Guia Pyme Cadenas de Valor

PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017
Suplemento especial
Guía para las pymes sobre

las cadenas de valor
© Centro de Comercio Internacional 2017
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Guía para las pymes sobre
las cadenas de valor
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Acerca de este informe
Esta guía ofrece a las pequeñas y medianas empresas (pymes) información e ideas acerca de cómo negociar y colaborar
con empresas líderes en las cadenas de valor internacionales. Aborda cuestiones como el cumplimiento de normas y
reglamentos, las relaciones contractuales, la gestión de la producción y el rendimiento, los tipos de mejora que se
pueden conseguir y las distintas estrategias que se pueden adoptar para evitar situaciones de dependencia.
Asimismo, recoge las historias de cinco compañías que alcanzaron el éxito y que pasaron de ser pequeñas empresas a
convertirse en líderes regionales o globales. El contenido de esta guía procede de la edición 2017 del informe Perspectivas
de competitividad de las pymes – La región: una puerta al comercio mundial.
Título: Perspectivas de competitividad de las pymes 2017 – Suplemento especial: Guía para las pymes sobre las
cadenas de valor
Edición: Centro de Comercio Internacional (ITC)
Lugar y fecha de publicación: Ginebra, diciembre de 2017
Número de páginas: 36
Idioma: Inglés y español
Referencia del ITC: CEES-17-111.S
Para saber más acerca del informe Perspectivas de competitividad de las pymes del ITC, consulte la página web
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IV PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017 - SUPLEMENTO ESPECIAL

Índice
Acrónimos VI
Introducción VII
POSICIONAMIENTO DE LAS PYMES EN LAS CADENAS DE VALOR 1

La importancia de la administración de las cadenas de valor 1
Evitar la dependencia 3
Aumentar el poder de negociación de las pymes 3
CAPACIDADES FUNDAMENTALES DE OPERACIÓN Y GESTIÓN 4

Entrar en las cadenas de valor regionales o globales 4
Establecer objetivos 4
Atraer a las empresas líderes 5
Cumplir con las normas y los reglamentos 5
Avivar el espíritu empresarial 5
Realizar operaciones con éxito dentro de las cadenas de valor 6
Negociar para construir relaciones empresariales 6
Relaciones contractuales 6
Invertir en excelencia 9
Satisfacer las necesidades de producción de los compradores principales 10
Conseguir que los productos lleguen a los compradores de forma eficaz 10
Evaluar el rendimiento y los resultados para aprender y mejorar 11
Mejorar en las cadenas de valor 11
Tipos de mejora 12
Estrategias para evitar situaciones de dependencia 12
Diversificarse y entrar en nuevos mercados 12
Ir en consonancia con la responsabilidad social corporativa 12
Poner en práctica los conocimientos adquiridos 13
Consideraciones para los exportadores de servicios 13
HISTORIAS DE ÉXITO: DE START-UPS A EMPRESAS LÍDERES 15

Wilderness Safaris: De campamento de safari a operador regional de ecoturismo 16
Grupo ARCOR: De productor de golosinas a Multilatina 18
KÜRT: De taller de reparaciones a empresa de recuperación de datos europea 20
Hikma Group: De productor local a gigante farmacéutico 22
Synthite Industrial Chemicals: De pequeña fábrica a líder mundial en especias 24
Notas y referencias 27
GUÍA PARA LAS PYMES SOBRE LAS CADENAS DE VALOR V

Figuras
FIGURA 1 Cinco tipos de cadenas de valor según su estructura 2

FIGURA 2 Estructuras administrativas dependientes en países con un índice de desarrollo humano bajo 2
FIGURA 3 Poder de negociación de las pymes en las cadenas de valor internacionales 2
FIGURA 4 El proceso de negociación 6
FIGURA 5 Las etapas de una reunión de negociación 6
FIGURA 6 Línea de progresión de las relaciones contractuales 7
FIGURA 7 Recibir y seleccionar ofertas 8
FIGURA 8 Competencias clave para la excelencia en las operaciones 9
FIGURA 9 Tipos de proveedores según la perspectiva del comprador 10
FIGURA 10 Proceso de gestión del rendimiento 11
FIGURA 11 Tipos de mejora en las cadenas de valor 11
FIGURA 12 Operaciones regionales, Wilderness Safaris 17
FIGURA 13 Oficinas comerciales de ARCOR a nivel mundial 19
FIGURA 14 Cadena de valor de ARCOR 19
FIGURA 15 La estrategia de expansión de KÜRT 21
FIGURA 16 Producción e I+D de Hikma en Oriente Medio y África del Norte, Europa y Estados Unidos 22
FIGURA 17 Operaciones mundiales de Synthite 25
Cuadros
CUADRO 1: Contratos modelo para las pymes 7
CUADRO 2: Características del comercio de servicios 13
VI PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017 - SUPLEMENTO ESPECIAL

Acrónimos
AGCS Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios

I+D Investigación y Desarrollo
IACI Institución de apoyo al comercio y la inversión
ISO Organización Internacional de Normalización
ITC Centro de Comercio Internacional
MERCOSUR Mercado Común del Sur
OMAN Oriente Medio y África del Norte
OMC Organización Mundial del Comercio
pymes Pequeñas y medianas empresas
UE Unión Europea
GUÍA PARA LAS PYMES SOBRE LAS CADENAS DE VALOR VII

Introducción
Las pequeñas y medianas empresas (pymes) constituyen el eje central de cualquier

economía. En el mundo, más del 95% de las empresas son pymes, pero tan solo unas
pocas participan activamente en los mercados extranjeros. Por ejemplo, en la Unión
Europea, las pymes exportadoras contribuyen al 34% del total de las actividades de
exportación; en 10 países de Asia sudoriental, este tipo de empresas representan,
en promedio, el 30% del total de las exportaciones.1
Existen muchas razones por las que las pymes no apuestan por la exportación. Muchas
no están seguras de contar con información de mercado suficiente. Para otras, resulta
impensable asumir los costes asociados al transporte transfronterizo de sus productos o
al establecimiento de redes de distribución en el extranjero.
Si las pymes consiguen conectarse a cadenas de valor internacionales, el nivel de riesgo
y los costes pueden disminuir significativamente. En estos casos, las empresas líderes
proporcionan a menudo información clave acerca de la demanda y los requisitos
existentes. Son dichas empresas las que generalmente también suelen facilitar la
distribución y la logística. Existen datos que demuestran que unirse a cadenas de valor
puede beneficiar indirectamente y de forma considerable a las pymes, especialmente al
exponerlas a nuevos métodos de gestión, tecnologías y materiales.
La magnitud de los beneficios que las pymes pueden obtener a través de su
participación en las cadenas de valor depende en gran medida de la relación que
establezcan con la empresa líder. El aspecto contractual de esa relación es
particularmente importante. Las pymes deben ser proactivas dentro las cadenas de valor
internacionales si quieren aprovechar al máximo las oportunidades de mercado
derivadas de la integración económica internacional.
Esta guía ofrece a las pymes información esencial sobre cómo abordar las
negociaciones y su colaboración tanto con empresas líderes como con otros
proveedores que participan en las cadenas de valor internacionales.2 No resulta difícil
encontrar guías, manuales o modelos sobre la gestión de la cadena de suministro o
sobre estrategias de expansión internacional. El problema es que, por lo general,
suelen estar escritas desde el punto de vista de la empresa líder dentro de las cadenas
de valor.3 Las guías sobre estrategias de internacionalización dirigidas especialmente a
las pymes son más bien escasas; de ahí la relevancia de esta guía.
Cómo aumentar
Alto
Empresas
líderes
el poder de negociación
Número y tipo de compradores
N
IÓ
de las pymes C
I AC
O
EG
La receta: E
N
D
• Incrementar la ER
D
complejidad de los PO
productos o los servicios
Pymes
• Aumentar el número
Bajo
de compradores Baja Complejidad de las tareas empresariales Alta
VIII PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017 - SUPLEMENTO ESPECIAL

Para participar con éxito en las cadenas de valor, es necesario contar con tres
capacidades fundamentales:
Saber identificar las oportunidades de negocio y los nichos de mercado basados
en productos y servicios únicos.4
Disponer de competencias sólidas a nivel de gestión y de operaciones.
Tener flexibilidad para adaptarse a posibles cambios en la demanda.
Esta guía ofrece a las pymes proveedoras orientaciones prácticas sobre los siguientes
aspectos:
Cómo llegar a ser escogidas por compradores.
Cómo llevar a cabo operaciones de éxito dentro de las cadenas de valor
internacionales.
Cómo mejorar y expandirse dentro de esas cadenas.
Asimismo, describe qué cuestiones deben tener en cuenta las pymes a la hora de entrar
en las cadenas de valor y qué opciones de expansión existen, todo ello en función de la
estructura administrativa de la cadena en la que se encuentran. Un aspecto clave para el
éxito es la capacidad empresarial de las pymes proveedoras, la cual puede influir positiva
o negativamente en su poder de negociación con las empresas líderes. Atraer a más
compradores o acceder a una mayor variedad de compradores constituye una ventaja
adicional para las pymes.
Cómo crecer y cosechar éxitos

para su empresa: paso a paso
Entrar en las cadenas Escalar o
de valor, operar y escalar  Realizar
expandirse
dentro de las mismas. operaciones - Analizar el rendimiento para

aprender y mejorar
Ser escogida por con éxito - Reforzar las capacidades
principales de la empresa:
los compradores - Entablar relaciones
pensar en los tipos de mejora
- Aplicar estrategias para
contractuales evitar situaciones de
- Usar la información de Mercado
- Satisfacer las necesidades dependencia
para seleccionar las cadenas
de los compradores en cuanto
de valor
a volumen, calidad y eficacia
- Demostrar que la empresa
- Mejorar las capacidades
cumple con los estándares y
de gestión
las regulaciones
La guía también recoge la historia de cinco compañías que pasaron de ser pequeñas
empresas a convertirse en líderes regionales o globales. Estos ejemplos sirven para
ilustrar que no existe un solo camino hacia el éxito. Y aunque cada historia es única,
todas demuestran cómo una start-up de una economía en desarrollo puede
transformarse en una empresa líder mundial.
GUÍA PARA LAS PYMES SOBRE LAS CADENAS DE VALOR IX

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Posicionamiento de las pymes en las cadenas de valor
Las pymes que se adentran en los mercados internacionales a vas tengan un efecto importante sobre los beneficios que las
través de cadenas de valor suelen recibir funciones empresa- pymes pueden obtener dentro de las cadenas de valor en las
riales estandarizadas dentro de la cadena. Lo más habitual es que operan.5
que dichas funciones tengan el índice más bajo de valor Tal y como se muestra en la Figura 1, existen cinco tipos de
añadido en la cadena y no sean las más rentables. Además, cadenas de valor en lo que a estructura administrativa se
puede que ese posicionamiento no sea sostenible, refiere. Las cadenas pueden estar desde orientadas al mer-
ya que es probable que aquellos que se unan más tarde a la cado hasta estar determinadas por una estructura jerárquica.
cadena asuman esas actividades de forma relativamente fácil.
Estructura de mercado: Las cadenas con este tipo de
Por ello, las pymes que llevan a cabo funciones empresa-
estructura se caracterizan por tener el menor nivel de
riales estandarizadas suelen tener un menor poder de
asimetría en cuanto al poder que se ejerce dentro de las
negociación dentro de la cadena.
mismas. El proveedor produce un producto intermedio
Las pymes pueden reforzar su posicionamiento centrándose normalizado con un desarrollo intensivo para el que una baja
en los ejes que se muestran en la Figura 3: cualificación es suficiente. Luego vende el producto a una
1. Adoptar un plan de mejora: escalar hasta obtener funcio- gran diversidad de compradores internacionales que apenas
nes empresariales más complejas y con mayor valor ejercen influencia alguna (si es que la tienen) sobre el
añadido. proveedor.
Estructura modular: Este tipo de estructura incluye
2. A
umentar la base de clientes: unirse a más cadenas de
funciones empresariales más complejas que se pueden
valor a nivel regional o global o ampliar sus ventas directas.
codificar fácilmente y, por tanto, convertir en módulos.
En estos casos, la empresa líder proporciona el software
La importancia de la administración de las que facilita la simplificación de esas actividades complejas,
cadenas de valor de manera que el proveedor las pueda ejecutar.
Por administración se entiende el poder y la capacidad de Estructura relacional: El proveedor lleva a cabo funcio-
controlar a lo largo de la cadena sobre lo que se produce nes empresariales complejas que no se pueden codificar,
(diseño y especificaciones), cómo (procesos, tecnología, lo que crea una dependencia mutua entre el proveedor y el
sistemas de calidad, normas), cuánto y cuándo (planificación, comprador. Se dan interacciones densas donde el conoci-
logística, etc.). Ese poder y capacidad administrativos dentro miento es tácito y se intercambia información compleja
de una cadena de valor lo pueden ejercer los compradores o sobre las especificaciones del producto sin apenas
los productores de los bienes finales. En las cadenas lideradas codificación. Por lo general, el proveedor cuenta con
por productores, el fabricante del producto final es el que tiene capacidades sólidas, necesarias para ejecutar las comple-
más poder; en las cadenas lideradas por compradores, jas funciones empresariales mencionadas anteriormente.
en cambio, el poder está en manos de los minoristas y los
Estructura dependiente: Normalmente, se pueden
productores de artículos de marca.
codificar las funciones empresariales, lo que significa que
Para las pymes proveedoras, la estructura administrativa de la se las pueden atribuir a un proveedor de capacidad
cadena desempeña un papel fundamental a la hora de deter- limitada. Esto pone al proveedor en una situación precaria,
minar qué conocimientos y competencias contribuirán a ya que se hace extremadamente dependiente de la
mejorar su rendimiento. De ahí que las estructuras administrati- empresa líder; de ahí el nombre de este tipo de estructura.
GUÍA PARA LAS PYMES SOBRE LAS CADENAS DE VALOR 1

FIGURA 1 Cinco tipos de cadenas de valor según su estructura
Mercado Modular Relacional Dependiente Jerárquica

Uso final
Clientes Empresa Empresa
líder líder Empresa
integrada
Empresa
Cadenas de valor
líder
Proveedor Proveedor
Precio
funcional relacional
Proveedores* Proveedores de Proveedores de Proveedores

componentes componentes dependientes*
Materiales
y materiales* y materiales*
Grado de coordinación explícita

Bajo Alto
Grado de asimetría de poder
Tipo Complejidad Capacidad Capacidades Grado de coordinación

de estructura de las para codificar de la base explícita y de asimetría
administrativa transacciones transacciones de suministro de poder
Mercado Baja Alta Alta Bajo

Modular Alta Alta Alta
Relacional Alta Baja Alta
Dependiente Alta Alta Baja
Jerárquica Alta Baja Baja Alto
Nota: *Los proveedores suelen ser pymes.

Fuente: Gereffi, Humphrey & Sturgeon (2005).
FIGURA 2 Estructuras administrativas dependientes en FIGURA 3 Poder de negociación de las pymes en

países con un índice de desarrollo humano bajo las cadenas de valor internacionales
25%
Empresas líderes
Porcentaje de ventas
del proveedor (%), Mercado
Número y tipo de compradores
20% según las adquisiciones

Alto
de su comprador principal N
IÓ
C
15% Modular IA
C
O
EG
N
E Relacional
D
10% ER
D
21% PO
Bajo
19%
Dependiente
15%
5%
11%
Jerárquica
8% 8% 7% pymes
4% 3%
2%
0% Baja Alta
0,05 0,15 0,25 0,35 0,45 0,55 0,65 0,75 0,85 0,95 Complejidad de las funciones empresariales
Índice de desarrollo humano en el país proveedor
Nota: En la figura se hace referencia a los tipos de estructura administrativa
de una cadena de valor: de mercado, modular, relacional, dependiente y
Fuente: Vaughan-Whitehead D. y Pinedo L. (2017). jerárquica.
Fuente: ITC.
2 PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017 - SUPLEMENTO ESPECIAL

Estructura jerárquica: En esta forma de estructura, Aumentar el poder de negociación de las pymes
una empresa líder puede absorber al proveedor por
Las pymes tienen más probabilidades de encontrarse en una
completo por medio de una integración vertical si las
mejor posición para negociar cuando cuentan con un gran
capacidades del mismo son relativamente bajas y si hay
número de compradores y cumplen funciones empresariales
pocas opciones de codificar las funciones empresariales.
complejas. La Figura 3 ilustra esto último, situando los cinco
Las estructuras administrativas modular y relacional son las tipos de estructura administrativa que puede tener una cadena
más prometedoras para las proveedores. Para que estos de valor con respecto a dos ejes principales: la complejidad de
tengan este tipo de relación con los empresas líderes, existen las funciones empresariales, y el número y el tipo de compra-
dos condiciones: dores.
Los proveedores deben llevar a cabo funciones empresa- Las estructuras administrativas de mercado incluyen numero-
riales relativamente complejas. sos compradores, mientras que las estructuras dependiente
Los proveedores deben contar con una capacidad relativa- y jerárquica se caracterizan por tener un solo comprador.
mente alta. Las estructuras jerárquica y relacional se distinguen por la
existencia de funciones empresariales de complejidad relativa-
mente alta.
Evitar la dependencia
En la Figura 3, se muestra cómo los proveedores pueden
Ser dependiente de un solo comprador o de unos pocos
aumentar su poder de negociación escalando en la cadena de
mengua la posición de un proveedor para negociar, especial-
valor e incrementando su base de clientes. De ahí que proba-
mente en lo que se refiere a los precios y a las condiciones
blemente sean solo las grandes empresas líderes internaciona-
de compra, como los plazos y las especificaciones de calidad.
les las que operen en la zona superior derecha de la gráfica.
Según los datos recogidos a través de una encuesta global a
proveedores de cadenas de valor, casi un cuarto de los pro-
veedores dependen de un comprador principal que adquiere
más de la mitad de su producción6 (Figura 2).
Las cadenas de valor con estructuras administrativas depen-
dientes son más frecuentes en los países en desarrollo que en
los países desarrollados. En países con un índice de desarrollo
humano elevado, por ejemplo, solo un 20% de los proveedores
tienen un alto riesgo de dependencia; en los países con un
índice de desarrollo humano bajo, sin embargo, la cifra es
del 54%.

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Capacidades fundamentales de operación y gestión
Esta guía está destinada a las pymes interesadas en entrar La tendencia más común entre los compradores es asociarse
en las cadenas de valor internacionales, así como a aquellas con un número reducido de proveedores fiables y a largo plazo.
empresas que ya están dentro de las cadenas de valor pero Países, regiones y ciudades conseguirán atraer a las empresas
quieren escalar y mejorar su rendimiento. El objetivo principal globales si demuestran que tienen una masa crítica de provee-
consiste en presentar el modelo empresarial basado en las dores competitivos. Puede que la búsqueda de proveedores
cadenas de valor como una herramienta para fomentar la compe- se realice a escala mundial, pero, por lo general, los compra-
titividad, la rentabilidad y la sostenibilidad de las empresas a largo dores prefieren proveedores de la misma región. La principal
plazo. La guía explora una amplia variedad de factores que las razón son las características comunes, como la cultura,
pymes pueden tener en cuenta a la hora de entrar, operar y la lengua y los sistemas jurídicos, además de la proximidad
mejorar en las cadenas de valor regionales o globales. geográfica.
Las pymes tienen un efecto significativo en el rendimiento
de las cadenas de valor de las que forman parte. En las eco-
Establecer objetivos
nomías emergentes y en desarrollo, suelen suministrar produc-
Las negociaciones entre una pyme de un país desarrollado y una
tos y ofrecer mano de obra barata; en las desarrolladas, son
empresa líder a nivel mundial pueden parecer, a primera vista,
innovadoras y especialistas en tecnología. Existen amplios
como un diálogo entre David y Goliat. Con todo, es una buena
estudios empíricos sobre las industrias de la electrónica,
idea que las pymes participen en este tipo de diálogo de forma
la confección y la agricultura a nivel global que documentan
proactiva y con una idea clara de lo que quieren conseguir.
la participación de las pymes de economías emergentes y en
desarrollo en las cadenas de valor. En el caso de las pymes Un aspecto importante sobre el que se debe reflexionar en esta
de los países desarrollados, se podría citar como ejemplo el fase es el tipo de cadenas de valor que se buscan. Quizás para
conocimiento avanzado del que disponen los proveedores las pymes pueda parecer más fácil entrar en las cadenas de
de maquinaria de Alemania y Suiza.7 valor regionales que en las globales, dependiendo de factores
internos como los atributos del producto o la capacidad de la
Además, las pymes proveedoras tienen un impacto significa-
empresa, y de factores externos como contar con un entorno
tivo y directo en la calidad, los costes y los plazos de los
institucional y reglamentario favorable. Las cadenas de valor
nuevos productos y tecnologías que se necesitan para satisfa-
regionales pueden ser un punto de entrada más rápido y renta-
cer las nuevas demandas del mercado.8
ble, además de servir como una plataforma de aprendizaje.
Asimismo, resulta de vital importancia saber si la empresa líder
Entrar en las cadenas de valor regionales
es un comprador (minoristas, fabricante de artículos de marca)
o globales
o un productor (fabricante de productos finales). Esto puede
Las empresas líderes escogen a los proveedores en función de afectar las oportunidades de escalar o el tipo de mejora que
factores como la calidad, la flexibilidad, la capacidad de entrega se puede conseguir. Por ejemplo, las cadenas lideradas por
y el servicio, entre otros.9 Conseguir los costos más bajos no es compradores pueden ofrecer oportunidades para mejorar a
una cuestión primordial para los compradores globales a la hora nivel de producto y de procesos, ya que su competencia
de seleccionar a los proveedores. Lo primero en lo que se fijan principal gira en torno al marketing y a la creación de marcas.
es en la calidad, seguido de otros aspectos como la capacidad En cambio, las cadenas lideradas por productores tienen
de entrega, la relación precio/coste, la capacidad de manufac- menos incentivos para hacer escalar a los proveedores, ya que
tura, el servicio, la gestión, la tecnología, el desarrollo y la las competencias de la empresa líder se centran en la tecnolo-
investigación, la financiación, la flexibilidad, la reputación, gía y el proceso de producción.11
el tipo de relación, los riesgos, la seguridad y el medio ambiente.10

Una vez que han establecido sus objetivos, las pymes pueden Las normas también ayudan a satisfacer los altos requisitos del
empezar a preparar un plan estratégico. Hacerlo supone pasar consumidor final, especialmente en lo que respecta al impacto
por un proceso de diferentes etapas a través del cual se social y medioambiental.15 El hincapié que se está haciendo en
persigue identificar las actividades y los recursos que se desarrollar cadenas de valor responsables y sostenibles ha
necesitan para poner en práctica la estrategia diseñada. Esto dado lugar a un aumento en la aplicación de normas privadas.16
guía a las pymes y les ayuda a establecer prioridades, además Grandes marcas mundiales han integrado sus compromisos
de servir como base para el desarrollo de un plan operativo. para con un abastecimiento sostenible en sus estrategias
corporativas. Mars Incorporated, por ejemplo, quiere que de
Atraer a las empresas líderes aquí a 2020 todo su cacao sea certificado como sostenible;17
y Unilever espera conseguir todas sus materias primas agríco-
Las modalidades de administración de una cadena de valor
las de forma sostenible para 2020.18 IKEA, por su parte, tiene la
por parte de empresas líderes se basan en lo siguiente:
intención de conseguir hasta entonces toda la madera, el
la complejidad de las funciones empresariales,
papel y el cartón a partir de fuentes más sostenibles.19
el grado de codificación de la información, y
No obstante, las normas y los reglamentos suelen aumentar
el grado de capacidad y fiabilidad de los proveedores.12 los costes de comercio y producción fijos y marginales.
Para acceder a una cadena de valor, cada vez es más frecuente Para cumplir con dichas normas y reglamentos, las empresas
que los proveedores tengan que indicar si sus sistemas de deben invertir a menudo en nuevas tecnologías y procesos de
operación y producción cumplen normas privadas o normas logística y producción. En la etapa de certificación, las empre-
reconocidas a escala internacional. Contar con procesos y sas también deben asumir otra serie de gastos, pues tienen
productos normalizados disminuye el nivel de complejidad y que demostrar que han aplicado una determinada norma o un
aumenta la eficacia dentro de la cadena. Además, ayudan a determinado reglamento.20 El hecho de cumplir con muchos
identificar la capacidad y la fiabilidad de los proveedores. reglamentos y normas distintos puede dar lugar a un aumento
Cumplir con las normas asociadas a la empresa líder mejora el en los costes de producción y comercio.
flujo de información acerca de la calidad de los insumos,
procesos, productos y servicios de la empresa. Esto aumenta Los gerentes de las pymes tienen que comparar los costes
la probabilidad de ser escogidas por empresas líderes.13 asociados a cumplir normas internacionales con aquellos
Existen distintas normas y certificados reconocidos a nivel derivados de operar en mercados regionales, los cuales, por lo
internacional que facilitan el acceso a las cadenas de valor general, cuentan con requisitos menos estrictos.21 Las pymes
internacionales. Cumplir con este tipo de normas suele ser pueden entrar primero en el mercado regional para adquirir
una buena inversión para las pymes. experiencia y conseguir economías de escala y, más tarde,
Los inversores y las empresas líderes también están interesa- adoptar normas internacionales más rigurosas.22
dos en evaluar la estabilidad financiera de los proveedores
antes de entablar cualquier tipo de relación comercial con Avivar el espíritu empresarial
ellos. Por tanto, recogen todos los datos relevantes y hacen un
La iniciativa empresarial es esencial para maximizar las venta-
seguimiento de la información financiera clave de los provee-
jas comparativas de operar a pequeña escala, como por
dores y los contratistas, como sus ingresos, sus referencias
ejemplo la flexibilidad para adaptarse a las demandas tan
financieras, sus planes de continuidad y la calificación por
cambiantes del mercado.23 La capacidad de descubrir, conse-
terceros. Tener la capacidad y la voluntad de compartir dicha
guir, evaluar y explotar oportunidades más allá de las fronteras
información (utilizando métodos de elaboración de informes
nacionales constituye la base de la estrategia de integración
estandarizados) puede ayudar a los proveedores a acceder
en una cadena de valor de cualquier empresa.24
a las cadenas de valor.
Las cualidades empresariales de los gestores de las pymes
son vitales para la internacionalización de la empresa; espe-
Cumplir con las normas y los reglamentos cialmente en las etapas iniciales.25 Cuando una pyme empieza
Sería imposible exagerar la importancia de la calidad y la a interactuar con compradores líderes, adquiere más conoci-
compatibilidad en el comercio de subcomponentes. Las mientos y experiencia; es ahí cuando las características de la
empresas líderes imponen determinadas normas a sus provee- propia empresa son fundamentales.
dores, a fin de garantizar la compatibilidad entre productos y La capacidad de las pymes para innovar es cada vez más
procesos a lo largo de sus cadenas de valor. Cumplir dichas importante para los compradores líderes. A nivel de empresa,
normas es fundamental para la participación en las cadenas existe un fuerte vínculo entre la exportación y la innovación.26
de valor internacionales y, además, aumenta el valor a nivel de Estudios recientes afirman que, sobre todo cunado la innova-
empresa. Existen estudios que demuestran que las empresas ción se mide de forma holística y no tanto en relación con la
que cumplen con la certificación ISO 9000 suelen obtener inversión en investigación y desarrollo, las pequeñas compa-
beneficios en términos de eficacia a nivel de calidad, mayor ñías con iniciativa empresarial contribuyen de forma notoria a
eficiencia y mayor control operativo.14 las actividades de innovación y al cambio tecnológico,

a pesar de sus bajos índices de inversión en I+D.27 FIGURA 4 El proceso de negociación
No solo es posible innovar en lo que respecta al desarrollo
y el diseño de un producto, sino también a los procesos. Comprador Vendedor
Por lo general, las pymes tienen ventajas en cuanto a Planificación y Reunión de Planificación y
innovación, ya que su tamaño hace que los trámites preparación negociación preparación
burocráticos sean menores28 y que su capacidad para
adaptarse a nuevas tecnologías sea mayor.29 Para conseguir Acuerdo /
mejoras en materia de innovación, los gestores de las pymes Desacuerdo
tienen que ver el proceso de transformar ideas en resultados
comerciales como un flujo integrado, similar a la cadena de Planificación y
valor de Michael Porter para transformar materias primas en preparación
productos terminados.30 Fuente: ITC (2013).
Realizar operaciones con éxito dentro FIGURA 5 Las etapas de una reunión de negociación
de las cadenas de valor
La participación de las pymes en las cadenas de valor suele
ir acompañada de mayores exigencias en cuanto a recursos y Iniciación Pruebas Propuesta Negociación Acuerdo
capacidades de gestión y de operación. Esto último incluye

construir y mantener relaciones empresariales con asociados, Fuente: ITC (2013).
cumplir con los requisitos del producto, asumir funciones de
compra y suministro, gestionar la logística y hacer un segui-
Planificar y preparar las negociaciones:
miento del rendimiento de la empresa.
Entender las condiciones del mercado
Entender a la otra parte
Negociar para construir relaciones empresariales Establecer objetivos de negociación
La primera etapa en el desarrollo de una relación de negocios Determinar las variables de la negociación (especificaciones,
implica a menudo un proceso de negociación. Los aspectos precios, plan de entrega, transporte y embalaje, intercambio
principales de dichas negociaciones son los siguientes: de información, etc.)
Negociaciones en las que todos ganan vs. negociacio- Establecer metas para cada variable
nes en las que unos ganan y otros pierden: Se debe Identificar las áreas negociables
adoptar un enfoque realista y constructivo a través del cual Diferenciar posiciones e intereses
se consigan acuerdos aceptables para ambas partes. Desarrollar un estrategia de negociación
Qué negociar: En las negociaciones sobre compra y Las reuniones que se celebran durante el proceso de negocia-
venta se abordan cuestiones sobre especificaciones, ción siguen varias etapas. A veces, la secuencia puede variar,
garantía de calidad, cantidades, precios y descuentos, e incluso es posible que se retroceda.
entrega y condiciones de pago, así como sobre los Las diferencias relativas a la lengua, las normas y los valores
servicios de apoyo necesarios. Negociar una relación influyen considerablemente en el éxito o el fracaso de las negocia-
empresarial de más largo plazo puede implicar tratar temas ciones. A nivel regional, estas diferencias pueden reducirse.31
como la posibilidad de contar con garantías de suministro Por ejemplo, un estudio ha demostrado que la cultura africana
a largo plazo y de aplicar ajustes de precio. En las nego- promueve los principios de reciprocidad, consulta y consenso.32
ciaciones entre asociados, las cuestiones abarcadas En el caso de los Estados árabes, otro estudio ha indicado que
pueden ir desde el establecimiento de objetivos empresa- los negociadores hacen hincapié en construir relaciones y hacer
riales comunes y de modalidades de cooperación hasta un uso de un poder referente, basado en la capacidad del líder para
plan de intercambio de información y de solución conjunta influir sobre un seguidor.33 El poder referente es uno de los
de problemas. cinco tipos de poder: coercitivo, de recompensa, legítimo,
Tener una MAPAN o, lo que es lo mismo, una “mejor referente y experto.
alternativa para un acuerdo negociado”: Esto significa
tener una alternativa aceptable por si fracasan los intentos Relaciones contractuales
de diálogo iniciales. Si se tiene la capacidad de entender lo El contrato que se firma entre un proveedor y un comprador
que puede ocurrir en el peor de los casos, uno puede determina el éxito de la pyme. Cuanto más exhaustivo sea el
negociar con mayor seguridad y claridad. contrato, más estable será el contexto en el que operen los
Durante el proceso de negociación, tanto los compradores como proveedores.34 En primer lugar, el contrato debe hacerse por
los proveedores pasan por distintas etapas (Figuras 4 y 5). escrito. En segundo lugar, debe ir más allá de las condiciones

CUADRO 1: Contratos modelo para las pymes
Muchas de las pequeñas empresas que ya participan en el comercio internacional no tienen acceso a formularios de
contratos que les garanticen su protección. El ITC ha elaborado junto con prestigiosos expertos juristas distintos modelos
de contratos genéricos que incorporan normas y leyes reconocidas a nivel internacional para la mayoría de las situaciones
en las que se pueden encontrar las pequeñas empresas.
Estos contratos modelo ofrecen a las pequeñas empresas una manera práctica de proteger sus transacciones
internacionales y salvar numerosas tradiciones jurídicas y culturales mediante la armonización de disposiciones jurídicas
recurrentes y comunes a la mayoría de los contratos internacionales. Estos modelos cubren las principales actividades
comerciales, incluyendo, entre otras, la compraventa de productos, la distribución, los servicios y las empresas mixtas.
Se publicaron por primera vez en 2010, en el libro Model Contracts for Small Firms: Legal Guidance for Doing International
Business del ITC, basado en una encuesta realizada a nivel mundial con instituciones que representaban a las pymes.
Los contratos modelo disponibles son los siguientes:
Modelo de contrato del ITC para una alianza contractual internacional: Sirve de marco para una alianza o
colaboración entre distintas partes.
Modelo de contrato del ITC para una empresa mixta internacional constituida en sociedad de capital: Sirve
de marco para una empresa mixta, a través del cual dos partes establecerán una compañía en propiedad de ambas.
Modelo de contrato del ITC para la compraventa comercial internacional de productos: Se trata de un acuerdo
entre un vendedor y un comprador para la compraventa de productos manufacturados. Contiene una serie de
especificaciones y aclaraciones sobre cuestiones como la falta de conformidad y la limitación de la responsabilidad
del vendedor.
Modelo de contrato del ITC para el suministro internacional de bienes a largo plazo: Facilita un acuerdo entre
un proveedor y un cliente para el suministro a largo plazo de bienes manufacturados.
Modelo de contrato del ITC para un acuerdo de manufactura internacional: Acuerdo bajo el cual el cliente
desea que el fabricante diseñe, fabrique y entregue determinados bienes que, más tarde, el cliente integrará en sus
propios productos finales o servicios.
Modelo de contrato del ITC para la distribución internacional de bienes: Es un contrato para la distribución de
bienes manufacturados entre un proveedor y un distribuidor, independientemente de que el proveedor sea o no el
fabricante de los productos.
Modelo de contrato del ITC para una agencia comercial internacional: Acuerdo previsto para una situación en
la que un agente comercial negocia la venta o la compra de bienes en nombre de otra entidad.
Modelo de contrato del ITC para la prestación internacional de servicios: Se trata de un acuerdo bajo el cual
un proveedor de servicios ofrece determinados servicios a un cliente.
Es altamente recomendable para las empresas que vayan a utilizar estos contratos modelos que busquen asesoramiento
jurídico siempre que puedan. En cualquier transacción internacional puede existir una gran cantidad de opciones,
prácticas de comercio e incertidumbres legales.
Para más información sobre el apoyo que ofrece el ITC a las pymes para participar en contratos internacionales,
consúltese www.intracen.org/itc/exportadores/modelos-de-contratos/
Fuente: ITC.
FIGURA 6 Línea de progresión de las relaciones contractuales
Compra Comercio Contratos Contratos Asociaciones Empresas Provisión

puntual habitual abiertos fijos mixtas interna
Fuente: ITC (2013).

básicas (tipos de producto, volumen, precio, plazos de FIGURA 7 Recibir y seleccionar ofertas
entrega, etc.) e incluir condiciones adicionales, como las
especificaciones relativas a quién es el responsable de los
costes incurridos cuando hay cambios en los pedidos. Método para Enfoques para Número de proveedores
evaluar ofertas conseguir ofertas que contactar
Los contratos modelo (Cuadro 1) pueden dar una idea a las
pymes acerca del nivel de detalle al que se debe llegar en
DIFÍCIL
Juicio
contratos con partes extranjeras. Mercados virtuales Concurso
de valor
abierto
El tipo de contrato elegido dependerá de la naturaleza de la
relación contractual que se desee alcanzar. Existe una gran Puntuación Solicitud
variedad de contratos, desde un contrato de compra aislado ponderada de propuestas
Selección
hasta un contrato para crear una empresa mixta. Desde la de proveedores
perspectiva de una pyme proveedora, lo mejor es no estar ni Coste total Solicitud
en un extremo ni en el otro de la línea de relaciones contractua- de propiedad de presupuestos
les (Figura 6). Mientras que los contratos de compra puntuales
SENCILLO
o los contratos abiertos ofrecen muy poca estabilidad o nin- Precios más bajos Informal
Proveedor único
guna a las pymes proveedores, los acuerdos de empresas

mixtas pueden poner en riesgo su autonomía.
Compra puntual: Se da cuando el comprador simple- Fuente: ITC (2013). Sistema modular de formación: “La gestión de la cadena
mente selecciona el mejor acuerdo posible en el momento de suministro para las pymes”.
de la compra. El aspecto con mayor importancia en estos

contratos es el precio, y no se establece ninguna relación
entre las partes. Este enfoque se utiliza a menudo para dar Ambas partes invierten mucho tiempo y esfuerzo en la
respuesta a la demanda aislada de funciones empresaria- relación. Por lo general, más que en el precio, se hace
les normalizadas y de valor elevado donde los costes hincapié en realizar esfuerzos conjuntos para reducir los
derivados de un cambio de proveedores son bajos. costes totales y mejorar el rendimiento de la cadena de
Comercio habitual: Cuando el mismo proveedor participa suministro. Las asociaciones son adecuadas para funciones
en múltiples compras puntuales, se puede establecer una empresariales personalizadas y de valor elevado que
relación de comercio habitual. Es útil cuando una empresa persigan el desarrollo de un producto a largo plazo.
no conoce la magnitud total de sus necesidades por Empresas mixtas: Una empresa mixta es una entidad
anticipado o cuando cada una de las mismas es diferente. independiente formada por dos o más empresas que tienen
Bajo este tipo de contrato, hay una interacción frecuente, propiedad sobre ella. Mediante la combinación de tecnolo-
lo que favorece un entendimiento mutuo; los proveedores le gías y otros recursos, generalmente sirve para desarrollar
dan prioridad a un comprador específico y los compradores y proporcionar una gama específica de bienes o servicios
tratan a estos proveedores como sus asociados preferidos. especializados que los miembros de la empresa mixta no
Contratos abiertos: También se les conoce como “acuer- pueden proporcionar por sí mismos. Las pymes proveedo-
dos marco”, “contratos generales” o “pedidos permanen- ras que cuentan con tecnología clave o cualquier otro
tes”. El proveedor ofrece funciones empresariales “a componente que necesiten las empresas líderes tienen más
medida que sea necesario” dentro de plazos previamente probabilidades de ser absorbidas por esa empresa.
definidos y a precios acordados a lo largo de un periodo Provisión interna: Este tipo de contratos implican un
de tiempo; por ejemplo, un año. Este enfoque ahorra desarrollo más que una compra. Proporcionan a la empresa
tiempo y esfuerzo al comprador, lo que le permite realizar un control absoluto sobre el suministro y reducen así su
pedidos directamente al proveedor sin necesidad de riesgo de suministro. Sin embargo, desarrollar o adquirir las
negociar un nuevo trato cada vez. capacidades necesarias puede ser muy costoso.
Contratos fijos: Son similares a los contratos abiertos, Las transacciones transfronterizas se basan en la confianza,
pero en este caso el comprador se compromete a comprar ya que la entrega y el pago pueden tener lugar en sitios
un cierto volumen o valor cada periodo. Los contratos fijos distintos. Contar con un mejor conocimiento acerca de la
son más adecuados cuando existen pedidos frecuentes y legislación y las prácticas empresariales a nivel local puede
cuando los volúmenes se pueden determinar por adelan- reducir los casos de incertidumbre en las transacciones
tado. Este tipo de contrato es más atractivo para los dentro de las cadenas de valor regionales, en comparación
proveedores que los contratos abiertos, ya que garantiza la con las globales.35
adquisición de una determinada cantidad. Cuando los compradores llegan a la fase de recibir y seleccio-
Asociaciones: Suponen desarrollar una relación de interde- nar ofertas, suelen fijarse en el número de proveedores que hay
pendencia mutua basada en un alto grado de interacción, que contactar, el enfoque utilizado para conseguir las ofertas y
confianza, trabajo en equipo e intercambio de información. el método para evaluarlas.

Los contratos internacionales tienen sus propias particularidades; Los pilares de competitividad del cuadro (capacidad de com-
por ejemplo, es necesario tener en cuenta las diferencias que petición, capacidad de conexión y capacidad de cambio)
existen con respecto al entorno social, político y económico en el reflejan cuáles pueden ser los puntos fuertes y los puntos
que se enmarca cada empresa, qué legislación vigente se debe débiles de las empresas.
aplicar y qué Incoterms36 utilizar. Puede resultar útil definir cuida- Las transacciones en las cadenas de valor globales vienen
dosamente la relación que se está estableciendo, indicando los acompañadas normalmente de sistemas de control de calidad
objetivos generales, el ámbito de los productos que se proporcio- y normas globales (costes, entrega, calidad y sistemas de pun-
narán, las medidas de rendimiento que se usarán y el mecanismo tualidad) que pueden superar a los de las economías regiona-
formal que se aplicará a la hora de resolver conflictos.37 les y nacionales. La calidad de los proveedores es fundamental
para la calidad y los costes del producto final, y la información
Invertir en excelencia acerca del sistema de control de calidad y el rendimiento de un
proveedor ayuda a los compradores a fijar el nivel de precio
La excelencia en las capacidades de operación constituye un
correcto.40
elemento central de las estrategias de las pymes para interna-
cionalizarse y convertirse en proveedoras dentro de una cadena Con todo, cumplir las normas y llevar un control de calidad no
de valor. Las seis competencias clave para una gestión de las solo sirven para demostrar la calidad al entrar en las cadenas
operaciones satisfactoria son las siguientes: calidad, fiabilidad, de valor. También son cruciales para la estrategia operativa de
capacidad de respuesta, agilidad, servicio a clientes y coste.38 una organización. Si se centran en el vínculo que existe entre
calidad y estrategia, las empresas pueden conseguir mejoras
Estas competencias se incluyen en el Cuadro de competitivi-
en lo que respecta a la satisfacción del comprador.41
dad de las pymes del ITC39 como se ilustra en la Figura 8.
FIGURA 8 Competencias clave para la excelencia en las operaciones
Sistemas de gestión
de la calidad para cumplir
con las normas y las
especificaciones del
producto, y hacer hincapié
en la relación Fiabilidad
calidad-precio a la hora de entregar
Reducción de los
costes en insumos los productos a los
clave (material, mano clientes, basándose
de obra, etc.) para en conceptos como
Competir el de entrega puntual
ofrecer mejores
precios que los y el de cadenas de
competidores suministro con capacidad
Excelencia de respuesta
en las
operaciones Servicio a clientes,
Agilidad para como ofrecer
ar
Ca
ct
satisfacer las información, atención,

m
ne
bi
preferencias del cliente una respuesta rápida

Co
a
r
a medida que cambian, a sus peticiones,

y hacer frente a los cambios apoyo y un trato
en la demanda y a la evolución amable
de las condiciones empresaria- Capacidad
les. Hace referencia al de respuesta ante
volumen y la variedad de la demanda de los
la demanda, así como clientes y enfoque
la innovación en en la competencia
la misma temporal
Fuente: ITC.

La excelencia en las operaciones también supone diseñar FIGURA 9 Tipos de proveedores según la perspectiva
funciones de productos y servicios. Los compradores y los del comprador
proveedores de productos manufacturados parecen estar de
acuerdo en que la calidad de los servicios de apoyo es tan
Impacto en términos de beneficios

importante como el producto o el precio.42 Ello implica desarrollar Proveedores de Proveedores
políticas y procedimientos normativos para hacer devolución artículos normalizados de artículos de
en el comprador
de pedidos, ofrecer actualizaciones, y proporcionar servicios de valor elevado valor elevado
personalizados
de garantía, reparación y soporte.
Satisfacer las necesidades de producción

Proveedores de Proveedores de
de los compradores principales artículos normalizados artículos de bajo
La figura 9 señala las cuatro categorías de proveedores clave, de bajo coste coste personalizados
en función de dos factores: el riesgo y la rentabilidad.43 Tras la
figura, se presenta una lista con las características deseadas
para cada categoría de funciones empresariales o elementos Riesgo en términos de suministro
adquiridos por una empresa. Estos pueden ser bienes, servi- Fuente: ITC, adaptación de Kraljic (1983).
cios o un conjunto de funciones empresariales.
Proveedores de artículos o funciones empresariales cuando corresponda, deben poder reducir al máximo
normalizados de bajo coste para los cuales no se cualquier riesgo en el suministro inicial. Deberían, además,
necesita una alta cualificación: considerar los productos requeridos por el comprador
Este tipo de proveedores ofrece una amplia gama de como su propio negocio principal.
funciones empresariales a largo plazo. Los compradores En la Figura 9, se ilustran dos posibles trayectorias desde
espera que los proveedores sean efectivos y tengan capaci- el punto de vista del proveedor: por un lado, puede pasar de
dad de respuesta, además de seguir procesos simples, artículos y funciones empresariales normalizados a personaliza-
consistentes y fiables. Los proveedores de esta categoría dos (revalorización funcional); por otro, puede escalar hacia el
también aceptan tarjetas de compra y el comercio electró- eje superior de la gráfica, donde las estructuras administrativas
nico, y ofrecen la posibilidad de una facturación mensual. de las cadenas de valor pueden beneficiar a las pymes.
Proveedores de artículos o funciones empresariales El diagrama de matriz que se muestra en la figura 9 está relacio-
normalizados y de valor elevado: Dado el gran valor de nado con uno de los temas ya abordados en este informe:
gasto de estas funciones empresariales normalizadas, los la relevancia de las estructuras administrativas modulares y
compradores solo buscan asegurarse de que el proveedor relacionales para las pymes proveedoras, ya que se caracteri-
dispone de las capacidades mínimamente necesarias y de zan por una dependencia mutua entre el proveedor y el compra-
que tiene la posibilidad de negociar un buen acuerdo con dor, así como por el mayor nivel de capacidad del proveedor.
costes bajos.
Proveedores de artículos o funciones empresariales Conseguir que los productos lleguen
de bajo coste y personalizados: Estas funciones a los compradores de forma eficaz
empresariales son muy importantes y pueden repercutir La gestión de inventarios y una entrega eficiente son esencia-
directamente en las operaciones del comprador. Es les para el mantenimiento de las operaciones de una empresa
fundamental que los proveedores sean totalmente compe- en la cadena de valor. Si bien, por lo general, los proveedores
tentes en las áreas donde existe un mayor riesgo para la de la cadena no se ocupan de gestionar la logística que es
empresa a nivel de suministro; por ejemplo, en todo lo pertinente, sí se espera de ellos que puedan adaptar su propia
relacionado con la disponibilidad, la calidad, la entrega logística a los requisitos de la cadena. Los sistemas de gestión
rápida, la flexibilidad, etc. de la calidad, por su parte, son fundamentales en esta fase
Proveedores de artículos o funciones empresariales logística y de distribución. Mantener un registro de inventarios
de valor elevado y personalizados: Estos son los y procedimientos de pedido adecuado, así como puntualidad
proveedores y asociados clave más importantes para una en las operaciones de transporte de mercancías, contribuye
empresa a largo plazo, ya que ofrecen artículos de los que a la consecución de los objetivos de distribución.
depende el producto final; por ejemplo, componentes La tecnología desempeña un papel clave en la logística. Tanto
clave del mismo. Se espera que los proveedores de esta los sistemas de información geográfica como las aplicaciones
categoría sean estables desde un punto de vista financiero para la gestión de la distribución o la selección de rutas son
y gocen de una posición de mercado estable, a fin de útiles para la planificación de cuestiones logísticas. Las tecnolo-
poder seguir siendo competitivos en términos de costes y gías más utilizadas para realizar un seguimiento de los bienes
tecnología a medio o a largo plazo. Asimismo, deben ser en la cadena logística son el código de barras, el escaneo y la
particularmente capaces en aquellas áreas que represen- identificación por radiofrecuencia. Estas tecnologías también
tan el mayor riesgo para el comprador; por ejemplo, sirven para hacer un seguimiento de los vehículos, aunque

FIGURA 10 Proceso de gestión del rendimiento de rendimiento más importantes. A continuación, se recogen
datos de base internos y datos de referencia externos que
sean relevantes para estos indicadores. Tras la recogida de
Identificar
puntos datos, se pueden establecer objetivos de rendimiento para los
de referencia indicadores seleccionados teniendo en cuenta un periodo de
tiempo determinado, y se puede desarrollar un plan de acción
Determinar Fijar Preparar y para lograr dichos objetivos. El nivel de rendimiento con
Evaluar el
indicadores de objetivos de aplicar un plan
rendimiento
respecto a los objetivos fijados debe evaluarse al principio,
rendimiento rendimiento de acción
durante y al final del plan de acción.
Este proceso se debe repetir de forma continuada. Los marcos
Obtener para la evaluación del rendimiento y los resultados pueden
datos de base ayudar a los gerentes de las pymes a mejorar su visibilidad
entre los asociados de las cadenas de valor y servir como
Fuente: ITC (2013). base de cualquier decisión.45
Al evaluar su nivel de rendimiento en las cadenas de valor,
las pymes proveedoras deben centrarse en las seis compe-
también existen sistemas específicamente destinados para ello
tencias clave mencionadas anteriormente: calidad, fiabilidad,
basados en la utilización de GPS y comunicaciones móviles.
capacidad de respuesta, agilidad, servicio a clientes y coste
En términos de logística, es probable que haya menos retos (Figura 8). Los resultados de la evaluación sirven para identi-
para las pymes en las cadenas de valor regionales, ya que las ficar lo que hay que mejorar y reducen el riesgo de las pymes
distancias son más cortas y los acuerdos de comercio regio- a ser reemplazadas por sus competidores. Dependiendo de
nales facilitan una integración más profunda, por encima de un cómo se usen los sistemas de retroalimentación, tener un
simple acceso al mercado.44 sistema de incentivos puede ejercer una influencia en el
desarrollo de nuevas capacidades; por ejemplo, a través de
Evaluar el rendimiento y los resultados para aprender un aprendizaje dentro la organización o de la reconfiguración
y mejorar de capacidades ya existentes.46
Contar con un sistema de evaluación efectivo permite que una
empresa controle y lleve a cabo un seguimiento de su rendi- Mejorar en las cadenas de valor
miento y sus resultados, de acuerdo con la estrategia que había
Cuando las pymes entran en las cadenas de valor, suelen
definido previamente. Pone de relieve el nivel de eficacia y
ser proveedores de nivel inferior. Esta posición suele ser
eficiencia conseguido en las actividades de una empresa en la
precaria, ya que el proveedor original puede ser reempla-
cadena de valor, e indica el impacto logrado en lo que respecta
zado fácilmente por otros proveedores que ofrezcan venta-
a la rentabilidad. Entender qué tal está funcionando el negocio
jas comparativas, como costes más bajos. El reto para las
es crucial para hacer las cosas bien.
pymes reside, por tanto, en escalar, ya sea aumentando el
El primer paso en cualquier proceso de gestión del rendi- valor de sus contenidos o atrayendo a más compradores o
miento consiste en identificar cuáles son los indicadores cadenas de valor.
FIGURA 11 Tipos de mejora en las cadenas de valor
Types of upgrading Core capacities Knowledge-based capital

Organizational
structure
Chain Dynamic capability
upgrades
Firm-specific skills
Higher innovation capability

Functional upgrades Better design and
Networks
marketing
Higher technological Brand equity

Product upgrades capability
New products
th
pa
Innovative property
de
a
gr
Higher efficiency Software,

Up
Process upgrades Processing ability computerized

information
Fuente: Avendaño, Daude, & Perea (2013).

Tipos de mejora Estrategias para evitar situaciones
Las cadenas de valor abren nuevas puertas a los proveedores de dependencia
en lo que se refiere a transferencia de conocimiento y tecnolo- Las pymes pueden llegar a experimentar una situación de
gía, lo que fomenta la innovación y, en última instancia, da dependencia cuando empiecen a considerar cómo mejorar y
lugar a mejoras.47 Las empresas pueden experimentar mejoras reposicionar su empresa dentro de las cadenas de valor. Esto
de muchas maneras; por ejemplo, apostando por nuevos ocurre cuando las empresas se dan cuenta de que gran parte de
sectores o por nichos de mercado de mayor valor unitario, o sus productos son para uno o varios clientes únicamente,
asumiendo nuevas funciones productivas. Existen cuatro tipos y de que se han especializado en una actividad en concreto, que
de mejora principales en el marco de las cadenas de valor: suele ser la producción. Además, sucede cuando no desarrollan
Mejoras en los procesos: Aportan métodos de produc- capacidades relacionadas con el diseño o el marketing, o cuando
ción más innovadores o de más calidad y permiten una estas capacidades se ven mermadas a causa de la fuerza que ha
transformación de los insumos en resultados más eficiente. cobrado la relación que mantienen con el comprador principal.
A continuación se presentan algunas estrategias que pueden
Mejoras en el producto: Implican elaborar productos
ayudar a los gerentes de las pymes a hacer frente a esa situación
mejores o de mayor calidad.
de dependencia y así lograr las mejoras que desean.52
Mejoras funcionales: Permiten a las empresas pasar de
funciones empresariales con poco valor añadido, como el
ensamblaje o la extracción de minerales, a otras activida- Diversificarse y entrar en nuevos mercados
des de mayor valor añadido, como el marketing o las La diversificación del mercado constituye una oportunidad para
labores de I+D.48 que las pymes proveedoras produzcan para distintos compra-
Mejoras de cadena: Hacen que las empresas puedan dores y mercados, o incluso para más de un grupo. La inteli-
entrar en cadenas de valor con un mayor valor añadido gencia de mercado y la participación en ferias comerciales
desde un punto de vista general; por ejemplo, pasar de puede ayudar a las empresas a llegar a nuevos mercados.
una cadena textil a una cadena de electrónicos. Esto suele Cuando las empresas dominantes de un grupo son especial-
ocurrir a nivel nacional, y va de la mano de decisiones mente dependientes de unos cuantos clientes grandes y son
políticas que canalizan la competitividad hacia diferentes reticentes a la idea de la diversificación, los esfuerzos pueden
sectores de la economía. Se cree que este tipo de mejora dirigirse más hacia empresas pequeñas que ya suelen producir
fue clave, por ejemplo, en la trayectoria de desarrollo del para mercados distintos.
Taipei Chino.49 Las pymes pueden beneficiarse de este Si bien optar por la diversificación supone un gran nivel de
tipo de mejoras si se dan en su propio país. incertidumbre, si se invierte en competencias a nivel de
La innovación es fundamental para lograr cualquier tipo de empresa, los gerentes de las pymes pueden estar mejor prepa-
mejora. Innovar no significa necesariamente conseguir algo rados y asegurarse de que las decisiones que se toman están
insólito creando un producto o un proceso completamente bien fundamentadas. Además, pueden aplicar el conocimiento
nuevo. Se trata más bien de lograr mejoras pequeñas que y las capacidades adquiridas en un mercado determinado a
faciliten la evolución de los productos y los procesos de una otros mercados y clientes nuevos.
empresa y le permitan mantenerse al día con los requisitos
del mercado internacional. Ir en consonancia con la responsabilidad social
Las cadenas de valor ofrecen unas condiciones especialmente corporativa
favorables para lograr mejoras en productos y procesos. El Además de tener que elaborar productos de calidad, la mayoría
comprador internacional tiene un incentivo para estimular los de los compradores regionales y mundiales están sometidos a
métodos de producción y entrega de los proveedores, así como una presión cada vez mayor para mantener un nivel adecuado
la calidad de sus productos. Conseguir mejoras funcionales de cumplimiento de normas éticas, sociales y medioambienta-
resulta más complicado. La empresa líder no cuenta con tantos les. De ahí que cada vez más compradores hagan especial
incentivos para ayudar a sus proveedores, y este tipo de mejoras hincapié en el principio de la compra ecológica y ética. La
puede ser una amenaza para las actividades del comprador.50 compra ecológica implica tener en cuenta consideraciones
Cuando las pymes operan en varias cadenas de valor con relativas al medio ambiente, tales como reducir el volumen de
distintos compradores al mismo tiempo, pueden aprovechar deshechos, reutilizar, reciclar, proteger la biodiversidad y utilizar
los beneficios y las habilidades adquiridos en una de las materiales y fuentes de energía sostenibles desde un punto de
cadenas de valor y aplicarlos en otras. Puede que la empresa vista medioambiental. La compra ética, por su parte, conlleva
líder o el proveedor de primer nivel en la primera cadena solo tratar a los proveedores de manera justa y responsable, com-
acepte un tipo de mejora menos intimidatoria en los productos prar solo de proveedores responsables y justos, y evitar prácti-
o servicios; sin embargo, es posible que en otros mercados cas ilícitas o fraudulentas durante el proceso de compra.
los compradores esperen que la empresa cuente con sus Las pymes pueden desarrollar su potencial de mejora apli-
propios diseños o comercialice sus propios productos, cando principios de desarrollo sostenible en las actividades
lo que sí facilitaría una mejora funcional.51 empresariales cuando sea pertinente, así como cumpliendo

con los requisitos de calidad, las referencias de las normas Algunas características del sector de los servicios influyen en
ISO y los códigos de conducta de los compradores. las opciones y las estrategias disponibles para los proveedores
de servicios (particularmente las pymes), y pueden servir como
un indicador de las áreas donde un mayor apoyo podría ser útil.
Poner en práctica los conocimientos adquiridos
Una de las paradojas del comercio de servicios transfronterizo
El fenómeno de “aprender exportando” es ya conocido,53
es que no hay muchos obstáculos explícitos relacionados con
pues se ha observado cómo mejora el rendimiento de las
las políticas, pero los costes comerciales son muy elevados
empresas tras haberse adentrado en los mercados de exporta-
(más que en el caso de los bienes).54 En este contexto, se está
ción. Las empresas adquieren conocimientos al entrar en
haciendo una comparación general entre los bienes y los
contacto con nuevos mercados, y unirse a una cadena de valor
servicios, pero la situación podría ser distinta si se analizan
puede aumentar el impacto conseguido si existe un intercambio
sectores de servicios específicos. Por ejemplo, a lo largo de
de información significativo entre los productores y los compra-
los últimos años, los servicios informáticos han registrado un
dores. No obstante, todo depende de la eficacia con la que se
descenso significativo en los costes comerciales, debido a la
utilizan los conocimientos conseguidos. Cuando las empresas
expansión de internet. En teoría, utilizando las tecnologías
o ciertos grupos de empresas venden a mercados diferentes,
disponibles en la actualidad, se puede llegar a clientes interna-
pueden aprovechar todo lo que han aprendido en un mercado
cionales simplemente a través de un sitio web, algo que es
en concreto para lograr mejoras en otro.
relativamente económico y sencillo de hacer. Esto está fuera
del alcance de las pymes más pequeñas de los países de
Consideraciones para los exportadores ingresos bajos, pero podría ser factible para muchas empresas
de servicios medianas de dichos países y para una gran variedad de
pymes de los países de ingresos medios.
Muchos de los aspectos mencionados en este capítulo son Según las Encuestas de Empresas del Banco Mundial, aproxi-
relevantes tanto para los productores de bienes como para los madamente un tercio de las pequeñas empresas de servicios
proveedores de servicios. Resulta complicado prescribir una usaron un sitio web para comunicarse con sus clientes; un
serie de estrategias para que las empresas de servicios se unan porcentaje más elevado que el de las empresas productoras.
a las cadenas de valor regionales e internacionales porque no La cifra alcanza casi un 60% en el caso de las empresas
hay demasiado material analítico sobre el que basarse. medianas. Esto indica que las empresas de servicios de los
CUADRO 2: Características del comercio de servicios
Situacional: Exportar servicios implica ofrecer soluciones a los problemas de los clientes, más allá de las fronteras.
Para ello, las empresas necesitan la capacidad de construir una relación eficaz con el cliente, reconocer cualquier
oportunidad que pueda aparecer y responder de forma rápida aportando nuevas soluciones.
Orientado al cliente: Los exportadores de servicios suelen entablar relaciones con clientes individuales en lugar de
con mercados geográficos.
Basado en una relación: Los clientes prefieren a menudo una relación a largo plazo. Como la exportación de servicios
no es un producto tangible y no puede someterse a un control de calidad inmediato, es necesario construir un respeto
mutuo entre los proveedores y compradores de servicios para lograr relaciones duraderas.
Basado en proyectos: Los servicios suelen formar parte de una oferta más amplia que va más allá del propio servicio
que se exporta. Por ejemplo, exportar un software determinado no es habitualmente una meta en sí misma, sino un
medio para que el cliente logre su objetivo final.
Dependiente de la innovación: Cada proyecto de exportación de servicios suele enmarcarse en una oferta de servicio
determinada. Ello significa que se dan muy pocas ocasiones en las que los exportadores de servicios encuentran
nuevos mercados de exportación sin necesidad de innovar.
Gestionado por personas: En los proyectos de exportación de servicios, se necesita un equipo de personas creativas
y con talento.
Fuente: ITC (2014). Creating Coalitions of Services Industries (Creación de coaliciones de industrias de servicios).

países en desarrollo están introduciendo tecnologías digitales El trabajo de investigación llevado a cabo por el ITC que se
en sus estrategias para conectar con clientes extranjeros. resume en el Cuadro 2 resalta las características más distinti-
No es suficiente con simplemente tener una presencia en línea vas del comercio de servicios. Desde la perspectiva de las
y poner un sistema de pago a disponibilidad del usuario. pymes, existen todavía obstáculos significativos para llegar a
Conviene adoptar un enfoque mucho más activo para llegar a clientes internacionales, incluso aquellos que se encuentran en
los clientes extranjeros. Un aspecto importante para todos los los países vecinos. Dos de los factores más importantes en el
proveedores de servicios, y especialmente las pymes, es saber comercio de servicios son la necesidad de innovación y el
cómo adaptar los servicios ofertados para satisfacer las capital humano, los cuales están relacionados.
necesidades de los compradores. No existen muchos datos sistemáticos acerca de las activida-
Incluso si las empresas son creativas y ofrecen una cartera de des de innovación llevadas a cabo por las empresas de
servicios diversificada, en la fase de desarrollo inicial, puede servicios en los países en desarrollo. Sin embargo, los datos
parecer que los proveedores de servicios solo llevan a cabo de India procedentes de las Encuestas de Empresas del
determinadas funciones empresariales destinadas al mercado Banco Mundial, un país donde los exportadores de servicios
local. Esto les hace parecer menos atractivas como asociados relacionados con el software y la subcontratación de procesos
internacionales. Los costes de obtener información acerca de empresariales han registrado una tasa de rendimiento especta-
los mercados de servicios, como por ejemplo la demanda y los cular, nos pueden dar una idea de la situación.
requisitos existentes, son considerables; es ahí donde las A través de las encuestas, se han identificado empresas que
instituciones de apoyo al comercio y la inversión (IACI) pueden han apostado por la innovación de sus procesos reciente-
desempeñar un papel importante. mente. Mientras que los índices de innovación en procesos es
Otra diferencia clave entre los proveedores de servicios y los del 46% en el caso de los fabricantes, las empresas de servi-
de bienes son los distintos modos de suministro que existen cios llegan al 55%. Los datos también revelan mejoras en los
para el comercio de servicios internacional. Estos modos están sistemas empresariales y de gestión, con resultados similares:
definidos en el Acuerdo General sobre el Comercio de Servi- un 43% en los fabricantes y un 47% en las compañías de
cios (AGCS), e incluyen la provisión de servicios transfronteri- servicios. Estos estudios indican que las actividades de inno-
zos (Modo 1) y la presencia comercial en otro país (Modo 3). vación son más habituales entre las empresas de servicios que
de manufactura, aunque sería necesario recoger datos de más
La teoría convencional indica que las pymes suelen exportar
países para que esta conclusión sea generalizable.
aplicando el Modo 1, mientras que las empresas más grandes
y productivas pueden asumir los costes adicionales asociados Si así fuere, las estrategias para lograr exportar servicios con
al comercio utilizando el Modo 3. No obstante, en el caso de éxito deberían hacer hincapié en la innovación, tanto de los
los servicios, un número relativamente bajo de empresas en procesos de producción como de los sistemas empresariales
países en desarrollo vende gracias a una presencia comercial y de gestión. Movilizar recursos para ayudar a las empresas a
en el extranjero, incluso dentro de su propia región. Cuando trabajar en estas áreas podría contribuir de forma considerable
ocurre, suele tratarse de empresas de grandes mercados a fomentar una mayor participación en las cadenas de valor
emergentes. regionales e internacionales.
En consecuencia, el Modo 1 de comercio es especialmente Por último, cabe destacar que el comercio de servicios desem-
importante para las pymes, lo que indica que las estrategias peña un papel crucial en el funcionamiento de las cadenas de
digitales son fundamentales para unirse a cadenas de valor valor internacionales.55 Los servicios comercializados se
regionales e internacionales. Al contrario de lo que sucede utilizan a menudo para la producción de otros bienes y servi-
en los mercados de bienes, donde las plataformas en línea cios, lo que significa que el sector ya es importante por sí solo
pueden reducir considerablemente los costes comerciales, para las cadenas de valor regionales e internacionales.
la necesidad de personalizar los servicios hace que no haya Las pymes proveedoras de servicios deben trabajar en estre-
un equivalente de eBay para los proveedores de servicios. cha colaboración con las IACI y los asociados para el desarro-
La estrategia para conectar con potenciales clientes debe ser, llo si desean conseguir una mayor cuota de este mercado.
por tanto, más sofisticada, lo que requiere que las IACI y los La economía de servicios es fundamental para el desarrollo a
asociados para el desarrollo ayuden a las empresas en dicho medio y a largo plazo, y una mayor participación en las cade-
proceso. nas de valor regionales e internacionales puede impulsar la
productividad y un aumento en los ingresos.

PERFILES DE PAÍS
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Historias de éxito: De start-ups a empresas líderes
Las pymes siguen muchos caminos diferentes para conseguir el éxito internacional.
Las empresas pequeñas o medianas tienden a operar en un número reducido de mercados
u ofrecer insumos a empresas líderes regionales o internacionales que tienen su base en su
país de origen. Gran parte de este informe se centra en cómo las pymes pueden sacar el
máximo partido a estas circunstancias y dirigir un negocio próspero.
Sin embargo, para algunas pymes el éxito solo es posible si crecen y asumen un papel líder
en las cadenas de valor internacionales. Este capítulo se centra en este tipo de empresas,
y examina los pasos que siguieron, así como el papel que han desempeñado la integración
regional y las políticas regionales en su éxito.
Las cinco empresas que protagonizan este capítulo se han convertido en líderes regionales
o globales en su línea de negocio. Proceden de regiones y sectores diferentes, como el
de los alimentos procesados y el ecoturismo, y han alcanzado distintos niveles de interna-
cionalización. Algunas sacaron el máximo partido a su propia región; otras la utilizaron como
un trampolín para su expansión a nivel mundial. Las políticas regionales de los gobiernos
desempeñaron a menudo un papel clave. Entre otros factores, se encuentran las posturas
de las empresas con respecto a los controles de calidad y las normas internacionales.
Los cinco ejemplos ilustran que no existe un manual para el éxito y que cada historia de
éxito es única. Sin embargo, también muestran que una start-up de un país en desarrollo
puede convertirse en una empresa líder a nivel mundial.

Wilderness Safaris:
De campamento de safari a operador regional de ecoturismo
Wilderness Safaris es una de las marcas de safari más cono- destinos); traslados y visitas (por aire y tierra); operaciones de
cidas de África, con sede en Botswana. Creada hace más de exploración de campamentos, alojamiento y safaris; y gestión
30 años, la empresa gestiona campamentos y alojamientos, y financiera y de activos.58
ofrece una amplia gama de experiencias de safari en Botswana, Wilderness Safaris se ha expandido por el África Subsahariana,
Kenya, Namibia, Rwanda, Seychelles, Sudáfrica, Zambia y donde el turismo regional es cada vez más popular.
Zimbabwe. Cuenta con acceso privado a más de 2,5 millones En Botswana, Namibia, Rwanda, Zambia y Zimbabwe, una
de hectáreas de reserva natural y dispone de más de 40 cam- media del 80% de los turistas proceden de países africanos.59
pamentos y alojamientos exclusivos.56
El éxito regional de Wilderness Safaris se basa en un entorno
Un entorno político propicio: Uso de la tierra y normas
político propicio y un modelo de negocio sólido que se centra
Una de las claves del éxito de Wilderness Safaris son las
en las “4 C: Comercio, Conservación, Comunidad y Cultura”.57
políticas que favorecen el acceso a las tierras. En los años 90,
La empresa ha aumentado su competitividad gracias a las
el Gobierno de Botswana revisó el uso de las tierras del delta
mejoras conseguidas. Ha diversificado sus servicios, inclu-
de Okavango y las áreas que quedaban fuera del parque
yendo aquellos más complejos y con un mayor valor añadido,
nacional pasaron a estar disponibles para licitaciones. Esto
lo que ha contribuido a aumentar su poder de negociación.
marcó una gran diferencia para el negocio de los safaris del
país e hizo posible el desarrollo y la expansión de Wilderness
De safari a la bolsa de valores Safaris. Hubo desarrollos similares en otros países; Namibia y
Unos amantes de la vida salvaje fundaron Wilderness Safaris Zimbabwe crearon circuitos de campamentos y alojamientos,
en Botswana en 1983 como un operador de safaris móviles lo que permitió a la empresa cambiar su énfasis empresarial.
con un campamento y un todoterreno. La empresa se expan- También ha habido una interacción entre las operaciones de
dió de forma gradual en la región y extendió sus servicios de Wilderness Safaris y el marco político y legislativo del país.
campamentos de safari y alojamiento para incluir traslados en La empresa, por ejemplo, ha ayudado a desarrollar ciertas
vuelo ligero y actividades de gestión de destinos. Entró en la normas nacionales.
bolsa de valores de Botswana en 2010.
A principios de los años 80, Botswana no era especialmente
Valores empresariales: Conservación y participación
conocida como un destino de safari. Wilderness Safaris esta- de la comunidad
bleció su primer campamento en Maun, al norte del país,
La conservación de los atractivos naturales y la participación
donde pudo acceder a parques y recursos naturales descono-
de las comunidades locales son esenciales para dirigir una
cidos. Posteriormente, la empresa adquirió equipamiento
empresa de safari. Wilderness Safaris evalúa los destinos
adicional y contrató a guías especializados. En los años 90,
basándose en las “4 C: Conservación, Comercio, Comunidad
Wilderness Safaris ya se había convertido en una empresa de
y Cultura”. Si estas cuatro metas no pueden alcanzarse en su
safaris móviles de renombre y había comenzado a construir
totalidad, es posible que la empresa opte por elegir otra
algunos campamentos permanentes. En 1991, Wilderness
ubicación.
Safaris se expandió añadiendo un nuevo servicio a su cartera:
Wilderness Air; un servicio de vuelos que ofrecía traslados Desde sus inicios, Wilderness Safaris ha involucrado a las
entre los distintos campamentos. comunidades en la propiedad y gestión de sus concesiones.
Fue la primera empresa en crear empresas mixtas con las
La trayectoria de crecimiento de la empresa requirió una
comunidades locales y su modelo de negocio integra con éxito
integración vertical en cuatro tipos de áreas empresariales:
aspectos medioambientales, económicos y sociales.
consultoría para safari (organización de tours y gestión de

FIGURA 12 Operaciones regionales, Wilderness Safaris
Capitalización
Capitalización de mercado 45 campamentos
de mercado 45 campamentos
de $127 millones de safari y alojamientos
de $127 millones
3 millones de hectáreas | 8 países
de safari y alojamientos
3 millones de hectáreas | 8 países
Fuente: Sitio web de Wilderness Safaris: www.wilderness-safaris.com.
Wilderness Safaris cuenta con un impactante historial de

logros a la hora de proporcionar beneficios económicos a las
comunidades a través de empleo, adquisiciones y empresas
mixtas.60 El modelo desarrollado entre Wilderness Safaris
Namibia y los habitantes del área de Damaraland ha estable-
cido nuevos estándares en la industria. El éxito de este pro-
yecto llevó al Gobierno de Namibia a declarar la zona como
área de conservación (un área designada para conservar y
proteger los recursos naturales), y en 2005 el campamento
de Damaraland fue galardonado con el premio “Turismo para
el Mañana”.61

Grupo ARCOR:
De productor de golosinas a Multilatina
Grupo ARCOR es un ejemplo de la versión latinoamericana de La empresa invirtió en América Latina, creó filiales de comer-
una corporación multinacional. Conocidas como “Multilatinas”, cialización en Venezuela y construyó plantas de producción y
estas empresas comienzan estando presentes en un país de centros de distribución en Chile y México. Adquirió empresas y
América Latina y se expanden por la región, primero aumen- creó asociaciones con empresas internacionales, como
tando sus ventas fuera de sus mercados de origen (fase de Danone, así como con empresas de la región, como la mexi-
expansión comercial) y luego adquiriendo activos estratégicos cana Bimbo. Asimismo, ARCOR aumentó su participación en
en el extranjero (fase de inversión). el mercado de América del Norte a través de acuerdos con
Fundada en 1951 en Argentina, Grupo ARCOR produce golosi- empresas en los Estados Unidos y una filial comercial en
nas, chocolate, pastas y galletas saladas. ARCOR ha pasado Canadá.64
de vender golosinas en ciudades locales (su nombre combina Actualmente, ARCOR está presente en más mercados interna-
las primeras letras de la ciudad y la provincia donde se fundó, cionales que ningún otro grupo argentino. Su enfoque tem-
Arroyito en Córdoba) a convertirse en uno de los mayores prano en las exportaciones ayudó a consolidar el negocio
productores de golosinas del mundo. regional e internacional de la empresa. Sus marcas están
Durante su expansión regional e internacional, la empresa se presentes en más de 120 países y cuenta con 40 plantas
benefició de acuerdos comerciales regionales, como MERCO- industriales en América Latina, así como 11 oficinas comercia-
SUR, y realizó inversiones extranjeras directas en su región de les a nivel mundial; en Europa, Asia y África (Figura 13).65
origen. La empresa diversificó sus productos e integró de forma
vertical su proceso de producción con filiales de comercializa- Sacar provecho de las políticas de integración
ción, plantas de producción, así como centros de producción
La expansión internacional de ARCOR formó parte de una
en toda América Latina.
estrategia para integrarse con sus países vecinos, que más
adelante se vio reforzada a nivel institucional con la creación
Un éxito regional muy dulce del Mercado Común del Sur (MERCOSUR) en 1991.
ARCOR se fundó en 1951, cuando Fulvio Salvador (hijo de La empresa realizó inversiones extranjeras en Paraguay,
Amos Pagani, un inmigrante italiano que abrió una fábrica de Uruguay y Brasil.66 Creó Arcorpar en Paraguay en respuesta a
golosinas al llegar a Argentina en 1924) y un grupo de empre- la presencia de un gran número de empresas brasileñas en el
sarios abrieron la primera fábrica de golosinas en Arroyito. mercado paraguayo. Utilizó Paraguay como plataforma de
En 1958, la empresa ya producía 60.000 kilogramos de golosi- lanzamiento hacia otros países cuando los acuerdos de la
nas, que se vendían principalmente en el mercado nacional. Asociación Latinoamericana de Integración eliminaron los
Durante los años 80, la empresa experimentó grandes inversio- aranceles aplicados a las exportaciones regionales.
nes y un fuerte desarrollo, y diversificó sus productos e instala- En 1979 ARCOR formó en Uruguay una asociación con Indus-
ciones para sacar el máximo partido a los programas de trias Van Dam, un productor local de golosinas y chicle.
promoción industrial que se ofrecían en Argentina. ARCOR ARCOR se estableció en el mercado brasileño con la adquisi-
construyó siete nuevas plantas en las provincias de Cata- ción de Nechar SA, un pequeño productor de golosinas. Esta
marca, Tucumán, San Juan y San Luis.62 inversión también formó parte de la estrategia de integración
En los años 90, la empresa se expandió y en el año 2000 sus de la empresa en el contexto de varios acuerdos comerciales
ventas alcanzaron los $1.100 millones, incluyendo $218 millo- en América Latina.67
nes en exportaciones. En este momento ARCOR contaba con
12.700 empleados, de los cuales el 30% se encontraban fuera
de Argentina.63

FIGURA 13 Oficinas comerciales de ARCOR a nivel mundial
Canadá
España
Estados Unidos
China
México
Venezuela
Colombia
Ecuador
Bolivia
Paraguay
Sudáfrica
Uruguay
Argentina
Fuente: ARCOR (2013). Informe anual y balances financieros.
El camino hacia la cumbre FIGURA 14 Cadena de valor de ARCOR

Entre los factores de éxito, se encuentra la integración
vertical de la producción (Figura 14) y la diversificación de
los productos y mercados geográficos. Algunas de las Gelatina
Golosinas
Sirope de maíz
estrategias de éxito fueron el resultado de la globalización Azúcar
Almidón
del sector, así como de la experiencia adquirida en los Emulsionantes
Vitaminas
mercados extranjeros.68 La empresa, que comenzó produ- Leche
Chocolates
Cadena de valor de Arcor
Minerales
ciendo golosinas, pasó a confeccionar chocolate y choco- Molienda Fibras
latinas, y más adelante otros productos alimenticios y de maíz Ácidos cítricos
Manteca de
alcohol. Asimismo, invirtió en agronegocios y otras indus- cacao Productos Canales de
Licor de cacao alimenticios distribución
trias fuera de sus competencias principales, como los Cacao en polvo
sectores de la construcción y el hotelero.69 Harina
Leche Grasas animales
Grasas vegetales Productos
La integración de la presencia de ARCOR en Argentina, Fruta alimenticios
Pescado
Brasil y Chile ayudó a la empresa a establecer una red de Esencias
Aditivos
producción y venta con plantas especializadas, así como Campos colorantes
Aditivos Helado
una visión regional. Esto hizo posible que alcanzara una
buena posición estratégica en términos de costes y
flexibilidad.70
Fuente: Bernardo Kosacoff et al., (2014).

KÜRT:
De taller de reparaciones a empresa de recuperación de datos europea
KÜRT Co. ha pasado de ser una pequeña empresa húngara a Flexibilidad en las estrategias de crecimiento
ser un grupo internacional que desarrolla tecnologías y solucio- regionales
nes de protección de datos, prevención de pérdidas de datos y En sus comienzos, KÜRT vendía su tecnología de recupera-
recuperación de datos. ción de datos a través de sus asociados extranjeros y operaba
Parte del éxito global de KÜRT reside en que supo reconocer una red de recuperación de datos, llamada “European Data
las oportunidades emergentes y responder a ellas con nuevas Recovery Services (EDRS)”, en 16 países europeos. A princi-
soluciones. La empresa utilizó el mercado europeo como un pios del año 2000, KÜRT rápidamente comenzó a perder el
punto de partida para desarrollar y comercializar servicios que mercado europeo después de que su principal competidor,
más tarde se venderían a nivel mundial. la estadounidense Ontrack, absorbiera los 16 asociados de
KÜRT que formaban parte de la red EDRS.
Magia pura Con los mercados locales saturados y la empresa cerca de la
Fundada en 1989 por los hermanos János y Sándor Kürti en quiebra, KÜRT creó filiales de propiedad absoluta en Alemania
Budapest (Hungría), KÜRT comenzó siendo un taller de repa- y Austria, a través de las cuales servía al mercado europeo. En
raciones de discos duros establecido al lado de una lavande- 2006, KÜRT fue reconocida por su destacable crecimiento y su
ría. Actualmente, es una empresa de recuperación de datos y contribución a la creación de empleo, e incluida en la lista
seguridad de la información conocida mundialmente. En 2014 “Europe’s 500 - Entrepreneurs for Growth”.
registró unos beneficios netos de 45 millones de florines
húngaros ($163.000) y unos ingresos totales de 1.180 millones Globalización
de florines húngaros ($4.200 millones).71 KÜRT también se expandió fuera de su región de origen.
La oferta de su servicio de recuperación de datos surgió en Los Gobiernos de Viet Nam y Egipto han adquirido sus conoci-
respuesta a un incidente de pérdida de datos de una impor- mientos y experiencia en la recuperación de datos, y clientes
tante institución jurídica en Hungría, donde la unidad de alma- procedentes de numerosos países han utilizado sus servicios
cenamiento de datos se cayó de forma accidental. A día de de seguridad informática. Zen, una de las sociedades más
hoy, KÜRT ofrece soluciones innovadoras para ayudar a sus grandes de Kuwait, por ejemplo, ha contratado a la empresa
clientes a recuperar sus datos tras un incidente informático, para revisar y desarrollar sus sistemas de seguridad. KÜRT
así como para evitar desastres, abusos o problemas en el está presente en Dubai, donde está formando a empleados de
sistema. La división de gestión de la información de la instituciones financieras en materia de seguridad informática.
empresa es un actor clave en el mercado húngaro y ha com- Recientemente, KÜRT ha estado planeando su expansión
pletado con éxito diversos proyectos de seguridad informática. hacia el mercado chino, tras la firma de un acuerdo de asocia-
El equipo de gestión de incidentes de KÜRT ofrece soluciones ción estratégica con Invest Shenzhen, la primera zona econó-
desarrolladas de forma interna en materia de hacking ético, mica especial de China, en 2015.
análisis de registros e investigación de redes.
KÜRT se ha labrado una reputación internacional por la magia Activos comerciales: competencias profesionales e
que parece ejercer sobre discos duros severamente dañados innovación
(llenos de agua, rotos o incluso quemados); desde recuperar
El éxito de KÜRT va ligado a su sólida base de competencias
servidores destrozados para bancos a encontrar pruebas de
profesionales y a su reputación, que se remonta a años atrás,
actividad criminal en discos duros reventados para la policía.
de saber crecer a pesar de que las circunstancias cambien.
Participó en la recuperación de información que fue destruida
La filosofía de la empresa es “cultivar nuestras competencias
durante el ataque al World Trade Center el 11 de septiembre de
y sobrevivir a nuestros fracasos”.
2001. A pesar de que se ha ganado su reputación gracias a la
recuperación de datos, esta solo genera el 30% de sus ingre-
sos. El resto procede de servicios de seguridad de la informa-
ción y consultoría.

FIGURA 15 La estrategia de expansión de KÜRT
Tecnología
de seguridad
de los sistemas
de información
(ISyS)
Desarrollo de conoci-
mientos y prácticas
Recuperación reconocidos a nivel
remota de datos internacional
Recuperación EDRS
Proyectos y
de datos filiales europeos
Reparación
de unidades
de almacena- Ventas Divisiones Gestión
internacionales de RRHH e I+D de riesgos
miento
Tecnología
Absorción de Seguridad de datos,
de recuperación de ISyS
mercados locales protección de datos
datos galardonada
1989 1993 1997 2001 2005
Fuente: Sitio web de KÜRT Co: kurt-security.com.
El negocio de KÜRT comenzó en una época en la que las La empresa ha seguido desarrollando productos y servicios
normas del Comité de Coordinación para el Control Multilateral innovadores, entre los que se encuentran: SeCube, que
de las Exportaciones Estratégicas (COCOM), creadas durante permite controlar el sistema de gestión de seguridad de la
la Guerra Fría, resultaron en una escasez de piezas de recam- información de una empresa; el conjunto de herramientas
bio para ordenadores, lo que hizo que las unidades de alma- Advanced Data Assesment Toolkit (AdvDAT); la herramienta
cenamiento reparadas se convirtieran en un producto
especializada en almacenamiento analítico PetaPylon, y el
comercializable. KÜRT reparaba todo tipo de dispositivos,
conjunto de herramientas de procesamiento y análisis de
inicialmente debido a daños físicos y posteriormente a desas-
archivos de registro LogDrill..
tres informáticos. Los desafíos llevaron a la empresa a inventar
nuevas tecnologías de seguridad informática y recuperación
de datos.

Hikma Group:
De productor local a gigante farmacéutico
Hikma Pharmaceuticals y su empresa matriz, Hikma Group, Origen, historia y situación actual
comenzaron siendo una planta de producción en Ammán En 1978, Samih Darwazah creó la empresa Hikma en Ammán.
(Jordania). Alrededor de 40 años después, Hikma se ha conver- En sus comienzos, Hikma se convirtió en un proveedor líder de
tido en un gigante farmacéutico en la región de Oriente Medio y genéricos de marca y productos con licencia en Oriente Medio
África del Norte (OMAN), Europa y los Estados Unidos. y África del Norte, ofreciendo medicina asequible y de alta
Inicialmente, la expansión de Hikma fue sobre todo en su región calidad. El éxito de la empresa hizo posible su expansión más
de origen. Sin embargo, más adelante la empresa expandió sus allá de la región de OMAN. En 1991, Hikma se instauró en los
fronteras a América del Norte y Europa, principalmente a través de Estados Unidos a través de la absorción de West-Ward,
absorciones. La empresa se centró en mostrar su calidad y un negocio de productos farmacéuticos genéricos.72
fiabilidad a través del cumplimiento de las normas y la puesta en La industria farmacéutica es el sector de exportación de mayor
marcha de sistemas de gestión de calidad. Gracias a su aproba- valor añadido de Jordania y ocupa una posición delantera en
ción por parte de la Administración de Alimentos y Medicamentos su estrategia de crecimiento económico impulsado por las
de los Estados Unidos (USFDA), Hikma se convirtió en un socio exportaciones. Fue responsable del 9,6% de las exportaciones
de licencias estratégico para aquellas multinacionales que desea- del país en 2016.73 Hikma es la empresa líder del sector en
ban acceder a la región de OMAN. Asimismo, Hikma se benefició Jordania. Presente en 50 mercados, Hakma también es uno de
de las reformas económicas de Jordania, de las mejoras en las los mayores productores farmacéuticos de la región de OMAN
leyes de propiedad intelectual, así como de la adhesión al y un importante proveedor de medicamentos genéricos en los
Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Estados Unidos.
Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC) de la OMC.
FIGURA 16 Producción e I+D de Hikma en Oriente Medio y África del Norte, Europa y Estados Unidos
29 plantas de producción en 11 países 7 centros de I+D
Fuente: Sitio web de Hikma: www.hikma.com

Con su entrada en la bolsa de valores de Londres en 2005
arrancó una nueva fase de desarrollo, ya que aumentó su
flexibilidad para expandirse de forma geográfica y crear una
cartera de productos sólida y variada. Hikma realizó cuatro
absorciones estratégicas en 2007: dos en Alemania, para
desarrollar medicamentos oncológicos; una en Egipto, para
montar una planta de producción y establecer su presencia en
el mercado; y una en Jordania, para consolidar su presencia
nacional y poder acceder al mercado de Arabia Saudita.
Cumplimiento con las normas internacionales

Con el objetivo de cumplir con las normas internacionales,
la empresa consideró introducir sistemas de control de calidad
internos desde sus principios. Hikma puso en marcha un
sistema de gestión de calidad total en todos sus procesos.
Hikma Pharmaceuticals Jordan cuenta con una excelente
unidad de calidad y su director rinde cuentas ante el Director
General de la empresa. La unidad de calidad está compuesta
por cinco departamentos: garantía de la calidad, control de la
calidad, asuntos regulatorios, validación y calibrado, y cumpli-
miento. Cada uno cuenta con un gerente individual que res-
ponde ante el director de la unidad de calidad.74
Uno de los elementos clave a la hora de acceder a mercados
más allá de Jordania fue obtener la aprobación por parte de la
USFDA. En 1996, la fábrica de Hikma en Jordania se convirtió
en la primera empresa farmacéutica árabe en obtener la
aprobación de la USFDA. A finales de los años 90, la innova-
ción y presencia de Hikma en Europa, la región de OMAN y
América del Norte condujeron a una amplia expansión de la
empresa. Su buena posición en el mercado y su atención por
ofrecer altos niveles de calidad convirtieron a Hikma en un
socio de licencias estratégico para aquellas empresas que
buscaban expandir su negocio a la región de OMAN.
Entorno comercial propicio

Si bien los primeros logros de Hikma procedían de la
producción y comercialización de medicamentos genéricos
de marca, las extensas reformas económicas de Jordania,
la adhesión al acuerdo sobre los ADPIC de la OMC, así como
una mayor protección de la propiedad intelectual brindaron
múltiples nuevas posibilidades a la empresa. Dichas reformas
resultaron atractivas a los asociados internacionales, lo que
trajo consigo nuevas oportunidades de licencias y asociados.75
Cuando cambiaron las leyes de propiedad intelectual en
Jordania, Hikma ya contaba con un sólido historial de colabo-
raciones con socios de licencias internacionales. Sus instala-
ciones aprobadas por la USFDA, su mano de obra altamente
cualificada y su capacidad de producción hicieron que la
empresa atrajera incluso a un mayor número de asociados
multinacionales.

Synthite Industrial Chemicals:
De pequeña fábrica a líder mundial en especias
Synthite Industrial Chemicals ha pasado de ser una fábrica de El papel de las políticas: Inversión pública
extracción en una pequeña aldea en la India a un líder mundial en I+D
en la industria de las especias con valor añadido. La empresa El negocio de la oleoresina se basaba inicialmente en investi-
procesa y suministra una amplia gama de especias a importan- gaciones llevadas a cabo por el Instituto Tecnológico Central
tes empresas del sector de la alimentación, las fragancias y los de Investigación de Alimentos de la India, en Mysuru, que
condimentos de más de 100 países. había desarrollado un método para aislar los principios activos
El fuerte compromiso de Synthite para con la innovación y la de las especias utilizando una destilación a base de vapor y
tecnología, así como su temprana adopción de directrices de procesos de extracción con solventes. No obstante, hicieron
seguridad alimentaria internacionales, han otorgado a la falta varios años de investigación y desarrollo por parte de
empresa una ventaja competitiva en lo que se refiere a la Synthite para conseguir que la tecnología fuera viable. Pasaron
internacionalización. otros cuatro años hasta que la empresa pudo convencer a los
productores alimentarios de que eran capaces de producir
Perfeccionamiento de la oleoresina productos de calidad dentro de los plazos establecidos.
Si bien la tradición de las especias está fuertemente arraigada

en la historia de la India, los extractos de especias con valor Comprometidos con el control de calidad,
añadido no llegaron hasta principios de los años 70. Los la innovación y la tecnología
comienzos de Synthite Industries Ltd, líder mundial en espe- Synthite fue la primera empresa alimentaria de la India en
cias con valor añadido, fueron muy humildes. En 1972 abrió obtener la certificación ISO 9002 con APPCC en 1994. Su
sus puertas como fábrica de extracción de oleoresina (espe- cartera de productos formada por más de 500 especias sigue
cias en forma líquida) en la pequeña aldea de Kadayiruppu, las directrices de seguridad alimentaria internacionales y
en Karala, en el sur de la India. La idea del empresario C. V. cumple con las exigentes normas de calidad de sus clientes
Jacob, que comenzó siendo un negocio familiar con más importantes, entre los que se encuentra Nestlé. La
20 empleados, ha cruzado fronteras y actualmente procesa y empresa emplea un sistema de control de calidad de varias
suministra una amplia gama de especias en diversas formas etapas que comienza en la fase de cultivo. Las plantas de
(enteras, en polvo, aceite u oleoresina) a empresas de todo el producción y fabricación de Synthite cuentan con la certifica-
mundo. ción ISO 22000:2005. Otros sistemas de gestión de calidad se
A día de hoy, Synthite lidera la industria mundial de la oleore- ajustaron para obtener la certificación ISO 9001:2008, así
sina y es responsable del 30% de la cuota de mercado a nivel como la ISO 17025:2005 de la Entidad Nacional de Acredita-
mundial. En 2010, la empresa abrió oficinas en China y en los ción de Laboratorios de Ensayo y Calibración (NABL).76
Estados Unidos. En 2012, comenzó una nueva fase de expan- El compromiso de Synthite para con la innovación y la tecnolo-
sión con la apertura de su primera planta de producción en el gía ha sido crucial en su éxito. La empresa fue galardonada en
extranjero, en Xinjiang (China), donde se fabrican oleoresinas distintas ocasiones con el premio del Consejo de Especias de
de pimentón. Además de esta planta de fabricación y las la India por su excelencia en la exportación y también recibió
oficinas en el extranjero, Synthite dirige sus operaciones distintos premios nacionales. Synthite emplea procesos tecno-
mundiales desde diversas oficinas de representación (Figura 17). lógicos como la extracción de fluido supercrítico, la destilación
de película delgada y la columna de conos rotatorios. Estos
procesos se traducen en alta calidad y rentabilidad. A fin de
mantener la competitividad, Synthite contrata a expertos con
aptitudes diferentes, desde especialistas en condimentos y
fragancias a líderes empresariales.

FIGURA 17 Operaciones mundiales de Synthite
Oficinas de Synthite Representantes de Synthite
Fuente: Sitio web de Synthite: www.synthite.com.
Su superioridad técnica, sus cuatro décadas de experiencia y

su compromiso de mantener la calidad de sus productos han
contribuido a convertir a Synthite en el asociado preferente de
algunas de las empresas internacionales más importantes en
la industria de los aderezos y condimentos; entre otros, Givau-
dan, IFF, Griffith Laboratories y Kerry Group.77

Notas y referencias
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(Ginebra: Centro de Comercio Internacional, 2015). Disponible en: www.intracen.org/smecompetitiveness Última fecha
de consulta: 1 de diciembre de 2017.
2. Esta Guía se basa en el informe Perspectivas de competitividad de las pymes 2017. La región: Una puerta al comercio
mundial, que analiza el papel que desempeñan los acuerdos de comercio regionales y las cadenas de valor regionales
en la internacionalización de las pymes. Está disponible en www.intracen.or/SMEOutlook.
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PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017

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IV PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017 - SUPLEMENTO ESPECIAL

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CAPACIDADES FUNDAMENTALES DE OPERACIÓN Y GESTIÓN  4

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VI PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017 - SUPLEMENTO ESPECIAL

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Mercado Modular Relacional Dependiente Jerárquica

Proveedores* Proveedores de Proveedores de Proveedores

Grado de coordinación explícita

Tipo Complejidad Capacidad Capacidades Grado de coordinación

Mercado Baja Alta Alta Bajo

Nota: *Los proveedores suelen ser pymes.

FIGURA 2 Estructuras administrativas dependientes en FIGURA 3 Poder de negociación de las pymes en

20% según las adquisiciones

2 PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017 - SUPLEMENTO ESPECIAL

GUÍA PARA LAS PYMES SOBRE LAS CADENAS DE VALOR 3

4 PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017 - SUPLEMENTO ESPECIAL

GUÍA PARA LAS PYMES SOBRE LAS CADENAS DE VALOR 5

capacidades de gestión y de operación. Esto último incluye

6 PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017 - SUPLEMENTO ESPECIAL

FIGURA 6 Línea de progresión de las relaciones contractuales

Compra Comercio Contratos Contratos Asociaciones Empresas Provisión

Fuente: ITC (2013).

GUÍA PARA LAS PYMES SOBRE LAS CADENAS DE VALOR 7

les (Figura 6). Mientras que los contratos de compra puntuales

guna a las pymes proveedores, los acuerdos de empresas

de la compra. El aspecto con mayor importancia en estos

8 PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017 - SUPLEMENTO ESPECIAL

FIGURA 8 Competencias clave para la excelencia en las operaciones

satisfacer las información, atención,

preferencias del cliente una respuesta rápida

a medida que cambian, a sus peticiones,

GUÍA PARA LAS PYMES SOBRE LAS CADENAS DE VALOR 9

Impacto en términos de beneficios

Satisfacer las necesidades de producción

10 PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 2017 - SUPLEMENTO ESPECIAL

FIGURA 11 Tipos de mejora en las cadenas de valor

Types of upgrading Core capacities Knowledge-based capital

Higher innovation capability

POSICIONAMIENTO DE LAS PYMES EN LAS CADENAS DE VALOR 1

CAPACIDADES FUNDAMENTALES DE OPERACIÓN Y GESTIÓN 4

HISTORIAS DE ÉXITO: DE START-UPS A EMPRESAS LÍDERES 15