Irma Magaña

Economía,Economía,
Sociedad ySociedad y Territorio,

Territorio, vol. 30,
vol. IX, núm. IX , núm.
2009, 30, 2009, 515-544
515-544 515
La política turística en México desde el

modelo de calidad total: un reto de
competitividad
Tourism policy in Mexico from the viewpoint
of the total quality model: a competitiveness
challenge
IRMA MAGAÑA-CARRILLO*
Abstract
This article analyses the Mexican public policies focussed into tourism
that, according to the development plans, have as a main objective to
“make of Mexico a competitive product for tourism”. It is due to this fact
that tourism enterprises look for development under schemes of total qua-
lity control in order to enter the global tourist markets. The aim of this
study is to identify the areas of opportunity for Mexico as a tourist destina-
tion, as well as to define proposals that improve the management and
strategic planning of the Mexican tourism.
Keywords: tourism policy in Mexico, tourism public administration, to-

tal quality control, competitiveness, top management.
Resumen
En el presente artículo se analizan las políticas públicas mexicanas en-

focadas al turismo que –según se desprende de los planes de desarro-
llo– tienen como estrategia central hacer de México un producto turísti-
co competitivo. Es por esa razón que las empresas turísticas buscan
desarrollarse bajo esquemas de control total de calidad, con la finali-
dad de posicionarse en los mercados turísticos globales. El objetivo de
esta investigación es identificar las áreas de oportunidad que tiene
México como destino turístico, así como definir propuestas para me-
jorar la dirección y planeación estratégicas del turismo mexicano.
Palabras clave: política turística en México, administración pública del

turismo, control total de calidad, competitividad, alta dirección.
* Universidad de Colima, México. Correo-e: irma@ucol.mx

516 Magaña-Carrillo, I.: La política turística en México...
Introducción
El presente artículo es el resultado de la investigación “Propues-

ta para implementar la cultura de servicio de calidad total en los
negocios turísticos”, definiendo las estrategias para presentar a
México como un destino turístico atractivo para el mercado Asia-
Pacífico y hacerlo un miembro más activo en la Pacific Asia Tra-
vel Association (PATA) en el siglo XXI, realizada en Japón durante
los años 2001 a 2004. La investigación se enmarcó en la línea de
“El modelo de servir con calidad total en el servicio”.
Como tal, este artículo pretende explicar la falta de competi-
tividad del producto turístico México desde una de las perspecti-
vas posibles: la ausencia de líneas de acción de la política turísti-
ca mexicana que atienda el fortalecimiento de la cultura
empresarial del sector privado desde la alta dirección, utilizando
siempre –como enfoque en el análisis de las políticas– la filosofía
del modelo de calidad total.
La investigación de la que se desprende este texto tuvo como
objetivo general identificar los factores-componentes que for-
man una cultura de servicio de calidad total en los productos y
servicios turísticos en Japón, en los ámbitos directivo y operati-
vo; asimismo, propone el diseño e implementación de un modelo
de servicio de calidad total para el sector turístico en México e
identificar las acciones necesarias para llevar a cabo una partici-
pación activa y productiva en la PATA.
Uno de los objetivos particulares fue analizar las políticas tu-
rísticas desde el marco del Plan Nacional de Desarrollo (PND) y
su concepción en las diferentes acciones contempladas en los
planes nacionales de turismo (PNT); con el fin de saber cuáles son
las áreas de oportunidad y definir propuestas para mejorar el
grado de competitividad del producto turístico México en los
mercados mundiales.
Considerando la metodología que se utilizó para lograr los
objetivos de este proyecto, se traza una estrategia basada en la
siguiente pregunta de investigación: ¿qué estrategias necesita
México para implementar en su oferta turística un sistema de
servicio de calidad total?
En este proyecto se propuso una metodología que combinó la
aplicación de fuentes bibliográficas e instrumentos cualitativos
(entrevistas en profundidad y observación participativa y no par-
ticipativa). Estas técnicas se aplicaron a empresarios japoneses
en el propio Japón, durante un periodo de tres años.
Economía, Sociedad y Territorio, vol. IX, núm. 30, 2009, 515-544 517
Las variables que se seleccionaron son: satisfacción y expec-

tativas del cliente externo, así como la lealtad de éste a sus pro-
veedores. Se observó y midió en algunas unidades económicas
japonesas –que son las más representativas de la actividad turís-
tica en México– como: hoteles, restaurantes, bares, transporte,
así como en operadoras y agencias de viajes (estas últimas se
agregaron por su efecto en el mercado japonés).
Desde este enfoque, y con base en la investigación doctoral
realizada, el presente artículo intenta un acercamiento al desa-
rrollo de la actividad turística en el México moderno, desde la
política pública, mediante los planes nacionales de desarrollo y
los programas nacionales de turismo llevados a cabo desde 1976,
incluido el ahora Programa Sectorial de Turismo (PST) 2007-2012.
Dicho acercamiento es la base que impulsó la investigación, por
lo que se recupera en este texto para, a partir del enfoque del
modelo de calidad total, intentar explicar y comprender el bajo
perfil competitivo de México como destino turístico.
Cabe señalar que el turismo es una actividad que en México
tiene una importancia vital por su aportación al producto inter-
no y a la balanza de pagos. Esta relevancia también se refleja en
la presencia del sector en los programas de desarrollo nacional,
por lo que se hacen necesarias políticas públicas orientadas a
lograr que nuestro país sea competitivo en los mercados turísti-
cos mundiales.
Por ende, es importante analizar a México en el contexto in-
ternacional turístico desde los resultados de la aplicación de las
políticas públicas llevadas a cabo, ya que su papel de destino tu-
rístico implica, entre otras cosas, valorar lo que se ha hecho has-
ta ahora en esta materia. En este trabajo se aborda la historia del
turismo reflejada en la estructura política nacional, desde que
nace la política pública para el turismo en México, en 1949.
A lo largo de este artículo se utiliza como fundamento los
conceptos de gobierno y su efecto en el turismo; el de la política
pública turística como eje de las acciones gubernamentales y el
papel de la administración pública; en otro apartado se aborda la
trascendencia de la figura de alta dirección en las empresas para,
finalmente, presentar aspectos relacionados con la competitivi-
dad y sus distintos enfoques.
Las conclusiones de este texto se tratan a manera de expe-
riencia reflexiva; y pretenden mostrar áreas de oportunidad es-
pecíficas para la acción gubernamental, desde el ámbito legislati-
vo, para la actividad turística en México.
1. El gobierno y la política turística en México: 1976-2012
El gobierno juega un papel definitivo en el desarrollo de la activi-

dad turística de México, pues es quien tiene el poder de crear
políticas públicas, así como el marco de acción legal y financiero
que el turismo requiere para su desarrollo. Principalmente, el
Estado puede proveer al turismo infraestructura y “puede igual-
mente controlar la ‘industria’ y sus actividades en virtud de lo-
grar que las actividades y los estándares de seguridad se manten-
gan en el interés público” (Elliot, 1997: 4).
Otro papel importante del gobierno es el de generar la estruc-
tura administrativa para diseñar productos turísticos con base
en insumos clave como: los recursos naturales y los hechos por
el ser humano, las tradiciones, las costumbres, la gastronomía, el
folklor, entre otros; además de que impulsa la promoción, el fo-
mento al desarrollo, el financiamiento y el estudio del turismo.
La administración es la estructura funcional que se requiere para
hacer realidad palabras y promesas de políticos. El turismo, para
que sea efectivo, no puede atenerse a declaraciones, programas
y planes sin ningún soporte real de ejecución. La justificación de
la administración pública en el turismo sólo es posible por medio
de resultados, es decir, su práctica y desempeño deberá reflejar
validación, legitimidad, profesionalismo, efectividad y eficacia.
Una más de sus responsabilidades, en el ámbito cultural, la se-
ñala Elliot, quien nos dice que el gobierno “está involucrado en el
turismo no sólo viéndolo como industria lucrativa; sino también
como experiencia educativa y cultural tanto para los turistas como
para la comunidad receptora. El turismo no sólo tiene impacto
económico, sino medioambiental y en la cultura local” (1997: 4).
Los encuentros culturales que genera este sector provocan un acul-
turamiento, donde los participantes conviven y tratan de aceptar-
se, al tiempo que mezclan sus costumbres. También en este senti-
do debe actuar el gobierno, y no sólo por las ganancias económicas
que genera el turismo, sino por los beneficios cualitativos que im-
plica, a fin de tener un mejor efecto e imagen en el ámbito interna-
cional como destino turístico: ser un país seguro, de fácil oferta
para el cliente-turista del mundo.
La forma en que se administre el turismo dependerá de la
propia cultura política del país y de la ideología de su gobierno.
Elliot señala que “un gobierno será tan activo en el manejo del
turismo, dependiendo de su ideología política y la importancia
que le da a esta actividad” (1997: 17). Por ejemplo, para el caso
México, en el PNT 2001-2006 y en el PST 2007-2012 queda claro

que hay un avance en las declaraciones del Poder Ejecutivo acer-
ca de la importancia que representa esta actividad. Sin embargo,
en sexenios anteriores se le dio poca atención a las declaraciones
en beneficio de este sector.
Es importante señalar que, de acuerdo con Elliot (1997), go-
bierno se refiere a las instituciones y procesos mediante los cua-
les la sociedad puede tomar, imponer y hacer cumplir decisio-
nes. La administración pública, por su parte, es responsable de
dirigir organizaciones que busquen lograr los objetivos del go-
bierno, al igual que formular e implementar política pública. La
administración pública participa en el sistema político y con la
sociedad debido a que hay ciertos principios generales que se
deben seguir y el gobierno es el responsable de implementarlos.
Cuanto más se cumplan estos principios y en cómo se interpre-
ten dependerá de la cultura política nacional y del gobierno (Elliot,
1997: 40).
Por su parte, para López Palomeque también queda claro que
debemos comprender el papel de la administración pública en
relación con el turismo: “La intervención de la administración
pública en el sector turístico en el último medio siglo […], for-
malizado en lo que se denomina política turística, se ha ido adap-
tando a los factores condicionantes y a las diversas necesidades
del sector [y a] la evolución y los cambios en la organización de
la administración turística y en política turística durante las últi-
mas décadas” (2004: 36).
El sistema político se entiende como un patrón persistente de
relaciones humanas que implica, en gran medida, poder, domi-
nio y autoridad. Quienes detentan el poder poseen, entre otras,
las capacidades para vencer una resistencia y para modificar el
comportamiento de otros, o incluso de detenerlos, de obtener lo
que ellos quieran. El poder determina quién obtiene qué, cuándo
y cómo (Elliot, 1997).
Por tanto, entender que la política pública es útil para aplicar
acciones que sigue un actor (o grupo de actores) para resolver
algún problema o asunto de interés, deja en claro la relación con
la administración pública y la importancia del gobierno en todos
los sentidos. Éste ha demostrado interés por el turismo debido a
los efectos económicos y los usos sociales que genera en la eco-
nomía del país. Las creencias y valores ideológicos y filosóficos
del sistema político definen el alcance de cada gobierno para in-
tervenir en el sistema económico, en el papel del sector privado
y, por ejemplo, en qué tanto soporte y financiamiento se le otor-

gará al turismo (Elliot, 1997).
Joseph Ivars Baidal señala que “los planes no se implementan,
las leyes y las políticas no se imponen y el desarrollo turístico no
se controla, en parte por el fallo de las organizaciones guberna-
mentales administrativas” (2003: 19); lo que revela que el go-
bierno es irremplazable en la apropiada respuesta a las necesida-
des que el mismo sector demanda. Cabe, entonces, hacer hincapié
no sólo en el cometido del gobierno en su participación en el
turismo, sino que es necesario comprender conceptos como la
política económica y, por ende, la política turística.
José Silvestre Méndez define la política turística como “un
conjunto de acciones que realiza el Estado en materia turística
con el fin de fomentar el turismo interno y externo y las activida-
des ligadas a éste” (1998: 35). Las políticas turísticas provienen
de las políticas económicas, que se generan para marcar pautas
de acción del gobierno en asuntos generales de nivel macro. La
actividad turística no se puede aislar de un entorno económico,
el cual es necesario para que exista en un mercado global.
Así, por medio de la política pública se establecen las acciones
del gobierno en materia de turismo, haciéndolas posibles desde su
misma estructura pública, que es la administración pública mis-
ma. Es importante señalar que cuando se toma la decisión de esta-
blecer una política turística, se debe contemplar –a un mismo tiem-
po– el organismo responsable de su ejecución, el cual “asumirá el
diseño de las acciones que considere adecuadas para satisfacer,
dentro de un orden de prioridades, las metas generales que acotan
la política turística seleccionada” (WAHAB, 1992: 216).
Para que el turismo esté presente en un mercado se requiere
que sea un producto; entonces, es necesaria la convergencia de
otras actividades económicas; con esto se logra que la política
turística contemple tal relación en todo su contexto, efectos y
usos sociales. Sin embargo, debido a lo complejo de esa relación,
la propuesta al Poder Legislativo de la política turística –en su
mayoría– no es integral, con las consecuencias negativas que esto
conlleva en las que quedan de manifiesto sus efectos y usos so-
ciales, así como la desintegración de su esencia misma. López
Palomeque reconoce que “las particularidades del sector turísti-
co, en definitiva, lo hacen especialmente receptivo a numerosas
políticas instrumentales. Resulta oportuno señalar que el turis-
mo, como actividad económica receptora de divisas, de creación
de riqueza y de empleo, está igualmente condicionado por otras
políticas instrumentales, que […] permiten el logro de objetivos

propios de políticas económicas finalistas, tal como sería el caso
del equilibrio económico exterior” (2004: 13-14).
Por su naturaleza, el turismo requiere de una atención espe-
cial y cuidado en el diseño de las políticas para lograr sus objeti-
vos estratégicos, operativos y, en consecuencia, sus metas; lo cual
exige conocer la versatilidad de este sector para que la política
pública responda a las necesidades de las comunidades que par-
ticipan, directa o indirectamente, en la servucción1 del producto
turístico (Magaña, 2005). López Palomeque señala que “la espe-
cial dificultad de delimitar las actividades estrictamente turísti-
cas, eleva la complejidad en el momento de afrontar el diseño de
una política turística” (2004: 14).
La falta de conocimiento que se llega a tener en el diseño de la
política pública turística provoca que los resultados no produz-
can beneficios, pues de acuerdo con López Palomeque, “Las res-
tricciones internas que reducen la viabilidad y éxito en ese pro-
ceso de formulación pueden ser, entre otras, regulando la calidad
de los establecimientos de oferta, el uso de los recursos turísti-
cos por los residentes, la capacitación de los recursos humanos,
la disponibilidad de suelo y el volumen de inversiones (2004:
17). Estas consideraciones muestran los resultados no competi-
tivos en los mercados, donde se involucra directamente la satis-
facción del cliente (interno o externo) del producto turístico.
Es necesario agregar el hecho de que la naturaleza de los si-
tios donde se encuentren los recursos turísticos tiene sus pro-
pias características; por tanto, la política necesita incluir cada
uno de estos elementos para que el beneficio sea efectivo. En
consecuencia: “Los objetivos de la política turística son numero-
sos y divergentes para cada zona, región o país, además de que
van a depender de los productos turísticos existentes y de las
motivaciones y directrices de las autoridades responsables de
institucionalizar la política turística” (Monfort, 2000: 15).
La intervención de la administración pública en este sector en
el último medio siglo se formalizó en lo que se denomina política
turística, la cual se ha ido adaptando a las condiciones y a las
1
El término se refiere a un concepto más adecuado para definir la producción de un
servicio, como el conjunto de pasos que dan origen al proceso para formar dicho
producto intangible. Lo propuso Larrea (1991) y la autora lo retomó como una posi-
bilidad para medir el proceso y poder aplicar el control total de calidad en el mismo,
utilizando las herramientas de calidad, tanto las siete herramientas básicas y las siete
herramientas cualitativas de Karl Albrecht (1994b).
diversas necesidades del sector. Esta intervención se justifica en

la participación y regulación de la naturaleza de los recursos,
productos y espacios, así como en el significado que tiene el lu-
gar o el espacio como producto turístico. López Palomeque con-
cibe esta relación como la “que permite conseguir la calidad y la
competitividad de los destinos-productos turísticos” (2004: 39).
Asimismo cabe mencionar un ejemplo de la relación positiva
entre política y recurso turístico: es el caso de Cataluña, donde la
participación de la administración pública en el sistema turístico,
aunque por motivos distintos a la intervención tradicional, duran-
te décadas ha permitido el desarrollo turístico de esa región. Tam-
bién queda claro cómo, histórica y espacialmente, el turismo ha
recibido un fuerte apoyo: “en el proceso de conformación del
modelo turístico catalán, la administración pública ha desempeña-
do un papel clave, ha constituido uno de los factores de desarrollo
del turismo en Cataluña” (López Palomeque, 2004: 36).
Así, el gobierno es responsable de la política pública y su ad-
ministración, pero es necesario resaltar su naturaleza sociopolí-
tica en el contexto de la sociedad en general, y específicamente
en los beneficios o no del sector turístico como clientes finales.
La política pública es el instrumento del gobierno para satisfacer
al turismo en sus necesidades y expectativas, por tanto, es fun-
damental que tales políticas se diseñen apegadas a una metodo-
logía. Se debe considerar, entonces, que la política pública es
más que técnica, requiere alcanzar resultados y que los actores
del sector turístico, como empresas y organizaciones, incluida la
academia, participen de manera coordinada y con base en acuer-
dos con el gobierno. De esta manera es posible generar la políti-
ca pública turística necesaria para ser y hacer competitivo como
producto al destino turístico México.
1.1. La evolución de la política turística en México: una

perspectiva desde el modelo de calidad total
Con base en el análisis de las políticas turísticas elaborado por

Alfonso Jiménez (1993), desde el enfoque del modelo de calidad
total, se realizó un mapeo de las acciones de la política turística
a partir de 1949 para identificar qué acciones han sido congruen-
tes con la perspectiva integral de este modelo. No hay duda del
impulso y crecimiento en el sector turismo, pero intentamos ex-
plicar por qué en la actualidad no es competitivo; en contraste,
el modelo de calidad total sí ha comprobado su efectividad.
En esta sección nos referimos, de manera general, al proceso

que México ha seguido para que se reconozca al turismo como
una actividad económicamente importante. De acuerdo con la
información del Centro de Estudios Sociales y de Opinión Públi-
ca (CESOP), del Congreso de la Unión (2006), en el desarrollo del
turismo moderno mexicano en relación con el internacional se
pueden identificar tres periodos: el primero, después de 1945, al
final de la segunda Guerra Mundial hasta la introducción de la
aviación comercial, en 1958; el segundo comprende de 1959 a
1970, momento crítico para el turismo mexicano, pues comien-
za la planeación de los centros turísticos; y el tercero a partir de
1973, cuando comienza la operación de estos centros y se obser-
van los primeros resultados.
Considerando la condiciones que prevalecían al final de la
segunda Guerra Mundial, México tuvo una disminución en sus
exportaciones, principalmente a su mercado natural: Estados
Unidos. Fue entonces que el gobierno tomó la decisión de desa-
rrollar al país por medio de la industrialización; pero no se te-
nían capitales ni las inversiones para impulsarla. En este momen-
to crítico, Miguel Alemán Valdés (1946-1952) se convirtió en el
primer presidente de México que identificó al turismo como un
fenómeno económico; vio que por medio de éste se podían obte-
ner las divisas que permitirían financiar la industria de la trans-
formación. Durante su campaña en 1946 presentó la “Declara-
ción Turística” o “Carta Turística”, en la que resaltaba que el
turismo nacional y extranjero serían útiles para desarrollar mu-
chas zonas del país (Jiménez, 1993).
En este primer momento se identificó al turismo como simple
recurso económico; pues era claro que el interés del gobierno
era manejar al turismo sólo como una fuente de ingresos para
desarrollar la industria de la transformación mexicana. Debido a
que no se elaboraron estudios al respecto, en esa época no se
concebía establecer un proyecto integral para el país, no hubo
una planeación para la actividad económica en su conjunto y se
desconocía el potencial del turismo para México. Por tanto, no
se forma una visión en el tiempo y en el espacio de lo que Méxi-
co quería ser turísticamente en el futuro, el cual hoy es su pre-
sente, pero limitado.
Para concluir con el periodo de Miguel Alemán, durante su
gobierno se crearon los primeros polos turísticos, hoy conocidos
como destinos tradicionales: Acapulco, Manzanillo, Mazatlán,
Puerto Vallarta, Cabo San Lucas, Cozumel, Isla Mujeres, Vera-
cruz, Mérida, Guadalajara y la ciudad de México. Se puede de-

cir, entonces, que es en ese sexenio que México se ocupa del
turismo y en 1949 se promulga la primera Ley Federal de Turis-
mo (CESOP, 2006).
Durante la administración de Adolfo Ruiz Cortines (1952-
1958), también desde una perspectiva económica, se fomenta la
actividad turística dirigida sobre todo hacia el interior del país. Se
creó el sistema de carreteras nacionales; en 1958 se impulsó el
desarrollo hotelero: en 1946 se contaba con 4,200 habitaciones,
que para 1958 había aumentado a 82,438 en 2,998 hoteles (Jimé-
nez, 1993). De acuerdo con los anterior, es posible afirmar que en
estos dos sexenios se fortaleció la infraestructura turística: desde
carreteras hasta centrales de autobuses y comenzaron a operar
algunas líneas aéreas internacionales, con lo que también se esta-
blecieron los cimientos de la industria turística institucional.
Como se puede ver, no se produjo un concepto de adminis-
tración integral para manejar de forma planeada la actividad y
los productos turísticos (por ejemplo, destinos turísticos), es decir,
se proyecta a México como destino turístico sin considerar la
necesidad imperiosa de capacitar integralmente a un sector que
estaba naciendo; no se identificaron efectos, beneficios, tenden-
cias, entre otros, porque no se estudió al turismo en su esencia,
identificando lo que es y representa.
Los presidentes Adolfo López Mateos (1958-1964) y Gusta-
vo Díaz Ordaz (1964-1970) fomentaron la identidad nacional
incorporando a los atractivos turísticos la historia y cultura de
México. Hubo un decidido respaldo a la inversión extranjera
representada, principalmente, por cadenas hoteleras internacio-
nales, lo que generó un aumento de habitaciones y comenzó la
promoción de México en diferentes medios en el ámbito inter-
nacional. En cuanto a la promoción, pareciera que es la parte
más importante del turismo; por supuesto ésta es necesaria para
vender un producto en el mercado, pero no se toma en cuenta
que es indispensable sustentar lo que se ofrece; hasta la fecha, se
cree que turismo es casi un sinónimo de promoción. Y es justa-
mente en ese rubro donde se ha desperdiciado gran parte de re-
cursos económicos, pues se olvida el proceso de servucción del
producto turístico (el qué), así como el servicio o entrega (el
cómo). Esto es parte de la filosofía del servicio propuesta por la
autora (Magaña, 2004: 4, 23, 44) con el concepto de calidad
total; es decir, primero estudiar, saber escuchar lo que el cliente
interno y externo necesita, espera y desea, para tener los insu-
mos que garantizarán su satisfacción y lealtad al producto turís-

tico México (Ibid: 68).
En 1962 se crea el primer Plan Nacional de Desarrollo Turís-
tico; a pesar de que ya se considera un plan formal, no se desa-
rrolla desde el concepto de planeación estratégica en el sentido
estricto de esta filosofía; otra vez se pierde la oportunidad de
establecer un proyecto de país e integrar al turismo como una
fortaleza económica. Se consideró, nuevamente, fortalecer la
infraestructura turística y sus aspectos periféricos –que desde
luego es necesario contemplarlos–, pero se olvidó otro aspecto
muy importante para proyectarse fuertemente hacia la competi-
tividad en los mercados turísticos, el capital humano: empresa-
rios y directivos, la alta gerencia, como lo llama Peter Drucker
(Magaña, 2004: 78).
El presidente Luis Echeverría Álvarez (1970-1976) incentivó
la actividad turística mediante la aplicación de políticas que bus-
caban aumentar la afluencia de visitantes a nuestro país. Se im-
pulsó el Caribe mexicano, sobre todo Cancún y Quintana Roo,
sitios que recibieron un ímpetu en el desarrollo planeado, lo que
constituyó una ventaja en cuanto al aprovechamiento de los re-
cursos y la derrama de beneficios para la región y fortaleció al
sector en general. En este periodo se fomentaron las coinversio-
nes para afianzar la infraestructura en hotelería; en especial au-
mentó la oferta de cuartos con categoría turística. El hecho de
manejar los hoteles mediante el concepto de categorías permitió
a México mejorar su oferta de hospedaje a niveles competitivos
internacionalmente.
Durante el gobierno del presidente José López Portillo (1976-
1982) se identificó la importancia del turismo como fuente gene-
radora de divisas. Se insistió en mejorar la infraestructura, sobre
todo el transporte y las comunicaciones, así como abrir posibili-
dades a la inversión privada nacional y extranjera. Se brindaron
apoyos fiscales y se otorgaron créditos para sostener la inversión
en este sector. Se inició la clasificación turística de los hoteles, lo
que permitió organizar la promoción y comercialización del hos-
pedaje en los principales destinos turísticos nacionales. Esta cla-
sificación se hizo en las siguientes categorías: de una a cinco
estrellas y gran turismo. Se implantaron tarifas acordes y se pro-
movió el turismo para los trabajadores y sus familias, creándose
el Fideicomiso Obrero para el Turismo (CESOP, 2006). Este tipo
de turismo buscó fortalecer la unión familiar, con lo que comen-
zó el llamado turismo social, el cual contempla instalaciones de
categoría media para responder a otra área importante del sec-

tor turístico, con instalaciones que satisficieran sus muy particu-
lares necesidades. Para apoyar el financiamiento de la actividad
se fundó el Banco Nacional de Turismo, el cual otorgó recursos
que reforzaron la mano de obra y la operación de los negocios
(Jiménez, 1993). Sin embargo, este enfoque pone de manifiesto
que sólo se consideró una parte del sistema de trabajo con nece-
sidad de capacitación: el nivel operativo de la empresa, dejando
a un lado la dirección de la misma.
Con el presidente Miguel de la Madrid Hurtado (1982-1988)
comenzó la apertura de la economía del país a otros mercados,
lo que benefició el establecimiento de la política turística que
contemplaba una estrategia general. Ésta consistió en usar de
manera eficiente e intensiva la capacidad instalada e implantar
una política de precios competitiva en el ámbito internacional,
con el fin de estar a la par con los destinos turísticos del mundo.
Se promovió el tianguis turístico con el Programa Nacional
de Turismo 1984-1988, como un evento internacional para que
México ofrezca, comercialice, promueva y difunda sus produc-
tos a operadores y periodistas nacionales y extranjeros especiali-
zados, sobre todo de Estados Unidos y Canadá, mercados natu-
rales de México, pero también de algunos países de Europa. Por
otro lado, el Banco Nacional de Turismo no pudo atender a sus
clientes y fue liquidado. En cuanto a la información especializa-
da en turismo, se consolidó un sistema que mejoraría su manejo
y utilización, al tiempo que apoyaría en la contabilidad del sec-
tor; no obstante, para esas fechas no había arrojado resultados
claros (Jiménez, 1993). Sin embargo, hasta entonces no existía
una política para formar a los empresarios y trabajadores de este
sector en un contexto de visión estratégica, tampoco había capa-
citación en el concepto del modelo de calidad total, que en esos
años ya daba resultados en la economía japonesa y que le valió,
de acuerdo con el Reporte Global de Competitividad 2007-2008,
que ahora sea una de las primeras diez economías del mundo, a
menos de tres puntos del primer sitio (Porter et al., 2007).
En la administración de Carlos Salinas de Gortari (1988-1994)
se fortaleció la promoción del turismo en Estados Unidos y Eu-
ropa. En las políticas turísticas se puso de manifiesto este inte-
rés, en el que nuevamente se apoya una ampliación de las inver-
siones en infraestructura y se impulsaron varios megaproyectos,
con el objeto de ampliar la oferta turística y generar empleos.
También se atendió la capacitación de los trabajadores, sin em-

bargo se olvidó formar la cultura empresarial del sector.
Con el presidente Ernesto Zedillo Ponce de León (1994-2000),
el Programa de Desarrollo del Sector Turismo 1995-2000 se
orientó a fortalecer la competitividad y sustentabilidad de los
productos turísticos mexicanos, los que coadyuvarían en la crea-
ción de empleos, la captación de divisas y el fomento al desarro-
llo regional. Esto demandó realizar investigaciones que dieran
las pautas para diseñar estrategias que permitieran incursionar y
satisfacer a nuevos mercados.
En el gobierno de Vicente Fox Quesada (2000-2006), con el
PNT 2001-2006 se confirma que la actividad turística se puede
considerar uno de los factores decisivos para aumentar las opor-
tunidades, mejorar la distribución del ingreso y utilizar –mediante
un concepto de sustentabilidad– los recursos naturales y cultu-
rales. Además, se puso énfasis en una nueva política turística
cuyo propósito es revertir las inercias que han limitado el poten-
cial de este sector, la cual sería un agente de cambio y transfor-
mación, una fuente verdadera de riqueza económica y desarrollo
social para México. Esta administración se comprometió a ha-
cer del turismo una prioridad nacional y convertirlo en país líder
en esta actividad.
Por primera vez, el PNT presenta la planeación estratégica del
turismo de México con una visión a 25 años:
En el año 2025 México será un país líder en la actividad turística, ya

que habrá diversificado sus mercados, productos y destinos y sus em-
presas serán más competitivas en los ámbitos nacional e internacional.
El turismo será reconocido como pieza clave en el desarrollo económi-
co y su crecimiento se habrá dado con respeto a los entornos naturales,
culturales y sociales, contribuyendo al fortalecimiento de la identidad
nacional (p. 4).
El PNT también establece la misión de la actividad turística:

“Conducir el desarrollo turístico nacional, mediante las activida-
des de planeación, impulso al desarrollo de la oferta, apoyo a la
operación de los servicios turísticos y la promoción, articulando
las acciones de diferentes instancias y niveles de gobierno” (p. 40).
Con Felipe Calderón Hinojosa (2006-2012) comenzó el PND,
con el lema “Visión México 2030”. Atendiendo a la Ley de Pla-
neación, se destaca que el PST surge de un proceso de planeación
participativa, de estudios puntuales en competitividad, desarro-
llo y evaluación de política pública. Específicamente, con el Eje
de “Acción 2” del PND se busca lograr una economía nacional

competitiva, productiva, eficiente y generadora de empleos. En
el “Gran objetivo nacional para el sector turístico nacional” se
menciona que es necesario “Hacer de México un país líder en la
actividad turística a través de la diversificación de sus mercados,
productos y destinos, así como el fomento a la competitividad de
las empresas del sector de forma que brinden un servicio de ca-
lidad internacional” (Sectur, 2007: 16).
La política pública es el instrumento mediante el cual el go-
bierno define su plan de trabajo, las acciones necesarias para
obtener resultados y cómo traducir los beneficios cualitativos y
cuantitativos a favor de la comunidad receptora. En los PNT, y
ahora en el PST, aún no se contempla de manera concreta un pro-
yecto de capacitación y entrenamiento para que los empresarios
del sector adquieran competencias: en su pensamiento, actitud
hacia conceptos, filosofías y formas de dirección de negocios que
trabajen en pro de la sustentabilidad y la competitividad; todo
ello para ubicarse en los mercados turísticos internacionales.
Pareciera que el gobierno mexicano sólo ha concebido al turis-
mo como una actividad económica y no los ha estudiado como un
fenómeno social, cuya consecuencia es la ausencia de una concep-
ción integral de éste, generando así limitaciones en su valor, efec-
tos y usos sociales en la productividad y competitividad del sector.
En el sentido en que se ha venido analizando el contenido de
la propuesta de los PNT (hoy PST), cuando se habla de oferta en el
tema de condiciones, pareciera que la limitan sólo a los recursos
que forman el atractivo turístico y no toman en cuenta las habi-
lidades y actitudes del capital humano en general, que participa
en los diferentes contextos del campo del turismo como nego-
cio, y que sin embargo es quien toma las decisiones internas y
externas de su organización.
No obstante, el gobierno de México todavía no ha dimensio-
nado claramente al turismo como un concepto integral para con-
vertirlo en un pilar de la economía nacional. Los sectores públi-
co y privado del país deben ser un binomio que genere los
elementos vitales para ser y hacer un ejercicio competitivo en la
dirección y acción del turismo en la política nacional. La expre-
sión de la política turística –a lo largo de los diferentes periodos
gubernamentales– deja entrever, de manera concisa, que en el
destino turístico México no se ha fortalecido una cultura empre-
sarial capaz de poner en juego una diversidad de acciones que le
permitan ser competitivo en los actuales mercados turísticos
mundiales en el contexto de la hipercompetitividad.
Acerca del concepto de producto y destino, compartimos lo

que menciona López Palomeque:
La complejidad del producto turístico es un hecho derivado del propio

fenómeno de su singular significado como actividad económica. En los
últimos años se utiliza cada vez más el concepto producto turístico
como representativo de una realidad compleja y sustitutoria de con-
ceptos anteriores menos agregados, menos complejos, como por ejem-
plo el de alojamiento-producto o el de restauración-producto. Un pro-
ducto turístico es, pues, una combinación de prestaciones y elementos
tangibles e intangibles que ofrecen unos beneficios al cliente como res-
puesta a determinadas expectativas y motivaciones (2004: 40).
Ésta es la concepción adecuada para el producto destino tu-

rístico México, así como lo que manifiestan Albrecht (1994a),
Juran (1990) y Picazo y Martínez (1991) cuando consideran al
producto como un conjunto de beneficios integrales, de propor-
ciones y beneficios cuantitativos y cualitativos (Magaña, 2005) y
no solamente como hasta ahora el gobierno considera al turis-
mo: como generador de recursos económicos para el país.
1.2. El sector privado empresarial y la alta dirección en el

turismo
Es evidente que el sector privado es la mano operativa del turis-

mo. En ello radica su gran importancia para el análisis que se
hace en este artículo. El sector privado es el motor de la econo-
mía turística, es el principal interesado en impulsar la actividad.
Recordemos que el turismo es el tercer generador de divisas del
país; de acuerdo con la Cuenta Satélite del Turismo de México
de 2004, aporta 7.8% del producto interno bruto (PIB) del total
nacional. Aquí también participan las micro, pequeñas y media-
nas empresas (Mipymes) mexicanas, las grandes empresas y las
cadenas hoteleras instaladas en México. Elliot señala que “es la
‘industria’, particularmente del sector privado, el que juega un
papel preponderante en el desarrollo del turismo y el que provee
la mayor parte de la inversión, los hoteles y resorts, los parques
temáticos, agencias de viajes, guías de turistas y la mayor parte
de la transportación” (1997: 178). No cabe duda, entonces, de
su importancia en la actividad turística, del alcance de sus accio-
nes y, por ende, de su filosofía.
Por su parte, la participación del gobierno en la administra-
ción del sector privado no debe perder de vista su responsabili-
dad en los aspectos cualitativos (no económicos) del turismo
(Bramwell y Sharman, 1999) para impulsar acciones que no sólo

estén basadas o resalten el aspecto económico, pues estaría pro-
piciando un desequilibrio y resultados poco importantes a largo
plazo. Elliot también apoya la idea de que el gobierno debe parti-
cipar mediante políticas que controlen circunstancias relaciona-
das con el turismo: la política, la formulación estratégica, las
iniciativas de desarrollo y la mercadotecnia, la coordinación, los
estándares de calidad, los servicios de información turística, la
investigación, el desarrollo perspicaz, la educación, el entrena-
miento y el liderazgo (1997: 179-180).
La alta dirección de la empresa es quien tiene la responsabili-
dad de las acciones de organización; por lo que es indispensable
definir este concepto y su papel en el modelo de calidad total. En
el lenguaje de la administración para la calidad, la alta dirección
también se conoce como alta administración o alta gerencia.
La alta gerencia la forman los directivos de una empresa, que
son los responsables de tomar decisiones. Una organización se
crea y diseña para alcanzar un fin, el cual decide el director ge-
neral y/o el equipo de alta dirección. La estructura y diseño es el
resultado final de este propósito. La responsabilidad principal
de la alta dirección es determinar las metas, su estrategia y el
diseño que permita que la empresa se adapte a un ambiente en
constante cambio. Por su parte, los gerentes medios hacen lo
mismo para los distintos departamentos con base en las líneas de
acción dadas por la alta dirección (Daft, 1998: 46).
Definitivamente, los líderes especializados en planificar deci-
siones importantes ocupan más tiempo en crear un valor de es-
trategia que en actividades operacionales. En general se sugiere
que estos líderes se concentren en crear, innovar, mejorar y es-
tandarizar la estrategia competitiva, así como los sistemas y las
políticas corporativas. En contraste, los operadores se ocupan
de lo rutinario, el mantenimiento, la ejecución de tecnología de
procesos y de la operación de métodos y tareas (Bounds et al.,
1994: 155).
Peter Drucker (1999) menciona que la principal tarea de la
alta dirección es pensar con base en la misión de negocio; lo que
significa contestar las interrogantes: ¿cuál es nuestro negocio? y
¿cuál debería ser? Esto se relaciona con la determinación de ob-
jetivos, el desarrollo de estrategias y la toma de decisiones que
afectarán los resultados. Lo anterior sólo lo puede realizar un
organismo de la empresa que vea el negocio de manera integral y
que además sea capaz de balancear objetivos, así como las nece-
sidades de hoy contra las de mañana, y que también sepa asignar

recursos humanos y económicos para lograr resultados. Druc-
ker agrega que la dirección debe tener el poder para hacer su
trabajo, cualquiera que sea la organización –por ejemplo, la Dió-
cesis católica, la universidad, el hospital, el sindicato y los nego-
cios o empresas–, esto es igual a tener legitimidad (1999: 180).
Drucker también señala que la dirección en turno es el órgano
de la institución. En cuanto a la pregunta ¿qué es la dirección?,
primero se debe definir ésta de acuerdo con sus tareas, igual-
mente importantes pero diferentes en esencia: “la dirección tie-
ne que hacer capaz a la institución en su responsabilidad para su
función y su contribución” (2001: 14).
Las organizaciones sociales turísticas también juegan un papel
importante en el desarrollo nacional y en los mercados internacio-
nales. Por medio de ellas se crean relaciones comerciales, de infor-
mación sobre tendencias de mercado, de promoción, difusión, de
amistad, entre otros. Asimismo, las asociaciones o cámaras des-
empeñan funciones primordiales entre los miembros de un sector:
reúnen información, promueven la comunicación con miembros y
gobiernos, ayudan a formular una imagen colectiva de sus agre-
miados, así como de la política de la organización. “La administra-
ción pública trata de mantenerse en contacto y consultar con este
tipo de asociaciones, esto hace que las asociaciones se encuentren
en posición de poder” (Elliot, 1997: 188).
Entendemos que el turismo como actividad económica requie-
re generar resultados que se traduzcan en beneficios cualitativos
y cuantitativos para el país y, por ende, para sus comunidades en
forma directa, sin dejar de considerar sus efectos y usos sociales
indirectos. De acuerdo con los resultados productivos, econó-
micos y sociales que el modelo de calidad total ha mostrado, se
plantea que el turismo se administre desde el concepto modelo
de servir con calidad total; esto es, mediante un enfoque que in-
cluya aspectos cuantitativos y cualitativos desde la concepción
misma de la calidad, donde se contemple el control total de cali-
dad para la servucción del producto o servicio base (el qué) y la
entrega o servicio (el cómo). Aun con su complejidad, esto per-
mitirá una gestión más efectiva del turismo (Magaña, 2004, 2005).
Por ello se aborda el papel de la alta dirección, en sentido estric-
to del manejo de un modelo de esta naturaleza.
Para especificar la importancia de la dirección es necesario
tomar en cuenta el enfoque del modelo de calidad total, así como
a los especialistas para conocer su opinión en cuanto a la función
que desempeña la alta dirección. Durante el desarrollo de sus

teorías, el doctor Deming identificó que es precisamente la alta
dirección la responsable de comprometerse con la calidad total,
pues “sin la presión de la gerencia para obtener calidad, nada se
lograría” (Walton, 1992: 10).
Para Juran y Gryna, “de todos los ingredientes para lograr
con éxito la superioridad en la calidad, sobresale uno: el lideraz-
go activo de la alta administración. Se supone que existe el com-
promiso con la calidad, pero no es suficiente” (1995: 142). De
acuerdo con estos autores, se pueden identificar algunas tareas
que debe asumir la alta administración: a) establecer y servir al
consejo de calidad, b) crear políticas de calidad, c) elaborar las
metas de calidad, e) proporcionar los recursos, f) dar capacita-
ción para resolver problemas, g) participar en los equipos para
mejorar la calidad de la alta administración, h) estimular la efi-
ciencia, e i) proporcionar recompensas y reconocimientos
La dirección para la calidad total (total quality management,
TQM) “es un tema actual en los negocios y círculos académicos.
Los gerentes de negocios están tratando fervientemente de pen-
sar cómo hacer [la TQM]” (Bounds et al., 1994: 2).
Desde esta perspectiva se identifica la alta dirección de las
empresas del sector privado, para que sean las que adopten y
adapten las políticas turísticas que marca el gobierno. Asimismo,
que se incluya en tales políticas la necesidad de ofrecer un pano-
rama más amplio y la preocupación por capacitar a esta alta di-
rección en el sentido de un modelo de servir con calidad total
para que se implante en toda la actividad turística. Actualmente,
la alta dirección de las Mipymes no es competitiva en el sector
turismo debido a un sinfín de características, como su concep-
ción, nuestra cultura tradicional, e incluso a nuestra falta de cul-
tura de calidad.
2. La competitividad mundial y el modelo de servir con calidad

total
En este artículo se pretende sustentar claramente los límites y

los alcances del término competitividad con el objetivo de com-
prender las interrelaciones entre calidad, acciones gubernamen-
tales, alta dirección del sector privado y turismo.
La competitividad es un concepto que se encuentra muy cerca-
no al hecho de que el costo final del producto coincida con la
voluntad de pago del potencial cliente externo. Resulta obvio que
no hay problema de competitividad cuando no existen competido-

res, de ahí que la diferenciación constituya una estrategia clave
para conseguir la competitividad (García y Serrano, 2003: 424).
La empresa que tenga las habilidades suficientes y sea capaz de
gestionarlas de manera adecuada para colocar sus productos o
servicios en el mercado es una empresa competitiva. Con frecuen-
cia se habla de ser competitivos y esta expresión se aplica sin dis-
tinguir si se trata de competencia entre productos, empresas, sec-
tores, países o regiones (Ibid.: 425). La competencia se encuentra
en todos lados y en todos sentidos: entre empresas, en los ámbitos
local, regional, nacional o internacional. Es necesario estar prepa-
rado y ser competitivo para ser parte del mercado.
Si analizamos lo que señala Porter en relación con los diver-
sos impedimentos para la competencia global, vemos que algu-
nos son económicos, otros acerca de la tarea administrativa, “una
tercera categoría se relaciona con las restricciones puramente
gubernamentales o institucionales que no reflejan las circuns-
tancias económicas” (1996: 294); por tanto, ya es tiempo de que
el gobierno mexicano considere un diseño de política pública
apoyado en estudios sobre turismo –como fenómeno social y
como actividad turística–, de manera que éste sea más efectivo
en su plan de acción y su implementación.
La hipercompetencia “es un término usado con frecuencia
para captar la realidad del panorama de la competencia en el
siglo XXI, es el resultado de la dinámica de las maniobras estraté-
gicas de combatientes e innovadores. Es una condición de la rá-
pida escalada competitiva basada en el posicionamiento en la
calidad y el precio para crear conocimientos técnicos nuevos y
establecer la ventaja del pionero y de la competencia por prote-
ger o por invadir mercados establecidos, sean geográficos o de
productos” (Hitt et al., 2004: 11). Éste es un concepto del cual
el turismo mexicano no se puede abstraer, una realidad presente
en donde no se está preparado para participar.
En el apartado “La competitividad del producto turístico mexi-
cano” del PNT 2001-2006 se habla de que para México es priori-
dad la actividad turística, ofrece datos del crecimiento sostenido
de este sector y se asegura que “no obstante, la industria turística
nacional muestra algunos signos de pérdida de competitividad, que
es necesario considerar para su futuro desarrollo” (Sectur, 2001).
Entre estos signos de pérdida de competitividad se encuen-
tran diversos indicadores: las posiciones internacionales, los in-
gresos por visitante, la cantidad de turistas extranjeros, la esta-
día promedio y la concentración de flujos en algunos destinos.

Asimismo, se percibe de manera desventajosa en rubros como
entrega de producto y condiciones de higiene. Las consideracio-
nes anteriores se deben, al menos en parte, a que los ejes funda-
mentales del modelo de desarrollo se basan, principalmente, en
la promoción de grandes urbanizaciones de playa, inversiones
hoteleras y obras de infraestructura política. Esto ya no será via-
ble en el futuro inmediato, puesto que las prioridades de la inver-
sión pública necesitan medirse en índices cualitativos como: edu-
cación en todos los niveles, seguridad social, combate a la pobreza,
seguridad pública, bienestar, salud pública, principios y valores
de la nación, valores personales de los mexicanos, satisfacción
individual, entre otros. Junto con esto, el modelo actual no reco-
noce de manera integral las amplias posibilidades que presenta
el turismo para generar riqueza cultural y social, distribuir me-
jor el ingreso, así como aprovechar los recursos naturales y cul-
turales del país.
Como ya se mencionó, no hacer una planeación estratégica
(PE) para el país y una planeación operativa (PO) para aplicar la PE,
ha dado como resultado el “bajo perfil estratégico que se ha otor-
gado al turismo como detonador del desarrollo del país, ha con-
tribuido en gran medida a la pérdida de competitividad en el
mercado mundial” (Sectur, 2001: 51). Un primer paso en estos
modelos de administrar desde la calidad es reconocer qué se tie-
ne y qué falta para poder rediseñar y avanzar.
Por su parte, para hacer operativas las acciones estratégicas
del sector, en el PST 2007 se propone seguir índices de competiti-
vidad mundiales. Estos índices son, sobre todo, los que marca el
Reporte Global de Competitividad del Foro Económico Mun-
dial y los de competitividad turística de la Organización Mundial
del Turismo (Sectur, 2007), los cuales se abordaron en el aparta-
do del análisis de la política turística respectiva a este periodo.
Para lograr la competitividad de México como destino turísti-
co es necesario atender ambos aspectos: que el gobierno com-
prenda su posición y actúe incluyendo en su política pública con-
ceptos más amplios, como la integración del estudio y la
capacitación de la alta dirección para el manejo de los negocios.
El modelo de servir con calidad total es el que debe proponer el
gobierno, pues es el que conviene que adopte el sector privado
para que logremos competitividad en el turismo.
De lo analizado hasta aquí se puede observar que en sus pla-
nes y programas los diferentes gobiernos han ido definiendo un
proyecto para desarrollar a México en el aspecto turístico. Sin

embargo, sólo lo ha hecho enfocándose en los recursos de infra-
estructura y estructura; esto dio como resultado el incremento
en los visitantes a nuestro país, pero dejó el capital humano del
sector fuera de una política que contemplara la capacitación y el
adiestramiento de un sector turístico privado que fuera cons-
ciente de su papel y posición para la mejora, crecimiento, pre-
sencia oportuna y permanente en los diferentes mercados turís-
ticos internacionales.
Consideramos que se deja fuera al elemento humano porque
el gobierno ha demostrado su falta de conocimiento integral de
lo que es el turismo. Al empleado sólo se incluye en capacitación
para aspectos operativos en el trabajo y no para construir una
estrategia basada en quienes hacen el servicio base o producto,
así como la entrega del servicio turístico al visitante. Por tanto,
es urgente promover una política turística que conduzca a crear
una cultura de servir con calidad total en la oferta turística, una
cultura empresarial competitiva, para así garantizar la satisfac-
ción del cliente interno y externo en forma integral; para que
sean ellos los servuctores de los destinos turísticos.
Las aportaciones de Baker y Fesenmaier en su estudio del ser-
vicio apuntan: “El reconocimiento del potencial de la calidad del
servicio, para establecer una ventaja competitiva para las organi-
zaciones de servicio, surgió en la década de los ochenta” (1997:
15). Definitivamente, de acuerdo con esta afirmación, la calidad
del servicio es una ventaja competitiva en el mercado para quie-
nes logran establecerla, y su cliente externo la identifica y disfru-
ta. En virtud de que el sector turístico corresponde eminente-
mente al área de servicios, estará obligado a servuccir y entregar
al cliente externo calidad en los productos tangibles e intangi-
bles que ofrece, independientemente de la categoría y tamaño
del establecimiento. Esa servucción y entrega enfocados hacia un
concepto integrador de valor de cliente se vuelve necesario. Pi-
cazo y Martínez coinciden en que “Para lograr ventajas competi-
tivas, la formulación de estrategias debe centrarse prioritaria-
mente en el cliente” (1991: 35). La estrategia de servicio consiste
en una atención integral al cliente externo: antes, durante y pos-
terior a la venta.
Podemos afirmar de manera categórica que el crecimiento de
los negocios de servicios en México y el papel que desempeñan
en la economía mundial, reafirma la necesidad imperiosa que
tiene la dirección de las empresas de actualizar su manejo. Se
debe facilitar y garantizar la satisfacción del cliente externo, así

como conocer las tendencias del mercado en el que compite. La
dirección de las empresas de servicios debe estar consciente de
toda actividad económica y comercial; igualmente, debe tener su
enfoque, su propio lenguaje, su propia filosofía y su propuesta.
Entender, utilizar y aplicar estos términos, en su conjunto, per-
mite una conducción más adecuada del negocio y su ubicación
en el mercado correcto.
Se observa que la calidad del servicio es una ventaja competi-
tiva en el mercado. También es necesario considerar que en la
actualidad la estrategia de servicio requiere una atención inte-
gral hacia el cliente externo, la cual asegure su satisfacción an-
tes, durante y después de realizar la venta. Lograr este proceso
garantizará a la empresa obtener la lealtad del cliente.
El turismo en México ocupa el tercer lugar en importancia
como captador de divisas. Los beneficios cuantitativos y cualita-
tivos tienen efectos directos e indirectos en las economías loca-
les. A partir de la discusión teórica efectuada, es posible afirmar
que establecer y asegurar la calidad por medio de la estandariza-
ción de los productos y servicios turísticos es una estrategia ne-
cesaria para mantener la preferencia del cliente-turista.
En el PND 2001-2006, en el PNT 2001-2006 y en el PST 2007-
2012 se hace énfasis en la productividad empresarial. En este
sentido, el reto está en el nivel directivo de las empresas turísti-
cas del país, en las diferentes clases y categorías. Lo importante
es que se decidan y participen en realizar una jornada nacional;
que acepten, aprendan, se involucren, que hagan con calidad sus
productos y servicios turísticos para poder participar en la com-
petencia mundial. En efecto, para tener éxito en la actividad tu-
rística es necesaria la buena relación entre los sectores que inter-
vienen: el oficial (público gubernamental), el productivo (la
iniciativa privada) y el social (organizaciones no gubernamenta-
les, asociaciones, cámaras, entre otras), así como en su desarro-
llo y con el apoyo de otras actividades económicas. Estas carac-
terísticas se han ignorado, lo que impide un desarrollo armonioso
del turismo en nuestro país.
Sin embargo, en este trabajo se reconoce que aún no conta-
mos con un sistema de organización y coordinación que se adap-
te a las necesidades del país y los mercados actuales, por lo que
proponemos investigar y elaborar formas diferentes de dirección
en los negocios turísticos, teniendo como base la idea de que el
cliente-turista busca no sólo el atractivo natural o cultural del
país, sino llegar a un sitio que tiene como oferta el valor de clien-
te en su producto y servicio turístico nacional, independiente-
mente de su elección del atractivo y categoría. Es mediante la
decisión política que la actividad turística puede lograr un cam-
bio integral, donde los involucrados en sus diferentes instancias
(pública, privada y social) estén dispuestos a hacer para que se
dé el cambio. De ahí que no sólo es necesaria más infraestructu-
ra y estructura turísticas, sino también sistemas, procedimientos
eficientes y elementos humanos capacitados, comprometidos y
decididos, desde el ámbito de la dirección para servuccir el servi-
cio-base turístico (producto) y la entrega de calidad total, que
transformen a México en un destino turístico de clase mundial.
No es sólo la capacitación del elemento humano operativo en
forma aislada –como se ha hecho durante varios sexenios– lo
importante, sino una capacitación que garantice la calidad en el
producto y servicio turísticos. Así que no es exclusiva del ámbito
operativo la responsabilidad de la satisfacción total del cliente
externo; es en la dirección de la estructura administrativa donde
se genera lo que es realmente la empresa en el momento de la
verdad, cuando se tiene enfrente al cliente externo; es decir, la
responsabilidad de dar o no dar calidad recae en la dirección de
la empresa.
El problema de México es que en el pasado la planeación del
desarrollo nacional no se consideró en forma integral y estraté-
gica. A finales del siglo XX, los mercados abiertos a la libre com-
petencia relegaban los productos que no estaban preparados para
ofrecer calidad y no eran oportunos. Así, se puede decir que en
el siglo XXI la competencia es más agresiva y las exigencias de los
mercados son más marcadas, lo que llevó a México a quedar en
desventaja como receptor y como destino turístico internacio-
nal, precisamente porque no tiene un modelo de servir con cali-
dad total, lo que no le permite anticiparse y ser oportuno para
sus clientes potenciales y reales. Como se evidencia en el Progra-
ma Nacional de Turismo 2001-2006 (Sectur, 2001), México es
un producto turístico no competitivo, pues se encuentra atrasa-
do frente a los destinos turísticos competitivos mundiales. La
mayor parte de la cultura empresarial turística del país no es
profesional; en muchas ocasiones su relación con el cliente ex-
terno es de ganar/perder. Este programa muestra algunos signos
de pérdida de competitividad.
La propuesta en el PNT 2001-2006 de hacer evaluaciones es-
tratégicas puede garantizar que se corrija el rumbo en forma
permanente, soportando un desarrollo turístico de acuerdo con

la realidad que se vaya presentando, así como a seguir el camino
que lo lleve a un futuro con mayor certidumbre. El PST 2007-
2012 propone un ejercicio de planeación operativa desde la pla-
neación estratégica, el cual, sin duda, será exitoso. Si se aplica
desde un sustento teórico, el avance será claro y medible.
Conclusiones
Hasta el momento, las políticas establecidas para desarrollar la

oferta, en sus renglones de infraestructura y estructura, fueron
importantes para el desarrollo turístico nacional y su promoción
en el exterior. No obstante, se ha considerado muy poco la siste-
matización de los procesos y las tareas. Se dio menos importan-
cia a filosofías como la del servicio de calidad total, donde se
contempla al capital humano como parte central.
En la superestructura se encuentra la cultura empresarial que
aún necesita conocer y aprender formas de ser y hacer desde la
empresa turística para satisfacer al cliente interno y externo.
También las autoridades –en los tres niveles de gobierno– nece-
sitan estudiar lo que es y representa el turismo, para que sean
capaces de responder a las expectativas facilitando –por medio
de la política pública– la dirección y la acción de la actividad,
para que tenga efectos en beneficio del país.
A lo largo de este análisis se establece claramente el papel
importante y definitivo que tiene la dirección de los negocios
para satisfacer al cliente interno y externo. Dado que es urgente
hacer de México un destino turístico competitivo e integral en
su oferta y la entrega de ésta, se requiere lograr la uniformidad
en la satisfacción de sus clientes, independientemente de su giro
y tamaño. La capacitación de los directivos de los negocios turís-
ticos es el primer paso que les permitirá conocer, comprender,
aplicar y actualizarse en las formas de administrar que faciliten
la satisfacción del cliente externo, garantizando así su perma-
nencia en el mercado.
La planeación estratégica es una filosofía que permite aterri-
zar proyectos para disminuir y controlar los riesgos. Ésta lleva a
la operatividad de todos los conceptos y enfoques que se han
planteado y propuesto en este análisis; también es una herra-
mienta excelente para trabajar el modelo de calidad total y lo-
grar lo que plantea el PST 2007-2012: la satisfacción de todos sus
elementos, tanto los internos como los externos. Por tal razón,
este estudio consideró al modelo de calidad total, que incluye el

control total de calidad y la mejora continua, como la estructura
administrativa mediante la cual se decida implementar algunos
de los conceptos mencionados, siempre y cuando las propuestas
no se queden como tales, sino que se puedan implementar de
manera efectiva.
Actualmente en México el turismo genera beneficios de efec-
to directo a la sociedad, pero en forma aislada. Cuando forme
parte de un proyecto integral de país, el efecto económico dará
resultados directos e indirectos integrales, lo que requerirá una
dirección para su justa distribución. El turismo, por su naturale-
za, es altamente sensible, exige una planeación integral respecto
de los demás actores de la economía, pues debe mantener una
acción diaria que lo fortalezca para que verdaderamente se con-
vierta en una actividad económica competitiva que redunde en
beneficios permanentes para el país. Concebir al turismo sólo
desde el aspecto económico lo limita, lo frena y lo subestima,
como ocurre en la actualidad en México.
Es necesario insistir en que el turismo no es la promoción en
sí, dado que se requiere un trabajo previo de capacitación y adies-
tramiento para servuccir con calidad total antes de promover el
producto o servicio-base (el qué), además de servuccir también la
entrega o servicio de producto (el cómo); el gobierno no lo ha
hecho y no lo incluye en su política para el turismo, no se avizora
que tenga planes para trabajar en fortalecer una cultura empre-
sarial turística donde la capacitación y el adiestramiento en com-
petencias cuantitativas y cualitativas aseguren el producto Méxi-
co como destino turístico competitivo. Como dice Karl Albrecht
(1994b): necesitamos aprender cómo lo hacen los mejores.
Este proyecto propone el concepto de calidad total como he-
rramienta conceptual para sistematizar funciones y operaciones
en el sector turístico, identificando las partes que forman los
procesos de servucción del qué y del cómo (Magaña, 2004: 24-
45), para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente-
externo, garantizando así los productos y el servicio turísticos
nacionales. Para llevar a buen término lo anterior, es necesario
tomar en cuenta la estructura del capital humano que participa
en la organización, pues todos los individuos involucrados en la
acción diaria de la empresa son quienes servuccen el producto y
el servicio en el turismo, en virtud de que participan en una can-
tidad ilimitada de momentos de la verdad, independientemente
de su nivel jerárquico.
Durante el periodo estudiado, podemos observar que en los

planes y programas sólo se incluye el recurso humano (así llama-
do por el gobierno) en la capacitación para aspectos operativos
en el trabajo y, hasta ahora, no se ha considerado que primero es
un capital de la empresa turística y, por ende, para el país mismo;
no se ha tomado en cuenta para construir una estrategia basada
en las personas que diseñan y servuccen el producto y el servicio
turísticos, dado que son quienes también generan valor a estas
dos dimensiones del servicio: el producto o servicio base (el qué)
y la entrega o servicio (el cómo). Por tanto, es urgente promover
una política pública turística que apoye la cultura empresarial
para que exista el compromiso de parte de la alta dirección de la
organización turística para trabajar por la competitividad desde
el modelo de servir con calidad total.
En efecto, como se mencionó, para que la actividad turística
tenga éxito requiere de la buena relación de los sectores que
intervienen: el oficial (público gubernamental, en sus tres nive-
les), el productivo (la iniciativa privada), el social (organizacio-
nes no gubernamentales, cámaras, asociaciones, etc.) y la acade-
mia (instituciones educativas).
Me permito agregar que el tiempo ofrece la oportunidad de
ver claramente, de encontrarse con lo que no se puede percibir
en esos momentos, cuando se tienen las inquietudes, la genera-
ción de ideas, durante la búsqueda de información, el análisis de
ésta, y durante la construcción del nuevo conocimiento. Es por
eso que la propuesta que hice en mi tesis doctoral (Magaña, 2004),
en relación con el modelo de calidad en el servicio (como lo plan-
tea Albrecht), ahora se nutre para plantear y proponer desde una
concepción propia del modelo de servir con calidad total, el cual
tiene como fundamento el ser como individuo, pues es quien de-
cide qué y cómo hacer.
Bibliografía
Albrecht, Karl (1994a), La misión de la empresa, Paidós, Buenos

Aires.
Albrecht, Karl (1994b), Todo el poder al cliente. El nuevo impe-

rativo de la calidad del servicio, Paidós, Buenos Aires.
Baker, Dwayne A. y Daniel R. Fesenmaier (1997), “Effects of

service climate on managers and employees rating of visi-
tors service quality expectations”, TTRA Journal of Travel

Research, XXXVI, pp. 15-21.
Bounds, Greg, Lyle Yorks, Mel Adams y Gipsie Ranney (1994),

Beyond Total Quality Management. Towards the emer-
ging paradigm, McGraw Hill, Nueva York.
Bramwell, Bill y Angela Sharman (1999), “Colaboración en el

diseño de políticas turísticas locales”, Annals of Tourism,
1(1), Universitat de les Illes Balear, Palma de Mallorca,
pp. 120-146.
Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública (2006), Ante-

cedentes, www.diputados.gob.mx/cesop/, actualización: 23
de marzo de 2006.
Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública (2006), Ante-

cedentes, http://archivos.diputados.gob.mx/Centros_Estudio/
Cesop/Eje_tematico/2_turismo.htm, actualización: 23 de
marzo de 2006.
Daft, Richard (1998), Organization Theory and Design, South-

Western College Publishing, Cincinnati.
Drucker, Peter (1999), The frontiers of management. Where tomorrow’s

decisions are being shaped today, Plume, Nueva York.
Drucker, Peter (2001), The essential Drucker. The best of sixty

years of Peter Drucker’s Essential Writings on Managements,
Harper Business, Nueva York.
Elliott, James (1997), Tourism politics and public sector manage-

ment, Routledge, Londres.
García, Esteban y Coll Serrano (2003), “Competitividad y efi-

ciencia”, Estudios de Economía Aplicada, Asociación de
Economía Aplicada, 21 (3), Madrid, pp. 423-450.
Gobierno Federal (2000), Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006,

México.
Hitt, Michael, Duane Ireland y Robert Hoskisson (2004), Admi-

nistración estratégica, Thomson, Buenos Aires.
Ivars-Baidar, Josep (2003), “Política local y gestión de los espa-

cios turísticos”, en La geografía y la gestión del turismo,
VIII Coloquio de Geografía de Turismo, Ocio y Recrea-
ción, Santiago de Compostela, noviembre de 2002, Uni-
versidad Santiago de Compostela, Galicia, pp. 17-55.
Jiménez, Alfonso (1993), Turismo. Estructura y desarrollo,

McGraw Hill, México.
Juran, Joseph M. y Frank Gryna, (1995), Análisis y planeación

de la calidad, McGraw Hill, México.
Juran, Joseph M. (1990), Juran y la planificación para la calidad,

Díaz de Santos, Madrid.
López-Palomeque, Francisco (2004), “La ley del turismo de Ca-

taluña, un nuevo instrumento en la evolución de la políti-
ca turística”, Cuadernos Geográficos, 34, Granada, Espa-
ña, pp. 33-53.
Magaña, Irma (2004), Propuesta para implementar la cultura de

servicio de calidad total en los negocios turísticos, tesis
doctoral, publicada en línea por la Universidad de Coli-
ma, http://digeset.ucol.mx/tesis_posgrado/Pdf/Irma_
Magana_Carrillo.pdf.
Magaña, Irma (2005), El modelo de servir con calidad total: una

estrategia para el mercado turístico mexicano, memoria
publicada en línea, http://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/
sect_VIII_Congreso_Nacional_y_2_Internacional_de_I.
VII Congreso Nacional y II Nacional de Investigación
Turística, Cestur.
Méndez, José Silvestre (1998), Problemas económicos de Méxi-

co, McGraw Hill, México.
Monfort, Vicente (2000), “La política turística: una aproxima-

ción”, Cuadernos de Turismo, 6, Murcia, pp. 7-27.
Picazo, Luis y Fabián Martínez (1991), Ingeniería de servicios,

McGraw Hill, México.
Porter, Michael (1996), Estrategia competitiva. Técnicas para el

análisis de los sectores industriales y de la competencia,
CECSA, México.
Porter, Michael, Klaus Schwab y Xavier Sala-I-Marti (eds.)

(2007), The Global Competitiveness Report, World Eco-
nomic Forum-Macmillan, Hampshire.
Sectur (Secretaría de Turismo) (2001), Programa Nacional de

Turismo 2001-2006, Secretaría de Turismo, México.
Sector (Secretaría de Turismo) (2004), Ley Federal de Turismo,

http://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/sect_233_ley_
federal_de_turis.
Sectur (Secretaría de Turismo) (2007), Programa Sectorial de

Turismo 2007-2012, Secretaría de Turismo, México.
WAHAB (1992), “Goverment’s role in Strategic Planning for

Tourism”, en M. Khan et al. (eds.), Encyclopedia of Hos-
pitality and Tourism, Van Nostrand Reinhold, Nueva York.
Walton, Mary (1992), Cómo administrar con el método Deming,

Norma, Bogotá.
Recibido: 30 de octubre de 2006.

Reenviado: 11 de julio de 2008
Aceptado: 29 de septiembre de 2008
Irma Magaña Carrillo. Es doctora en ciencias en el área de rela-

ciones internacionales y transpacíficas; maestra en administra-
ción y licenciada en administración de empresas turísticas con
especialidad en planeación y promoción. Ha hecho diplomados
en desarrollo humano, calidad total, programación neurolingüís-
tica y consultoría industrial para sectores específicos. Actual-
mente es profesora-investigadora de tiempo completo en la Es-
cuela de Turismo de la Universidad de Colima. Es perfil Promep
2009-2012. En 1994 hizo una especialidad en Industrial Engi-
neering and Quality Control “Quality Management” (Shu-San-

Ren) en Nagoya, Japón, como Becaria de Agencia de Coopera-
ción Internacional Japonesa. Fue directora de turismo del estado
de Colima durante el gobierno de Griselda Álvarez. Durante 30
años ha sido empresaria turística; socia fundadora de la primera
agencia de viajes del estado de Colima: Agencia de Viajes Tecno-
lógico, S.A. de C.V. (Avitesa); socia fundadora de la empresa
Reservaciones, Servicios y Viajes Prestigio, S.A. de C.V.; consul-
tora en planeación estratégica, servir con calidad total y proyec-
to estratégico de vida. Ha impartido 40 conferencias sobre mo-
delo de calidad total, control total de calidad, sistemas de calidad,
herramientas para medir la calidad cualitativa y cuantitativa,
mejora continua, las 5S’s planeación estratégica, entre otros. Ha
dado 30 cursos sobre calidad, taller de calidad total, planeación
estratégica, desarrollo humano integral y neurolingüística. Ha
participado en seis investigaciones en el área de calidad en el
servicio. Ha recibido los siguientes reconocimientos: ocho como
mejor alumna en la licenciatura; Premio Peña Colorada en la
maestría en administración; mejor maestra del Tecnológico de
Colima y en cuatro ocasiones en el Tecnológico de Monterrey,
mejor profesora de grupo en la Facultad de Turismo de la Uni-
versidad de Colima. Coordinadora de dos libros académicos. Au-
tora y coautora de 11 capítulos de libro. Autora de tres artículos
indizados. Es experta en la filosofía de servir con calidad total y
en metodología de servuccir con calidad total.

Irma Magaña

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Irma Magaña

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Irma Magaña

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Economía,Economía,

Sociedad ySociedad y Territorio,

La política turística en México desde el

Keywords: tourism policy in Mexico, tourism public administration, to-

En el presente artículo se analizan las políticas públicas mexicanas en-

Palabras clave: política turística en México, administración pública del

* Universidad de Colima, México. Correo-e: irma@ucol.mx

El presente artículo es el resultado de la investigación “Propues-

Las variables que se seleccionaron son: satisfacción y expec-

1. El gobierno y la política turística en México: 1976-2012

El gobierno juega un papel definitivo en el desarrollo de la activi-

México, en el PNT 2001-2006 y en el PST 2007-2012 queda claro

y, por ejemplo, en qué tanto soporte y financiamiento se le otor-

políticas instrumentales, que […] permiten el logro de objetivos

diversas necesidades del sector. Esta intervención se justifica en

1.1. La evolución de la política turística en México: una

Con base en el análisis de las políticas turísticas elaborado por

En esta sección nos referimos, de manera general, al proceso

cruz, Mérida, Guadalajara y la ciudad de México. Se puede de-

mos que garantizarán su satisfacción y lealtad al producto turís-

categoría media para responder a otra área importante del sec-

También se atendió la capacitación de los trabajadores, sin em-

En el año 2025 México será un país líder en la actividad turística, ya

El PNT también establece la misión de la actividad turística:

de “Acción 2” del PND se busca lograr una economía nacional

Acerca del concepto de producto y destino, compartimos lo

La complejidad del producto turístico es un hecho derivado del propio

Ésta es la concepción adecuada para el producto destino tu-

1.2. El sector privado empresarial y la alta dirección en el

Es evidente que el sector privado es la mano operativa del turis-

(Bramwell y Sharman, 1999) para impulsar acciones que no sólo

sidades de hoy contra las de mañana, y que también sepa asignar

que desempeña la alta dirección. Durante el desarrollo de sus

2. La competitividad mundial y el modelo de servir con calidad

En este artículo se pretende sustentar claramente los límites y

no hay problema de competitividad cuando no existen competido-

día promedio y la concentración de flujos en algunos destinos.

proyecto para desarrollar a México en el aspecto turístico. Sin

debe facilitar y garantizar la satisfacción del cliente externo, así

permanente, soportando un desarrollo turístico de acuerdo con

Hasta el momento, las políticas establecidas para desarrollar la

este estudio consideró al modelo de calidad total, que incluye el

Durante el periodo estudiado, podemos observar que en los

Albrecht, Karl (1994a), La misión de la empresa, Paidós, Buenos

Albrecht, Karl (1994b), Todo el poder al cliente. El nuevo impe-

Baker, Dwayne A. y Daniel R. Fesenmaier (1997), “Effects of

tors service quality expectations”, TTRA Journal of Travel

Bounds, Greg, Lyle Yorks, Mel Adams y Gipsie Ranney (1994),

Bramwell, Bill y Angela Sharman (1999), “Colaboración en el

Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública (2006), Ante-

Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública (2006), Ante-

Daft, Richard (1998), Organization Theory and Design, South-

Drucker, Peter (1999), The frontiers of management. Where tomorrow’s

Drucker, Peter (2001), The essential Drucker. The best of sixty

Elliott, James (1997), Tourism politics and public sector manage-

García, Esteban y Coll Serrano (2003), “Competitividad y efi-

Gobierno Federal (2000), Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006,

Hitt, Michael, Duane Ireland y Robert Hoskisson (2004), Admi-

Ivars-Baidar, Josep (2003), “Política local y gestión de los espa-