EL SISTEMA DE CALIDAD

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 2

I. CALIDAD PARA EMPRESAS DE MANUFACTURAS .................................... 3

II. CALIDAD EN EL SERVICIO .......................................................................... 9

2.1 COMPONENTES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO............................. 9

2.2 DIFERENCIA ENTRE EL SERVICIO Y LA MANUFACTURA ................ 10

III. CALIDAD EN EL CUIDADO DE LA SALUD ................................................ 13

IV. CALIDAD EN LA EDUCACIÓN ................................................................... 18

V. CALIDAD EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES NO

LUCRATIVAS ................................................................................................... 25

VI. CALIDAD EN EL SECTOR PÚBLICO. ....................................................... 29

VII. CASO PRÁCTICO ..................................................................................... 33

EMPRESA LIDERMAN ................................................................................. 33

LOS CINCO PILARES DE LIDERMAN......................................................... 33

SERVICIOS QUE OFRECE.......................................................................... 34

CULTURA LIDERMAN ................................................................................. 34

RECONOCIMIENTOS .................................................................................. 35

PRESENTACIÓN DE JAVIER CALVO PÉREZ EN GPTW CONFERENCE

CHILE 2015 .................................................................................................. 36

CONCLUSIONES............................................................................................. 37

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: ................................................................ 38

 INTRODUCCIÓN
Desde las décadas de los años 70´s y 80´s el sistema de aseguramiento de la
calidad vino adquiriendo un nivel de desarrollo hasta alcanzar un aceptable grado
de madurez. Sin embargo, este sistema estaba principalmente enfocado en
aspectos técnicos, como la confiabilidad del equipo, la medición de defectos y el
control estadístico de la calidad. La transición a una organización impulsada por
el cliente trae como consecuencia cambios en las prácticas de manufactura,
estos pueden ser evidenciados en el desarrollo de áreas como el diseño de
productos, administración de los recursos humanos y las relaciones con los
clientes y proveedores.

En este nuevo enfoque, la eficacia general del sistema es mayor a la suma de

los aportes que efectúan individualmente los subsistemas. Por ende, si la calidad
consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habrá que implicar
en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfacción,
independientemente del lugar de la organización en que ocurren. Esto significa
integrar todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr
un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios, y así obtener
calidad en los productos; en los suministros; en los procesos; en los recursos,
tanto técnicos y humanos, en los materiales, así como en las actividades de
gestión.

Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de
la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora
continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en este momento las
organizaciones más que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su
competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus
experiencias.
 I. CALIDAD PARA EMPRESAS DE MANUFACTURAS
OBJETIVO: Verificar, evidenciar y corregir las fallas que puedan producirse en
el producto, antes de que este sea puesto a disposición del cliente.

Para lograrlo, la organización cuenta con una estructura donde cada parte cuenta
con una cuota de responsabilidad para garantizar la calidad del producto
terminado:

1. MERCADOTECNIA: Identifica las necesidades y expectativas de los clientes,

cuáles son los productos que estos realmente necesitan, y las características en
los mismos que estos prefieren. Trabaja en contacto con el cliente (ventas).

2. DEPARTAMENTOS DE INGENIERÍA Y DESARROLLO: Interpretan las ideas

de los clientes y la transforman en los bosquejos y diagramas que habrán de ir a
producción para la elaboración del producto.

3. DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN: Se encarga de la transformación de

la materia prima en el producto diseñado, listo para ser puesto a disposición de
los usuarios.

4. DEPARTAMENTO DE COMPRAS: Adquiere los equipos y materia prima que

permitan garantizar los niveles de calidad señalados por la ingeniería y el diseño
del producto; así como su entrega a tiempo. Debe establecer alianzas
estratégicas con proveedores manteniendo una relación con el fin de que se
garantice la obtención de los materiales con los niveles de calidad apropiados.

Además de toda una estructura de soporte que permite llevar los controles
necesarios para garantizar la calidad del producto, desde su proceso de
producción, hasta que el producto terminado es puesto en manos del cliente.

5. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: Cuenta con la

responsabilidad de que todo el equipo cuente con la preparación adecuada para
el desarrollo de sus habilidades y la motivación para el desarrollo de un trabajo
de calidad. Dentro de sus atribuciones cuenta la del reconocimiento y premiación
al logro de los trabajadores como estímulo al desarrollo de prácticas orientadas
al desarrollo de la calidad.
6. NIVELES GERENCIALES O ADMINISTRATIVOS: Tienen la responsabilidad
de estudiar y mejorar la calidad de los procesos de los cuales son responsables,
por tanto, son considerados como administradores de la calidad.

CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN DE MANUFACTURA CON UN

SISTEMA DE CALIDAD IMPLEMENTADO:

✓ Brinda un sistema de comunicación comprensibles para todos los

involucrados en el proceso, desde el Director General hasta el aseador, y
desde el cliente pasando por las etapas de diseño, materias primas,
fabricación hasta la distribución.
✓ Ofrece instrucciones y procedimientos claros para los colaboradores.
✓ Proporciona retroalimentación y reconocimiento en un plano de
excelencia a los trabajadores de la organización.
✓ Combina la misión y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en
una sinergia de resultados hacia la productividad.
✓ Transforma grupos en equipos de trabajo manteniendo la visión, las
creencias y principios morales del equipo.
✓ Capacitación a los trabajadores.
✓ Filosofía de calidad total, la misma que trae consigo una felicidad
inherente producto de la satisfacción de las necesidades de nuestros
clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro país.

1. 1 ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA DE CALIDAD.

NO TOLERA:

✓ Irresponsabilidad.
✓ Niveles superiores al margen de error.
✓ Defectos materiales.
✓ Refacciones usadas no acordes para el servicio solicitado.
✓ Personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de
preguntar.
✓ Daños por manipulación.
✓ Métodos anticuados de reparto.
✓ Formación de ordenes de trabajo.
✓ Supervisión inadecuada e ineficaz.
 ✓ Dirección no arraigada en la organización.
✓ El trabajo a destajo.
✓ Estar arraigado a viejas tradiciones administrativas y no enorgullecerse
por haber adoptado un programa de calidad.

1.2 DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN MASIVA

Se debe exigir evidencia estadística de que los servicios desde los primeros
pasos se hacen con calidad. La calidad no se hace con la inspección sino
mejorando el proceso, la inspección, los derechos y el proceso, no son acciones
correctoras del proceso, esta tiene razón de ser cuando se aplica a partes o
ensambles verdaderamente críticos, pero aun así estas elevan los costos y
reducen la vitalidad esperada.

1.3 ACABAR CON LA PRÁCTICA DE HACER NEGOCIO SOBRE LAS

BASES DE PRECIO

Acabar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio; el precio no
tiene sentido, sin una medida de la calidad de lo que se compra, sin ésta se
encamina hacia el licitador más bajo y el resultado se traduce en una baja calidad
y costos elevados.

El objetivo cuando se compran herramientas y equipo, debería ser minimizar el

costo neto por hora o anual de vida pero para esto es necesario pensar a largo
plazo, no solo considerar el precio de compra hoy, las cifras necesarias del costo
inicial manteniendo la duración de vida de cada herramienta o equipo importante
deben estar siempre a la mano analíticamente para ser utilizadas habitualmente
para establecer políticas de costeo, el departamento de compras debe entender
que se trata de minimizar a largo plazo el costo del servicio y no el costo de
refacción o material, también deben ser consciente de que en algunas
circunstancias, las refacciones o materiales en si pueden ser excelentes por
separado, pero que no funcionan bien juntas.
Debido a que no representan la mejor combinación posible. Los proveedores
deben saber que no solo las especificaciones que se requieren para las
refacciones y materiales que se le compran sino además considerar el uso que
se le va a dar para que en esta fecha sepan si deben recomendarlos o no.

1.4 MEJORAR CONSTANTE Y CONTINUAMENTE TODOS LOS PROCESOS

El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso
de un servicio una vez que los planes se van ejecutando, por eso es tan
importante que el diseño de los servicios sea el resultado de un trabajo en
equipo.

Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra

hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna,
capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos
y de desarrollar sus aptitudes.

1.5 IMPLEMENTAR LA FORMACIÓN Y AUTODESARROLLO.

Es necesario reformar totalmente los programas de la capacitación, pues

muchas veces esta se da en forma deficiente y por favoritismos.

Uno de los errores más importantes que hay es el no aprovechar las habilidades
del personal, esto provoca frustración y tiene efectos perniciosos en el
trabajador.

La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su

personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que
se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio.

La organización debe considerar que el dinero gastado en formación, educación

y capacitación no aparece reflejado en el balance y por ende no incrementa el
valor neto de la compañía como seria en el caso de la adquisición de inventarios,
herramientas y equipos.

Así mismo, la administración debe procurar llevar a cabo una serie de seminarios
en los que explique al personal los cambios que se han dado en la organización,
y lo que implica para cada uno de ellos.
1.6 ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO.

Como líderes auténticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin
de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeño y a eliminar las barreras
que imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo.

Deben hacer de la gente ordinaria, gente extraordinaria, permitirles comprender

la misión y la visión de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la
realización. Deben darle significado a la vida de sus seguidores y sobre todo “un
por qué vivir”.

Así mismo debe de eliminar el miedo al trabajo en sus trabajadores. Por ejemplo,
el miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, de aprender, etc., ya que
esto se implica una pérdida económica.

Además, debe eliminar las barreras que impiden a su personal estar orgullosos
de su trabajo. Para esto debe explicarles cuán importante es cada función que
realizan para la organización y motivarlos constantemente mediante
reconocimientos y retroalimentación.

1.7 ELIMINAR LAS BARRERAS INTERDEPARTAMENTALES.

El personal de otras áreas debe tener conocimiento de los problemas que

conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden
eliminar las barreras interdepartamentales que por egoísmos y negligencias
causan atrasos en la información y por supuesto en el servicio al cliente; se
logran importantes mejoras, tanto en la calidad misma, como en el proceso de
las fases del servicio y en la reducción a estos equipos se les podría denominar
círculos de control de calidad.
1.8 ELIMINAR EXHORTACIONES O AMONESTACIONES Y METAS A LA
MANO DE OBRA.

Los errores en su mayoría no provienen de los trabajadores, sino del sistema

mismo por esto es frecuente que al amonestarlos generen frustración y
resentimientos.

Más que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo

directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad.

Las campañas de exhortación y los letreros tienen generalmente como efecto

inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la disminución de
algunos defectos, sin embargo, con el tiempo será la actitud negativa, surgiendo
una actitud contraria al mejoramiento y aun más cuando se les exigen metas
numéricas ya que piensan que la organización nunca está satisfecha con el
esfuerzo que se realiza.

Diferente situación se da cuando la organización expone cartelones con

información de lo que se hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y de
incrementar la calidad y la productividad, con un trabajo más inteligente.

1.9 ELIMINAR LAS CUOTAS NUMÉRICAS PARA LA MANO DE OBRA.

Es normal que la organización necesite tener los elementos necesarios para

predecir los costos lo cual supone también conocer las cuotas de producción por
trabajador.

Al conocerse se establecerán cuotas o índices promedio y si la organización

trabaja con estas y los trabajadores se enteran; quienes había superado dicha
cuota tenderán en adelante a no producir más y esperarían aburridos la hora de
salir, esta forma de proceder tiene como resultado insatisfacción y pérdidas
económicas.
 II. CALIDAD EN EL SERVICIO
El servicio es considerado como un acto social, es el contacto que se da entre el
cliente y los representantes de la organización. Se considera una empresa de
servicio toda aquella que realiza algún tipo de actividad o actividades no
relacionadas con la transformación de materia la materia prima en un bien o
producto terminado (manufactura).

2.1 COMPONENTES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

2.1.1 LOS COLABORADORES. El cliente evalúa el servicio en función de la

calidad del contacto humano; este vive una experiencia que podrá calificar como
positiva o negativa dependiendo del nivel de satisfacción al entrar en contacto
con los miembros de la organización. Empleados que se sienten altamente
satisfechos en su posición de trabajo garantizan un alto nivel de satisfacción en
los clientes, por el contrario, si un colaborador no se siente satisfecho en su
posición hará que el cliente experimente un bajo nivel de satisfacción.

2.1.2 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN. Hoy en día esta desempeña un

papel de trascendental importancia en el desarrollo de las actividades con los
clientes, la rápida transformación de grandes volúmenes de datos en información
útil para la relación con el cliente y la toma de decisiones efectivas, permiten
responder a las exigencias de los clientes de la sociedad actual. La rapidez y la
calidad de las informaciones constituye una de las principales ventajas
competitivas del mundo actual.

Existen muchas oportunidades para corregir los errores que se puedan cometer
en la elaboración de un producto, más no así en una relación de servicio. Siendo
el servicio la principal ventaja competitiva en el mundo de hoy, las organizaciones
deben garantizar que todo colaborador que desarrolla su actividad en contacto
con el cliente, debe contar con una gran vocación de servicio, tener amplio
conocimiento tanto de la empresa como de los productos que maneja y un alto
nivel de satisfacción en el puesto que desempeña; debe ser un persona con
actitud y capacidad para establecer relaciones de calidad, para crear
experiencias memorables positivas en sus clientes.
2.2 DIFERENCIA ENTRE EL SERVICIO Y LA MANUFACTURA

La calidad es algo subjetivo, está relacionada con la necesidad de la persona en

un momento determinado, puede estar relacionada con elementos tan variables
como la oportunidad, el trato, la consistencia del producto, accesibilidad,
precisión, utilidad, etc. En el caso del servicio, este requiere un mayor grado de
interacción entre las personas que la manufactura.

Mientras la manufactura desarrolla un bien físico, en la generalidad de los casos

el servicio se corresponde con un bien intangible (algo que no puede ser visto ni
tocado).

El servicio se produce y consume de manera simultánea (el producto se va

desarrollando directamente en contacto con el cliente), mientas que en la
manufactura se realiza lejos del cliente y le es entregado luego de ser terminado.

Los errores que se cometen en la elaboración de un producto en el proceso de

manufactura pueden ser evidenciados y corregidos antes de entregar al cliente,
los errores que se cometen en un proceso de servicio generalmente no pueden
ser corregidos jamás.

A continuación, se muestra una tabla comparativa de SERVICIOS VS

MANUFACTURA.

CARACTERÍSTICAS/ REALIZACIÓN DE MANUFACTURA DE

CRITERIOS SERVICIOS PRODUCTOS

PRODUCCIÓN Y Producción y consumo Consumo y producción

CONSUMO simultáneos (co-creación en diferentes etapas.
entre productor y
consumidor)

CARACTERÍSTICAS Muchos aspectos críticos Muchos aspectos

son intangibles críticos son tangibles.
 INVENTARIO El concepto de inventario Generalmente tiene
puede no ser material, pero inventario y
puede ser virtual, como las almacenamientos
solicitudes y, en el cuidado intermedios.
de la salud, los pacientes
que esperan el servicio se
pueden considerar un tipo
de inventario

ESTANDARIZACIÓN Considerable variabilidad en Se mantiene un

la entrega del servicio. estándar.

VARIEDAD Universo abierto en Conjunto cerrado en

variedad de casos de variedad en la
servicio. fabricación de
productos.

CONTACTO CON EL Alto. Bajo.

CLIENTE

UNIFORMIDAD DE Bajo. Alto.

ENTRADAS

CONTENIDO
LABORAL Alto. Bajo.

UNIFORMIDAD DE Bajo. Alto.

SALIDAS
 MEDIDA DE LA Imprecisa. Precisa.
PRODUCTIVIDAD

OPORTUNIDAD Bajo. Alto.

PARA CORREGIR
ERRORES

DURABILIDAD Producto intangible y Un producto físico y

perecedero. duradero.

PARTICIPACIÓN DEL Alto contacto con los Bajo contacto con los
CLIENTE clientes. clientes.
Servicio pequeño.
FACILIDAD DE Planta de producción.
OPERACIÓN

INTENSIDAD DE Labor de personas Uso intensivo de

RECURSOS intensiva. Maquinaria y equipo.

CALIDAD Calidad del servicio no se Es medible.

mide fácilmente.

RE-USABILIDAD El servicio no puede ser El producto puede

revendido. revenderse.

PATENTES Se puede patentar con Puede ser patentado

dificultad. con facilidad.
 III. CALIDAD EN EL CUIDADO DE LA SALUD
Existen diversos conceptos que definen la calidad en el sector salud. Pero el
punto en que coinciden todos es que la calidad gira en torno a la satisfacción del
paciente.

Así, para el paciente -por ejemplo- características como la cálida y pronta

atención, las instalaciones del hospital o clínica, la reputación de los médicos, y
la imagen de la institución, son atributos que determinan un valor para la calidad.

Para el prestador de servicios de salud, sin desmerecer la importancia de lo

anterior, la valoración de la calidad se basa en los aspectos que podríamos
denominar científicos, técnicos y tecnológicos involucrados en el proceso, tales
como la experiencia de los profesionales y la tecnología disponible.

Estos conceptos sirven para demostrar cómo la calidad en salud no depende de

una sola característica, sino de múltiples aspectos que se forman desde cada
punto de vista y son valorados de manera diferente según el rol que cumplen en
el proceso.

Según Avedis Donabedian de la Universidad de Michigan, considerado

padre de la calidad de la atención en salud, define a la calidad en salud como:
"el tipo de atención que se espera que va a maximizar el bienestar del
paciente, una vez tenido en cuenta el balance de ganancias y pérdidas que
se relacionan con todas las partes del proceso de atención".

Modelo de Calidad de la Atención Médica de Avedis Donabedian

A continuación se describen sus componentes.

a) Indicadores de estructura. Son todos los atributos materiales y

organizacionales relativamente estables, así como los recursos humanos y
financieros disponibles en los sitios en los que se proporciona atención.

b) Indicadores de proceso. Se refieren a lo que los médicos y proveedores son

capaces de hacer por los pacientes, la interrelación con las actividades de apoyo
diagnosticadas además de las actitudes, habilidades, destreza y técnica con que
se llevan a cabo.
c) Los indicadores de resultado. Referidos a la variación de los niveles de
salud y a la satisfacción del paciente por la atención recibida, la cual le otorga
una importancia mayor por la necesidad de satisfacer las expectativas del
usuario mediante un servicio de mayor calidad.

Finalmente, para este modelo, la calidad del servicio está basada fuertemente
en un enfoque técnico médico, lo cual deriva que su evaluación sea competencia
de los profesionales de la salud, quedándose corta para medir la perspectiva de
los pacientes, esto es, la calidad funcional percibida.

Dimensiones medibles de la calidad en la atención médica:

- Efectividad: Capacidad de un determinado procedimiento o tratamiento en su

aplicación real para obtener los objetivos propuestos.

- Eficiencia: La prestación de un máximo de unidades comparables de cuidados

por unidad de recursos utilizada.

- Accesibilidad: Facilidad con que puede obtenerse la asistencia frente a

barreras económicas, organizativas, culturales, etc.

- Aceptabilidad: Grado de satisfacción de los usuarios respecto a la atención.

- Competencia profesional: Capacidad del profesional para la mejor utilización

de sus conocimientos a fin de proporcionar cuidados y satisfacción a los
usuarios.

Propósito de los Estándares de Calidad

Brindar seguridad a los usuarios que acuden a los servicios de salud, al

garantizar el cumplimiento de estándares de calidad en el funcionamiento de las
unidades prestadoras del primer nivel en el país.

Entre los principales problemas que afectan a la atención médica se ha

destacado la fragmentación de los cuidados. Esto implica que las atenciones no
se organizan en forma de cuidados continuos sino como prestaciones aisladas
que a veces se duplican y otras no se concretan en forma oportuna, de modo
que se pierde la oportunidad de garantizar las funciones de la asistencia médica.
A través de revisiones de las políticas de reforma de salud se ha detectado que,
a menudo, aún donde se ha logrado la cobertura universal, frente a los mismos
problemas de salud, las personas reciben cuidados diferentes.

La fragmentación de los cuidados repercute sobre la eficacia de un sistema de

Salud cuando éste toma contacto con el paciente en la etapa sintomática y pierde
la posibilidad de intervenir en la etapa asintomática y de aplicar medidas
preventivas o de detección precoz. Este modelo, de probada utilidad en el
manejo de enfermedades agudas, no lo es tanto para las enfermedades crónicas
y mucho menos para poner en práctica medidas de carácter preventivo.

Entre las alternativas identificadas para superar esa fragmentación, merecen

destaque las siguientes:

1. Orientación a la APS (Atención Primaria de Salud).

Se trata de la mejor forma de producir salud. Además, la evidencia indica

que las estrategias de Atención Primaria de Salud que logran mejores
resultados, son aquellas de cobertura universal en las que se
responsabiliza a un servicio por brindar respuestas adecuadas a un grupo
poblacional identificado y conocido. Si en un momento la ventaja radicaba
en la capacidad de organizar el funcionamiento del sistema al establecer
una “puerta de entrada”, luego se identifica que la responsabilidad
nominada permite cambiar integralmente el modelo de atención. Sobre
una población definida y conocida, es posible asumir un enfoque centrado
en las necesidades epidemiológicas más que en las demandas
espontáneas que se concretan en los servicios, es posible establecer
cuidados programados y una lógica de cuidados progresivos en red, es
más factible desplegar acciones extramuros o comunitarias, es más viable
incorporar esquemas de monitoreo y evaluación del desempeño de los
servicios y redes.

2. Centrado en necesidades y no en demanda.

Esto implica superar los cuidados episódicos y discontinuados para
avanzar hacia otro donde se identifican las necesidades de la población
con criterios sanitarios y se programan acciones para salir a la búsqueda
del paciente. Las demandas espontáneas de la población, en ocasiones,
 expresan necesidades sentidas, en otras se orientan a criterios subjetivos
que poco tienen que ver con los resultados de salud de la población y, en
una significativa proporción de casos, las necesidades permanecen
ocultas bajo una demanda reprimida. Un servicio que permanece a la
espera pasiva del paciente tiene bajo impacto sobre la morbimortalidad.
La solución es recuperar la programación de servicios desde un enfoque
basado en la necesidad y, a partir de allí, desplegar conductas proactivas.

3. Responsabilidad nominada de los servicios sobre la población.

Resulta imprescindible establecer quién es responsable por los cuidados
de cada persona, que cada una de ellas tenga asignado un médico de
confianza o un equipo de Salud familiar. Como contrapartida, cada médico
y/o equipo de Salud que actúe en la APS debe tener asignado un grupo
de personas bajo cuidado sobre las cuales poner en marcha las medidas
definidas. Esta nominación permitirá conocer el real acceso de los
pacientes a su red de atención así como premiar el cumplimiento de
determinados estándares.

4. Construir protecciones por líneas de cuidados.

Desde este abordaje el camino adecuado para integrar al sistema de
Salud, consiste en avanzar de forma progresiva en la construcción de
protecciones (condición de salud por condición de salud) que optimicen
los esfuerzos de la sociedad y del Estado en su conjunto para conseguir
más y mejor salud para los ciudadanos. Una protección se concreta a
través de una garantía explícita de respuesta social organizada frente a
un determinado riesgo de enfermar y morir. Avanzar garantizando
protecciones sociales en salud homogéneas para cada necesidad o
condición de salud se hace más relevante a medida que se avanza en la
evolución epidemiológica (que no resulta conveniente continuar
denominando “transición” porque en los países en desarrollo involucra
una doble carga de enfermedad).
 5. Proactividad.
Aun definiendo un modelo de atención orientado a la Atención Primaria
de Salud (APS) y con responsabilidad nominada, no está garantizado el
alcance de resultados sino la elección de un camino para obtenerlos. Es
por ello que resulta conveniente sumar herramientas que permitan
detectar el cumplimiento de determinados estándares y, a partir de allí,
eventualmente poner en marcha medidas correctivas.

6. Funcionamiento en red.
Otra noción que viene adquiriendo creciente relevancia en el diseño de
modelos de atención integrados, es el objetivo de fortalecer el
funcionamiento en red de los servicios. El mismo ha sido definido como
un modelo de atención que permite captar al paciente antes y
acompañarlo con cuidados hasta después que haya concretado un
contacto inicial con el sistema.

Es necesario implementar acciones que nos ayuden a conocer las opiniones de

los pacientes, para poder evaluar y lograr su satisfacción, en donde Donabedian
en primer lugar menciona su aspecto de valor incuestionable ya que es uno de
los indicadores primordiales del bienestar que la atención a la salud intenta
promover.

La satisfacción del paciente contribuye al cuidado porque es más probable que

el paciente participe en el proceso de una manera más afectiva.

Los estudios que varios autores realizaron muestran que un alto porcentaje de
la comunidad muestra inconformidad con los servicios de salud tanto públicos
como privados, por lo cual sería bueno el indagar para conocer la causa y así
poder erradicarla, logrando así que el paciente se encuentre en comodidad con
los servicios.
 IV. CALIDAD EN LA EDUCACIÓN
La calidad educativa es una de las expresiones más utilizadas actualmente en el
ámbito educativo, como punto de referencia que justifica cualquier proceso de
cambio o plan de mejora. En este contexto, la eficacia y la eficiencia son sus dos
pilares básicos.

Resulta ya un tópico afirmar que vivimos en una sociedad cuya principal

característica es el cambio y los permanentes procesos de transformación que
se dan en el seno de la misma.

La escuela forma parte de esa sociedad y tiene su razón de ser en el servicio

que presta a la sociedad; por ello está afectada por los cambios sociales,
económicos y culturales del medio o entorno en el que se encuentra.

Como organización, debe adaptarse de forma inteligente a su entorno cambiante

y reflexionar de forma permanente sobre la calidad del servicio educativo que
presta a la sociedad: en el campo de los conocimiento es preciso una revisión
permanente ante la caducidad de los mismos; surgen nuevos conocimientos y
destrezas en la búsqueda y tratamiento de la información, con la aplicación de
las tecnologías de la información y la comunicación; la formación en valores es
un reto permanente, cuya importancia se acrecienta con la apertura hacia una
sociedad cada vez más intercultural; en las relaciones familia-escuela-sociedad;
en el campo laboral; en la continua revolución en el ámbito de la pedagogía, de
la metodología y de la organización; etc.

EL CONCEPTO DE CALIDAD EDUCATIVA

Es evidente que la educación no puede entenderse como un producto físico o

manufacturado sino como un servicio que se presta a los alumnos. Pero, al igual
que ocurre con otros servicios, la naturaleza de este servicio resulta difícil de
describir, así como los métodos para evaluar la calidad.

PRINCIPIOS DE CALIDAD

Son principios de calidad educativa, entre otros, los siguientes:

- La estructura del sistema educativo y la configuración y adaptación del currículo

a las diversas aptitudes, intereses y expectativas de los alumnos.
- La función docente, garantizando las condiciones que permitan a los profesores
el desarrollo de su labor, su formación inicial y permanente y su reconocimiento
profesional.

- La evaluación del sistema educativo, de los centros y del rendimiento de los

alumnos, de acuerdo con los estándares establecidos en los países de nuestro
entorno europeo.

- El fortalecimiento institucional de los centros educativos, mediante el refuerzo

de su autonomía, la profesionalización de la dirección y un sistema de
verificación de los procesos y los resultados.

- La determinación de las competencias y responsabilidades de los distintos

sectores de la comunidad educativa, el clima de estudio y la convivencia en los
centros escolares.

En la actualidad, encontramos diversos enfoques sobre el concepto de calidad

educativa.

El primero de ellos se refiere a la eficacia. Un programa educativo será

considerado de calidad si logra sus metas y objetivos previstos. Llevado esto al
aula, podríamos decir que se alcanza la calidad si el alumno aprende lo que se
supone debe aprender.

Un segundo punto de vista se refiere a considerar la calidad en términos de

relevancia. En este sentido los programas educativos de calidad serán aquellos
que incluyan contenidos valiosos y útiles: que respondan a los requerimientos
necesarios para formar integralmente al alumno, para preparar excelentes
profesionales, acordes con las necesidades sociales, o bien que provean de
herramientas valiosas para el trabajo o la integración del individuo a la sociedad.

Una tercera perspectiva del concepto de calidad se refiere a los recursos y a los
procesos. Un programa de calidad será aquel que cuente con los recursos
necesarios y además que los emplee eficientemente. Así, una buena planta
física, laboratorios, programas de capacitación docente, un buen sistema
académico o administrativo, apropia das técnicas de enseñanza y suficiente
equipo, serán necesarios para el logro de la calidad.
La experiencia nos dice que la calidad no puede reducirse sólo a una de estas
tres dimensiones, sino al concurso de las tres. Por consiguiente, la calidad
depende de más factores. Esto significa, por ejemplo, que la responsabilidad por
la calidad educativa no recae sólo en los directivos de una institución educativa,
sino en todos sus participantes, y, por su función en el proceso educativo,
principalmente en el profesor.

La calidad de la enseñanza señala como factores que favorecen la calidad,

entre otros:

- La cualificación y formación del profesorado.

- La programación docente.

- Los recursos educativos y la función directiva.

- La innovación y la investigación educativa.

- La orientación educativa y profesional.

- La inspección educativa.

- La evaluación del sistema educativo.

Los componentes, indicadores, de criterio o resultados se refieren a los

componentes que permiten medir el grado de idoneidad de aquello que se
evalúa, es decir, con la calidad de la institución (procesos, resultados, opinión de
los clientes, etc.).

Otros se refieren a los factores o características que han de reunir las

instituciones educativas para lograr niveles aceptables de calidad. Son los
predictores, que la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad denomina
agentes de la calidad.

Son los elementos propios del centro que hacen posible y previsible la aparición
de un determinado efecto en el mismo.
EL PRODUCTO EDUCATIVO COMO IDENTIFICADOR DE CALIDAD

La finalidad principal y última de un centro educativo es conseguir que sus

alumnos alcancen niveles educativos de calidad. La calidad del centro, entendida
en términos de resultados, estará íntimamente relacionada con la eficacia y
sobre todo con la eficiencia en el aprovechamiento de los recursos y los procesos
para la consecución de los objetivos educativos.

Entre los criterios, según Gento Palacios (1996), que podemos utilizar para
medir el nivel de calidad del centro en relación con la calidad del producto
están:

❖ Acomodación al grado de desarrollo de los alumnos (físico, intelectual,

social y moral), a sus necesidades, intereses y expectativas.
❖ Reconocimiento de los alumnos, padres, personal del centro y cuantas
personas reciben el efecto o impacto del producto educativo.
❖ Permanencia o duración del producto o sus efectos en su ámbito social.
?
❖ Excelencia o perfección en relación con los fines o metas (objetivos del
centro).
❖ Bajo costo de producción que no debe identificarse con presupuestos
bajos, sino con el máximo aprovechamiento de los recursos.
❖ Disponibilidad o accesibilidad en el sentido de que el producto está tan
extendido y es tan conocido y las vías para acceder a él son tan
asequibles, que cualquier alumno pueda lograrlo.
 ❖ Cantidad de producción en relación con que lo alcancen o poseen un
elevado número de alumnos.

a) La satisfacción de los alumnos como identificador de calidad

La satisfacción de los alumnos equivale a lo que en las empresas se

denomina satisfacción de los clientes externos, aunque también son
clientes internos en la medida en que son coagentes de su educación.
Ésta ha de basarse en la atención a sus necesidades y posibilidades
educativas y al logro de las expectativas que se le planteen. También se
integra en este apartado la satisfacción de los padres y tutores legales,
sobre todo en las edades tempranas.

b) La satisfacción del personal del centro como indicador de calidad

Este indicador engloba a todas las personas que hacen posible el

funcionamiento del centro: profesores, personal administrativo y de
mantenimiento, etc.

c) El efecto de impacto de la educación como indicador de calidad

El efecto de impacto se refiere a la repercusión que la educación de los

alumnos que han pasado por el centro ha obtenido y su proyección en el
entorno de trabajo donde desarrollan su actividad estas personas. El
efecto suele analizarse en cuatro ámbitos: académico, social, laboral y
familiar.

El producto educativo típico de la institución educativa es la educación, como

formación integral del ser humano, que se manifiesta en los valores. La cuestión
siguiente es establecer qué valores han de conformar el producto educativo.

LA METODOLOGÍA EDUCATIVA, PREDICTOR DE CALIDAD

Entendemos por metodología educativa la peculiar forma de realización de las

funciones y tareas que se orientan a la consecución de objetivos educativos.
Dentro del tratamiento metodológico propio de un centro debieran estar
presentes principios como:
 ➢ Previsión de las intervenciones didácticas (planificación con expresión de
objetivos, actividades, etc.
➢ Acomodación al nivel de desarrollo de los alumnos.
➢ Adaptación al contexto.
➢ Mantenimiento de un clima positivamente interactivo.
➢ Motivación positiva.
➢ Estímulo a la creativa.
➢ Relaciones con la familia y la comunidad.
➢ Oferta de optativas y actividades extraescolares.
➢ Dedicación a la tarea.
➢ Evaluación frecuente de los alumnos

EL LIDERAZGO EDUCATIVO, PREDICTOR DE CALIDAD

En el modelo de calidad total que venimos propugnando para los centros

educativos, el liderazgo educativo juega un papel esencial como predictor de
calidad. El liderazgo tiene que ser ejercido por el director y el equipo directivo en
su ámbito de responsabilidad; pero también son líderes los coordinadores de
equipos y los profesores en su aula. En este apartado conviene tener en cuenta
el:

▪ Liderazgo del Consejo Escolar.

▪ Liderazgo del equipo directivo.
▪ Liderazgo del director del centro (afectivo, visionario, profesional, cultural,
formativo...).
▪ Liderazgo del tutor y del profesor.

Identificadores de calidad en los centros educativos

Los identificadores o indicadores de calidad de una institución educativa son
aquellos componentes que, relacionados con el producto o servicio conseguido,
con la apreciación sobre el mismo y con los procesos de funcionamiento,
permiten determinar la medida en que dicho centro educativo alcanza niveles de
calidad en sus resultados.
Predictores de calidad en los centros educativos
En la mayoría de los estudios que se han realizado sobre escuelas eficaces se
señala como factores determinantes la existencia de un fuerte liderazgo
educativo, un contexto organizado y seguro, la adquisición de destrezas básicas,
las expectativas de los alumnos, etc.

Para terminar, se puede concluir que definir la calidad de la educación es tarea

compleja porque los criterios que la conforman son cambiantes, por lo tanto no
hay ni debe haber una verdad absoluta al respecto, solo aproximaciones que
deben construirse con referencia al contexto cultural e histórico. En tal sentido,
es tarea de todos los actores de la sociedad elaborar el proyecto educativo que
especifique claramente el tipo de educación que aspira y necesita, enmarcado
dentro de un proyecto de país. Es necesario, asimismo, generar una cultura para
la calidad y una cultura para vivir con una educación de calidad.
 V. CALIDAD EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Y
ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
La calidad en las pequeñas empresas y en organizaciones no lucrativas. Este
sector, a pesar de que existen programas de apoyos administrativos, de
capacitación, de financiamiento, diseñados para su competitividad,
innovación, productividad, no han alcanzado un crecimiento constante por
variables propias de sus creadores, como falta de habilidades en estrategias
administrativas. La gran mayoría se estanca como negocio familiar en donde
es suficiente vivir al día o bien. Pensar en ser competitivos no es del interés
de los dueños; claro, hay excepciones como en cualquier regla.
La mayoría de las organizaciones de este tipo desconocen apoyos diseñados
para ellos; otros que lo han recibido no lo aprovechan como es debido; otros
más no se arriesgan a solicitarlos. Ni hablar de pensar en tecnología de
procesos, de información, de innovación; quizá sí les interese, pero más
adelante, o ya que esté mejor.
En contraste, también existen Pymes exitosas que han demostrado que ser
pequeño es mejor, que han administrado la calidad con eficiencia. En
contraste, también existen Pymes exitosas que han demostrado que ser
pequeño es mejor, que han administrado la calidad con eficiencia.
¿Qué deben tomar en cuenta, entonces, las pequeñas empresas desde
una perspectiva de calidad?

• El dueño de la empresa es el contacto principal con los clientes; este

principio de relación con los clientes es básico.

• Trabajo en equipo y participación: se debe generar y no tomar actitud

de que soy el dueño y controlo todo.

• El enfoque en los procesos y mejorarlos continuamente también es

prioridad. No hay que planear al día, o lo que vaya ocurriendo lo voy
atendiendo; no, sino que hay que estructurar procesos, y que éstos
sigan mejorándose cada vez.

Para los administradores a nivel mundial en cuestiones de calidad, en donde

los principios básicos y modelos que han aportado los expertos han
contribuido a que las organizaciones realicen mejores prácticas, estos
resultados dan lugar a premios y certificaciones para organizaciones que
apliquen en forma vigorosa los principios de calidad total.
Las pequeñas empresas y las organizaciones no lucrativas, en general,
han tardado en adoptar las iniciativas de calidad. En la mayoría de los casos,
este retraso se debe a la falta de entendimiento y conocimiento de lo que es
necesario hacer y cómo hacerlo, porque los administradores se ocupan de
actividades empresariales que casi siempre se enfocan en las estrategias de
ventas y el crecimiento del mercado, los problemas cotidianos del flujo de
efectivo y las tareas rutinarias de apagafuegos. Además, las pequeñas
empresas y las organizaciones no lucrativas casi nunca cuentan con los
recursos necesarios para establecer y mantener sistemas de calidad más
formales. Sin embargo, desde la perspectiva de los tres principios de la
calidad total, un enfoque hacia los clientes es vital para las pequeñas
empresas; el presidente o fundador de la empresa es a menudo el contacto
principal con los clientes clave y los conoce muy bien.
La mayor parte de las pequeñas empresas viven o mueren en función de cómo
se relacionan con los clientes, pero los otros dos principios: trabajo en equipo
y participación, así como un enfoque en los procesos y mejora continua, casi
nunca se atienden en forma apropiada. Los ejecutivos de las pequeñas
empresas, sobre todo en los negocios familiares, casi siempre tienen una
actitud de “comando y control” que domina la toma de decisiones, así que se
deja a los empleados poca discrecionalidad y capacidad para decidir.
Muchas otras características de las pequeñas empresas afectan de manera
adversa la ejecución de los principios de la calidad total. Entre estas
características se incluyen las siguientes:
➢ La falta de influencia en el mercado, la cual puede afectar la
capacidad de una pequeña empresa para lograr que sus proveedores
participen en los esfuerzos orientados a la calidad.

➢ No reconocer la importancia de las estrategias de administración de

recursos humanos en la calidad y, por tanto, experimentar niveles
más bajos en la capacidad de los empleados para tomar decisiones,
participación y capacitación relacionada con la calidad.

➢ Falta de experiencia administrativa profesional y un enfoque a corto

plazo, lo cual con frecuencia da como resultado la inadecuada
asignación de recursos entre los esfuerzos de calidad total.

➢ Menor conocimiento y experiencia técnica, que dificulta a las

pequeñas empresas la utilización eficaz de las herramientas de
calidad y las técnicas de mejora.
➢ La naturaleza informal de la comunicación y la falta de sistemas de
información estructurados, que inhiben la ejecución.
Quizá el factor más importante en las iniciativas de calidad exitosas en
pequeñas empresas es el reconocimiento por parte del director ejecutivo o
presidente de que un enfoque en la calidad puede ser benéfico y lleva a la
consecución de las metas de la organización.
No obstante, muchas pequeñas empresas exitosas han demostrado que es
posible manejar con éxito las iniciativas de calidad. A menudo, las pequeñas
empresas llegan a esta conclusión cuando crecen o enfrentan retos de
mercado significativos; simplemente no pueden seguir con el tipo de
administración que tenían en el pasado y necesitan una infraestructura
orientada más sistemáticamente hacia los procesos.

Un ejemplo es Texas Nameplate Company, Inc. (TNC), que manufactura y

vende etiquetas de identificación e información que se pegan en
refrigeradores, equipo de producción petrolera, válvulas de alta presión,
camiones, equipo de cómputo y otros productos hechos por más de 1 000
clientes en Estados Unidos y nueve países más. Con sólo 43 empleados, es
la empresa más pequeña en recibir un Premio Baldrige, en dos ocasiones, en
1998 y de nuevo en 2004.
Su viaje por la calidad se inició cuando un cliente importante amenazó con
eliminarla como proveedor si no aplicaba herramientas para el control de la
calidad. Sin embargo, fue la perseverancia del presidente de TNC, Dale
Crownover, la que marcó la diferencia y conservó la fe de su personal.
Crownover no sólo empezó a capacitar a sus empleados, sino que también
instituyó incentivos de reparto de utilidades y bonos, además de tabuladores
de salarios superiores al promedio del sector industrial, para así reforzar el
compromiso de la mano de obra hacia la calidad y fomentar la lealtad a la
empresa.
Para ayudar a los empleados a identificar las oportunidades de mejora, para
cada proceso en TNC se realiza un diagrama de flujo. El empleado promedio
recibe 75 horas de capacitación durante los primeros dos años, gran parte de
ella misma entregada sobre una base justo a tiempo (JIT). Uno de cada 10
empleados es un trabajador para fines múltiples, capacitado en tres o más
trabajos, lo que permite su transferencia a cualquier área de la empresa que
necesite ayuda para satisfacer las demandas cambiantes de los clientes y el
mercado.
Como resultado de estos esfuerzos, la empresa desmanteló su departamento
de control de calidad, lo reemplazó con un equipo multifuncional e hizo que la
calidad fuera responsabilidad de todos los empleados. Los defectos se
redujeron de 2.4 por ciento a menos de 1 por ciento, mejoró la rotación de
personal y la participación en el mercado aumentó 45 por ciento en sólo tres
años.
¿Fue difícil? En una entrevista, Crownover afirmó: “Sí, fue difícil. Los últimos
cinco años de mi vida haciendo esto fueron muy difíciles. Pero dejen que les
platique de mis cinco primeros años como presidente de esta compañía.
Tuvimos problemas legales, quejas de los clientes, gente que renunciaba. . .
¡eso fue duro!”.

En el caso de las organizaciones no lucrativas se presentan situaciones

similares; sólo que éstas, a diferencia de sus contrapartes de negocios, no se
guían por las utilidades netas (aunque los presupuestos limitados son factor
importante en la búsqueda de la calidad) y los administradores a menudo
carecen de la experiencia técnica y de negocios necesaria para cambiar una
organización. Existe poca información acerca de cómo aplicar los principios
de calidad en organizaciones no lucrativas y los empleados utilizan un
“lenguaje” diferente al de los negocios, por lo que para ellos es un problema
traducir los conceptos de negocios en aplicaciones significativas.

Entre las principales dificultades que enfrentan las organizaciones no

lucrativas están superar el miedo al cambio, cambiar la mentalidad de que
este tipo de organizaciones son diferentes y no pueden aplicar de manera
eficaz los principios de calidad, identificar a los clientes y una visión propia,
entender los procesos de trabajo, manejar recursos limitados y entender las
relaciones con el gobierno y las grandes empresas.

Sin embargo, muchas organizaciones no lucrativas están adoptando los

principios de la calidad total debido a su impacto en el público y la sociedad,
sus principales clientes y accionistas. Por ejemplo, The United Way of
América reconoció las organizaciones United Way por sus logros en la calidad
durante 1994. La Cruz Roja estadounidense (The American Red Cross) inició
un esfuerzo de calidad a largo plazo, que costó varios millones de dólares
para mejorar la eficacia y su proceso de donación, análisis y distribución de
sangre.

Se enfoca en mantener en cero la variabilidad, la desviación y los errores

mediante iniciativas como las siguientes:

 Usar nuevas tecnologías para reducir la posibilidad de errores humanos.

 Reestructurar y aumentar el nivel del personal de aseguramiento de la
calidad.
 Crear un sistema de capacitación más ágil e integral.
 Aplicar la reingeniería a los procesos de manufactura de alto impacto
para hacerlos más eficientes y sencillos a fin de reducir y evitar errores.
 Invertir en instalaciones para permitir una adopción más eficiente y
eficaz de la nueva tecnología
 VI. CALIDAD EN EL SECTOR PÚBLICO.
El tema de la calidad siempre vuelve a debate en torno a procesos de
modernización del Estado, pues se revela como una importante alternativa para
la mejora continua y la búsqueda de legitimidad de los gobiernos o instituciones
públicas.

Se relaciona directamente con la satisfacción del usuario. En el caso del sector

público, son los ciudadanos quienes determinan la calidad de un servicio, pues
al recibirlo son ellos quienes lo definirán y calificarán de cierta manera, no la
organización o institución que la brinda.

Sin embargo, hay diferentes maneras de analizar diversos aspectos de la calidad

de los servicios o bienes que recibimos. Sea que se la califique como concepto
de interés para una gestión basada en el resultado, o como parte de interés en
los procesos de gestión, o tal vez analizando su relación con la eficiencia en la
Gestión Pública.

De alguna u otra manera, el reto que afronta la calidad implica transformaciones

en la administración pública que contribuyen a eliminar la corrupción, y hacer
más transparente y eficaz a la administración para acercarla cada día más al
ciudadano.

Por esa razón, la incorporación de la calidad obedece a diferentes presiones:

presiones derivadas de las limitaciones presupuestales (hacer más con menos),
una sociedad más demandante, la necesidad de mejorar el rendimiento
económico del sector público, fortalecer la legitimidad y transparencia de las
acciones del gobierno, las nuevas tecnologías y tendencias que van ingresando
a la gestión pública.

Es por ello que debemos tener en cuenta que la incorporación de la calidad en

la gestión pública es una práctica que debe ser constantemente mejorada e
insistir en el análisis de sus implicaciones teóricas.

Debido a eso, y como parte de nuestro compromiso con nuestros lectores,

compartimos con ustedes el texto especializado “La importancia de la calidad en
la aplicación de la Gestión basada en los resultados”, realizado por nuestro
Director Académico, el Mg. Vlado Castañeda, actual funcionario de la PCM con
amplia experiencia en Presupuesto Público, Gestión Por Resultados, Sistema
Nacional de Presupuesto Público, entre otros.
Beneficios de gestionar la calidad en el sector público

Son muchos los beneficios de gestionar la calidad en el sector público. Por ello,
no es de extrañar que en los últimos años se haya visto reforzada la gestión de
la calidad en este sector. Los retos a los que el Sector Público debe hacer frente,
le llevan a la necesidad de reconsiderar su gestión de la calidad.

En este sentido, venimos observando en los últimos años bastantes cambios en

cuanto a la orientación que ha experimentado la forma de gestionar la calidad en
el sector público, dando ahora una mayor atención a la satisfacción del
ciudadano como usuario final de los servicios ofrecidos por las entidades
públicas.

Principales problemas en las Administraciones Públicas

Entre los principales problemas que se observaban en el modo de operar de

las Administraciones Públicas hasta antes de reorientar la forma de gestionar la
calidad en el sector público destacan los siguientes:

❖ Ausencia de constancia en el fin o propósito perseguido.

❖ Mayor importancia en un horizonte a corto plazo.

❖ Adopción de políticas de gestión que no promueven el desarrollo de

trabajo en equipo.

❖ Frecuentes cambios en el modo de conducir las actividades, lo que

supone un impacto sobre las políticas.

❖ La administración estaba basada tan sólo en cifras.

❖ Existencia de elevados niveles de improductividad.

❖ Había altos costes.

Cambios en la forma de gestionar la calidad en el sector público

De manera más específica, los principales cambios experimentados en la forma

de gestionar la calidad en el sector público son los siguientes:

❖ Orientación a la Satisfacción en lugar de al Servicio.

❖ Presta mayor atención a la Prevención que a la Detección de fallos.
❖ Considera la calidad como una inversión y no como un coste a asumir.
❖ Opta por la Calidad frente a la Cantidad.

Estos cambios en la forma de gestionar la calidad en el sector público están

generando una serie de beneficios importantes tanto para los propios
organismos que los implementan como en la comunidad, como usuaria final de
los servicios ofrecidos por tales entidades.

Veamos de manera concreta los beneficios que aporta a ambos grupos la

Gestión de la Calidad.

Beneficios de gestionar la calidad en el sector público: beneficios para

los organismos

Cuando las entidades públicas adoptan Sistemas de Gestión que le permitan

llevar a cabo una óptima gestión de la calidad, de acuerdo a los requisitos de
ciertos estándares, como lo es la norma ISO 9001:2015, ven importantes
mejoras en su modo de operar, aumentando la eficacia y eficiencia en sus
rendimientos.

De manera concreta, le permite conseguir los siguientes beneficios:

 Logra tener un proceso de planificación más eficaz, eficiente y

efectivos.

 Adquiere una mayor capacidad de resolución de problemas.

 Permite un mejor desarrollo de sus procesos administrativos y la

introducción de mejoras continuas en los mismos.

 Genera un fortalecimiento del liderazgo.

 Promueve el desarrollo y aplicación de innovaciones.

  Fomenta la transparencia en las actividades de la Gestión.

Beneficios de gestionar la calidad en el sector público: beneficios para la

comunidad

Pero cuando los organismos públicos apuestan por la gestión de la calidad, no

sólo se benefician de su aplicación ellos mismos, sino que también los

ciudadanos van a obtener mejorías de ello.

Los principales beneficios que identificamos para la comunidad son los

siguientes:

 Respuesta a sus necesidades reales.

 Mayor participación y control por parte del ciudadano.

 Aprendizaje mayor de la gestión de gobierno.

 Asume un mayor nivel de compromiso y participación.

 Asumen su papel en cuanto a Responsabilidad Social.

 VII. CASO PRÁCTICO
EMPRESA LIDERMAN

LOS CINCO PILARES DE LIDERMAN

SENTIDO DE PROPÓSITO

Todo lo que hagamos o digamos sea para ayudar a hacer feliz o el bien al otro.

MISIÓN Y VISIÓN

• Visión: Brindar un servicio especializado, priorizando la calidad, cuidado

del medio ambiente, protección de la vida y salud; para superar las
necesidades conocidas y no conocidas aún por nuestros clientes.

• Misión: Atender con máxima eficiencia, los asuntos de seguridad

delegados por nuestros clientes, para que se puedan enfocar en su
operación principal; destacándoles el mejor talento humano respaldado
por la cultura liderman.

VALORES

✓ Honestidad
✓ Creatividad e Innovación.
✓ Solidaridad.
✓ Comunicación.
✓ Vocación por la Felicidad.
✓ Trabajo en Equipo.
CONSIGNAS PERMANENTES

✓ Me presentaré al servicio puntual, limpio y con el equipo completo.

✓ Cumpliré y haré cumplir las Normas de Seguridad y Salud en el Trabajo,
asegurándome que todo trabajo se desarrolle en condiciones seguras
para las personas.
✓ Respetaré y haré cumplir las disposiciones de la empresa a la cual estoy
asignado.
✓ Me conduciré honradamente, nunca permitiré robos y engaños.
✓ Pondré todo mi cuidado en tratar bien el patrimonio de la empresa que
esté o no bajo mi responsabilidad.

LO QUE NO PERDONA UN CLIENTE

✓ El robo. La mentira. Mala intención en actos o palabras. Los accidentes

causados por manipulación de armas. Descuidos que ocasionan fallas o
problemas graves.
✓ Trabajar en estado etílico.
✓ Descuidos leves, frecuentes o repetitivos que desgastan el servicio.
✓ Abandonar su puesto de servicio.

SERVICIOS QUE OFRECE

✓ Seguridad física
✓ Alarmas de seguridad
✓ Soluciones tecnológicas
✓ Sistema GPS

CULTURA LIDERMAN

✓ Lidernet
✓ Lidermanía.
✓ Historia
✓ Reconocimientos
✓ Radio Liderman
RECONOCIMIENTOS
PRESENTACIÓN DE JAVIER CALVO PÉREZ EN GPTW

CONFERENCE CHILE 2015

https://www.youtube.com/watch?v=-OLeC1rDjGM

“Al trabajador no le preste. Si le presta, lo ahoga. Regálele un poco, y préstele

un poco.” #CulturaLiderman.

Comercial (1997)

Nota: "El diario Ojo casi triplicó su tiraje durante esa campaña. “Yungay” no sólo
ganó el Gran Premio a la efectividad del Effie de 1999. También ganó el Gran
Premio a la Creatividad, demostrando que la alta creatividad puede ir de la mano
con la alta efectividad", dice Gustavo Rodríguez quien dirigió el spot primigenio.
 CONCLUSIONES

❖ La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las

organizaciones en los últimos años, por lo que su importancia ha sido

reconocida y sus directrices han sido aplicadas en gran cantidad de

organizaciones alrededor del mundo, esta además ha venido

evolucionado en la búsqueda de aspectos que permitan mayor

crecimiento de las instituciones, así como, mayor satisfacción del cliente.

❖ El problema principal es el determinar de qué manera se puede mesurar

la calidad, de tal manera que la organización conozca si efectivamente el

cliente está recibiendo el beneficio que él espera recibir.

❖ La relación que existe entre la satisfacción de los clientes externos y la

satisfacción de los clientes internos en la práctica ha quedado en

numerosas ocasiones demostrada, la satisfacción de los clientes es, en

alguna medida, resultado de la satisfacción de los empleados.

❖ La calidad es un tema actual que es relativamente amplio ya sea en el

servicio, la manufactura, en la salud, en la educación, en las pequeñas

empresas, organizaciones no lucrativas y sector público.

 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
• Tobar, Federico (2013). Políticas de salud centradas en la familia y la
comunidad. En Arroyo, Daniel (Organizador). Prioridad familias. 135.
Buenos Aires: Fundación Konrad Adenauer.
• DONABEDIAN, A. (1966). Evaluating the quality of medical care. The
Milbank Memorial Fund Quarterly, Vol. 44, Nº3, part 2, pp. 166-203,
publicado nuevamente en junio 2005,
• Pérez Juste, y otros. (2000). Hacia una educación de calidad. Gestión,
instrumentos y evaluación. Narcea. Madrid.
• https://www.pymesycalidad20.com/contrastes-entre-la-manufactura-y-
servicios.html
• https://www.gestiopolis.com/calidad-total-en-la-manufactura/
• James R. Evans. William M. Lindsay. "Administración y Control de la
Calidad". 7a Edición. Cengage Learning. 2008.
• http://admymercadeo.blogspot.com/2016/02/administracion-control-
calidad.html