Caso Liz Claiborne

CASO INICIAL: LIZ CLAIBORNE, INC.
La diseñadores Liz Claiborne fundó su empresa en 1976 con la ayuda de tres socios. En 1990,
su compañía obtuvo más de US$2,000 millones en ventas anuales y sus acciones se convirtieron
en las favoritas de Wall Street. El secreto de su éxito se fundamentó en la decisión de Liz
Claiborne de concentrarse en el segmento de mercado de rápido de confecciones para
ejecutivas. En 1976 las mujeres ingresaban cada vez más a la fuerza labora, pero relativamente
pocas compañías producían confecciones para este segmento (firmas con precios bastante
elevados como Ellen Tracy, Donna Karan y Ann Klein). Liz Claiborne decidió investigar qué
clase de confecciones deseaban, luego utilizó su gran talento para formar un equipo de diseño
concentrado en proporcionar a las ejecutivas ropa con diseños atractivos a precios razonables.
Al hacer de esta manera, aprovechó la necesidad no satisfecha del cliente y el resultado fue
extraordinario cuando las ventas se incrementaron repentinamente.
Con el propósito de proteger su imagen, Liz Claiborne vendió sus confecciones a través de
minoristas reconocidos como Macy’s, Blooming-dales’s y Dillard’s. Les solicitó comprar por
lo menos la cantidad de US$50,000 de su colección y la empresa controlaba la forma de vender
sus confecciones para hombre y mujer en cada almacén (por ejemplo, la manera como colgaban
y exhibían sus vestidos). Esta atención a los detalles formaban parte de su estrategia de
concentración en el nicho de confecciones profesionales de alta escala. Con el fin de impulsar
su crecimiento, la empresa comenzó entonces a buscar nuevos mercados para sus confecciones
y abrió una cadena de casas de modas y almacenes de productos con su marca. El equipo de
Liz Claiborne también utilizó sus habilidades de diseño para fabricar una línea de confecciones
deportivas para caballero y crear nuevos productos como perfumes, calzado y accesorios. En
1988 el nombre de Liz Claiborne se había hecho famoso.
Sin embargo, en 1990 disminuyó el crecimiento de la compañía; se encontraba en problemas.
Los rivales, al reconocer el nicho del cual Liz Claiborne había sido pionera, comenzaron a
ofrecer sus propias líneas de confecciones para ejecutivas. Diseñadores costosos como Ann
Klein y Donna Karan tenían nuevas líneas económicas de confecciones, cuyos precios
competían directamente con Liz Claiborne. Además los fabricantes de bajo costo comenzaron
a producir líneas que minaban sus precio, utilizando con frecuencia diseños parecidos a los de
Liz Claiborne. Esta competencia desde ambos extremos en el mercado redujo las ventas de la
empresa.
Otro problema para la firma surgió en el área minorista. Muchos de los mejores clientes de la
compañía, minoristas como Macy’s, se encontraban en grandes dificultades financieras y
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disminuyeron el volumen de compras para reducir su deuda. Al mismo tiempo, los
consumidores conscientes de los costos compraban cada vez más confecciones en almacenes
como Casual Corner y JC Penney, e incluso en almacenes de descuento como Kmart y Wal-
Mart, que no vendían la línea de Liz Claiborne pero sí otras económicas de los competidores. A
medida que los clientes se cambiaban a almacenes y líneas más económicas, las ventas de Liz
Claiborne se vieron perjudicadas.
Al presentarse esta situación de deterioro, la compañía se lanzó rápidamente a cambiar su
estrategia. Jerry Chazen, que reemplazó como CEO a Liz Claiborne cuando ésta se jubiló,
decidió ampliar la línea de productos de la firma y fabricar otras de confecciones de bajo costo.
Con este propósito en mente y proteger al mismo tiempo la marca Liz Claiborne, compró Russ
Togs, un fabricante de confecciones que produce tres marcas de ropa femenina: Crazy Horse,
The Villager y Red Horse. Como parte de su nueva estrategia, estas líneas se rediseñarían y se
les asignaría una escala distinta de precios en el mercado. Por ejemplo, Russ Togs, diseñador de
ropa deportiva, mejoraría y vendería una nueva línea de confecciones a un 20% o 30% menos
que la Liz Claiborne. Además, esta ropa se vendería a través de comercializadoras con
descuento como Wal-Mart y almacenes por departamentos de bajo precio como Sears y JC
Penney. De esta forma, Liz Claiborne comenzaría a atender el mercado general de confecciones
femeninas y no sólo el nicho de confecciones para ejecutivas.
La alta gerencia espera que esta nueva estrategia refuerce las ventas débiles de la compañía y
genere un nuevo periodo de crecimiento y expansión. Considera que hay un campo amplio de
acción para que la empresa utilice sus existentes habilidades y capacidades de diseño y las
aplique a nuevos segmentos del mercado. Sin embargo, la firma marchará al mismo ritmo de
los productores de bajo costo y tendrá que hallar nuevas forma de reducir sus costos para
competir. En 1993, sus acciones cayeron a US$18, para el nivel más bajo hasta el presente, y
los analistas no están seguros del futuro de la compañía en una industria muy conocida por la
velocidad con que las organizaciones surgen y desaparecen.
Preguntas y temas de análisis

1. ¿Qué factores generan el éxito de Liz Claiborne?
2. ¿Cuáles cambios en su estrategia ha hecho recientemente la compañía? ¿Por qué?

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