. Para muchas compañías, cuando las unidades producidas son relativamente
homogéneas, medir la capacidad resulta sencillo: es el número máximo de unidades
producidas en un tiempo específico. Sin embargo, para otras organizaciones con líneas de
productos más diversificados, determinar la capacidad puede ser más difícil. En este caso,
la capacidad puede ser medida en términos de medidas de insumos. Un despacho de
abogados puede expresar su capacidad en términos del número de abogados empleados.

53
Capacidad Efectiva

La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor que la
capacidad de diseño. La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera
alcanzar dadas las restricciones operativas actuales. A menudo la capacidad efectiva es
menor que la capacidad diseñada debido a que la instalación puede haber sido diseñada
para una versión anterior del producto o para una mezcla de productos diferente que la que
se produce actualmente.

Las dos medidas del desempeño del sistema son particularmente útiles: la utilización y la
eficiencia.

La utilización es simplemente el porcentaje de la capacidad de diseño que realmente se

logra.

Utilización = Producción real/Capacidad de diseño

La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.

Eficiencia = Producción real/Capacidad efectiva.

Capacidad y estrategia

Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misión y la estrategia de la

organización. Las inversiones no deben realizarse como gastos aislados, sino como parte
de un plan coordinado para colocar a la empresa en una posición ventajosa. Las preguntas
que deben hacerse son: ¿estas inversiones nos permitirán ganar clientes en algún
momento?, y ¿qué ventajas competitivas (como flexibilidad del proceso, velocidad de
entrega, mejoramiento de la calidad, etc.) obtendremos?

El cambio en la capacidad tendrá implicaciones en las ventas y en el flujo de efectivo, de la

misma forma que tiene implicaciones en la calidad, la cadena de suministro, los recursos
humanos y el mantenimiento. Todo esto debe tomarse en cuenta.

Consideraciones de la capacidad:

1. Pronosticar la demanda con exactitud Un pronóstico preciso resulta esencial para

tomar una decisión sobre la capacidad. Cualquiera que sea el nuevo producto, se
deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La
administración debe saber cuáles productos se están agregando y cuáles
descontinuando, así como sus volúmen es esperados.

2. Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad El número de

alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se establece el volumen,
las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el análisis de costo, los
recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad. La tecnología puede
dictar el incremento en la capacidad, los administradores de operaciones son
responsables de la tecnología y del aumento correcto de la capacidad.

3. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen) La tecnología y los

incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación. Un
motel al borde de la carretera puede requerir 50 habitaciones para ser viable. Si es
más pequeño, el costo fijo resulta excesivo; si es más grande, la instalación se

54
 vuelve más de lo que un solo gerente puede supervisar. Este aspecto se conoce
como economías y deseconomías de escala.

4. Construir para el cambio: En nuestro acelerado mundo el cambio es inevitable, por

lo que los administradores de operaciones integran la flexibilidad a las instalaciones
y al equipo.

Manejo de la demanda

Aún teniendo un buen pronóstico e instalaciones construidas de acuerdo con éste, puede
haber una correspondencia deficiente entre la demanda real y la capacidad disponible. Una
correspondencia deficiente significa que la demanda supera a la capacidad o que la
capacidad excede a la demanda. Sin embargo, en ambos casos las empresas tienen
alternativas.

★ La demanda excede a la capacidad Cuando la demanda excede a la capacidad, la

empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con el simple aumento de los
precios, programando tiempos de entrega más largos (lo cual podría ser inevitable),
y desestimulando otros negocios redituables marginalmente.

★ La capacidad excede a la demanda Cuando la capacidad excede a la demanda, la

empresa puede desear estimular la demanda mediante reducciones de precio o
mercadotecnia agresiva, o puede adaptarse al mercado a través de cambios en el
producto.

★ Ajuste a las demandas estacionales Un patrón estacional o cíclico de demanda

representa otro reto para la capacidad. En estos casos, la administración encuentra
útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios es decir,
productos para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el otro.

Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda

1. Cambios en el personal, aumentar o disminuir el número de empleados o turnos.

2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o rentar el equipo
existente).
3. Mejora de los procesos para aumentar la producción.
4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.
5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera las
cambiantes preferencias de producto.
6. Cierre de instalaciones.

6. RECURSOS HUMANOS
Estrategias de Recursos Humanos para la Ventaja Competitiva
El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y diseñar
los trabajos con el propósito de emplear a las personas de manera efectiva y eficiente.
Cuando nos enfocamos en una estrategia de recursos humanos, queremos asegurarnos de
que las personas:

55
 1. Sean empleadas de manera eficiente dentro de las restricciones de otras decisiones
de administración de operaciones.

2. Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmósfera de

compromiso y confianza mutuos. Por calidad de vida razonable en el trabajo
entendemos un trabajo que no sólo es razonablemente seguro y tiene un pago
equitativo, sino que también satisface un nivel apropiado de requerimientos físicos y
psicológicos. El compromiso mutuo se refiere a que ambos, administración y
empleado, se esfuerzan por cumplir objetivos comunes. La confianza mutua se
refleja en políticas laborales razonables y documentadas que se implementan con
honestidad y justicia para satisfacción de la administración y el empleado. Cuando la
administración tiene un respeto genuino por sus empleados y sus contribuciones a la
empresa, no resulta particularmente difícil establecer una calidad de vida razonable
en el trabajo y confianza mutua.

Restricciones sobre la estrategia de recursos humanos

Muchas decisiones tomadas acerca de las personas están limitadas por otras decisiones. El
administrador de operaciones efectivo entiende cómo se combinan las decisiones para
restringir la estrategia de recursos humanos.

Los intercambios necesarios para lograr una calidad de vida tolerable en el trabajo son
difíciles. El administrador efectivo considera tales decisiones en forma simultánea. El
resultado es un sistema efectivo y eficiente que mejora el desempeño individual y de equipo
a través de un diseño de trabajo óptimo.

Una vez reconocidas las restricciones impuestas sobre la estrategia de recursos humanos,
estudiaremos tres áreas de decisión distintas de dicha estrategia: planeación del trabajo,
diseño del trabajo, y estándares de mano de obra.

56
Planeación de la mano de obra
La planeación de la mano de obra determina las políticas de personal que tratan acerca de
la estabilidad laboral; los programas de trabajo y, las reglas del trabajo.

Políticas de estabilidad laboral

La estabilidad laboral trata con el número de empleados que la organización mantiene en un

momento dado. Existen dos políticas muy básicas para manejar la estabilidad:

★ Seguir la demanda con exactitud Al seguir la demanda con exactitud los costos
directos de mano de obra están ligados a la producción, pero se incurre en otros
costos como costos de contratación y despido; seguros de desempleo, y premios al
salario para motivar al personal a aceptar un empleo inestable. Esta política tiende a
tratar a la mano de obra como un costo variable.

★ Mantener el empleo constante Al mantener constante el nivel de empleo se retiene

una fuerza de trabajo capacitada y se conservan al mínimo los costos de
contratación, despido y desempleo. Sin embargo, cuando el empleo se mantiene
constante, los empleados pueden no utilizarse por completo cuando la demanda es
baja, y la empresa puede no contar con los recursos humanos suficientes cuando la
demanda suba. Esta política tiende a considerar a la mano de obra como un costo
fijo.

Programas de trabajo

Una variación popular actualmente es un horario de trabajo llamado tiempo flexible. El

tiempo flexible permite que los empleados determinen, dentro de ciertos límites, sus
propios horarios. Esta política le da al empleado más autonomía e independencia. Algunas
empresas encuentran en el tiempo flexible una prestación adicional de bajo costo que
mejora la satisfacción laboral. El problema consiste en que gran parte de la producción
requiere de un equipo de trabajo completo para que las operaciones sean eficientes, una
máquina que requiere ser operada por tres personas no funcionaría si sólo dos están
presentes.

Otra posibilidad es la semana de trabajo flexible. Este plan a menudo implica trabajar
menos días más largos, por ejemplo, cuatro días de 10 horas de trabajo. Estos programas
son viables para muchas funciones de operación siempre y cuando se ajusten a los horarios
de proveedores y clientes. Las semanas de trabajo comprimidas se acostumbran en las
estaciones de bomberos y en los departamentos de servicios públicos, donde las tareas
físicas son mínimas pero se desea una cobertura de 24 horas.

Otra alternativa consiste en jornadas de trabajo más cortas en lugar de más largas. Con
frecuencia, este plan hace que los empleados pasen a un estatus de tiempo parcial. Esta
posibilidad es particularmente atractiva para las industrias de servicios, donde se requiere
más personal cuando aumenta la carga de trabajo. Los bancos y restaurantes suelen
contratar empleados de tiempo parcial. Asimismo, muchas empresas reducen sus costos de
mano de obra al reducir las prestaciones para los empleados de tiempo parcial.

Clasificaciones del trabajo y reglas laborales

Muchas organizaciones aplican clasificaciones del trabajo y reglas laborales estrictas que
especifican quién puede hacer qué, cuándo lo puede, hacer y bajo qué condiciones, a
menudo como resultado de la presión sindical. Estas clasificaciones y reglas del trabajo
restringen la flexibilidad de los empleados en el trabajo lo que, a su vez, reduce la

57
flexibilidad de la función de operaciones. Crear un buen ánimo y cumplir con los
requerimientos de personal para efectuar una operación eficiente y sensible es más fácil
cuando la administración tiene menos clasificaciones del trabajo y menos restricciones por
reglas laborales. Si la estrategia es lograr una ventaja competitiva mediante una respuesta
rápida al cliente, una fuerza de trabajo flexible puede ser un requisito previo.

Diseño del Trabajo

El diseño del trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un individuo o un
grupo. Examinamos cinco componentes del diseño del trabajo.

★ Especialización del trabajo

Smith sugirió la división del trabajo, también conocida como especialización del trabajo (o
especialización de la mano de obra), esta ayudaría a reducir los costos de mano de obra.
Esto puede lograrse de varias maneras:

1. Desarrollo de destrezas y aprendizaje más rápido de los empleados debido a la

repetición.
2. Menos pérdida de tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de
herramientas.
3. Desarrollo de herramientas especializadas y reducción de la inversión porque cada
empleado sólo tiene unas cuantas herramientas necesarias para efectuar una tarea
particular.

Desde el punto de vista del administrador, una limitación importante de los trabajos
especializados es que no captan el desempeño total de la persona. La especialización del
trabajo tiende a aprovechar sólo las habilidades manuales del trabajador. En una sociedad
sofisticada que se basa cada vez más en el conocimiento, los administradores preferirían
que la mente del trabajador también participara en sus tareas.

★ Expansión del trabajo

En años recientes, se ha hecho un esfuerzo para mejorar la calidad de vida en el trabajo

pasando de la especialización laboral a un diseño de trabajo más variado. Este esfuerzo se
basa en la teoría de que la variedad “mejora” el trabajo y, por lo tanto, el empleado disfruta
de una mejor calidad de vida en el trabajo. Así, esta flexibilidad beneficia al empleado y a la
organización.

Los trabajos pueden modificarse en una variedad de formas. El primer enfoque es la

ampliación del trabajo, que ocurre cuando se agregan tareas que requieren casi el mismo
nivel de habilidad respecto al trabajo existente, implica una ampliación horizontal. La
rotación del trabajo es una versión de la ampliación del trabajo que sucede cuando se
permite al empleado pasar de un trabajo especializado a otro. Con esto se añade variedad a
la perspectiva del empleado sobre el trabajo.

Otro enfoque es el enriquecimiento del trabajo, el cual agrega al trabajo más

responsabilidad, la cual incluye parte de la planeación y del control necesarios para la
realización del trabajo; implica de una expansión vertical. Una extensión popular del
enriquecimiento del trabajo es la delegación de autoridad en el empleado, es la
ampliación de las tareas del empleado de manera que la responsabilidad y la autoridad
agregadas se lleven al nivel más bajo posible en la organización; incluyendo quizá hasta
planeación, calidad, compras y contratación. La delegación de autoridad ayuda a que los
empleados se “conviertan en dueños” de su trabajo para que desarrollen un interés personal
en mejorar su desempeño.

58
 ★ Componentes psicológicos en el diseño del trabajo

Una estrategia de recursos humanos eficaz también requiere la consideración de los

componentes psicológicos en el diseño del trabajo. Estos componentes se enfocan en cómo
diseñar trabajos que cumplan ciertos requerimientos psicológicos mínimos.

Los estudios de Hawthorne introdujeron la psicología al lugar de trabajo, descubriendo la

existencia de un sistema social dinámico dentro de la empresa y que los distintos papeles
desempeñados por los empleados son muy importantes.

Asimismo, se encontró que las diferencias individuales pueden ser dominantes en cuanto a
lo que el empleado espera del trabajo y a lo que piensa que debe ser su contribución al
trabajo.

Hackman y Oldham sugieren que los trabajos deben comprender cinco características:

● Que los trabajadores deban emplear una variedad de habilidades y talentos.

● Identidad de trabajo que el empleado perciba el trabajo como un todo, pudiendo
reconocer un principio y un final.
● Significado del trabajo que el empleado sienta que su trabajo tiene un impacto en las
demás tareas de la organización y en la sociedad.
● Autonomía que le ofrezca libertad, independencia y discreción al empleado.
● Retroalimentación que le proporcione información clara y precisa al trabajador sobre
su desempeño en las tareas realizadas.

★ Equipos autodirigidos

Muchas organizaciones de clase mundial han adoptado los equipos para fomentar la
confianza y el compromiso mutuo, y para proporcionar las características centrales del
trabajo. Uno de los conceptos de equipo más notables es el de equipo autodirigido, un
grupo de individuos en quienes se ha delegado autoridad y que trabajan juntos para lograr
una meta común. o para alcanzar objetivos de largo o corto plazos.

Los equipos son efectivos principalmente porque es fácil que deleguen autoridad en los
empleados, aseguren las características centrales del trabajo, y satisfagan muchas de las
necesidades psicológicas de los miembros individuales del equipo.

Para maximizar la efectividad del equipo los administradores deben hacer mucho más que
formar los “equipos”.

59
 ● Se aseguran de que pertenezcan al equipo quienes tengan una contribución
legítima.
● Proporcionan el apoyo de la administración.
● Aseguran la capacitación necesaria.
● Aclaran los objetivos y metas.

Los equipos exitosos deben recibir también recompensas tanto financieras como no
financieras. Por último, los supervisores deben liberar algo de su control y aprender a
aceptar responsabilidades de trabajo diferentes.

★ Limitaciones en la expansión del trabajo

Los diseños que amplían y enriquecen el trabajo, delegan autoridad y usan equipos tiene
las siguientes limitaciones:
Mayor costo de capital: La expansión del trabajo puede requerir instalaciones más costosas
que las que tienen una distribución convencional.
Diferencias individuales: Algunos empleados optan por elegir los trabajos menos
complicados.
Tasas salariales más altas: Los trabajos ampliados pueden requerir salarios más altos que
los trabajos no expandidos.
Fuerza de trabajo más pequeña: Debido a que los trabajos ampliados requieren más
habilidades y la aceptación de más responsabilidad, los requerimientos del trabajo se
incrementan.
Costos de capacitación más altos: La expansión del trabajo requiere capacitación y
capacitación cruzada, incrementandose el presupuesto en esta temática.

★ Sistemas de motivación e incentivos

Además de los componentes psicológicos que contribuyen a la motivación y satisfacción en
el trabajo, existen recompensas monetarias como los bonos, reparto de utilidades,
ganancias compartidas y sistemas de incentivos que sirven como un motivador para los
empleados.
Los bonos, usualmente en efectivo o en acciones, suelen usarse a nivel ejecutivo para
recompensar a la administración. Los sistemas de reparto de utilidades proporcionan una
parte de las utilidades para distribuirla entre los empleados. Mediante el plan de ganancias

60
compartidas se recompensa a los empleados por las mejoras logradas en el desempeño de
la organización.
Los sistemas de incentivos monetarios basados en la productividad individual o grupal se
emplean en varios tipos de empresas, buscando que la producción de cada empleado o
equipo alcance o supere un estándar predeterminado, produciendo una mayor cantidad de
piezas o productos en un menor tiempo. Los premios, reconocimientos y otro tipo de
beneficios como el horario de trabajo favorito pueden resultar efectivos.
Con el creciente uso de los equipos de trabajo se han desarrollado sistemas de pagos
basados en el conocimiento y habilidades demostradas por los miembros del mismo que
amplían el alcance de su trabajo. Estos sistemas de pagos tienen tres dimensiones: las
habilidades horizontales, que reflejan la variedad de tareas que el empleado es capaz de
realizar; las habilidades verticales, que reflejan los aspectos de planeación y control del
trabajo; y la profundidad de las habilidades, que refleja calidad y productividad.
El tercer requisito para desarrollar una estrategia de recursos humanos efectiva es el
establecimiento de los estándares de mano de obra.

Estándares de Mano de Obra y Medición del Trabajo

Los estándares de mano de obra surgieron en el siglo XX con F. Taylor y Frank y Lillian
Gilbreth, cuando el trabajo que predominaba era manual y el contenido de mano de obra
resultante de los productos era alto. No se estudiaba el bienestar y el esfuerzo humano de
los trabajadores y no había una jornada laboral justa de 8 hs como actualmente.

En la actualidad, los costos por mano de obra constituyen un 10% de las ventas y los
estándares de mano de obra tienen un papel destacado en las organizaciones. Con
frecuencia son el punto inicial para establecer los requerimientos de personal.

La administración de operaciones efectiva requiere estándares significativos que ayuden a

una empresa a determinar:

★ El contenido de mano de obra de los artículos producidos, el costo por mano de

obra.
★ Las necesidades de personal, cuántas personas se necesitan para alcanzar la
producción requerida.
★ El costo y el tiempo estimados antes de la producción, para ayudar a tomar varias
decisiones, desde la estimación del costo hasta decisiones acerca de hacer o
comprar.
★ El tamaño de los equipos de trabajo y el balanceo del trabajo, quién hace qué en
una actividad de grupo o en una línea de ensamble.
★ La producción esperada, de manera que tanto el administrador como el trabajador
sepan lo que constituye un día de trabajo justo.
★ Las bases para los planes salario-incentivos, que proporcionan un incentivo
razonable.
★ La eficiencia de los empleados y la supervisión, es necesario un estándar contra el
cual determinar la eficiencia.

Los estándares de mano de obra establecidos adecuadamente representan la cantidad de

tiempo que debe tomar al trabajador promedio realizar las actividades específicas de la
tarea en condiciones normales. Los estándares de mano de obra se establecen de cuatro
maneras: experiencia histórica; estudios de tiempo; estándares de tiempo predeterminado;
muestreo del trabajo.

61
Experiencia histórica

Los estándares de mano de obra se pueden estimar con base en la experiencia histórica es
decir, cuántas horas de trabajo se requirieron para ejecutar una tarea la última vez que se
realizó. Los estándares históricos tienen la ventaja de ser relativamente fáciles y
económicos de obtener. Por lo general, se toman de las tarjetas de entrada y salida de los
trabajadores o de los registros de producción. Sin embargo, no son objetivos y no
conocemos su precisión, si representan un ritmo de trabajo razonable o deficiente o si
incluyen eventos inusuales. Debido a que estas variables son desconocidas su uso no es
recomendable.

Estudios de tiempo

El procedimiento de un estudio de tiempo implica medir el tiempo de una muestra del

desempeño de un trabajador y usarlo para establecer un estándar.

Estándares de Tiempo Predeterminados

Los estándares de tiempo predeterminados dividen el trabajo manual en pequeños

elementos básicos que ya cuentan con tiempos establecidos (con base en muestras muy
grandes de trabajadores). Para estimar el tiempo de una tarea en particular, se suman todos
los factores de tiempo registrados para cada elemento básico de esa tarea. El desarrollo de
un sistema integral de estándares de tiempo predeterminados resultaría demasiado costoso
para cualquier empresa. En consecuencia, hay varios sistemas comerciales disponibles.

Muestreo del Trabajo

El muestreo del trabajo permite estimar el porcentaje de tiempo que un trabajador dedica a
distintas tareas. Se utilizan observaciones aleatorias para registrar la actividad que está
realizando un trabajador. Los resultados se emplean principalmente para determinar la
forma en que los trabajadores asignan su tiempo entre varias actividades. El conocimiento
de esta asignación quizá lleve a cambios de personal, reasignación de tareas, estimación
del costo de la actividad, y al establecimiento de suplementos por demora en los estándares
de mano de obra. Cuando el muestreo del trabajo se realiza para establecer suplementos
por demora, en ocasiones se le llama estudio de la tasa de demora.

Ergonomía y el Entorno de Trabajo

Los administradores encargados de diseñar los trabajos en las empresas deben conocer y
tener en cuenta los aspectos relacionados con las capacidades y las limitaciones de las
personas, ya que se deben diseñar tareas que se puedan realizar, es decir, que no excedan
su capacidad.

La ergonomía o factores humanos hace referencia al estudio del trabajo, donde se

pretende comprender los aspectos ergonómicos para mejorar el desempeño de los
empleados y lograr una buena interfaz entre estos y las máquinas. Consiste en configurar a
los empleados y diseñar las herramientas y lugares de trabajo para determinar qué pueden
hacer y que no.

Introducción de información del operario a las máquinas La respuesta del operario a

las máquinas debe evaluarse, ya se trate de herramientas manuales, pedales, palancas o
botones. Los administradores de operaciones deben cerciorarse de que los operarios
tengan la fuerza, los reflejos, la percepción y la capacidad mental adecuados para
proporcionar el control necesario. Problemas como el síndrome del túnel carpiano pueden
resultar por el uso de herramientas tan simples, como un teclado, que están mal diseñadas.

62
Retroalimentación a los operarios La retroalimentación a los operarios se lleva a cabo a
través de la vista, el sonido y el tacto; no debe dejarse al azar. Los grupos no funcionales
de instrumentos poco claros y controles inaccesibles, combinados con cientos de luces
preventivas confusas, malas instrucciones o fallas mecánicas contribuyen a que se
produzcan fallas en la producción. Solucionar estos aspectos que parecen simples y
sencillos, evitan las fallas y mejoran la capacidad de respuesta del operario y, por ende, su
desempeño en el trabajo.

El entorno del trabajo El entorno físico en el que trabajan los empleados afecta su
desempeño, seguridad y calidad de vida en el trabajo. La iluminación, el ruido y la vibración,
la temperatura, la humedad y la calidad del aire son factores del entorno de trabajo que
están bajo el control de la organización y del administrador de operaciones. El administrador
debe considerarlos como controlables.

Análisis de métodos
El análisis de métodos se enfoca en cómo se realiza una tarea. Ya sea controlar una
máquina o hacer o ensamblar componentes, la forma en que se lleva a cabo la tarea
establece una diferencia en el desempeño, la seguridad y la calidad. Utilizando los
conocimientos de ergonomía y análisis de métodos, los ingenieros de métodos se encargan
de asegurar que los estándares de calidad y cantidad se cumplan de manera eficiente y
segura. El análisis de métodos y las técnicas relacionadas son útiles tanto en entornos de
oficina como en los de manufactura. Las técnicas de métodos se utilizan para analizar:

1. Movimiento de individuos o materiales. El análisis se realiza usando diagramas

de flujo y gráficas del proceso con diferentes niveles de detalle.
2. Actividad de personas y máquinas y actividad de brigada. Este análisis se
realiza usando gráficas de actividad (también conocidas como gráficas hombre-
máquina y gráficas de brigada).
3. Movimiento corporal (principalmente de brazos y manos). Este análisis se realiza
usando gráficas de micromovimientos.

Los diagramas de flujo son esquemas (dibujos) usados para investigar el movimiento de
personas o materiales, el diagrama de flujo proporciona un procedimiento sistemático para
observar las tareas repetitivas de ciclo largo.

La figura (a) muestra el método antiguo

La figura (b) ilustra un nuevo

método con flujo de trabajo
mejorado y que requiere menos espacio y almacenamiento.

63
En las gráficas de proceso se usan símbolos, como en la (c), para ayudar a entender el
movimiento de personas o materiales. De esta forma, se pueden reducir movimientos y
demoras para hacer que las operaciones sean más eficientes. La figura (c) es una gráfica
de proceso utilizada como complemento del diagrama de flujo presentado en la figura (b).

Las gráficas de actividad se usan para estudiar y perfeccionar la utilización de un operario

y una máquina o de alguna combinación de operarios (una “brigada”) y máquinas. El
enfoque típico es que el analista registre el método existente mediante la observación
directa, y luego proponga las mejoras en una segunda gráfica.

64
El movimiento del cuerpo se analiza mediante un diagrama de operaciones (también
conocido como diagrama de mano izquierda y mano derecha). Este diagrama está diseñado
para mostrar la economía de movimientos, indicando los movimientos inútiles y el tiempo
ocioso (demora).

El sitio de trabajo visual

Un sitio de trabajo visual usa dispositivos visuales de bajo costo para compartir información
de manera rápida y precisa. Las pantallas y gráficas bien diseñadas evitan la confusión y
reemplazan impresiones y documentos difíciles de entender. Como en el sitio de trabajo los
datos cambian con rapidez y frecuencia, los administradores de operaciones deben

65
compartir la información de manera precisa y actualizada. La dinámica del sitio de trabajo,
con los requerimientos cambiantes del cliente, especificaciones, programas y otros detalles
de los que depende una empresa, debe comunicarse con rapidez.

66
 6.
CADENA DE SUMINISTRO
Materiales
Los materiales son cualquier mercadería utilizada directamente o indirectamente en la
producción. En la mayoría de las empresas la organización de los materiales es vital para el
éxito debido al costo de comprar, almacenar, mover y embarcar materiales representan más
de la mitad del costo del producto. Cuando mejor se distribuya mejor es la productividad del
proceso de producción.

Cadena de suministro
Se refieren a la forma en los materiales fluyen a través de las diferentes organizaciones
empezando en la materia prima y terminando con los productos que se le entregan al
cliente. Una cadena de suministro puede formar redes complejas, involucrando muchas
compañías y materiales.

Importancia Estratégica de la Cadena de Suministro

La administración de la cadena de suministro es la integración de las actividades que
procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos
terminados, y los entregan al cliente. La administración de la cadena de suministro
comprende la determinación de:
1. Proveedores de transporte
2. Transferencias de crédito y efectivo
3. Proveedores
4. Distribuidores
5. Cuentas por pagar y por cobrar
6. Almacenamiento e inventarios
7. Cumplimiento de pedidos
8. Compartir información del cliente, los pronósticos y la producción
El objetivo es construir una cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor
para el cliente final.
A medida que las empresas buscan aumentar su competitividad mediante la
personalización del producto, la alta calidad, la reducción de costos y la rápida entrada al
mercado, se interesan más por la cadena de suministro. Una administración efectiva de la

67
cadena de suministro convierte a los proveedores en “socios” de la estrategia de la
compañía para satisfacer un mercado siempre cambiante.

Los administradores de la cadena de suministro incluyen contabilidad, finanzas, marketing y

la disciplina de operaciones. Igual que la función de AO apoya la estrategia global de la
compañía, la cadena de suministro debe apoyar la estrategia de la AO.
La empresa debe integrar la estrategia seleccionada hacia arriba y hacia abajo de la cadena
de suministro, y debe esperar que esa estrategia sea distinta para los diferentes productos y
cambie conforme los productos pasan por su ciclo de vida.

Aspectos globales de la cadena de suministro

Las cadenas de suministro, en un entorno global, deben ser capaces de:
1. Reaccionar ante los cambios repentinos en disponibilidad de partes, canales de
distribución o embarque, impuestos de importación, y tasas de cambio.
2. Usar lo último en tecnología de cómputo y transmisión para programar y administrar
los envíos de partes que entran y de productos terminados que salen.
3. Tener especialistas locales para el manejo de impuestos, fletes, aduanas y aspectos
políticos.

Economía de la Cadena de Suministro

Como una enorme porción del ingreso se dedica a la cadena de suministro, implementar
una estrategia efectiva resulta crucial. La cadena de suministro proporciona una oportunidad
importante de reducir los costos y aumentar los márgenes de contribución.

Decisiones acerca de hacer o comprar

El personal de la cadena de suministro evalúa los posibles proveedores y proporciona los
datos actuales, precisos y completos que son relevantes para la alternativa de compra. Sin
importar la decisión, el desempeño de la cadena de suministro debe revisarse
periódicamente. La competencia del proveedor y los costos cambian, de igual modo que la
propia empresa cambia su estrategia, sus capacidades de producción y los costos.

68
Subcontratación (outsourcing)
La subcontratación (outsourcing) transfiere algunas de las actividades y recursos internos
de una empresa a proveedores externos. La subcontratación es parte de la tendencia a
utilizar la eficiencia que proviene de la especialización. El proveedor que realiza el servicio
subcontratado es experto en esa especialidad particular. Esto permite que la empresa que
lo contrata pueda enfocarse en sus factores críticos de éxito, es decir, en sus competencias
centrales que le generan una ventaja competitiva.

Principios y estándares de la conducta ética en la administración de

suministros

Compras
Los departamentos de compras adquieren materias primas, componentes, maquinaria,
suministros y todos los demás bienes y servicios utilizados en los sistemas de producción,
desde sujetapapeles hasta acero y computadoras.

69
Varios factores hacen crecer la importancia de compras:

★ El tremendo impacto costo de los materiales sobre las utilidades

★ La creciente importancia de la manufactura automatizada
★ La popularidad de la manufactura justo a tiempo
★ La creciente competencia mundial

Misión de las compras

La misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cado
producto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo,
productos y servicios de alta calidad así como flexibilidad) y para cada producto o servicio
importante desarrollar planes de compras congruentes con las estrategias de las
operaciones.

Lo que hacen los gerentes de compras

1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores.
4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores.

En el caso de las grandes empresas el gerente de compras puede

1. Comprar en grandes cantidades lo que significa mejores precios.
2. Más poder ante los proveedores cuando los materiales son escasos, los pedidos
están retrasados o por cualquier otro inconveniente en el suministro.
3. Esto hace una entrega continua de los proveedores.
4. Departamentos de compras más grandes lo que permite mayor especialización de
los empleados.
5. Combinar pedidos pequeños, reducir su duplicación y se reducen los costos.
6. Reducción de costos de transporte al combinar pedidos y embarcar cantidades
mayores.
7. Un mejor control y mayor consistencia de las transacciones financieras.

Proceso de compra
Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las especificaciones de
materiales, las requisiciones de compras, las solicitudes de cotización y los pedidos de
compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra.

El departamentos de compras debe poseer una descripción detallada de cada uno de los
bienes que se deban adquirir, conocida como especificación de material. Una
especificación de material se origina en el departamento que lo solicita para su operación.
Las especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cuales son los
materiales que la producción desea que adquiera compras y qué es lo que compras autoriza
suministrar a sus proveedores.

Los requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los materiales.

Autorizan a comprar a adquirir los bienes y servicios. Las requisiciones incluyen la
identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega, cuenta a la que
se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios
comprador y la aprobación del gerente con autoridad a aprobar la compra.

70
Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y se envían a
los proveedores que se suponen que son capaces de cumplir con los requerimientos de
costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan a
los proveedores potenciales a licitar o cotizar bienes y servicios. Estos formularios incluyen
la especificación del material, cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de
entrega deseado, donde deben entregarse los bienes o servicios, y la fecha en que se hará
la selección del proveedor. Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente
de cada proveedor potencial: precio por unidad y precio total, información sobre si el
proveedores pagará los cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de
pago, fecha o programa de entrega y cualquier otra condición especial del proveedor.

Los pedidos de compra son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir
los bienes y servicios, y representan una obligación del comprador de pagar los artículos.
Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido, la
cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha, y la ubicación de
la entrega, las instrucciones de embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el
descuento en efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial
de la compra.

Estos instrumentos, especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotización y pedidos de

compra, forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.

Estrategias de la Cadena de Suministro

Para obtener bienes y servicios de fuentes externas, la empresa debe decidirse por
desarrollar una estrategia de la cadena de suministro.

71
Muchos proveedores
Una estrategia de este tipo es el enfoque de negociar con muchos proveedores y hacer que
compitan entre sí. El proveedor responde a las demandas y especificaciones de una
“solicitud de cotización”, y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más
baja. Esta es una estrategia común cuando se trata de productos de mercadeo. Esta
estrategia hace que los proveedores compitan entre sí. Aunque con esta estrategia se
pueden usar muchos enfoques de negociación, las relaciones de “sociedad” a largo plazo
no son su meta. Este enfoque hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades
de tecnología, experiencia y habilidades de pronóstico, así como el costo, la calidad y la
competencia para realizar la entrega.

Pocos proveedores
Una estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar atributos de corto
plazo, como el costo bajo, un comprador está en mejor posición de formar relaciones de
largo plazo con unos cuantos proveedores dedicados para satisfacer al cliente final. Los
proveedores de largo plazo tienen más probabilidad de entender los amplios objetivos de la
empresa que los contrata y del cliente final.
El movimiento hacia la integración estrecha de compradores y proveedores ocurre tanto en
el área de manufactura como en los servicios. Como en todas las estrategias, existe un lado
débil. Con pocos proveedores, el costo del cambio de socios es enorme, por lo que tanto el
comprador como el proveedor corren el riesgo de depender uno del otro. El desempeño
deficiente de un proveedor es solo uno de los riesgos a que se expone el comprador.
También debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que
establecen alianzas o fusiones por sí mismos.

Integración vertical
Por integración vertical entendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios
que antes se compraban o, en realidad, comprar un proveedor o distribuidor. La integración
vertical puede tomar la forma de integración hacia adelante o hacia atrás.
La integración hacia atrás sugiere que una compañía compra sus proveedores, como en el
caso de Ford Motor Company cuando decidió fabricar sus propios radios de automóvil. Por
otro lado, la integración hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes hace el
producto final. Un ejemplo es Texas Instruments, fabricante de circuitos integrados que
también produce calculadoras.
La integración vertical puede proporcionar oportunidades únicas para reducir costos,
adquirir calidad y entregar a tiempo. Sin embargo, la integración hacia atrás puede ser
particularmente peligrosa para empresas ubicadas en industrias que enfrentan cambios
tecnológicos si la administración no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o
invertir los recursos financieros necesarios para adquirir la siguiente generación de
tecnología.
Cuando se dispone de capital, talento administrativo y tecnología, y los componentes
también están altamente integrados, la integración vertical puede tener sentido.

72
Redes keiretsu
Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar
a pocos proveedores y la integración vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero
a los proveedores por medio de propiedad o préstamos. De esta forma, el proveedor se
convierte en parte de la coalición de una compañía, la cual es conocida como keiretsu. Los
miembros de la keiretsu tienen asegurada una relación de largo plazo, por ende, se espera
que funcionen como socios que proveen al fabricante de experiencia técnica y calidad de
producción estable. Los miembros de la keiretsu también pueden tener proveedores en
niveles más bajos de la cadena, haciendo que segundos e incluso terceros proveedores
sean parte de la coalición.

Compañías virtuales
Por último, la quinta estrategia consiste en desarrollar compañías virtuales que hacen uso
de proveedores a medida que los necesitan. Estas compañías tienen fronteras
organizacionales fluidas y móviles que les permiten crear empresas singulares para
satisfacer las demandas cambiantes del mercado.
Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de servicios que incluyen elaboración
de nóminas, contratación de personal, diseño de productos, servicios de consultoría,
manufactura de productos, realización de pruebas o distribución de productos. Las
relaciones pueden ser de corto o largo plazos, e incluir socios reales, colaboradores o
simplemente proveedores y subcontratistas capaces.
Las ventajas de las compañías virtuales incluyen experiencia administrativa especializada,
poca inversión de capital, flexibilidad y velocidad. El resultado es la eficiencia.
El resultado es una organización con pocos gastos generales que permanece flexible y es
capaz de responder rápidamente al mercado. En la compañía virtual, la administración de la
cadena de suministro es una tarea demandante y dinámica.

Logística
Se refiere a la administración de los movimientos de los materiales dentro de la fábrica, al
embarque de los materiales enviados por los proveedores y al embarque de productos de
salida hacia los clientes.

73
Control de la producción
Incluye funciones como asignar fechas de entrega a pedidos, el programa maestro de
producción, la planeación y el control del piso del taller y la programación detallada de la
producción. También incluye el movimiento de materiales dentro de las fábricas, consiste en
las actividades siguientes:

1. Retirar los materiales de los vehículos de llegada y colocarlos en la plataforma de

recepción.
2. Mover los materiales de la plataforma de recepción a la de inspección.
3. Mover los materiales de inspección al almacén y almacenarlos hasta que se
requieran.
4. Recuperar los materiales del almacén y entregarlos a las operaciones de la
producción.
5. Mover materiales entre operaciones de producción.
6. Mover los productos terminados del ensamble final y almacenarlos.
7. Recuperar los productos terminados e enviarlos a empaque y embarque.
8. Mover los productos empacados a la plataforma de embarque.
9. Cargar los productos terminados en los vehículos de embarque.

Almacenamiento
Es la administración de los materiales mientras están guardados. Incluye su custodia,
distribución, ordenamiento y control para todos los materiales y productos terminados desde
el principio hasta el final del proceso de producción.

74
7. ADMINISTRACIÓN DEL
MANTENIMIENTO.

Importancia estratégica del mantenimiento y la confiabilidad

El objetivo del mantenimiento y la confiabilidad es mantener la capacidad del sistema. Un
buen mantenimiento elimina la variabilidad. Los sistemas deben diseñarse y mantenerse
óptimos para lograr el desempeño y los estándares de calidad esperados.

El mantenimiento incluye todas las actividades involucradas en conservar el equipo de un

sistema en funcionamiento.

La confiabilidad es la probabilidad de que un producto, o las partes de una máquina,

funcionen correctamente durante el tiempo especificado y en las condiciones establecidas.

Existen cuatro importantes tácticas para mejorar el mantenimiento y la confiabilidad tanto de

los equipos y productos como de los sistemas que los producen. Las cuatro tácticas están
organizadas alrededor del mantenimiento y la confiabilidad.

Las tácticas de confiabilidad son:

1. Mejorar los componentes individuales.

2. Proporcionar redundancia.

Las tácticas de mantenimiento son:

1. Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.

2. Incrementar las capacidades o la velocidad de reparación.

El buen mantenimiento y la estrategia de confiabilidad requieren de la participación del

empleado y buenos procedimientos

La variabilidad corrompe los procesos y crea desperdicio. El administrador de operaciones

debe eliminar la variabilidad: los elementos cruciales para lograr esto son diseñar para la
confiabilidad y administrar para el mantenimiento.

75
Confiabilidad
Los sistemas están integrados por una serie de componentes individuales interrelacionados,
cada uno de los cuales realiza un trabajo específico. Si algún componente falla, por la razón
que sea, el sistema en su totalidad (por ejemplo, un avión o una máquina) puede fallar.
Primero analizamos la mejora de componentes individuales, y después estudiamos la
redundancia.

Mejora de componentes individuales

Debido a que las fallas ocurren en el mundo real, comprender su ocurrencia es un concepto
importante de confiabilidad.

Para medir la confiabilidad de un sistema en el que cada parte o componente individual

tiene su propia tasa de confiabilidad, podemos usar el método (Rs). Es un método sencillo
el cual consiste en encontrar el producto de las confiabilidades individuales de la siguiente
manera:

Rs = R1 × R2 × R3 × . . . × Rn

Donde:

R1 = Confiabilidad del componente 1

R2 = Confiabilidad del componente 2

y así sucesivamente.

Esta ecuación supone que la confiabilidad de un componente individual no depende de la

confiabilidad de los otros componentes, esto es, cada componente es independiente.

Confiabilidad global del sistema como función del número de n componentes (cada uno con
la misma confiabilidad), y confiabilidad del componente con componentes en serie.

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Tipos de mantenimiento

★ Mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo implica realizar inspecciones y servicio rutinarios, así como

mantener las instalaciones en buen estado. Estas actividades buscan construir un sistema
que permita localizar las fallas posibles y realizar los cambios o reparaciones apropiadas
para prevenirlas. El mantenimiento preventivo es mucho más que mantener las máquinas y
el equipo funcionando. También implica el diseño de sistemas humanos y técnicos para
mantener el proceso productivo trabajando dentro de las tolerancias; permite que el sistema
funcione bien. El énfasis del mantenimiento preventivo es entender el proceso y mantenerlo
trabajando sin interrupción.

★ Mantenimiento por falla

El mantenimiento por falla ocurre cuando el equipo se descompone y debe repararse con
base en una emergencia o un alto nivel de prioridad.

★ Mantenimiento productivo total

El mantenimiento productivo total combina la administración de la calidad total con la

perspectiva estratégica del mantenimiento desde el diseño del proceso y del equipo hasta el
mantenimiento preventivo. El mantenimiento productivo total incluye:

● Diseñar máquinas confiables, fáciles de operar y fáciles de mantener.

● Enfatizar el costo total de propiedad al comprar máquinas, con la finalidad de que

tanto el servicio como el mantenimiento se incluyan en su costo.

● Desarrollar planes de mantenimiento preventivo que utilicen las mejores prácticas de

operarios, departamentos de mantenimiento, y servicio de almacén.

● Capacitar a los trabajadores para operar y mantener sus propias máquinas.

★ Mantenimiento predictivo o científico

El mantenimiento predictivo o científico son técnicas que comprenden un conjunto de

acciones que se aplican a fin de evaluar y detectar posibles fallas que implica la interrupción
de maquinarias y tiempos muertos.

Implementación del mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo implica que es posible determinar cuándo un sistema requiere
servicio o necesitará reparación. Por lo tanto, para realizar el mantenimiento preventivo, es
necesario conocer cuándo un sistema requiere servicio o cuándo es probable que falle.
Una vez que la empresa ha elegido un candidato para el mantenimiento preventivo, es
necesario determinar cuándo resulta económico ese mantenimiento preventivo. Por lo
general, entre más caro sea el mantenimiento, más estrecha deberá ser la distribución del
tiempo medio entre fallas.

Además, si cuando se descompone el proceso su reparación no es más costosa que su

mantenimiento preventivo, quizá convenga dejar que el proceso falle para repararlo. Sin
embargo, deben analizarse con cuidado las consecuencias de las fallas, incluso fallas
menores pueden tener consecuencias catastróficas.

En el otro extremo, los costos del mantenimiento preventivo pueden ser de tan poca
importancia que resulte apropiado realizarlo aunque la distribución del tiempo medio entre

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fallas sea relativamente plana. En todo caso, y siendo congruentes con las prácticas de
enriquecimiento del trabajo, los operarios de las máquinas deben ser responsables del
mantenimiento preventivo de su propio equipo y de sus herramientas.

Con buenas técnicas de informes, las empresas mantienen registros de procesos,

maquinaria o equipos individuales. Estos registros pueden proporcionar un perfil de los dos
tipos de mantenimiento requeridos y los tiempos necesarios para efectuar el mantenimiento.
Conservar el historial del equipo es un factor importante de un sistema de mantenimiento
preventivo, como lo es el registro del tiempo y el costo de hacer las reparaciones. Estos
registros también aportan información acerca de la familia del equipo y de los proveedores.

La confiabilidad y el mantenimiento son tan importantes que, en la actualidad, la mayoría de

los sistemas de mantenimiento son computarizados. En la siguiente figura se muestran los
componentes más importantes de este tipo de sistemas, donde los archivos que deben
mantenerse están a la izquierda y los reportes generados a la derecha.

Costos de mantenimiento
En la siguiente figura se muestra el panorama tradicional de la relación entre el
mantenimiento preventivo y el mantenimiento por fallas. Con este punto de vista, el
administrador de operaciones considera un balance entre los dos costos.

La asignación de más recursos al mantenimiento preventivo reducirá el número de fallas.

Sin embargo, en algún punto, la disminución del costo del mantenimiento por fallas puede
ser menor que el aumento en el costo del mantenimiento preventivo. En este punto, la curva
del costo total comienza a elevarse. Más allá de este punto óptimo, la empresa estará mejor
si espera a que ocurran las fallas y las repara cuando sucedan.

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Incremento de las capacidades de reparación
Debido a que la confiabilidad y el mantenimiento preventivo pocas veces son perfectos, la
mayor parte de las empresas opta por algún nivel de capacidad de reparación. Aumentar o
mejorar las instalaciones de reparación puede poner más rápido al sistema de nuevo en
operación.

Una buena instalación de mantenimiento debe tener las siguientes seis características:

1. Personal bien capacitado.

2. Recursos adecuados.
3. Capacidad para establecer un plan de reparación y prioridades.
4. Capacidad y autoridad para realizar la planeación de materiales.
5. Capacidad para identificar la causa de las descomposturas.
6. Capacidad para diseñar formas de alargar el tiempo medio entre fallas.

Sin embargo, no todas las reparaciones pueden hacerse en las instalaciones de la empresa;
por lo tanto, los administradores deben decidir dónde van a realizarse. En la siguiente figura
se muestran algunas alternativas y la forma de evaluarlas en términos de velocidad, costo y
competencia.

El administrador de operaciones debe determinar cómo se realizará el mantenimiento:

En congruencia con las ventajas de aumentar la delegación de autoridad en los empleados,

debe haber una justificación fuerte para que los empleados den mantenimiento a su propio
equipo. Sin embargo, este enfoque quizá también sea el eslabón más débil en la cadena de
reparación, pues no todos los empleados pueden capacitarse en todos los aspectos de la
reparación de equipos.

Desplazarse hacia la derecha en la figura puede mejorar la aptitud en el trabajo de

reparación, aunque también incrementaría los costos puesto que puede incluir costosas
reparaciones realizadas en otro sitio con el incremento correspondiente en el tiempo de
reemplazo y el embarque.

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Sin embargo, las políticas y técnicas del mantenimiento preventivo deben incluir un énfasis
en que los empleados acepten la responsabilidad del mantenimiento que son capaces de
realizar. El mantenimiento realizado por el empleado puede ser sólo del tipo “limpiar, revisar
y observar”, pero si cada operario realiza esas actividades dentro de su capacidad, el
administrador habrá dado un paso adelante tanto para delegar autoridad en los empleados
como para mantener el buen desempeño del sistema.

Técnicas para enriquecer el mantenimiento

Otras dos técnicas de AO han demostrado sus beneficios para el mantenimiento efectivo: la
simulación y los sistemas expertos.

Simulación

Debido a la complejidad de algunas decisiones de mantenimiento, la simulación

computarizada es una buena herramienta para evaluar el efecto de las diferentes políticas.
Por ejemplo, el personal de operaciones puede decidir si aumenta la contratación
determinando los intercambios que hay entre los costos de descompostura de la maquinaria
y los costos de personal adicional. La administración también puede simular el reemplazo
de partes que aún no han fallado como medio para prevenir fallas futuras. También puede
ser útil la simulación a través de modelos físicos. Por ejemplo, un modelo físico puede hacer
vibrar un avión para simular miles de horas de vuelo y evaluar las necesidades de
mantenimiento.

Sistemas expertos

Los administradores de AO usan sistemas expertos (es decir, programas de computadora

que imitan la lógica humana) para ayudar a que el personal aísle y repare diversas fallas en
máquinas y equipos.

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