Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez Facultad de Ciencias Administrativas Escuela Profesional de Administración Y Negocios Internacionales

UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES
TESIS
NIVELES DE ENGAGEMENT COMO CAUSA DE LA
SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA
EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO MER E.I.R.L – PUNO
2018
PRESENTADA POR
Bach. OLAGUIVEL ZEA, AYLIN YUNET
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
JULIACA – PERU
2019
DEDICATORIA
Esta tesis se le dedico a Dios por haberme
permitido llegar hasta este punto y
haberme dado salud para lograr mis
objetivos, a mis padres por haberme
apoyado en todo momento, por sus
consejos, sus valores y su infinito amor, a
mis hermanos y familia quienes fueron mi
apoyo en todo momento.
iv
AGRADECIMIENTO:
Agradezco a Dios quien supo guiarme por el
buen camino, darme fuerzas para seguir
adelante y no desmayar en los problemas que
se presentaban, enseñándome a encarar las
adversidades sin perder nunca la dignidad ni
desfallecer en el intento.
A mi familia, a mis padres por su apoyo,
consejos, comprensión, ayuda en los
momentos difíciles y por apoyarme con los
recursos necesarios para poder estudiar. Me
han dado todo lo que soy como persona, mis
valores, mis principios, mi carácter, mi
empeño, mi perseverancia, mi coraje para
conseguir mis objetivos.
v
ÍNDICE
DEDICATORIA …….………………………………………………………………….. iv
AGRADECIMIENTO ………………………………………………………………….. v
RESUMEN ……..…….………………………………………………………………… xii
ABSTRACT ...………………………………………………………………………….. xiii
INTRODUCCIÓN ………………………………………………………………………. xiv
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Pág.
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA. …………………… 1
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. …………………………………….. 2
1.2.1 PROBLEMA GENERAL. ……………………………………………………. 2
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS. …………………………………………….. 2
1.2.2.1 PROBLEMA ESPECÍFICO 1. …………………………………………….. 2
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. ……...….…………………………….. 3
1.3.1 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA. …………………………………………… 3
1.3.2 JUSTIFICACIÓN SOCIAL. …...…………………………………………….. 4
1.4 OBJETIVO. …………………………………………………………………. 4
1.4.1 OBJETIVO GENERAL. ……………………………………………………… 4
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ………………………………………………. 4
1.4.2.1 OBJETIVO ESPECÍFICO 1. ……..…………………………………………. 4
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Pág.
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA DE INVESTIGACIÓN. ……………….. 5
2.2 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN. ……………………………….. 5
2.2.1 ANTECEDENTE INTERNACIONAL. ………………………………………….. 6
2.2.2 ANTECEDENTE NACIONAL. ………………………….…………………….. 6
vi
2.2.3 ANTECEDENTE LOCAL. …………………..…………………………………. 7
2.3 BASES TEÓRICAS. …………………..…………………….…………………. 8
2.3.1 ENGAGEMENT ………………………………………………………………… 8
2.3.1.1 ORIGEN ………….………………………………………………………………… 8
2.3.1.2 DEFINICIÓN ………………………………………………………………………. 8
2.3.2 ENGAGEMENT Y DESEMPEÑO LABORAL. ……………...………………… 9
2.3.3 ENGAGEMENT Y CONDUCTA PROACTIVA. ………………………………. 10
2.3.4 FACTORES DEL ENGAGEMENT. ………………………………..………….. 11
2.3.5 COLABORADOR ENGAGED. …………………………………………………. 11
2.3.6 COMPETENCIAS PSICOSOCIALES ………………………………………….. 12
2.3.7 CAUSAS DEL ENGAGEMENT. ……………………………………………….. 14
2.3.8 BENEFICIOS DEL ENGAGEMENT. ………………………………………….. 14
2.3.9 EL DESARROLLO DEL ENGAGEMENT EN LA ORGANIZACIÓN. …….... 15
2.3.10 ORGANIZACIONES SALUDABLES CON COLABORADORES
ENGAGEMENT. ……………………………………………………………...….. 16
2.3.11 ACCIONES PARA MEJORAR EL NIVEL DE ENGAGEMENT. …………… 19
2.4 SATISFACCIÓN LABORAL …………………………………………………. 22
2.4.1 ORIGEN. ………………………………..………………………………………. 22
2.4.2 DEFINICIÓN. ………………..…………..………………………………………. 22
2.4.3 CARACTERÍSTICAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL. ……………..…… 24
2.4.3.1 CARACTERÍSTICAS PERSONALES QUE EJERCEN INFLUENCIA
SOBRE LA SATISFACCIÓN LABORAL. …………………………………….. 24
2.4.3.1.1 EDAD. …………………………………..………………………………………... 24
2.4.3.1.2 GÉNERO. ……………………………..…………………………………………. 25
2.4.3.1.3 NIVEL EDUCACIONAL. …………….…..………………………………………. 26
2.4.3.1.4 ANTIGÜEDAD…………………………………….…………………….……….. 26
2.4.3.2 CARACTERÍSTICAS ASOCIADAS AL TRABAJO QUE EJERCEN
INFLUENCIA SOBRE LA SATISFACCIÓN LABORAL. ……………………. 26

2.4.3.2.1 TRABAJO MENTALMENTE DESAFIANTE. …………………………………. 27
2.4.3.2.2 RECOMPENSAS JUSTAS. ………………………...…..……………..………. 27
2.4.3.2.3 CONDICIONES FAVORABLES DE TRABAJO. ………………………..……. 28
2.4.3.2.4 COMPAÑEROS QUE BRINDEN APOYO. ……...….…………..……………. 28
2.4.3.2.5 PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES. …………..……………. 28
2.4.4 TEORÍA SOBRE LA SATISFACCIÓN LABORAL. ……..…………………. 29
2.4.4.1 TEORÍA DE DOS FACTORES DE HERZBERG. ……..……………..……. 29
2.4.4.1.1 GRUPO DE FACTORES INTRÍNSECOS O MOTIVACIONALES. …..……. 29
2.4.4.1.2 GRUPO DE FACTORES EXTRÍNSECOS O HIGIÉNICOS. .……..….……. 29
2.4.5 SATISFACCIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL. ….….…..…….……..………. 30
2.4.6 CALIDAD DE VIDA LABORAL Y SATISFACCIÓN. ………….…....………. 30
2.5 MARCO CONCEPTUAL. ………………………………………………...……. 31
vii
2.5.1 ENGAGEMENT. ………………………………………….………………..…... 31
2.5.2 SATISFACCIÓN LABORAL. ……………………..….…..…….……..………. 31
2.5.3 ORGANIZACIÓN. ..……………………………………………..……..….……. 31
2.5.4 COLABORADOR. .…………..……………………..….…..…….……..………. 32
2.5.5 VIGOR. ………….………………………………………………..……..….……. 32
2.5.6 DEDICACIÓN. ……………….……………………..….…..…….……..………. 32
2.5.7 ABSORCIÓN. …….……………………………………………..……..….……. 32
2.5.8 EXPECTATIVA. …………….……………………..….…..…….……..……….. 32
2.5.9 ASPIRACIÓN. ….………………………………………………..……..….……. 33
2.5.10 ACTITUD. …………………….……………………..….…..…….……..………. 33
2.5.11 FORTALEZA. .…….……………………………………………..……..….……. 33
2.5.12 ENTREGA. ……….………….……………………..….…..…….……..……….. 33
2.5.13 OPTIMISMO. ……..………….……………………..….…..…….……..………. 34
2.5.14 PERSPECTIVA. ….……………………………………………..……..….……. 34
2.5.15 PROPÓSITO. ……….……………………………..….…..…….……..……….. 34
2.5.16 COMPORTAMIENTO. .…….……………………..….…..…….……..……….. 34
2.6 HIPÓTESIS. ….…..………….……………………..….…..…….……..………. 35
2.6.1 HIPÓTESIS GENERAL. ….………..…………………………..……..….……. 35
2.6.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICO………………………..….…..…….……..……….. 35
2.6.2.1 HIPÓTESIS ESPECÍFICO 1 ………………………..….…..…….…..……….. 35
2.6.2.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICO 2 ……………………..….…..…….……..……….. 35
2.6.2.3 HIPÓTESIS ESPECÍFICO 3 ………………………..….…..…….…..……….. 35
2.7 VARIABLES. …………………..…………………..….…..…….……..……….. 35
2.7.1 VARIABLE INDEPENDIENTE.……………………...….…..…….…..……….. 35
2.7.2 VARIABLE DEPENDIENTE……………………....….…..…….……..……….. 36
2.8 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES.…..…..….…..…….…..……….. 36
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

Pág.
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. ……………………………………………. 37
3.1.1 NO EXPERIMENTAL. …………………………………………………………… 37
3.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN. ……………………………………..………….….. 37
3.2.1 EXPLICATIVO. …………………………………………………………….….…… 37
3.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN. ……………………………..……………….….…… 38
3.3.1 CUANTITATIVA. ……………………………..…………………………….….…… 38
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. …….…… 38
3.4.1 TÉCNICAS. …………………………………………….……………………...…… 38
viii
3.4.1.1 TÉCNICA DE CAMPO. ……………………………….……………………...…… 39
3.4.2 INSTRUMENTOS. …………………………………………….…………………… 39
3.5 POBLACIÓN. …………………………………………………………………..…… 44
3.6 MUESTRA. ……………………………………………………………………..…… 44
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Pág.
4.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADO OBTENIDOS
DEL CUESTIONARIO UWES. …………………………………………..………… 45
4.1.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DEL FACTOR VIGOR. ……………………… 45
4.1.1.1 RESULTADO DEL PORCENTAJE DE FACTOR VIGOR. ……………………… 53
4.1.2 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DEL FACTOR DEDICACIÓN. ………….…… 53
4.1.2.1 RESULTADO DEL PORCENTAJE DE FACTOR DEDICACIÓN. ……………… 59
4.1.3 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DEL FACTOR ABSORCIÓN. …………..…… 60
4.1.3.1 RESULTADO DEL PORCENTAJE DE FACTOR ABSORCIÓN. …………….… 67
4.2 RESULTADOS OBTENIDOS CON RELACIÓN AL GÉNERO CON

MAYORES NIVELES ENGAGEMENT. …………………………………………… 68
4.3 RESULTADOS OBTENIDOS CON RELACIÓN A LOS NIVELES DE
ENGAGEMENT DE LOS COLABORADORES. ………………………..………… 69
DISCUSIÓN. ………….…………………………………………………………………. 70
CONCLUSIONES. ………………………………………………………………………. 73
RECOMENDACIONES. ………………………………………………………………… 74
BIBLIOGRÁFIA. ……………………………………………………………………….. 75
ANEXOS. ………………………………………………………………………………… 78
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
TABLA N°1 COMPETENCIAS PSICOSOCIALES DE EMPLEADOS ENGAGED…. 13
TABLA N°2 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES………………………………. 36
TABLA N°3 ESCALA DE LIKERT ………………………………………………………. 40
TABLA N°4 ESCALA DE RESPUESTAS DE VIGOR Y ABSORCIÓN……………… 43
TABLA N°5 ESCALA DE RESPUESTAS DE DEDICACIÓN…...……………………. 43
TABLA N°6 ME SIENTO LLENO DE ENERGÍA ……………..…………….…………. 46
TABLA N°7 FUERTE Y VIGOROSO EN EL TRABAJO…………….………………… 47
TABLA N°8 GANAS DE TRABAJAR ………………………..…...……………………. 48
TABLA N°9 TRABAJAR DURANTE LARGOS PERIODOS ……………..…………. 49
TABLA N°10 PERSISTENCIA EN EL TRABAJO ………………..….………………… 50
TABLA N°11 CUANDO LAS COSAS NO VAN BIEN CONTINUO CON EL
TRABAJO ……………………………………………………………………. 51
TABLA N°12 SENTIDO Y PROPÓSITO EN EL TRABAJO ……………………………. 54
TABLA N°13 ENTUSIASMO EN EL TRABAJO …………………………………………. 54
TABLA N°14 MI TRABAJO ME INSPIRA …………………………………………..……. 56
TABLA N°15 ORGULLOSO DE SU TRABAJO …………………………………………. 57
TABLA N°16 EXPECTATIVA EN EL TRABAJO ………………………………………. 58
TABLA N°17 EL TIEMPO VUELA CUANDO TRABAJO ………………………………. 60
TABLA N°18 CUANDO TRABAJO OLVIDO TODO A MI ALREDEDOR……………. 62
TABLA N°19 CONCENTRACIÓN EN EL TRABAJO …………………..………………. 63
TABLA N°20 INMERSO EN EL TRABAJO ……………………………..………………. 64
TABLA N°21 DEJARSE LLEVAR EN EL TRABAJO …………………………………... 65
TABLA N°22 DESCONEXIÓN EN EL TRABAJO ………………………………………. 66
TABLA N°23 NIVELES DE ENGAGEMENT DE LOS COLABORADORES…………. 69
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
FIGURA N°1 ACCIONES QUE AUMENTAN EL ENGAGEMENT…………………... 20
FIGURA N°2 ME SIENTO LLENO DE ENERGíA ……………………………………. 46
FIGURA N°3 FUERTE Y VIGOROSO EN EL TRABAJO…..…………………………. 48
FIGURA N°4 GANAS DE TRABAJAR…………………….……………………………. 49
FIGURA N°5 TRABAJAR DURANTE LARGOS PERIODOS DE TIEMPO….………. 50
FIGURA N°6 PERSISTENCIA EN EL TRABAJO………………………...…….……... 51
FIGURA N°7 CUANDO LAS COSAS NO VAN BIEN CONTINUO CON EL
TRABAJO …………………………………………………………………. 52
FIGURA N°8 NIVEL DE VIGOR……………….…………………………………………. 53
FIGURA N°9 SENTIDO Y PROPOSITO EN EL TRABAJO…..………………………. 54
FIGURA N°10 ENTUSIASMO EN EL TRABAJO………….……………………………. 55
FIGURA N°11 MI TRABAJO ME INSPIRA ……………………………………....………. 55
FIGURA N°12 ORGULLOSO DE SU TRABAJO…………………………………………. 57
FIGURA N°13 EXPECTATIVA EN EL TRABAJO ………………………………………. 58
FIGURA N°14 NIVEL DE DECICACIÓN……………………………….…………………. 59
FIGURA N°15 EL TIEMPO VUELA CUANDO TRABAJO ………………………………. 61
FIGURA N°16 CUANDO TRABAJO OLVIDO TODO A MI ALREDEDOR……………. 62
FIGURA N°17 CONCENTRACIÓN EN EL TRABAJO…………………..………………. 63
FIGURA N°18 INMERSO EN EL TRABAJO……………………………..………………. 64
FIGURA N°19 DEJARSE LLEVAR EN EL TRABAJO …………………………………... 65
FIGURA N°20 DESCONEXIÓN EN EL TRABAJO………………………………………. 66
FIGURA N°21 NIVEL DE ABSORCIÓN……………………………………….…………. 67
FIGURA N°22 GÉNERO CON MAYORES NIVELES DE ENGAGEMENT…….……. 68
FIGURA N°23 NIVELE DE ENGAGEMENT DE LOS COLABORADORES…………. 69
xi
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se realizó con el objetivo de identificar los

niveles de engagement como causa de la satisfacción laboral en los colaboradores
de la empresa de transporte Turismo Mer E.I.R.L. de Puno, brindan el servicio de
transporte diario a turistas nacionales e internacionales ruta Puno – Cusco y
viceversa. El tipo de investigación cuantitativa, nivel explicativo, diseño no
experimental, el estudio se realiza a 65 colaboradores de dicha empresa. Para la
investigación se utiliza el cuestionario Uwes con el objetivo de recabar información
acerca de los niveles de engagement, el instrumento consta de 17 ítems con una
escala tipo Likert, la cual mide 3 factores: vigor, dedicación y absorción. El nivel de
vigor se encuentra en un nivel alto, 63 colaboradores equivalente al 97% alto y 2
colaboradores en 3% promedio, se caracterizan por poseer energía, entusiasmo y
resistencia en sus actividades laborales y persistencia ante dificultades. El nivel de
dedicación se identificó con el 92% alto representando por 60 colaboradores y 8%
promedio de 5 colaboradores teniendo alto nivel, se identifican fuertemente con su
trabajo es inspiradora y desafiante se sienten entusiasmados, orgullosos en
relación a ella, también se identificó que el factor absorción se encuentra en nivel
alto, 53 colaboradores equivalente al 82% alto y 12 colaboradores correspondiente
al 18% promedio, los colaboradores están usualmente contentos de involucrarse
en su trabajo, se sienten inmersos y presentan dificultad para dejarlo porque la
actividad los impulsa. Por medio de la investigación se concluyó que los
colaboradores presentan alto nivel de engagement como causa de su satisfacción
laboral. Es importante resalar que los colaboradores engaget no son adictos al
trabajo, porque también disfrutan otras cosas fuera de ella, para ellos trabajar es
divertido y satisfactorio, generando sentido de pertenecía hacia la empresa Turismo
Mer.
PALABRAS CLAVES: Engagement, nivel de engagement y satisfacción

laboral.
xii
ABSTRACT
The present research work is carried out with the objective of identifying the levels
of commitment as a cause of job satisfaction in the employees of the transport
company Turismo Mer E.I.R.L. of Puno, provide the service of daily transportation
to national and international tourists route Puno - Cusco and vice versa. The type of
quantitative research, the explanatory level, the non-experimental design, the study
is carried out with 65 employees of said company. For the research the Uwes
questionnaire is used with the objective of gathering information about the levels of
commitment, the instrument consists of 17 articles with a Likert scale, the quality 3
factors: vigor, dedication and absorption. The level of vigor is at a high level, 63
employees equivalent to 97% senior and 2 employees at 3% average, is
characterized by energy, enthusiasm and resistance in their work activities and
persistence in the face of difficulties. The level of dedication was identified with 92%
high representing 60 collaborators and 8% averaging 5 employees having high
level, identified strongly with their work, was inspired and challenged, became
enthusiastic, took pride in a relationship with her, It was also identified that the
absorption factor is at the high level, 53 collaborators equivalent to 82% high and
12 collaborators average 18%, the collaborators are usually happy to involve in their
work, the exchange of ideas and the management of the random attention. Through
the investigation it is concluded that the collaborators of high level of commitment
as a cause of their job satisfaction. It is important to keep in mind that employees
are not addicted to work, because they also like to be fun and satisfying, generating
a sense of belonging to the company Turismo Mer.
KEY WORDS: Engagement, level of engagement and job satisfaction,
xiii
INTRODUCCIÓN
En la actualidad el talento humano es la llave del éxito en las organizaciones,

es importante que el colaborador se sienta relacionado y comprometido creando un
vínculo positivo con la organización.
Existen colaboradores que no se sienten conectados con sus actividades

laborales, siendo este un problema en su satisfacción laboral y por lo tanto en el
desarrollo de la organización. El éxito de las organizaciones se establece a través
del colaborador y del nivel de engagement que está sujeto a su satisfacción laboral,
de esta manera se alcanzan las metas y objetivos organizacionales trazados.
Las personas que poseen altos niveles de engagement en su trabajo se

sienten más energéticos, motivados y concentrados; dedicando un esfuerzo extra
a su trabajo. Los colaboradores engaged están estrechamente relacionados con el
logro de las metas, contribuyendo al desarrollo y crecimiento de la organización.
Cabe señalar que los colaboradores engaged son más productivos en sus
actividades asignadas de este modo generan un incremento de la rentabilidad para
el crecimiento de la organización.
La presente investigación se realizó a la empresa de transporte Turismo Mer

E.I.R.L. que viene operando desde el año 2005; teniendo existencia empresarial de
13 años en el mercado, ofrece el servicio a turistas nacionales e internacionales
cubriendo la ruta: Puno – Cusco y viceversa, así también la ruta del sol ambas de
forma diaria.
En dicha investigación fue dirigida a todos los colaboradores de la empresa

que realizan diferentes actividades y tiene un contacto directo con los clientes
brindando su servicio de forma permanente, es por ello que se identificó los niveles
de engagement como causa de la satisfacción laboral en los colaboradores de la
empresa de transporte Turismo Mer E.I.R.L.
Se realizó mediante el cuestionario Uwes con el objetivo de obtener

información sobre los niveles de engagement de los colaboradores, consta de 17
ítems con una escala de tipo Likert el cual mide tres factores: vigor, dedicación y
absorción.
xiv
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción de la realidad problemática
Los problemas que se perciben en las diferentes organizaciones como bajo

rendimiento de las actividades asignadas, falta de compromiso, desmotivación
e insatisfacción laboral por los logros no alcanzados. De tal manera se produce
un estado inadecuado para el desarrollo de las actividades laborales.
Sabemos que el talento humano en muy importante y crucial para alcanzar

los objetivos y éxito en las organizaciones, por lo que es vital que los
colaboradores estén satisfechos con las actividades que realizan dentro de la
organización.
En el entorno del trabajo al experimentar emociones positivas, se asocian

con una imagen positiva, nivel de autonomía alta, confianza en el esfuerzo,
competencia profesional, satisfacción laboral, relaciones positivas dentro y fuera
de la organización; caso contrario sucede al percibir emociones negativas en el
centro de labores, se refleja el miedo al fracaso y la inseguridad.
Diferentes estudios manifiestan que el engagement en el trabajo,

contrarrestan el síndrome de burnout. El engagement es un panorama nuevo
en las organizaciones con la finalidad de generar bienestar y la satisfacción de
los colaboradores fortaleciendo el crecimiento de la organización.
1
Los colaboradores con alto nivel del engagement son positivos para las
organizaciones ya que se sienten satisfechos, vigorosos, dedicados y
entusiasmados con relación a las actividades que desempeñan en la
organización.
De tal manera, la investigación se realizó a los colaboradores de la empresa

de transporte Turismo Mer, a quienes se les observó la falta de compromiso
para realizar correctamente sus actividades laborales, de tal manera que este
sea una probable causa del bajo rendimiento de la empresa.
1.2. Planteamiento del problema
1.2.1. Problema general
¿De qué manera los niveles de engagement son causa de la

satisfacción laboral en la empresa de transporte Turismo Mer E.I.R.L?
1.2.2. Problemas específicos
1.2.2.1. Problema específico 1
¿Cómo el vigor es causa de la satisfacción laboral del colaborador de

la empresa?
¿De qué manera las expectativas del colaborador inciden en el nivel

de engagement?
¿Cómo se relaciona la actitud del colaborador con su satisfacción

laboral?
2
1.3. Justificación del problema
En los últimos años se generó un gran interés por mejorar y fortalecer el

entorno laboral de los colaboradores, para que se sientan lo más satisfechos
posibles y que logren ser eficientes y de enorgullecerse de la labor que
desempeñan en la organización, ya que ellos son lo más valioso e importante
en la organización. De esta manera serán capaces de realizar sus actividades
eficientemente y cumplir con las exigencias de la organización.
A partir de esta investigación, la empresa de transporte Turismo Mer tendrá

un punto de partida para que pueda planificar las estrategias necesarias para
fortalecer su compromiso de cada uno de los colaboradores, siendo considerado
al colaborador la pieza fundamental y valorada preocupándose por su bienestar
y estabilidad laboral, logrando colaboradores más vigorosos y entusiasta al
momento que realizan sus actividades laborales dentro de la organización.
De tal manera surgió dicha investigación para poder identificar los niveles de
engagement como causa de la satisfacción laboral, para obtener un panorama
completo de la variable que es poca conocida por las organizaciones de tal
forma que no lo ponen en práctica y desconocen la importancia que con lleva y
las consecuencias positivas que trae consigo este estudio de los niveles de
engagement.
Por lo tanto, el estudio realizado puede ser de ayuda para los futuros
proyectos de investigaciones, podrá ser una guía para comprender y conocer
sobre el termino engagement, en la cual el colaborador tiene pertenecía a la
organización y están dispuestos a realizar un esfuerzo extra teniendo un estado
mental positivo.
1.3.1. Justificación económica

Permitirá a la empresa de transporte Turismo Mer mejorar sus ingresos
y rentabilidad correspondiente, será consecuencia de colaboradores
comprometidos brindando un servicio adecuado y confortable
generando mayor afluencia de usuarios.
3
1.3.2. Justificación social
Beneficiará a los usuarios actuales y potenciales, ya que al tener
colaboradores vigorosos, entusiastas y cumpliendo con su actividades
correctamente, transmitirán el buen clima organizacional y mayor
sentido de responsabilidad poniendo su mayor esfuerzo al servicio de
los turistas nacionales e internacionales.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general
Identificar los niveles de engagement como causa de la satisfacción laboral

en los colaboradores de la empresa de transporte Turismo Mer E.I.R.L.
1.4.2. Objetivos específicos
1.4.2.1. Objetivo específico 1
Determinar como el vigor de los colaboradores es causa en su

satisfacción.
Conocer las expectativas del colaborador frente a su nivel de

engagement.

Identificar como la actitud del colaborador influye en su satisfacción
laboral.
4
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
2.1. Descripción de la empresa de investigación
Dicha investigación se realizó a los colaboradores de la empresa de

transporte Turismo Mer S.R.L., se encuentra ubicada en la Av. Costanera N°430
de la ciudad de Puno. Ofrecen el servicio de transporte de forma diaria a turistas
nacionales e internacionales ofreciendo ruta del sol y servicio directo Puno –
Cusco y viceversa.
Turismo Mer, ha venido operando en el mercado desde el año 2005;

teniendo existencia empresarial de 13 años en la actualidad está constituido por
65 colaboradores de ambos sexos entre gerentes, administradores, guías de
turismos, counter, terramozas y conductores.
2.2. Antecedentes de la investigación
Para el desarrollo de la investigación de tesis, se ha realizado revisiones

y consulta a diferentes estudios con relación al tema de engagement y
satisfacción laboral de los cuales, se detallan a continuación.
5
2.2.1. Antecedente internacional
(Salcedo , 2013), en la tesis: El papel del engagement en la dirección de

una PyME, de la Universidad Nacional de Cuyo – Argentina. En su
conclusión señala:
“El concepto de engagement es una alternativa que si bien repercute en el

clima organizacional, y en la satisfacción laboral, el punto esencial son los
cambios internos a nivel individual, generando en las personas mayor
seguridad, confianza en sí mismos, optimismo, autoestima, autoeficacia y
estabilidad emocional, entre otros, que a su vez brindará beneficios de
salud. A través de los estudios realizados por Gallup, se demostró que las
empresas con trabajadores engaged tienen menores costos en salud. Esto
se debe a que los trabajadores bajan los niveles de ansiedad y depresión,
desarrollan una buena salud física, bajan niveles de burnout y predominan
las emociones positivas. Cuando una empresa se establece bajo los
términos del engagement, la propia organización y sus colaboradores se
benefician en gran medida y la ventaja competitiva que se adquiere es difícil
de superar por una organización en la que sus empleados no se implican
con su trabajo” (p. 48).
2.2.2. Antecedente nacional
(Cumpa, 2015), en la tesis: Engagement en colaboradores de tres

empresas de comercialización de bebidas y alimentos de la ciudad de
Chiclayo, de la Universidad Señor de Sipán – Chiclayo. Concluye lo
siguiente:
“Actualmente en las organizaciones existen profesionales en diferentes

áreas que no se comprometen a totalidad con sus actividades laborales,
siendo propensos a un estancamiento laboral o a la búsqueda de nuevos
retos, limitándose a seguir la línea de carrera de la organización. La
propuesta de la psicología positiva es crear técnicas alternativas enfocarse
en las personas que están comprometidas con su actividad laboral, así
identificar los niveles de vigor, dedicación y absorción en emplean
6
diariamente. Así pues estos niveles conforman lo que es llamado
engagement, siendo el tema a tratar en este presente estudio en la ciudad
de Chiclayo. El objetivo principal fue detectar los niveles de vigor,
dedicación y absorción en las tres diferentes organizaciones” (p. 8).
2.2.3. Antecedente local
(Mendiola, 2016), Tesis: Grado de relación entre la satisfacción laboral y

el desempeño de los trabajadores del operador minero Miguel Chambi
en el centro poblado Lunar de oro, Ananea, en el primer semestre del
año 2016. De la Universidad Andina “Néstor Cáceres Velásquez”, señala lo
siguiente:
“La satisfacción laboral, es un constructo pluridimensional que depende

tanto de las características de individuo como de las características del
trabajo, lo definimos como una sensación positiva sobre el trabajo propio
que surge de la evaluación de sus características; una persona con alta
satisfacción tiende a tener sentimientos positivos hacia este y una persona
con baja satisfacción tiende a tener sentimientos negativos. El desempeño
de los trabajadores se le define como aquellas acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la
organización, y que pueden ser medios en término de las competencias de
cada individuo y su nivel de contribución a la empresa. Las empresas más
exitosas, reconocen que las compañías son grupos de personas con un
objetivo común y que las personas son el factor clave para triunfar. Pero
teniendo en cuenta que el factor clave son las personas se tienen que
buscar la satisfacción de las mismas para que estas tengan un buen
desempeño” (p. 16).
7
2.3. Bases teóricas
2.3.1. Engagement
2.3.1.1. Origen:
En cuanto al origen del término engagement, describen en el

diccionario Merriam – Wester, el engagement “es una implicación o
compromiso emocional” (Salanova & Schaufeli, 2009).
“Origen del término engagement del empleado (employee

engagement) no está totalmente claro, pero se utilizó por primera vez a
finales de los noventa por la organización Gallup, una firma de consultoría
líder en su sector” (Buckingham & Coffman, 2003).
En los estudios desarrollados a fondo se deduce que la traducción

del término engagement era complicada; como afirma (Salanova &
Llorens, 2008):
“Al día de hoy no hemos encontrado un término que abarque la total

idiosincrasia del concepto, sin caer en repeticiones, simplezas o errores.
El engagement sabemos que no significa exactamente lo mismo que
otros conceptos que sí tienen su homónimo en lengua inglesa como son:
la implicación en el trabajo (‘Work involvement’), el compromiso
organizacional (‘Organizational commitment’), dedicación al trabajo
(‘Work dedication’), enganche (‘Work attachment’) o dedicación al
trabajo (‘Workaholism’)” (p.64).
2.3.1.2. Definición:
Según los autores (Salanova & Schaufeli, 2009) define

engagement como: “Un estado positivo relacionado con el trabajo y
caracterizado por el vigor, dedicación y absorción” (p.109).
Lo opuesto al síndrome del quemado o burnout: agotamiento,

desgaste, cinismo y falta de eficacia. Lo que lleva al colaborador a generar
exceso de estrés laboral.
8
El engagement laboral es un estado positivo donde los
colaboradores están dispuestos a realizar esfuerzo extra, los mismos que
tiene sentido de pertenecía hacia la organización.
Las organizaciones están en busca de tener colaboradores

entusiastas, dedicados y comprometidos con su trabajo, adecuándose a
cambios y ganas de voluntad para mejorar.
Según, el primer estudioso que concibió el engagement en el

trabajo, (Kahn, 1990) menciona: “engagement es el involucramiento del
ego de los miembros de la organización hacia sus roles de trabajo; así
mismo afirma: la gente se emplea y se expresa a sí misma físicamente,
cognitivamente, y emocionalmente durante el desempeño de sus roles.”
Para (Schaufeli & Bakker, 2002) “el engagement se define como un

estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por
vigor, dedicación y absorción”.
 El vigor se refiere a los elevados grados de vitalidad y con las

ansias de esmerarse en el trabajo diariamente.
 La dedicación está relacionada con la inspiración, entusiasmo
y a realizar desafíos que se presentan en el ambiente laboral.
 La absorción se manifiesta con estar concentrado y sentirse
cómodo con lo que realiza, una característica peculiar de la
absorción es que el tiempo pasa sin darse cuenta.
Es importante mencionar, que el engagement puede ser un

fenómeno individual y colectivo.
2.3.2. Engagement y desempeño laboral
(Bakker, 2011) “Propuso que la relación positiva entre engagement y

desempeño se puede explicar a través de cuatro mecanismos
psicológicos”
9
 Los colaboradores engagement experimentan emociones
positivas como entusiasmo, felicidad y perseverancia. Lo que
genera que los colaboradores estén constantemente aprendiendo
y obteniendo nuevas habilidades, para desempeñarse
correctamente en el trabajo.
 Los colaboradores engaged generan un mejor estado de salud,

significa que se enfocan en sus actividades y dedican su energía
al trabajo, mejorando la productividad en la organización.
 Un colaborador engaged tienen la capacidad de producir sus

propios recursos, ya que el indicador positivo es el engagement.
Es por ello que colaboradores engaged solicitan una retroalimente,
esto les ayuda a comprender si su desempeño laboral cumple con
las expectativas de la organización.
 Los colaboradores engaged transfieren su compromiso, porque

generan un vínculo de afecto, identificación, lealtad con la
organización, el desempeño que cada uno de los colaboradores
produce es el resultado del esfuerzo.
2.3.3. Engagement y conducta proactiva
La proactividad en el ámbito laboral es una conducta centrada en un

objetivo en específico, siendo orientada al cambio y automotivada.
Comprende a tener iniciativa en el crecimiento y mejora de las

actividades laborales, tomar el control y decidir que hacer frente a
circunstancias que se presentan en la organización.
De acuerdo con (Bakker, 2011):
“Los empleados pueden ser proactivos llevando a cabo sus tareas de

una mejor manera (proactividad en la tarea), pueden ser proactivos al
desarrollar métodos que los ayude a desempeñarse mejor
10
(proactividad en el equipo) o pueden sugerir activamente como
mejorar el desempeño de la organización (proactividad en la
organización)” (p.138 -139).
2.3.4. Factores del engagement
(Salanova & Schaufeli, 2009), establece que el engagement consta

de tres factores:
 Vigor: se caracteriza por la resistencia mental y altos niveles de

energía durante las actividades laborales, ansias de esforzarse
incluso antes de que existan dificultades.
El colaborador tiene la voluntad de dedicar esfuerzo extra a lo que
está realizando y firmeza cuando se presentan obstáculos, generando
una resistencia mental positiva.
 Dedicación: es el compromiso total hacia lo laboral, teniendo orgullo,

inspiración, entusiasmo y reto por el trabajo. Por lo que un colaborador
con dedicación se siente involucrado fuertemente su trabajo.
 Absorción: se genera cuando el colaborador está absolutamente

concentrado, para ellos el tiempo pasa rápido y perciben dificultades
al momento de desconectarse de la actividad que están realizando,
debido a que disfrutando lo que hacen y la concentración que
experimentan.
2.3.5. Colaborador engaged
Las transformaciones que tienen las organizaciones tradicionales y

marcan a las organizaciones modernas, es que presentan competencias
psicosociales específicas que requirieren los colaboradores para
desempeñar sus actividades laborales correctamente.
(Ulrich, 1996) “Cada vez el capital humano es más importante para

las organizaciones, hoy en día las organizaciones necesitan empleados
11
que sean capaces y estén dispuestos a invertir psicológicamente en sus
puestos de trabajo”.
Los colaboradores “engaged” son agentes activos, toman iniciativas

personales en su trabajo y que generan su propia retroalimentación o
también llamando feedback sobre el desempeño.
Dichos colaboradores están en busca de retos nuevos en su centro

donde laboran y si sienten falta de reto profesional, ellos cambian o
reorganizan sus puestos. Esto se debe a su fuerte compromiso y
dedicación con el trabajo, es por ellos que están comprometidos a lograr
la excelencia máxima en su desempeño, de este modo los lleva a generar
feedback positivo, orgullo por el trabajo bien hecho, gratitud, aprecio y
satisfacción.
2.3.6. Competencias psicosociales
Son similares en cuanto al perfil del colaborador engaged, algunos de

ellos con la dedicación, vitalidad, motivación, energía, optimismo, absorción
y concentración en el trabajo.
En los últimos años las organizaciones modernas requieren

colaboradores engaged que tengan dedicación y voluntad de desarrollarse
y de estar en continuo aprendizaje.
Las organizaciones no solo son las únicas beneficiadas, también el

colaborador, porque el engagement vincula la psicológica que impulsa y
fomenta el crecimiento y desarrollo personal, así como la realización del
potencial de cada uno de los colaboradores.
(Salanova & Schaufeli, 2009) En las competencias psicosociales

perfiladas a un colaborador engaged se señalan a continuación
12
Tabla 1
Competencias psicosociales de los empleados engaged
Competencias Competencias Competencias Competencias

emocionales Cognitivas motivacionales conductuales
Inteligencia Vigilancia Curiosidad Habilidades para la

emocional Atención Apertura a nuevas gestión del tiempo
Empatía Concentración experiencias Habilidades de
Optimismo Creatividad Voluntad de aprendizaje negociación.
Esperanza Innovación y desarrollo Habilidades sociales
Confianza Mente abierta al cambio Habilidades
Autoestima Flexibilidad interpersonales
Autoeficacia Habilidades de
Autocontrol comunicación
Energía
Proactividad
Iniciativa personal
Nota. (Salanova & Schaufeli, 2009)
El engagement y las compertencias psicosociales en los

colaboradores, son promovidas en contexto organizacional emprendedor. Se
encuentra una relación mutua entre las empresas saludables y los
colaboradores engaged.
Los niveles de engagement del colaborador son el producto de un

ambiente laboral generado por la organización saludable, de modo que los
colaboradores engaged llegan a ser agentes activos para fortalecerlo.
Para las organizaciones el colaborador es la parte más valorada e

importante, por lo que es esencial conocer el bienestar y la salud psicológica
de cada uno de colaborador, para que al final se obtenga un excelente
desempeño, satisfacción, compromiso, lealtad y perseverancia hacia la
organización haciendo que sea más productiva, así mismo se ve reflejado
en la satisfacción de los clientes y en la imagen que trasmite la organización.
13
2.3.7. Causas del engagement
El nivel de engagement positivo tiene relación de acuerdo con la

medida en que los colaboradores se recuperan de los esfuerzos que realizan
ya sea físicos, emocional y mental de la jornada laboral anterior, sintiéndose
revitalizados para un nuevo día de trabajo, logrando un ambiente laboral
favorable y agradable.
Los colaboradores, que están suficientemente recuperados de la

presión del día anterior generada por el trabajo, se sienten al día siguiente
con niveles de engagement mucho más altos, a diferencia de los
colaboradores que no pueden recuperarse en su tiempo libre de los
esfuerzos generados en el trabajo.
Los niveles altos de engagement ayudan a tomar nuevas iniciativas,

innovaciones, establecer nuevas metas y objetivos. Siendo un elemento
importante para las organizaciones en su crecimiento y desarrollo frente a la
competencia.
(Cumpa, 2015) “Los colaboradores que generalizan emociones

positivas desde el trabajo a casa, o viceversa tienen niveles más altos de
engagement, comparados con aquellos que no generalizan experiencias
afectivas entre lo laboral y familiar” (p. 27).
El engagement se trasmite entre las personas, definiéndose como

contagioso. De esta manera puede existir un proceso de contagio emocional,
se puede trasmitir de forma automática mediante las expresiones
emocionales de los demás comunicándose a través de la expresión facial,
vocalizaciones, postura, movimiento y dialogo.
2.3.8. Beneficios del engagement
(Salanova & Schaufeli, 2009) menciona:
“Un empleado engaged experimenta emociones positivas como la

alegría y el entusiasmo, estas funcionan como un detonador del
aprendizaje que ayudan a que las personas adquieran nuevas
14
habilidades y amplíen sus recursos personales lo que les ayudara a
realizar con mayor eficiencia y eficacia sus tareas. Así mismo afirma
que los empleados engaged poseen un mejor estado de salud física
y psicológica. Esto significa que tienen la oportunidad de enfocarse
en sus tareas y dedicar toda su energía al trabajo”.
El engagement de un colaborador ayuda a generar recursos laborales

propios, serán capaces de lograr objetivos y metas definidos. Los
colaboradores engaged contagian su compromiso a sus compañeros en
especial con los que está relacionados estrechamente en su entorno laboral
fortaleciendo y mejorando el desempeño del equipo y de toda la
organización.
2.3.9. El desarrollo del engagement en la organización
Conociendo a los colaboradores con niveles de engagement y las

características se deben realizar acciones para incrementarlas.
(Raigosa Gallegos & Martin Londoño, 2010), sugiere para el

desarrollo del engagement utilizar cuatro fuentes de creencias:
a) Las experiencias de éxito fortalecen la creencia en relación a la

eficacia personal.
b) La experiencia que se llevan a cabo mediante la observación de
logros y fracasos de los demás, incrementa las creencias del
observador en sus propias capacidades.
c) El convencimiento verbal, refuerza las capacidades del empleado,
provocando sensación de eficacia personal.
d) El fomentar la eficiencia, produce una activación afectiva, siendo
enérgicos mejorando en su actividad cotidiana.
La función de la organización por parte de los gerentes directos,

podrán desarrollar las creencias en los colaboradores. El rol importante que
poseen las cabezas de la organización permite una visión favorable para los
colaboradores, donde se oriente las acciones de eficacia, para elevar así los
niveles de vigor, dedicación y absorción.
15
2.3.10. Organizaciones saludables con colaboradores engagement
Según (Wilson, Dejoy, Vandenberg, & Richardson, 2004) determinan

a las organizaciones saludables como:
“Organizaciones caracterizadas por intervenir esfuerzos de

colaboración, sistemáticos e intenciones para maximizar el bienestar
de los empleados y la productividad, mediante la generación de
puestos bien diseñados y significativos, de ambientes sociales de
apoyo, y finalmente mediante las oportunidades equitativas y
accesibles para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo - vida
privada” (p. 567).
(Córdoba Reyes, 2015) “Estructurar y gestionar los procesos de

trabajo que tienen influencia en el desarrollo del colaborador saludable y
engaged, como también se obtienen resultados organizacionales
saludables” (p. 31).
Asimismo, (Salanova & Schaufeli, 2009) definieron que

“organizaciones donde los colaboradores confían en las personas con
quienes laboran, como también disfrutan de su compañía confiando en lo
que hacen, esto ocurre por medio de tres tipos de relaciones
interconectadas”.
 Buenas relaciones entre la dirección y los colaboradores.

 Buenas relaciones interpersonales entre colaboradores.
 Buenas relaciones y adaptación entre los colaboradores y su
propio trabajo.
Las organizaciones gestionan y estructuran los procesos laborales

generando así que los colaboradores se sientan satisfechos, por los
resultados que obtiene relacionado con la excelencia organizacional,
conservando relaciones positivas con el ambiente laboral.
(Salanova & Schaufeli, 2009) Expresan: “Tipo de intervención

relacionada a la psicología positiva, está basada en el principio de la mejora,
es decir, la idea de mover, aumentar y mejorar la salud y el bienestar de los
colaboradores incluyendo engagemen”.
16
(Lorente & Vera, 2010) Dan a conocer dos tipos de intervención, las
que se realizan sobre el colaborador y las que se dan sobre la organización.
Primero se centra en el colaborador, existen actividades conceptuales

para mejorar la felicidad que se pueden agrupar en tres categorías:
Modificación de la conducta:
 Cuidado de la mente y el cuerpo. En este punto se incluyen la

actividad física, en aspecto mental la meditación, el descanso
físico y mental y el incremento del sentimiento de la felicidad y
tranquilidad.
 La práctica de las virtudes, para mejorar las fortalezas de cada

colaborador se sugiere utilizar estrategias como la identificación y
uso de las propias fortalezas que cada uno tiene, por ejemplo
demostrar gratitud, ser amable con los demás compañeros y con
los clientes, practicar la empatía y aprender a perdonar.
Cambiar creencias o cogniciones:
 Producción de pensamientos positivos. Se incluyen actividades

como contar las cosas positivas, cultivar el optimismo y saborear
la vida, es decir, acentuar y mantener los momentos agradables
en que se desarrollan los acontecimientos.
 Toma de decisiones, que es fundamental y se centra en satisfacer

evitando los rumores y las comparaciones sociales que se pueden
originar en el entorno de la organización.
Cambio de las motivaciones:
 Para las metas personales trazadas, se tiene en cuenta los

objetivos propios que se buscan lograr de este modo son
17
gratificantes para cada colaborador porque producen más
engagement.
 La búsqueda de fluidez, se produce cuando existe un equilibrio

entre las competencias y desafíos que se generan al realizar una
actividad concreta.
 Desarrollo de estrategias de afrontamiento, se enseña a los

colaboradores a ser resistentes, a darles recursos a los
colaboradores para hacer frente a las demandas estresantes.
El segundo se centra en la organización, existen estrategias las cuales

se dividen en cuatro bloques:
 Estrategias basadas en la socialización, selección y evaluación

del colaborador. El proceso de selección es el punto de inicio que
constituye el primer contacto entre colaborador y organización. El
primer contacto es el momento para saber qué espera el
colaborador de su centro de trabajo y viceversa.
El mayor desafío para la organización es lograr el acuerdo

adecuado entre los objetivos y necesidades de ambas partes, a
mayor adaptación se incrementa el engagement y para verificar
los niveles de engagement se pueden realizar cuestionarios cada
cierto tiempo.
 Estrategias basadas en el diseño y cambio de trabajo, se

encuentran el rediseño de las actividades laborales, la rotación y
cambios temporales que pueden surgir en el transcurso del
tiempo que están laborando.
18
 Estrategias basadas en el liderazgo y las relaciones
interpersonales, un buen líder tiene la capacidad de combinar una
orientación de las actividades y los aspectos socioemocionales
que presentan los colaboradores. Teniendo en cuenta que está al
frente de los que viene a ser el elemento importante en la
organización.
 En cuarto lugar, la formación y desarrollo de carrera, para que la

formación de los colaboradores sea efectiva y se incremente el
engagement, se produce el fortalecimiento de las creencias de
eficacia de los colaboradores, los cuales deben de tener la
confianza y la actitud de saber que lo aprendido puede ser puesto
en práctica en su día a día.
Cabe resaltar que es importante que los colaboradores se tracen
un plan de desarrollo de carrera, donde especifiquen los objetivos
y metas que quieren alcanzar y todas las perspectivas que
esperan de su plan.
2.3.11. Acciones para mejorar el nivel de engagement
(Salcedo , 2013) señala:
“La intención de aumentar el engagement en una organización, es

lograr que cada empleado haga lo que debe hacer de la mejor manera
de forma de mejorar los resultados de la compañía,
independientemente del puesto que ocupe. Esto se logrará en la
medida que la organización posea líderes inspiradores que ayuden a
las personas a reconocer su potencial profesional” (p. 18).
(Gebauer & Lowman, 2008) Presentan cinco cursos de acciones

interrelacionadas que incrementan el engagement, el rendimiento y la
ventaja competitiva en una organización.
19
Figura 1. 5 Acciones que aumentan el engagement (Gebauer & Lowman, 2008)
(Gebauer & Lowman, 2008) “Cuando las organizaciones y los líderes

de todos los niveles, conocen, desarrollan, inspiran, involucran y reconocen
a sus colaboradores en la forma correcta, ellos estarán dispuestos a hacer
un mayor esfuerzo que derivará en un valor agregado para la compañía”.
Se describe cada una de las acciones, para incrementar y generar

colaboradores engagent.
1. Conocerlos: Así como los consumidores eligen qué productos comprar,

los colaboradores eligen cada día en qué organización trabajar, las tareas
que realizarán y cuánto se concentrarán en el desarrollo de las mismas.
Tomarse el tiempo para conocer qué es importante para cada colaborador a
nivel individual, también lo importante para la fuerza laboral en su conjunto,
es el primer paso hacia el esfuerzo discrecional y cambiar la manera en la
que los colaboradores ven el trabajo (p. 18).
20
2. Desarrollarlos: Para lograr ese crecimiento, tanto de las personas como
de la organización, los líderes deben fomentar una cultura de educación y
aprendizaje continuos. Esto hará que los colaboradores obtengan las
habilidades y conocimientos adecuados para alcanzar los objetivos del
negocio que impulsan el crecimiento económico y, simultáneamente,
promover el desarrollo de sus carreras (p. 18,19).
3. Inspirarlos: Cultivar los valores de la organización y mostrar preocupación

por el bienestar de los colaboradores. Ellos están más dispuestos a hacer un
mayor esfuerzo en la medida que ellos mismos puedan crear e impulsar su
día a día y agendas programadas a largo plazo. A su vez, cuando sienten
respeto por sus líderes y colegas estarán más inspirados a conocer y
exceder las expectativas. La inspiración surge en gran parte de lo que los
líderes priorizan y enfatizan, y en la claridad con la que comunican esas
prioridades (p. 19).
4. Involucrarlos: Comunicar a los colaboradores cómo contribuyen en los

resultados de la organización, involucrarlos en los procesos de negocio, de
manera que tengan la libertad de hacer sus tareas como mejor lo consideren
y que estén bien informados acerca de la organización para la cual trabajan
(p. 19).
Estas cuatro acciones harán que los colaboradores generen una

perspectiva positiva frente a las actividades laborales que desempeñan,
sean capaces de realizar un esfuerzo extra, se sientan seguros de sí mismo
para lograr los objetivos y metas trazadas de la organización, en el ámbito
individual el desarrollo de sus carreras. Los colaboradores deben sentir que
son parte activa e importante de la organización.
5. Reconocerlos: Considerar sus esfuerzos y recompensarlos por el trabajo

bien hecho. Las recompensas abarcan todo lo que los empleados reciben a
cambio de su trabajo, esto es, tanto conceptos monetarios: sueldo, cobertura
médica, como conceptos no monetarios: apreciación, valoración. (p. 19).
21
2.4. Satisfacción laboral
2.4.1. Origen
Según (García, 2010) :
“Los estudios realizados por Elton Mayo en la Wester Electric

Company fueron los primeros que consideraron, en cierta medida, el
estudio de esta variable organizacional y sus resultados evidenciaron
una correlación entre el tipo de supervisión y las actitudes de los
trabajadores. A partir de la aplicación de un conjunto de cuestionarios,
lograron identificar los aspectos que representaban fuentes de
satisfacción e insatisfacción y utilizaron estos conocimientos con el
objetivo de mejorar las relaciones humanas” (p. 2).
Señala (Sánchez, Sánchez, Cruz, & Sánchez, 2013) “en 1935,

Hoppock escribió su libro “Job Satisfaction”, con dicho aporte intentó
demostrar la relevancia de la satisfacción en el trabajo y su efecto positivo
sobre la productividad del recurso humano” (p. 538).
2.4.2. Definición
La satisfacción laboral ha sido conceptualizada de distintas maneras

de acuerdo a las teorías manejadas por los diferentes autores.
(García, 2010) Estas diferencias teóricas, evidencian que la

satisfacción es un fenómeno en el que influyen múltiples variables; las
cuales se pueden ordenar en tres:
 Las características del sujeto

 Las características de la actividad laboral
 El balance que se hace entre lo que obtiene como resultado de su
trabajo y lo que espera recibir a cambio de su esfuerzo físico y mental.
22
Las características personales tienen el papel importante en los
niveles individuales de la satisfacción. El ser humano es único es por ello
que sus niveles de satisfacción laboral serán definidos y específicos.
Los niveles de satisfacción serán definidos por sus sucesos

personales, sexo, edad, aptitudes, autoestima y el entorno sociocultural
donde se desenvuelve el colaborador.
Estas características desarrollarán un conjunto de necesidades,

expectativas y aspiraciones en relación a lo personal y laboral que
determinarán los niveles de cada uno de los colaboradores.
Los diferentes autores definen el término satisfacción laboral de la

siguiente manera:
(Locke, 1976) "Estado emocional positivo o placentero de la

percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto".
(Robbis, 1998) Define como:
“El conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo.

Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas
hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes
negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores
casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual
utilizar una u otra expresión indistintamente”.
Esta definición considera (García, 2010) “la satisfacción como un

proceso aprendido, se desarrolla a partir de la interrelación dialéctica entre
las particularidades subjetivas, características de la actividad y el ambiente
laboral. Reconoce que la satisfacción no es innato y la interpreta desde una
visión psicosocial”.
(Davis & Newstrom, 2003) “Los estudios de satisfacción se

encuentran concentrados principalmente en las partes más importantes de
la organización, ya que las actitudes relacionadas con el trabajo predisponen
a que el trabajador se comporte de cierta manera”.
23
En los aspectos significativos que implica el concepto satisfacción
laboral está la remuneración, actividades realizadas, el ascenso de puesto,
el trato entre los colaboradores, trabajo en equipo. Los factores
fundamentales que giran alrededor de edad, años de antigüedad, género,
tamaño de la organización y nivel ocupacional.
2.4.3. Características de la satisfacción laboral
2.4.3.1. Características personales que ejercen influencia sobre

la satisfacción laboral
(Ruiz Segura, 2009) “Los estudios y las estructuras

organizacionales se han preocupado e interesado por analizar la
influencia las características personales del colaborador tales como;
edad, género, nivel educacional, antigüedad en el trabajo, ejercen
sobre la satisfacción laboral” (p. 15).
Las características personales afiliados al bienestar laboral

pueden ser reflejadas mediante los valores de los colaboradores
respecto a su vida laboral. (Ruiz Segura, 2009) Señala: “considerar
que condiciones de vida como el entorno laboral, concretamente las
familias, han sido variables al momento de explicar y analizar la
satisfacción laboral”.
2.4.3.1.1. Edad
Los colaboradores que van siendo mayores suelen sentirse

más satisfechos con su trabajo debido a razones como, menores
expectativas, un mejor ajuste a su situación laboral, experiencia
entre otras. “Ocurre además que a mayor edad el colaborador
puede tener un mejor empleo como consecuencia de su
experiencia y su superior movilidad en el pasado” (Clark A. E.,
1996).
24
Pueden surgir diferencias de edad en cuanto a los valores
laborales, como los colaboradores de mayor edad que podrían
tener menos importancia como el tema salarial que generalmente
provocan insatisfacción.
A diferencia de los colaboradores más jóvenes, ellos

suelen estar menos satisfechos esto se ocasiona porque sus
expectativas son más altas y la adaptación menor al trabajo, a
pesar que existe excepciones. Da a entender que aumenta la
satisfacción conforme van incrementando la experiencia y edad.
2.4.3.1.2. Género
(Clark, Oswald, & Warr, 1996) “El género desde la

incorporación de la mujer a la vida laboral ha sido considerado una
variable de análisis”.
Para (Slonae & Williams, 2000) consideran que:
“existe mayor satisfacción laboral en las mujeres, además la

mayor satisfacción en las mujeres no está ocasionada por el
resultado de una alta valoración de sus atributos del trabajo, sino
que representa una diferencia innata de género, considerando
que las mujeres ponen menos énfasis que los varones en los
trabajos que realizan”.
Por otra parte, (Ruiz Segura, 2009) “existen evidencias que

expresan la inexistencia de relación Género - Satisfacción es decir
no se encuentran diferencias significativas entre varones y mujeres
cuando se trata de colaboradores jóvenes, con un alto nivel
educacional, y desarrollando ocupaciones profesionales” (p. 17).
Cuando se muestran característica como las mencionadas

anteriormente se define que el nivel de satisfacción entre hombres y
mujeres es equivalente.
25
2.4.3.1.3. Nivel educacional
La probabilidad de lograr un mejor acuerdo laboral, se da

cuando un colaborador que posee un mejor nivel a comparación de
los demás es por ello que tendrá la posibilidad de obtener excelentes
oportunidades de trabajo.
Los que gozan de un mayor nivel educativo tienen mejores

beneficios, oportunidades y por lo general consiguen mejores ofertas
de trabajo.
(Clark, Oswald, & Warr, 1996) “Un colaborador que goce de

dichas características no necesariamente se encuentra satisfecho
laboralmente si la utilidad del trabajo depende de la comparación
entre resultados y aspiraciones, estas últimas aumentan con la
educación”.
2.4.3.1.4. Antigüedad
Mientras exista el incremento de la antigüedad el trabajo

podría volverse más satisfactorio al fortalecer y enriquecer las
oportunidades y responsabilidades del colaborador en el trabajo.
Lo que conlleva a ser una relación positiva.
2.4.3.2. Características asociadas al trabajo que ejercen

influencia sobre la satisfacción laboral
Percibir la satisfacción laboral, no solo se considerar el ámbito

personal, también se tiene que identificar características vinculadas al
trabajo, las que serán encargadas de generar experiencias subjetivas
de satisfacción.
De acuerdo a lo que se establece, (Robbins & Judge, 2009)

agrupan una serie de características asociadas al trabajo, que ejercen
influencia sobre la satisfacción laboral, las principales son las
siguientes:
26
2.4.3.2.1. Trabajo mentalmente desafiante
(Ruiz Segura, 2009) “Los colaboradores tienden a preferir

trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que
ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de
cómo se están desempeñando” (p. 19).
Estas características generadas hacen que el puesto de trabajo

sea mentalmente desafiante. Las actividades laborales que tienen
desafío y retos muy mínimos producen en el colaborador
aburrimiento pero un reto demasiado grande crea sensación de
fracaso y frustración al no poder lograrlo.
“En condiciones de reto moderado, la mayoría de los

colaboradores experimentara placer y satisfacción” (Ruiz Segura,
2009).
2.4.3.2.2. Recompensas justas
(Ruiz Segura, 2009) sostiene: “Cuando el salario se ve como

justo de acuerdo en la demanda de trabajo, el nivel de habilidad
del colaborador y los estándares de salario, se favorece la
satisfacción” (p. 20).
Sucede que bastantes veces los colaboradores aceptan un

salario mínimo a cambio de trabajar en un área preferida, menos
demandante u horas mínimas. Cabe señalar que el aspecto
importante entre el vínculo del salario con la satisfacción laboral
no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino que los
colaboradores tiene percepción de justicia.
“Los colaboradores que observan que las decisiones de

ascenso se efectúan con rectitud, imparcialidad y justicia, son
más probables a percibir la satisfacción laboral” (Ruiz Segura,
2009). De esta manera se elevaran su nivel de engagement
generando dedicación, entusiasmo, actitud positiva y un ambiente
favorable en el trabajo.
27
2.4.3.2.3. Condiciones favorables de trabajo
Para los colaboradores se importante sentirse en un ambiente

de trabajo positivo tanto para el bienestar personal como para
facilitar la realización de un trabajo bueno. (Ruiz Segura, 2009)
“Los estudios demuestran que los colaboradores prefieren
ambientes físicos que no sean peligrosos o incómodos, la mayoría
de los colaboradores prefiere trabajar relativamente cerca de
casa, en buenas instalaciones, modernas y con equipamiento
adecuado” (p. 20).
2.4.3.2.4. Compañeros que brinden apoyo
El trabajo cubre necesidades que todo ser humano requiere, de

tal manera que los que lideran de la organización son el elemento
principal para determinar de la satisfacción laboral. (Ruiz Segura,
2009) “Los colaboradores con líderes o jefes tolerantes,
comprensivos están más satisfechos que aquellos con líderes
indiferentes, autoritarios e intolerantes”.
2.4.3.2.5. Participación en la toma de decisiones
El incremento de la participación en el proceso de la toma de

decisión por parte de los colaboradores resulta un en la
satisfacción. (Sánchez, Fuentes, & Artacho, 2007) “Cuanto mayor
sea la congruencia entre la participación deseada y la percepción
de participación efectiva, mayor es la satisfacción”.
28
2.4.4. Teoría sobre la satisfacción laboral
2.4.4.1. Teoría de dos factores de Herzberg
“Esta teoría es una de las que más ha influido en el área de la

satisfacción laboral, es conocida como teoría de dos factores o teoría
bifactorial” (Herzberg, 1959).
Se hallan dos grupos que contribuye en la motivación y que a su vez

genera la satisfacción de los colaboradores en sus actividades
laborales.
2.4.4.1.1. Grupo de factores intrínsecos o motivacionales
(Ruiz Segura, 2009) “Son aquellos propios de las

circunstancias del trabajo, tiene que ver con el contenido del
cargo, las tareas y deberes, produciendo en el colaborador un
efecto de satisfacción duradera y un aumento en la productividad,
logro, reconocimiento y responsabilidad” (p. 23).
2.4.4.1.2. Grupo de factores extrínsecos o higiénicos
(Manson Pinto, 2002) “Abarcan aspectos tales como la

supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones físicas
del trabajo, las remuneraciones, las prestaciones, la seguridad en
el trabajo, y las políticas y prácticas administrativas de la empresa
entre otros” (p. 81).
Se refiere a las condiciones que envuelve al colaborador

cuando trabaja. Este grupo de factores generan insatisfacción al
momento de realizar el trabajo, es por ello que no brindan una
satisfacción directa.
29
2.4.5. Satisfacción y desempeño laboral
El desempeño refleja los objetivos de la eficiencia, alcanzar las

metas al tiempo que se utilizan los recursos eficientemente. Según
(Chiavenato, 2000) “Es el comportamiento del trabajador en la
búsqueda de los objetivos fijados; este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos”.
El desempeño de un puesto de trabajo cambia de una persona

a otra, los motivos son porque influyen en las percepciones,
habilidades, motivación, trabajo en equipo, capacitaciones y
responsabilidad que cada colaborador percibe.
La satisfacción laboral influye sobre el nivel de resultados

internos y externos, de modo que el colaborador del cargo considera
la obtención de los resultados.
Para algunas personas, el desenvolvimiento del trabajo

desafiante y con retos pueden considerarlo como un valor neutral o
negativo esto dependerá de su educación y de los antecedentes de
sus trabajos. Para otros colaboradores, los resultados laborales
anteriormente descritos pueden tener valores positivos muy altos. De
este modo existe una variación de la importancia que los
colaboradores le dan a los resultados laborales, estas diferencias
explicarían los diferentes niveles de satisfacción laboral.
2.4.6. Calidad de vida laboral y satisfacción
(Ruiz Segura, 2009) Define:
“En la calidad de vida de un ser humano, el trabajo es esencial,

pues de no existir trabajo no existiría calidad de vida. El trabajo
es más que un medio para producir o prestar servicios, es este
un medio que permite a los seres humanos el poder realizarse,
obtención de valores, expectativas, en fin, permite lograr la
calidad de vida” (p. 33).
30
La calidad de vida laboral se refleja por el nivel de satisfacción
del colaborador en la actividad que desempeña, es por ellos que se
tiene que considerar el enriquecimiento del contenido de trabajo que
es un proceso gradual, producido por los avances y el desarrollo de
la ciencia y la tecnología, así mismo de la organización del trabajo, la
producción y el desarrollo de capacidad intelectual.
(Chiavenato, 2000) Señala:
“La calidad de vida laboral representa el grado de satisfacción

de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su
actividad en ella y la constante preocupación de la organización
por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el
desempeño de sus tareas”.
2.5. Marco conceptual
2.5.1. Engagement
Es una palabra del inglés que se puede traducir como compromiso o

fidelidad. Es usada en el mundo organizacional para hacer referencia al nivel
de compromiso e implicación que tiene un trabajador con su empresa.
2.5.2. Satisfacción laboral
Es el grado de conformidad de la persona respecto a su entorno de

trabajo influye diversos factores como las remuneraciones, el tipo de trabajo,
las relaciones humanas y el clima laboral.
2.5.3. Organización
Es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos

sistemas a su vez, estan conformados por otros subsistemas relacionados
que cumplen funciones específicas, una organización solo puede existir
31
cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar en
forma coordinada para lograr su misión.
2.5.4. Colaborador
El término trasciende a la frontera de lo individual e incorpora a los

otros en la labor, entiende que el resultado no es producto de esfuerzos
aislados y que la única manera de ser productivo y mejorar los desempeños
tienen que ser mediante el reconocimiento de que los otros pueden entregar
también al resultado su aporte.
2.5.5. Vigor
Es la fuerza o actividad notable, algo que se realiza con vigor es hecho

con un ímpetu especial. Las personas vigorosas son aquellas que tienen
mucha energía o que actúan con brío.
2.5.6. Dedicación
Es el acto y el resultado de dedicar, emplear. La idea de dedicación

suele emplearse respecto al tiempo y al esfuerzo que una persona consagra
a una actividad.
2.5.7. Absorción
Puede tratarse de algo que se gasta o se consume en su totalidad,

también puede ser la acción de atraer o aplicada la noción a una empresa al
hecho de adquirir o incorporar a otra.
2.5.8. Expectativa
Se conoce como a la esperanza, sueño o ilusión de realizar o cumplir

un determinado propósito. La expectativa aparece tras una incertidumbre en
32
momentos en los cuales aún no se ha confirmado que es lo que puede llegar
a pasar.
2.5.9. Aspiración
Se conectan con el deseo de realización personal de aquel que quiere

aportar un valor añadido a su vida a través del sentido concreto que aporta
el cumplimiento de una misión, una aspiración es una motivación muy
importante.
2.5.10. Actitud
Es el estado de ánimo que se expresa de una cierta manera, también

es definida como un estado de la disposición nerviosa y mental, que se
organiza a partir de las vivencias y que orienta o dirige la respuesta de un
sujeto ante acontecimientos.
2.5.11. Fortaleza
Hace referencia a los puntos fuertes de una compañía, aquellas

características propias de la empresa que le ayudan a alcanzar los objetivos
marcados. Engloba aquellos aspectos que la entidad realiza bien o que tiene,
y que además le hacen fuerte.
2.5.12. Entrega
Personas que adoptan una actitud de entrega se comprometen con la

solución de los problemas que afectan a las personas que los rodean y
reflejan una actitud de servir, sin importar el sacrificio personal que esta
ayuda implica, siempre y cuando vean en este esfuerzo la posibilidad
de resolver la situación que afecta a otras personas.
33
2.5.13. Optimismo
Rasgo de la personalidad que oscila entre los acontecimientos

externos y la interpretación personal de los mismos, se caracteriza por una
tendencia a confiar en que el futuro sea favorable, por lo que contribuye a
afrontar las dificultades con buen ánimo y perseverancia.
2.5.14. Perspectiva
Es el modo de analizar una determinada situación u objeto, es un

punto de vista sobre una situación determinada. Una persona puede tener
una opinión acerca de un tema y al otro día cambiar el punto de vista, brinda
elementos que pueden alterar las ideas, son causantes de que un sujeto
cambie su forma de pensar y entender el entorno.
2.5.15. Propósito
Es la intención o el ánimo por algo que se quiere conseguir y que

requiere de esfuerzo y de ciertos sacrificios, puede tratarse de una meta
relacionada con el desarrollo personal.
2.5.16. Comportamiento
Se denomina a todas aquellas reacciones que tienes los seres vivos

en relación con el medio en el que se encuentran. Se comprende como un
todo, no se puede analizar por separado las reacción del medio o espacio ya
que son de interés tanto los factores biológicos como los factores externos
influyentes.
34
2.6. Hipótesis
2.6.1. Hipótesis general
Los niveles de engagement como causa de la satisfacción laboral son

óptimos en la empresa de transporte Turismo Mer.
2.6.2. Hipótesis específico
2.6.2.1. Hipótesis específico 1

Los colaboradores con altos niveles de engagement se
consideran vigorosos mejorando su rendimiento en las actividades
laborales.
2.6.2.2. Hipótesis específico 2

Las altas expectativas de los colaboradores influyen
positivamente en su nivel de engagement.
2.6.2.3. Hipótesis específica 3
La actitud positiva de los colaboradores contribuye en su

satisfacción laboral incrementando la calidad de la empresa.
2.7. Variables
2.7.1. Variable independiente
Niveles de engagement
Indicadores:
Vigor
Dedicación
Absorción
35
2.7.2. Variable dependiente
Satisfacción laboral
Indicadores:
Expectativa
Aspiración
Actitud
2.8. Operacionalización de variables
Tabla 2
Operacionalización de variables
Variables Dimensiones Indicadores
1.1.1 Fortaleza 1.1.1.1 Vigor

1. Variable
Independiente 1.1.2 Entrega 1.1.2.1 Dedicación
Engagement
1.1.3.1 Absorción
1.1.3 Optimismo
2. Variable 2.1.1 Perspectiva 2.1.1.1 Expectativa

Dependiente
Satisfacción 2.1.2 Propósito 2.1.2.1 Aspiración
laboral
2.1.3 Comportamiento 2.1.3.1 Actitud
36
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Diseño de investigación
3.1.1. No experimental
Es la investigación en la que no se genera ninguna situación, sino que

se observa fenómenos ya existentes, que se desarrollan en el contexto
natural para poder ser analizados.
Para (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio,

2014) “En la investigación no experimental las variables independientes
ocurren y no es posible manipularlas, no se tiene control directo sobre dichas
variables ni se puede influir en ellas, porque ya sucedieron, al igual que sus
efectos” (p. 152).
La investigación se realizó sin manipular deliberadamente las

variables, en la presente investigación no se realizará ninguna variación, sino
que es observar la situación y fenómenos tal y como se dan en el contexto
natural de la empresa de transporte de transporte Turismo Mer E.I.R.L.
3.2. Nivel de investigación
3.2.2. Explicativo
Pretende establecer las causas de los acontecimientos suscitados y

en qué condiciones se manifiestan para poder conocer sobre el fenómeno
que es motivo de investigación.
37
(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014)
sostiene que: “Los estudios explicativos van más allá de la descripción de
conceptos o fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos;
es decir, están dirigidos a responder por las causas de los eventos y
fenómenos físicos o sociales” (pág. 95).
3.3. Tipo de investigación
3.3.1. Cuantitativa
Tal como se plantea en la investigación se estudia el comportamiento

de los colaboradores de la empresa de transporte Turismo Mer E.I.R.L bajo
estudio, para determinar si existen diferentes niveles de engagemet.
Según los autores (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010)
“Es Neutral, el investigador hace a un lado sus propios valores y

creencias. La posición del investigador es imparcial, intenta asegurar
procedimientos rigurosos y objetivos de recolección y análisis de los
datos, así como evitar que sus sesgos y tendencias influyan en los
resultados” (p.12).
Para desarrollar el estudio de acuerdo a esas características se

inclinan por utilizar una investigación cuantitativa con estudios de método
descriptivo. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) “Los estudios
cuantitativos plantean relaciones entre variables con la finalidad de arribar a
proposiciones precisas y hacer recomendaciones específicas”.
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.4.1. Técnicas
Es un conjunto de medios e instrumentos a través de los cuales se pone

en práctica el método. La técnica es vital en el desarrollo de la investigación
ya que integra la estructura por medio de la cual se organiza la investigación.
38
A través de la observación, que es la base para poder iniciar con la
investigación mediante ella se obtiene datos que se requiere para su
posterior análisis. Así mismo es importante la elección del instrumento con
el que se trabajara en el proceso de la investigación. (Hernández,
Fernández, & Baptista, 1998) “Recolectar datos implica elaborar un plan
detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datos con un
propósito específico.”
3.4.1.1. Técnica de campo
Permite la observación en contacto directo con el objeto de estudio en

esta investigación serán los colaboradores de la empresa de transporte
Turismo Mer E.I.R.L, y la información recabada permitirá confrontar la
teoría con práctica en la búsqueda de la verdad objetiva.
3.4.2. Instrumentos
Un instrumento adecuado de medición es aquel que registra datos

observables que representan los conceptos o variables que el investigador
tiene en su mente.
Para (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014)

“Todo instrumento de medición debe contar con tres requisitos esenciales:
confiabilidad, validez y objetividad” (p. 200).
 Confiabilidad: Grado en que un instrumento produce resultados

coherentes y consistentes.
 Validez: Grado en que un instrumento mide la variable que se quiere
medir.
 Objetividad: Se refiere al grado en que el instrumento es permeable a
la influencia de las tendencias de los investigadores que lo
administran, califican e interpretan.
39
Cabe resaltar que estos tres requisitos siempre deben de relacionarse
conjuntamente, si alguno de ellos falta no se podrá llevar acabo el estudio
correctamente.
Para la investigación se utilizó el cuestionario Uwes con el objetivo de

obtener información sobre de los niveles de engagement de los
colaboradores de la empresa de trasporte Turismo MER, dicho cuestionario
fue elaborado por los autores Wilmar Schaufeli y Arnold Bakker.
Dicho cuestionario fue elaborado para poder evaluar el nivel de

engagement en el trabajo, es denominado como la escala de compromiso
laboral que en el idioma inglés es Utrecht Work Engagement Scale (Uwes).
El instrumento contiene de 17 ítems con una escala tipo Likert, dicha

escala es psicométrica y es muy utilizada en las investigaciones cuando se
desea medir las actitudes y opiniones de las personas que son estudiadas
las que responderán específicamente según su nivel de acuerdo o
desacuerdo según cada pregunta planteada en el cuestionario.
Tabla 3
Escala de Likert
Casi Algunas Regular Bastantes Casi
Nunca Siempre
nunca veces mente veces siempre
0 1 2 3 4 5 6
Pocas
Pocas Una vez Pocas Una vez
Ninguna veces Todos
veces al mes o veces al por
ves por los días
al año menos mes semana
semana
En la investigación a la empresa de trasporte Turismo MER, los

colaboradores tienen 7 opciones de respuesta según su grado de
conformidad de sus actividades laborales que desempeñan en la
organización. Los 3 factores que se medirán son:
40
Vigor:
Se caracteriza por la voluntad de dedicar el esfuerzo al trabajo sus

altos niveles de energía y persistencia ante las dificultades que se
pueden presentan el centro laboral. Los ítems que miden el vigor son:
1. En mi trabajo me siento lleno de energía.
4. Soy fuerte y vigoroso en mi trabajo.
8. Cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir a trabajar.
12. Puedo continuar trabajando durante largos periodos de tiempo.
15. Soy muy persistente en mi trabajo.
17. Incluso cuando las cosas no van bien, continuo trabajando.
Dedicación:
Hace referencia a estar fuertemente comprometido en el trabajo y de

producir percepción de inspiración, entusiasmo, identificación y orgullo.
Los ítems a ser medidos por dicho factor son los siguientes:
2. Mi trabajo tiene sentido y propósito.
5. Estoy entusiasmado con mi trabajo.
7. Mi trabajo me inspira.
10. Estoy orgulloso del trabajo que hago.
13. Mi trabajo cumple con mis expectativas.
Absorción:
Se caracteriza por estar concentrado totalmente y feliz de estar

inmerso en el trabajo, de modo que pasa rápidamente el tiempo y siente
disgusto por tener que dejar su actividad laboral. Los ítems son:
3. El tiempo vuela cuando estoy trabajando.
6. Cuando estoy trabajando olvido todo lo que pasa alrededor de mí.
9. Soy feliz cuando estoy concentrado en mi trabajo.
41
11. Estoy inmerso en mi trabajo.
14. M e dejo llevar por mi trabajo.
16. Me es difícil desconectarme del trabajo.
Puntuación del cuestionario:
El valor de cada ítem esta entre 0 (nunca o ninguna vez) y 6 (siempre

o todos los días), el puntaje de cada indicador se deben sumar la calificación
de los items correspondiente que fueron respondidos por los colaboradores.
Para concluir con la puntuación del cuestionario se suman los tres

indicadores en conjunto para generar el total del nivel de engagement.
 Vigor:
1+4+8+12+15+17  Sumatoria de los 3
 Dedicación: indicadores = Total del nivel
2+5+7+10+13 del engagement.
 Absorción:
3+6+9+11+14+16
Al adquirir el resultado total de los 3 indicadores, se debe medir el

nivel de engagement al que pertenece:
 Nivel alto – 53 a 84 puntos
 Nivel bajo – 21 a 52 puntos
La clasificación por indicador del cuestionario UWES se detalla de la

siguiente manera:
Para determinar el nivel de vigor así como el de absorción, donde

cada indicador consta de 6 ítems, se emplea la escala de respuestas, en
donde cada nivel ya sea bajo, promedio o alto tiene una puntuación, donde
la puntuación máxima es 36 y el mínimo 6.
42
Tabla 4
Escala de respuestas de vigor y absorción
Nivel Puntos Escala
*Nunca
Bajo 6 – 12
*Casi nunca
*Algunas veces
Promedio 13 - 24 *Bastantes veces

*Regularmente
Alto 25 - 36 *Siempre
*Casi siempre
En el caso del nivel de dedicación que costa con 5 ítems, se emplea

de igual forma la escala de respuestas, donde existe una variación en el nivel
promedio que costa de 13 – 18 a diferencia de los otros dos indicados, pero
la puntuación de máxima y mínima sigue siendo igual 36 y 6.
Tabla 5
Escala de respuestas de dedicación
Nivel Puntos Escala
*Nunca
Bajo 6 – 12
*Casi nunca
*Algunas veces
Promedio 13 – 18 *Bastantes veces

*Regularmente
Alto 25 – 36 *Siempre
*Casi siempre
43
3.5. Población
Dicha investigación se realizara a los colaboradores de la empresa de

transporte Turismo Mer, que se encuentra ubicada en la Av. Costanera N°430
de la ciudad de Puno. En la actualidad realizan el transporte diario de turistas
nacionales y extranjeros ofreciendo ruta del sol y servicio directo Puno – Cusco.
El estudio se realizó a los colaboradores que está constituido por 65

personas de ambos sexos entre administradores, guías de turismo, counter,
terramozas y pilotos.
3.6. Muestra
En esta investigación no se considera ninguna técnica de muestreo, por lo

que la muestra de estudio constituye toda la población.
44
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Prosiguiendo con la investigación se detallara los resultados obtenidos, con

el objetivo general de identificar los niveles de engagement como causa de la
satisfacción laboral en los colaboradores de la empresa de transporte Turismo
MER.
Los datos que se presentan son los resultados de la aplicación del

instrumento, donde se logró obtener información de los 65 colaboradores de la
empresa.
4.1. Análisis e interpretación de los resultados obtenidos del cuestionario

Uwes
El cuestionario Uwes es un instrumento que consta de 17 ítems con una

escala tipo Likert, que mide 3 factores: vigor, dedicación y absorción; a continuación
se desarrollar su análisis e interpretación.
4.1.1. Análisis e interpretación del factor vigor
En el factor vigor se evalúa mediante los seis ítems siguientes, que se

refieren a los altos niveles de energía y fortaleza, la voluntad de dedicar
esfuerzos extra en el trabajo, el no fatigarse con facilidad y la persistencia frente
a las dificultades que se presentan.
45
Para lo cual se utilizó los siguientes ítems:
 En mi trabajo me siento lleno de energía

 Soy fuerte y vigoroso en mi trabajo
 Cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir a trabajar
 Puedo continuar trabajando durante largos periodos de tiempo
 Soy persistente en mi trabajo
 Incluso cuando las cosas no van bien, continuo trabajando
Tabla 6
Me siento lleno de energía
Niveles de Engagement Cantidad Porcentaje
Siempre 51 79%
Alto
Casi siempre 12 18%
Bastantes veces 0 0%
Promedio
Regularmente 2 3%
Algunas veces 0 0%
Bajo Casi nunca 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
Me siento lleno de energia

60
51
50
40
30
20 12
10 2
0 0 0 0
0
Siempre
Regularmente
Casi siempre
Bastantes veces
Casi nunca
Nunca
Algunas veces
Altos Promedio Bajo
Figura 2. Me siento lleno de energía
46
Se observa que 51 colaboradores siempre se sienten llenos de energía en
el trabajo y equivale al 79% de los encuestados, 12 casi siempre en porcentajes el
18% y 2 regularmente que es el 3%. Dando como resultado que ningún colaborar
no se siente lleno de energía para realizar su trabajo.
Esto quiere decir que el 79% de los colaboradores se sienten llenos de

energía siendo esto bueno, ya que al momento de realizar sus actividades
presentan una actitud positiva y pueden incentivar a los demás colaboradores a
realizar sus labores de la mejor manera. Por otro lado, el 3% de los colaboradores
se sienten llenos de energía regularmente, se ubican en un nivel promedio los
cuales no están del todo motivados para ejercer sus actividades con energía y con
actitud positiva.
Tabla 7
Fuerte y vigoroso en el trabajo
Siempre 42 65%
Alto
Casi siempre 19 29%
Promedio
Regularmente 0 0%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
47
Fuerte y vigoroso en el trabajo
42
45
40
35
30
25 19
20
15
10 4
5 0 0 0 0
0
Siempre
Regularmente
Casi siempre
Bastantes veces
Casi nunca
Nunca
Algunas veces
Altos Promedio Bajo
Figura 3 Fuerte y vigoroso en el trabajo
De acuerdo al resultado 42 colaboradores siempre se sienten fuertes y vigorosos

en el trabajo, 19 casi siempre y 4 bastantes veces. Mientras que ningún colaborador
considera nunca.
Todo colaborador debe sentirse fuerte y vigoroso en el trabajo, el 69% siempre se

siente de dicha manera ya que influye positivamente para uno mismo y para el resto
que labora en la empresa. Ya que el vigor hace referencia a altos grados de vitalidad
y el esforzarse en el trabajo diario. También se percibió que el 29% casi siempre se
siente fuerte y vigoroso en el trabajo, por último, el 6% bastantes veces.
Tabla 8
Ganas de trabajar
Siempre 40 62%
Alto
Casi siempre 23 35%
Promedio
Regularmente 0 0%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
48
Ganas de trabajar
40
40
35
30
25
23
20
15
10
5 2
0 0 0 0
0
Siempre
Regularmente
Casi siempre
Bastantes veces
Casi nunca
Nunca
Algunas veces
Altos Promedio Bajo
Figura 4 Ganas de trabajar
Según con los resultados 40 colaboradores siempre se levantan por las mañanas
con ganas de ir a trabajar, 23 casi siempre y 2 bastantes veces.
Se aprecia que el 62% siempre tiene ganas de trabajar, 35% casi siempre, los
cuales están ubicados en un nivel alto ya que al momento de levantarse por las
mañanas tiene esas ganas de trabajar motivo por el cual se sienten motivados y a
gusto con el trabajo que realizan diariamente.
Tabla 9
Trabajar durante largos periodos
Siempre 9 14%
Alto
Casi siempre 29 44%

Promedio
Regularmente 3 5%
Algunas veces 5 8%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
49
Trabajar durante largos
periodos de tiempo
29
30
25
19
20
15
9
10
5
5 3
0 0
0
Siempre
Casi siempre
Regularmente
Bastantes veces
Nunca
Algunas veces
Casi nunca
Altos Promedio Bajo
Figura 5 Trabajar durante largos periodos de tiempo
De acuerdo a los resultados 9 colaboradores siempre pueden continuar trabajando

durante largos periodos de tiempo, 29 casi siempre, 19 bastantes veces, 3
regularmente y 5 colaboradores algunas veces pueden trabajar por largo tiempo.
Se aprecia que el 44% de los colaboradores considera que pueden continuar

trabajando durante largos periodos de tiempo, seguidamente del 29% bastantes
veces, por el motivo que el objeto de estudio es una empresa de transporte turístico
que la mayor parte de sus actividades laborales las ejercen por largos periodos, sin
dejar de lado la seguridad y la integridad de los colaboradores y usuarios.
Tabla 10
Persistencia en el trabajo
Siempre 43 66%
Alto
Casi siempre 12 19%

Promedio
Regularmente 0 0%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
50
Persistencia en el trabajo
43
45
40
35
30
25
20
15 12
10
10
5 0 0 0 0
0
Bastantes veces
Siempre
Casi siempre
Regularmente
Nunca
Algunas veces
Casi nunca
Altos Promedio Bajo
Figura 6 Persistencia en el trabajo
Los observa que 43 colaboradores siempre son persistentes en su trabajo, 12 casi

siempre y 10 bastantes veces. Ningún colaborares de la empresa considera que
nunca es persistente en el trabajo que realiza.
La persistencia del colaborador es muy importante en la labor que desempeña el

66% considera que siempre es persistente en el trabajo, 19% casi siempre y 15%
bastantes veces. Esto conlleva a que son persistentes ante las dificultades que se
puedan presentar en la empresa, identificando la mejor solución.
Tabla 11
Cuando las cosas no van bien continuo con el trabajo
Siempre 36 55%
Alto
Casi siempre 20 31%

Promedio
Regularmente 0 0%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
51
Cuando las cosas no van bien
continuan con el trabajo
40 36
35
30
25 20
20
15 9
10
5 0 0 0 0
0
Siempre
Casi siempre
Regularmente
Bastantes veces
Nunca
Algunas veces
Casi nunca
Altos Promedio Bajo
Figura 7 Cuando las cosas no van bien continuo con el trabajo
De acuerdo a los resultados obtenidos 36 colaboradores siempre continúan con su

trabajo aun así las cosas no estén bien, 20 casi siempre siguen trabajando y 9
bastantes veces.
Es importante que ante las dificultades que pueden suceder en la empresa o fuera
de ella, los colaboradores deben de identificar la solución correcta para así
continuar con sus labores. Los porcentajes son los siguientes 55% siempre, 31%
casi siempre y 14% bastantes veces. Las actividades laborales deben de continuar
aun así se haya generado un imprevisto.
Resultados adquiridos correspondientes a los niveles de engagement en los

colaboradores.
52
4.1.1.1. Resultado del porcentaje de factor vigor
Vigor
63
70
60
50
40
30
20
2 0
10
0
Alto Promedio Bajo
Figura 8 Nivel de vigor
Mediante del cuestionario se midió los indicadores que conforman en

engagement. De acuerdo a los resultados obtenidos el 97% por 63
colaboradores poseen nivel alto, señalando que se sienten llenos de energía,
fuertes y vigorosos en su trabajo de tal modo tiene una satisfacción laboral
positiva y están dispuestos a seguir con el trabajo a pesar de que presenten
dificultades.
Solo 2 colaboradores se encuentran en un nivel promedio obteniendo el 3%,

debido a que indican que no tiene la energía suficiente en el trabajo para poder
realizar sus actividades laborales, su nivel de resistencia no es tan elevado
como para trabajar durante periodos. Ningún colaborador se encuentra en el
nivel bajo, esto nos demuestra que se sienten satisfechos laboralmente.
53
4.1.2. Análisis e interpretación del factor dedicación
En este factor se medirá, analizará e interpretará cuan involucrado,

entusiasta, inspirado, orgulloso y con ganas de asumir retos se encuentra el
colaborador con la empresa. Para lo cual se utilizará los siguientes ítems:
 Mi trabajo tiene sentido y propósito

 Estoy entusiasmado con mi trabajo
 Mi trabajo me inspira
 Estoy orgulloso del trabajo que hago
 Mi trabajo cumple con mis expectativas
Tabla 12
Sentido y propósito en el trabajo
Siempre 51 79%
Alto
Casi siempre 12 18%
Promedio
Regularmente 2 3%
Algunas veces 0 0%

Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
Sentido y propósito en el trabajo
60 55
50
40
30
20
8
10 2 0 0 0 0
0
Siempre
Regularmente
Casi siempre
Bastantes veces
Casi nunca
Nunca
Algunas veces
Altos Promedio Bajo
Figura 9 Sentido y propósito en el trabajo
54
Indica que 55 colaboradores consideran que siempre su trabajo tiene sentido y
propósito representan el 79%, 8 casi siempre es el 18% y 2 bastantes veces es 3%.
Mientras que ninguno está en 0.
El 79% de los colaboradores siempre su trabajo tiene sentido y propósito, de esta

mantera su desempeño de sus funciones lo vienen realizando de la mejor forma.
Sin embargo también se visualiza que el 18% casi siempre su trabajó tiene sentido
y propósito. El otro 3% de colaboradores consideran que bastantes veces su trabajo
tiene sentido y propósito son considerados en un nivel promedio.
Tabla 13
Entusiasmo en el trabajo

Siempre 55 85%
Alto
Casi siempre 9 14%
Promedio
Regularmente 0 0%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
Entusiasmo en el trabajo
60 55
50
40
30
20
9
10 1 0 0 0 0
0
Siempre
Casi siempre
Regularmente
Bastantes veces
Algunas veces
Nunca
Casi nunca
Altos Promedio Bajo
Figura 10 Entusiasmo en el trabajo
55
Nos indica que 55 colaboradores consideran que siempre tienen entusiasmo en su
trabajo lo cual representan el 85%, 9 casi siempre es el 13% y 1 bastantes veces
es 2%. Mientras que ninguno está en 0.
El 85% de los colaboradores siempre tienen entusiasmo en su trabajo, de esta

mantera su desempeño de sus funciones lo vienen realizando de la mejor forma.
Sin embargo también se visualiza que el 13% casi siempre tiene entusiasmo en su
trabajo. El otro 2% de colaboradores consideran que bastantes veces tienen
entusiasmo en su trabajo son considerados en un nivel promedio.
Tabla 14
Mi trabajo me inspira
Siempre 48 74%
Alto
Casi siempre 11 17%
Promedio
Regularmente 0 0%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
Mi trabajo me inspira
48
50
45
40
35
30
25
20
15 11
10 6
5 0 0 0 0
0
Regularmente
Siempre
Casi siempre
Bastantes veces
Casi nunca
Nunca
Algunas veces
Altos Promedio Bajo
Figura 11 Mi trabajo me inspira
56
Se identificó que 48 colaboradores consideran que siempre su trabajo los inspira,
11 casi siempre y 6 bastantes veces. No existe ningún colaborador al que no le
inspire su trabajo.
Es importante que a cada uno de los colaboradores les inspire su trabajo que
realizan al 74% consideran que siempre, al 17% casi siempre y el 9% bastantes
veces. Los colaboradores se sienten motivados y entusiastas cuando cumplen con
sus actividades en la empresa porque el trabajo que realizan los inspira a seguir
mejorando y creciendo en el ámbito laboral y personal.
Tabla 15
Orgulloso de su trabajo
Siempre 53 81%
Alto
Casi siempre 11 17%
Promedio
Regularmente 0 0%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
Orgulloso de su trabajo
60 53
50
40
30
20 11
10 1 0 0 0 0
0
Casi siempre
Siempre
Regularmente
Bastantes veces
Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Altos Promedio Bajo
Figura 12 Orgulloso de su trabajo
57
Se observa que 53 colaboradores siempre están orgullosos del trabajo que hacen,
11 casi siempre, 1 colaborar bastantes veces y 0 colaboradores nunca.
Quiere decir que el 81% siempre se siente orgullo de su trabajo seguidamente del
17% casi siempre está orgulloso. Es importante que todos los colaboradores se
sientan siempre orgullosos del trabajo que ejercen ya que los motiva e incentiva a
cumplir con sus actividades de manera correcta, así mismo se sienten con actitud
positiva.
Tabla 16
Expectativa del trabajo
Siempre 44 68%
Alto
Casi siempre 15 23%
Promedio
Regularmente 2 3%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
Expectativa del trabajo

44
45
40
35
30
25
20 15
15
10 4
5 2 0 0 0
0
Siempre
Regularmente
Casi siempre
Bastantes veces
Casi nunca
Nunca
Algunas veces
Altos Promedio Bajo

Figura 13 Expectativa del trabajo
58
Según los resultados obtenidos 44 colaboradores siempre su trabajo cumple con
sus expectativas, 15 casi siempre, 4 bastantes veces y 2 consideran regularmente
que su trabajo que realizan cumple con sus expectativas.
Las empresas deben de cumplir con las expectativas de los colaboradores siempre
buscando el desarrollo de la misma y del personal que labora. Se puede apreciar
que el 68% siempre su trabajo cumple con sus expectativas, lo que genera que
cada uno de los colaboradores se sienta a gusto y cumplan sus labores así mismo
generando el positivismo a los demás colaboradores. Por otro lado, el 3%
consideran que cumplen regularmente con sus expectativas.
4.1.2.1. Resultado del porcentaje de factor dedicación
Dedicación
60
60
50
40
30
20
5
10 0
0
Alto Promedio Bajo
Figura 14 Nivel de dedicación
De acuerdo a los resultados obtenidos, 60 colaboradores poseen un nivel

alto de dedicación representando el 92%, esto demuestra que los colaboradores
se sienten orgullosos de lo que realizan en su trabajo, considerando que tiene
sentido y propósito, mientras que el 8% obtenido de 5 colaboradores poseen un
nivel de dedicación promedio indicando que su trabajo ocasionalmente los
inspira y que cumplen de una manera regular con sus expectativas. No existe
ningún colaborador que tenga bajo nivel.
59
Aquellos colaboradores que en su mayoría se encuentran en un nivel alto de
índice de dedicación se identifican fuertemente con su trabajo porque es
inspiradora y están enorgullecidos pero el trabajo que realizan en la
organización. Caso contrario a los que presentan un nivel promedio, no se
encuentran totalmente identificados y orgullosos con su trabajo.
4.1.3. Análisis e interpretación del factor absorción
La absorción se medirá, analizará e interpretará la concentración y cuan

inmerso se encuentra el colaborador con la empresa de tal manera que el tiempo
pasa rápidamente y experimenta desagrado por tener que dejar de trabajar. Para
lo cual se utilizará los siguientes seis ítems:
 El tiempo vuela cuando estoy trabajando

 Cuando estoy trabajando olvido todo los que pasa alrededor de mi
 Soy feliz cuando estoy concentrado en mi trabajo
 Estoy inmerso en mi trabajo
 Me dejo llevar por mi trabajo
 Me es difícil desconectarme del trabajo
Tabla 17
El tiempo vuela cuando trabajo

Siempre 14 22%
Alto
Casi siempre 34 52%

Promedio
Regularmente 0 0%
Algunas veces 8 12%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
60
34
35
30
25
20
14
15
9 8
10
5
0 0 0
0
Siempre
Casi siempre
Regularmente
Bastantes veces
Nunca
Algunas veces
Casi nunca
Altos Promedio Bajo
Figura 15 El tiempo vuela cuando trabajo
De acuerdo con los resultados 14 colaboradores siempre consideran que el tiempo

pasa rápido cuando trabajan, 34 indican que casi siempre, 9 bastantes veces y 8
algunas veces consideran que pasa el tiempo rápido.
Lo que se describe que el 22% consideran que siempre el tiempo vuela cuando
trabajan, el 52% casi siempre el tiempo vuela cuando trabajan, se ubican en el nivel
alto en cuanto a lo que es la absorción lo que significa que los colaboradores se
encuentran totalmente concentrados en sus labores a realizar. Así mismo el 14%
de los colaboradores bastantes veces consideran que el tiempo vuela cuando
trabajan, caso contrario lo que sucede con el 12% algunas veces el tiempo vuela
cuando trabajan lo que refleja que no se encuentran del todo concentrados en sus
actividades.
61
Tabla 18
Cuando trabajo olvido todo a mí alrededor
Siempre 5 8%
Alto Casi siempre 20 31%
Promedio Regularmente 4 6%
Algunas veces 7 11%
Casi nunca 0 0%
Bajo Nunca 2 3%
TOTAL 65 100%
Cuando trabajo olvido todo

a mi alrededor
30 27
25 20
20
15
10 7
5 4
5 2
0
0
Regularmente
Siempre
Casi siempre
Bastantes veces
Casi nunca
Nunca
Algunas veces
Altos Promedio Bajo
Figura 16 Cuando trabajo olvido todo a mi alrededor
Nos indica que 5 colaboradores siempre que están trabajando olvidan lo que pasa
a su alrededor, 20 consideran casi siempre, 27 bastantes veces olvidan lo que pasa
a su alrededor, 4 regularmente, 7 algunas veces y 2 indicaron que nunca.
Muestra que el 41% de colaboradores bastantes veces olvidan lo que pasa a su

alrededor cuando trabajan, 31% casi siempre. Son porcentajes alto, los colaborares
cuando trabajan olvidan todo a su alrededor denota concentración y están inmersos
en sus funciones designadas. Por otro lado, con porcentajes mininos de 6% no
olvidan fácilmente lo que sucede a su alrededor y un 3% está pendiente de lo que
pasa a su alrededor y no puede están del todo concentrados en su trabajo
asignado.
62
Tabla 19
Concentración en el trabajo

Siempre 41 63%
Alto
Casi siempre 21 32%
Promedio
Regularmente 2 3%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
45 41
40
35
30
25 21
20
15
10
5 1 2
0 0 0
0
Regularmente
Siempre
Casi siempre
Bastantes veces
Casi nunca
Nunca
Algunas veces
Altos Promedio Bajo
Figura 17 Concentración en el trabajo
Nos indica que 41 colaboradores siempre se encuentran felices cuando están

concentrados en su trabajo, 21 casi siempre, 1 bastantes veces y 2 regularmente.
Ningún colaborador no se siente feliz por realizar su trabajo.
La concentración de los colaboradores al momento que ejercer su labor en la

empresa es muy importante porque están inmersos en las actividades
cumpliéndolas de manera eficaz, el 63% siempre están concentrados en el trabajo.
El 2% manifiesta que bastantes veces se encuentra concentrado, está en un nivel
promedio.
63
Tabla 20
Inmerso en el trabajo

Siempre 24 37%
Alto
Casi siempre 27 42%

Promedio
Regularmente 0 0%
Algunas veces 1 1%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
Inmerso en el trabajo
30 27
24
25
20
13
15
10
5 0 1 0 0
0
Siempre
Casi siempre
Regularmente
Bastantes veces
Casi nunca
Nunca
Algunas veces
Altos Promedio Bajo
Figura 18 Inmerso en el trabajo
Indica que 24 colaboradores siempre están inmersos en su trabajo, 27 casi siempre,

13 bastantes veces y 1 algunas veces.
El 42% de los colaboradores consideran que casi siempre están inmersos en el

trabajo lo que los conlleva a estar concentrados y se dedican por completo a la
labor que están realizando logrando buenos resultados. Así mismo el 37% siempre
están inversos en el trabajo. Caso contrario para con el 1% que considera que
algunas veces está inmerso lo cual no es positivo ya que no cumple como se debe
las responsabilidades asignadas.
64
Tabla 21
Dejarse llevar en el trabajo
Siempre 37 57%
Alto
Casi siempre 18 28%
Promedio
Regularmente 0 0%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 65 100%
Dejarse llevar en el trabajo
37
40
30
18
20
10
10
0 0 0 0
0
Siempre
Casi siempre
Regularmente
Bastantes veces
Nunca
Algunas veces
Casi nunca
Altos Promedio Bajo
Figura 19 Dejarse llevar por su trabajo
Los resultados reflejan que 37 colaboradores se dejan llevar por su trabajo, 18 casi
siempre y 10 bastantes veces.
Los colaboradores deben dejarse fluir por su trabajo que realizan, el 57% siempre
se dejan llevar por su trabajo, seguido del 28% de casi siempre y el 10% de
bastantes veces. De esta manera hace que el trabajo no se torne en un ambiente
tenso y de estrés generando la insatisfacción de los colaboradores, todo lo
contrario, dejarse llevar por el trabajo.
65
Tabla 22
Desconexión del trabajo
Siempre 11 17%
Alto
Casi siempre 24 37%

Promedio
Regularmente 3 4%
Algunas veces 6 9%
Nunca 5 8%
TOTAL 65 100%
Desconexión del trabajo

24
25
20
16
15
11
10
6 5
5 3
0
0
Siempre
Casi siempre
Bastantes veces
Regularmente
Casi nunca
Nunca
Algunas veces
Altos Promedio Bajo
Figura 10 Desconexión del trabajo
Según los resultados 11 colaboradores siempre se les es difícil desconectarse del

trabajo, 24 casi siempre, 16 bastantes veces, 3 regularmente, 6 algunas veces y 5
colaboradores consideran que nunca se les hace difícil desconectarse del trabajo.
Para la mayoría de los colaboradores se les es difícil desconectase del trabajo

como en este caso el 37% casi siempre y el 25% bastantes veces, por el motivo
que se dedican y están inmersos en las funciones que realizan en la empresa.
66
4.1.3.1. Resultado del porcentaje de factor absorción
Absorción
60
53
50
40
30
12
20
0
10
0
Alto Promedio Bajo
Figura 21 Nivel de absorción
En los resultados obtenidos, se identificó a 53 colaboradores tiene alto nivel de

absorción que significa el 82%, se encuentran felices e inmersos en su trabajo, se
dejan llevar por su actividades que desarrollan en el organización, como así
también el tiempo pasa rápido cuando están trabajando. Así mismo 12 de los
colaboradores presentan un nivel promedio de absorción, representados por el 18%
que consideran que se les hace fácil desconectarse de sus actividades laborales.
Los que presentan altos puntajes en absorción, están a gusto de involucrarse

en su trabajo, se sienten inmersos en él y tienen dificultad para dejarlo porque su
actividad en el trabajo los promueve a seguir desarrollándolo. Es por ello que se
olvidan de todo lo que está a su alrededor y tiene la sensación de que el tiempo de
trabajo pasa rápido.
Los que resultaron con un nivel promedio en absorción, no se sienten

totalmente involucrados con su trabajo, es por ello que en ocasiones no tiene
mucha dificultad en dejar de realizar su trabajo, el tiempo para dichos colaboradores
transcurre de forma normal.
67
4.2. Resultados obtenidos con relación al género con mayores niveles de
engagement
Género
40
35
30
25 89.03
20
15 89.11
10
5
0
Femenino Masculino
cantidad 40 25
Figura 22 Género con mayor nivel de engagement
Los resultados muestran que hay un total de 40 colaboradores del sexo femenino
y 25 masculino. De acuerdo a los resultados no existe una diferencia significativa
solo el 0.08 entre los niveles de engagement en los colaboradores de género
femenino 89.03 y masculino 89.11.
4.3. Resultados obtenidos con relación a los niveles de engagement de los

colaboradores
Tabla 23
Nivel de engagement de los colaboradores
Niveles de Engagement Población Porcentaje
Bajo 0 0%
Alto 65 100%
TOTAL 65 100%
68
Niveles de Engagement
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Bajo nivel Alto nivel
Figura 23 Nivel de engagement de los colaboradores
Se puede apreciar que los 65 colaboradores de la empresa objeto de investigación

que se les realizó el cuestionario, el 100% tienen altos niveles de engagement y el
0% tiene nivel bajo.
Los colaboradores de la empresa de transporte Turismo Mer, poseen alto nivel de

engagement, lo que los determina a ser colaboradores comprometidos con su
trabajo, además de un alto nivel de dedicación y concentración en sus actividades
laborales. Cabe resalar que los colaboradores con engagement no son adictos al
trabajo, porque también disfrutan otras cosas fuera de su trabajo. Caso contrario lo
que sucede con los adictos al trabajo, no trabajan duro solamente por una exigencia
interna, sino que para ellos trabajar es divertido y satisfactorio.
69
DISCUSIÓN
En los últimos años se generó una gran interés por mejorar y fortalecer el
entorno laboral de los colaboradores, para que se sientan lo más satisfechos
posibles sintiéndose que son eficientes y que puedan enorgullecerse de la labor
que realizan en la organización, ya que ellos son lo más valioso e importante, de
esta manera serán capaces de realizar sus actividades eficientemente y cumplir
con las exigencias de la organización.
El objetivo general de esta presente investigación tipo cuantitativa fue

identificar los niveles de engagement como causa de la satisfacción laboral en los
colaboradores de la empresa de transporte Turismo Mer.
La limitación que se suscitó fue la disponibilidad de horario del colaborar ya

que la empresa se dedica al transporte turístico de turistas nacionales e
internacionales diariamente, por lo que se tuvo que adecuarse al horario del
colaborar.
Los resultados que se obtuvieron en esta investigación pueden ser

considerados para la empresa con un porte importante y significativo, que permitirá
conocer sobre los niveles de engagement de los colaboradores y ser identificada
como causa de su satisfacción laboral de cada uno de los colaboradores. De tal
manera tendrá un punto de partida para que pueda planificar las estrategias
necesarias para fortalecer su compromiso de cada uno de los colaboradores,
siendo considerado al colaborador la pieza fundamental y valorada preocupándose
por su bienestar y estabilidad laboral, logrando colaboradores más vigorosos y
entusiasta al momento que realizan sus actividades laborales dentro de la
organización
El estudio presentando puede ser utilizado como guía para posteriores

investigación para poder profundizar y ampliar acerca del engagement. Así mismo
será motivo para que las empresas, organizaciones e instituciones, necesiten
conocer más acerca de sus empleados ya que ellos son la pieza importante dentro
de ella e identificar en qué nivel de engagement se encuentran para poder elaborar
estrategias que mantengan a sus colaboradores satisfechos en su trabajo.
70
De acuerdo con los resultados obtenidos con el cuestionario UWES– Uthecht
Work Engagement Scaleque tiene con objetivo de obtener información acerca de
los niveles de engagement, que fue elaborado por los autores Wilmar Schaufeli y
Arnold Bakker, la investigación indica que los colaboradores poseen altos niveles
de engagement.
Lo que evidencia que los colaboradores se sienten enérgicos, alegres,

concentrados y motivados para dedicarle un esfuerzo extra a su trabajo que
desempeñan. Siendo identificado como la causa de la satisfacción laboral del
colaborador con el trabajo que ocupan y el interés de la organización por la salud
y el bienestar de sus integrantes.
Es pertinente analizar los resultados obtenidos de la investigación con los

antecedentes, los cuales tienen similitudes y diferencias. La investigación realizada
por (Cumpa, 2015) su objetivo medir niveles de engagement, cuyos resultados
indicaron que los trabajadores presentan un nivel promedio de engagement, ya que
los colaboradores no estarían valorando la posibilidad de afrontar situaciones
complejas, requieran una superación constante, sin embargo pretenden desarrollar
estas dimensiones para lograr excelencia y de esta manera se reflejar el incremento
de la productividad de la organización y están dispuestos a brindar un mejor servicio
para obtener clientes fidelizados y con mayor satisfacción.
En su investigación, (Salcedo, 2013) encontró que de acuerdo a los resultados del

cuestionario, los niveles de satisfacción laboral y de felicidad en los trabajadores
resultaron en un nivel medio. No consideran su trabajo como generador de
satisfacción, sino como una responsabilidad de cumplimiento de sus obligaciones
sin la iniciativa necesaria de un trabajo enriquecedor, para el empleado como para
la organización.
En la investigación de (Mendiola, 2016) encontró que si existe una correlación

moderada entre la satisfacción laboral y el desempeño de los trabajadores. Esto
nos da a entender que teniendo a colaboradores con un objetivo en común y una
actitud positiva, hace que sea de vital importancia para la organización, ya que
mediante ella lograran las metas propuestas para su crecimiento.
71
De acuerdo con los resultados obtenidos en la investigación a la empresa de
transporte Turismo Mer E.I.R.L., existe cierta similitud con los antecedentes
presentados anteriormente, el resultado de la investigación nos muestra que son
colaboradores que poseen niveles altos de engagement, sobre todo en el indicador
vigor y dedicación con 63 y 60 colaboradores respectivamente que se encuentran
en un nivel alto, lo que genera que tengan una actitud positiva que contribuye a su
satisfacción laboral e incremente la calidad de la organización.
72
CONCLUSIONES
Primero.- Los colaboradores de la empresa de transporte Turismo Mer, poseen alto

nivel de engagement, lo que conlleva a ser colaboradores comprometidos,
satisfecho con sentido de pertenecía hacia la empresa, por ello los niveles son
óptimos para generar productividad y crecimiento.
Segundo.- El nivel de vigor en los colaboradores de la empresa se encuentra en un

nivel alto, se caracterizan por dedicar esfuerzo en su trabaja que desempeñan en
la organización y la persistencia ante dificultades. En los niveles de dedicación y
absorción se identificó que se encuentran con un nivel alto, es por ello que está
entusiasmados y concentrados por su trabajo lo que incrementa de manera positiva
el rendimiento en sus actividades.
Tercero.- El 68% de los colaboradores considera que su trabajo cumple con sus
expectativas es por ello que la empresa debe continuar mejorando y esforzándose
para seguir cumpliendo con las expectativas de sus colaboradores para que se
sientan cómodos, agradecidos, orgullosos por el lugar donde trabajan, para que
cumplan con sus labores correctamente y trasmitan el positivismo a los demás
colaboradores.
Cuarto.- Los colaboradores presentan un actitud positiva siendo este influyente en

su satisfacción laboral cabe destacar que el género femenino poseen mayor nivel
de engagement, no existiendo una diferencia significativa solo el 0.08 entre los
niveles de engagement en los colaboradores de género femenino 89.03 y
masculino 89.11. Con el buen clima laboral y la actitud positiva que transmiten los
colaboradores incrementan la calidad del servicio que brinda la empresa de
transporte Turismo Mer.
73
RECOMENDACIONES
De acuerdo a los resultados alcanzados se propone las siguientes

recomendaciones:
Primero.- A la empresa de transporte Turismo Mer, donde se realizó el estudio, se

recomienda la implementación de un proyecto de actividades positivas de tipo
cognitivo, como capacitaciones, cursos, talleres y jugos de entrenamiento cerebral
o brain training personalizados para cada área de la organización para que
fortalezcan del engagement en los colaboradores para mantenerlos en un nivel alto
para que sigan comprometidos de la empresa.
Segundo.- Se proponga incluir estrategias como colaborador del mes, apoyo en

alcanzar sus objetivos profesionales, viajes por alcanzar las metas logradas,
reconocimientos y celebraciones, actividades de integración, ayudarlos a alcanzar
el balance de vida y trabajo mediante la flexibilidad, programa de salud y bienestar,
para que puedan trabajar con el total entusiasmo y dedicación para continúen
desarrollando sus actividades laborales con efectividad y eficacia.
Tercero.- Se recomienda realizar sesiones con un conferencista motivacional,

coaching para optimizar el funcionamiento de los colaboradores dentro de la
organización. Con el objetivo de identificar colaboradores que aún no cuentan con
un nivel de engagement óptimo para ser considerados colaboradores engaged.
Para que asi también nazcan líderes y poder desarrollarlos para que sean los
adecuados para la empresa.
Cuarto.- Evaluar las causas sobre las conductas que presentan los colaboradores
para poder generar una actitud positiva y lograr la satisfacción laboral para que
realicen sus actividades correctamente y alcanzar las metas trazadas.
Quinto.- Se recomienda a futuras investigaciones replicar el estudio, con muestras

más amplias con la finalidad de corroborar la información y ampliar los datos, así
como correlacionar el engagement con otras variables.
74
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77
ANEXO
78
ANEXO N°1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
NIVELES DE ENGAGEMENT COMO CAUSA DE LA SATISFACCION LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE
TURISMO MER E.I.R.L – PUNO 2018
Planteamiento del Formulación del

Objetivos Hipótesis Variable Metodología
Problema Problema
 Problema P. General O. General H. General Diseño
Colaboradores que no ¿De qué manera los Identificar los niveles de Los niveles de engagement Independiente  No Experimental
están comprometidos en niveles de engagement como causa como causa de la X: Engagement Se realiza sin manipular
su totalidad con sus engagement son de la satisfacción laboral satisfacción laboral son las variables, sino es
actividades. causa de la en los colaboradores de óptimos en la empresa de observar fenómenos tal y
 Causa satisfacción laboral en la empresa de transporte transporte Turismo Mer. como se dan en el
Existen colaboradores que la empresa de Turismo Mer. contexto natural.
no están comprometidos, transporte Turismo Dependiente Nivel
de tal manera que esta sea Mer E.I.R.L? Y: Satisfacción  Explicativo
una probable causa del Laboral Se centra en explicar por
bajo rendimiento de la P. Especifico O. Específicos H. Específicos qué ocurre un fenómeno y
empresa. 1. ¿Cómo el vigor es 1. Determinar como el 1. Los colaboradores con en qué condiciones se da,
 Pronostico causa de la satisfacción vigor de los altos niveles de engagement o porque las variables
Los colaboradores con laboral del colaborador? colaboradores es causa se consideran vigorosos están relacionadas.
Engagement se sienten en su satisfacción mejorando su rendimiento Tipo
vigoroso y entusiasmados laboral. en las actividades laborales.  Cuantitativo
en sus actividades 2. ¿De qué manera las Examinar los datos de
laborales que realizan en expectativas del 2. Conocer las 2. Las altas expectativas de manera científica, o en
la empresa. colaborador inciden en expectativas del los colaboradores influyen forma numérica, con
 Solución el nivel de colaborador frente a su positivamente en su nivel de ayuda de herramientas
Demostrar la importancia engagement? nivel de engagement. engagement. del campo de la
de conocer los niveles de estadística.
Engagement tomando en 3. ¿Cómo se 3. Identificar como la 3. La actitud positiva de los
cuenta el vigor, dedicación relaciona la actitud del actitud del colaborador colaboradores contribuye en Instrumento
y absorción en los colaborador con su influye en su satisfacción su satisfacción laboral  Cuestionario
colaboradores satisfacción laboral? laboral. incrementando la calidad de El Investigador recopila
la empresa. datos por medio de un
cuestionario diseñado.
79
ANEXO N°2
CUESTIONARIO ENGAGEMENT
Puesto de trabajo Tiempo de labor Edad Genero
F M
El siguiente cuestionario es para uso de una investigación de tipo académico,

por lo cual solicitamos responder con la mayor sinceridad posible. La información
recabada de este cuestionario será manejada de manera confidencial.
Instrucciones: A continuación se presenta una serie de enunciados, marque
con una X la respuesta que considere correcta.
Nunca Casi Algunas Regularment Bastantes Casi siempre Siempre

nunca veces e veces
0 1 2 3 4 5 6
Ningun Pocas Una vez al Pocas veces Una vez Pocas veces Todos los
a ves veces al mes o al mes por por semana días
año menos semana
Bastante
Algunas
Siempre
siempre
Regular
s veces
Nunca
nunca
mente
veces
Casi
Casi
1. En mi trabajo me siento lleno de energía.
2. Mi trabajo tiene sentido y propósito.
3. El tiempo “vuela” cuando estoy trabajando.
4. Soy fuerte y vigoroso en mi trabajo.
5. Estoy entusiasmado con mi trabajo.
6. Cuando estoy trabajando “olvido” todo lo que
pasa alrededor de mí.
7. Mi trabajo me inspira.
8. Cuando me levanto por las mañanas tengo
ganas de ir a trabajar.
9. Soy feliz cuando estoy concentrado en mi
trabajo.
10. Estoy orgulloso del trabajo que hago.
11. Estoy inmerso en mi trabajo
12. Puedo continuar trabajando durante largos
periodos de tiempo
13. Mi trabajo cumple con mis expectativas.
14. Me “dejo llevar” por mi trabajo.
15. Soy muy persistente en mi trabajo.
16. Me es difícil “desconectarme” del trabajo.
17. Incluso cuando las cosas no van bien, continuo
trabajando.
Gracias por su participación…
80
ANEXO N°3
NIVELES DE ENGAGEMENT COMO CAUSA DE LA SATISFACCION LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA
EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO MER E.I.R.L – PUNO 2018
Variables
Dimensiones Indicadores Preguntas/Ítems
Definición Sustantiva Definición Operativa
1. V.I Definen el 1.1 Se refiere al grado de 1.1.1 Fortaleza 1.1.1.1 Vigor ¿Te consideras vigoroso en
engagement como un compromiso que tu trabajo?
estado mental positivo tiene el colaborar 1.1.2 Entrega 1.1.2.2 Dedicación
¿En tu trabajo te sientes
de realización frente a su trabajo, el
lleno(a) de energía?
relacionado con el cual se medirá con 1.1.3 Optimismo 1.1.3.3Absorción
trabajo que se los diferentes niveles ¿Tu trabajo tiene sentido y
caracteriza por el vigor, de engagement. propósito?
dedicación y absorción
2. V.D Definen 2.1 Es el grado de 2.1.1Perspectiva 2.1.1.2 Expectativa ¿Cumple con todas sus
satisfacción laboral a conformidad del expectativas en tu trabajo?
la actitud del colaborador respecto 2.1.2Propósito 2.1.2.1.Aspiracion
colaborador frente a sus a su entorno de ¿Tu trabajo te inspira?
obligaciones, la trabajo. 2.1.3 Comportamiento 2.1.3.1 Actitud
satisfacción surge a ¿Por las mañanas tienes
partir de trabajo real y ganas de ir a trabajar?
las expectativas del
colaborador.
81

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UNIVERSIDAD ANDINA

NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INFLUENCIA SOBRE LA SATISFACCIÓN LABORAL. ……………………. 26

MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.1.2.1 RESULTADO DEL PORCENTAJE DE FACTOR DEDICACIÓN. ……………… 59

4.1.3 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DEL FACTOR ABSORCIÓN. …………..…… 60

4.1.3.1 RESULTADO DEL PORCENTAJE DE FACTOR ABSORCIÓN. …………….… 67

4.2 RESULTADOS OBTENIDOS CON RELACIÓN AL GÉNERO CON

El presente trabajo de investigación se realizó con el objetivo de identificar los

PALABRAS CLAVES: Engagement, nivel de engagement y satisfacción

KEY WORDS: Engagement, level of engagement and job satisfaction,

En la actualidad el talento humano es la llave del éxito en las organizaciones,

Existen colaboradores que no se sienten conectados con sus actividades

Las personas que poseen altos niveles de engagement en su trabajo se

La presente investigación se realizó a la empresa de transporte Turismo Mer

En dicha investigación fue dirigida a todos los colaboradores de la empresa

Se realizó mediante el cuestionario Uwes con el objetivo de obtener

1.1. Descripción de la realidad problemática

Los problemas que se perciben en las diferentes organizaciones como bajo

Sabemos que el talento humano en muy importante y crucial para alcanzar

En el entorno del trabajo al experimentar emociones positivas, se asocian

Diferentes estudios manifiestan que el engagement en el trabajo,

De tal manera, la investigación se realizó a los colaboradores de la empresa

1.2. Planteamiento del problema

1.2.1. Problema general

¿De qué manera los niveles de engagement son causa de la

1.2.2. Problemas específicos

1.2.2.1. Problema específico 1

¿Cómo el vigor es causa de la satisfacción laboral del colaborador de

1.2.2.2. Problema específico 2

¿De qué manera las expectativas del colaborador inciden en el nivel

1.2.2.3. Problema específico 3

¿Cómo se relaciona la actitud del colaborador con su satisfacción

En los últimos años se generó un gran interés por mejorar y fortalecer el

A partir de esta investigación, la empresa de transporte Turismo Mer tendrá

1.3.1. Justificación económica

1.4.1. Objetivo general

Identificar los niveles de engagement como causa de la satisfacción laboral

1.4.2. Objetivos específicos

1.4.2.1. Objetivo específico 1

Determinar como el vigor de los colaboradores es causa en su

1.4.2.2. Objetivo específico 2

Conocer las expectativas del colaborador frente a su nivel de

1.4.2.3. Objetivo específico 3

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

2.1. Descripción de la empresa de investigación

Dicha investigación se realizó a los colaboradores de la empresa de

Turismo Mer, ha venido operando en el mercado desde el año 2005;

2.2. Antecedentes de la investigación

Para el desarrollo de la investigación de tesis, se ha realizado revisiones

(Salcedo , 2013), en la tesis: El papel del engagement en la dirección de

“El concepto de engagement es una alternativa que si bien repercute en el

2.2.2. Antecedente nacional

(Cumpa, 2015), en la tesis: Engagement en colaboradores de tres

“Actualmente en las organizaciones existen profesionales en diferentes

2.2.3. Antecedente local