Cómo Seleccionar y Trabajar Con Consultores

Cómo seleccionar
y trabajar con consultores

Guia para el cliente
RECEI VED
2 0 A!JG 1935
International
Labour Office
ILO BJBL BIT
39567
Cómo seleccionar
y trabajar
con consultores
Guía para el cliente
Milán Kubr
Oficina Internacional del Trabajo Ginebra

Copyright © Organización Internacional del Trabajo 1996
Primera edición 1996
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intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, cier-
tos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, a condición de que se mencione
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tes solicitudes a Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo,
CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas.
Kubr, M.
Cómo seleccionar y trabajar con consultores: guía para el cliente
Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1996
/Desarrollo gerencial/, /Guía/, /Servicios consultivos en materia de gestión/, /Consultor de empresas/,
/Selección/. 12.04.1
ISBN 92-2-308517-9
Título de la edición original en inglés: How to select and use consultants: A client's guide
(ISBN 92-2-108517-1; ISSN 0074-6703), Ginebra, 1993
(Management Development Series, No. 31)
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Impreso en Suiza FER/IDE

ÍNDICE
Introducción 1
Capítulo 1. La consultoría y los consultores 11

1.1. ¿Qué puede aportar un consultor a la empresa? 11
1.2. ¿Qué sucede durante una misión consultiva? 23
1.3. El mercado de los servicios de consultoría de empresas 32
1.4. La consultoría de empresas y el mundo de las profesiones 38
1.5. Normas profesionales 53
Capítulo 2. La decisión de recurrir a un consultor 63

2.1. Determinación del problema 64
2.2. Razones para recurrir a un consultor 74
2.3. ¿Qué tareas se van a asignar al consultor? 80
Capítulo 3. Criterios y métodos para seleccionar al consultor 87

3.1. ¿Qué se va a seleccionar? 87
3.2. Criterios aplicables a la selección del consultor 89
3.3. Efectos de la comercialización de los servicios de consultoría 101
3.4. Fuentes generales de información sobre la consultoría y los consultores 104
3.5. Acopio y uso de información sobre consultores individuales 106
Capítulo 4. Procedimientos de selección del consultor 113

4.1. Un procedimiento típico 114
4.2. Variantes especiales del procedimiento de selección 133
4.3. Problemas que plantean los procedimientos formales de selección 135
Capítulo 5. Honorarios de los consultores 139

5.1. Cómo calculan sus honorarios los consultores 139
5.2. Información sobre las tarifas 142
5.3. Prácticas de fijación de los honorarios 143
5.4. Formas de facturación y de pago 151
5.5. Garantías, fianzas y retenciones 153
ÍNDICE v
Capítulo 6. Contratos de consultoría 155
6.1. Modalidades del contrato 156
6.2. Redacción del contrato 159
6.3. Flexibilidad de los contratos de consultoría 160
6.4. Esquema de un contrato internacional con comentarios 162
Capítulo 7. Trabajar con el consultor 175

7.1. Organización de la consulta 176
7.2. Presentación e instrucciones al consultor 177
7.3. Trabajo conjunto 179
7.4. Aprendizaje con el consultor 186
7.5. Presentación de informes durante la misión 188
7.6. Seguimiento de la misión 190
Capítulo 8. Conclusión de la misión del consultor 195

8.1. Cuándo se ha de dar por terminada una misión 195
8.2. Evaluación de la misión 196
8.3. Informe final 202
8.4. Últimos pasos y medidas 204
8.5. Hacia una relación duradera 204
Capítulo 9. Utilización eficiente de la consultoría 207

9.1. ¿En qué consiste la consultoría? 207
9.2. Elección del mejor consultor 208
9.3. Colaboración activa con el consultor 209
9.4. Determinación de objetivos claros 210
9.5. Toda misión debe ser una fuente de conocimientos 211
9.6. Exigencia de un comportamiento profesional irreprochable 212
9.7. Mantenimiento y diversificación de las fuentes de conocimientos espe-
cializados 212
9.8. Determinación de la política de la organización con respecto a la elec-
ción y utilización de consultores 214
Apéndices
Apéndice 1 Direcciones útiles 217

Apéndice 2 Fuentes de información útiles sobre consultoría de empresas 224
Apéndice 3 Las 24 compañías internacionales de consultoría de empresas más im-
portantes 228
Índice alfabético 231
COMO SELECCIONAR Y TRABAJAR CON CONSULTORES

Figuras
1.1. Fases del proceso de consultoría 25

1.2. Modelo de empresas de servicios profesionales 30
1.3. La infraestructura de los servicios profesionales internacionales 39
2.1. Algunos significados de la palabra «problema» 65
Cuadros
1.1. Sectores de actividad de la consultoría de empresas 16

1.2. Uso que los clientes hacen de los consultores — Lista de control 17
1.3. Técnicas de intervención del consultor 32
2.1. Señales de tendencias indeseables 67
2.2. Características de un problema 70
2.3. Mandato — Lista de control 82
3.1. Inquietudes del cliente 95
3.2. Criterios para la selección del consultor — Lista de control 100
3.3. Algunas preguntas para entrevistar a los consultores 109
3.4. Principios básicos de la entrevista 110
4.1. Principales etapas del procedimiento de selección de consultores 115
4.2. Carta de invitación — Lista de control 118
4.3. Propuesta de misión — Lista de control 120
4.4. Formulario de calificación de un consultor 126
5.1. Tarifas horarias comunes en los Estados Unidos en 1992 143
5.2. Tarifas horarias propuestas por ASCO en 1992 143
5.3. Información facilitada en la factura — Lista de control 152
7.1. Razones de la resistencia al cambio 183
8.1. Cuestiones sobre las que las empresas de servicios profesionales necesitan reci-
bir información de sus clientes 201
ÍNDICE Vil
INTRODUCCIÓN
Este libro está destinado a los dirigentes y empresarios que desean uti-
lizar los servicios de consultores para mejorar el rendimiento de sus empre-
sas y negocios y conocer la mejor manera de elegirlos y trabajar con ellos.
En los últimos veinte años la consultoría se ha extendido de forma
impresionante y se ha ampliado considerablemente la gama de los servicios
que pueden prestar los consultores. En Europa occidental y América del
Norte el mercado de la consultoría es ahora un mercado de compradores:
la oferta excede a la demanda y los clientes pueden permitirse ser selectivos,
asegurándose de que recurren al mejor de los expertos y de que obtienen el
máximo por su dinero. Algunos clientes han llegado a ser verdaderos espe-
cialistas en la selección y utilización de consultores. No obstante, los co-
nocimientos necesarios para elegir y utilizar consultores no están suficien-
temente generalizados y todavía hay clientes o posibles clientes para los que
la consultoría es un misterio y los consultores, sujetos sospechosos. Son
personas que consideran al consultor como capaz de pedir prestado su reloj
a alguien para decirle qué hora es... y salir después corriendo con él.
El mundo en desarrollo ha aprendido sobre la consultoría a través de la
asistencia técnica, que ha sido la fuente principal de financiación de misiones
emprendidas por consultores extranjeros o por representantes de una inci-
piente profesión de consultoría nacional. En estos países la consultoría ha pro-
gresado lentamente, exceptuando unos pocos países que han llegado a indus-
trializarse y a alcanzar un desarrollo económico más rápido que los demás.
El más reciente de los mercados de consultoría y la nueva frontera de
los consultores son los países de Europa central y oriental. Las masivas pri-
vatizaciones, la reestructuración económica y el intenso deseo de ponerse
lo antes posible a la altura de las empresas occidentales han tenido como
consecuencia una importantísima demanda de servicios de consultores.
INTRODUCCIÓN 1
Centenares de empresas occidentales de consultoría han decidido o están a
punto de decidir aprovechar esa oportunidad. Tras decenios de una eco-
nomía dirigida que coartaba la iniciativa individual y en la que no había
lugar para ningún tipo de asesoramiento profesional independiente y obje-
tivo, ha empezado a surgir una profesión local de consultoría. Su futuro es
muy prometedor. Pero el crecimiento y la profesionalización de la consul-
toría en Europa central y oriental se ven limitados por la falta de experien-
cia que la mayor parte de los clientes tienen en materia de consultores. Por
otra parte, los verdaderos profesionales se ven obligados a competir no sólo
entre ellos sino también con intrusos que pretenden ser competentes con-
sultores sin tener realmente nada que ofrecer.
Así, aunque el entorno histórico y los problemas con que se enfrentan
los responsables de las decisiones son distintos, en todos los países del
mundo existen empresas y dirigentes que podrían sacar más partido a los
servicios de los consultores si conociesen mejor la forma de seleccionarlos
y utilizarlos.
Naturalmente, sería absurdo proponer normas universales y procedi-
mientos uniformes para garantizar el éxito en todos los casos. Cada misión
consultiva es única y su acierto depende de muchas variables que podrían
no existir en otras misiones. La relación entre el consultor y el cliente es
extraordinariamente compleja, pero la experiencia enseña algunas leccio-
nes y también en qué consiste una práctica adecuada de consultoría, que es
la que tienden a seguir los buenos consultores y los usuarios que conocen
sus servicios. En lo que respecta al consultor, debe advertirse que a los ver-
daderos profesionales no les interesa cobrar honorarios cuantiosos a cam-
bio de un mal servicio. Por el contrario, les gusta trabajar con clientes bien
informados y exigentes que conozcan el trabajo de consultoría, compren-
dan los criterios del consultor y sepan de qué manera han de colaborar con
él. Saben que la consultoría da buenos resultados cuando los consultores
son competentes en los servicios que prestan a sus clientes y los clientes lo
son también en el empleo de los consultores.
El presente libro trata de las prácticas adecuadas para seleccionar a un
consultor y trabajar con él. Adopta una perspectiva internacional porque la
consultoría transnacional se ha convertido en una práctica frecuente. Se
ocupa de la consultoría de empresas y, por consiguiente, se centra en los
servicios profesionales designados con el nombre de «consultoría gerencial
o empresarial». Sin embargo, los dirigentes y los empresarios solicitan tam-
bién el asesoramiento profesional de otras fuentes, como los bancos de in-
versión, que los ayudan a hallar y movilizar capitales o a negociar y llevar
a cabo fusiones y adquisiciones, los bufetes de abogados que los asesoran
sobre los aspectos jurídicos de la empresa, y muchas otras. Por consi-
guiente, se incluye cierta información acerca del uso de otras fuentes de
conocimientos y asesoramiento de la dirección.
2 COMO SELECCIONAR Y TRABAJAR CON CONSULTORES
Este libro se ha estructurado siguiendo el camino lógico de la selec-
ción y el empleo del consultor. Antes de contratar a un consultor, es indu-
dable que hay que estar bien informado acerca de la profesión de la con-
sultoría. Habrá que saber qué servicios ofrecen los consultores, qué empresas
forman parte del mercado de la consultoría y qué competición hay entre
ellas, qué métodos de intervención usan los mejores consultores, cómo está
organizada la profesión, y qué normas éticas y de calidad cabe esperar de
los consultores. El capítulo 1 aborda estos aspectos.
La consulta nunca es un objetivo en sí y lo primero que hay que saber
es si realmente se necesita un consultor. En el capítulo 2 se analizan todas
las etapas y consideraciones que preceden a la decisión de contratar a un
consultor, desde la determinación del problema hasta el mandato en el que
se definirán las necesidades y se describirán las tareas que se van a enco-
mendar al consultor.
En los dos capítulos siguientes se examina la selección propiamente
dicha. El capítulo 3 expone los diversos criterios que normalmente se apli-
can para encontrar al consultor más adecuado, así como la forma de obte-
ner información sobre los candidatos y de verificarla. En el capítulo 4 se
hace una descripción bastante detallada de los procedimientos utilizados en
la selección de los consultores.
Los costos y las tarifas constituyen un elemento importante de los
servicios profesionales. Como en los círculos de los clientes no siempre se
conocen bien los sistemas de fijación de los honorarios utilizados en la con-
sultoría, en el capítulo 5 se explican los criterios en los que se basan las ta-
rifas de los consultores y se describen las principales técnicas y prácticas de
fijación de honorarios.
El capítulo 6 se dedica al contrato de consultoría. Se describen las
prácticas contractuales más frecuentes y se dan algunas orientaciones acerca
de cómo preparar un buen contrato.
A continuación pasamos al uso de los consultores y a las interacciones
y colaboración entre cliente y consultor en el curso de la misión. El capí-
tulo 7 se ocupa de ciertas cuestiones de organización y procedimiento, como
las instrucciones impartidas al consultor, la organización del trabajo, la su-
pervisión de los progresos y la preparación de informes, y los aspectos in-
terpersonales y de comportamiento, como las funciones del consultor en el
proceso de cambio y los métodos que es probable que eviten o resuelvan
los conflictos y que faciliten la transferencia de conocimientos. El capí-
tulo 8 se ocupa de diversas cuestiones que han de tenerse en cuenta cuando
se da por concluida la misión consultiva.
Por último, hemos considerado útil resumir brevemente en el capí-
tulo 9 los puntos principales tratados en el libro. Este capítulo tiene por ob-
INTRODUCCION 3
jeto poner de relieve prácticas con arreglo a las cuales numerosos clientes
han llegado a adquirir gran competencia en el uso de los servicios consul-
tivos. Después de todo, éste es el objetivo principal de nuestra publicación.
Por consiguiente, el capítulo se orienta hacia la acción y trata de hacer de-
terminadas sugerencias útiles sobre la forma de mejorar la utilización de los
servicios de consultores.
Algunos lectores encontrarán posiblemente que este libro es dema-
siado conciso y tratarán de obtener información más detallada y concreta
sobre diversos aspectos de la consultoría. En este caso, tal vez les interese
leer La consultoría de empresas: guía para la profesión1, publicado también
por la OIT. Las dos publicaciones se han concebido como textos comple-
mentarios: una se destina a los consultores y la otra a los usuarios de los
servicios consultivos. A fin de cuentas, el estudio de la consultoría y las re-
laciones correspondientes desde la perspectiva de la otra parte puede resul-
tar revelador y estimulante.
Los términos «cliente» y «consultoo> se utilizan en esta publicación
como términos genéricos y se refieren a los clientes y a los consultores en
general, sea cual sea su sexo, sector, país, etc. Ambos términos se utilizan
en masculino en aras del estilo, aunque en realidad tiende a ser cada vez
mayor el número de mujeres que trabajan como empresarias, directoras o
consultoras.
Antes de pasar al primer capítulo, tal vez al lector le interese tener una
idea de cómo es realmente una misión consultiva concreta. La descripción
del caso Biokosma puede ser un buen ejemplo.
Publicado con la dirección de Milán Kubr, segunda edición (revisada), 1994.

Consulta sobre la estrategia comercial de Biokosma
Se describe una misión consultiva en materia de gestión desde la perspectiva del

cliente, tomando como base la información facilitada por el Sr. Klaus Erny, direc-
tor gerente de Biokosma, y por el consultor Dr. Peter Beriger. Parte de esta infor-
mación ya se ha publicado en la revista suiza de gestión de empresas Der Orga-
nisator (agosto de 1990).
La organización cliente
Biokosma es una empresa suiza de pequeño a mediano tamaño que se dedica a

la distribución de alimentos saludables y de biocosmeticos. Desde su estableci-
miento en 1935 la compañía ha sido propiedad de una familia y su fundador es
aún miembro honorario del consejo de administración. El presidente del consejo y
el director gerente no son miembros de la familia. Desde el punto de vista jurídico,
se ha constituido como una empresa «holding» que controla compañías en Suiza
y filiales extranjeras en Francia y Alemania. Una de las compañías del holding, Re-
formhaus Mueller, distribuye alimentos sanos tradicionales y controla 22 tiendas
de venta al por menor, todas ellas miembros de la asociación suiza de distribui-
dores de alimentos sanos Biona. Este es el sector en el que Biokosma inició en
los años treinta sus actividades. Una de las compañías del grupo, Biokosma AG,
fabrica y distribuye una amplia gama de biocosmeticos, incluidos productos para
el cuidado de la piel, de los pies y de las manos, productos para baños terapéu-
ticos, jabones especiales y la línea DUL-X de productos para deportes y masajes
sanitarios. Otra empresa, Biorex AG, es importadora y distribuidora de alimentos
saludables. Las filiales extranjeras se dedican a la distribución y promoción de los
productos de Biokosma.
Biokosma Holding AG está registrada en Zug. Sin embargo, la principal base

del grupo se encuentra en Ebnat-Kappel, pequeña ciudad del valle de Toggen-
burg, al sur de San Gall. En Ebnat-Kappel el grupo tiene su sede y Biokosma AG
sus laboratorios, almacenes e instalaciones de envasado y embalaje. En 1991 la
cifra de negocios del grupo fue de 45 millones de francos suizos, con 210 em-
pleados. La empresa manufacturera Biokosma AG alcanzó una cifra de negocios
de 12 millones de francos suizos, con 50 empleados.
Desde sus modestos comienzos en 1935, para el fundador y director de la
empresa la misión principal de Biokosma era promover la salud. En lo que res-
pecta a los cosméticos, se decidió fabricar y vender productos basados en acei-
tes y esencias naturales. Por razones tecnológicas y de política de producción, no
se utilizaban aceites e ingredientes minerales. Biokosma se enorgullece de la im-
portancia que ha atribuido siempre a las cuestiones ambientales y de su contri-
bución a la protección del ambiente natural.
Necesidad de una consulta
La necesidad de solicitar los servicios de consultores en gestión de empresas para

que ayudasen a efectuar un análisis estratégico y a formular una nueva estrategia
se puso de manifiesto en varias conversaciones entre el presidente del grupo (re-
INTRODUCCION 5
cien nombrado en 1988) y el director gerente. Cuando se le mencionó la ¡dea, el
fundador de la empresa mostró inmediatamente gran interés y le dio todo su apoyo.
Todo el mundo estuvo de acuerdo en que en los años noventa las pequeñas em-
presas del sector de los productos de salud estaban tropezando con dificultades
para competir con los gigantes del sector. Aunque Biokosma ya tenía una estra-
tegia comercial, no estaba nada claro que esta estrategia pudiera pasar con éxito
la prueba que le iba a imponer el difícil entorno empresarial durante el siguiente
decenio. En resumen, la decisión de recurrir a consultores se basó en dos razo-
nes principales: 1) La estrategia está relacionada con el futuro de la empresa; por
consiguiente, convenía contratar a los mejores expertos económicamente asequi-
bles para la empresa, con el fin de asegurarse de que se iba a tomar el buen ca-
mino y de que no se omitiría nada realmente importante. 2) En una pequeña em-
presa, como en muchas empresas importantes por lo demás, nadie asume en la
dirección la responsabilidad especial de la estrategia futura, ni dispone de tiempo
suficiente para reflexionar sobre ella. Todo el mundo está plenamente dedicado a
las actividades cotidianas y a la satisfacción de la clientela. Si no se ponía un em-
peño particular y se adoptaban las disposiciones necesarias, la compañía nunca
encontraría ni dedicaría tiempo suficiente para realizar un análisis serio de las
cuestiones estratégicas.
Selección del consultor
El presidente de Biokosma, hombre de negocios jubilado, conocía bien el trabajo

de consultoría de estrategia que realizaba la empresa suiza de contabilidad/con-
sultoría ATAG, perteneciente al grupo internacional Ernst and Young. Los consul-
tores de ATAG Ernst and Young utilizaban el análisis estratégico y la metodología
de planificación que se describen en un documento de información publicado por
el Volksbank de Suiza en 1981 y en otras publicaciones. Tanto el presidente como
el director gerente conocían la metodología y la consideraban interesante. En con-
secuencia, el presidente se puso en contacto con ATAG solicitándole que les pro-
pusiera consultores experimentados y una metodología adecuada para el trabajo.
Tras reunirse con la dirección, los consultores hicieron una propuesta con arreglo
a la cual ATAG aportaría una metodología y contribuiría a su aplicación en Bio-
kosma, pero la propia compañía habría de asumir la mayor parte del trabajo. La
dirección de Biokosma consideró que este planteamiento era compatible con sus
propias ¡deas y aceptó el proyecto. El consultor presentó por escrito su propuesta
y la dirección de Biokosma dio verbalmente su acuerdo.
Método aplicable
El trabajo se organizaría en tres fases: diagnóstico, formulación de la estrategia y

aplicación. La mayor parte del trabajo, tanto del trabajo de base como de la refle-
xión estratégica conceptual, quedaría a cargo de la dirección y el personal del
cliente. Para ello el cliente habría de constituir un equipo especial para el proyecto
que estaría bajo la autoridad del director gerente. Al comienzo y en otros momen-
tos críticos de la operación, los consultores celebrarían reuniones de trabajo con
el equipo del proyecto. Estas reuniones servirían para la revisión inicial del pro-
blema y para dar instrucciones sobre la metodología aplicable, presentar y revisar
las conclusiones al final de la fase de diagnóstico y examinar las propuestas de
estrategias concretas preparadas en la fase de formulación de la estrategia. Las

principales exposiciones de los temas durante las reuniones de trabajo quedarían
a cargo del equipo del proyecto y no de los consultores. Los consultores formu-
larían preguntas, tomarían nota de las nuevas ideas y de los problemas plantea-
dos, se asegurarían de que no se omitía nada importante, centrarían los debates
sobre las cuestiones fundamentales y, cuando procediese, rebatirían las conclu-
siones y propuestas presentadas por el equipo del proyecto.
La misión de Biokosma dio comienzo en 1989 con una reunión estratégica
de trabajo en la que participaron los equipos del proyecto de todas las compañías
suizas del grupo. Tras esta reunión inicial, los equipos del proyecto de la empresa
empezaron a trabajar en el análisis estratégico. El trabajo se refería tanto a la em-
presa (su posición en el mercado, sus ventajas e inconvenientes, sus posibilida-
des de desarrollo futuro) como al ambiente comercial nacional e internacional,
prestándose particular atención a las tendencias, las oportunidades y los compe-
tidores en los sectores de los productos de salud y de los cosméticos. Al cabo de
ocho meses se había concluido esta labor. Al final de la fase de diagnóstico, se
celebraron otras reuniones de trabajo (por separado en cada compañía), en las
cuales los equipos del proyecto y los consultores revisaron los resultados del
diagnóstico. La fase siguiente —formulación de la estrategia— duró tres meses.
En abril de 1990, Biokosma estaba ya en condiciones de lanzarse a la fase de
aplicación.
Comienzo de la aplicación
Las conclusiones obtenidas durante la fase de formulación de la estrategia se es-

tructuraron en una serie de proyectos estratégicos. A medida que los distintos
proyectos estratégicos se consideraban listos para su puesta en práctica, se so-
licitaba a la dirección que los autorizase. La aplicación de la estrategia fue, por
tanto, gradual. Entre 1989 y 1992, la dirección definió, evaluó y aprobó varios pro-
yectos y los puso en marcha. Dos de los principales se referían a la posición es-
tratégica básica de Biokosma: el primero tenía por finalidad reforzar la posición
dominante de la empresa en el mercado suizo de biocosméticos, mientras que el
otro se proponía afianzar la posición en los mercados internacionales de los pro-
ductos para masajes DUL-X, la principal línea de productos de la compañía y la
que mejores perspectivas tenía. Se aprobaron y lanzaron varios proyectos espe-
ciales como una nueva investigación de mercado en dos a cuatro países, una
campaña especial de promoción de los productos DUL-X mediante cursos de for-
mación en clubes deportivos suizos, la elaboración de un nuevo concepto de ex-
portación para DUL-X y el fortalecimiento de la posición ya tradicionalmente sólida
de la compañía en lo que respecta a la protección del medio ambiente.
Interacción entre consultor y cliente
La dirección de Biokosma considera la estrategia como la clave del futuro de la

empresa. Si se ha pedido la ayuda de consultores de empresas para el análisis
estratégico y la planificación, ello no implica que se les vaya a encomendar esas
funciones. En primer lugar, los consultores no poseen los conocimientos y las téc-
nicas que sólo pueden adquirirse con años de experiencia en el sector. En se-
gundo lugar, aun cuando tuvieran esa experiencia y pudieran aportar las mejores
ideas y planes estratégicos, éstos podrían ser ignorados o incluso saboteados por
los miembros de la dirección y del personal que no hubieran intervenido en la ope-
INTRODUCCIÓN 7
ración. El entusiasmo por la puesta en práctica de una estrategia se va creando
en el curso de su formulación.
Biokosma no ha mantenido registros detallados del tiempo que la dirección

y el personal han dedicado al proyecto de consultoría. Según cálculos aproxima-
dos, la dirección ha empleado diez veces más tiempo que los consultores en ac-
tividades de análisis estratégico y planificación, sin incluir el tiempo dedicado a la
puesta en práctica de la estrategia.
Las interacciones directas entre la dirección y los consultores tuvieron lugar

sobre todo en el nivel del equipo del proyecto, en las reuniones de trabajo y en
contactos individuales adicionales. Otros empleados intervinieron cuando el caso
lo exigía, por ejemplo, para acopiar y analizar datos sobre productos, costos,
clientes o competidores. Toda la información sobre el proyecto y su marcha se
difundió ampliamente entre el personal de la empresa.
Muy pronto, en el curso de la consultoría, se puso de manifiesto la impor-

tancia que tenía que el personal superior adoptase una actitud favorable. El pro-
yecto tuvo el apoyo entusiasta del grupo y de la dirección de Biokosma. En el sec-
tor de la distribución de alimentos sanos, el gerente encargado de Biorex en aquel
momento no creía que la consultoría fuese necesaria y no parecía dispuesto a
contribuir a su éxito. Por este motivo, los resultados en este sector fueron menos
satisfactorios y no se pusieron en práctica algunos de los proyectos estratégicos.
Fue necesario reemplazar al gerente y con la colaboración de la división de bús-
queda de ejecutivos de ATAG se contrató a un nuevo gerente. En Reformhaus
Mueller fue necesario reforzar al equipo dirigente en el sector de la comercializa-
ción y las ventas.
Seguimiento
La misión realizada según el primer acuerdo con ATAG se limitó a doce días de
consultas a cargo de un grupo de expertos en estrategia empresarial (veinticuatro
días, que después llegaron a ser treinta en total). Esta parte se concluyó en 1990.
Desde entonces, los consultores han vuelto a Biokosma para celebrar varias reu-
niones breves en las que se han revisado los progresos realizados y los proble-
mas pendientes. Además, se invitó al principal consultor de ATAG, que en t989
empezó a trabajar con Biokosma, a formar parte del consejo de administración
del grupo (práctica que es bastante frecuente en Suiza). Se ha concertado un
contrato de servicios durante ocho días al año en virtud del cual ATAG recibe unos
honorarios.
A causa de ciertos cambios recientemente sobrevenidos tanto en el sector

comercial como en Biokosma, la dirección de la empresa está estudiando la con-
veniencia de repetir en 1992-1993 una serie de reuniones de revisión estratégica.
Este proyecto se basa en la idea de que la estrategia se debe revisar y poner al
día periódicamente. Es cierto que esta tarea no se puede repetir todos los meses,
pero sí con la frecuencia suficiente para asegurarse de que la estrategia elegida
sigue siendo válida y no se ha quedado anticuada. Es posible que se recurra de
nuevo a consultores, probablemente para intervenciones más breves. Estos po-
drían traer nuevas ideas y proponer mejores metodologías para el diagnóstico y
otras actividades. Además, la presencia de los consultores daría una vez más a

Biokosma el impulso necesario para que conceda a las cuestiones estratégicas
toda la atención que merecen.
Conclusión
El caso de Biokosma no es ni especial ni espectacular. Muestra lo siguiente: a) que

una misión relativamente breve en días de trabajo del consultor puede contribuir
a resolver problemas cruciales de la empresa; b) que son esenciales la participa-
ción, el entusiasmo y el liderazgo de la dirección, y c) que también una empresa
pequeña o mediana puede permitirse recurrir a consultores externos siempre que
la misión esté bien diseñada y dirigida.
INTRODUCCIÓN 9
LA CONSULTORIA
Y LOS CONSULTORES 1
En este primer capítulo se hace una descripción general de la consul-
toría como profesión y del mercado de servicios consultivos. Al que por
primera vez utiliza servicios de consultoría, le facilita información básica
sobre qué es la consultoría, cómo actúan los consultores, cómo funciona el
mercado de la consultoría y qué normas profesionales se consideran como
práctica habitual de la consultoría. El lector que tenga más experiencia en
la utilización de consultores tal vez esté ya familiarizado con las nociones
que se exponen en la primera parte del capítulo (secciones 1.1 y 1.2). No
obstante, incluso a un cliente experimentado le podrá resultar útil la infor-
mación de las secciones 1.3 a 1.5, que actualizarán su conocimiento de las
tendencias del mercado de la consultoría, las relaciones entre los consulto-
res y otros proveedores de servicios consultivos y similares, y los problemas
con que se tropieza para aplicar las normas profesionales.
1.1. ¿Qué puede aportar un consultor

a la empresa?
¿Qué es un consultor?
Empecemos por analizar algunas características generales de los con-

sultores. El término «consulton> es genérico y puede aplicarse a cualquier
persona u organización que facilite asesoramiento a los responsables de
adoptar decisiones. Este asesoramiento puede adoptar muy distintas for-
mas y referirse a cualquier sector de la actividad y los intereses humanos:
hay consultores sobre planes de pensiones, disposición de los jardines, com-
pra de antigüedades u obtención de fondos a favor de organizaciones socia-
les. Cualquiera que se considere capacitado para ello puede llamarse a sí
mismo consultor, con tal de que encuentre a alguien dispuesto a escu-
charle.
Las expresiones «consultor gerencial» o «consultor empresarial» se-
ñalan el sector de intervención del consultor, que es la asistencia a empre-
LA CONSULTORÍA Y LOS CONSULTORES 11
sanos, gerentes y otros decisores en las empresas, tanto del sector público
como privado. En la mayor parte de los países no existe un título que esté
oficialmente definido y protegido. Todo el que piense que tiene algo que
ofrecer a los empresarios y gerentes puede establecerse como consultor de
empresas. Los clientes que buscan asesoramiento empresarial pueden elegir
entre una gran diversidad de servicios ofrecidos por consultores que mues-
tran enormes diferencias en cuanto a sus antecedentes, experiencia, com-
petencia, estilo de trabajo, condiciones de intervención, calidad de servicio
y normas profesionales. Por consiguiente, ningún cliente puede evadirse de
la larga, arriesgada y a veces ardua tarea de seleccionar al consultor ade-
cuado. Las características del consultor deben corresponder a la naturaleza
del problema planteado y a las necesidades específicas del cliente. Además,
es preciso separar el trigo de la paja.
Nuestra idea (es decir, la idea en que se basará toda esta publicación)
es que el consultor ha de ser una persona o una organización que satisfaga
los cuatro criterios siguientes:
1. El consultor ofrece y entrega algo de lo que el cliente carece, pero
que desea adquirir en diversos sectores de la teoría, los conocimientos prác-
ticos, la experiencia o las técnicas comerciales y empresariales. Puede tra-
tarse de una cuestión especial y muy concreta, como una evaluación de las
funciones de ocupaciones administrativas, o de un tema amplio y multidis-
ciplinario, como el diagnóstico de una empresa en situación difícil. Puede
tratarse de un peritaje actualizado sobre las aplicaciones de la tecnología in-
formática o los mercados financieros internacionales, o de unos conoci-
mientos convencionales y prácticos que permitan mejorar la organización
de un pequeño taller de reparaciones. Cuando trabaje para un cliente, el
consultor habrá de concentrar el 100 por ciento de su atención al problema
de que se trate, algo que raras veces puede permitirse hacer un director o
administrador absorbido por sus tareas.
2. El consultor es alguien que sabe cómo ayudar a los clientes a des-
cubrir y resolver sus problemas. Se da cuenta dé que los clientes tienen ne-
cesidades y personalidades distintas, y que tienen más o menos experiencia
en el uso de consultores. Por consiguiente, el consultor utiliza diversos ins-
trumentos metodológicos para ayudar al cliente a determinar los proble-
mas y a analizar sus causas, a reconocer la necesidad de cambio, a elegir
entre diversas posibilidades, a superar barreras psicológicas y de otra índole
que se oponen al cambio, y a poner en práctica las decisiones adecuadas.
En cierta medida, todo consultor debe poseer aptitudes psicosociales y de
comunicación además de ser un experto en control de la producción, re-
muneración de los empleados o cualquier otra esfera especial de la direc-
ción de empresas.

3. El consultor es un asesor independiente y objetivo. Ha de poder y
querer decirle a su cliente la verdad y darle una opinión totalmente inde-
pendiente y objetiva sin tener que preocuparse por sus posibles consecuen-
cias sobre el consultor como persona y sobre la empresa de consultoría que
lo emplea. Debe ser independiente del propio cliente, de toda autoridad su-
pervisora, de organizaciones y personas que tengan o pretendan tener una
participación en la organización cliente, de los centros de poder político de
la comunidad, etc. La mayor parte de las empresas de consultoría pertene-
cen a los propios consultores y son totalmente independientes. Algunas de
ellas son propiedad de bancos, del Estado o de otras empresas y organismos
profesionales o comerciales. En estos casos es necesario asegurarse de que
el tipo de propiedad de la empresa no limita de ninguna forma su indepen-
dencia y objetividad.
4. El consultor es alguien que ha decidido atenerse a un código pro-
fesional de ética y conducta. Como se verá, puede tratarse de un código ofi-
cialmente establecido por una asociación de consultores de la que sea
miembro el consultor o de un código personal definido por el propio inte-
resado. Es importante que no haya ningún equívoco entre el consultor y el
cliente acerca de la interpretación de este código y el comportamiento del
consultor. La relación entre cliente y consultor se basa, ante todo, en la
confianza. Es imprescindible, en particular, que el cliente esté seguro de que
el consultor es absolutamente honesto con él y que el servicio al cliente es
el principio rector de su conducta.
Los consultores de empresas tienen otras muchas características, pero
las cuatro mencionadas — competencia técnica, conocimientos especiali-
zados de la consultoría, independencia e integridad profesional— son las
fundamentales del consultor profesional.
En cambio, hay otras características sobre las cuales se ha escrito mu-
cho pero que son menos importantes. Algunos observadores de la consul-
toría reconocen sólo como verdaderos consultores a los profesionales que
hacen de la consultoría su medio de vida o que le dedican por lo menos un
50-60 por ciento de su tiempo. En ciertos contextos estos criterios pueden
tener sentido, mas si trata de conseguir el mejor asesoramiento posible, no
cabe pensar que al cliente realmente le importe que el experto elegido se
dedique a la consultoría a tiempo completo o sólo parcial.
Los aspectos profesional y comercial

de la consultoría
Una pequeña parte de la consultoría puede proporcionarse gratuita-

mente o a precios subvencionados. Por ejemplo, algunos servicios de ase-
soramiento de pequeñas empresas facilitan una primera consulta (v. g., de
media jornada) gratuita a un nuevo cliente o algunas administraciones pú-
blicas (v. g., en Alemania, Singapur y el Reino Unido) han establecido pla-
nes para subvencionar y estimular a las pequeñas empresas a utilizar con-
sultores. Sin embargo, en la mayor parte de los casos un cliente que desea
recurrir a un consultor habrá de comprar sus servicios y pagar por ellos el
precio que fije el mercado. Las empresas de consultoría son vendedoras de
servicios profesionales y los clientes son compradores. Así se crea una doble
relación entre el cliente y el consultor: profesional y comercial. A todo lo
largo del presente libro dedicaremos considerable atención a esta doble re-
lación. Trataremos de mostrar cómo equilibrar el aspecto profesional y el
comercial en la elección de consultores, cómo determinar y respetar los
compromisos mutuos, cómo firmar contratos de consultoría y cómo tra-
bajar con los consultores durante su misión.
Volviendo al consultor, para gestionar la empresa de consultoría será
preciso que halle un equilibrio entre el aspecto profesional y el comercial.
Procurará alcanzar sus objetivos profesionales y comerciales. Los clientes
necesitan un servicio profesional de gran calidad técnica y es preciso que
confien en la integridad del consultor. Al mismo tiempo, los consultores
realizan una actividad comercial y han de ocuparse de cuestiones como los
costos y los precios, la liquidez, los tipos de interés, los márgenes de bene-
ficios, los niveles de remuneración que puedan atraer y retener a profesio-
nales de talento, etc.
Para que actúe con fundamento, un cliente también ha de captar hasta
cierto punto estas interioridades de una empresa profesional. Por ejemplo,
unos recortes excesivos de los precios para obtener nuevos clientes pueden
poner al consultor en graves dificultades financieras y, casi con toda segu-
ridad, le impedirán que pueda invertir en ampliar la base de conocimientos
de su empresa. A la inversa, cobrar unos honorarios excesivos y aprove-
charse del conocimiento limitado de los clientes de la práctica de la con-
sultoría sería un comportamiento muy poco profesional e inexcusable.
Campos de acción de la consultoría

de empresas
Los consultores de empresas prestan gran diversidad de servicios so-

bre prácticamente todos los aspectos de la gestión y dirección de empresas
de todos los tamaños y grados de complejidad, así como sobre la gestión y
administración de organizaciones estatales y sin fines lucrativos. Tratan de
situarse en la vanguardia de las ciencias de la gestión administrativa y de
conocer a fondo todas las cuestiones que se esfuerza por resolver la direc-
ción de la empresa o que probablemente se van a plantear en los próximos
meses y años.
Sirvan de ejemplo los espectaculares cambios que están sucediendo en
las economías de Europa central y. oriental. Millares de empresas se están
preparando y están poniendo en práctica programas de privatización, rees-
tructurando la totalidad de sus actividades y tratando de hallar nuevas es-
trategias, que en muchos casos implican fusiones, adquisiciones o alianzas
con asociados extranjeros. Los profesionales de la consultoría de empresas
se han dado cuenta de que estos cambios constituyen un desafío y una
oportunidad única para ofrecer sus servicios en sectores que son nuevos para
la mayor parte de los dirigentes de empresa; de ahí la importancia del papel
que han desempeñado los consultores en las privatizaciones y la reestruc-
turación, que ha abarcado cuestiones como la tasación de empresas, la bús-
queda de nuevos asociados, el replanteamiento de los sistemas de contabi-
lidad y control, la aplicación de la tecnología de la información, el
readiestramiento del personal, etc. Estas son cuestiones prioritarias no sólo
en Europa central y oriental sino también en otros muchos países que están
tratando de restaurar y reforzar sus economías de mercado.
Podrían darse otros ejemplos. En el mundo entero los dirigentes de
empresas se enfrentan con problemas como el mejoramiento de la protec-
ción ambiental, el mantenimiento del ritmo del progreso de la tecnología
de la información, la explotación de los progresos de las telecomunicacio-
nes y la comprensión de las repercusiones para la empresa de la competi-
ción mundial y la internacionalización de los negocios. Los cambios en el
entorno comercial y empresarial estimulan la aparición de nuevas ideas,
técnicas y prácticas relacionadas con la gestión, lo que conduce a concep-
ciones y técnicas tan distintas como la gestión del riesgo, las redes de área
local, el correo electrónico, el aprendizaje por la práctica, las compras de
participaciones por la dirección de las empresas o la gestión de la calidad
total. Los consultores tratan de mantenerse al corriente de todas estas no-
vedades (algunas de las cuales incluso tienen su origen en el trabajo de las
empresas de consultoría más destacadas), ayudando a sus clientes a que en-
cuentren nuevas respuestas a los desafíos que les lanza un ambiente comer-
cial donde la continuidad del cambio es la única constante.
En el cuadro 1.1 figura una lista de los sectores de actividad de los
consultores de empresas utilizada por la Federación Europea de Asociacio-
nes de Consultores de Empresas (FEACO). Se indican asimismo los secto-
res en los que se realizó más trabajo en 1992, en Europa. Los datos de los
Estados Unidos señalan una participación aún mayor de la consultoría en
la tecnología de la información (más del 35 por ciento) y en gestión de re-
cursos humanos, incluidas las prestaciones y remuneraciones de los em-
pleados (un 30 por ciento aproximadamente).

Cuadro 1.1. Sectores de actividad de la consultoria de empresas (% en 1992)
Sector técnico Europa
Estrategia empresarial y desarrollo orgánico 23,6

Sistemas financieros y administrativos 9,6
Recursos humanos 8,7
Gestión de la producción y los servicios (con inclusión
de la tecnología, la logística, la investigación y el
desarrollo y el control de la calidad) 24,4
Comercialización y comunicación empresarial 7,1
Tecnología y sistemas de información 17,2
Gestión de proyectos 7,0
Estudios económicos y ambientales 2,4
Fuente: 1993 FE ACÓ Survey (documento no publicado).
Uso que hacen los clientes de los consultores
Los clientes utilizan a los consultores de diversas maneras, según el

contexto del momento. Consideramos que es interesante clasificar esas for-
mas de uso en ocho grupos como se muestra en el cuadro 1.2 y se examina
a continuación.
Ampliación del personal

Un consultor puede servir para complementar al personal de la orga-
nización. De esta forma puede evitarse una contratación a largo plazo, ya
que el consultor dejará la organización en el momento que haya concluido
su tarea. En general, estos consultores serán especialistas en sectores como
la tecnología de la información, la evaluación de los puestos de trabajo, la
administración de oficina, etc. A veces se recurre a un consultor para que
ocupe de modo temporal un puesto vacante en la jerarquía de dirección.
Aun cuando ésta no es la forma más típica de utilizar al consultor, ha re-
sultado útil para empresas que están buscando un ejecutivo o tratando de
resolver provisionalmente una cuestión de dotación de personal.
Adquisición de información
En muchas situaciones lo único que se le pide al consultor es una in-
formación mejor, más completa y fidedigna. Puede tratarse de una infor-
mación necesaria para evaluar las posibilidades de un nuevo mercado o para
comparar el rendimiento de su organización con el de organizaciones si-
milares de otros países. Si el cliente obtiene esa información, podrá después
sacar sus propias conclusiones. Se parte, naturalmente, del supuesto de que
Cuadro 1.2. Uso que los clientes hacen de los consultores - Lista de control
1) Ampliación de personal
Si el cliente carece de tiempo y de personal suficientes para enfrentarse con un pro-
blema.
2) Adquisición de información
Si el cliente carece de información sobre el medio ambiente, la competencia, las ten-
dencias de la actividad empresarial y de la tecnología o sobre cualquier otra cuestión
que necesite conocer para poder adoptar planes y decisiones correctos.
3) Establecimiento de nuevas vinculaciones y contactos comerciales
Si necesita ayuda para encontrar los adecuados contactos comerciales y negociar
acuerdos con ellos.
4) Obtención de la opinión imparcial de un experto
Si necesita una opinión independiente de la propia, de forma oficial u oficiosa.
5) Descubrimiento, diagnóstico y solución de problemas
Si el cliente necesita ayuda con relación a cualquier aspecto y en cualquier fase del
diagnóstico de un problema y su solución, incluido el diagnóstico global de su em-
presa.
6) Establecimiento y puesta en práctica de nuevos métodos y sistemas
Si el cliente desea modernizar su planificación, programación, control, información ge-
rencial y otros sistemas.
7) Planificación y puesta en práctica de cambios en la organización
Si el cliente necesita que un profesional especializado en transformaciones le ayude a
diseñar y poner en práctica una estrategia de cambio eficaz y a superar los obstáculos
que se oponen al cambio.
8) Formación y perfeccionamiento profesional de la dirección y el personal
Si desea aplicar la experiencia y los conocimientos prácticos que pueden transmitirse
mediante la formación.
9) Cualquier combinación de 1) a 8)
Si el cliente desea intensificar el efecto combinando dos o más de las actividades des-
critas.
la empresa de consultoría ya posee dicha información en sus bancos de da-

tos y sus archivos o de que puede obtenerla utilizando formas y medios de
los que el cliente no dispone o que no desea emplear. Por ejemplo, se puede
contratar a un consultor para que realice una encuesta de mercado o una
investigación sobre las opiniones de los consumidores. El consultor aco-
piará la información, la evaluará y la someterá a la consideración del cliente.
La función de información del consultor es importante, ya que muchos
clientes, sobre todo las pequeñas empresas, tropiezan con dificultades para
recoger sistemáticamente y seleccionar toda la información que pueda ser
importante para su negocio.
Establecimiento de nuevos contactos

y vinculaciones comerciales
Algunos clientes se dirigen a los consultores buscando nuevos contac-
tos comerciales, agentes, representantes, proveedores, subcontratistas, aso-
ciaciones en empresas mixtas y para fusiones, compañías que puedan
adquirirse, etc. La tarea del consultor consistirá en encontrar una o más
personas u organizaciones adecuadas, presentar sus nombres al cliente, eva-
luar su idoneidad, recomendar una elección y actuar como intermediario
y/o facilitador para preparar y negociar el trato. Con frecuencia estos con-
tactos habrán de establecerse en países que no son el del cliente y que éste
no siempre conoce lo bastante.
Obtención de la opinión imparcial

de un experto
En virtud de su independencia y objetividad, el consultor profesional
está en condiciones de dar a los responsables de la decisión una opinión
imparcial en los casos en que existen diferentes opciones y la dirección con-
sidera que su propia posición o las opiniones expresadas por los expertos
que forman parte del personal de la empresa no pueden ser imparciales. En
otras palabras, se recurre a la experiencia del consultor para confrontar,
apreciar, evaluar y posiblemente corregir los conocimientos técnicos del
propio cliente.
El hecho de que se recabe la opinión imparcial del consultor puede
obedecer a diversas razones: por ejemplo, saber si un experto considera bien
fundada una importante decisión que ha de adoptar la dirección, o dispo-
ner de un dispositivo que permita a la dirección de la empresa revisar pe-
riódicamente las cuestiones importantes con un consultor respetado antes
de adoptar una decisión. Toda consultoría incluye un elemento de opinión
imparcial y objetiva del consultor en situaciones en las que la decisión de
la dirección de la empresa puede verse afectada por una falta de experien-
cia, una información incompleta, la estrechez de miras de la empresa o los
intereses creados.
Descubrimiento, diagnóstico
y solución de problemas
Las aptitudes y los instrumentos para el diagnósticofiguranentre las
principales ventajas que ofrece el consultor. Por consiguiente, los clientes
recurren a los consultores para que desempeñen una gran diversidad de
funciones de diagnóstico: hacer el diagnóstico de la empresa y evaluar sus
ventajas e inconvenientes; analizar el ramo industrial y las tendencias del
mercado, y evaluar la posición competitiva de la empresa; y poner al des-
cubierto y analizar los problemas que pueden plantearse en un sector con-
creto de la dirección. El diagnóstico puede ser general y referirse a toda la
actividad de la empresa o puede centrarse en un problema concreto. Puede
ser la única tarea que prevea el contrato firmado con el consultor. Es el
cliente el que ha de decidir qué medidas se han de adoptar o si ha de pro-
ra COMO SELECCIONAR Y TRABAJAR CON CONSULTORES

seguir el proyecto sin el consultor o pedirle a éste que proponga soluciones
adecuadas. El consultor elaborará entonces esas soluciones y propondrá una
o más alternativas.
Preparación y puesta en práctica

de nuevos métodos y sistemas
Una gran diversidad de consultas corresponden a esta actividad. Mu-
chos clientes recurren a los consultores para modernizar su organización y
sus métodos y sistemas de registro, planificación y control, con relación a
cualquier sector o función de la gestión empresarial. Los sistemas pueden
ser a la medida (es decir, preparados especialmente para el cliente) o están-
dar (es decir, transmitidos y puestos en práctica por el consultor con o sin
adaptación previa). Los consultores utiüzan cada vez más sistemas paten-
tados de los cuales la empresa de consultaría tiene la patente o la autoriza-
ción de un titular para vender el sistema como parte de sus servicios. La
importancia de la intervención del consultor puede variar de un caso a otro.
Muchas organizaciones prefieren conservar al consultor hasta que el sis-
tema alcanza su plena operatividad y se logran los parámetros prometidos.
Planificación y puesta en práctica

de un cambio en la organización
Un caso bastante frecuente es el de un cliente que si bien tiene toda la
pericia técnica y gerencial necesaria para dirigir su organización, tropieza
con dificultades y se siente inseguro ante la perspectiva de un cambio or-
ganizativo que no puede evitar. Con frecuencia esos cambios crean grandes
tensiones, ya que pueden afectar a relaciones, hábitos de trabajo e intereses
individuales o de grupo profundamente arraigados. En tales situaciones, al
consultor se le piden sus conocimientos en materia de gestión del cambio:
determinar la necesidad de un cambio, preparar la estrategia correspon-
diente, elegir y aplicar los métodos adecuados para estimular el cambio y
superar las barreras que se opongan a él, vigilar el proceso de cambio, eva-
luar los progresos realizados y los resultados obtenidos, y ajustar el método
adoptado por la dirección en todas las fases del ciclo del cambio. El con-
sultor puede facilitar pericia y asesoramiento tanto sobre los métodos y téc-
nicas concretos que se están cambiando como sobre la manera de hacer
frente a todas las cuestiones que se plantean en el campo de las relaciones
interpersonales, los conflictos, la motivación, la formación de equipos y
otros aspectos relacionados con el comportamiento de la organización y el
humano. En el capítulo 7 se examinan con más detalle cuáles son las fun-
ciones del consultor para apoyar el cambio en la organización del cliente.
La importancia dada a las cuestiones de comportamiento será mayor en las
misiones en las que se teme que haya una resistencia al cambio y la direc-
LA CONSULTORIA Y LOS CONSULTORES 19
ción considera que no cuenta con la pericia suficiente para gestionar el
cambio.
Formación y perfeccionamiento profesional

de la dirección y del personal
La formación es uno de los instrumentos universalmente empleados

para aumentar los conocimientos teóricos y prácticos. En la consultoría la
formación se imparte normalmente junto con otras actividades del consul-
tor y como apoyo a éstas. Se instruye al cliente y a su personal en los nue-
vos métodos y técnicas empleados por el consultor, con el fin de que lle-
guen a adquirir la autonomía necesaria para utilizarlos e incluso
perfeccionarlos. En la práctica, consultoría y formación se pueden combi-
nar de muy diversas maneras.
Además, la formación puede organizarse en lugar de otras interven-
ciones y formas antes descritas de utilizar a los consultores. La formación
puede ser la elección deliberada del cliente. Más que pedir a un consultor
que prepare un diagnóstico específico, resuelva un problema o se ocupe de
la gestión del cambio, el cliente puede preferir que el consultor prepare e
imparta un curso o un cursillo práctico para dirigentes y/o especialistas del
personal sobre el tema objeto de su misión. Por ejemplo, se organiza una
serie de cursillos prácticos sobre mejoras de la productividad en lugar de
pedir al consultor que recomiende medidas concretas para aumentar la
productividad y que presente un programa de mejora de la productividad.
¿Por qué se utilizan los consultores?
Veamos ahora cuáles son las razones más frecuentes o de dónde nace
la decisión de recurrir a los consultores de empresas para realizar esas di-
versas tareas.
Curiosidad
Tanto si se admite como si no, muchos dirigentes no tienen un obje-

tivo claramente definido cuando invitan a un consultor a que visite su or-
ganización. Lo invitan porque lo consideran un personaje destacado o por-
que tiene fama de triunfar donde todos los demás han fracasado. ¿Por qué
no probar? «Vamos a ver qué puede hacer en esta difícil situación. Es po-
sible que pueda decirnos algo que nosotros no sabemos... Después de todo,
aunque el resultado sea nulo, podemos permitirnos el lujo de que la em-
presa disponga durante algunos días de un experto notorio.»
Falta de seguridad
Una razón más frecuente es la falta de seguridad. Un director de em-
presa puede sentirse inseguro por falta de información, por un aumento de
las críticas y la intranquilidad en la compañía, por una competencia cada
día más agresiva o a causa de la edad, de una salud frágil o de cualquier
otro motivo. El recurrir a un consultor es, en estos casos, una medida de
alivio, como cuando el médico le dice al paciente que no está realmente
enfermo y que, si lo está, le puede ayudar a recuperarse.
Búsqueda de una coartada

Al recurrir a un consultor algunos dirigentes buscan una coartada.
Desean poder contar con la autoridad de un experto externo para justificar
una decisión, sobre todo si es una decisión impopular que probablemente
va a suscitar resistencias o críticas; también es posible que el dirigente desee
demostrar que se da cuenta del problema y que ya se ha ocupado de él
seriamente, de lo cual da testimonio el informe del consultor (en general,
en estos casos el informe no suele ir seguido de la adopción de ninguna
medida).
Intento de mejorar los resultados

de la empresa
Afortunadamente, en la gran mayoría de los casos el uso del consultor
obedece claramente al deseo de la dirección de la empresa de mejorar el
rendimiento de su organización y los resultados de su actividad. Esta es la
razón principal y dominante. El objetivo inmediato de la dirección puede
ser evitar que decaiga el rendimiento actual, tomar medidas correctoras si
se ha deteriorado el rendimiento o utilizar al consultor para actividades
orientadas hacia el futuro, como el análisis de las tendencias, la búsqueda
de oportunidades y la preparación de estrategias a medio y largo plazo.
El común denominador será siempre el mismo: los resultados finales y el
aumento del rendimiento.
Aprendizaje
Según los principios más modernos de la consultoría, el aprendizaje
del cliente se considera cada vez más como una de las principales justifi-
caciones del uso de consultores. Este tipo de misión tiene un doble obje-
tivo: resolver un problema concreto mediante la aplicación de la pericia del
consultor y transferir esta pericia a los dirigentes y especialistas de la com-
pañía cliente. El aprendizaje puede incluso ser la única razón inmediata de
una misión si, como se ha dicho antes, se contrata al consultor para que
dirija un curso de formación en la organización cliente y el cliente decide
ocuparse por sí mismo de las restantes actividades dirigidas a utilizar los
resultados del curso para introducir mejoras prácticas. Otra posibilidad es
que el consultor sea contratado para que el cliente pueda observar y apren-
der los métodos de trabajo que utiliza para hacer el diagnóstico y resolver
el problema, compararlos con los suyos propios y elegir los mejores. Con
frecuencia cada vez mayor los clientes recurren a los consultores no para
hallar una solución a un problema concreto sino para adquirir los conoci-
mientos técnicos especializados del consultor y aprender los métodos utili-
zados para resolver problemas y poner en práctica el cambio.
La tendencia hacia la consultoría

participativa
El aprendizaje resultante de la consultoría no es automático. Se han
gastado ingentes sumas de dinero en misiones de las que los clientes han
aprendido bien poco. Si el objetivo es utilizar la consultoría para fomentar
la competencia del cliente y la de sus colaboradores, sólo existe un medio
de conseguirlo: la participación activa y la colaboración en las misiones de
consultoría. Si firma un contrato y espera que el consultor haga todo el tra-
bajo, sin su participación, el cliente no aprenderá nada. Además, si el cliente
no participa, la tarea del consultor es mucho más difícil. Es cierto que el
cliente le deja en paz y el consultor puede actuar sin que nadie le moleste.
Nadie está encima de él, pero esto tiene más inconvenientes que ventajas.
El consultor no obtiene ni información ni ayuda, y tiene que adoptar mu-
chas decisiones sobre asuntos relacionados con el cliente sin poder compro-
bar qué piensa el cliente al respecto. Cuando se concluye el proyecto llega
el momento de la verdad. Si el cliente no queda satisfecho, es demasiado
tarde. El cliente no se adhiere a la solución propuesta por el consultor. Es
la solución del consultor y el cliente no se siente «dueño» de ella. Incluso
puede rechazar explícitamente las propuestas del consultor o aceptarlas con
reservas y con ánimo de introducir cambios sustanciales en el momento de
ponerlas en práctica. Es evidente que ésta es una forma muy poco rentable
de utilizar un costoso servicio.
En resumen, la consultoría merece el título de participativa si:
o la misión ha sido diseñada conjuntamente por el consultor y el cliente;
o el diseño y el plan de la misión especifican cuándo, de qué forma y
durante cuánto tiempo el personal del cliente va a contribuir a la tarea
que se ha de realizar;
o el consultor no se utiliza para tareas que deba hacer el cliente, a no ser
que esto esté justificado por la escasez de tiempo del personal o por
otras razones claramente definidas;
o se revisa con frecuencia el progreso de la misión, las cuestiones im-
portantes son examinadas conjuntamente y el plan y la metodología
del trabajo se ajustan con flexibilidad para impulsar la participación
del cliente;
o se prevé una formación específica y sesiones de información y capa-
citación, para preparar la participación activa del cliente;
o el consultor fomenta y aplica un estilo de trabajo basado en la cola-
boración y la participación en todos los niveles de la estructura de la
organización del cliente.
La mejor prueba será el juicio del cliente al concluir la misión. ¿Cree
el cliente que el consultor le ha entregado un buen producto, aunque no
esté demasiado seguro de si se podrá aplicar íntegramente? ¿O piensa que,
con su propio equipo y la valiosa ayuda de un consultor, ha hecho exacta-
mente lo que la situación requería y que, conjuntamente, han encontrado
la mejor solución posible a su problema?
1.2. ¿Qué sucede durante una misión

consultiva?
Hemos visto que los consultores de empresas pueden aportar muy di-
versos conocimientos técnicos y hacer muchas cosas distintas. Por consi-
guiente, será arriesgada toda generalización que se haga sobre sus modos de
funcionamiento, así como la presentación de modelos normalizados. Y sin
embargo conviene que el cliente sepa qué conceptos y métodos se aplican
en la consultoría moderna. Si el consultor propone que se trabaje de una
forma distinta, convendrá comparar el método propuesto con los modelos
prevalecientes en la consultoría. Es posible que el consultor aplique crite-
rios innovadores y que pueda aportarle una contribución especialmente va-
liosa. Pero también puede suceder que la metodología propuesta por el
consultor sea inadecuada. Y esto conviene saberlo antes de que sea dema-
siado tarde. En esta sección sólo se hace una descripción general del pro-
ceso de consultoría y de las funciones del consultor. En los capítulos si-
guientes volveremos sobre estas cuestiones repetidamente y con más detalle.
El trabajo de consultoría de empresas se realiza en su mayor parte me-
diante misiones (llamadas también contratos, casos, cuentas de clientes o
proyectos). Una misión puede ser sencilla y reducida y no necesitar más que
un par de horas del tiempo del consultor, o compleja y de magnitud tan
considerable que requiera que un sólido equipo consultivo trabaje durante
meses o incluso anos. En una misión normal, el consultor se pone de
acuerdo con el cliente en realizar un determinado trabajo durante un pe-
ríodo especificado. El cliente y el consultor se ponen de acuerdo acerca del
objetivo que debe lograrse, el tipo de trabajo que se ha de hacer, los cono-
cimientos técnicos que ha de aportar el consultor, la participación del cliente
en el cometido, los recursos necesarios, el programa de actividades, el pre-
cio que se va a pagar y varias otras condiciones. Todo esto se resume y se
confirma en un contrato de consultoría.
Otra forma de contrato para llevar a cabo una tarea concreta durante
un período determinado es la iguala. Con arreglo a un contrato de iguala,
el cliente retiene o adquiere de antemano cierta cantidad del tiempo de tra-
bajo del consultor. El trabajo que se ha de realizar se define sólo en térmi-
nos generales y se ha de especificar al comienzo de cada uno de los períodos
previstos en el contrato. Por ejemplo, el cliente puede utilizar los servicios
del consultor durante dos días de la primera semana de cada mes, para re-
visar con él la situación general de la empresa, los problemas que se han
planteado durante el mes precedente y las decisiones fundamentales que se
habrán de adoptar.
El proceso de consultoría
En una misión típica, el consultor y el cliente emprenden una serie de
actividades dirigidas a planificar y poner en práctica los cambios deseados.
Esas actividades se denominan normalmente el proceso consultivo. Para
describir el proceso consultivo utilizaremos un sencillo modelo de cinco fa-
ses tomado de una guía de la OIT sobre la profesión de consultoría de
empresas1. El modelo, que se muestra en la figura 1.1, incluye las siguientes
fases: iniciación - diagnóstico - planificación de medidas - aplicación - ter-
minación. En las publicaciones se pueden encontrar otros modelos, pero
las diferencias con respecto al nuestro son semánticas (se utilizan términos
distintos) o estructurales (el proceso se descompone en un número mayor
de fases). La base lógica sigue siendo la misma.
1. Iniciación
En esta fase el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase
incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente
desearía modificar en su organización y de qué manera el consultor podría
prestarle ayuda, la especificación de sus papeles respectivos, la preparación
de un plan de misión basado en un análisis preliminar del problema y la
negociación y concertación de un contrato de consultoría. Se trata de una
fase preparatoria y de planificación. No obstante, esta fase establece los ci-
mientos de todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuer-
temente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el
tipo de relaciones que el consultor sea capaz de establecer con su cliente
desde el comienzo.
Figura 1.1. Fases del proceso de consultaría
• Primeros contactos con el cliente

\ • Diagnóstico preliminar de los problemas
1. Iniciación • Planificación de la misión
^ ) • Propuestas de la misión al cliente
• Contrato de consultoría
T • Determinación de los hechos
2. Diagnóstico
] • Análisis y síntesis de los hechos
^. J • Examen detallado del problema
/
i
3. Planificación
•
•
Elaboración de soluciones
Evaluación de opciones
de medidas • Propuestas al cliente
\
• Planificación de la aplicación de medidas
\
f N • Participación en la aplicación
4. Aplicación • Propuestas de ajustes
\. • Capacitación
1 • Evaluación
'
> • Informe final
5. Terminación • Establecimiento de compromisos
\ • Planes de seguimiento
• Retirada
En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de co-
metido no se prepare a satisfacción del cliente, o que se pida a varios con-
sultores que presenten propuestas, entre los que sólo uno obtendrá el con-
trato para realizar la tarea.
2. Diagnóstico
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de
solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en su anáüsis.
Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo
de cambio que se necesita. ¿Es el problema fundamental del cambio de ín-
dole tecnológica, organizativa, de información, psicológica o de otro tipo?
Si tiene todas estas dimensiones, ¿cuál es la esencial? ¿Qué actitudes impe-
ran en la organización con respecto al cambio? ¿Se comprende la necesidad
del cambio o será preciso persuadir a los miembros de la organización de
que tienen que cambiar? Se sintetizan los resultados de la fase de diagnós-
tico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto
a las medidas propuestas, con el fin de que se resuelva el problema real y se
obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar
algunas posibles soluciones.
La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo es-
casa atención. Sin embargo, las decisiones relativas al tipo de datos que se
han de buscar o que se han de omitir, los aspectos del problema que con-
viene examinar a fondo y los que se pueden eludir predeterminan la perti-
nencia y la calidad de las soluciones que se propondrán. Por otra parte, con
el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en la organización del
cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cam-
biar como resultado de la presencia del consultor.
3. Planificación de medidas
La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca
el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la ela-
boración de un plan para introducir los cambios y la presentación de pro-
puestas al cliente para que éste adopte una decisión. La planificación de la
acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y
sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar pro-
puestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesa-
rios y decidir qué solución se ha de adoptar. El consultor puede optar entre
una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en
esta fase es activa. Un aspecto importante del plan de acción consiste
en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en
particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y para
superar cualquier resistencia al cambio.
4. Aplicación
La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, consti-

tuye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las
propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. El
nuevo sistema queda completado, incluso en sus detalles, y se pone en
práctica. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en realidad. Em-
piezan a suceder cosas, como se habían planificado o que escapan a la pla-
nificación. Pueden surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos y po-
nerse de manifiesto la falsedad de ciertas suposiciones o errores de
planificación. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se
preveía en las fases de diagnóstico y planificación. Quizá sea necesario co-
rregir el diseño original y el plan de acción. Como es imposible prever con
exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de
la puesta en práctica difiere a menudo del plan, la vigilancia y administra-
ción de la aplicación son muy importantes. Esto explica también por qué
prefieren los consultores profesionales participar en la aplicación de los
cambios que han contribuido a determinar y planificar.
Sobre esta cuestión existen numerosas malas interpretaciones y con-
cepciones erróneas. Muchos contratos de consultoría terminan cuando se
transmite un informe que contiene propuestas de acción, es decir, antes
de que comience la puesta en práctica. Si el cliente es plenamente capaz de
hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y
desea hacerlo, no hay motivo alguno para que deba retener al consultor. El
consultor puede terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnós-
tico. Lamentablemente, la decisión de poner fin a la consultoría antes de
que comience la aplicación no refleja la evaluación del cliente de su propia
capacidad y su determinación a aplicar las propuestas sin más ayuda del
consultor. Más bien refleja una concepción extendida de la consultoría se-
gún la cual los consultores sólo tienen que conseguir que sus clientes acep-
ten sus informes. Algunos clientes acceden a esto porque en realidad no en-
tienden que incluso un informe de consultoría muy fundamentado no
aporta la garantía de que el nuevo plan vaya realmente a funcionar y que
se alcancen los resultados prometidos. Otros clientes (los que buscan una
coartada) se sentirán satisfechos con esa solución porque lo que querían
realmente era un informe, no un cambio.
5. Terminación
La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias ac-
tividades. El desempeño del consultor durante su misión, el enfoque adop-
tado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser
evaluados por el cliente y por la organización de consultoría. Se presentan
y aprueban los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si
existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar
un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez comple-
tadas estas actividades, el consultor se retira de la organización del cliente
y la misión de consultoría queda terminada de común acuerdo.
Papel del consultor en el proceso
En general, los consultores no deben nunca olvidar que son asesores

y auxiliares, y no los responsables de la decisión. Su propósito es ayudar al
cliente a que tome y ponga en práctica decisiones correctas y no tomarlas
en nombre suyo. Los consultores profesionales han establecido varios mo-
delos de consultoría para alcanzar ese fin. Estos modelos implican compor-
tamientos del consultor bastante distintos en relación con el cliente y la co-
laboración con él en las diversas fases de la misión.
Tomemos un ejemplo de estrategia empresarial, sector en el que los
consultores intervienen con bastante frecuencia. El consultor A se entrevis-
tará con el cliente, recogerá los datos y los informes de los departamentos
de comercialización, planificación y contabilidad, acopiará más informa-
ción sobre las tendencias del mercado, las posibilidades de exportación, la
competencia, la tecnología, los precios de las materias primas, etc. A con-
tinuación elaborará una estrategia, probablemente con diversas variantes,
que presentará al cliente para que las examine y elija.
El consultor B va a desempeñar de forma distinta la misma misión.
Según su concepto de la consultoría, no se trata de entregar un producto
acabado consistente en un informe atractivamente presentado, sino de es-
timular y apoyar al cliente a que sea él mismo quien elabore ese producto
y, de poder ser, a que lo haga aún mejor. Será, pues, el cliente el que reali-
zará la mayor parte del trabajo. El consultor se limitará a facilitar el diag-
nóstico, proporcionando a su cliente información y ayudándolo a entender
el proceso que está desarrollándose en la organización, las actitudes y el
comportamiento de las personas que en él participan, la influencia de las
tradiciones y la cultura de la organización sobre el proceso de análisis estra-
tégico y planificación, los errores que hayan podido cometerse y sus cau-
sas, etc. Además, y en la medida necesaria, el consultor proporcionará
aportes técnicos específicos siempre que el proceso parezca en peligro de
interrumpirse a causa de una falta de conocimientos técnicos, información
o experiencia práctica. Este enfoque responde a varias razones, tres de las
cuales son especialmente importantes.
La primera razón es la actitud del cliente ante la misión y su resul-
tado: unas soluciones preparadas por personas exteriores sin ninguna par-
ticipación del cliente, no obtienen el mismo apoyo y tratamiento que las
soluciones que pueda encontrar, comprender, aceptar y apoyar el personal
de la organización del cliente, considerándolas como su propia concepción
y solución del problema, como el producto de sus propios esfuerzos. Dicho
de otra manera, el cliente dispone de su «propia» solución y para que pueda
considerarla como suya en el sentido psicológico del término será preciso
que sea él quien la haya elaborado, y no que la haya comprado a un con-
sultor como un producto acabado.
La segunda razón está en el aprendizaje: si el cliente recibe un pro-
ducto final del consultor y se le dice qué es lo que tiene que hacer al res-
pecto, tanto él como sus colaboradores se habrán visto privados de una ex-
celente oportunidad de aprender trabajando con el consultor.
La tercera razón se basa en el deseo de que se utilicen con eficacia los
recursos de la empresa: por regla general, los clientes pueden y deben ocu-
parse de muchas de las funciones que implica una misión de consultoría,
aunque la totalidad del trabajo pueda rebasar su competencia, al menos por
el momento. Además, toda organización tiene un importante acervo de sa-
ber y experiencia práctica, que un consultor externo puede aprovechar, no
por medio de entrevistas con el cliente sino consiguiendo que el personal
participe activamente en la misión. En muchas organizaciones el problema
no consiste en una carencia de competencia del personal sino en una esca-
sez de comunicación y colaboración, o en una falta de sensibilidad de la
dirección. La competencia se encuentra en estado latente y los empleados
no se molestan en presentar propuestas de mejoras porque están conven-
cidos de que a la dirección no le interesa.
El comportamiento del consultor A se describe como el papel (o mo-
delo) de consultoría representado por un experto (recurso, contenido). El
consultor aporta una experiencia técnica especial, hace el trabajo y sugiere
al cliente la decisión que debe adoptar. El cliente acepta o rechaza la suge-
rencia.
El comportamiento del consultor B se describe como un modalidad
de consultoría representada por un proceso, pues se centra en el diagnós-
tico y en el mejoramiento de los procedimientos por medio de los cuales la
organización cliente adopta y ejecuta las decisiones. Estos procedimientos
pueden referirse a los aspectos «fácticos» o concretos de la gestión (aplica-
ción de técnicas en la secuencia y combinación adecuadas para el acopio y
análisis de datos, evaluación de las necesidades y las oportunidades, etc.) o
a sus aspectos «no fácticos» (relaciones interpersonales, motivación, trans-
misión de información, colaboración y otros procesos relacionados con las
personas que constituyen la organización)2. El cliente no puede rechazar las
soluciones así alcanzadas, ya que es él mismo su principal autor, mientras
que el consultor sólo interviene como auxiliar y catalizador.
Es evidente que la elección del papel de consultor que se haga va a
influir directamente en el papel del cliente. Las funciones del consultor y
del cliente son vasos comunicantes. Si el consultor hace todo el trabajo, el
papel del cliente queda reducido al de observador pasivo, con todos los ries-
gos e ineficiencias que ello implica. A la inversa, si el consultor espera que
un cliente mal preparado e inexperto adopte iniciativas y haga aportaciones
técnicas específicas, es posible que el proyecto se paralice por falta de direc-
ción y de una comunicación adecuada. Debe advertirse que, en su propio
interés, el consultor y el cliente deben poder y querer discutir sus papeles y
modificarlos en el curso de la misión para sacar el máximo partido de la
experiencia del consultor y de las capacidades potenciales del cliente.
Una perspectiva diferente

David Maister ha adoptado otro criterio para explicar la función de
los consultores al servicio de sus clientes. Su modelo alegórico, reproducido
en la figura 1.2, incluye cuatro prototipos de modelos de intervención ca-
racterísticos de diversas empresas de consultoría:
Figura 1.2. Modelo de empresas de servicios profesionales
Psicoterapeuta/
Enfermería
médico de familia
Se trata
Consulta sobre todo
como proceso de un valor
interactivo añadido
de aptitudes en la sala
de estar
(Problema complejo: el cliente (Problema familiar, de rutina:
desea participar, ser asesorado el cliente desea consulta
y consultado) y asistencia)
Cirurgía Farmacia
Trabajo Se insiste
de consultaría sobre todo
con un en el valor
contenido añadido
técnico y en el cuarto
especializado (Problema directo y de rutina: de atrás
(Problema complejo y arriesgado:
el cliente desea obtener el cliente no necesita consulta,
conocimientos especializados, sino que desea una solución
pero no participar) rápida y de bajo costo)
Pericia Experiencia Eficiencia

TALENTO AÑOS DE SERVICIO PROCEDIMIENTOS
Fuente: David Maister: Professional service firm management (Boston, Massachusetts,

D. Maister Associates, 1989).
Un consultor que practica la «cirugía», o incluso la «cirugía cerebral»,

es un notable experto e interviene individualmente o con un pequeño
grupo de profesionales, todos ellos de elevado nivel. En general ha de
enfrentarse con situaciones muy difíciles, o incluso críticas, que re-
quieren intervenciones rápidas, radicales y altamente especializadas
para reestructurar o transformar totalmente una empresa, alcanzar
importantes reducciones de costos, hallar un asociado para una absor-
ción de empresa, eliminar a directivos superiores incompetentes, etc.
El cliente tiene pocas posibilidades de elegir y está obligado a confiar
en el consultor. La participación del cliente puede ser limitada o nula.
En la mayor parte de los casos la cirugía se practica con anestesia, de
modo que no cabe esperar que un paciente inconsciente participe.
Un consultor que interviene a modo de «psicoterapeuta» o «médico
de familia» actúa como el consultor de proceso (consultor B) antes
descrito. Puede tener que enfrentarse con un problema tan complejo
y difícil como el del cirujano, pero adopta un método distinto. Con
paciencia, de forma metódica y gradual, el consultor ayudará al cliente
a analizar el problema, descubrir y comprender qué fuerzas están di-
ficultando el cambio, ponerse de acuerdo sobre cuál es el mejor tra-
tamiento y aconsejar y ayudar al paciente mientras sea necesario, hasta
que recupere por completo su salud y todas sus fuerzas.
o Un consultor que actúa como una «enfermería» tendrá un cliente que
no afronta problemas particularmente difíciles, pero que no está muy
seguro de sí mismo y necesita a alguien que le sirva de caja de reso-
nancia, «le lleve de la mano» y aumente su confianza. De vez en
cuando, el consultor facilitará alguna información que falta y dará
consejos sobre diversos asuntos. Ha de ser muy hábil y dar pruebas de
mucho tacto para asegurarse de que el cliente no se va a habituar a
tener siempre detrás a un consultor. En efecto, el objetivo no es pres-
tar asistencia con carácter permanente.
o Un consultor que haya elegido el modelo de «farmacia» puede sumi-
nistrar dos tipos de medicamentos: sistemas y técnicas estándar que
pueda utilizar una gran diversidad de empresas clientes, y sistemas a
la medida diseñados para clientes concretos (o creados mediante la
adaptación de sistemas estándar). En general, para ello será necesario
realizar un costoso trabajo de preparación, pero una vez que los sis-
temas existen es fácil adquirirlos y aplicarlos con un personal de con-
sultoría más joven y menos experimentado, puesto que la parte más
importante del trabajo no va a realizarse en la «sala de estan> (donde
se recibe y atiende al cliente), sino en el «cuarto de atrás» (las insta-
laciones de laboratorio y diseño de la empresa). Es incluso posible que
el cliente pueda adquirir el sistema y utilizarlo sin mayor ayuda del
consultor, igual que en la farmacia se puede comprar un medica-
mento normal.
Principales técnicas de intervención

del consultor
Con frecuencia los clientes preguntan qué va a hacer exactamente el
consultor para aplicar los diversos modelos y criterios que se han descrito
en las secciones precedentes. Al igual que los ejecutivos y administradores
de las empresas, un consultor experimentado normalmente utiliza muy di-
versas técnicas de intervención para transmitir conocimientos y experien-
cia a los clientes y ayudarles a hacer frente a los cambios. En el cuadro 1.3
se da una lista de doce técnicas generales de intervención que los consul-
tores emplean en diversas combinaciones y variaciones, y con frecuencia
con distintos nombres, en la mayor parte de los proyectos de consultoría.
Esta lista no es exhaustiva. Cada técnica implica el uso de otras varias téc-
nicas y comportamientos, y todas se pueden modificar y adaptar para fa-
Cuadro 1.3. Técnicas de intervención del consultor
1) Encontrar y facilitar información gerencial y empresarial

(para que el cliente la use o la ignore; el consultor puede estar dispuesto a responder
a las preguntas o puede adelantarse a ellas seleccionando y facilitando la información
que el cliente debe conocer)
2) Realizar la tarea del cliente
(en lugar del cliente, que puede optar por participar o no; en general, un consultor no
debe ser utilizado para tareas rutinarias)
3) Suministrar sistemas y metodologías
(proponer y ayudar a introducir sistemas y metodologías preparados por la empresa
consultora o adquiridos en el mercado)
4) Demostrar y enseñar cómo hacer un trabajo
(mostrar y ayudar al cliente a dominar un método perfeccionado)
5) Diagnosticar la situación del cliente
(ayudar al cliente a que se dé cuenta de los aspectos positivos y negativos de su em-
presa, de su posición en el mercado y de sus posibilidades de desarrollo basándose
en datos sólidos)
6) Decir al cliente lo que ha de hacer
(la llamada promoción de una idea, si el cliente desea que el consultor haga una elec-
ción o si se muestra indeciso en un momento crítico)
7) Presentar alternativas con recomendaciones
(el consultor recomienda la mejor solución, dejando la elección definitiva al cliente)
8) Presentar alternativas sin recomendaciones
(igual que en 7, sin recomendaciones)
9) Formular preguntas para estimular la reflexión y la acción
(señalar cruda o suavemente a la atención del cliente las oportunidades existentes o
perdidas, las opciones posibles, las decisiones necesarias, los recursos no utilizados,
etcétera)
10) Observar los procedimientos de la organización y facilitar la información obtenida
(hacer que el cliente se dé cuenta de las ventajas y los inconvenientes de los proce-
dimientos y relaciones de su organización que influyen en el rendimiento, y posibilida-
des de mejora)
11) Actuar como caja de resonancia
(escuchar las ideas del cliente, sus intenciones y planes, dándole después la opinión
de un experto)
12) Dar apoyo moral y consejo
(escuchar las inquietudes y las quejas del personal, explicar qué se puede hacer, dar
ánimos, presentar una visión optimista del futuro, estimulando al personal)
cuitar la participación del cliente. Esto da al cliente y al consultor un rico

arsenal de técnicas de intervención aplicables a cualquier situación.
1.3. El mercado de los servicios

de consultoría de empresas
Los consultores y los clientes se reúnen, se seleccionan recíproca-
mente y negocian las condiciones de sus transacciones en el mercado de
servicios de consultoría. La dificultad estriba en que, naturalmente, no existe
ningún mercado centralizado, no existe ningún local en el que los consul-
tores y clientes puedan reunirse. Hay millares de vendedores y comprado-
res individuales que participan en el comercio «al por menoo> de servicios
de consultoría a través de una gran diversidad de canales y técnicas de co-
mercialización: incluso los más grandes proveedores y utilizadores de con-
sultoría que existen en el mundo intervienen directamente en numerosas
pequeñas misiones al tiempo que negocian y ejecutan algunos proyectos de
gran envergadura.
El mercado de los servicios de consultoría es liberal y abierto. Hay libre
elección y no hay control de precios. El acceso es fácil: con raras excepcio-
nes (v. g., Austria), no se necesita ningún tipo de diploma, licencia, certifi-
cado o autorización para empezar a practicar la consultoría. La inversión
inicial puede ser muy pequeña. No hay condiciones, procedimientos ni téc-
nicas obligatorios para la práctica de la consultoría. Naturalmente hay que
respetar las leyes, pero éstas sólo fijan unas condiciones y normas generales
aplicables a los servicios que se prestan contra una retribución.
La industria de la consultoría se autorregula en cierta medida me-
diante asociaciones voluntarias de profesionales. Pero esta autorregulación
sólo se refiere a ciertos aspectos de la consultoría, como las calificaciones
de los consultores y las normas profesionales. Por otra parte, los consulto-
res que no son miembros de asociaciones pueden definir y aplicar libre-
mente sus propias normas.
Perspectivas del mercado internacional
El más importante y desarrollado mercado de consultoría de empre-

sas es el de los Estados Unidos, el país que tiene la más antigua tradición
en materia de consultoría y los profesionales más experimentados y diver-
sificados. En 1990, el volumen anual de los servicios de consultoría de em-
presas en los Estados Unidos alcanzó aproximadamente la cifra de 13 000
a 14 000 millones de dólares, producida por más de 100 000 consultores.
¿Qué representan estas cifras en comparación con las correspondientes a
otros servicios profesionales? En los Estados Unidos hay unos 730 000 abo-
gados, el Instituto de Contables Públicos Autorizados del país tiene 300 000
miembros y el gasto anual en atención médica alcanza los 600 000 millo-
nes de dólares. Si se comparan con esas cifras, incluso el mercado estado-
unidense de consultoría no parece excesivamente grande...
El mercado europeo de consultoría se puede calcular que represente
de unos 6 000 a unos 8 000 millones de dólares, siendo los mercados nacio-
nales más importantes los de Alemania y el Reino Unido. Europa central y
oriental es un desafío para el futuro tanto para las empresas de consultoría
nacionales recientemente establecidas y en rápido crecimiento como para
los consultores internacionales. Las estimaciones referentes al Japón indi-
carían unos 2 200 millones de dólares, y el resto del mundo no alcanza los
2 000 millones. El mercado total mundial se calcula que representó unos
23 000 millones en 19903.
En los últimos veinte años estos mercados han experimentado un cre-
cimiento impresionante. Pese a las fluctuaciones de las tendencias de la ac-
tividad económica general, año tras ano la consultoría ha ido expandién-
dose en un 10 a un 20 por ciento en cierto número de países. Esto refleja
tanto el interés de los círculos empresariales por la pericia y el asesora-
miento de los consultores como el afán de la profesión por mantenerse al
tanto de los cambios en el entorno empresarial mundial, diversificar sus
servicios y comercializarlos entre su clientela.
¿Quién recurre a los consultores?
El crecimiento y la diversificación del mercado de consultoría se han

visto estimulados por una demanda que aumenta y cambia con rapidez.
Tradicionalmente las empresas manufactureras privadas solían ser los prin-
cipales clientes de los consultores, sobre todo cuando los consultores tra-
bajaban principalmente en los sectores de la ingeniería industrial, la orga-
nización de empresas y las finanzas. Entre los cambios importantes que
recientemente ha experimentado la demanda figuran los siguientes:
o un considerable desplazamiento hacia los sectores de servicios, que re-
fleja el crecimiento y la estructura cambiante de la economía de los
servicios (bancos, compañías de seguros, servicios de salud, agencias
de viajes, industria del ocio, servicios sociales, etc.);
o una utilización cada vez mayor de servicios consultivos por los Esta-
dos y las empresas y organismos del sector público (misiones de asis-
tencia a la privatización, ajuste estructural, proyectos de inversión,
programas de aumento del rendimiento y, más generalmente, la bús-
queda de una mejor calidad, una mayor eficiencia y una utilización
de la experiencia del sector privado en los servicios públicos);
o un aumento considerable de la utilización de consultores por peque-
ñas y medianas empresas e incluso por empresarios individuales que
inician negocios nuevos (en ciertos casos gracias a consultas subven-
cionadas).
Otro cambio considerable de la demanda ha sido el aumento de la
complejidad y selectividad de los clientes con respecto al empleo de con-
sultores. Es cada vez mayor el número de clientes que pueden definir con
precisión considerable qué tipo de conocimientos especializados desean ob-
tener, elegir cuidadosamente entre varios candidatos, colaborar activa-
mente con los consultores que obtienen el contrato y evaluar los beneficios
obtenidos. Muchos clientes, sobre todo las empresas más importantes, han
establecido servicios internos de consultoría y gestión que pueden utilizar
en lugar de recurrir a expertos exteriores, en colaboración con ellos o para
definir y controlar el trabajo efectuado por profesionales exteriores.
Tipos principales de empresa consultora
El prestigio profesional y unas buenas relaciones con clientes impor-

tantes son las ventajas más relevantes que puede tener un proveedor de ser-
vicios consultivos. El negocio repetido, es decir, la realización de un nuevo
trabajo para un antiguo cliente, constituye del 75 al 85 por ciento del vo-
lumen total de los servicios que prestan algunas empresas bien establecidas.
Por consiguiente, cuando en los años sesenta las principales empresas in-
ternacionales de contabilidad y auditoría decidieron entrar en la consulto-
ría, no necesitaron mucho tiempo para transformarse en los más importan-
tes proveedores de servicios consultivos, lo que vino a agregarse a su posición
dominante en la auditoría, la contabilidad y el asesoramiento fiscal. Las
«Seis Grandes» empresas de contabilidad (véase el apéndice 3) figuran ade-
más entre las diez principales oficinas de consultoría de empresas del
mundo. La concentración de las actividades en manos de las grandes em-
presas o agrupaciones de empresas es relativamente grande en el campo de
la consultoría: en 1990, los ingresos de las cuarenta principales empresas
constituyeron más del 60 por ciento de los ingresos de la totalidad del mer-
cado mundial4.
La mayor parte de las grandes empresas de consultoría tienen su ori-
gen y su base en los Estados Unidos, mientras que sólo hay un pequeño
número de ellas que tienen sus raíces y sus sedes en el Reino Unido o en
Europa continental. Todas ellas actúan como empresas internacionales de
servicios profesionales con oficinas, filiales o empresas asociadas en nume-
rosos países. La mayor parte de ellas prestan gran diversidad de servicios en
todos o varios sectores de la dirección de empresas. Normalmente pueden
combinar la prestación de unos servicios generales de dirección de empre-
sas a clientes con problemas definidos en líneas generales y vagamente, que
pueden abarcar los más diversos sectores de la gestión, con servicios espe-
cializados en sectores funcionales y técnicos definidos con precisión. Ade-
más, han creado y tratan de mantener un perfil técnico particular, como la
tecnología de la información en el caso de Andersen Consulting, la tecno-
logía de la gestión en Arthur D. Little, la estrategia y la organización en
McKinsey, la estrategia y la reestructuración de empresas en Roland Berger
o la evaluación y remuneración del empleo en Hay Group. Algunas gran-
des consultorías han decidido especializarse sectorialmente en salud, banca,
seguros, telecomunicaciones, industria química, etc. Existen empresas im-
portantes pero muy especializadas en los sectores de remuneración y pres-
taciones de los empleados y la tecnología de la información. En el apéndice 3
figura una lista de las principales empresas internacionales de consultoría.
En el extremo opuesto del espectro, ofrecen servicios de consultoría
de empresas millares de pequeñas oficinas (de dos a diez consultores) y
consultores independientes. Sus características profesionales son extraordi-
nariamente variadas, pero las siguientes parecen ser comunes a muchos de
ellos:
o son generalistas o especialistas;
o si son generalistas, trabajan sobre todo para pequeñas y medianas em-
presas en zonas geográficamente limitadas, manteniendo una relación
personalizada con el propietario o el gerente general;
o si son especialistas, tratan de poseer un producto distinto, del que haya
demanda, y ofrecer un servicio especial en el que puedan estar inte-
resados tanto los pequeños como los grandes clientes (un conjunto de
formación/consultoría para mejorar la gestión del tiempo, organiza-
ción del mantenimiento en textiles, mejoramiento de la eficiencia de
los agentes de ventas, etc.);
o muchos de ellos son consultores con una experiencia rica y variada
que aman la independencia y no desean ser absorbidos por las gran-
des empresas de consultoría;
o figuran en este grupo profesores, autores de libros sobre la gestión, eje-
cutivos o altos funcionarios públicos jubilados que pueden vender co-
nocimientos teóricos y prácticos especiales y de los que puede haber
una gran demanda incluso de clientes importantes y exigentes;
o en este grupo se incluyen también (y es de lamentar) cierto número
de impostores que apenas tienen nada que ofrecer y que nunca serían
empleados por una empresa profesional más importante, pero que sí
saben vender sus servicios a clientes mal informados y crédulos.
Las empresas de consultoría de tamaño medio suelen emplear entre
15 y 50 profesionales y ocupan la parte intermedia del espectro. Las hay de
muchas clases. Algunas practican la consultoría tradicional, que empezó y
continúa como un asesoramiento de generalistas sobre muy distintos pro-
blemas de organización y rendimiento de la compañía y que trabajan para
una clientela bien establecida y fiel. Si consideran necesario que intervenga
un especialista que no forme parte de su plantilla de personal, recomenda-
rán que se recurra a otra empresa o, con el acuerdo del cliente, subcontra-
tarán la intervención de ese especialista.
Otras consultorías de tamaño medio prefieren vender servicios de
especialistas en distintos sectores de la gestión, como el mantenimiento, la
logística, la gestión de proyectos o los conocimientos sectoriales. Buscan
un «hueco» en el mercado y generalmente lo encuentran realizando y co-
mercializando un servicio exclusivo y altamente especializado.
El cambio estructural
en el sector de la consultoría
La estructura del lado de la oferta de consultoría cambia constante-

mente. Si bien asesora con frecuencia a administraciones públicas y empre-
sas sobre el ajuste estructural, las propias firmas de consultores no han po-
dido evadirse de amplias reestructuraciones para ajustarse a los cambios de
la demanda y a una competencia cada vez mayor. En los diez últimos años
han sido frecuentes las fusiones de asesorías. Grandes empresas han adqui-
rido otras de tamaño medio a causa de sus conocimientos especializados
(por ejemplo, en tecnología de la información o en estrategia de empresas),
para acceder a mercados de otros países o simplemente para llegar a ser más
grandes y fuertes que sus competidores.
Se han producido reestructuraciones espectaculares en el grupo de las
«Ocho Grandes» empresas de contabilidad y consultoría, que en 1989 se
redujeron a las «Seis Grandes», como resultado de las fusiones de Ernst and
Whinney con Arthur Young y de Touche Ross con Deloitte Haskings and
Sells. Otros intentos de fusión, como el de Arthur Andersen y Price Water-
house, han abortado, pero observadores informados advierten que proba-
blemente esta «fusionmanía» aún no ha concluido5.
Las empresas de consultores de tamaño medio han empezado a cons-
tituir alianzas internacionales para poder hacer frente a la competencia de
las grandes empresas y ocuparse de cuestiones que requieren el conoci-
miento del entorno empresarial y contactos en varios países.
Aún pueden sobrevenir otros cambios estructurales en la industria de
la consultoría internacional de empresas. Da la impresión de que se está
produciendo una polarización que puede dar origen a que muchas grandes
empresas se hagan aún mayores mientras que los pequeños consultores po-
drán encontrar bastante trabajo en los sectores donde las grandes empresas
son inadecuadas o excesivamente costosas. Las empresas medias tropeza-
rán con dificultades para mantener su identidad, y para definir y defender
su posición en el mercado, así como para competir con las grandes empre-
sas en términos de ofertas y calidad y con las pequeñas empresas en cuanto
a flexibilidad y precio. Sin embargo, los observadores de la industria de la
consultoría creen que, gracias a su adaptabilidad y espíritu creativo, los
mejores consultores especializados de tamaño medio siempre tendrán úti-
les servicios que ofrecer y siempre encontrarán un número suficiente de
clientes.
La competencia en el terreno
de la consultoría
Aun cuando la demanda de servicios consultivos ha aumentado rápi-
damente y los cambios espectaculares que se están produciendo en el en-
torno empresarial mundial están creando enormes oportunidades para las
empresas profesionales de servicios, el mercado de servicios de consultoría
siempre ha sido extraordinariamente competitivo. Los consultores compi-
ten por la clientela y contra otros consultores de muy diversas maneras, en-
tre las cuales las más frecuentes son las siguientes:
o tratando de adquirir y conservar una imagen de empresa de servicios
altamente profesional, competente y seria;
o siendo la primera que ofrece un servicio en un nuevo sector de interés
para la clientela;
o ampliando la gama de servicios para satisfacer las necesidades de los
clientes en distintos sectores y temas;
o constituyendo una relación de confianza y relaciones de colaboración
a largo plazo con sus clientes actuales;
o comercializando activamente sus servicios, lo que incluye la capta-
ción de nuevos clientes y la publicidad;
o compitiendo a través de las fronteras nacionales y transformándose en
empresa de servicios profesionales mundiales.
Esta competencia aporta beneficios considerables a los clientes, que
pueden ser más selectivos y exigentes en su búsqueda de los mejores espe-
cialistas y de los servicios más seguros y que mejor se ajusten a sus necesi-
dades y requisitos concretos. Pero el crecimiento rápido, la competencia
dura y la comercialización agresiva también producen algunos efectos ne-
gativos sobre la calidad profesional. Hay empresas que no han podido
mantener su elevada calidad o que deliberadamente han optado por sacri-
ficarla en aras del crecimiento y de una rentabilidad a corto plazo. Es pre-
ciso que los clientes se den cuenta de estos problemas y, por consiguiente,
volveremos sobre este tema en la última sección del presente capítulo.
1.4. La consultoría de empresas

y el mundo de las profesiones
Llegados a este punto, quizá sea útil que ampliemos nuestra perspec-
tiva, ya que la consultoría de empresas es sólo uno de los muy diversos ser-
vicios profesionales de que pueden disponer los que toman las decisiones
Figura 1.3. La infraestructura de los servicios profesionales internacionales
en la industria privada y en el sector público. Como puede verse en la fi-

gura 1.3, en una economía desarrollada la infraestructura de servicios pro-
fesionales incluye varios sectores distintos, además de la consultoría de em-
presas. Es frecuente que al tiempo que se recurre a un consultor de empresas
se contrate a auditores, abogados mercantilistas, banqueros especialistas en
inversiones, etc., para que se ocupen de diversos aspectos de un problema
empresarial, una transacción o un proyecto complejo. En otros casos, va-
rios servicios profesionales distintos competirán entre sí, sobre todo cuando
se trate de un problema multidisciplinario, y el cliente habrá de decidir si
va a confiar su problema a un consultor de empresas, una empresa de con-
tabilidad, un banquero especializado en inversiones o cualquier otra em-
presa profesional.
Una descripción tan detallada de los servicios profesionales como la
que se hace en la figura 1.3 rebasaría el ámbito de esta publicación. Y sin
embargo, consideramos necesario hacer una breve descripción y algunos
comentarios sobre las cambiantes funciones y relaciones de esos servicios.
Auditores, contables y asesores fiscales
Algunos contables independientes que trabajan como profesionales por

su propia cuenta o en empresas de contabilidad pública prestan gran diver-
sidad de servicios profesionales de gestión.
Actuando como auditores independientes, los contables examinan y
comprueban los estados financieros de las empresas (como los balances y
las cuentas de pérdidas y ganancias) que les presenta la dirección y dan su
opinión de expertos (llamada también opinión del contable) en cuanto a su
objetividad, fiabilidad y conformidad con las normas contables general-
mente aceptadas. No expresan su propia opinión acerca de la calidad de la
dirección de la empresa y la posibilidad de mejorarla. Normalmente el in-
forme del auditor es breve y se presenta por escrito. Puede emitirse sin re-
servas o con reservas. En este último caso, habrá algún elemento de incer-
tidumbre que impedirá al auditor dar una opinión absoluta, o la opinión
del auditor diferirá de la expresada por la dirección de la empresa en sus
estados financieros. Además de las auditorías reglamentarias prescritas por
la legislación y/o los estatutos de la empresa, se puede contratar a contables
para que realicen otros tipos de auditorías siempre que la dirección o al-
guna otra parte desee obtener una opinión independiente sobre una cues-
tión financiera o de dirección.
Además, los contables dan asesoramiento y prestan ayuda a la direc-
ción de la empresa sobre múltiples cuestiones de contabilidad y proce-
dimientos de presentación de informes, sistemas y técnicas, tributación,
planificación y gestión financiera, fuentes de capital y crédito, trato con
bancos, etc. El contable y su cliente se ponen de acuerdo acerca del alcance
y la forma de este asesoramiento o de esta ayuda, ya que estos aspectos no
están regulados por normas oficiales. Algunos contables se encargan de lle-
var los libros y de desempeñar la función contable por cuenta de sus clien-
tes, por ejemplo para pequeñas empresas que no están en condiciones de
tener un contable a tiempo completo. Un contable que realiza una audito-
ría puede también formarse una opinión de experto sobre las deficiencias
de la gestión y dar otros consejos prácticos útiles sobre la manera de mejo-
rarla, aunque esta tarea no figure entre las atribuciones del auditor. El ase-
soramiento fiscal ha llegado a ser un servicio especializado del que se en-
cargan departamentos independientes de ciertas empresas de contabilidad
o asesoresfiscalesque trabajan por su propia cuenta.
Es importante hacer la distinción entre la función de auditoría y el
asesoramiento que tiene por objeto mejorar la contabilidad y la gestión (y,
posiblemente, incluso llevar la contabilidad del cliente), ya que las dos fun-
ciones implican deberes, intereses y responsabilidades diferentes y la con-
fusión puede provocar graves consecuencias. Mientras que el asesora-
miento sobre contabilidad y gestión es en esencia un servicio privado que
se presta a la dirección de la empresa (que se reserva la facultad de actuar
o no de conformidad con los consejos que se le den), la auditoría es ante
todo un servicio prestado a los inversionistas, a los acreedores y, en cierto
sentido, a la población en general. Se considera que una auditoría indepen-
diente y objetiva es un elemento esencial para el funcionamiento de los
mercados financieros y bursátiles.
Un contable que haya trabajado con frecuencia para un cliente sobre
cuestiones de política financiera y gestión podría no estar en condiciones e
incluso no desear realizar una auditoría de los estados financieros objetiva
y desinteresada que reflejase sus propios conocimientos y consejos. Por
consiguiente, en ciertos países se insiste en la necesidad de mantener total-
mente independientes los servicios de auditoría y otros servicios de conta-
bilidad y existe incluso una legislación que prohibe a los auditores realizar
otros trabajos de contabilidad y consultoría para los mismos clientes cuyas
cuentas comprueban. En cambio, en la mayor parte de los países anglosa-
jones y en otros países, tanto los legisladores como las organizaciones de
profesionales de la contabilidad consideran perfectamente correcto y efi-
ciente que se suministren servicios de asesoramiento en gestión de empre-
sas y otros servicios a los clientes, además de la auditoría.
Es evidente el efecto sinérgico de compaginar los servicios de audito-
ría con otros servicios profesionales prestados a un mismo cliente. Con la
auditoría no sólo se determinan las deficiencias y las posibilidades de efec-
tuar un trabajo de contabilidad y consulta, sino que también se establece
una relación con el cliente y resulta más fácil venderle nuevos servicios. El
asesoramiento facilitado a un cliente de auditoría da al auditor un valioso
conocimiento de la actividad del cliente, lo cual le ayuda a evitar errores de
juicio y a sacar falsas conclusiones en el momento de dar testimonio de la
exactitud de los informes financieros.
Las principales empresas internacionales de contabilidad entraron en
el campo de la consultoría a comienzos del decenio de los sesenta y en la
actualidad obtienen una parte considerable de sus ingresos de la consultoría
de empresas, la tecnología de la información, el diseño de sistemas, fusio-
nes y adquisiciones y otros servicios ajenos a la auditoría. Otras muchas
empresas de contabilidad han seguido el mismo camino.
Los bancos de inversión
Los bancos de inversión son empresas cuya función principal ha sido
tradicionalmente la de actuar como intermediarias entre los emisores de
títulos valores y el público inversionista. En el negocio de la suscripción de
valores, el banquero de inversión, actuando individualmente o como
miembro de un grupo o sindicato de suscriptores, adquiere nuevas emisio-
nes de títulos valores y las distribuye entre los inversores, directamente o a
través de corredores y agentes. Obtienen un beneficio sobre el margen de
suscripción, es decir, de la diferencia entre el precio que pagan a la empresa
o al organismo público emisor y el precio de la oferta al público. Además
de sus funciones básicas de banco de inversión, la mayor parte de estas em-
presas realizan también operaciones de corredores de bolsa y ofrecen gran
diversidad de servicios financieros y consultivos, incluidos algunos servicios
que también pueden obtenerse de las empresas de contabilidad, consultoría
y otras que prestan servicios profesionales.
Robert Kuhn agrupa las actividades de los bancos de inversión en doce
categorías6:
o ofertas públicas de garantías de deudas y de acciones (que es la base
de los bancos de inversión, es decir, las suscripciones);
o negociación pública de garantías de deudas y de acciones (servicios de
corredor de bolsa y afines);
o colocación privada de garantías de deudas y acciones;
o fusiones y adquisiciones, y operaciones similares (incluidas las com-
pras de partes de socios con fines de apalancamiento), sociedades
mixtas, reestructuración de capitales y recapitalización de empresas, y
reorganización de compañías en quiebra o con problemas;
o banco mercantil (cuando el banco de inversión compromete y arriesga
su propio capital tratando de obtener un rendimiento elevado; esta
definición de banco mercantil procede de los Estados Unidos, mien-
tras que en Europa el banco mercantil es una institución financiera
que actúa como banco de inversiones, negocia fusiones y adquisicio-
nes, y se encarga de diversas prácticas financieras y de gestión de car-
teras);
o consultoría financiera y opiniones sobre equidad (sobre fusiones y
adquisiciones, reestructuración del capital y operaciones similares);
o monetarización y conversión de activos en títulos valores (conversión
de activos no líquidos, como cuentas por cobrar de pequeños consu-
midores);
o gestión del riesgo (cobertura contra las fluctuaciones del cambio de di-
visas utilizando operaciones de compensación, opciones y otras téc-
nicas);
o investigaciones sobre inversiones y análisis de valores;
o bancos internacionales de inversiones;
o gestión de fondos (para clientes como los fondos de pensiones);
o capital de especulación (inversiones de alto riesgo y gran rentabilidad
en empresas jóvenes de rápido crecimiento, con frecuencia en sectores
industriales que emplean alta tecnología nueva).
Por ejemplo, un banco de inversión describe sus principales servicios
a la clientela en Europa central y oriental de la siguiente manera:
o asesoramiento y asistencia para la reestructuración financiera (me-
diante garantías de deuda o acciones) en el sector público, empresas
privadas y grandes proyectos individuales; colocación de esos títulos
en bancos y grandes inversores o en el mercado de capitales abierto;
o asesoramiento a organizaciones privadas y estatales sobre privatiza-
ción, estructura empresarial, valoraciones y fusiones de compañías,
sobre todo con asociados industriales occidentales;
o asesoramiento a compañías occidentales sobre adquisiciones en países
de Europa central y oriental, y sobre reestructuración y colocación del
capital necesario en acciones y obligaciones.
Fusiones, adquisiciones y otras operaciones importantes similares co-
merciales y de inversión pueden exigir, en proporciones variables, los ser-
vicios de consultores de empresas, contables y auditores, abogados de ne-
gocios y banqueros especialistas en inversiones. Por consiguiente, cualquiera
de las empresas de servicios profesionales de esos ramos puede actuar como
agente de enlace, es decir, como la persona u organización que pone en
contacto a las dos partes, ayudándolas posiblemente a intercambiar infor-
maciones y a empezar a negociar un trato, con la esperanza de obtener una
comisión. En cuanto a la valoración de empresas, el cliente puede pensar
en la posibilidad de utilizar a un consultor de empresas, a una firma de
contabilidad, un banco de inversiones o incluso otro tipo de empresa pro-
fesional.
Cuando se puede elegir entre diversas posibilidades, será importante
que el cliente conozca bien cuáles son las ventajas, los inconvenientes y los
posibles riesgos de cada clase de empresa de servicios profesionales. Por
ejemplo, si se trata de evaluar los posibles beneficios futuros de una em-
presa manufacturera, se necesitará tener un excelente conocimiento de las
tendencias de la demanda y sectoriales, y conocer bien además las tecno-
logías utilizadas, las tecnologías nuevas, los competidores locales, los com-
petidores extranjeros actuales y potenciales, los factores que influyen sobre
los precios de los principales insumos, etc. Normalmente los contables y los
banqueros especialistas en inversiones no poseen esa información, pero
pueden obtenerla dirigiéndose a especialistas en consultoría de empresas y
en investigación económica.
Servicios jurídicos
Son muchas las decisiones empresariales y gerenciales que precisan de
asesoramiento jurídico. La demanda de asesoramiento jurídico ha aumen-
tado como consecuencia de fenómenos económicos y sociales recientes
como los siguientes:
o la complejidad cada vez mayor y los nuevos tipos de acuerdos y tran-
sacciones comerciales que se dan en los negocios, el comercio y las
finanzas nacionales e internacionales;
o la introducción de nuevas leyes referentes a diversos aspectos de las
empresas, el empleo y las relaciones laborales, en sectores como el
medio ambiente, las normas de calidad, la protección de los consu-
midores, los seguros, la responsabilidad jurídica, los derechos de las
minorías o los derechos a la igualdad en el empleo;
o la extensión de agrupaciones económicas regionales que, como las
Comunidades Europeas (CE), implica la promulgación de una legis-
lación común sustantiva en sectores como el libre movimiento de per-
sonas, bienes y servicios, la banca, los seguros y otros servicios finan-
cieros, la tributación, la competencia, el dumping, las normas técnicas
y la responsabilidad sobre los productos;
o programas importantes de ajuste estructural y reforma económica que
incluyen diversas formas de privatización, reestructuración de empre-
sas y capitales, organización de bolsas y mercados financieros, e in-
cluso una revisión total de la legislación que regula las actividades em-
presariales, comerciales y financieras, la tributación, el empleo y las
relaciones laborales;
o en ciertos países los particulares y las empresas recurren cada vez más
a los tribunales para resolver los conflictos.
Numerosas organizaciones, sobre todo las más importantes, disponen
de sus propios abogados, que pueden ocuparse de una parte considerable
del trabajo jurídico necesario. Por ejemplo, General Electric emplea a más
de 400 abogados y General Motors, a más de 250. Con todo, incluso las
grandes empresas se dirigen a bufetes independientes de abogados en los ca-
sos que la legislación reserva a abogados independientes, o cuando en la
propia empresa no se dispone de abogados especializados en alguna esfera
determinada. Los bufetes de abogados independientes van desde el profe-
sional independiente que trabaja solo, pasando por empresas de tamaño
medio generalistas o especializadas, hasta las grandes empresas que em-
plean a más de 1 000 abogados (si bien esta cifra es considerablemente in-
ferior a la de los profesionales empleados por las grandes empresas de con-
tabilidad y consultoría de empresas).
Aunque los mercados de servicios jurídicos se han ido ampliando
continuamente y a las empresas más prestigiosas nunca les ha faltado tra-
bajo, en ciertos mercados competitivos, como el de los Estados Unidos, los
abogados tratan siempre de aplicar nuevas formas de mejorar su ventaja
competitiva y de prestar nuevos servicios a la clientela. Ciertos bufetes de
abogados han empezado a especializarse en servicios como el asesora-
miento jurídico a instituciones financieras, en materia de quiebras, sobre el
derecho ambiental, sobre legislación espacial o incluso sobre la legislación
aplicable a los tesoros sumergidos. La especialización es cada vez mayor en
ciertos sectores tradicionales como el derecho de sociedades y los clientes
desean poder contar con abogados que sean expertos reconocidos en esferas
claramente delimitadas de la práctica jurídica.
Recientemente los bufetes de abogados han empezado a prestar ser-
vicios no tradicionales, incluso algunos que no entran en el ámbito de la
profesión del jurista. Entre esos servicios figuran servicios consultivos y de
asesoramiento a clientes en gestión de empresas, cuestiones económicas, fi-
nanzas, protección del medio ambiente, propiedad inmobiliaria, ingeniería,
psicología, etc.
De esta forma, ha calado en la profesión jurídica la idea del servicio
completo o de todos los servicios en un mismo lugar. Si en un determinado
país existe una legislación o un código de conducta aplicable a la profesión
que impide a los abogados prestar tales servicios dentro de la empresa al
mismo tiempo que prestan servicios jurídicos, o si profesionales no juristas
no pueden asociarse a un bufete de abogados, se buscan fórmulas distintas
como el recurso a empresas subsidiarias y filiales. En los Estados Unidos
esta fórmula fue utilizada por primera vez por la empresa de abogados
Arnold and Porter de Washington, que estableció tres filiales para prestar
servicios no jurídicos en los sectores de la consultoría general, la consulto-
ría para organizaciones sin fines lucrativos y los servicios a bancos e insti-
tuciones de ahorro.
Al mismo tiempo se ha observado cómo empresas de contabilidad,
asesorías de empresas, bancos de inversión y otras empresas profesionales
empezaban a prestar servicios jurídicos a sus clientes. En general, esos ser-
vicios se prestan como parte de un conjunto más amplio de servicios, por
ejemplo para preparar y negociar una fusión o adquisición que interese a
empresas de dos o más países.
Son comunes asimismo los casos de colaboración entre firmas de ser-
vicios profesionales jurídicos y de otros tipos. Con frecuencia la iniciativa
\ viene del lado jurídico: un abogado puede considerar necesario obtener ase-
soramiento sobre la gestión, la contabilidad o las finanzas de la empresa para
ocuparse de un problema jurídico, en cuyo caso se dirigirá a un consultor
de empresas o a una empresa de contabilidad, que puede o no haber fir-
mado un contrato con un cliente común. A la inversa, es posible que una
sociedad de consultoría de empresas o de contabilidad perciba la necesidad
de asesoramiento jurídico y proponga al cliente que se ponga en contacto
con un consultor interno o le recomiende que se dirija a un consultor ex-
terno, directamente o mediante un subcontrato concertado por la empresa
de consultoría o de contabilidad.
Consultores sobre tecnología

de la información
En los dos últimos decenios la tecnología de la información (TI) se ha

ido transformando en un factor fundamental de la competitividad y del
éxito en todos los sectores de la actividad empresarial. Es asombrosa la ra-
pidez con que están cambiando los soportes físicos y los programas de in-
formática, al igual que la variedad de sus nuevas aplicaciones. Ello requiere
considerables inversiones de capital y unos gastos operativos cada vez ma-
yores para procesar la información.
Pese al aumento del número de sistemas de información y de especia-
listas en informática empleados por las compañías, los gerentes y directores
han ido también interesándose cada vez más por unos servicios especiales
y de corta duración relativos a diversos aspectos de la selección y uso de la
tecnología de la información. Se ha abierto una nueva área de servicios pro-
fesionales y de apoyo a la gestión que han empezado a funcionar como un
vínculo esencial entre los productores y los utilizadores comerciales de so-
portes físicos y programas de informática.
Según los datos facilitados por la Computer Service Association del
Reino Unido, los servicios a clientes de los miembros de la Asociación
se clasifican en las esferas principales siguientes: productos de programas
(14 por ciento); programas específicamente diseñados para determinados
clientes (16 por ciento); sistemas totales/integración de sistemas (20,4 por
ciento); consultoría (16 por ciento); enseñanza y capacitación (3 por ciento);
procesamiento de datos (6 por ciento); servicios de base de datos (4 por
ciento); gestión de instalaciones (7,3 por ciento); contratación y dotación
de personal por contrata (6,3 por ciento); y mantenimiento de una parte
tercera (2,5 por ciento).
Muchas empresas de consultoría, contabilidad y otros servicios pro-
fesionales de distintos tipos han empezado a prestar servicios de TI. En la
actualidad, todas las sociedades importantes de contabilidad y consultoría
de empresas consideran la tecnología de la información como un sector
prioritario de crecimiento de su cartera de servicios. Se centran en aplica-
ciones de gestión administrativa, diseño de sistemas adaptados a las nece-
sidades específicas de la gestión, adaptaciones de conjuntos normalizados
de programas, selección de equipos e integración de sistemas.
Las compañías de servicios informáticos constituyen un segundo
grupo. Entre sus servicios figuran el diseño de sistemas y la programación,
la enseñanza y la capacitación, el establecimiento de redes y la gestión, las
telecomunicaciones y la integración de sistemas.
Un tercer grupo es el constituido por los fabricantes de equipo físico
y los productores de programas comerciales. Su incorporación a los servi-
cios de TI y de consultoría es más reciente, pero ha progresado con rapidez
y es probable que siga progresando.
En todos estos casos, con frecuencia es difícil determinar qué servicios
de TI deben clasificarse como de consultoría de empresas. Los límites entre
la gestión administrativa y la consultoría en materia de TI van siendo cada
vez más borrosos. Además, la gestión y los servicios de TI tienden a estar
cada día más integrados y se ofrecen a los clientes como parte de un solo
conjunto de servicios. Aun cuando en varios países las asociaciones de con-
sultores de empresas y las de consultores en informática están separadas,
merece la pena mencionar los casos de BDU en Alemania o de SYNTEC
en Francia, que vinculan la consultoría de empresas y la de informática en
una sola federación profesional intersectorial.
Consultores de ingeniería
Las expresiones «consultores de ingeniería» o «ingenieros consulto-
res» se utilizan genéricamente para referirse a personas y organizaciones que
intervienen en calidad de consultores en ciertos sectores como la ingeniería
civil, la arquitectura, la industria de la construcción, la agrimensura y la
medición de materiales, los transportes, la planificación urbana y rural, el
diseño de proyectos, la planificación,"la supervisión y evaluación, la inge-
niería mecánica, eléctrica y química, los servicios de patentes, las transfe-
rencias de tecnología, etc. Incluso a los consultores de empresas se les solía
llamar ingenieros consultores en los primeros años de esta actividad.
Una característica común de los ingenieros consultores es que son
profesionales calificados para la práctica privada. Por consiguiente, los
clientes pueden solicitarles consejo y asistencia independientes, además de
pedirles ayuda en esferas especiales que el cliente no conozca bien. Se in-
cluye asesoramiento independiente y objetivo sobre preparación y negocia-
ción de contratos, así como para la selección de contratistas y proveedores
de equipo y materiales.
Los consultores de empresas y los ingenieros consultores pueden co-
laborar o competir en esferas como planificación de proyectos, organiza-
ción y gestión, ingeniería de la producción, planificación y control, diseño
y disposición de las fábricas, manejo de materiales, gestión del manteni-
miento, gestión de la calidad, aumento de la productividad o estudios de
viabilidad. En ciertos casos el cliente tiene la posibilidad de elegir entre
consultores de empresas con una base de ingeniería y producción, o inge-
nieros consultores con conocimientos en los aspectos organizativos y eco-
nómicos de la producción y otros procesos.
Consultores especializados
en búsqueda de ejecutivos
La búsqueda de ejecutivos (la llamada caza de cerebros) se ha desarro-
llado como sector especial de la consultoría respondiendo a una demanda
cada vez mayor de ejecutivos y especialistas de talento, unida a una escasez
de profesionales calificados y a dificultades de contratación en esferas fun-
damentales de competencia. Este tipo de servicio lo ofrecen ciertas empre-
sas especializadas en la búsqueda de ejecutivos o dependencias especializa-
das de empresas más importantes que se ocupan de servicios de consulta
multifuncionales y profesionales. En este último caso, la búsqueda de eje-
cutivos se puede realizar como una misión separada o como parte de un
conjunto de servicios más importante relacionado con la reestructuración
y reorganización de la compañía o dentro del marco de la gestión de los
recursos humanos.
Las empresas se dirigen a los especialistas en búsqueda de ejecutivos
cuando no desean anunciar públicamente una vacante, si están buscando
candidatos en sectores de actividad en los que normalmente la publicidad
no da buenos resultados y, sobre todo, cuando piensan que una empresa
especializada en este tipo de función tiene mejores posibilidades de locali-
zar al candidato óptimo en virtud de sus conocimientos del sector y de las
fuentes de talentos, de su base de información y de los métodos que utiliza
para localizar y seleccionar a los candidatos. El especialista en buscar eje-
cutivos no actúa como una agencia general de empleo sino que lo hace a
modo de un servicio especializado que conoce bien el ramo industrial o el
sector de servicios al que sirve, y también las técnicas de contratación, en-
trevista y evaluación, las organizaciones donde se puede encontrar a can-
didatos y la forma de presentar y negociar las ofertas para atraerse a can-
didatos calificados.
Las empresas especializadas en la busca de ejecutivos tratan de llegar
a conocer profundamente el mercado de los especialistas y gestores de alto
nivel competentes en sectores concretos (por ejemplo, los transportes), en
sectores funcionales (gestión financiera) o en ambos tipos de sectores. Uti-
lizan impresionantes bases de datos sobre posibles candidatos y recurren
también a la publicidad. Las principales empresas son internacionales o
cooperan con otras que pueden servir a clientes internacionales y localizar
a candidatos en otros países. Un nuevo servicio que han agregado a su car-
tera varias importantes empresas de este ramo ha sido localizar y facilitar
los servicios temporales de ejecutivos.
Como la búsqueda de ejecutivos debe atenerse a la legislación que rige
el trabajo y el empleo en cada país, se utilizan diversas prácticas. No obs-
tante, existen ciertas normas y principios generales, como un estricto se-
creto, la norma de que los honorarios son abonados por la compañía cliente
y nunca por el candidato presentado o el principio de que la investigación
se hace únicamente a solicitud de un cliente. Algunas empresas especiali-
zadas en la busca de ejecutivos han ampliado sus servicios a diversos aspec-
tos de la gestión, el desarrollo y la remuneración de los recursos humanos.
Servicios de perfeccionamiento y formación

en gestión de empresas
Por último, existe un sector de los servicios profesionales de gestión

de empresas que se aproxima probablemente más que ningún otro a la con-
sultoría de empresas. Nos referimos a los servicios de formación y perfec-
cionamiento del personal de dirección facilitados como servicio interno
dentro de la organización donde se emplea a los dirigentes o gestores, o ex-
ternamente por una gran diversidad de instituciones y organizaciones pri-
vadas y públicas, incluidas muchas empresas de consultoría. El objetivo ge-
neral del perfeccionamiento del personal de dirección consiste en aumentar
la competencia y la eficacia gerenciales mejorando los conocimientos, ap-
titudes y calificaciones del personal dirigente, y ayudándole a aplicar en la
práctica lo que ha aprendido en los diversos cursos de formación y perfec-
cionamiento a los que ha asistido.
La relación entre la consultoría de empresas y el perfeccionamiento
del personal de dirección tiene diversas facetas que es preciso tener en cuenta
en el momento de seleccionar y utilizar consultores. A continuación se se-
ñalan las más importantes.
La primera faceta se mencionó en la sección 1.1. Si el cliente participa
activamente en la tarea consultiva y si el consultor trabaja de manera que
dé la posibilidad y estimule al cliente a aprender, la consulta desempeña
también el papel de desarrollo de recursos gerenciales y humanos. La
colaboración con los consultores en nuevas tareas y la adquisición de los
conocimientos técnicos del consultor en materia de diagnóstico, relaciones
interpersonales, organización y cambio ayudan al personal a formarse y a
perfeccionarse.
En segundo lugar, la consultoría de empresas y el perfeccionamiento
del personal de dirección pueden ser actividades complementarias y que se
apoyan mutuamente para alcanzar objetivos concretos consistentes en me-
jorar la competencia de la dirección de una empresa y el rendimiento de su
organización. El trabajo del consultor sirve no sólo para señalar y resolver
los problemas, sino asimismo para poner al descubierto las necesidades y
proponer los métodos adecuados para mejorar los conocimientos de diri-
gentes y empleados. Algunos de los cambios que proponen los consultores,
por ejemplo los referentes a nuevas técnicas y sistemas de gestión, pueden
requerir una parte considerable de formación de la dirección y del personal,
que puede ser impartida directamente por los consultores como parte de
una misión o por servicios, internos o externos, especializados en forma-
ción y perfeccionamiento del personal. Por otra parte, la formación y el
perfeccionamiento del personal crean necesidades y demandas específicas
de consultoría. Si un director de empresa decide aplicar lo que ha oído y
considerado válido en un curso, existe la posibilidad de que solicite al con-
sultor un asesoramiento práctico.
En tercer lugar, en ciertos casos el cliente puede optar entre consul-
toría y formación. Puede dirigirse a un consultor con una solicitud de ayuda
para hallar una solución a un problema concreto, como, por ejemplo, la
introducción de sistemas de planificación y control más apropiados y pro-
ductivos. O bien el director de producción y su personal de especialistas
pueden asistir a un curso sobre planificación y control de la producción y
a continuación preparar e introducir los cambios requeridos sin recurrir
a ningún consultor.
Estas estrechas relaciones y la diversidad de las opciones posibles han
influido en los esquemas y los métodos de intervención tanto de las empre-
sas de consultoría como de los institutos y centros de perfeccionamiento del
personal de dirección.
En lo que se refiere a los consultores, éstos siempre han utilizado la
formación y el perfeccionamiento del personal de dirección como una de
sus técnicas de intervención que combinan con otras para realizar deter-
minados cometidos. Más recientemente, numerosas empresas de consulto-
ría han empezado a ofrecer programas de formación que no siempre se vin-
culan a una misión concreta sino que tratan de facilitar información,
conocimientos prácticos y técnicas que reflejan la experiencia general que
la empresa de consultoría ha ido acumulando a través de sus diferentes mi-
siones. Algunas empresas de consultoría ofrecen programas abiertos de for-
mación y perfeccionamiento de personal además de sus programas a la me-
dida o de encargo que se diseñan y organizan para clientes concretos. Un
número bastante pequeño de empresas de consultoría dirigen centros e ins-
tituciones de formación de personal de dirección que ofrecen una gran di-
versidad de cursos, seminarios y cursos prácticos.
En cuanto a los centros e institutos de formación gerencial, incluidos
los institutos de nivel universitario y las escuelas de dirección de empresas,
su participación en la consultoría y el tipo de servicios consultivos que pue-
den prestar difieren entre sí. Algunos de ellos han establecido servicios con-
sultivos a tiempo completo a cargo de departamentos especializados de
consultores. Sin embargo, en la mayor parte de los institutos la consultoría
es una actividad a tiempo parcial de la que se encargan algunos de los pro-
fesores al tiempo que imparten cierto número de horas de formación me-
diante cursos y seminarios. En general se trata de unos servicios consultivos
bastante individualizados, es decir, que los profesores del instituto negocian
y realizan las tareas individualmente o en pequeños grupos en sus corres-
pondientes esferas de competencia técnica. La mayor parte de estas misio-
nes serán de escasa magnitud, por ejemplo asesoramiento sobre cuestiones
de política o de estrategia, y raramente implican un diagnóstico general, una
reestructuración o una reorganización de una importante empresa, dado que
la mayor parte de los institutos de formación de personal de dirección ca-
recen de los recursos necesarios para este tipo de trabajo. Muchas misiones
guardan relación con la esfera de la gestión y el perfeccionamiento de los
recursos humanos e incluyen la concepción y puesta en práctica en la em-
presa de programas de formación adaptados a los problemas y necesidades
concretos del cliente.
Un cliente que estudie la conveniencia de utilizar como consultores a
profesores o instructores de gestión empresarial habrá de estar en condicio-
nes de determinar si éstos no estarán simplemente buscando la ocasión de
adquirir alguna experiencia práctica y unos ingresos adicionales o si, por el
contrario, pueden realmente aportar unos conocimientos teóricos y prácti-
cos especiales de que no disponen las empresas de consultoría o que los
consultores de empresas ofrecen en condiciones menos interesantes.
Posibilidades de elección de las empresas

grandes y pequeñas
De nuestro examen de las diversas esferas de servicios profesionales

pueden extraerse algunas lecciones.
Es evidente que en los últimos diez años el mundo de los servicios
profesionales ha cambiado considerablemente y va a seguir cambiando. Por
consiguiente, la primera conclusión es que si se desea ser un usuario bien
informado, no cabe considerar que esos servicios son como eran hace diez
años sino que habrá que mantenerse informado de las tendencias y los
cambios para poder obtener conocimientos técnicos actualizados de la ma-
nera más eficiente posible.
Los límites tradicionalmente establecidos entre las profesiones se han
ido borrando progresivamente. Los abogados se ocupan de la consultoría
de empresas y del asesoramiento fiscal; los contables, de fusiones, adquisi-
ciones y asesoramiento jurídico; los consultores de empresas, de enseñanza
y formación; las empresas de informática, de consultoría de empresas, etc.
Para ello hay dos razones principales: la competencia y el interés que los
clientes manifiestan por los servicios integrados.
La competencia es una importante fuerza que influye en la estructura
y el comportamiento de las empresas de servicios profesionales. Estas com-
piten por clientes y mercados con otras sociedades dentro de la misma pro-
fesión (contables con contables) o de otras profesiones (consultores de em-
presas con sociedades de informática). Por ese motivo, varias empresas de
contabilidad y bancos de inversión han decidido ofrecer asesoramiento ju-
rídico a sus clientes, en lugar de enviarlos a bufetes de abogados indepen-
dientes.
Gracias a esta evolución, en la mayor parte de los países los clientes
disfrutan de posibilidades considerables para elegir entre distintas empresas
de servicios profesionales que ofrecen diversos arreglos y condiciones. En
los capítulos 3 y 4 veremos cómo se pueden solicitar propuestas técnicas y
presupuestos a diversas empresas profesionales y negociar después con una
o dos de ellas cuyas ofertas parezcan más interesantes tanto desde el punto
de vista técnico como financiero.
Además, el cliente tiene diversas opciones para decidir con cuántos
asociados desea tratar los diversos aspectos de un proyecto o una transac-
ción compleja.
Para los clientes puede ser muy interesante disponer de la posibili-
dad de solicitar y obtener servicios financieros y técnicos complementa-
dos y coordinados con asesoramiento sobre los diversos aspectos del pro-
blema planteado (gerencial, fiscal, jurídico, tecnológico, etc.) de una sola
fuente en lugar de verse obligados a dirigirse a diversas fuentes de infor-
mación y asesoramiento. Algunos clientes prefieren adquirir los servicios
que una sola empresa haya seleccionado, coordinado y preparado para ellos
en lugar de tener que pasar por el lento proceso de selección, negociación y
coordinación de diversas empresas separadas. En tal caso el cliente puede
obtener una cartera integrada de servicios directamente de una empresa o
agencia de más envergadura; o puede elegir a determinada sociedad (por
ejemplo, un consultor de empresas) como jefe de grupo y coordinador, con
el encargo de buscar y presentar al cliente empresas profesionales adecua-
das para determinadas tareas profesionales (asesoramiento jurídico, bús-
queda de asociados, ingeniería, etc.). A continuación, el cliente puede uti-
lizar esas empresas como subcontratistas de la sociedad principal o contratar
directamente sus servicios. Estos son simples ejemplos, ya que los clientes
privados y estatales importantes utilizan y coordinan servicios profesiona-
les de muchas formas distintas.
En cuanto a los clientes que son pequeñas empresas, el problema es
que sobre diversos aspectos de su actividad necesitan casi el mismo con-
junto y la misma diversidad de servicios profesionales que las grandes em-
presas, pero normalmente el asesoramiento será más sencillo y habrá de fa-
cilitarse de manera que resulte fácilmente accesible y comprensible desde el
punto de vista del pequeño empresario.
Toda pequeña empresa que pueda permitírselo podrá optar por tra-
tar directamente con diversos asesores profesionales independientes: un
consultor de empresas o de negocios, un abogado, un contable, un asesor
fiscal, etc. Muchas pequeñas empresas prefieren recurrir a organizaciones,
privadas o públicas, capaces de facilitarles un conjunto integrado de servi-
cios prácticamente en un solo lugar (servicio unitario o en una sola venta-
nilla). Este servicio pueden prestarlo organizaciones de muy distintos tipos.
Por lo común, combinan la consultoría general con formación, informa-
ción y asesoramiento especializado sobre cuestiones como comercializa-
ción, calidad, créditos o impuestos, y coadyuban además en la búsqueda y
negociación de créditos y en la obtención de las garantías necesarias.
1.5. Normas profesionales

Si hay un rasgo distintivo que caracteriza a la consultoría y a los de-
más servicios profesionales y pone de relieve la diferencia que hay entre és-
tos y otros bienes y servicios, no es ni la pericia técnica ni el arte de dar
consejo a los clientes, sino la integridad profesional. Los servicios profesio-
nales sólo podrán seguir existiendo y desempeñar su papel en la vida eco-
nómica y social si saben mantener el principio de integridad y las normas
éticas en todas sus actividades, opiniones, declaraciones y relaciones con la
clientela. En el momento en que este principio se olvide o se sacrifique a
los intereses comerciales de los consultores, el servicio facilitado ya no se
podrá llamar independiente, objetivo y profesional.
Papel de las organizaciones profesionales

A lo largo de los años, las profesiones han establecido diversos tipos
de organismos que definen y defienden sus intereses comunes y promueven
las normas profesionales. En la consultoría de empresas, la primera asocia-
ción nacional, la Association of Management Consulting Firms (ACMÉ) se
estableció en 1926 en los Estados Unidos. En la actualidad se pueden en-
contrar estas asociaciones en todos los países donde el sector de la consul-
toría ha alcanzado cierta importancia (véase el apéndice 1). Hay países
donde las empresas de consultoría se han organizado en una asociación,
mientras que los consultores independientes pueden ser personalmente
miembros de otra asociación (que se llama «instituto» en algunos países de
tradición anglosajona). Entre las principales funciones de las asociaciones
de consultores figuran las siguientes:
o actuar como custodios de las normas de calificación (definiendo y
aplicando para la admisión como miembros unos criterios que obli-
guen al solicitante a demostrar y probar que posee los necesarios co-
nocimientos y la adecuada práctica); en algunos países, los institutos
de consultores utilizan la autorización o título sobre una base volun-
taria y los miembros que reúnen ciertos criterios de competencia, ex-
periencia y comportamiento profesional pueden ser admitidos como
consultores de empresas titulados;
o definir y promover un código de ética y comportamiento profesional
(al presentar su solicitud de miembro, un consultor se compromete a
cumplir el código deontológico de la asociación; pero además se pre-
vén un control y un procedimiento disciplinario que permitan excluir
a todo miembro que incumpla el código);
o promover la profesión ante los clientes (mediante servicios de infor-
mación, repertorios, asesoramiento sobre selección de consultores, etc.,
como puede verse en el capítulo 3);
o facilitar servicios de interés común para los miembros (seminarios de
formación, boletines de información, talleres y publicaciones sobre
gestión de empresas profesionales, etc.).
La adhesión a una asociación de consultores es facultativa y, por tér-
mino medio, la mitad aproximadamente de los consultores que prestan ser-
vicios en un país son miembros de esas asociaciones. Hay consultores que
no reúnen las condiciones necesarias para ser miembros (por ejemplo, no
poseen los niveles de calificación que exige la asociación o ejercen la con-
sultoría como una actividad ocasional o a tiempo parcial) o no les parece
interesante participar en las actividades de la asociación y pagar la cuota de
miembros. La mayor parte de las empresas importantes de consultoría son
miembros, si bien existen algunas excepciones significativas (algunas de las
principales empresas de consultoría consideran que no tienen necesidad de
asociaciones).
Código de ética
Daría lugar a un lamentable equívoco el que un cliente esperara que

un consultor aplicase reglas y normas que no se practican en una profesión
y que no tienen el apoyo de un código deontológico. Por consiguiente, es
esencial saber qué consideran las organizaciones de la profesión un com-
portamiento profesional. Esta información se puede obtener fácilmente de
las asociaciones de consultores, pues todas ellas han adoptado códigos de
ética o de conducta profesional y están deseosas de dar a conocer sus códi-
gos a los clientes actuales o potenciales de sus miembros. Los funcionarios
de las asociaciones siempre están dispuestos a contestar a cualquier pre-
gunta relativa a la interpretación del código. Además, se puede pedir al
consultor que facilite un ejemplar del código adoptado por su empresa. In-
cluso si se trata de una empresa que no sea miembro de una asociación,
ésta podrá transmitir y discutir con el cliente su propio código deontológico
y adjuntarlo al contrato que vaya a firmar con él.
Además, recomendamos a los clientes que pidan aclaraciones sobre las
cláusulas del código que les parezcan poco claras o incompletas. Los con-
sultores están acostumbrados a contestar a este tipo de preguntas antes de
firmar un contrato o en el curso de una misión, y hablan con sumo agrado
de sus normas éticas y de comportamiento.
Veamos ahora algunas de las más importantes normas profesionales
aplicadas en la consultoría.
Evitar equívocos
La primera condición del comportamiento profesional y del respeto

de los intereses del cliente es que se facilite una información veraz y co-
rrecta sobre la propia empresa de consultoría. Es necesario que los clientes
puedan examinar esta información con todo detalle y solicitar más datos si
no están satisfechos. El consultor ha de informar a su cliente correctamente
sobre:
o las posibilidades de la empresa y la clase de trabajo que realiza (esto
es muy importante en las economías en fase de reestructuración y en
los países en desarrollo, donde algunos clientes no aciertan a formular
las preguntas adecuadas cuando examinan los antecedentes y las ca-
pacidades del consultor);
o el tipo de trabajo realizado para clientes anteriores (con remisiones a
antiguos clientes que lo hayan autorizado);
o la posibilidad y el deseo del consultor de asignar a la misión un per-
sonal con la competencia adecuada;
o el tiempo que se va a tardar en concluir el trabajo si tanto el consultor
como el cliente respetan sus compromisos.
Ser objetivo e imparcial
Como se ha dicho en la sección 1.1, para servir a los intereses del

cliente es necesario que el consultor realice todo su trabajo con total obje-
tividad e imparcialidad. El cliente no desea contratar a alguien que esté
siempre de acuerdo con él, sino un profesional que en todo momento sea
capaz de dar una opinión independiente aunque ésta difiera de lo que el
cliente desearía oír y le pueda irritar. La imparcialidad implica que el con-
sultor no debe intervenir en la política interna de la organización del cliente.
Es asimismo necesario que dé pruebas de un autocontrol considerable, so-
bre todo cuando haya de tratar con personas de distintas nacionalidades,
culturas, religiones o ideas políticas, para que su servicio técnico no se vea
perturbado por emociones o prejuicios.
Revelar información sobre comisiones

recibidas o pagadas
En general, los consultores y asesores profesionales no deben pagar ni

aceptar comisiones con el fin de que se los elija para una misión, para pres-
tar sus servicios o para hacer un favor cualquiera en relación con un trabajo
determinado. Y sin embargo, las comisiones y los descuentos son frecuen-
tes y en ciertos países son inevitables para obtener y hacer negocios. Los
códigos de conducta de las asociaciones profesionales tienden a ser incom-
pletos y ambiguos en lo que respecta a esta cuestión. En el mejor de los
casos, prohiben que se acepten comisiones, pero guardan un discreto silen-
cio en lo que respecta a pagarlas.
El pago de una comisión a un empleado de un cliente potencial con
el fin de influir en el proceso de selección del consultor o a un empleado de
un cliente actual con el fin de conseguir que el informe del consultor se
acepte o que se prorrogue el contrato es sin duda alguna una forma de so-
borno. En cambio, un consultor o cualquier otro profesional puede pagar
una comisión o hacer un favor a otra persona que le ha presentado un nuevo
cliente.
Es imposible establecer directrices universales sobre qué comisiones
son aceptables desde el punto de vista de la ética profesional. Las prácticas
comerciales y las culturas locales son un importante factor ambiental que
es difícil ignorar. En general, es preciso que el cliente esté al tanto de qué
comisiones y favores similares recibe, paga o promete el consultor en rela-
ción con su trabajo. Es contrario a las normas profesionales no dar a co-
nocer a un cliente que debiera saberlo la existencia de comisiones o de pro-
mesas de comisiones.
Respetar el carácter confidencial
Sin discreción no puede haber consultoría. Si un cliente está utili-
zando sus servicios, huelga decir que un asesor profesional en ningún caso
va a revelar ninguna información confidencial acerca de su organización ni
va a utilizarla para obtener algún beneficio. Aunque la regla general no
puede ser más clara, su interpretación práctica suscita ciertas dificultades:
o ¿Qué información es confidencial y debe ser tratada como tal? Si existe
algún peligro de error de interpretación por parte del consultor, el
cliente debe exponer con todo detalle qué significa para él carácter
confidencial.
o Todos los consultores utilizan la experiencia obtenida en anteriores
misiones para el trabajo con sus clientes presentes. Sucede lo mismo
en cada caso. Por ejemplo, un análisis de los coeficientes financieros
concretos de un cliente aportará a su consultor nuevos conocimientos
sobre las prácticas gerenciales y financieras de las empresas del sector.
Sin embargo, el consultor no debe revelar a nadie esos coeficientes si
el cliente no lo autoriza por considerarlos datos confidenciales.
o Es posible que el cliente no desee que su consultor tenga acceso a la
información confidencial de su empresa que no guarde relación di-
recta con la misión de que se trate. Este punto deberán examinarlo
con tiempo suficiente el consultor y el personal de la empresa, para
evitar todo malentendido.
o Un sistema específico diseñado y puesto a punto por el consultor para
una empresa no se podrá transferir a otras empresas a menos que la
primera convenga con el consultor las condiciones en que puede ha-
cerse tal transferencia.
Cobrar una tarifa justa

Ya hemos explicado que las empresas profesionales han de competir
en el mercado y alcanzar objetivos comerciales además de unos niveles y
objetivos profesionales. Este hecho se refleja en las relaciones existentes en-
tre el valor real del servicio profesional prestado al cliente y el precio que
se paga por ese servicio. Es difícil comparar el producto de los servicios
consultivos con otros productos, y el consultor es quizá la única persona
que sabe cuánto tiempo y esfuerzos han sido realmente necesarios para rea-
lizar la labor. Por consiguiente, la fijación de unos honorarios justos es so-
bre todo una cuestión de ética. La profesión de la consultoría considera
como no ético:
o no informar de antemano al cliente acerca de las tarifas y las prácticas
de facturación;
o aprovecharse de la ignorancia del cliente para cargarle honorarios ex-
cesivos, o reducir los honorarios trabajando incluso con pérdidas con
el fin de ganarse a un nuevo cliente (sabiendo que tarde o temprano
será preciso volver a aumentar los honorarios hasta el nivel normal);
o aceptar una misión cuyo costo no guarde proporción con los limita-
dos beneficios que probablemente va a obtener el cliente.
Evitar todo conflicto de intereses
El conflicto de intereses es probablemente el más importante y deli-

cado problema de ética que se plantea a los servicios profesionales en la ac-
tualidad, en que tanto las empresas clientes como sus asesores profesionales
constituyen organizaciones complejas que intervienen en una gama amplia
y constantemente cambiante de actividades motivadas por diversos intere-
ses, que con frecuencia son difíciles de determinar, evaluar y analizar. El
conflicto de intereses puede derivarse no sólo de la mala fe o de una con-
ducta inmoral sino también de la ignorancia o de que el consultor o el
cliente no han prestado a la cuestión la atención que merece.
Las cuestiones de conflictos de intereses tienden a complicarse y os-
curecerse cada vez más cuando se recurre a grandes empresas de consulto-
ría multifuncionales y a otras empresas profesionales, así como a los servi-
cios de los bancos de inversión. Por consiguiente, cuando se trabaje con
varios asesores en transacciones complejas como fusiones, reestructuracio-
nes de capital, reorganizaciones o grandes proyectos de inversión, los clien-
tes deberían pedir a sus consultores que los informen sobre sus actividades,
relaciones, intereses y compromisos que puedan entrar en conflicto con los
intereses del cliente. Como los clientes mal informados no siempre son ca-
paces de formular todas las preguntas pertinentes con respecto al riesgo de
un conflicto de intereses, tal vez sea preferible interrogar al consultor en
términos generales pidiéndole que informe al cliente acerca de cualquier
conflicto de intereses efectivo o potencial. Si el cliente se olvida de esto o
no sabe cómo hacer la pregunta, debe ser el propio consultor el que tome
la iniciativa y comunique al cliente cualquier posible conflicto.
Algunos ejemplos ilustrarán el significado de los conflictos de intere-
ses en los servicios profesionales:
o El consultor es consejero o tiene una participación o cualquier otro
tipo de intereses en una empresa que está tratando de adquirir la em-
presa del cuente potencial o ha aceptado una misión relacionada con
esta adquisición. El conflicto de intereses es patente.
o El consultor va a asesorar sobre la selección de un equipo o de siste-
mas, pero está asociado directa o indirectamente con un proveedor de
equipo o de programas de computadora, o recibe una comisión de él.
No habrá conflicto de intereses si se informa al cliente de esta relación
y de la remuneración financiera en juego y si éste decide adquirir un
conjunto del que formen parte el asesoramiento, la selección y la en-
trega del equipo y el sistema. Por el contrario habrá conflicto de in-
tereses si no se informa al cliente.
o Simultáneamente o en un breve lapso de tiempo el consultor es em-
pleado por dos o más empresas competidoras de un mismo sector, por
ejemplo la industria automovilística. Esto ocurre con frecuencia
cuando se recurre a consultores especializados en un sector, los cuales
obviamente no pueden evitar trabajar para clientes competidores.
Evitar un conflicto de intereses en un caso así es difícil, pero las prin-
cipales empresas profesionales son totalmente conscientes de ello y
han establecido varias salvaguardias para proteger los intereses de cada
cliente y evitar divulgaciones indeseables de información secreta. En
ciertos casos pueden incluso renunciar a determinadas misiones para
no perder la confianza de sus clientes a causa de un conflicto de inte-
reses. \
o El consultor recomienda a un cuente que recurra a otra división de su
empresa de multiservicios profesionales para una tarea que otra em-
presa podría hacer mejor o a menor precio. Esto ocurre con bastante
frecuencia, pese a que en un caso así es evidente el conflicto de inte-
reses.
o El consultor trata de reclutar para su empresa o para otra al personal
de la empresa de su cliente, en lugar de contribuir a su perfecciona-
miento profesional. En un caso así el conflicto de intereses es indu-
dable y este tipo de práctica está proscrito por el código deontológico
de los consultores.
o El consultor está realizando una misión y envía sus facturas pese a que
a todas luces no va por buen camino, no se va a conseguir nada y el
cliente va a malgastar su dinero. El conflicto de intereses es patente.
El consultor y la ética del cliente
Para ser justos es preciso que nos ocupemos también de la otra cara
de la moneda. El consultor puede actuar y comportarse de conformidad con
las normas éticas de la profesión si se trabaja con clientes cuyas actitudes y
trato se atienen asimismo a las normas éticas básicas. No sería realista es-
perar que un consultor respete estrictamente unas normas éticas si está tra-
bajando para un cliente implicado en transacciones fraudulentas. Un con-
sultor profesional que se da cuenta de que corre elriesgode verse implicado
LA CONSULTOR!A Y LOS CONSULTORES 59
en una situación así, normalmente deberá señalárselo al cliente y, si no hay
ningún cambio, retirarse de la misión sin pérdida de tiempo.
Puede asimismo darse el caso de que un cliente solicite unos servicios
que el consultor no está dispuesto a prestar, como dar una opinión favora-
ble de experto acerca de una transacción o proyecto que el consultor no
pueda respaldar, o pedirle que le transmita una información confidencial
que el consultor adquirió en misiones previas con otros clientes.
Con frecuencia no se puede ni conviene remitir la cuestión a un es-
calón jerárquico superior, una asociación profesional o una autoridad in-
dependiente. El consultor y el cliente deben hablar de la cuestión con fran-
queza y hallar una solución, o dar por terminada su relación.
Nunca se insistirá lo bastante en la importancia que tiene el papel y
la responsabilidad del cliente como estimulante de las normas profesionales
de la consultoría y otros servicios profesionales. Todo cliente que desee que
los consultores respeten y apliquen unas normas profesionales estrictas, no
deberá pedir nunca a ningún consultor, contable o cualquier otro profesio-
nal que ignore esas normas en aras de sus egoístas intereses comerciales.
Los límites del profesionalismo

Concluiremos este capítulo con una llamada a la prudencia. Hemos
descrito los numerosos y excelentes servicios que los clientes pueden obte-
ner de consultores, contables, juristas, etc., profesionales. Hemos insisti-
do mucho en la cuestión de las normas profesionales y en los papeles de
los consultores y de los clientes para asegurarse de la aplicación de esas
normas.
El incremento de los servicios profesionales ha seguido anticipándose,
incluso a veces, a la expansión de las empresas nacionales e internacionales
y a una demanda cada vez mayor de experiencia y conocimientos especia-
lizados en esferas y aspectos trascendentales de la gestión y de la empresa.
En general, las empresas de consultoría y de otros servicios profesionales
han podido satisfacer las demandas cambiantes de sus clientes y han pres-
tado servicios de calidad satisfactoria. Y sin embargo, no es prudente que
se confíe ciegamente en todos los profesionales y que, sin ningún examen a
fondo, se acepten sus consejos o sus opiniones de expertos. Es preciso que
los clientes sepan que en las diversas profesiones se han dado casos de ne-
gligencia y aun de prácticas desleales, y que estos problemas han llegado
incluso a afectar a algunas de las empresas profesionales más importantes y
prestigiosas. Hay que buscar las razones en el crecimiento extraordinaria-
mente rápido de estas profesiones, en la contratación por estas empresas de
un gran número de personas que empiezan a trabajar para los clientes sin
una formación e instrucción suficientes y sin la orientación de consultores
experimentados, las numerosas fusiones y adquisiciones de empresas pro-
fesionales y la sustitución de la prioridad que se daba a la pericia técnica en
favor de la rentabilidad y el arte de vender. Comentando los cambios re-
cientemente acaecidos en la profesión de la contabilidad, Stevens señala con
gran acierto que durante muchas generaciones los miembros de las princi-
pales empresas se habían considerado a sí mismos como «unos profesio-
nales que por accidente se encontraban metidos en negocios». En los años
ochenta esta opinión se ha invertido, y desde esa época se consideran como
«hombres de negocios que por casualidad son profesionales»7.
De todas formas, el profesionalismo siempre tiene sus límites. Como
usuarios de servicios consultivos y otros servicios profesionales es preciso
que los clientes no ignoren esos límites. Esto los ayudará a evitar malenten-
didos y fracasos, y a obtener el máximo rendimiento de los recursos que
dedican a contratar consultores y otros profesionales.
1
M. Kubr (comp.): La consultorio de empresas: Guía para la profesión (Ginebra, OIT,
segunda edición revisada, 1994), págs. 15-17.
2
Véase M. H. Overholf y W. J. Altier: «Participative process consulting: The hard
and soft of it», en Journal of Management Consulting, vol. 4, núm. 3, 1988, págs. 13-23.
3
Los datos están tomados de Consultants News, junio de 1991, y otras fuentes.
4
Consultants News, junio de 1991, pág. 3.
5
Véase M. Stevens: The Big Six: The selling out of America s top accounting firms
(Nueva York, Simón and Schuster, 1991).
6
Véase R. L. Kuhn: Investment banking (Nueva York, Harper and Row, 1990).
7
Stevens, op. cit., pág. 22.

LA DECISIÓN DE RECURRIR
A UN CONSULTOR
2
La solución de problemas es una característica fundamental y un

componente básico del proceso de gestión de empresas: los directores y ge-
rentes dedican la mayor parte de su tiempo y energía a poner al descubierto
y analizar problemas, y a intentar hallar soluciones acertadas. La mayor
parte de los problemas de gestión empresarial se descubren y abordan en
las actividades cotidianas de rutina del personal directivo y especializado.
Tan pronto como se resuelve un problema, surge otro al que es preciso en-
frentarse, y así sucesivamente.
Existen, no obstante, algunos problemas que escapan a los procedi-
mientos rutinarios y que suelen llegar a ser inquietantes. Los directores se
muestran reacios a encararlos y, con frecuencia, no saben realmente cómo
actuar. El problema se plantea una y otra vez en las reuniones del consejo
de administración y de la junta directiva, pero no se adopta ninguna deci-
sión al respecto. En otros casos, todos piensan que algo no marcha bien en
la organización, pero cuando se pide mayor concreción, cada uno habla de
cosas distintas.
Los problemas de este tipo pueden deberse a múltiples causas: su no-
vedad, indefinición, complejidad, naturaleza y alcance rápidamente cam-
biantes, la amplitud de los intereses en juego, las repercusiones a largo plazo
sobre el futuro de la empresa, entre otras. Una empresa pública que no co-
noce en absoluto las prácticas de la empresa privada tiene que proponer un
programa de privatización en el que participará un asociado extranjero. Un
director de comercialización, que no ha trabajado nunca con Asia, es in-
formado de que varios mercados asiáticos le brindarían buenas oportuni-
dades si actúa con rapidez. O la dirección de una empresa tiene la impre-
sión de que su posición en el mercado se verá gravemente afectada cuando
una empresa rival lance su nuevo producto, pero nadie es capaz de hacer
alguna sugerencia al respecto.
Estos son ejemplos de problemas que podrían ser objeto de un trabajo
LA DECISIÓN DE RECURRIR A UN CÓNSUL TOR 63
de consultores. En ciertas circunstancias, puede ser más eficaz contratar a
un consultor para que ayude a los directores a resolver un problema que
gastar tiempo y energía en buscar una solución que manifiestamente rebasa
las posibilidades de la empresa, o retrasar la solución del problema hasta
que haya una crisis.
Pero, ¿cuáles son esas circunstancias? ¿Cómo se puede saber que un
problema es suficientemente importante como para justificar el costo de un
consultor? ¿Qué debe hacer la dirección antes de decidir llamar a un con-
sultor? ¿En qué momento del diagnóstico del problema se debe recurrir al
consultor?
En el presente capítulo trataremos de responder a esas preguntas. La
sección 2.1 se centra en la determinación del problema por el cliente como
preparación de una misión consultiva. La sección 2.2 examina varios cri-
terios que normalmente permiten a un cliente decidir si debe recurrir a un
consultor para resolver ciertos problemas de la compañía. Por último, en la
sección 2.3 se examina cómo define y describe un cliente las condiciones
de la misión antes de seleccionar al consultor.
Es cierto que algunos dirigentes no se preocupan de determinar sus
problemas ni de las ventajas e inconvenientes de utilizar un consultor:
piensan que esa tarea incumbe al consultor. Por otra parte, la decisión de
utilizar a un consultor puede obedecer a un impulso emocional. En un se-
minario de dirección de empresas un dirigente ha quedado impresionado
por la amplitud de conocimientos y el profesionalismo del consultor o éste
ha hecho varias visitas a la compañía y el dirigente, que ha mantenido in-
teresantes conversaciones con él, piensa que ha contraído un compromiso
y que no puede rechazar el ofrecimiento del consultor de hacer algún tipo
de trabajo para él. Sin embargo, ésta no es una posición normal de la direc-
ción al iniciarse un proyecto de consultoría. Es preciso que los dirigentes
sean pragmáticos. Si un dirigente piensa seriamente en la posibilidad de
utilizar un consultor, normalmente deseará asegurarse de que su decisión
va a estar plenamente justificada y va a recibir el apoyo de la empresa, que
se va a elegir al consultor más adecuado y que la empresa podrá obtener de
la misión unos beneficios claramente perceptibles.
2.1. Determinación del problema

Para decidir de forma racional si va a utilizar los servicios de consul-
tores, el cliente empezará por determinar y definir sus problemas. Por con-
siguiente, en primer lugar se explicará qué entendemos por «problema» y
se analizarán los elementos que se tienen en cuenta en la determinación de
los problemas.
Figura 2.1. Algunos significados de la palabra «problema»
Hay que elegir entre

diversas posibilidades
Es necesario Hay que satisfacer
hacer algo necesidades
Existe una barrera Se siente

para el progreso" frustración
Resultado Se han de cambiar

imprevisto las necesidades
Es difícil Existe desacuerdo

alcanzar la meta con respecto a
Se ha cometido las medidas
un error
Fuente: Reproducido, con reconocimiento de su origen, de J. Bryant: Problem management

(Chichester, West Sussex, Wiley, 1989), pág. 11.
Problemas en general
La palabra «problema» se utiliza en todos los aspectos y sectores de la

actividad humana. Es un término genérico, una etiqueta que puede apli-
carse a casi todo y que con frecuencia utilizamos por comodidad, si no de-
seamos o no podemos ser más precisos. En la figura 2.1 se muestran los
resultados de un ejercicio particular en el que se pidió a un grupo de per-
sonas que indicasen qué sentido tenía para ellas la palabra «problema». Se
indicaron diez significados distintos, pero el lector podría fácilmente añadir
otros.
Cualquier situación se puede considerar como un problema si existe
una diferencia o discrepancia entre lo que realmente está sucediendo (o va
a suceder) y lo que hubiera debido (o hubiera podido) suceder. Por tanto,
el problema sólo se puede describir en términos relativos, es decir, como la
diferencia entre dos situaciones; una situación en sí no puede ser un pro-
blema. Es asimismo importante tener presente que siempre interviene un
LA DECISIÓN DE RECURRIR A UN CONSULTOR 65
juicio subjetivo, pues una situación o relación se percibe como problemá-
tica sólo si hay alguien que piense que hubiera debido ser distinta de lo que
realmente es.
Es fundamental la actitud de la persona ante un problema y su interés
por conseguir que se resuelva. Si un camión está estacionado delante de un
garaje bloqueando la salida, esto no es en sí un problema. Se convierte en
un problema cuando una persona que tiene su automóvil en el garaje de-
cide sacarlo y se encuentra con el camión atravesado en su camino y sin
conductor. Al comparar las dos situaciones, llega a la conclusión de que una
de ellas le ocasiona molestias. Se trata de su problema, no del problema del
vecino ni de ninguna otra persona.
Lo mismo cabe decir de los problemas en la gestión de empresas. Lo
que constituye un problema para una compañía puede ser una ventaja para
sus competidores. Dentro de la misma organización, un problema que haya
hecho perder el sueño al director de comercialización puede no inquietar lo
más mínimo al departamento de contabilidad, a no ser que se reconozca
que el problema va a influir considerablemente en los resultados totales de
la empresa y, por consiguiente, en los intereses de las personas ajenas al sec-
tor de comercialización, incluidas las que trabajan en contabilidad.
Propiedad del problema
Así llegamos al concepto de propiedad del problema, muy popular en

las publicaciones sobre solución de problemas y consultoría. Todo pro-
blema tiene uno o más «propietarios», entendiéndose por propietario toda
persona afectada por la existencia del problema y que obtendrá algún be-
neficio de su solución. Estas personas consideran que la situación es un
problema porque desearían que fuera distinta. Por consiguiente, es proba-
ble que se interesen más que otras en conseguir que el problema se resuelva
y estarán probablemente dispuestas a esforzarse más que las demás en ha-
llar y poner en práctica una solución que desde su punto de vista sea ade-
cuada. En cambio, es muy posible que no aprecien que otro empiece a ocu-
parse de «su» problema sin haberles pedido su opinión y participación.
Indicios de la existencia de problemas

gerenciales o empresariales
La señal inicial de que existe un problema puede proceder de cual-

quier lugar de la organización o del exterior. El proceso se inicia con la per-
cepción de que algo va o podría ir mal, o no tan bien como en otras em-
presas. De momento puede tratarse sólo de una impresión que refleja la
experiencia o la intuición, o es asimismo posible que los dirigentes posean
Cuadro 2.1. Señales de tendencias indeseables
Indicador Situación
Rendimiento Bajo/en disminución

Calidad de servicio Baja/en disminución
Desechos/desperdicios Altos/en aumento
Nivel de rendimiento humano Bajo/en disminución
Tiempo necesario para realizar el trabajo Largo/en aumento
Nivel de precisión Bajo/en disminución
Uso del equipo Bajo/en disminución
Tasa de accidentes Alta/en aumento
Movimiento de personal Alto/en aumento
Absentismo e impuntualidad Alto/en aumento
Problemas de contratación Continuos/en aumento
Conflictos laborales Excesivos/en aumento
Participación en el mercado Baja/en disminución
Retrasos en las entregas Excesivos/en aumento
Quejas de consumidores Excesivas/en aumento
Tasa de crecimiento Baja/en disminución
Rentabilidad Baja/en disminución
ya datos precisos y detallados demostrativos de un rendimiento insuficiente

o de tendencias que ponen en peligro el futuro de la compañía.
Cinco grupos de indicios requieren que los dirigentes presten atención
a la determinación de los problemas gerenciales o empresariales. Esos cinco
grupos no se excluyen mutuamente sino que son complementarios y, en
cierta medida, se superponen.
Información sobre un rendimiento

o unas tendencias indeseables
En el cuadro 2.1 se indican varios indicadores que avisan de la exis-
tencia de la existencia de problemas efectivos o latentes. Esta información
se podrá obtener en los registros de actividad y rendimiento, en los infor-
mes de administración y contabilidad, las auditorías, las encuestas especia-
les y otras fuentes. La mayor parte de las señales pertenecientes a este pri-
mer grupo serán de carácter cuantitativo y resultará relativamente fácil hacer
comparaciones que den una primera idea de la magnitud del problema.
Signos de malestar en la organización

Considerablemente distintas de las señales del primer grupo son las
impresiones de insatisfacción, tensión, fatiga, pérdida de perspectiva y otros
signos que indican la existencia de un mal ambiente de trabajo, un empec-
í a DECISIÓN DE RECURRIR A UN CONSULTOR 67
ramiento de las relaciones personales o un malestar generalizado. Aunque
puede ser difícil conseguir que estas impresiones se hagan explícitas y dis-
tintas personas pueden percibirlas de forma bastante diferente, en general
estas señales reflejan la existencia de problemas humanos y organizativos.
Nuevas oportunidades y amenazas

Un tercer grupo de indicios transmite información sobre aconteci-
mientos que o bien crearán nuevas oportunidades o constituirán amenazas
y riesgos para el desarrollo futuro de la empresa. Señalan la existencia de
cambios en el entorno empresarial y social relacionados con los mercados
y la competencia, las políticas estatales y la legislación, las normas de pro-
tección ambiental y de la salud, la disponibilidad y los precios de las ma-
terias primas y la energía, la evolución del mercado de trabajo, las tecno-
logías, las fuentes y métodos de financiación, las tendencias y procesos del
ajuste estructural, etc. En este sector la información puede ser cuantitativa
(por ejemplo, aumento de precios de los insumos) o cualitativa (por ejem-
plo, un gobierno conservador ha ganado las elecciones y probablemente in-
troducirá cambios en la legislación). La mayor parte de estos indicios guar-
dan relación con diversos aspectos del ambiente externo y para conocerlos
los dirigentes tendrán que consultar una gran diversidad de fuentes de in-
formación.
Comportamiento de otras empresas

y otros dirigentes
El comportamiento de otras empresas y otros directores y gerentes es
una útilísima fuente de información e inspiración. Comparando su com-
portamiento con el de los dirigentes sectoriales y el de otras empresas co-
nocidas por su perfecto funcionamiento y su dinamismo, podrá hacerse una
idea de lo que se podría cambiar en su empresa. Esta información puede
obtenerla directamente a través de sus contactos comerciales y sus amigos,
o de asociaciones industriales, revistas empresariales y profesionales y otros
medios de información social, etc.
Sugerencias de consultores
y otros profesionales
Las compañías de consultaría y contabilidad, y las escuelas e institu-
tos de dirección de empresas, así como los investigadores, profesores y au-
tores, son una riquísima fuente de ideas y ofrecen una diversidad cada vez
mayor de propuestas para mejorar la gestión y aumentar la eficiencia. Sus
sugerencias pueden recibirse a través de contactos personales, en talleres y
conferencias, libros y artículos, etc. El examen de todas sus ideas, descrip-
ciones de los trabajos realizados y servicios concretos ofrecidos, pueden po-
ner al descubierto diversos problemas y oportunidades de la organización.
Un examen más detenido de estos cinco grupos de señales puede po-
ner de manifiesto algo sumamente importante. Hay indicios que podrán
percibirse en todas las organizaciones en que el mantenimiento de registros
y la gestión alcanzan ciertos niveles mínimos de calidad: si no está admi-
nistrada de forma absolutamente desastrosa, toda empresa acopiará y ana-
lizará información sobre las quejas de los clientes o el movimiento del per-
sonal y el absentismo.
A la inversa, existe una gran diversidad de datos de que no se dispone
fácilmente en las empresas y que pueden incluso ser muy difíciles de obte-
ner. Las compañías de cierta importancia y complejidad pueden reunir y
analizar sistemáticamente información sobre las diversas tendencias am-
bientales, nuevas tecnologías, mercados extranjeros, sistemas financieros,
legislación en preparación o programas innovadores de institutos de direc-
ción de empresas, pero las empresas pequeñas y medianas no pueden hacer
lo mismo de forma regular y sistemática. Estas últimas empresas tienen dos
posibilidades: dirigirse a fuentes secundarias de información, como agen-
cias de información y periódicos especializados, o recurrir a los servicios de
empresas de consultoría con una notable competencia para acopiar y ana-
lizar informaciones ambientales y similares por cuenta de sus clientes.
Análisis del problema

En lo que respecta al análisis de los problemas, normalmente una or-
ganización habrá de extraer los problemas «especiales» que justifican la
contratación de un consultor de una enorme cantidad de indicios, sínto-
mas, dificultades y problemas rutinarios descubiertos por los dirigentes o
que cada día se señalan a su atención de forma prácticamente permanente.
Esto requiere un análisis de problemas que, en esta fase, va a ser preliminar
y rápido, ya que no se trata de resolver por completo el problema sino de
definirlo con mayor precisión y decidir de qué forma se va a tratar.
Al analizar un problema el cliente tomará en consideración las carac-
terísticas que se enumeran en el cuadro 2.2.
Podría objetarse que las características en 1) a 5) mencionadas en el
cuadro definen el problema sin hacer nada al respecto, mientras que las
enumeradas 6) a 9) implican que ya se ha iniciado la solución del pro-
blema. En la práctica de la gestión de empresas, la resolución de un pro-
blema no se efectúa en fases independientes que se puedan aislar estricta-
mente unas de otras. Al señalar la existencia de un problema, es probable
que se sugiera ya su causa e incluso una posible solución. Y nada malo hay
en ello. Esta información puede ser muy valiosa y debe ser adecuadamente
Cuadro 2.2. Características de un problema
1) Sustancia o identidad del problema (falta de nuevas ideas, tecnología obsoleta,

pérdida de un mercado importante, etc., teniendo en cuenta las diferencias entre la
sustancia del problema y sus síntomas).
2) Localización (división, taller, edificio, etc.).
3) «Propiedad» y conocimiento (personas directamente afectadas por el problema e
interesadas en su solución; ¿quién conoce la existencia de ese problema?).
4) Importancia (para un servicio o para toda la organización, además en comparación
con otros problemas).
5) Perspectiva temporal (urgencia, cuándo se detectó por vez primera, frecuencia,
intentos anteriores de resolverlo).
6) Causas (factores y fuerzas que han creado el problema).
7) Influencias (fuerzas que pueden facilitar o dificultar la solución del problema,
relaciones con otros problemas).
8) Ideas sobre posibles soluciones (con frecuencia las personas presentan estas ideas
espontáneamente al tiempo que explican cuál es el problema).
9) Beneficios que van a producir la solución (cuantitativos y cualitativos, como un mayor
entusiasmo o un mejor ambiente de trabajo).
registrada y examinada. Naturalmente, tampoco se pueden aceptar estas

primeras observaciones sobre posibles causas y soluciones sin más prueba,
pues de esta forma se verían reducidas desde el comienzo las probabilida-
des de hallar las verdaderas causas y la solución idónea.
A continuación se presenta la cuestión de saber hasta dónde se ha de
proseguir este análisis preliminar del problema. Lo mejor será adoptar un
enfoque pragmático. Si el proceso de solución del problema ha empezado
bien, se ha despertado el entusiasmo y hay un deseo evidente y la capacidad
de continuar, sería contraproducente imponer una barrera artificial y de-
tener el proceso. El problema será diagnosticado y resuelto sin necesidad de
un consultor aunque el objetivo original del análisis fuese el justificar la
consulta. Naturalmente, la dirección de la empresa puede tener razones para
impedir que el proceso continúe espontáneamente. Una razón válida puede
ser la limitación de los recursos disponibles y la necesidad de asignar prio-
ridades: si se lanza con entusiasmo a resolver el problema, el personal no
podrá hacer frente a otros problemas que tal vez sean más importantes y
urgentes.
Errores frecuentes en la determinación

del problema
Todo error en la definición de un problema limita las posibilidades de

resolverlo. Por desgracia, hay errores que son muy frecuentes y, por consi-
guiente, vale la pena examinarlos.
Interpretar erróneamente los síntomas
del problema
Este es probablemente el mas frecuente de los errores. Una determi-
nada condición o relación se describe como un problema pese a que se trata
sólo de un efecto. La resistencia a aceptar riesgos e innovar puede enun-
ciarse como un problema, pero en realidad puede ser un síntoma de otros
problemas, como la falta de apoyo de la dirección a las iniciativas y a la
innovación.
Ideas preconcebidas sobre las causas

de los problemas
Puede haber una tendencia a ver las mismas causas detrás de todos los
problemas: falta de motivación, formación insuficiente, interferencias es-
tatales, etc.
Indicación de las causas del problema

desde una posición de poder
Esta es una variante del caso anterior. Se aceptan las opiniones de una
persona que ocupa un puesto de autoridad como si fuera una explicación
de las causas reales que no puede ser discutida.
No se diferencia la causa del efecto

Esto puede suceder si las condiciones se influyen recíprocamente y es
difícil determinar cuál es la verdadera causa. Es el llamado círculo vicioso.
¿Es la escasa moral una causa y la mala calidad del trabajo y la producti-
vidad insuficiente un efecto, o viceversa? ¿O existe otra causa?
Diagnóstico incompleto del problema

En el diagnóstico de los problemas empresariales y gerenciales nos en-
contramos con cadenas de problemas y causas. La cuestión es hasta dónde
y con qué profundidad se van a buscar las causas básicas (primarias) del
problema. Si el diagnóstico se detiene demasiado pronto, no se llegará a
descubrir y a tratar la causa principal.
No se examinan todos los aspectos

del problema
Este error es fácil de cometer cuando se tiende a considerar que todos
los problemas son estructurales, financieros o humanos, ignorando o des-
cuidando otros aspectos de los problemas multidisciplinarios.
No se tiene en cuenta cómo perciben el problema
las diversas partes de la organización
Lo más frecuente es que los procesos de una organización afecten a

sus diversas funciones, servicios y equipos. El desconocimiento de esas re-
laciones tiende a distorsionar y deformar el análisis del problema.
Todos estos errores y otros similares los cometen repetidas veces in-
cluso los decisores más experimentados y los más capacitados analistas de
problemas. Una razón de ello reside en la propia naturaleza de los proble-
mas empresariales y gerenciales, que son difíciles de captar y definir a causa
de su complejidad, su carácter multidisciplinario y el hecho de que en la
vida real de los negocios es prácticamente imposible separar un problema
de otros problemas e influencias. Otra razón son los intereses creados. Como
los problemas sólo existen cuando alguien percibe y define determinadas
situaciones como problemáticas, puede suceder que los principales impli-
cados no deseen que se defina el problema o presenten una definición ses-
gada. Con frecuencia la persona que adopte las decisiones — el principal
propietario del problema — lo vive demasido de cerca y está tan emocio-
nalmente implicado que no puede determinar ni reconocer su verdadera
naturaleza y dimensión. Sus propias actitudes y comportamiento pueden
constituir el principal problema y, si éste no se aborda, cualquier otro in-
tento de solución será inútil.
Problemas circunscritos y problemas

indefinidos
Los problemas se pueden considerar y clasificar desde muchas pers-
pectivas distintas, pero la clasificación que a continuación se expone ha sido
considerada práctica y útil por muchos consultores.
Se entiende por problema circunscrito (o «tratable») aquel cuyas cau-
sas se pueden determinar y suprimir con relativa facilidad si se aplican co-
rrectamente las técnicas de análisis racional y solución de problemas, así
como la pericia técnica adecuada. El problema se puede aislar de las fuerzas
del entorno y se puede describir con bastante precisión. Una vez identifi-
cado, se puede idear un plan de acción o un proyecto dirigido a hallar y a
aplicar la solución adecuada.
En la gestión de empresas, se consideran como problemas circunscri-
tos los que se pueden resolver mediante cambios concretos en los sistemas
y técnicas, como la sustitución de un plan de operaciones a un sistema de
control por otro más moderno y eficiente.
Un problema indefinido (o «rebelde») es distinto porque en él influ-
yen numerosos factores, sus causas son más difíciles de descubrir y descri-
bir, puede haber una gran diversidad de soluciones y no es posible deter-
minar los límites del problema en términos de tiempo, ramificaciones, ser-
vicios, personas implicadas, etc. Con frecuencia muchos de los aspectos del
problema no son visibles ni abordables antes de que se hayan empezado a
realizar progresos hacia su solución.
Existen dos categorías amplias de problemas indefinidos. Forman parte
de la primera los problemas generales de política, estrategia y rendimiento
de la empresa. Unos malos resultados comerciales y financieros pueden ser
los síntomas fundamentales de esos problemas, pero las causas pueden ser
numerosas, incluidas algunas que pueden no ser controlables por la em-
presa y otras que cambian rápidamente. Puede también suceder que el ren-
dimiento actual de la empresa se considera satisfactorio, pero se tiene la
impresión de que podría ser mucho mejor en el futuro.
La segunda categoría de problemas indefinidos está constituida por los
que tienen sobre todo un carácter humano y de comportamiento. Se carac-
terizan por tensiones, choques, paralización de la comunicación, resistencia
a cooperar, rumores y otros síntomas de un mal ambiente de trabajo. Estos
problemas y sus síntomas suelen producir reacciones emocionales. El com-
portamiento de los individuos y de los grupos se verá casi con toda seguri-
dad afectado por conflictos de intereses.
En la gestión y en la empresa muchas situaciones problemáticas pre-
sentan simultáneamente características de ambos grupos: unas dificultades
empresariales y financieras generales se entrelazan con problemas humanos
y de comportamiento, al mismo tiempo que ciertos aspectos de la situa-
ción global se pueden manejar mediante cambios concretos de técnicas y
sistemas.
El análisis del problema deberá tender a determinar a cuál de esos
grupos pertenece el problema que se plantea o cuáles son sus características
predominantes, si pertenece a más de un grupo. Ya veremos cómo esto es
esencial para determinar qué tipo de conocimientos ha de poseer el consul-
tor y cuál ha de ser su método de intervención.
¿Quién hace el análisis?
La designación de las personas responsables de determinar y analizar

los problemas en la preparación de la misión del consultor refleja la opi-
nión de la dirección en cuanto a la complejidad de los problemas y la ca-
pacidad y el deseo de que se planteen correctamente. Si existe un problema
de organización del trabajo en la división de ventas, pero no se asigna al
director de ventas la responsabilidad de definir el problema y los requisitos
de la consultoría, esto indicará falta de confianza o un procedimiento torpe
de adopción de decisiones, y poco sensible a las inquietudes y susceptibili-
dades del personal (lo cual no es infrecuente en las burocracias).
El ideal será que se conozca o se pueda identificar al propietario del
problema y que se confíe a él la responsabilidad de esta labor. Su mandato
consistirá en plantear el problema con la mayor precisión posible y en jus-
tificar por qué es necesario recurrir a un consultor. Si el propietario del pro-
blema no dispone de tiempo, personal o pericia técnica suficientes, puede
hallarse la forma de ayudarle proporcionándole el apoyo de especialistas
como consultores internos, analistas de sistemas o funcionarios de forma-
ción. Se puede establecer un grupo especial de trabajo, organizar talleres de
determinación de los problemas, etc.
Si el problema parece suficientemente complejo e importante para
toda la empresa, el director general deberá tomar la iniciativa de proceder
al análisis con el apoyo de sus más estrechos colaboradores. Esto no ha de
impedir que se celebren consultas y se utilicen comités o grupos especiales
de trabajo que aclaren el problema y recojan ideas sobre posibles solucio-
nes. No obstante, si un problema que podría ser importante se deja total-
mente en manos de comités o de miembros poco expertos del personal, lo
más probable es que se llegue a la conclusión de que la alta dirección no se
interesa mucho por él y se partirá de la idea preconcebida de que se trata
de un problema de escasa importancia.
2.2. Razones para recurrir a un consultor

De la determinación del problema se obtienen los datos y las ideas que
se necesitan para pasar a tratar la segunda cuestión, a saber: si se trata de
un problema que exija la contratación de un consultor. En esta sección va-
mos a examinar sucesivamente los principales factores que deben conside-
rarse para adoptar esta decisión.
¿Tiene importancia suficiente ei problema?

Contratar a un consultor no es una medida rutinaria de gestión y
mientras el consultor permanezca en la organización, la marcha de ésta no
será «normal». La misión constituirá un proyecto especial y si la organiza-
ción tropieza con dificultades, la intervención del consultor puede pare-
cerse a un curso de tratamiento médico en la consulta de un facultativo.
Será necesario que el personal de su organización aporte tiempo, esfuerzos,
comprensión e ideas.
No sería lógico remitir a los consultores todos los problemas que pa-
rezcan difíciles. Es esencial que se seleccionen los que tengan importancia
suficiente, juzgada no simplemente por la magnitud del problema, sino por
sus efectos sobre los objetivos, actividades y resultados de la organización.
Por consiguiente, la dirección deberá adoptar un criterio preventivo:
no esperar a que acudan ideas y demandas de diversas dependencias de la
organización (con justificaciones más o menos sólidas), sino detectar los
problemas fundamentales que pueden producir un efecto considerable en
esferas prioritarias de la alta administración y la estrategia empresarial. Para
obtener una sinergia y mayores efectos, con frecuencia se dará prioridad a
los problemas que están relacionados entre sí más que a lanzarse a resolver
cierto número de problemas aislados en diversos sectores de la actividad de
la empresa.
Esto no significa que ciertos problemas circunscritos en esferas estric-
tamente definidas no puedan tener importancia suficiente para ser some-
tidos a misiones consultivas. Por ejemplo, puede tratarse de un problema
relacionado con la organización de los servicios de los talleres de manteni-
miento. Muchos consultores son contratados por su destacada competencia
técnica en esferas como el mantenimiento, la planificación y el control de
las actividades o la gestión de la calidad. También en estos casos son apli-
cables las mismas consideraciones básicas. ¿Se trata de un problema que sólo
está inquietando a alguien en la organización o su solución va a tener efec-
tos considerables sobre la calidad de los productos y servicios del cliente, la
productividad y los resultados finales?
Como todas las organizaciones poseen unos recursos humanos y
financieros demasido limitados para poder realizar simultáneamente varios
proyectos de consultoría, será preciso comparar los problemas en función
de su importancia relativa. Si el director de mantenimiento solicita tres mi-
siones, pero en los próximos doce meses sólo podrá atender a una, ¿cuál se
va a seleccionar? Es frecuente que el número de solicitudes rebase las po-
sibilidades de la empresa y que se asigne a la dirección la delicada labor de
proceder a una rigurosa selección.
¿Se ha elegido el momento oportuno?

Es fundamental que se actúe en el momento oportuno. Con frecuen-
cia se llama a un consultor cuando es demasiado tarde y éste sólo puede
llegar a la conclusión de que el problema no tiene ya solución. Habrá una
crisis, pero es demasiado tarde para evitarla.
Esto cabe eludirlo evaluando el grado de urgencia del problema y ase-
gurándose de que los problemas clasificados como importantes y urgentes
se aborden con prioridad. A su vez, el consultor es sensible al argumento
de la urgencia. Estará dispuesto a examinar con el cliente la evaluación de
la urgencia del problema y a discutir de qué formas se pueden empezar a
abordar los problemas urgentes, incluso si ello obliga a cambiar los planes
de trabajo relativos a otros problemas menos urgentes.
A veces, dentro de la empresa un dirigente en funciones o un auditor
interno somete una propuesta relativa a un problema que no considera ur-
gente, o se recibe una propuesta semejante no solicitada de un consultor
externo. El cliente puede estar sometido a ciertas presiones para aceptar la
propuesta si el consultor señala que ahora dispone de tiempo pero que den-
tro de algunas semanas va a estar muy ocupado. También en estos casos las
prioridades y posibilidades de la empresa serán los criterios principales para
juzgar estas propuestas no solicitadas. Si la propuesta se atiene a esos cri-
terios, porque se refiere a un problema importante y procede de un consul-
tor competente, es probable que la dirección la considere favorablemente
(veáse también el capítulo 3, sobre elección del consultor).
¿Está seguro el cliente de que no puede

resolver el problema?
La falta de competencia o de experiencia es la principal razón para
recurrir a un consultor especializado en la solución de problemas o en la
gestión de los cambios en las organizaciones. En un determinado momento
de la fase de determinación de los problemas descrita en la sección prece-
dente, el cliente se habrá hecho una idea suficientemente clara y completa
de lo que conviene hacer y de los resultados que desea obtener, y podrá de-
cidir si la organización no dispone de la competencia adecuada para ma-
nejar el problema.
La falta de la «competencia adecuada» se puede interpretar de muy
distintas maneras. No se trata de un juicio de valor negativo o de una de-
claración de incompetencia. Normalmente se recurrirá a un consultor en
las situaciones siguientes:
o falta total de personal para realizar determinadas tareas técnicas (el
consultor proporcionará los conocimientos especializados de que se
carece);
o se dispone de personal competente, pero éste está muy ocupado en
otras funciones (el consultor complementará la pericia que ya existe);
o se trata de un problema indefinido y extraordinariamente complejo,
y el cliente desea complementar su diagnóstico y su capacidad para
dirigir el cambio con información, ideas y conocimientos prácticos
externos;
o en la esfera con que está relacionada la misión, el cliente dispone de
unos conocimientos normales, pero carece de conocimientos teóricos
y prácticos especiales más avanzados y no está en condiciones de
adquirirlos en poco tiempo o su adquisición resultaría excesivamente
costosa.
En la actualidad, los problemas de gestión de empresas a los que son
aplicables esos criterios guardan relación con frecuencia con la esfera de los
sistemas de información computadorizados. La dirección puede delimitar
con bastante precisión el problema, por ejemplo, la lentitud de la respuesta
a los pedidos de los clientes pese a que se mantienen volúmenes elevados
de existencias de productos acabados y en fase de fabricación, debido a la
existencia de un sistema anticuado de información sobre comercialización
y fabricación. La solución sería implantar un nuevo sistema de recepción y
tramitación de los pedidos, la planificación y el control de las operaciones
y de la expedición, y el manejo de las excepciones. Pero el diseño y la in-
troducción de ese sistema constituyen una importante tarea especializada
para la cual el pequeño departamento de informática de la empresa nece-
sitaría más de dos años y eso sin garantizar la selección óptima y la plena
utilización de los mejores soportes físicos, sistemas y conocimientos prác-
ticos. Por consiguiente, el cliente llega a la conclusión de que lo más eficaz
será contratar a un consultor especializado en sistemas de información para
que prepare e instale un nuevo sistema de acuerdo con las especificaciones
preparadas por el cliente y bajo su supervisión.
¿Necesita ayuda el cliente para diagnosticar

el problema?
En ciertas situaciones el cliente considera que no puede seguir progre-
sando ni llegar suficientemente lejos en la determinación inicial del pro-
blema. Esto puede deberse a diversas razones. O la situación global es de-
masiado compleja y difícil y sufre la influencia de una gran diversidad de
fuerzas externas e internas o el ambiente general está gravemente pertur-
bado, cargado de emociones y conflictos y el personal está inquieto y mo-
lesto, pero nadie es capaz de proponer nada que permita entender mejor las
verdaderas causas de la situación y empezar a ocuparse de ellas. Es bastante
corriente que las organizaciones en dificultades no sean capaces de hallar
soluciones a sus problemas porque ni siquiera los perciben. En otros casos,
lo único que sucede es que el cliente no tiene el tiempo ni los recursos ne-
cesarios para descubrir el problema y describirlo correctamente.
Si éste es el caso, lo mejor será recurrir a un consultor desde el co-
mienzo, no para determinar totalmente el problema sino para que ayude al
cliente a hacerlo. Esto significa que el consultor va a encontrarse con una
exposición muy somera y frecuentemente vaga del problema tal como el
cliente lo percibe y que, por consiguiente, recibirá el mandato de realizar el
diagnóstico junto con el cliente o en su nombre.
Muchos consultores prefieren este sistema, ya que les permite hacerse
una idea más cabal de lo que realmente está sucediendo en la organización
del cliente, establece una relación de colaboración desde los primeros mo-
mentos del proceso, antes de que el cliente se haya hecho su propia idea de
la naturaleza e importancia del problema, y reduce el riesgo de desacuerdo
entre el consultor y el cliente acerca de la definición del problema y los ob-
jetivos de la misión.
Se debe señalar que incluso si el consultor no participa en la deter-
minación del problema y en un mandato se describe con todo detalle el
proyecto, raramente estará dispuesto a aceptar el planteamiento del pro-
blema tal como se le expone sin cerciorarse de que el cliente no lo haya
entendido mal y haya interpretado erróneamente la situación. Muchos
consultores se han quemado los dedos por aceptar mandatos basados en una
delimitación incompleta o sesgada del problema. Una de las reglas básicas
de la consultoría, que refleja muchos años de experiencia, es la de que el
consultor debe comprobar si está de acuerdo con la descripción del pro-
blema tal y como lo hace el cliente y con el mandato que se le otorga. Para
ello los consultores proceden de diversas maneras; por ejemplo, realizan una
rápida comprobación de la descripción del problema en el momento de
preparar la propuesta de misión. No obstante, la mayor parte de ellos con-
sideran que la forma más útil de proceder consistirá en colaborar con el
cliente desde la fase de determinación preliminar del problema.
¿Superarán los beneficios a los costos?

Cuando el trabajo preparatorio haya progresado suficientemente y se
haya aclarado el ámbito de la misión, se podrán estudiar los beneficios que
ésta puede aportar comparándolos con los costos necesarios. Una vez más
el cliente habrá de decidir si posee información y experiencia suficientes para
poder preparar y comparar cifras razonablemente exactas, o si necesitará la
ayuda del consultor. Para comparar los futuros beneficios financieros con
los costos actuales, el cliente se servirá de alguna de las técnicas de análisis
de los recursos de efectivo actualizados.
Es preciso que se tengan en cuenta tanto los beneficios cuantitativos
como los cualitativos. Como en el fondo lo que interesa es mejorar los re-
sultados y el rendimiento de la empresa, se tratará de asignar valores a los
resultados cualitativos. Por ejemplo, ¿qué aumento de las ventas cabe es-
perar si la misión permite mejorar el estado de ánimo de los vendedores?
Como es obvio, se descartará toda cifra que sea evidentemente falsa o que
no tenga más base que unas ilusiones exageradas, incluso si se presenta como
dato resultante de un análisis serio. Aunque sin duda será preciso hacer
frente a problemas que produzcan resultados cualitativos (moral en el tra-
bajo, entusiasmo, relaciones interpersonales, trabajo en equipo), el cliente
se basará sobre todo en su experiencia y su buen juicio para determinar hasta
qué punto esas mejoras le van a valer la pena a la organización.
¿Se dispone de los necesarios recursos?

Incluso si la efectividad del proyecto es indudable, la organización
cliente debe estar en condiciones de movilizar los fondos necesarios para
pagar al consultor y sufragar los demás gastos que se produzcan, y asignar
el tiempo necesario de personal y gestión.
En ningún caso se subestimará el tiempo de personal y su costo. Con
frecuencia los clientes cometen el error de asignar recursos al pago de los
honorarios de los consultores, pero sin hacer nada en lo que se refiere a la
asignación de tiempo de personal. Esta es una de las principales causas de
ineficiencia en la consultoría, ya que el consultor, cuyo tiempo representa
un costo elevado, no puede efectuar su trabajo según el plan previsto. Ade-
más el cliente pierde así numerosas oportunidades de aprender.
¿Superará el cliente las barreras psicológicas?
Para algunos dirigentes de empresa la decisión de recurrir a un con-

sultor puede ser difícil desde el punto de vista psicológico. Serán reacios a
admitir que un experto externo pueda ser capaz de comprender y mejorar
algo en su compañía o departamento. ¿Qué puede conseguir un consultor
si nuestros mejores empleados, con tantos años de experiencia en el sector
y un conocimiento profundo de la cultura y la política de la organización,
han tratado de hacerlo y han fracasado?
A un dirigente le puede preocupar, en primer lugar, su imagen per-
sonal o su prestigio. La decisión de recurrir a un consultor podría ser inter-
pretada como el reconocimiento de una deficiencia e incluso de una com-
petencia personal. Si una compañía recurre a un consultor, sus clientes y
otros contactos comerciales podrían inquietarse pensando que la compañía
tiene problemas. Los dirigentes pueden ser atacados por ambos lados: co-
rren el peligro de ser criticados desde arriba, por ejemplo, por el consejo de
administración o por cualquier órgano supervisor en el sector público, por
no haber actuado antes y no haber tratado de introducir las mejoras sin ne-
cesidad de expertos exteriores. Desde abajo, podrían ser objeto de críticas
abiertas en cuanto a la gestión o de ironías más sutiles («ya ves, se pasan la
vida diciéndonos lo que tenemos que hacer y ahora necesitan que alguien
venga a reparar las fallas»).
Incluso si no se formulan críticas y si el empleo del consultor se per-
cibe generalmente como una buena decisión de la dirección destinada a
aumentar aún más la eficiencia de la empresa, el decisor pasará un mal
trago. Su orgullo y amor propio se verán afectados, sobre todo si la consul-
toría va a tratar cuestiones de comportamiento, relaciones interpersonales,
estilo personal de trabajo y otras cuestiones delicadas.
¿En qué casos se debe renunciar a recurrir

a un consultor?
Si los argumentos presentados y las evaluaciones hechas no son con-

cluyentes, se deberá renunciar a recurrir a un consultor o convendrá res-
tringir o aplazar el proyecto. Como ya se ha dicho, una buena práctica de
gestión consiste en insistir en una perfecta justificación, sobre todo si son
muchas las personas que sugieren numerosas ideas diferentes y es obvio que
no se podrán poner en práctica todas ellas.
En sus directrices a los clientes, la ACMÉ de los Estados Unidos pro-
pone las cuatro reglas siguientes:
o No contrate a un consultor de empresas hasta haber tratado de com-
prender claramente los objetivos del proyecto.
o No recurra a un consultor de empresas si no cuenta con la adhesión
sin reservas de la dirección en apoyo del proyecto desde los puntos de
vista financiero y organizativo.
o No recurra a un consultor de empresas para que dirija por tiempo in-
definido su empresa. Un consultor de empresas tiene la responsabili-
dad profesional de procurar que se pongan en práctica sus recomen-
daciones pero incumbe al cliente decidir cómo ponerlas en marcha y
con quién.
o No recurra a un consultor de empresas a menos que esté dispuesto a
apoyarle continuamente durante la realización del proyecto y des-
pués. Muchas misiones requieren la readaptación profesional de
miembros del personal del cliente para que puedan supervisar el pro-
grama después de su puesta en práctica, con el fin de asegurar su éxito.
2.3. ¿Qué tareas se van a asignar al consultor?

Si la decisión básica de utilizar un consultor es positiva y se ha pres-
tado la atención debida a los aspectos examinados en las secciones anterio-
res, el cliente dispondrá de material suficiente para definir la tarea del con-
sultor. Cabe suponer aquí que ha habido muchas discusiones, que se han
expuesto numerosas ideas y que se habrán manifestado diversas opiniones
acerca de lo ya acordado y de las cuestiones que han quedado pendientes.
Para evitar toda ambigüedad y toda lucubración estéril, será útil re-
sumir por escrito todas las conclusiones alcanzadas y la información que
las apoye. Así se impondrá una reflexión concreta y disciplinada y se evi-
tarán las definiciones e ideas confusas. Puede también suceder que se de-
duzca de esta labor que sólo era posible llegar a conclusiones vagas y muy
preliminares.
El documento en el que se describe el ámbito de la futura misión se
denomina mandato (indicación de las atribuciones), aunque también se ha-
bla a veces de descripción del empleo o descripción del trabajo.
Mandato
Convendrá que se prepare lo antes posible un primer proyecto de
mandato. Así se dispondrá de una exposición básica que se podrá revisar,
discutir y modificar en la organización cliente para que se alcance un con-
senso sobre el objeto de la consultoría. El cliente podrá decidir limitar el
uso del consultor a una serie de tareas para las cuales carece de información
y competencia. Por consiguiente, el consultor se ocupará sólo de la parte
del problema que se haya señalado en el estudio preliminar. La redacción,
distribución y examen del mandato permitirán aclarar este punto y al
mismo tiempo señalarán al personal de la empresa que existen otras tareas
de las que seguirá siendo responsable y en las que no va a intervenir ningún
consultor.
El mandato es la indicación inicial del trabajo que habrá de realizar el
consultor. Ha de ser bastante preciso y detallado, y puede incluir una gran
cantidad de información de base y de apoyo si se ha hecho un considerable
esfuerzo para preparar la consultoría y si el diagnóstico es cuidadoso y
detallado. En cambio, el mandato se puede resumir en una sola frase si se
hace una exposición amplia del problema y se espera que sea el consultor
el que haga un diagnóstico detallado en el que se compruebe el plantea-
miento del problema y se aporten datos más concretos antes de proponer
ninguna medida.
El mandato ordena al consultor lo que ha de hacer. Pero una inter-
pretación rígida de este papel sería contraproducente. Si el cliente no está
absolutamente seguro de que su planteamiento inicial del problema es co-
rrecto y completo, el mandato deberá ser considerado como una descrip-
ción abierta que se puede completar y revisar en una fase ulterior de la
misión.
Si se utiliza un procedimiento de selección, como el que se expondrá
en el capítulo 4, el mandato se puede distribuir entre cierto número de po-
sibles candidatos, algunos de los cuales pueden no estar familiarizados con
la organización cuente. Por consiguiente, el mandato tendrá que incluir una
Cuadro 2.3. Mandato - Lista de control
• Descripción del problema o de los problemas que se han de resolver.

• Objetivos y resultados que se espera obtener de la misión (qué se ha
de conseguir, producto final).
• Antecedentes e información de apoyo (sobre la organización del cliente,
otros proyectos y consultas conexos, intentos anteriores de resolver
los problemas, etc.).
• Proyecto de presupuesto o límite de recursos.
• Calendario (fechas de comienzo y terminación, etapas principales
y fechas de control).
• Informes provisionales y final (fechas, forma de presentación, a quién
han de ir dirigidos, etc.).
• Aportaciones del cliente (otras informaciones y documentación, tiempo
de personal, apoyo de secretaría, transportes, etc.).
• Exclusiones de la misión (aspectos que no constituirán su objeto).
• Limitaciones y otros factores que pueden influir en el proyecto.
• Contactos y direcciones.
información básica y cierta cantidad de datos, además de exponer cuál va

a ser la tarea del consultor. En cualquier caso, nunca se debe olvidar el ca-
rácter confidencial de este trabajo.
En la lista de control del cuadro 2.3 se enumeran los elementos que
se incluyen normalmente en un mandato. Entre los errores que deben evi-
tarse figuran los siguientes:
o un mandato confuso que refleje sentimientos y deseos más que una
sólida investigación y un buen planteamiento del problema. Se trans-
mite así un mensaje que carece de claridad y precisión. En estas con-
diciones, el consultor no podrá hacer una propuesta con conoci-
miento de causa o el mandato se prestará a muy diversas
interpretaciones y las propuestas que se reciban de los consultores no
serán comparables y describirán en realidad misiones muy distintas;
o un mandato excesivamente detallado que dé a entender que el cliente
ya conoce la solución y que para preparar la propuesta el consultor no
puede sino copiar el mandato. Así se perderá el objetivo del proceso
de selección y posiblemente de la consultoría en su totalidad. La pro-
puesta recibida por el cliente se limitará en realidad a reformular el
problema con la terminología del consultor. Contribuirá poco al diag-
nóstico del problema y el consultor apenas aportará ideas útiles sobre
cómo enfocar el proyecto. Incluso puede ponerse en tela de juicio la
decisión del cliente de recurrir a un consultor, puesto que, si sabe y
puede explicar con todo lujo de detalles lo que se ha de hacer, cabe
preguntarse para qué necesita un consultor.
Ámbito y naturaleza de la intervención del consultor
El mandato reflejará las ideas del cliente acerca del contenido y las ta-
reas principales de la misión. En organizaciones grandes y complejas todo
proyecto puede dar origen a otros proyectos y quizá resulte difícil decidir
cuándo se ha alcanzado el resultado final si éste no se ha precisado desde el
comienzo. Habrá que adoptar decisiones con respecto a las dependencias
de la organización, los procesos, los productos, las categorías de personal,
las posibilidades que deben explorarse y otros aspectos. Por ejemplo, si se
trata de buscar un asociado extranjero para una fusión, el cliente podía de-
cidir que la investigación se limite a posibles asociados con características
técnicas y un volumen de negocios específicos, y que además procedan de
determinados países.
Su decisión más importante se referirá a la naturaleza de la interven-
ción prevista. El alcance y el ámbito del problema, los recursos que puede
asignar la empresa y el contexto en el que se proyecta dar comienzo a la
misión determinarán la tarea exacta que se quiere asignar al consultor y los
métodos de intervención que va a aplicar. De esta forma se podrán asi-
mismo definir las características que ha de poseer la empresa consultora.
Si el problema es indefinido, fundamentalmente técnico y se ha diag-
nosticado correctamente, el cliente proyectará la intervención de un espe-
cialista y buscará expertos técnicos en la esfera de la misión: gestión de
mantenimiento, ingeniería de producción, mantenimiento del parque
de vehículos, control de la calidad, producción de programas individuali-
zados para la planificación de las actividades, formación del personal de
ventas, etc. Con todo, es posible que el consultor tenga que realizar una
parte importante del trabajo, con la mayor participación posible del perso-
nal del cliente.
Problemas complejos de estrategia empresarial y de gestión general
pueden requerir distintos tipos de intervención y de consultor. En estos ca-
sos, el ámbito y el programa de la misión probablemente se definirán con
menos detalle y precisión. Es probable que tenga que profundizarse más el
diagnóstico de la empresa y se habrán de estudiar diversas posibilidades. Será
esencial conocer las tendencias sectoriales, las tecnologías principales, los
mercados, los competidores, los posibles asociados, las fuentes de financia-
ción y otros datos similares. El cliente buscará una compañía de consulto-
ría capaz de adoptar un enfoque general sobre su empresa y de reflexionar
sobre las posibilidades de reestructuración y de mejora del rendimiento
adoptando una amplia perspectiva nacional e internacional. Se necesitará
una gran flexibilidad, la capacidad de cambiar la orientación de la misión
en el curso de su ejecución, y acceso a fuentes de información y conoci-
mientos especializados adicionales. En cualquier caso, el cliente no desea-
rá que el consultor empiece una tarea que preferiría realizar directamente
con su personal. Buscará expertos en estrategia y reestructuración que no
«le hagan los arreglos», sino que quieran y puedan colaborar con él, por-
que creen en la consultoría participativa y son capaces de aplicarla en la
práctica.
Si el cliente considera o ha comprobado que son los problemas hu-
manos los que dominan la situación e impiden que se resuelvan problemas
técnicos y comerciales, la misión podrá centrarse en cuestiones como las
relaciones interpersonales, la constitución de equipos, el estímulo o las co-
municaciones dentro de la organización. En estos casos convendrá encon-
trar a un consultor con una base de ciencias del comportamiento y que sepa
cómo tratar en la práctica cuestiones relacionadas con el comportamiento
de las organizaciones. Será preciso conceder la máxima atención a la cues-
tión de saber si los problemas humanos y de comportamiento se pueden y
deben desglosar de los técnicos y empresariales que afronta la organización
cliente o si no sería más adecuado desde el doble punto de vista técnico y
táctico ocuparse de ambos tipos de problemas simultáneamente. En estos
casos puede convenir un consultor que intervenga principalmente en los
procesos, pero que al mismo tiempo sea capaz de asumir otras funciones y
aportar conocimientos técnicos siempre que sea necesario.
Evidentemente éstos no son más que ejemplos de criterios que pue-
den adoptarse para definir la misión y el tipo necesario de intervención del
consultor. No agotan el tema ni tampoco constituyen un modelo para to-
das las situaciones, pero ilustran el tipo de consideraciones en las que puede
basarse el cliente para determinar el ámbito y la naturaleza de la misión.
Los resultados de estas consideraciones pueden reflejarse plenamente en el
mandato, en particular si el consultor va a ocuparse de un problema pre-
dominantemente técnico y perfectamente definido. En otros casos, en el
mandato se sugerirán las características deseadas de la misión y del consul-
tor, aunque habrá que seguir discutiendo con el consultor para llegar a un
acuerdo sobre lo que realmente se puede y se debe hacer.
¿Quién será el cliente?
Si se hace una descripción concreta de cuál va a ser la participación

del cliente y su papel en la misión, será más fácil determinar responsabili-
dades y asegurarse de que se van a asignar recursos a todos los servicios
afectados por la misión. Además, es preciso que se adopte una decisión en
lo que respecta a la cuestión fundamental que se plantea en la gestión y
puesta en práctica de una misión consultiva, a saber, quién va a ser el cliente
del consultor y de qué forma el consultor va a ayudar a su cliente.
A primera vista esta cuestión puede parecer paradójica. En las páginas
anteriores nos hemos estado refiriendo todo el tiempo a la organización del
cliente y al papel de éste como dirigente para determinar la necesidad de
una consulta. ¿No ha quedado bien claro que el cliente va a ser la organi-
zación con su alta dirección?
Desde el punto de vista jurídico e institucional la relación consultor-
cliente se va a establecer oficialmente entre dos organizaciones que firman
un contrato de consultoría. Sin embargo, en consultoría el término «cliente»
se utiliza también para designar a las personas que van a negociar y a tra-
bajar con el consultor y que van a desempeñar en la misión unas funciones
fundamentales.
En una organización grande y compleja, el consultor habrá de tratar
con muchas personas y abordar numerosas cuestiones. Por consiguiente,
algunos consultores prefieren hablar de «sistema cliente», considerando la
organización del cliente como un sistema y tratando de trazar un esquema
de la red de relaciones en la que van a actuar. Surgen problemas si esas re-
laciones son confusas y los papeles no está claros. Por ejemplo, un consul-
tor ha sido contratado por la alta dirección en el entendimiento de que la
principal relación con el cliente se establecerá con el director de produc-
ción, en cuyo sector va a realizarse la misión. De hecho, el director de co-
mercialización va a participar también considerablemente debido a la in-
fluencia de las prácticas comerciales en la organización y planificación de
la producción, y viceversa. ¿Quién va a ser el cliente principal? ¿Cómo puede
intervenir la dirección general en el curso de la misión sin retirar al director
de producción toda iniciativa y responsabilidad? Se plantean asimismo
cuestiones relacionadas con el carácter confidencial del cometido, ya que
incluso dentro de una misma organización el consultor no puede revelar
toda la información acopiada ni todas las propuestas que prepare a todos
los servicios e individuos sin el acuerdo del cliente principal.
Para aclarar la cuestión del sistema cliente, Edgar Schein propone que
se piense en cuatro categorías de clientes:
o clientes de contrato, que son los primeros que han recurrido al con-
sultor;
o clientes intermedios, que participan en las primeras reuniones y en la
planificación de las etapas siguientes;
o clientes primarios, que son los propietarios del problema con relación
al cual se ha pedido ayuda;
o clientes últimos, que pueden o no intervenir directamente con el con-
sultor pero cuyos intereses y bienestar deben ser tenidos en cuenta en
la planificación y realización de la intervención1.
El cliente «primario» o «principal» será probablemente el que asuma
la responsabilidad principal y el liderazgo en la preparación, negociación y
ejecución de la misión, incluso si la dirección general desea estar infor-
mada, contribuir al proyecto y reservarse la facultad de adoptar las decisio-
nes fundamentales. Probablemente, este cliente primario ha demostrado su
interés y su compromiso en las etapas anteriores, poniendo al descubierto
el problema y justificando la necesidad de una consulta. En consecuencia,
será lógico que siga asumiento el papel de cliente primario o principal
cuando la misión haya alcanzado ya su fase operativa.
Naturalmente, cuando se haya determinado el problema puede lle-
garse a la conclusión de que su propietario no puede o no desea ser el prin-
cipal cliente. Podría resistirse a los cambios que inevitablemente van a re-
sultar de la misión o ser incapaz de comprender qué está sucediendo y por
qué es necesario un consultor. Si así sucede, lo más probable es que no con-
venga imponerle el papel de cliente principal. Si se considera que el pro-
yecto es necesario, la función de cliente principal habrá de asumirla un di-
rector o gerente de nivel superior o es posible que ese directivo tenga que
ser sustituido incluso antes de que se inicie el proyecto.
1
E. Schein: Process consultation, vol. II (Reading, Massachusetts, Addison Wesley,
1987), págs. 117-129.

CRITERIOS Y MÉTODOS
PARA SELECCIONAR AL CONSULTOR
3
A la selección de los consultores van a dedicarse dos capítulos. En este
capítulo se expondrán los criterios y métodos de selección, mientras que el
capítulo 4 tratará de los procedimientos que normalmente se utilizan para
la selección. El objetivo general de seleccionar a un consultor es evidente:
el cliente ha llegado a la conclusión de que necesita un consultor y desea
encontrar y contratar al mejor entre los económicamente asequibles. Todo
esto es perfectamente comprensible. Un extraño va a fisgar en las interio-
ridades de la empresa, se va a ocupar de sus problemas y va a formular re-
comendaciones que pueden influir en su futuro y posiblemente hasta en la
posición personal del cliente. ¿No justifica esto el deseo de contratar al me-
jor de los expertos? La dificultad estriba en logar que las características, ca-
pacidades y disponibilidad del consultor correspondan a la importancia y
complejidad del trabajo que se ha de realizar, la cultura de la organización
y las preferencias personales del cliente, tomando además en consideración,
como es lógico, sus limitaciones de tiempo, financieras y de otro tipo.
3.1. ¿Qué se va a seleccionar?
La selección puede ser un proceso sencillo si el problema es muy téc-

nico y está definido con precisión, y si se plantea en una esfera en la que
los candidatos son sólo uno o un pequeño número de expertos técnicos.
Pero ésta no es la situación normal en la mayor parte de las misiones de
consultoría de empresas. Es casi seguro que estarán en condiciones de rea-
lizar la misión diversas empresas con características, historiales y dimensio-
nes distintas. Y además de las empresas del país, también es posible que
algunas sociedades extranjeras estén en condiciones de hacerlo e interesa-
das. Puede haber asimismo empresas de servicios profesionales pertene-
cientes a otros sectores que han extendido su actividad a la consultoría em-
CRITERIOS Y MÉTODOS PARA SELECCIONAR AL CÓNSUL TOR 87
presarial y gerencial y pueden prestar servicios en la esfera de la misión de
que se trata.
La necesidad de un consultor implica que el cliente va a encarar la
selección con dudas y temores, e incluso con cierta aprensión, sobre todo
si tiene poca experiencia en la elección y utilización de consultores y sos-
pecha que la elección será un asunto delicado. Se da cuenta de que al com-
prar un servicio profesional está obteniendo una promesa, una expectativa,
y que una selección cuidadosa puede reducir la incertidumbre en cierta me-
dida, pero que no es posible eliminarla por completo. Después de todo, esta
incertidumbre se debe al cliente: antes de iniciar la misión, el cliente no
puede estar seguro de que él y los demás miembros de su organización van
a aceptar o a rechazar al consultor, ni saben qué colaboración se va a esta-
blecer.
Aunque el producto final de la consultoría es difícil de definir y está
siempre rodeado de cierta incertidumbre, el cliente procurará reducir esta
incertidumbre y aumentar las probabilidades de obtener un producto satis-
factorio mediante la elección de:
o una empresa profesional conocida por la excelencia de su servicio;
o personas, entre el personal de esa empresa, que posean una experien-
cia técnica aceptable, con quienes se pueda trabajar y en las que pueda
confiar en la búsqueda de la meta común;
o una concepción de la misión consultiva que, a su propio juicio y el del
consultor, sea la que tenga más probabilidades de producir los mejo-
res resultados;
o las diversas condiciones logísticas, organizativas, financieras y de otro
tipo que puedan facilitar el logro de esos objetivos.
Mencionemos desde el principio dos reglas básicas para la selección
de un consultor. La primera consiste en que es el cliente quien elige al con-
sultor y no al revés. Esto no es una tautología. Ya veremos cómo ciertos
consultores influyen en los clientes potenciales mediante técnicas de co-
mercialización bastante sofisticadas y dinámicas y toman la iniciativa de
ofrecer sus servicios a determinados clientes. Si esto sucede, el cliente no
tiene por qué ser desconfiado y rechazar sin más al consultor: la oferta,
aunque no haya sido solicitada, puede tener un verdadero interés. Ello no
obstante, el cliente es el que manda y su decisión debe estar basada en los
mismos criterios de selección que aplique en los demás casos y el hecho de
que el consultor haya acudido a su empresa y dedicado al cliente y al per-
sonal cierto tiempo no debe hacer que se sienta obligado a aceptar.
La segunda regla se refiere a la relación entre la complejidad y la im-
portancia del problema planteado (incluida la importancia financiera) y la
cantidad de esfuerzo y tiempo que se consagra a la búsqueda y selección.
La selección puede ser extraordinariamente meticulosa y requerir un tiempo
considerable si el cliente desea estar seguro de haber investigado todas las
posibilidades. ¿Pero está justificado este proceder y se lo puede permitir el
cliente? ¿Tiene la cuestión importancia suficiente? La ley del rendimiento
decreciente se aplica en la selección de un consultor al igual que en cual-
quier otro sector comercial. A la inversa, cuando se trata de realizar un tra-
bajo delicado que tendrá una importancia crítica para el futuro de la em-
presa, vale la pena proceder a una selección sumamente cuidadosa.
3.2. Criterios aplicables a la selección

del consultor
No existen unos criterios universales o uniformes para elegir a un
consultor. Cada cliente puede definir libremente sus propios criterios en
función de las expectativas y la experiencia de su empresa con respecto al
uso de consultores. Pese a ello, a muchos clientes les ha resultado útil apli-
car a la selección del consultor los ocho criterios siguientes:
o integridad profesional;
o competencia profesional;
o relación con el consultor;
o diseño de la misión;
o capacidad de prestar el servicio;
o capacidad de movilizar nuevos recursos;
o costo de los servicios consultivos;
o prestigio o imagen del consultor.
Integridad profesional
La integridad profesional no es realmente un criterio sino una condi-
ción fundamental para la elección. Como ya se expuso en la sección 1.5, se
puede hallar respuesta a muchas preguntas y se pueden evitar numerosos
problemas si los clientes no transigen nunca con relación a la integridad y
a las normas éticas. Si el cliente tiene alguna duda en cuanto a cualquiera
de los aspectos de la ética y la conducta profesionales y no puede obtener
una respuesta satisfactoria, deberá excluir al candidato.
La información relativa al comportamiento profesional de un consul-
CRITERIOS Y MÉTODOS PARA SELECCIONAR AL CONSULTOR 89
tor determinado es conocida en los círculos de los clientes y además es po-
sible siempre dirigirse a los clientes anteriores. Las normas de conducta
profesional se pueden aceptar o discutir con el consultor durante el proceso
de selección. El candidato debe poder presentar al cliente un ejemplar de
la declaración de ética profesional de su empresa y decirle si es idéntica o
si difiere de las normas de la asociación profesional a la que pertenece su
sociedad.
Existen ciertas cuestiones que vale la pena discutir abiertamente. Por
ejemplo, habrá que analizar si existe un peligro de conflictos de intereses
tanto por parte del consultor como del cliente. Otras cuestiones no hay que
plantearlas directamente. El consultor revelará mucha información al ha-
blar de sí mismo y de los logros de su sociedad, de sus clientes, de sus com-
petidores, de la industria de consultoría de empresas y de otros temas.
Competencia profesional
La competencia profesional es otro de los criterios que en la mayor
parte de los casos se debe considerar como una condición previa a la selec-
ción, pues sólo podrán ser elegidos los candidatos que posean la competen-
cia requerida y que satisfagan los demás criterios. No obstante, esto es más
fácil de decir que de hacer, ya que el concepto de competencia profesional
es relativamente amplio y menos preciso y más difícil de captar de lo que
se imaginan muchas personas.
De todas formas, no es difícil obtener y evaluar información sobre
ciertos aspectos de la competencia técnica como los siguientes:
o formación del consultor, títulos, diplomas y perfeccionamiento ulte-
' rior;
o extensión y tipo de su experiencia en la gestión y la consultoría;
o referencias de clientes para los que haya realizado un trabajo compa-
rable;
o afiliación a una asociación profesional o instituto y trabajo realizado
al respecto (a veces estas asociaciones o institutos distribuyen un di-
ploma que acredita al consultor como «consultor autorizado»);
o libros, artículos, documentos de investigación y otros documentos
técnicos publicados por el consultor.
Sobre la base de esta información muchos clientes decidirán si consi-
deran que el consultor es competente o no. Pero si desea poder afirmar que
ha dado a la cuestión de la competencia toda la importancia que merece,
el cliente habrá de examinar otras cuestiones. Cinco de ellas son particular-
mente importantes:
Competencia de la empresa y del consultor
Es preciso evaluar la competencia de ambos. Al contratar a una socie-

dad, el cliente está comprando su competencia. Se le hará entrega de ésta a
través de los consultores que trabajen en su organización. Es comprensible
que la competencia personal de los consultores no sea igual a la competen-
cia de su sociedad. Por consiguiente, cabe preguntarse de qué manera la so-
ciedad guía, apoya y supervisa el trabajo de sus consultores en sus misiones
y cómo garantiza su calidad. A este respecto, los requisitos de las distintas
misiones no son idénticos. Si el trabajo consiste en preparar un sistema o
una metodología que la sociedad consultora haya contribuido a instalar en
otras organizaciones y para lo cual dispone de un método o de un esquema
normalizado, cualquier consultor sin experiencia puede ser plenamente
competente para realizarlo bajo la orientación y supervisión de un consul-
tor más experto. Por el contrario, si el empleo exige una gran capacidad
de juicio, de elección y de decisión, en una situación sin precedentes, será
preciso que la sociedad envíe a un consultor más experimentado y poli-
valente, que sea capaz de trabajar con bastante independencia de la direc-
ción de la empresa de consultoría, pero que sepa aprovechar sus recursos
cuando proceda.
Conocimiento profundo de la rama industrial del cliente
Muchas empresas de consultoría han adoptado la decisión estratégica

de adquirir conocimientos y darse a conocer como expertos en determina-
dos sectores de la industria o los servicios, como la industria automovilís-
tica, los textiles, la construcción, los seguros, la salud o los transportes. El
cliente ha de saber si la misión exige un excelente conocimiento del sector
y una experiencia práctica en la consultoría en dicho sector. Esto puede in-
cluir la comprensión de las prácticas, tradiciones, costumbres, terminolo-
gía, tendencias de la dirección y de los trabajadores, relaciones de trabajo y
otras características del sector, además de sus aspectos tecnológicos y eco-
nómicos. En términos generales, un conocimiento especializado del sector
puede ser ventajoso en una gran diversidad de misiones relacionadas con la
estrategia empresarial, la reestructuración, las actividades y la comerciali-
zación. En cambio, puede ser menos esencial cuando se trate de la gestión
financiera y de los recursos humanos, con tal de que el consultor esté en
condiciones de captar rápidamente las características del sector y sus dife-
rencias con respecto a otros sectores en los que haya trabajado. La especia-
lización sectorial puede implicar trabajar para clientes que compiten entre
sí y, por consiguiente, será preciso conceder especial atención a la posibi-
lidad de que haya conflictos de intereses (como ya se mencionó en la sec-
ción 1.5).
Buen conocimiento del país y la cultura del cliente
Si para un determinado trabajo se considera la posibilidad de contra-

tar a consultores de un país extranjero, para el éxito de la misión será fun-
damental que conozcan y comprendan el país del cliente. Por lo general,
los consultores se dan cuenta de la importancia que para el asesoramiento
profesional tienen los factores ambientales y se muestran muy sensibles a
los factores sociales, políticos y culturales, así como a los entornos econó-
mico, jurídico e institucional. No obstante, hay una diferencia entre ser
sensible en general a esas cuestiones y conocerlas y comprenderlas a fondo
en un determinado ambiente nacional.
Si un consultor va a empezar a actuar en un país por vez primera, no
sería realista esperar que posea un conocimiento íntimo de su situación. Es
preciso, pues, que se prepare bien antes de reunirse con su posible cliente y
no sólo cuando esté seguro de que va a obtener el contrato. Es más, no ha
de ser el cliente el que pague todos los costos en que incurra el consultor
para conocer el nuevo ambiente. Para pasar a nuevos países hace falta rea-
lizar investigaciones y prepararse, y los consultores tienen que invertir en
ello como lo haría cualquier otra empresa comercial. Por otra parte, si el
cliente está tratando de conseguir el asesoramiento de un experto muy
competente en una esfera técnica muy especializada y probablemente
limitada, quizá sea innecesario y hasta contraproducente insistir en que el
consultor posea un buen conocimiento del país.
Aptitudes «concretas» y «abstractas»
Se denominan «aptitudes concretas» las que caracterizan la capacidad

del consultor de comprender y utilizar procedimientos, técnicas y sistemas
que se pueden estructurar, cuantificar y describir formalmente y que se
pueden transferir con relativa facilidad entre personas que tengan una ins-
trucción básica adecuada. Las aptitudes concretas son necesarias en todos
los sectores de la consultoría, pero son especialmente importantes en la ges-
tión y el análisis financieros, la gestión de operaciones y materiales, la lo-
gística o los sistemas de información computadorizados. Las «aptitudes
abstractas» son las referentes a las actitudes, los sentimientos, los tipos de
relaciones y las modalidades de comportamiento. Son necesarias para com-
prender el lado humano de la empresa e influir sobre él, crear estímulos,
resolver conflictos y manejar los cambios que afectan a intereses y senti-
mientos humanos.
Por consiguiente, al elegir un consultor conviene tener en cuenta la
importancia relativa que pueden tener las aptitudes concretas y las abstrac-
tas para realizar un trabajo determinado. El cliente tratará de comparar las
características del candidato con la especificidad del trabajo. Es posible que
el consultor sea un destacado experto técnico en una determinada esfera,
pero que sea además conocido por su personalidad difícil y sus malas rela-
ciones personales. El cliente tendrá que pensar si puede ocuparse directa-
mente del aspecto humano de la misión, evitando así choques de persona-
lidades y la resistencia al cambio, con el fin de poder aprovechar la
excepcional pericia técnica del consultor. Afortunadamente, la consultoría
ha conseguido en gran medida equilibrar las aptitudes concretas y las abs-
tractas, y son cada vez más raros los casos de expertos que poseen extraor-
dinarios conocimientos técnicos pero una escasa capacidad de comunica-
ción y de establecer relaciones humanas.
Creatividad e inventiva
También conviene averiguar si la misión exige dotes importantes de
creatividad e inventiva o si se trata más bien de un trabajo rutinario, simi-
lar a los que el consultor ha ejecutado ya para anteriores clientes. Para mu-
chos clientes la competencia profesional del consultor se puede resumir en
la pregunta clásica: «¿Lo ha hecho ya antes?» Esta es una pregunta cargada
de significado y con la que se da a entender que la experiencia es la mejor
prueba de la capacidad del consultor para resolver el problema que el cliente
le plantea. En cualquier caso, es útil formular esta pregunta. Pero el hecho
de que el consultor haya realizado ya un trabajo semejante quizá no sea
una buena razón para elegirlo. Si se está buscando una solución nueva e
innovadora, la capacidad del consultor para cuestionar los sistemas con-
vencionales, plantearse los problemas con una perspectiva más amplia, uti-
lizar métodos de investigación, trabajar con modelos computadorizados y
generar nuevas ideas puede ser más importante que su experiencia en tra-
bajos similares.
Relaciones con el consultor
Si por cualquier razón el cliente puede aplicar un solo criterio a su

elección, probablemente el más seguro es el de su relación con el consultor,
porque este criterio comprende todos los demás si el cliente conoce razo-
nablemente bien al consultor y es una persona de buen juicio. Lo más pro-
bable es que de todas formas no vaya a mantener una buena relación con
un consultor que sea poco de fiar o que no tenga una formación técnica
suficiente.
La relación del cliente con el consultor es una relación entre personas,
no entre organizaciones. Este aspecto es muy importante, ya que no hay
ninguna garantía de que vaya a establecerse la misma relación entre las de-
más personas que asignan al proyecto las organizaciones del consultor y del
cliente. Esta relación se basa ante todo en la confianza. El cliente confía en
la integridad, el interés y el juicio del consultor. Cree que éste no le va a
engañar y no va a aprovecharse de su ignorancia, ausencia, inquietud o es-
casez de tiempo de que dispone para controlar todos sus movimientos.
Se pueden dar tres situaciones distintas:
o El cliente ha trabajado ya con el consultor y lo conoce por experiencia
personal directa. Si esta experiencia ha sido fundamentalmente posi-
tiva o incluso excepcionalmente buena, la relación tendrá un gran va-
lor puesto que abrirá la posibilidad de otras misiones con el cliente.
Simplificará la elección y reducirá el riesgo de error. Por ejemplo, es
posible que el cliente no esté en condiciones de saber si su consultor
posee los conocimientos y la experiencia necesarios para desempeñar
una tarea que sea nueva para ambos. Pero al cliente le tranquilizará
la seguridad de que el consultor no va a ofrecerse a realizar una tarea
para la que no esté capacitado. Los consultores saben muy bien la im-
portancia que tiene una relación de confianza tanto para los clientes
como para ellos mismos. Esta es tal vez la razón principal por la que
conceden tanta importancia a volver a prestar servicios al mismo
cliente y a mantener con él excelentes relaciones.
o La segunda situación es aquella en la que se está estableciendo una
relación personal entre un cliente y un nuevo consultor. Antes nunca
han trabajado juntos y no se conocen. El cliente puede incluso sentir
recelo y desconfianza por no haber tenido anteriormente experiencias
muy satisfactorias con asesores profesionales. El consultor dispone de
poco tiempo para entender al cliente y demostrar su interés durante
los contactos preliminares, con un breve diagnóstico de la organiza-
ción del cliente o en unas entrevistas fijadas por el cliente. Durante
este breve tiempo se establecerá una relación y se creará o no un am-
biente de mutua comprensión. Algunos consultores hablan de «los
primeros cinco minutos», durante los cuales ya se puede saber si el
consultor y el cliente pueden trabajar juntos. David Maister ha indi-
cado algunas de las principales inquietudes que puede sentir un com-
prador de servicios profesionales (véase el cuadro 3.1). Como en la
mayor parte de los casos hay más de un candidato que pueda satisfa-
cer las condiciones del mandato y el cliente los considera a todos
igualmente competentes, las características personales del consultor y
su capacidad para inspirar confianza y disipar las inquietudes del
cliente terminarán siendo el criterio decisivo de la elección.
o En un tercer caso, la relación personal va a establecerse fuera del con-
texto de trabajo; por ejemplo, durante una reunión social o en un club
deportivo el cliente se siente atraído por la personalidad del consultor
y piensa que tal vez le convendría utilizar sus servicios. Por supuesto
que ésta podría ser una forma de iniciar una experiencia de trabajo
Cuadro 3.1. Inquietudes del cliente
Qué se siente cuando se es comprador

1. Me siento inseguro. No estoy nada seguro de poder averiguar cuál de los finalistas
es un genio o cuál es sólo bueno. He agotado ya todas mis posibilidades de captar
diferencias técnicas.
2. Me siento amenazado. Este es mi ámbito de competencia e incluso si desde un
punto de vista intelectual sé que necesito la aportación de un experto exterior, desde
el punto de vista afectivo me molesta poner mis asuntos en manos de otros.
3. Estoy asumiendo un riesgo personal. Al poner mi negocio en manos de otros, corro
el riesgo de perder el control.
4. Me siento impaciente. No pedí ayuda cuando percibí los primeros signos o síntomas
(o en la primera oportunidad). Estuve pensándolo demasiado.
5. Me siento inquieto. Por el mero hecho de sugerir mejoras o cambios, estas
personas van a dar a entender que hasta ahora no he estado haciendo bien mi
trabajo. ¿Estarán realmente de mi lado?
6. Me siento expuesto. A quien quiera que contrate, no tendré más remedio que
revelarle ciertos secretos, y no todos ellos halagüeños. Me sentiré como desnudo.
7. Me siento ignorante, lo cual no me gusta nada. No sé si mi problema es sencillo o
complejo. Tampoco estoy seguro de si puedo confiar en su honradez, ya que a ellos
les interesa convencerme de que la cuestión es peliaguda.
8. Estoy escéptico. Ya antes he tenido problemas con este tipo de personas.
Prometen y prometen, y entre tanta promesa yo no sé a quién creer.
9. Me inquieta que no puedan o no quieran dedicar el tiempo suficiente para entender
que mi situación es especial. Van a tratar de venderme lo que tienen y no lo que yo
necesito.
10. Siento recelo. ¿Serán los típicos profesionales con los que apenas se puede hablar,
con aires de superioridad, que te dejan al margen, que te confunden con su jerga,
que no explican lo que están haciendo o por qué, quién...? En resumen, ¿van a
ocuparse de mí como yo quiero que lo hagan? N
Fuente: David Maister: How clients choose (Boston, Massachusetts, David H. Maister Asso-
ciates, 1991).
productiva. Con todo, sería ingenuo suponer que una relación social
agradable pueda transformarse automáticamente en una relación pro-
ductiva y satisfactoria entre un cliente y un consultor.
Diseño de la misión
Los observadores de la consultoría suelen estar de acuerdo en que no

basta con hallar a un consultor que en términos generales sea competente.
La competencia de la empresa y del consultor individual debe quedar de-
mostrada por la forma como enfocan la misión para la que se está proce-
diendo a la selección. Así se revelará si el consultor:
o se ha tomado la molestia de comprender a fondo cuál es el verdadero
y exclusivo problema del cliente;
o puede sugerir una forma nueva y creativa de abordar el problema del
cliente o si está simplemente proponiendo que se utilice alguno de los
métodos estandarizados de su empresa;
o presenta una propuesta realmente superior a las formuladas por otros
consultores;
o propone algo que marcará realmente una diferencia;
o ha concebido la misión como una consulta de tipo moderno en la que
se va a aprovechar al máximo la participación y los conocimientos del
cliente en todas las fases del trabajo;
o ha elegido la forma más eficaz y barata de planificar, estructurar y do-
tar de personal a la misión sin merma de la calidad.
Para evaluar el proyecto de la misión existen dos fuentes de informa-
ción principales: las conversaciones con el consultor sobre el problema y la
forma en que se podría plantear y resolver, por una parte, y la propuesta
oficial de misión que presenta el consultor, por otra.
Deben utilizarse ambas fuentes, que son complementarias. Si se uti-
liza un procedimiento formal de selección (véase el capítulo 4), el consultor
presenta una propuesta basada en el mandato y otros criterios que figuran
en una carta de invitación. Además, en las diversas fases de los preparativos
y la negociación de la misión habrá que mantener otras discusiones con el
consultor. Las entrevistas destinadas a obtener propuestas deberán ser bas-
tante detalladas.
Si no existe un procedimiento formal, el cliente tendrá que darse por
satisfecho con examinar los criterios del consultor en una o más reuniones
informales. Sin embargo, en todo caso convendrá solicitar una breve pro-
puesta por escrito en la que se confirmen los resultados de las conversacio-
nes informales, con el fin de evitar todo riesgo de interpretación errónea y
de informar a los demás miembros de la organización acerca del acuerdo
concertado.
Capacidad de desempeñar la función

El consultor ha de estar en condiciones de prestar el servicio prome-
tido. Para ello es evidente la necesidad de que disponga de personal com-
petente en el momento adecuado. También son importantes las capacida-
des logísticas, de apoyo y de supervisión, sobre todo cuando se trate de
misiones internacionales complejas. Por ejemplo, ¿podrá la empresa actuar
con eficacia en un país extranjero donde no tiene oficina, ni agente de en-
lace, ni una empresa colaboradora local, ni un servicio de apoyo administra-
tivo? En esa situación es posible que una empresa local tenga mejores posi-
bilidades o habrá que alentar al consultor extranjero a que se una a un
96 COMO SELECCIONAR Y TRABAJAR CON CÓNSUL TORES
consultor local que pueda darle apoyo en el lugar y ocuparse de las tareas
para las que no es necesario recurrir a un costoso experto extranjero.
Algunos consultores se ofrecen para misiones que no son capaces de
desempeñar con sus propios recursos. El cliente puede darse cuenta de esto
con bastante facilidad examinando la propuesta que recibe, formulando al-
gunas preguntas directas y solicitando información sobre la empresa consul-
tora. Por ejemplo, una pequeña empresa de consultoría general propondrá
utilizar como subcontratistas a dos sociedades especializadas o compartir la
misión con un consultor de otro país con el que tiene un acuerdo de coope-
ración. Estas y otras fórmulas similares se practican con bastante frecuencia
y pueden ser plenamente aceptables si se discuten abiertamente y así se
acuerda con el cliente.
Capacidad de movilizar recursos suplementarios
En misiones complejas y de solución indefinida puede suceder que en

el curso de las operaciones se perciba la necesidad de ir más allá del ámbito
previsto para la misión. El cliente deseará saber si tendrá que buscar perso-
nalmente nuevos recursos, por ejemplo asesoramiento especial en materia de
ingeniería, información sobre el mercado, asesoramiento jurídico o inter-
mediarios que busquen asociados comerciales. La mayor parte de los con-
sultores dirán al cliente (y tal vez con razón) que pueden encontrar los ex-
pertos y recursos suplementarios que sean necesarios para el proyecto. Se
plantean, no obstante, dos interrogantes: a) ¿pueden encontrar los mejores
recursos disponibles a un precio razonable?, y b) ¿van a seguir ocupando una
posición de liderazgo como principales asesores y proveedores de conoci-
mientos especializados para el proyecto, es decir, van a ser aceptados como
líderes y coordinadores por los demás asesores e intermediarios?
Costo de los servicios de consultoría
Tanto los consultores de empresas como los clientes con experiencia

tienden a estar de acuerdo en que la cuestión del costo no debe ser la que
domine el proceso de selección ni prevalecer sobre la competencia, la calidad
y la buena relación con el consultor. Esta opinión es compartida por los con-
sultores de diversas profesiones: por ejemplo, la Federación Internacional de
Ingenieros Consultores (FIDIC) recomienda a los clientes que elijan a los in-
genieros consultores «por su capacidad y no por una competición de pre-
cios», utilizando los criterios de competencia técnica, capacidad gerencial,
disponibilidad de recursos, independencia profesional, corrección de los ho-
norarios e integridad profesional1. Pero de todas formas la cuestión del costo
no deja de tener importancia para los clientes y son pocos los que pueden
ignorarla en su proceso de selección.
Está plenamente justificado que se tengan en cuenta el nivel y la es-
tructura de los honorarios. El cliente deseará asegurarse de que el consultor
aplica y carga unos honorarios conformes a la práctica normal de la profe-
sión y de que se acordarán las formas de pago antes de iniciar la misión. Si
después los honorarios son más elevados, el cliente querrá conocer la razón
para dar eventualmente su acuerdo.
El cliente deseará también saber por qué se aplican unos honorarios in-
feriores a la media:
o ¿Se trata de la política general de precios del consultor o está haciendo
una excepción para que el cliente le confie su misión? ¿Por qué tiene
que hacer una excepción? ¿Está su empresa en dificultades o se trata de
un truco comercial?
o ¿Emplea el consultor a un personal menos competente al que paga
sueldos inferiores?
o ¿Procede el consultor de un país donde los costos y los ingresos son más
bajos y donde se aplican honorarios inferiores a los servicios profesio-
nales?
o ¿Puede la empresa consultora, por su tamaño y estructura, funcionar
con eficacia con gastos generales más reducidos, lo que le permite so-
licitar menores honorarios?
La fórmula para fijar los honorarios, es decir, la técnica que se aplica a
su cálculo y forma de pago (véase el capítulo 5), también puede en ciertos
casos ser un factor de selección. Por ejemplo, un cliente puede preferir el pago
por unidad de tiempo, mientras que el consultor preferiría cobrar un tanto
alzado.
El análisis de los honorarios solicitados revela con frecuencia ciertas
cuestiones que se deben examinar con el consultor con relación al diseño de
la misión y al personal asignado para ella:
o es posible que el consultor proponga un método demasiado costoso (por
ejemplo, amplios acopios de datos, utilización de muestras excesiva-
mente grandes, elaboración de un número excesivo de variantes posi-
bles, adquisición de costosos sistemas patentados o de material, etcé-
tera.);
o es posible que en la propuesta de misión se prevea el uso de un perso-
nal más especializado y costoso (un mayor número de consultores ex-
perimentados) del que realmente se necesita para la tarea;
o con frecuencia los consultores proponen que se utilice a su propio per-
sonal para trabajos que el cliente podría fácilmente hacer con o incluso
sin cierta formación previa y orientación.
Si se propone el pago de un tanto alzado para la totalidad del trabajo,
convendrá revisar con el consultor los criterios utilizados para fijar ese pre-
cio. Cuando un consultor cobra un tanto alzado se basa siempre en cier-
tas consideraciones de tiempo. Por ejemplo, si se fijan unos honorarios de
US$ 100 000, la idea del consultor ha podido ser la siguiente: «Con toda pro-
babilidad voy a necesitar cuarenta días a razón de US$ 1 500 por día. Habrá
un gasto de US$ 15 000 en programas patentados y otros gastos. Queda así
un margen de US$ 25 000. Si hago el trabajo en cuarenta días, habré obte-
nido un buen beneficio. Pero ¿qué probabilidades hay de que tenga que em-
plear más de cuarenta días sin poder cargar esos días adicionales al cliente?
Si hay muchas probabilidades, estoy aceptando un riesgo elevado y mis ho-
norarios están justificados. Si estoy casi seguro de que no voy a emplear más
de cuarenta días, probablemente estoy cobrando demasiado y el cliente po-
dría protestar ... si está en condiciones de hacerlo.»
El prestigio o imagen del consultor

Lo más fácil es dirigirse a una empresa profesional prestigiosa. Para
muchos usuarios inexpertos en el empleo de consultores que desean eludir
una selección difícil y arriesgada, ésa es la solución más sencilla. Algunos res-
ponsables del sector público prefieren dirigirse a empresas prestigiosas con el
fin de evitar toda posible crítica o acusación de corrupción.
El prestigio o la imagen representa la idea de que los círculos de clientes
e incluso el público en general se hacen del consultor. Algunos clientes no
los conocen más que por el nombre y creen que detrás de éste hay una in-
discutible pericia e integridad profesionales. Para otros la imagen es más
concreta y brillante, porque han oído hablar de los éxitos de la empresa y
posiblemente también de sus fracasos. Conviene saber que apenas existe una
empresa profesional que posea una imagen simple y absolutamente pura, y
que en ocasiones esta imagen se ve distorsionada y sesgada por campañas de
publicidad, por artículos de prensa elogiosos o destructivos, o por éxitos o
fracasos espectaculares.
El prestigio o la imagen del consultor es un criterio que puede utilizar
el cliente a falta de otros más específicos y seguros o si desea completar o
complementar esos criterios.
Ponderación y combinación de criterios

Los criterios que se han expuesto en los párrafos anteriores se resumen
para mayor comodidad del lector en el cuadro 3.2. En la práctica empresa-
rial existen muy distintos tipos de clientes y de misiones. Por consiguiente,
no se puede elaborar un simple esquema para aplicar esos criterios. Tres fac-
tores desempeñarán un papel básico:
Cuadro 3.2. Criterios para la selección del consultor — Lista de control
1. Integridad profesional
(código de ética y conducta)
2. Competencia profesional
• Competencia de la empresa y del consultor individual
• Conocimiento de la rama industrial
• Comprensión del país y de la cultura
• Aptitudes concretas y abstractas
• Creatividad y capacidad de inventiva
3. Relaciones con el consultor
(establecidas en trabajos anteriores o recientes, o por contactos sociales)
4. Diseño de la misión
(calidad, imaginación, enfoque participativo, eficacia)
5. Capacidad de cumplir la misión
(disponibilidad de recursos, calendario adecuado)
6. Capacidad de movilizar recursos
(contactos con la profesión y en el exterior, credibilidad, capacidad negociadora)
7. Costo de los servicios
(nivel y fórmula para él cálcuo de los honorarios)
8. Imagen del consultor
(prestigio en los círculos profesionales y empresariales)
o la disponibilidad de información relacionada con criterios particulares.

Si el cliente carece de información sobre cómo cobran sus servicios los
consultores o qué datos deben figurar en una propuesta de misión ade-
cuadamente presentada, ¿cómo puede evaluar a los candidatos para su
misión?;
o la capacidad del cliente de sacar conclusiones a partir de la información
disponible. No es evidente que, si dispone de información suficiente so-
bre dos consultores, un cliente podrá elegir al más adecuado. La selec-
ción de un consultor es una aptitud que en cierta medida puede basarse
en criterios rigurosos, pero exige también una experiencia considerable
para determinar la diferencia entre profesionalismo y mediocridad;
o la actitud del cliente frente a los diversos criterios empleados para juz-
gar a los consultores. Por ejemplo, una buena relación con un consul-
tor establecida en una misión previa puede pesar más que todos los de-
más criterios.
Si el cliente trata por todos los medios de ser riguroso y coherente
y de utilizar todos los criterios que se han expuesto, se planteará una cues-
tión de prioridades y ponderaciones. Según las circunstancias, el cliente
puede decidir que:
o algunos criterios se considerarán como condiciones (de manera que
sólo serán elegibles los consultores que las cumplan);
o otros criterios servirán para determinar el orden de prioridades en el
que se va a elegir a los consultores;
o los criterios restantes pueden omitirse o utilizarse como complemento
de los anteriores, o facilitar la toma de una decisión si no basta con
los criterios del segundo grupo.
En el procedimiento normal de selección del consultor es costumbre
optar por un número menor de criterios (tres a cinco) y ponderarlos, para
poder advertir a los consultores de antemano cómo se les va a juzgar y para
asegurarse de que la selección colectiva alcanzará cierto grado de homoge-
neidad y coherencia. En el capítulo siguiente se dan algunos ejemplos.
Un criterio nuevo: el certificado de calidad

Desde 1990-1991 se ha incitado a las empresas de consultoría de va-
rios países a que traten de obtener un certificado oficial que confirme que
sus normas de conducta, recursos y prácticas se atienen a unas normas in-
ternacionales de calidad como la ISO 9001 o a unas normas nacionales
equivalentes, como la BS 5750 en el Reino Unido. En el momento actual
sólo un escasísimo número de oficinas de consultoría han completado el
procedimiento obligatorio de examen y certificación y han obtenido los co-
rrespondientes certificados de calidad de los organismos autorizados. No
obstante, un pequeño número de consultores están tratando activamente
de obtener esos certificados, contando para ello con el apoyo de sus asocia-
ciones. Cabe prever que en los próximos años los clientes exigirán cada vez
más estos certificados de calidad para establecer su lista de consultores, y
elegirán entre ellos a los más adecuados para las misiones que les van a
confiar.
3.3. Efectos de la comercialización

de los servicios de consultoría
Cuando un cliente empieza a pensar en la conveniencia de elegir a un
consultor, ya tiene alguna idea al respecto, aunque no posea experiencia
personal directa en el uso de consultores. La razón es sencilla: los consul-
tores de empresas y otros consultores practican una activa comercializa-
ción, en la que van empleando cada vez más esfuerzos y recursos. Cuando
un cliente decide contratar a un consultor, ya habrá recibido repetidas ofer-
tas de algunos pero no de todos los posibles candidatos. La comercializa-
ción da a conocer al cliente los principales actores en el escenario de la con-
sultoría y lo que se puede obtener en materia de gestión de empresas y
consultoría. Es posible que, sin darse cuenta, el cliente esté muy condicio-
nado por la comercialización: la idea que tiene el cliente de una empresa
de consultoría estará influida por un libro publicado con su nombre, un
anuncio de gran tamaño aparecido en su revista empresarial predilecta, una
interesante encuesta compilada por el consultor para empresas de su rama
industrial o una visita de cortesía que le haya hecho alguno de sus socios
principales.
Comercialización indirecta
La comercialización indirecta no se dirige a ningún cliente concreto

sino a una comunidad empresarial amplia, que abarcará a clientes actuales
y potenciales. Los consultores disponen de numerosos instrumentos, entre
ellos los anuncios, reuniones y conferencias, charlas públicas, libros, artícu-
los, folletos y guías de información, boletines, campañas de publicidad por
correo, donativos con fines sociales, patrocinio de proyectos de investiga-
ción, etc. Se trata con todo ello de crear y realzar el prestigio y la imagen
profesional de la empresa de consultoría. La comercialización indirecta sirve
para dar a conocer a la empresa, no para obtener una misión particular.
Con ella se trata de influir en la opinión del cliente y de inculcarle la idea
de que no tiene por qué preocuparse por ningún problema, porque la em-
presa de consultores se lo resolverá. Mediante la comercialización indi-
recta, el consultor está tratando de convencer al cliente de que:
o su trabajo está a la vanguardia de la ciencia y la tecnología;
o posee o puede movilizar vastos recursos en todos los posibles sectores
de conocimientos que pueda necesitar el cliente;
o ha desarrollado algunas metodologías extraordinariamente eficaces
para el diagnóstico, el procesamiento de información, la gestión de
proyectos, la planificación, etc.;
o trata a cada cliente con la misma atención y cuidado;
o no vende un producto uniforme sino que concibe soluciones adapta-
das a cada cliente;
o sus métodos son distintos de los que utilizan otros consultores, y así
sucesivamente.
Cada cliente se sentirá atraído por una técnica de comercialización
distinta. Es preciso que el cliente sea consciente de sus propias preferencias
y valores. Si le gusta consultar los folletos relativos a las últimas innovacio-
nes en el campo de la empresa y la tecnología y hay una oficina de consul-
tores que le envía regularmente ese tipo de folletos, es probable que ad-
quiera una preferencia por esa oficina. A través de la comercialización
indirecta, el cliente obtendrá una información útil sobre la profesión y la
actividad de los consultores y podrá hacerse su propia idea sobre la calidad
del producto (por ejemplo, folletos y guías de información) de diversas ase-
sorías. Por otro lado, recibirá grandes cantidades de publicaciones inútiles
que no merecen su atención y que debe eliminar el encargado del correo
diario de su empresa.
Comercialización directa
Se habla de comercialización directa del consultor cuando éste se pone
en contacto con la empresa del cliente para preparar un informe, ofrecer un
servicio o vender una misión. Diversas empresas de consultoría e institu-
ciones de formación profesional envían directamente a los clientes grandes
cantidades de material de información y publicitario. El material impreso
habitual se encuentra en el límite entre la comercialización indirecta y la
directa, ya que el mismo material se envía normalmente a cientos o miles
de direcciones postales. Sin embargo, con frecuencia esos envíos van segui-
dos de una carta más personal, una llamada telefónica o la solicitud de una
cita formulada por un representante importante de la empresa, o de la in-
tervención de un amigo o conocido a quien el consultor ha pedido que les
presente. ¿Conviene acceder a esos contactos? ¿Ayudarán al cliente a elegir
a un consultor y, por consiguiente, vale la pena que dedique tiempo a ellos?
Recibir a un visitante cuyo único objetivo es presentar una empresa
de consultores no es especialmente interesante a no ser que el consultor sea
una persona excepcional y el cliente sepa de antemano que va a aprender
algo nuevo. Por consiguiente, se debe inducir a todo consultor que desee
ver a un cliente a que se prepare bien para la reunión y piense en la infor-
mación que el cliente puede necesitar o en algún nuevo producto utilizado
en otro lugar y que también podría interesar a la empresa del cliente, quien
podrá decidir así el nivel, los temas por tratar y los integrantes de la reu-
nión. Muchos consultores desean entrevistarse con los ejecutivos principa-
les pese a que su mensaje en realidad interesa y puede ser tramitado por
alguna otra persona muy distinta de la organización.
Si un consultor está trabajando ya para la empresa del cliente, es ló-
gico suponer que, además de la misión que está realizando, desea colocarle
otra. Esto es frecuente en la consultoría. A ello puede contribuir el conoci-
miento que el consultor tenga de la organización del cliente y de los con-
tactos que haya establecido con sus empleados. Con todo, el cliente deseará
seguir siendo el responsable y controlando la relación. Como ya se ha di-
cho, una excelente relación con el consultor puede ser una razón válida para
elegirlo de nuevo para realizar otra tarea. Mas a los clientes no les gusta que
los presionen. Ningún consultor tiene derecho a pensar que tiene el pró-
ximo contrato «en el saco» porque ya está trabajando para la organización
del cliente.
3.4. Fuentes generales de información
sobre la consultaría y los consultores
Aunque ya haya estado sometido a cierta propaganda de los consul-
tores y ello haya influido probablemente en su opinión, el cliente deseará
tener una idea más general de las posibilidades existentes, y acopiar y eva-
luar la información que haya solicitado y no la que deseen darle uno o más
aspirantes a consultores. La presente sección se dedica a describir algunas
fuentes generales de información sobre la consultoría y los consultores.
Información sobre la profesión

y las prácticas de la consultoría
Antes de hablar con una empresa de consultores de cualquier misión
concreta, convendrá que el cliente tenga una idea suficientemente actual y
equilibrada de la profesión de la consultoría. Es útil saber que en la consul-
toría existen diversos conceptos, estilos, organizaciones, prácticas de con-
tratación y fijación de honorarios, etc. Una publicación como ésta contiene
válidas ideas generales, pero se centra en la selección y utilización de con-
sultores por los clientes. Además, es posible que al cliente le interese leer
algo más acerca de la profesión de la consultoría y hasta de otras profesio-
nes afines, como la auditoría y la contabilidad. Las asociaciones profesio-
nales están siempre dispuestas a facilitar información. La mayor parte de
ellas han publicado folletos sobre la forma de ponerse en contacto con sus
miembros y de utilizar sus servicios. La asociación alemana BDU ha ela-
borado unas directrices para los clientes en las que explica la diferencia en-
tre «un comportamiento serio y un comportamiento irresponsable» del
consultor de empresas. Los lectores interesados en conocer otras fuentes de
información sobre la profesión y sus tendencias hallarán algunas indicacio-
nes al respecto en el apéndice 2. Además, los clientes pueden asistir a con-
ferencias o reuniones de consultores, lo que les brindará una buena opor-
tunidad de conocer los logros y problemas de los consultores y de compartir
experiencias con ellos.
Repertorios
Todas las asociaciones e institutos de consultores (véase el apéndice 1)
disponen de listas o repertorios de miembros, en los se indican sus especia-
lidades y/o ejemplos de cometidos comunes, a los que se añade en algunos
casos una breve descripción de la empresa de consultoría. No figuran las
asesorías que no son miembros.
Además existen algunos editores comerciales de repertorios de con-
sultores y de otros servicios profesionales (véase el apéndice 2). En general
figuran en ellos los consultores que consideran el repertorio útil y están de
acuerdo en pagar cierta tarifa al editor. No hay ningún tipo de selección: se
incluye en las listas a todo el que lo solicita y facilita la información debida.
Las guías de teléfonos (las páginas amarillas o la sección comercial)
son otra fuente donde se pueden hallar algunas direcciones y una infor-
mación limitada sobre los consultores y otros profesionales.
No hay repertorios absolutamente completos y seguros. El repertorio
es útil, por ejemplo, si se busca un consultor de un sector de actividad muy
concreto o que tenga su oficina en un lugar determinado. Son instrumentos
de información básica, no de selección.
Información facilitada por las asociaciones
Además de publicar y distribuir repertorios de miembros, las asocia-

ciones de consultores pueden proporcionar a los clientes potenciales infor-
mación sobre sus empresas miembros. El cliente puede hacer una visita o
telefonear a la secretaría de la asociación y describir la misión que desearía
encomendar a un consultor. La asociación, a título oficioso y confidencial,
puede facilitar los nombres de tres a seis empresas miembros adecuadas.
Algunas asociaciones, como el Institute of Management Consultants del
Reino Unido, disponen de un servicio de información a los clientes que los
ayuda a encontrar un consultor entre diversas firmas que satisfacen ciertos
criterios. Existen también otras asociaciones que no desean dar ese tipo de
información y se limitan a entregar el repertorio de sus miembros. Esto es
comprensible debido al escaso personal de que disponen las secretarías de
esas asociaciones y a las posibles objeciones de los miembros que se puedan
sentir discriminados si ven que los nombres de otras empresas se proponen
con más frecuencia que los suyos.
Agencias especializadas en la localización

de consultores
No abundan las agencias y los servicios independientes que pueden

ayudar a los clientes a localizar y evaluar consultores. En el apéndice 2 se
describen algunos ejemplos. En los países donde el mercado de la consul-
toría es nuevo y los clientes tienen poca experiencia en el uso de consulto-
res y una información limitada acerca de las posibilidades en este campo,
hay espacio suficiente para que se creen esos servicios en el seno de orga-
nizaciones de empleadores o de cámaras de comercio, o bien como orga-
nizaciones privadas. Para que sean útiles al cliente potencial, habrán de ser
técnicamente competentes y totalmente independientes y objetivas.
Registros
Los registros de consultores son listas o bancos de datos compilados

para facilitar la búsqueda a cierto grupo de usuarios. Por ejemplo, el Banco
Mundial y otros bancos de desarrollo disponen de listas de consultores en-
tre los que pueden elegir los miembros del personal y los prestatarios. En el
sector público de varios países, los ministerios que utilizan con frecuencia
consultores pueden poseer sus propios registros o puede existir un registro
común en el servicio de adquisiciones del gobierno, en el ministerio de ha-
cienda o en algún otro departamento central.
Un registro de consultores puede ser útil si no se trata de una simple
lista de nombres y direcciones compilada al azar, por ejemplo incluyendo
a todas las empresas que soliciten su registro o copiando sus nombres de un
repertorio. Es preciso que se adopte algún criterio práctico para estructurar
y compilar el registro, que debe incluir información sobre clientes que ha-
yan utilizado los servicios del consultor y puedan dar referencias, así como
las ventajas y los inconvenientes de diversas empresas.
Por desgracia, la mayor parte de los registros son poco más que listas
incompletas de nombres. Las organizaciones que mantienen registros se dan
perfecta cuenta de ello y advierten a los clientes potenciales del peligro de
un uso indiscriminado del registro. Los registros tampoco deben utilizarse
para restringir la selección evitando que un cliente considere la posibilidad
de recurrir a un consultor que no figure en el registro.
3.5. Acopio y uso de información

sobre consultores individuales
Existen diversas razones para solicitar información detallada sobre de-
terminadas empresas. El cliente puede estar pensando en crear su propio
registro o banco de datos particular sobre consultores o está buscando ya
información precisa sobre una determinada empresa o un pequeño nú-
mero de empresas a las que podría confiar una misión. Para ello pueden ser
útiles las fuentes y los métodos que a continuación se exponen.
Información facilitada por otros clientes

y contactos en las empresas
La transmisión oral es la forma más antigua, sencilla, útil y segura de
obtener información sobre empresas de servicios profesionales. Los consul-
tores se dan perfecta cuenta de ello y conceden gran importancia a las im-
presiones que los clientes se transmiten mutuamente. Para un consultor, un
cliente satisfecho es el instrumento de comercialización más eficaz y menos
costoso.
Para buscar un consultor de empresas u otra empresa profesional con-
viene empezar por hablar con personas conocidas y cuyo juicio se respete.
Puede tratarse de amigos personales o de colegas, de relaciones comerciales,
banqueros, abogados, auditores y otros profesionales que tengan cierta ex-
periencia en materia de servicios profesionales. Naturalmente, habrá que
tomar algunas precauciones para utilizar las sugerencias de personas apenas
conocidas o de cuyo discernimiento no se puede estar seguro.
Por otro lado, normalmente los consultores facilitan referencias. Se
trata de los nombres de las empresas y de los dirigentes para los que el con-
sultor ha hecho algún trabajo y que le han autorizado a que lo mencione a
futuros clientes. La mayor parte de los clientes se limitan a recorrer la lista
de referencias facilitada por el consultor y se dan por contentos si en ella
figuran algunos nombres de compañías conocidas. Empero, el objetivo de
estas referencias es facilitar la comunicación directa entre cuentes. Por con-
siguiente, no se debe vacilar en dirigirse a antiguos clientes del consultor
para hacerles preguntas concretas. Los clientes comparten con agrado su
experiencia entre sí y es sorprendente los buenos consejos que pueden dar.
Documentación escrita y publicaciones proporcionadas

por las empresas de consultoría
Toda empresa de consultores dispone de algún folleto o volante en el
que se describen sus servicios. Con frecuencia es un producto elegante y
costoso, diseñado y distribuido con fines de comercialización. Los clientes
informados no se dejan impresionar por la presentación y la calidad del pa-
pel. Lo que desean obtener es una información técnica aprovechable y, en
la mayor parte de los casos, apenas la encuentran. Y sin embargo estos fo-
lletos no son totalmente inútiles si responden de antemano a las preguntas
que normalmente formulan los clientes potenciales.
Otra fuente sería una declaración de competencia o un memorando
técnico. Estos documentos describen las características de la empresa, sus
antecedentes y posibilidades, y normalmente se adjuntan a las propuestas
de misión o se facilitan a los clientes que desean obtener más información
sobre los consultores con el fin de hacer una selección previa y preparar la
lista de preseleccionados (véase también la sección 4.1). Este grupo de do-
cumentos es más preciso y concreto que el anterior, ya que se prepara en
función de las necesidades de un determiando cliente. No obstante, aunque
puede ser una ventaja, esto puede asimismo tener el inconveniente de dar
una imagen incompleta. Además, algunos consultores no se preocupan
realmente de preparar una declaración de competencia y, en su lugar, fa-
cilitan el material informativo habitual.
Mucho más interesantes son las publicaciones técnicas (libros, docu-
mentos, informes especiales, folletos y artículos) que describen las investi-
gaciones y experiencia del consultor. Con ellas se trata de demostrar a sus
clientes actuales y potenciales que el consultor puede aportar una contri-
bución única y que ya está poniendo a disposición del público una parte de
sus conocimientos. Naturalmente, es necesario tener en cuenta el valor real
de la publicación. Cualquier consultor puede preparar una guía básica so-
bre cómo hacer negocios en Europa central y oriental, y el mercado está ya
inundado de ese tipo de guías. Otra cosa totalmente distinta sería preparar
una guía práctica sobre cómo armonizar las culturas y los estilos de gestión
de las compañías occidentales y orientales que han decidido fusionarse o
cooperar, pero hasta ahora ningún consultor ha publicado una guía de ese
tipo.
Entrevista con el consultor

La entrevista es una de las principales técnicas utilizadas en consul-
toría y, por consiguiente, la mayor parte de los consultores son maestros en
el arte de la entrevista. Pese a ello, un cliente potencial no debe vacilar en
entrevistar al consultor. Esto exige habilidad y preparación, porque es ló-
gico suponer que su entrevistado es un ducho entrevistador2.
La entrevista puede ser estructurada (ajustada a un orden) o no es-
tructurada (no sigue orden alguno), o de ambos tipos. Varias personas de la
organización del cliente pueden entrevistar al consultor por separado. La
entrevista estructurada irá siguiendo una lista de preguntas concretas rela-
tivas a la empresa de consultoría y al consultor entrevistado, sus conoci-
mientos técnicos, clientes anteriores y actuales, métodos de intervención,
ambiente y tendencias generales de la empresa, situación en la profesión y
en el sector al que pertenece su organización, criterios que utilizaría en la
misión que se le confiara, etc. Antes de la entrevista se deberá consultar la
información ya facilitada por el consultor con el fin de evitar repeticiones
y de concentrar la entrevista en la obtención de una información adicional
y más concreta, con inclusión de las opiniones e ideas del consultor sobre
ciertas cuestiones económicas y empresariales importantes y sobre los pro-
blemas con que tropieza la compañía cliente.
También puede ser útil una entrevista no estructurada que tenga lugar
espontáneamente con motivo de un encuentro con el consultor en una reu-
nión profesional o social. En este caso es preferible hacer preguntas amplias
y abiertas que den al consultor la oportunidad de exponer sus opiniones y
la amplitud de sus ideas sobre conceptos y situaciones complejos. Una en-
trevista no estructurada puede requerir mucho tiempo y ser poco produc-
tiva, ya que, al extenderse a una gran diversidad de temas generales, puede
resultar difícil formular preguntas concretas y detalladas.
Cuadro 3.3. Algunas preguntas para entrevistar a los consultores
¿Por qué se ha interesado por nuestra compañía?

¿Qué piensa sobre nuestros problemas y perspectivas?
¿Con qué experiencia y recursos cuenta para trabajar en nuestro sector?
¿Cómo se enfrentaría usted con nuestro problema?
¿Qué experiencia anterior puede utilizar para nuestra misión?
¿Cuál ha sido su carrera profesional?
¿En qué difieren sus servicios de los que pueden prestar otros consultores?
¿Qué servicios, además de los consultivos, puede prestar o contribuir
a identificar?
¿Cómo colabora con otras empresas profesionales?
¿Qué métodos de consultoría prefiere utilizar?
¿Cómo estructura, dota de personal y controla los proyectos de consultoría?
¿Cuándo se creó su empresa y cómo se ha desarrollado?
¿En qué países y sectores técnicos opera su empresa?
¿Cuáles son los principios básicos de consultoría de su empresa y los suyos
personales?
¿Cuál es la estrategia comercial de su empresa?
¿Cuáles son sus clientes principales? ¿Cómo los elige?
¿Qué técnicas de comercialización utiliza?
¿Qué referencias puede darnos?
¿Puede describirnos las misiones en las que ha logrado más éxito y menos
éxito?
¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes principales de su empresa?
¿Cómo está dirigida su empresa? ¿Quiénes son sus propietarios y cómo está
controlada?
¿Cuáles son los problemas que más preocupan a la dirección de su empresa?
¿Qué piensa sobre la situación de la profesión de consultoría? ¿Qué cambiaría
usted en la profesión?
¿Es usted miembro de alguna asociación de consultores?
¿Qué sistema de honorarios considera más adecuado?
¿Cree que podría existir algún conflicto de intereses si trabaja con nosotros en
esta misión?
Nota: Según el contexto, las preguntas se pueden formular de forma distinta y ser más con-
cretas y detalladas.
En el cuadro 3.3 se sugieren algunas preguntas que se podrían for-

mular al entrevistar a los consultores. Naturalmente, a esas preguntas cabe
añadir otras muchas que se le ocurran al cliente. Como el entrevistado es
un consultor de empresas, probablemente no va a oponer ninguna resisten-
cia ni siquiera si alguna de las preguntas es incómoda o difícil. En cambio,
Cuadro 3.4. Principios básicos de la entrevista
• Inicíese la entrevista en una atmósfera agradable y relajada, de ser posible en

una sala donde no haya interrupciones.
• Desde el comienzo de la entrevista se debe procurar romper el hielo.
• Conviene preparar las preguntas, pero estar siempre dispuesto a modificar la
lista y a cambiar su orden durante la entrevista.
• Se ha de ser receptivo a los mensajes no verbales, sensaciones
e impresiones.
• Durante la entrevista conviene anotar los hechos (con el acuerdo del
entrevistado), así como las impresiones y sensaciones, después de la entrevista.
• Estimúlese el flujo espontáneo de información haciendo otras preguntas
y mostrando interés mediante sonrisas, movimientos de cabeza afirmativos,
señalando el carácter novedoso o interesante de determinada información, etc.
• Conviene no dominar la conversación, evitar interrupciones y discusiones, no
dar las propias opiniones o criticar las opiniones del entrevistado.
• Cuando una pregunta reciba una respuesta vaga, se debe insistir en la cuestión
sin agresividad y de manera amable hasta que la respuesta sea absolutamente
clara.
• Evítese hacer preguntas duras y directas en los primeros momentos de la
entrevista; no se debe, empero, dudar en plantearlas cuando se considere que
ha llegado el momento oportuno.
es posible que dé respuestas evasivas y que el cliente tendrá que determinar

si ello se debe a la forma como ha formulado la pregunta o a que el con-
sultor no puede o no quiere dar la respuesta adecuada. En el cuadro 3.4 se
resumen algunos principios útiles para realizar entrevistas eficaces.
Observar al consultor en acción

Lo ideal sería que el cliente pudiese ver al consultor trabajando, ha-
ciendo lo mismo que desearía que hiciese en su organización, pero esto ra-
ramente es posible. Pese a ello, el cliente puede observar al consultor y
aprender mucho sobre su pericia técnica, su personalidad y su comporta-
miento:
o cuando toma la palabra o dirige un debate en conferencias públicas y
reuniones de trabajo;
o durante presentaciones y reuniones en su organización;
o en las negociaciones del contrato;
o en contactos personales no oficiales;
o entrevistándole;
o en el curso de misiones de menor importancia.
Observando cómo actúa el consultor, el cliente podrá darse cuenta de
su flexibilidad y autocontrol. ¿Se ajusta fácilmente a situaciones imprevis-
tas? ¿Trata de imponer su programa preparado y de vender programas
completos, o reacciona con flexibilidad a las preguntas y prioridades del
cliente y se amolda a su enfoque? ¿Puede controlar su mal genio si algo lo
irrita? ¿Es capaz de escuchar atentamente? ¿Es paciente y tolerante, pero al
mismo tiempo muestra perseverancia y firmeza?
Probar al consultor con pequeñas tareas
Antes de elegir a un nuevo consultor para una misión importante, es

a veces posible ponerlo a prueba mediante trabajos menores: un estudio de
diagnóstico en un servicio o en una planta, una encuesta de opinión, un
taller de media jornada con el personal del cliente dedicado a temas de in-
terés, una evaluación independiente de una propuesta de proyecto prepa-
rada por otro consultor o por el personal del cliente, un estudio de las téc-
nicas más modernas aplicables a su caso, etc. Se ha de tener siempre en
cuenta el objetivo principal de la prueba, es decir, si se trata de comprobar
la competencia técnica del consultor o sus aptitudes interpersonales. Ade-
más, es preciso que el consultor no tenga la impresión de que se le está asig-
nando un trabajo inútil sólo a modo de prueba. La tarea habrá de ser real
y útil para la organización del cliente y se debe tratar como una misión or-
dinaria breve.
En ciertos casos tal vez sea posible seleccionar a un consultor para la
primera fase de una misión y confirmar la selección para las fases siguientes
sólo cuando se vea claramente que el consultor da un rendimiento satisfac-
torio. Es preciso que el plan de la misión permita cambiar de consultor a
medio camino, por ejemplo después de la fase de diagnóstico. De otro modo,
resultará evidente que la elección del consultor se confirmará en cualquier
caso con tal de que su rendimiento no sea desastroso.
Los registros de su empresa
En los párrafos anteriores hemos examinado varias fuentes y técnicas

que cabe utilizar para acopiar y evaluar información detallada sobre un de-
terminado consultor. Obviamente ningún cliente tiene interés en repetir la
misma búsqueda laboriosa cada vez que su compañía necesite un consul-
tor. Lo más probable es que desee tener la información a mano y poderla
utilizar con rapidez. La única forma de lograrlo consiste en crear y mante-
ner unos registros internos fiables que puedan consultar todos los decisores
o los «propietarios del problema» que estén pensando en la conveniencia
de recurrir a un consultor.
En esos registros se puede mantener la documentación siguiente:
o un archivo básico sobre los consultores (libros, informes especiales,
recortes de prensa, documentación recibida de asociaciones de con-
sultores);
o documentos relativos a contratos de consultoría (muestras de man-
datos, cartas de invitación, modelos de contratos, directrices para la
redacción de contratos);
o documentación sobre empresas que se consideran particularmente in-
teresantes, incluidas sugerencias recibidas de amigos y colegas, e in-
formes sobre entrevistas con consultores;
o breves informes internos sobre misiones realizadas para su compañía
(preparados por el cliente, no por el consultor, pero en los que tam-
bién se resuman las opiniones de los consultores acerca de su colabo-
ración con ellos, como se examinará en la sección 8.3);
o breves notas sobre consultores que se han ofrecido para realizar mi-
siones, pero que no han sido seleccionados (será útil especificar por
qué en un caso anterior no se eligió al solicitante con el fin de poder
separar a los consultores evaluados y no considerados adecuados de
los que no fueron elegidos para una determinada misión, pero son
considerados'candidatos interesantes para misiones futuras).
La documentación interna puede llegar a ser la principal y más segura
fuente de información para elegir a un consultor.
1
FIDIC: Selection by ability: FIDIC guidelines on the selection ofconsulting engi-
neers (Lausana, Suiza).
2
Véase J. Quay: Diagnostic interviewingfor consultants and auditors (Columbus, Ohio,
Quay Associates, 1986); o M. Kubr y J. Prokopenko: Diagnosing management training and
development needs: Concepts and techniques (Ginebra, OIT, 1989), págs. 101-108.

PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN
DEL CONSULTOR
4
En este capítulo se describirá el procedimiento formal utilizado para
seleccionar a los consultores. A algunos clientes este procedimiento les puede
parecer excesivamente detallado y complejo. Nadie puede obligar al pro-
pietario de una pequeña empresa a que siga un procedimiento complejo
para elegir a un consultor. Incluso muchas grandes organizaciones del sec-
tor privado carecen de un procedimiento reglamentado de selección. Es la
dirección de la empresa la que elige en cada caso de qué forma y en qué
condiciones va a contratar a un consultor. En general la selección de con-
sultores y otros tipos de asesores profesionales suele hacerse sin seguir un
procedimiento regular.
Nuestro objetivo no es convencer al lector de que, tras leer este libro,
debe adoptar un procedimiento más estructurado y elaborado para elegir a
los consultores que van a trabajar para su organización. Si un procedi-
miento informal le ha dado buenos resultados, siga utilizándolo. No obs-
tante, vale la pena saber de qué pasos y actividades se compone un proce-
dimiento completo de selección de consultor, pues este conocimiento, y la
aplicación de algunos de sus elementos, puede aumentar considerable-
mente la calidad de la selección no sometida a reglas. Por ejemplo, incluso
si se adopta un procedimiento fundamentalmente informal, será útil dis-
poner de una propuesta escrita bien estructurada en la que el consultor des-
criba el trabajo que se propone hacer.
En organismos públicos, nacionales o internacionales, lo más fre-
cuente es que se utilicen procedimientos de selección formales estandari-
zados. Los procedimientos pueden ser obligatorios o recomendados. A ve-
ces en algún documento oficial emitido por un organismo estatal se
describen los procedimientos y el método de selección de los consultores y
se da toda una serie de informaciones y directrices adicionales, incluidos
modelos y esbozos de contratos de consultoría y otros datos del mismo
estilo.
Las razones por las que en el sector público se utilizan procedimientos
formales o reguladores pueden resumirse de la siguiente manera:
o para dar las mismas posibilidades a todos los candidatos válidos;
PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN DEL CONSULTOR 113
o para aumentar las probabilidades de encontrar y elegir al consultor más
idóneo;
o para dar «transparencia» al proceso de selección, que así se prestará
menos a críticas, y reducir los riesgos de favoritismo, nepotismo y co-
rrupción;
o para armonizar los criterios utilizados y transferir las experiencias fa-
vorables a los diversos departamentos gubernamentales y organismos
públicos;
o para mejorar en general la calidad de la selección y el nombramiento
de consultores en el complejo ambiente del sector público.
Como pasa con cualquier procedimiento, el de selección de consul-
tores se puede utilizar de forma defectuosa o incluso injusta. El solicitar
propuestas a varios consultores no servirá de mucho si la elección va a con-
fiarse a un grupo de personas incompetentes; o si el responsable de la de-
cisión puede remitirse al empleo del procedimiento para justificar la equi-
dad de una elección que, en realidad, ya había sido decidida de antemano
y de manera arbitraria. Un procedimiento bien definido es útil, pero nada
puede sustituir a la competencia y la honradez de los que lo utilizan. Sin
embargo, la participación en un procedimiento (por ejemplo, redactando el
mandato, preseleccionando a los candidatos o examinando las propuestas)
educa a los clientes y a su personal en las prácticas de la consultoría y en la
determinación y el diagnóstico de los problemas. Esto puede aportarles un
enorme beneficio.
4.1. Un procedimiento típico
En los diversos países y organismos se utilizan numerosos procedi-

mientos distintos, que reflejan la experiencia y las tradiciones locales y los
requisitos legales. Y sin embargo, todos ellos tienen similaridades signifi-
cativas, por lo que hemos optado por esbozar un procedimiento típico que
pueda servir de modelo para evaluar y mejorar los procedimientos de selec-
ción de consultores que se utilizan en diversos países y organismos. Como
puede verse en el cuadro 4.1, nuestro modelo abarca nueve etapas. Se efec-
tuará un breve examen de cada etapa complementado, cuando corres-
ponda, con una lista de control.
Etapa 1 - Mandato
El procedimiento de selección se inicia con la elaboración del man-
dato de la misión. Como se examinó de manera detallada en la sección 2.3,
Cuadro 4.1. Principales etapas del procedimiento de selección de consultores
1) Mandato.
2) Autorización de recursos y del procedimiento.
3) Preparación de una lista de preseleccionados.
4) Invitación a presentar propuestas.
5) Preparación y presentación de propuestas.
6) Evaluación de las propuestas.
7) Negociación del contrato.
8) Selección.
9) Conclusión y firma del contrato.
el mandato constituye la definición del problema tal como lo ve el cliente

y la ayuda que espera recibir de los consultores. Muestra hasta qué punto
el cliente es capaz de determinar y describir su problema y la necesidad de
una consultoría. Por consiguiente, a los consultores les indica la naturaleza
de la intervención que habrán de realizar. Si la situación de la organización
del cliente es insegura y el cliente no está en condiciones de preparar un
mandato claro y preciso, el consultor se dará cuenta de que existe la nece-
sidad de realizar un trabajo más a fondo de diagnóstico y conceptual y que
la labor que en última instancia tendrá que realizar es posible que sea muy
distinta de la que prevé el mandato.
Algunos clientes deciden recurrir a un consultor para preparar el
mandato. Esto es lo que se suele hacer cuando se trata de proyectos de in-
geniería importantes y de situaciones en las que es preciso realizar un in-
gente trabajo de determinación de hechos, analítico y de redacción para de-
finir el ámbito de la misión. En esos casos, el procedimiento puede estipular
que el autor del mandato no deberá ofrecerse para ejecutar el proyecto. En
ciertos casos se puede suprimir esta restricción, sobre todo si en la prepa-
ración del mandato el consultor ha demostrado su idoneidad para el tra-
bajo y la supresión de su nombre de la lista de preseleccionados privaría
realmente a la empresa cliente de un magnífico candidato.
Etapa 2 - Autorización de recursos y del procedimiento
Una vez puesta de manifiesto la necesidad de la consultoría y redac-

tado el mandato, se ha de decidir en qué circunstancias y de qué manera se
va a preparar, negociar, acordar y realizar la consulta. La decisión oficial o
el acuerdo oficioso se han de obtener o bien internamente, en la propia or-
ganización del cliente (de la alta dirección o del consejo de administración)
o externamente (de un ministerio, un banco que conceda un crédito o un
organismo de asistencia técnica).
La necesidad de aprobación o autorización puede estar relacionada con
el proyecto de mandato, la cuantía definitiva o indicativa de dinero que se
requiere para financiar la misión, las condiciones de financiación, los de-
talles del procedimiento que se va a utilizar o la determinación de la auto-
ridad y las responsabilidades, incluida la designación de personas y comités
que se encargarán de gestionar y poner en práctica el procedimiento. Ade-
más, el órgano que concede la autorización puede reservarse ciertas funcio-
nes que le permitan seguir controlando la idoneidad del procedimiento y
de las asignaciones de recursos. En la sección 4.2 se verá que ésta es la prác-
tica normal de varios bancos de desarrollo.
Llegado a este punto, la organización cliente designará al presidente y
a los miembros de un consejo (grupo o comité) el nombramiento o selec-
ción del consultor. Formarán parte del consejo personas que estén suficien-
temente familiarizadas con la problemática a que va a referirse la misión y
con los procedimientos de la organización y de selección de los consultores.
Quizá sea necesario organizar sesiones especiales de información o de ins-
trucción para los miembros del consejo que sean nuevos o no tengan ex-
periencia. En ningún caso deberán formar parte de los consejos de selec-
ción dirigentes o especialistas que considerarían sus funciones en el consejo
poco importantes y que no estén dispuestos a estudiar las propuestas de los
consultores, a participar en las entrevistas, etc.
Una vez nombrado, el consejo se hace cargo del procedimiento de se-
lección, pero su presidente habrá de tener en cuenta en todo momento la
necesidad de consultar a los dirigentes y especialistas que no sean miem-
bros del consejo y de recabar la aprobación de las decisiones que rebasen la
competencia de éste.
Etapa 3 - Preparación de una lista de preseleccionados
En esta lista deben figurar los consultores preseleccionados. Su obje-

tivo es indicar los candidatos adecuados que estarían interesados y en con-
diciones de hacer el trabajo. Responde también a una búsqueda de racio-
nalidad, pues sería absurdo y extraordinariamente costoso y laborioso pedir
a centenares de candidatos que preparen y sometan propuestas. Eso repre-
sentaría un trabajo abrumador para el cliente y obligaría además a muchos
consultores a realizar trabajos y a efectuar gastos innecesarios. En general,
las listas de preseleccionados suelen constar de tres a seis nombres (más al-
gunos otros que figuran en una lista de reserva).
Es posible que el cliente ya disponga de una lista de candidatos ade-
cuados derivada de proyectos y contactos anteriores con consultores. Así
sucederá también si se trata de un trabajo muy especializado para el cual
sólo se puede contar con un pequeño número de firmas conocidas de con-
sultoría. En cambio, para muchos trabajos de carácter más general el nú-
mero de candidatos potenciales se elevará a centenares y habrá que reducir
ese número valiéndose de los criterios y las técnicas expuestos en el capítu-
lo 3. El cliente tendrá que decidir qué criterios va a aplicar y a partir de qué
conjunto de candidatos va a seleccionar a su consultor.
La preparación de la lista de preseleccionados puede hacerse abierta-
mente en contacto con los consultores. En particular se les puede pedir ofi-
ciosamente que faciliten información para justificar su inclusión en la lista.
Es posible también que el cliente entreviste a algunos de ellos y no debe
perder la oportunidad de hacerlo. A los consultores que se entrevisten con
un cliente en esta fase no se les debe hacer creer que están mejor clasifica-
dos que sus competidores o que pueden influir de alguna manera en el pro-
cedimiento de selección. Estos contactos son claramente de carácter preli-
minar e informativo.
Si se está preparando un proyecto público de cierta importancia, puede
ser obligatorio publicar un anuncio en la prensa, en el que se pida que los
consultores interesados se pongan en contacto con el cliente y le faciliten
información que justifique su inclusión en la lista de preseleccionados. Se
les puede pedir que le envíen un memorando técnico o una declaración de
capacidad que incluya una información específica sobre las características
del consultor suficiente para que pueda ser realmente útil para la prepara-
ción de la lista de preseleccionados.
Etapa 4 - invitación a presentar propuestas

A los candidatos incluidos en la lista de preseleccionados se los invi-
tará a que presenten propuestas por escrito (ofertas). Recibirán un conjunto
completo de la información y la documentación necesarias para que pue-
dan preparar la propuesta y presentarla en la forma y el tiempo determi-
nados por el cliente. En el cuadro 4.2 se indica una lista de control de los
datos que deben figurar en la carta de invitación.
El contenido y el estilo de la carta de invitación reflejarán las costum-
bres y preferencias del cliente. La información se puede transmitir con el
texto principal de la carta o en anexos. Por ejemplo, la descripción del
mandato puede formar parte de la carta, pero lo más frecuente es que se
facilite como anexo.
Si la organización cliente tiene una documentación voluminosa a dis-
posición de los consultores interesados y no parece práctico enviarla a to-
dos los candidatos, en la carta se invitará al consultor a que haga una visita
a su posible cliente. En cualquier caso, esta invitación figurará en la carta,
sobre todo si es evidente que para preparar propuestas de buena calidad hará
falta contar con mayor información y mantener contactos y conversaciones
personales. Al preparar consultas importantes, algunos clientes invitan a los
Cuadro 4.2. Carta de invitación - Lista de control
• Invitación a participar en la licitación y a presentar una propuesta.

• Información sobre los procedimientos y criterios de selección que se
van a utilizar para evaluar las propuestas.
• Mandato.
• Estimación del volumen de trabajo y/o el límite financiero
(si corresponde).
• Información adicional sobre la organización cliente, el entorno en el que
se va a realizar el proyecto y la fuente de financiación.
• Invitación a asistir a reuniones de información (si corresponde).
• Indicaciones sobre cómo podría solicitarse información adicional.
• Invitación a ponerse en contacto con el cliente para obtener más
información y datos concretos.
• Descripción clara y detallada de los requisitos relativos al contenido, la
estructura y la presentación de la propuesta (incluyendo, si
corresponde, la extensión máxima).
• Presentación, justificación y moneda de los honorarios y otras
informaciones financieras.
• Fecha de comienzo prevista.
• Período durante el cual se considerará válida la oferta del consultor
(precio, personal, organización).
• Información sobre entrevistas y negociaciones de contrato con los
candidatos preseleccionados.
• Nombres y direcciones de las empresas invitadas (facultativo).
• Fecha límite para la presentación de ofertas, direcciones, número de
copias, forma de presentación y transmisión, si se han de presentar los
presupuestos por separado o no, sobres sellados o no.
• Solicitud de que se confirme el recibo de esta carta y se informe si el
consultor va a licitar.
• Otras condiciones y criterios que haya de satisfacer la propuesta.
• Fórmulas de cortesía.
Nota: La información que aquí se especifica puede formar parte del cuerpo de la carta o ir en anexos.
consultores preseleccionados a sesiones de información en las que se pre-

senta el proyecto con todo detalle, se contesta a preguntas y se fijan nuevas
citas con fines de información y diagnóstico.
En esta etapa es importante que el cliente reflexione acerca de toda la
información que desea obtener del consultor para estar en condiciones de
juzgar su propuesta y hacerse una idea de si se trata de la empresa más ade-
cuada para su trabajo. Esto es especialmente importante en la consultoría
internacional, ya que la prestación de servicios profesionales no está regida
por las normas internacionales habituales y lo que puede ser una práctica
normal en el país del cliente puede resultar sorprendente para un consultor
extranjero. Cuando ya se haya seleccionado al candidato y esté a punto de
firmarse el contrato, será demasiado tarde para hacer descubrimientos
desagradables debido a la falta de información.
Etapa 5 - Preparación y presentación de propuestas
Durante esta fase la carga de trabajo se desplaza hacia los consultores
que hayan aceptado la invitación de presentar propuestas. En un lapso re-
lativamente breve (casi siempre de uno a tres meses) habrán de estudiar el
mandato, la documentación de apoyo y las condiciones de la misión, y des-
pués preparar y presentar sus propuestas. Algunos de los candidatos, o in-
cluso todos, pueden decidir que les conviene hacer una visita a la organi-
zación cliente con el fin de realizar su propio diagnóstico preliminar y
cerciorarse de que disponen de toda la información necesaria para preparar
una propuesta que tenga probabilidades de éxito. Al cliente estas visitas le
brindan una nueva oportunidad de encontrarse con los posibles consultores
y ver de que manera recogen información, descubren los problemas y tra-
tan con personas pertenecientes a un ambiente de organización que es nuevo
para ellos.
Para preparar una misión importante, el consultor puede necesitar
emplear varios días en intensas conversaciones y estudiando documentos y
datos en la organización del cliente. Esto está de acuerdo con los principios
básicos de la metodología de la consultoría. Para poder preparar una pro-
puesta realista adaptada a la situación del cliente y no simplemente copiada
de otras misiones previas, el consultor deberá asegurarse de que está de
acuerdo con la definición del problema que se hace en el mandato, y que
puede completar la investigación preliminar del cliente con su propia in-
vestigación y hablando con otras personas para entender su cultura, incen-
tivos, limitaciones, competencia de los empleados esenciales, etc.
Pero de todas formas hay que tener en cuenta ciertos aspectos prácti-
cos. Si invita a diez empresas de consultoría a que presenten sus ofertas, el
cliente puede recibir diez visitas de distintas empresas en el plazo de dos o
tres semanas. Esas empresas van a enviar a funcionarios de alta categoría,
capaces de proceder a una rápida evaluación de la organización cliente y de
hacerse una idea del diseño y estrategia de la misión tras un pequeño nú-
mero de entrevistas con el personal del cuente. El cliente, por su parte, de-
berá contar con empleados competentes para estos contactos. El problema
es si puede permitirse y está en condiciones de hacer frente a esta situación.
Además, los candidatos, si son invitados en número excesivo y lo saben,
pueden llegar a la conclusión de que sus probabilidades son escasas y deci-
dir no dedicar un gran esfuerzo a su propuesta. Con diez candidatos el
cliente tendrá más trabajo y peores resultados que con tres o cinco.
Es fundamental que el consultor y el cliente comparen sus percepcio-
nes, definiciones y expectativas. Ciertas expresiones como «plan maestro»,
«diagnóstico de sistema», «reestructuración», «desarrollo de organización»
y otras se pueden interpretar de muchas formas distintas y es preciso que el
consultor averigüe cuál es exactamente la idea del cliente. Es útil preguntar
Cuadro 4.3. Propuesta de misión - Lista de control
1) Criterios aplicados a la misión:

• idea que el consultor se hace del problema y objetivos que se han de lograr (tal
como se han expuesto en el mandato; de ser posible con comentarios sobre las
condiciones y sugerencias relativas a criterios más efectivos que los originalmente
propuestos por el cliente);
• estrategia de la misión: cómo realizar el trabajo para obtener los mejores
resultados;
• organización, método y planes de trabajo propuestos (incluidos datos sobre el
volumen de trabajo requerido, el orden de las operaciones, flujogramas, etc.);
• sugerencias relativas a la utilización de metodologías y sistemas especiales
(incluidos sistemas patentados) que va a aplicar el consultor para la evaluación de
las necesidades, la determinación del problema, el diseño de sistemas, la
planificación de las actividades, etc.;
• participación del cliente en la misión (amplitud, forma, disposiciones), tal como
propone y/o pide el consultor;
• repercusiones sobre las actividades actuales;
• enseñanzas y beneficios financieros o de otro tipo para el cliente (a corto y largo
plazo).
2) Dotación de personal y apoyo:

• estructura, organización y dirección del equipo propuesto;
• curriculum vitae de los miembros del equipo;
• nombres y formación (posiblemente con curriculum vitae) de los supervisores
(asociados, dirigentes) responsables de la misión en la dirección de la empresa de
consultoría;
• instalaciones técnicas y de otro tipo de la empresa de consultoría (por ejemplo,
sucursales locales, servicios de computadorización, bancos de datos) disponibles
para el apoyo técnico y logístico al proyecto;
• propuestas de subcontratos a otros consultores y empresas profesionales
(incluidos consultores locales o servicios técnicos especiales), con la información
adecuada acerca de estos subcontratistas.
3) Características y antecedentes de la empresa:

• información sobre el consultor, exponiendo las características generales de la
empresa, pero poniendo de relieve la información demostrativa de la competencia y
los recursos necesarios para la misión de que se trata;
• información sobre las posibilidades que tiene el consultor de ayudar al cliente más
allá del ámbito y el período que va a durar la misión.
4) Honorarios y otras condiciones:

(En esta sección se abordarán aspectos muy diversos, especialmente en lo que
respecta a la consultoría internacional. A continuación se mencionan los más
importantes.)
• fórmula de cálculo aplicada y honorarios que se van a pedir (si es posible, un
presupuesto para la totalidad de la misión);
• gastos reembolsabas no incluidos en los honorarios;
• procedimiento de facturación;
• condiciones de pago (incluidos pagos adelantados, depósitos, cartas de crédito
u otras disposiciones financieras propuestas por el cliente);
• moneda de pago;

• apoyo administrativo y logístico que ha de facilitar el cliente (espacio de oficinas,
servicios de secretaría, transportes locales, traducción, interpretación, instalaciones
de comunicación, etc.);
• información relativa a impuestos sobre las ventas y los beneficios;
• condiciones y procedimientos de ajuste de precios;
• condiciones y procedimiento para una terminación rápida;
• compromisos profesionales y de otros tipos; cobertura de seguros;
• derechos de autor;
• legislación aplicable;
• procedimientos de arbitraje;
• personas con las que se ha de establecer contacto y firmas autorizadas.
al consultor si ha comprendido bien la carta de invitación, incluidos los

conceptos y términos utilizados, y si piensa que se ha olvidado algo. Los
consultores tienen más experiencia en procedimientos de selección que la
mayor parte de los clientes. Muchos consultores tienen sus propias listas de
control, que el cliente puede comparar con la suya.
Otra fuente de equívocos puede ser la profundidad y el grado de de-
talle de la propuesta de misión del consultor. El consultor puede, con toda
la razón, inquietarse ante la posibilidad de que, si presenta una propuesta
muy detallada, ya está dando la solución o parte de ella y, en consecuencia,
el cliente puede darle las gracias al consultor por su propuesta y, si ha re-
cibido cuatro o cinco propuestas firmes y detalladas, cancelar la misión o
reestructurarla totalmente al haber reunido suficientes consejos gratuitos en
sus conversaciones con los consultores y en las propuestas detalladas que
éstos le han enviado.
En lo que respecta al plan y forma de presentación de las propuestas,
las necesidades y deseos del cliente tendrán más prioridad que las costum-
bres y conveniencia del consultor. Los consultores han de tener en cuenta
que, para el cliente y su personal, puede ser la primera vez que procedan a
una selección de consultor de cierta importancia y que es preciso que su
propuesta sea fácil de entender, comparar y evaluar con los conocimientos
y criterios del cliente. Los consultores que se atengan escrupulosamente a
estos criterios y utilicen además el lenguaje técnico del cliente y no el suyo
propio, siempre tendrán más posibilidades. Esto no ha de impedirles incluir
nuevas ideas en la propuesta para demostrar que su método es superior al
de sus competidores y más atractivo para el cliente.
La etapa 5 se concluye en el momento en que el cliente recibe las pro-
puestas tal como se estipula en la carta de invitación (número de copias, si
los presupuestos se deben enviar separadamente de las propuestas técnicas,
si deben utilizarse sobres sellados, etc.).
La información que conviene incluir en la propuesta de un consultor
a un cliente se puede agrupar en cuatro títulos, tal como se describe más
detalladamente en el cuadro 4.3:
1) Criterios aplicados a la misión.
2) Dotación de personal y apoyo.
3) Características y antecedentes de la empresa.
4) Honorarios y otras condiciones.
Etapa 6 - Evaluación de las propuestas

Con la evaluación de las propuestas se trata de determinar cuál es el
consultor mejor calificado para la misión. Las propuestas presentadas por
los candidatos se estudiarán, seleccionarán, compararán y evaluarán cui-
dadosamente de acuerdo con los criterios que se pusieron en conocimiento
de los candidatos en la carta de invitación.
Es fundamental que estén bien claros los criterios que se van a aplicar.
Además de ser examinadas por los miembros de un grupo o junta de selec-
ción, las propuestas relativas a misiones importantes y complejas habrán de
ser normalmente estudiadas y evaluadas por varios dirigentes y especialis-
tas de la organización cliente. Además, las propuestas correspondientes a
misiones financiadas con créditos de bancos de desarrollo o subvenciones
de ayuda bilateral pueden ser examinadas por diversos funcionarios del
banco o del organismo de ayuda. Es preciso que estos funcionarios puedan
referirse a unos criterios claros y no excesivamente numerosos al dar sus
opiniones subjetivas. Es necesario que todo el mundo se dé cuenta de la
importancia relativa que se concede a estos criterios y a las diversas seccio-
nes de las propuestas del consultor. En particular debe quedar claro si el
precio va a ser un criterio de selección y, si así es, en qué etapa y de qué
manera debe utilizarse para el proceso de selección. Se debe instruir ade-
cuadamente a todas las personas que intervienen en la evaluación de las
propuestas y lo más conveniente tal vez sea celebrar una reunión para evi-
tar divergencias debidas a la falta de comunicación o a las distintas inter-
pretaciones subjetivas de los diversos criterios.
Selección inicial
Puede ser útil iniciar la evaluación con una primera selección provi-
sional. Si se reciben muchas propuestas, en esta selección inicial se descu-
brirán las que son claramente inadecuadas y eliminables antes de proceder
a un examen más detallado. Las razones de esta eliminación pueden ser di-
versas:
o el consultor carece de los antecedentes y competencia necesarios en el
sector técnico o en el sector de la misión;
o la misión es excesivamente importante y compleja para la empresa de
consultores;
o el consultor no ha preparado realmente una propuesta sino que sólo
ha facilitado la información y el material publicitario habituales o ha
hecho una descripción de las técnicas normalmente empleadas para
otros clientes;
o el consultor ha ignorado la forma de presentación de la oferta o no ha
facilitado información esencial, lo que imposibilita o dificulta la com-
paración con otras propuestas;
o el precio no guarda proporción con el presupuesto que había calcu-
lado el cliente y con los precios propuestos por la mayor parte de los
demás candidatos.
Evidentemente, el riesgo de recibir propuestas inadecuadas se verá re-
ducido si se ha preparado una lista adecuada de preseleccionados y se han
redactado de forma precisa y completa el mandato y las cartas de invita-
ción. Pese a ello, la naturaleza y la novedad del trabajo y otros factores pue-
den dar lugar a malentendidos y a importantes diferencias de concepción
de lo que se ha de realizar y del producto final. Por consiguiente, incluso
un consultor preseleccionado y absolutamente competente puede presentar
una propuesta totalmente inapropiada. Es cierto que cuando está prepa-
rando la propuesta, el consultor tiene la posibilidad de visitar a la organi-
zación cliente, pero algunos consultores no aprovechan esta oportunidad por
falta de tiempo o por otras razones.
En una selección inicial se pueden encontrar propuestas inadecuadas
presentadas por excelentes empresas de consultoría que se habían conside-
rado como candidatos serios. Si el procedimiento y los límites de tiempo lo
permiten, el cliente puede decidir pedir a esos consultores que rehagan su
propuesta rápidamente para conservar alguna posibilidad en la evaluación,
aunque algunos procedimientos no lo autorizan.
Evaluación del enfoque del consultor

La evaluación de las propuestas se hará siguiendo las principales sec-
ciones de la propuesta de misión antes descritas: criterios propuestos con
respecto a la misión (diseño, concepto); dotación de personal y apoyo; ca-
racterísticas y antecedentes de la empresa; y honorarios y otras condiciones
del contrato.
En general, se considera que el criterio principal para evaluar las pro-
puestas de los consultores es el enfoque que aplica el consultor a la misión.
En la propuesta se debe descubrir claramente este enfoque, si bien se ha de
tener en cuenta que en la fase de la propuesta no se puede decir todo: en el
PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN DEL CÓNSUL TOR 123
curso de la misión habrán de hallarse también soluciones nuevas y si el
consultor puede prever alguna de ellas, en esta etapa aún no puede reve-
larlo todo. Y sin embargo, es preciso que la propuesta del consultor sea su-
ficientemente completa y explícita como para demostrar:
o que ha comprendido bien los problemas, necesidades y limitaciones
del cliente;
o que va a adoptar un enfoque original y nuevo;
o el alcance del trabajo que se ha de realizar y las necesidades del cliente;
o los beneficios a corto y largo plazo;
o los riesgos consiguientes.
En general, el enfoque del consultor revelará si realmente se trata de
un experto en el campo al que corresponde la misión, si está plenamente al
corriente de los últimos avances de su profesión, de las diversas fuentes de
conocimientos especializados y de las diversas opciones que pueden tor-
marse en consideración. Demostrará asimismo si es capaz de adoptar un
método de consultoría eficaz al exponer una metodología para la solución
de problemas y la gestión del cambio que se adapte a la misión de que se
trate, con inclusión de las formas y los métodos para lograr la participación
y el aprendizaje máximos del cliente.
Evaluación de la dotación de personal y el apoyo

Para evaluar la sección de dotación de personal y apoyo, el cliente juz-
gará el tamaño, composición y organización del equipo encargado de la mi-
sión, así como el papel que va a desempeñar la empresa de consultoría en
la instrucción, el apoyo y el control de su equipo y el establecimiento de un
enlace directo con la dirección de la organización cliente.
Esto requiere varios comentarios. Las empresas de consultores utili-
zan al personal superior —propietarios, socios y dirigentes de la empresa—
para la comercialización y la negociación de los contratos. Además, la pro-
puesta de misión puede ser el resultado de un trabajo conceptual realizado
por un consultor de gran experiencia, tal vez el mejor especialista de la em-
presa para la preparación de propuestas. Los consultores propuestos para la
ejecución de la tarea pueden ser otros miembros de la empresa, con fre-
cuencia de menor categoría. Si la propuesta viene de una empresa de con-
sultoría sólida y acreditada, lo más probable es que el personal que se pro-
ponga sea técnicamente competente. Sin embargo, el cliente deseará
asegurarse de que las personalidades de los consultores que van a encar-
garse de la misión son equiparables a las personalidades de su organización.
Por consiguiente, tal vez le convenga entrevistar a los miembros del equipo
propuesto, sobre todo al jefe del equipo y a los que desempeñen las funcio-
nes principales y pueda preverse que van a pasar más tiempo en su orga-
nización. No será necesario entrevistar a consultores muy especializados que
van a efectuar breves intervenciones técnicas.
Otra cuestión importante es la relativa a la relación entre el equipo de
ejecución y la empresa de consultoría. ¿Se propone ésta enviar un equipo y
dejarle que realice el trabajo (solución que puede ser la más barata)? ¿O va
la empresa a apoyar y dirigir al equipo para asegurarse de que se va a con-
seguir el mejor resultado, aprovechando los recursos y conocimientos de la
empresa y no sólo los de uno de sus numerosos equipos de ejecución?
Evaluación de los antecedentes del consultor

Cuando prepare la lista de preseleccionados, lo más probable es que
el cliente ya haya investigado con todo cuidado las características y los an-
tecedentes de la empresa. Pero la industria de la consultoría cambia rápi-
damente y en la propuesta de misión pueden figurar datos nuevos y útiles
acerca de la empresa. Es de lamentar que la mayor parte de las empresas
de consultores dediquen escasa atención a este aspecto y sólo den una in-
formación uniforme. Con frecuencia ni siquiera redactan esta sección sino
que se limitan a adjuntar folletos y material publicitario impresos. Para evi-
tar esto el cliente puede pedir que se le dé una información que corres-
ponda especialmente a su misión, insistiendo en que desea obtener infor-
mación sobre las nuevas esferas en fase de desarrollo, los cambios
organizativos en la empresa, sus alianzas con otras empresas profesionales,
las modificaciones de su ámbito geográfico, cifras recientes de rendimiento,
los problemas con que tropieza la dirección, etc. Se debe estimular al con-
sultor a que sea sincero en la información que sobre su empresa envíe a
clientes importantes y a que revele sin reservas lo que de todas formas se
va a saber, más pronto o más tarde, a través de los medios de comunicación
social.
Clasificación
Algunos clientes consideran útil adoptar un plan de calificaciones que
permita comparar las propuestas enviadas por los diversos consultores. Cada
uno de los miembros del grupo de selección da independientemente una
calificación a cada propuesta; a continuación se comparan y discuten las
calificaciones individuales y por último se calcula la calificación media.
Así, por ejemplo, el plan de calificaciones puede establecer que se fi-
jen los tres criterios técnicos que acaban de examinarse, es decir, criterios
aplicados a la misión, dotación de personal y apoyo, y características y an-
tecedentes de la empresa consultora. Se da una calificación a cada criterio
Cuadro 4.4. Formulario de calificación de un consultor
Criterios
A B C
Consultor Diseño de la misión Personal, apoyo Antecedentes Resumen
(ponderación = 0,40) (ponderación = 0,40) de la empresa
(ponderación = 0,20)
1-100 Pond. Total 1-100 Pond. Total 1-100 Pond. Total Total A-C
1 SANTAN 70 0,40 28 80 0,40 32 90 0,20 18 78

2 CGConsult 90 0,40 36 60 0,40 24 90 0,20 18 78
3 Pearson 70 0,40 28 50 0,40 20 90 0,20 18 66
4 etc. 040 0,40 0,20
5 040 0,40 0,20
utilizando una escala de 1 a 100, considerando, por ejemplo, que a partir

de 60 es aceptable. Las calificaciones aceptables variarán, pues, entre 60
y 100.
Además, a cada criterio que se vaya a calificar se le asignará una pon-
deración proporcional a su importancia. A los distintos tipos de misiones
se les aplicarán diferentes ponderaciones. Por ejemplo, para los estudios de
preinversión, el Banco Mundial propone que se asigne del 25 al 40 por
ciento al plan de trabajo (enfoque de la misión), de 40 a 60 por ciento al
personal clave propuesto y del 10 al 20 por ciento a la experiencia general
de la empresa. La ponderación asignada a los antecedentes de la empresa
suele ser relativamente baja, ya que estos antecedentes deben quedar ple-
namente reflejados en la calidad de la concepción y el plan de trabajo de la
misión, así como en la propuesta relativa a la dotación de personal. Nin-
guna empresa de gran prestigio tendrá interés en proponer un mal diseño o
la colaboración de un personal insuficientemente preparado.
En el cuadro 4.4 se da un ejemplo de calificación. De las tres empre-
sas mencionadas, la número 3 no ha alcanzado el límite de 60 puntos en la
sección de dotación de personal y, por consiguiente, queda eliminada. Las
empresas números 1 y 2 tienen la misma calificación total, pero existen
considerables diferencias entre las secciones de diseño de la misión y dota-
ción de personal. Por consiguiente, será necesario hacer un análisis cuali-
tativo más detallado.
El método de la calificación puede ser útil, pero es evidentemente
subjetivo incluso si se aumenta su objetividad utilizando varios evaluadores
experimentados y adecuadamente instruidos. Las calificaciones nunca se
utilizarán para proceder a una elección de forma mecánica y sin más dis-
cusiones y análisis. La simple aritmética nunca podrá reemplazar al juicio
de la dirección.
Evaluación del precio
El cliente tiene varias posibilidades en lo que respecta a la determi-
nación de la importancia del precio en la evaluación de las propuestas re-
cibidas de distintos consultores.
El cliente puede decidir que las consideraciones de precio no han de
intervenir en la selección. Esto puede deberse a que se trata de una misión
extraordinariamente compleja y que requiere unos conocimientos excep-
cionales, pero cuyas dimensiones y costo van a ser relativamente pequeños
en comparación con la importancia del problema de que se trata y con el
riesgo de pérdidas, oportunidades perdidas o un trabajo mal efectuado. En
la consultoría de empresas esta situación puede darse cuando se trate de de-
cisiones de estrategia y reestructuración que afecten al futuro de la em-
presa. Otros ejemplos pueden ser los estudios multisectoriales de viabilidad
o el análisis de las posibilidades de elección entre posibilidades de inversión
comparables. Si en la lista de preseleccionados se han incluido sólo empre-
sas profesionales excelentes cuya estructura de honorarios es conocida, cabe
suponer que el precio total será correcto.
En la mayor parte de las misiones no sólo es posible, sino conve-
niente, que se tenga en cuenta el precio propuesto, además de los aspectos
técnicos y de personal de la propuesta.
Para asegurarse de que los evaluadores no se dejan influir excesiva-
mente por el precio propuesto antes de que se hayan ocupado de los aspec-
tos técnicos y de personal de la propuesta, algunos organismos recomien-
dan un procedimiento en dos etapas según el cual las propuestas técnicas y
de precio se presentan separadamente en sobres sellados, o en el que las
propuestas de precios se presentan en una etapa ulterior. En ambos casos,
antes de que se examinen los precios propuestos, se realizan las evaluacio-
nes técnicas y sólo se toman en consideración las propuestas que parezcan
técnicamente adecuadas.
Hay muchas formas de evaluar el precio de una propuesta. Pero las
prácticas más habituales son las siguientes:
o elegir la propuesta de precio inferior. Esto es aceptable si la selección
técnica se ha hecho de forma rigurosa y entre las propuestas apenas
existen diferencias desde este punto de vista. Algunos organismos
consideran que este criterio equivale a una competición directa de
precios y no lo recomiendan;
o elegir la propuesta de menor precio entre las dos o tres consideradas
como las mejores desde el punto de vista técnico;
o utilizar una fórmula de calificación que, además de los factores antes
mencionados, dé cierto peso al factor precio: éste representaría como
máximo un 30 por ciento, pero en las misiones complejas no debería
exceder del 10-15 por ciento;
o hacer un examen profundo y detallado del precio de cada una de las
propuestas técnicamente aceptables sin proceder a ninguna califica-
ción sino utilizando la apreciación subjetiva para determinar la mejor
propuesta basándose en una combinación de criterios técnicos y de
precio.
Es preciso insistir en que la comparación mecánica de los precios to-
tales no es una forma adecuada ni útil de clasificar las propuestas de con-
sultoría. Ninguna escala de calificaciones puede reemplazar al análisis y a
la apreciación en la evaluación y selección de servicios profesionales. Una
aplicación estricta y rígida de unas normas claras puede a corto plazo faci-
litar el trabajo de los decisores y protegerlos contra acusaciones de favori-
tismo, pero en último término el resultado puede ser una consulta de cali-
dad insuficiente.
Por ejemplo, si dos empresas incluidas en la lista de preseleccionados
y de prestigio y experiencia comparables, que se sabe cobran honorarios muy
similares, difieren en el precio total que piden por su misión en más de un
10-15 por ciento, antes de firmar el contrato habrá que tratar de averiguar
la razón de esa diferencia, incluso si para ello hay que volver a examinar las
propuestas técnicas después de conocer sus precios. Si la tarifa básica apli-
cada normalmente a las dietas por esas dos empresas es la misma, la dife-
rencia de precio puede significar que la empresa más barata:
o está ofreciendo una rebaja especial para obtener el trabajo;
o no se propone hacer el trabajo que pueda realizar el personal del
cliente;
o se propone utilizar un personal menos calificado y costoso;
o dispone de un programa de computadora que le ahorrará tiempo;
o va a realizar menos gastos en viajes;
o considera que la misión que propone el cliente es menos arriesgada;
o ha adoptado un enfoque totalmente distinto del problema del cliente.
Pueden existir algunas otras razones. Los factores técnicos y de precio
están estrechamente vinculados y comparar los precios sin analizar y com-
prender las causas de las diferencias no es un método eficaz para seleccio-
nar a un consultor. Para ayudar al cliente en esta tarea, en el capítulo 5 se
hace una exposición detallada de las prácticas actuales de fijación de ho-
norarios y facturación utilizadas por los consultores de empresas y otros
consultores.
Además del precio, en la evaluación se examinarán otras condiciones
propuestas, como el calendario y las condiciones de pago. Se señalarán los
aspectos que habrá que volver a examinar con el consultor durante la ne-
gociación. Además, tal vez convenga pedir al consultor que dé explicacio-
nes complementarias sobre condiciones que al cliente le parezcan inusi-
tadas.
Al final de la fase de evaluación el grupo de selección se reúne para
discutir y aprobar la elección efectuada. Habitualmente se desechan las
propuestas que en ningún caso vale la pena tener en cuenta y se clasifican
las elegibles. La elección es provisional, pues la aprobación definitiva sólo
se dará después de haber negociado el contrato.
Etapa 7 - Negociación del contrato

En la mayor parte de los procedimientos de selección de consultor
existe una disposición relativa a la negociación con el consultor cuya pro-
puesta haya recibido las mejores calificaciones. Si estas negociaciones no
tienen éxito, se invita al segundo consultor, y así sucesivamente.
Las negociaciones se utilizan para aclarar todos los aspectos técnicos,
de personal, administrativos, jurídicos y financieros de la propuesta antes
de que se llegue a una decisión final sobre la elección y preparación del
contrato de consultoría para la firma.
El cliente aprovecha esta oportunidad para formular sus observacio-
nes sobre la propuesta y sugerir mejoras y economías. Como el grupo de
selección constituido por el cliente ya ha estudiado todas las propuestas re-
cibidas, nada se opondrá a que el cliente tome en consideración las infor-
maciones y las ideas halladas en las demás propuestas y las utilice para me-
jorar la propuesta del vencedor. Este es un riesgo que los consultores asumen
cuando presentan su propuesta de misión. También el consultor invitado a
negociar puede sugerir mejoras y economías. Llegados a este punto es pro-
bable que conozca mejor a la organización del cliente e incluso que haya
reflexionado más sobre la forma de mejorar su propuesta. Esta es una oca-
sión ideal para presentar esas mejoras al cliente. Muchos consultores siem-
pre se guardan algo «en la manga» para las negociaciones, con el fin de de-
mostrar su flexibilidad y su buena voluntad finalizando la propuesta en
colaboración con el cliente.
Ciertas prácticas de negociación se consideran, no obstante, contrarias
a la ética. Las propuestas no seleccionadas no deben ponerse a disposición
del mejor candidato para que éste las estudie y, al finalizar su propia pro-
puesta, aproveche todas las ideas útiles que contengan. Un comporta-
miento poco profesional y prohibido por algunos procedimientos es el de
entregar una propuesta técnicamente superior a un consultor que haya
ofrecido el precio mínimo, prometiéndole que obtendrá el contrato si man-
tiene su precio pero copiando la mejor propuesta.
Incumbe al cliente decidir cómo tratar el precio en las negociaciones.
En general, cuando hay negociación el precio es uno de los temas. En cier-
tos casos las directrices existentes animan directamente al cliente a que ne-
gocie el precio. «Las empresas de consultoría tienen claras inclinaciones co-
merciales y prevén el regateo. Normalmente ofrecen descuentos que pueden
aumentar aún más en la negociación», aconsejan las directrices preparadas
por el Tesoro en el Reino Unido1.
Existen culturas comerciales en las que todo precio se considera como
negociable y el regateo es un rito normal e inevitable de toda buena trans-
acción comercial. Si éste es su medio cultural, el cliente no debe vacilar en
negociar el precio, ya que los consultores estarán perfectamente al corriente
de sus tradiciones y costumbres. Sin embargo, será preciso que antes de
reunirse con los consultores se repasen cuidadosamente los objetivos y lí-
mites de la negociación de los precios. El problema del precio es que refleja
toda una serie de factores: el diseño, la estructura y la dotación de personal
de la misión, la fórmula para fijar los honorarios y su nivel.
Al examinar el diseño, la estructura y la dotación de personal de la
misión, las negociaciones se ocuparán asimismo de las consecuencias que
los cambios propuestos y acordados vayan a tener sobre los precios. Como
ya se ha advertido, con frecuencia pueden obtenerse importantes econo-
mías si al personal del cliente se le instruye y hace participar en la misión.
Por otra parte, en ningún caso se presionará al consultor para que destine
a personal con poca experiencia a tareas que evidentemente exigen la inter-
vención de profesionales con experiencia.
Se revisará la fórmula para determinar los honorarios con el detalle
necesario. El consultor ha de explicar por qué razón ha elegido un deter-
minado sistema, qué incluye en sus honorarios y cuánto va a cobrar como
gastos extraordinarios o facturables. Si el cliente no tiene experiencia en la
fórmula de determinación de los honorarios empleada, será necesario que
el consultor le explique meticulosamente sus bases. El nivel de los honora-
rios es negociable si el consultor ha indicado sus tasas por unidad de tiempo
o si el cliente puede hacer comparaciones con los honorarios que cobran
otros consultores por cometidos similares. Si los honorarios son superiores
a los normalmente demandados, se puede pedir al consultor que explique
las razones.
En resumen, lo más profesional y eficaz será adoptar una actitud ana-
lítica y comercial para la negociación del precio. De todas formas, algunos
clientes prefieren una negociación global con la esperanza de reducir el pre-
cio haciendo presión sobre el consultor «para que haga un esfuerzo».
Si el consultor espera que se plantee este tipo de negociación global,
es lo más probable que ya haya previsto una rebaja del precio fijado de un
10-15 por ciento. Aceptará de buen grado el ajuste del precio y todo el
mundo quedará satisfecho. La situación se complicará y las relaciones
podrán verse sometidas a tensiones si se ha dado un precio absolutamente
correcto y cualquier reducción crearía dificultades al consultor. Si éste ne-
cesita y desea el trabajo, probablemente cederá a la presión del cliente y re-
ducirá su precio por debajo del nivel normal, con la esperanza de arreglár-
selas de alguna manera o de poder más tarde proceder a un reajuste del
precio. Sin embargo, éste no es un buen comienzo para una relación pro-
fesional. El consultor firmará el contrato de mala gana y con un senti-
miento de amargura que afectará a las relaciones futuras.
En términos generales, la negociación de un contrato forma parte de
la relación entre consultor y cliente y todo error que se cometa en esta etapa
influirá negativamente en las relaciones ulteriores. Por consiguiente, es pre-
ciso que las negociaciones sean sumamente técnicas pero relajadas, lo que
demostrará que el consultor no tiene nada que ocultar y que ya disfruta de
la confianza del cliente. Este es el comienzo de una larga colaboración en
la que los interlocutores habrán de mostrar confianza mutua y ayudarse en
centenares de situaciones de trabajo. Por consiguiente, lo fundamental es
determinar si se están realizando negociaciones para alcanzar una mejor
comprensión mutua y obtener un contrato equitativo que facilite la cola-
boración, o si cada uno de los interlocutores sospecha que el otro está tra-
tando de engañarlo, en cuyo caso el objetivo principal del contrato será la
protección contra esas malas intenciones. Es importante advertir que si el
cliente siente fuertes sospechas y dudas, lo mejor será que no firme el con-
trato y se dirija a otro consultor, aunque se haya ya alcanzado esta etapa
del procedimiento de selección.
En una negociación es preciso que se llegue a un acuerdo y se regis-
tren debidamente todos los puntos debatidos. En consecuencia, los ne-
gociadores tanto por cuenta del consultor como del cliente deberán estar
bien preparados y tener plenos poderes para adoptar decisiones, o tener la
posibilidad de solicitar la aprobación de sus mandantes durante las nego-
ciaciones.
Si se han acordado cambios importantes y numerosos y si el consultor
da su acuerdo para incrementar los trabajos de diseño y planificación de la
misión, es posible que, después de concluidas las negociaciones, haya que
redactar de nuevo y volver a presentar la totalidad de la propuesta para que
el cliente la compruebe de nuevo.
Etapa 8 - Selección
Si se han concluido con éxito las negociaciones del contrato, ya nada
impide que el cliente adopte rápidamente una decisión definitiva sobre la
elección. La decisión habrá de adoptarla la junta de selección o un dirigente
autorizado por recomendación de la junta de selección.
Convendrá que se informe lo antes posible al adjudicatario de la de-
cisión adoptada. Si la misión puede iniciarse inmediatamente pero se prevé
que los trámites necesarios para finalizar y firmar el contrato llevarán
tiempo, se podrá entregar al consultor una carta de nombramiento provi-
sional en la que se describan todos los trámites necesarios para la firma del
contrato final.
A los candidatos que no hayan tenido éxito se les debe explicar fran-
camente por qué no han sido elegidos. A los consultores no elegidos pese a
su competencia y a sus propuestas bien preparadas se les indicará que sus
nombres han quedado incluidos en los archivos del cliente y se los estimu-
lará a que mantengan al cliente informado de cualquier novedad que pueda
darse en su práctica profesional, sus servicios y sus productos.
Etapa 9 - Conclusión y firma del contrato

En el capítulo 6 se examinarán con bastante detalle los contratos de
consultoría. Se verá que existen diversas formas de contrato aceptables desde
el punto de vista técnico y jurídico, y el cliente deberá ponerse de acuerdo
con el consultor acerca de la forma preferida. Es posible que el consultor
o el cliente faciliten un modelo o forma estándar de contrato utilizable con o
sin modificaciones. En general, el consultor se da cuenta de que ciertos
clientes prefieren o tienen que usar una determinada forma de contrato y,
por consiguiente, se muestran flexibles en cuanto a la elección de la forma
con tal de que las condiciones les resulten aceptables. El texto del contrato
puede ser redactado por el consultor o por el cliente. En todo caso, se parte
del principio de que tanto uno como otro pedirán consejo a sus respectivos
abogados.
La firma del contrato se puede hacer mediante un simple intercambio
de cartas. La firma de un documento de contrato importante puede mere-
cer una pequeña ceremonia, además de que brinda la oportunidad de que
se reúnan los dirigentes de las organizaciones de consultoría y cliente. Si la
envergadura del contrato lo justifica, puede ser útil anunciarlo pública-
mente y emitir un comunicado de prensa; el anuncio público de los contra-
tos importantes puede incluso ser obligatorio en algunos procedimientos de
selección de consultor.

4.2. Variantes especiales del procedimiento
de selección
Consulta financiada con créditos concedidos

por bancos de desarrollo
En los países en desarrollo muchos proyectos de inversión, de ajuste

estructural y de otro tipo se financian mediante créditos otorgados por el
Banco Mundial o por algún otro banco de desarrollo. La mayor parte de
estos proyectos incluyen la utilización de consultores para estudios de via-
bilidad, el diseño y la supervisión del proyecto, asesoramiento en materia
de gestión, formación y perfeccionamiento del personal de dirección, y otros
objetivos. En estos casos el procedimiento utilizado para seleccionar y em-
plear a los consultores ha de atenerse a las directrices preparadas por el
banco que facilita los fondos.
El Banco Mundial ha realizado un trabajo considerable para definir
procedimientos adecuados, impulsando de ese modo la promoción de prác-
ticas internacionales correctas en la utilización de consultores. El Banco fa-
cilita a sus prestatarios unas directrices concisas sobre la utilización de
consultores2. Estas directrices son algo más que sugerencias de prácticas co-
rrectas: si no se cumplen, el prestatario puede tropezar con dificultades para
obtener los fondos liberados y hasta cabe que se cancele el proyecto.
El procedimiento aplicable a un proyecto específico se elige en con-
senso con el Banco Mundial. Además, el Banco, junto al prestatario, de-
sempeña diversas funciones en el proceso de selección y ha de ser consul-
tado acerca de las decisiones más importantes, como la preparación del
mandato, la lista de consultores preseleccionados, la elección del consultor,
el precio que se va a pagar y el contrato. El Banco puede incluso encargarse
directamente de ciertas actividades incluidas en el procedimiento, como la
preparación del mandato, si el cliente no se considera suficientemente
competente para hacerlo. Sin embargo, el Banco Mundial estimula a los
prestatarios a que desarrollen las competencias necesarias para actuar como
clientes al elegir y utilizar consultores, y para que vayan siendo cada vez
menos dependientes de los consejos y el control del Banco.
Para promover la autonomía nacional y la formación de consultores
profesionales nacionales, y reducir los costos de los proyectos, el Banco
anima a que se utilicen consultores nacionales cuando se trate de trabajos
que no exijan concretamente la competencia de alguna empresa de consul-
toría extranjera. Por otra parte, en el mandato se puede estipular que se dará
prioridad a las propuestas que incluyan disposiciones de cooperación entre
consultores de países desarrollados y en desarrollo.
Consultas financiadas con donaciones
y préstamos de asistencia
Análogamente, muchas consultas se financian mediante donaciones y

préstamos facilitados por programas bilaterales o multilaterales de asisten-
cia. También en este caso cada organismo tiene su propio procedimiento,
que se describe en directrices y manuales más o menos detallados.
En ciertos casos la aceptación de la ayuda implica que para las misio-
nes financiadas con esos recursos sólo podrá recurrirse a consultores que
tengan la nacionalidad del país donante, de un determinado grupo de paí-
ses si se trata de una comunidad económica regional (como la CE) y, posi-
blemente, del país receptor.
Si un cliente ha de elegir a un consultor con arreglo a algún acuerdo
de ayuda condicionada, es preciso que conozca los criterios que se han de
aplicar. La obligación de elegir a un consultor de un país donante podría
no ser realmente limitativa si ese país cuenta con un sector de servicios pro-
fesionales suficientemente amplio, competente y diversificado como para
que pueda hacerse una elección y un concurso, aunque existen dos riesgos:
o Las perspectivas y la experiencia del consultor del país donante pue-
den limitarse a la gestión y los conocimientos prácticos empresariales
y administrativos de su país. ¿Es eso lo que desea y puede aceptar el
cliente?
o El organismo donante puede asumir importantes funciones en la se-
lección del consultor, lo que limitará el papel y la responsabilidad del
cliente. Es cierto que normalmente se consultará al beneficiario de la
ayuda sobre la elección del consultor y que se le dará la posibilidad de
rechazar a un consultor que considere inadecuado, pero en ciertos ca-
sos este asunto puede ser muy delicado. Algunas actividades como la
redacción del mandato, la preparación de la lista de consultores pre-
seleccionados o la redacción y firma de los contratos pueden estar
fuertemente influidas por el organismo donante.
En este contexto, las funciones de los principales agentes en la rela-
ción consultor-cliente tienden a quedar confusas. Ya no se trata de una re-
lación bipartita sino de una compleja relación tripartita que se ha de ma-
nejar con tacto y cautela:
o el principal usuario y cliente comparte sus derechos y responsabilida-
des con el organismo donante;
o el organismo donante tiene un papel doble y, con frecuencia, ambi-
guo, pues actúa como representante del cliente en su trato con el con-
sultor y como proveedor de servicios consultivos en su trato con el
cliente (y habla en nombre del consultor);
o el consultor tiene dos clientes, entre los cuales se divide su lealtad; si
toda su lealtad va a un solo cliente, es evidente que el otro no se sen-
tirá satisfecho.
Planes subvencionados de asesoramiento

de pequeñas empresas
En diversos países, las empresas pequeñas y medianas pueden solici-
tar donaciones o subvenciones para emplear a consultores con objetivos de-
terminados, como misiones en apoyo de la creación de nuevas empresas o
puestos de trabajo, mejoramiento de la calidad, planificación comercial o
promoción de las exportaciones. En la actualidad existen planes de este tipo
en Alemania, Irlanda, el Reino Unido, Singapur y otros países.
Para tener derecho a la subvención, el cliente potencial ha de ponerse
en contacto con un organismo de fomento de la pequeña empresa y ate-
nerse a un procedimiento particular. Es posible que haya una lista de con-
sultores entre los que debe elegir o que las propuestas de misión o los in-
formes sobre el trabajo realizado y los resultados obtenidos se hayan de
someter a la aprobación de un organismo. En ciertos casos se puede pro-
porcionar asistencia gratuita o incluso se ha de recurrir a ella para deter-
minar la forma más adecuada de asesoramiento. En la mayor parte de los
casos, la subvención asciende al 50 por ciento aproximadamente del costo
de la misión, con un límite superior. Además, el reglamento puede deter-
minar la tarifa máxima diaria que ha de pagarse al consultor y otras con-
diciones.
4.3. Problemas que plantean los procedimientos

formales de selección
Al comenzar el presente capítulo se han mencionado las principales

razones que justifican la utilización de procedimientos de selección. Es pre-
ciso que el lector conozca algunos de los inconvenientes que presentan los
procedimientos formales.
Costo elevado
El procedimiento puede ser muy costoso para el cliente, que ha de
preparar y distribuir voluminosos documentos, tratar con cierto número de
candidatos, examinar una enorme documentación técnica y de otro tipo
sometida por los consultores, celebrar numerosas reuniones, etc. Por otra
parte, muchos consultores han de hacer el mismo trabajo para preparar sus
propuestas, mientras que sólo uno de ellos va a obtener el contrato. Todo
esto aumenta el costo y los consultores lo reflejarán en sus honorarios o pe-
dirán al cliente que les reembolse directamente algunos de los gastos debi-
dos a la preparación y examen de las propuestas.
Duración del procedimiento

Un procedimiento correctamente aplicado exige varios meses, incluso
si el trabajo se ha de comenzar con urgencia. Habrá que comparar las ven-
tajas que ofrece una selección objetiva con los beneficios que podrían ob-
tenerse mediante una acción rápida.
Rigidez del procedimiento

Puede suceder que sólo haya un candidato excelente y dispuesto a co-
menzar inmediatamente el trabajo, pero es preciso respetar el procedi-
miento, con la consiguiente pérdida de tiempo, la realización de trabajos
innecesarios e incluso la posibilidad de perder a un candidato excelente que
no está dispuesto a esperar el resultado incierto de unrígidoprocedimiento
de selección. Una aplicación rígida de la norma de que el contrato debe
atribuirse a la oferta menos costosa conduce con frecuencia a que se re-
chace a los candidatos más adecuados y a que la misión se confíe a una
empresa que no es obviamente la mejor.
Barreras que se oponen a la consulta

participativa y colaborativa
Los procedimientos de selección incluyen normas y prácticas que di-
ficultan el establecimiento de una relación de colaboración entre consultor
y cliente y la participación del cliente en el diseño del proyecto más que
procedimientos menos formalizados para encontrar y contratar a un con-
sultor. La interacción entre el personal del cliente y el del consultor durante
las diversas etapas de la selección puede ser considerada incluso como un
intento de influir en el cliente y ser tomada a mal por la junta de selección.
Procedimientos simplificados y excepcionales

Para acelerar la selección del consultor y corregir algunas de las defi-
ciencias de los procedimientosrígidamenteaplicados, en la mayor parte de
las directrices relativas a la selección de consultores se autorizan ciertas
excepciones. Una excepción frecuente es la relativa a los pequeños pro-
yectos de consultoría, por ejemplo, hasta un máximo de US$ 70 000 a
US$ 100 000. Para estos contratos se puede seleccionar al consultor sin so-
licitar ni evaluar propuestas de varios candidatos. Así se puede evitar un
procedimiento laborioso reduciendo la magnitud de la misión o dividién-
dola en dos o tres.
Algunos procedimientos admiten una selección directa incluso para
misiones de mayor importancia en caso de que ya se haya concertado un
contrato de trabajo a largo plazo con un determinado consultor que haya
prestado ya excelentes servicios a la organización cliente. No obstante, nor-
malmente la decisión de proceder a una selección directa se deberá someter
a aprobación con una justificación detallada y la solicitud de que se renun-
cie al procedimiento.
1
H. M. Treasury, Reino Unido: Seeking helpfrom management consultants (Lon-
dres, HMSO, 1990).
2
Banco Mundial: Guidelines for the use of consultants by World Bank borrowers and
by the World Bank as executing agency (Washington, DC, agosto de 1981).

HONORARIOS
DE LOS CONSULTORES
5
En este capítulo se tratan todas las cuestiones relativas al costo, la fi-
jación de honorarios y las prácticas de facturación actualmente más fre-
cuentes en la consultoría. El consultor realiza, como el cliente, una activi-
dad mercantil y sus servicios deben ser adecuadamente renumerados. Pero,
¿qué es una remuneración «adecuada»? Probablemente el cliente ha oído
que, dentro de un mismo país y sector, las diferencias entre los honorarios
que cobran los consultores más baratos y los más caros pueden alcanzar una
proporción de 1 a 10 o incluso más. ¿Cómo se puede explicar esta diferen-
cia? Es lógico que en estas circunstancias se tengan dudas en cuanto a la
justificación de los honorarios que pide el consultor. ¿Cómo ha llegado a
esa cifra concreta?
Convendrá que no haya ningún malentendido entre el cliente y el
consultor, es decir, que el cliente no tenga dudas en cuanto al nivel de los
honorarios y prácticas del consultor. Debe estar convencido de que los ho-
norarios que le piden son justos y que está gastando bien su dinero. En nin-
gún caso debe utilizar a un consultor que le parezca excesivamente costoso.
Esa sospecha iría en detrimento de la relación y haría muy difícil la cola-
boración con el consultor. Si el cliente tiene escasa experiencia en el uso de
consultores, es preciso que no dude en pedirle detalladas explicaciones en
cuanto a los honorarios propuestos. Un verdadero profesional no tiene nada
que ocultar y no se sentirá ofendido por sus preguntas. Al contrario, el
cliente le dará así la oportunidad de explicar los objetivos de su empresa y
de justificar el valor de los servicios que va a prestar. La relación entre el
consultor y el cliente será de ese modo más transparente y sincera.
5.1. Cómo calculan sus honorarios los consultores
La fórmula básica
El consultor fija sus honorarios de acuerdo con una fórmula básica

sencilla. Tomemos como ejemplo un consultor único que trabaja por cuenta
HONORARIOS DE LOS CÓNSUL TORES 139
propia y que se dedica a la consultoría a tiempo completo. Las ganancias
que obtenga de todos los clientes a los que preste servicio durante un deter-
minado período habrán de ser suficientes para cubrir su sueldo o salario
personal, hacer frente a los gastos generales y otros similares, pagar los im-
puestos y obtener algún beneficio. Si, por ejemplo, su sueldo anual fuera de
US$ 75 000 y sus gastos generales también de US$ 75 000, más un benefi-
cio bruto del 20 por ciento, que ascendería a US$ 30 000, el consultor ten-
dría que ganar US$ 180 000 con los honorarios que cobre a sus clientes.
Servicios que se pueden cobrar

Para recaudar US$ 180 000, el consultor habrá de vender y facilitar
servicios por los que pueda pedir esa cantidad. Se tratará de «servicios fac-
turables», que presta y factura a determinados clientes. El cliente deseará
saber exactamente qué se le está cobrando y por qué. Por ejemplo, si el
consultor se desplaza en coche a su oficina y en cada trayecto emplea cinco
horas, y en el curso del mismo viaje va a trabajar durante dos días para un
cliente y tres días para otro vecino del primero, ¿a quién ha de cargar el
tiempo empleado en el viaje? Conviene saber que algunos consultores co-
bran la totalidad del tiempo del viaje, mientras que otros cobran una tarifa
reducida o no cobran nada por ese tiempo, sobre todo si el viaje es corto.
Consideremos que sea adecuada una tarifa reducida. Pese a ello, el cliente
probablemente espera que el consultor divida el costo de su viaje entre él y
su vecino, y que a los dos les informe de la disposición adoptada.
Las cosas se pueden complicar si varios miembros de la empresa de
consultoría trabajan para un cliente en una misión compleja que exige un
gran número de viajes, visitas de supervisión y de control de los dirigentes
de la empresa, y otras varias actividades de apoyo técnico y logístico. Tam-
bién en esta situación, el cliente esperará que su consultor determine y jus-
tifique con claridad qué trabajos de supervisión y apoyo va a cargarle direc-
tamente por considerar la la empresa de consultoría que forman parte de la
misión que están realizando para el cliente.
Servicios que no se cobran directamente

La dirección general y la administración de una empresa de consul-
tores, así como las actividades de comercialización y promoción o las de
investigación y desarrollo y formación del personal, no están directamente
relacionadas con ninguna misión particular realizada para un cliente. Por
consiguiente, no se pueden cargar directamente a ningún cliente individual.
Lo mismo es aplicable a las vacaciones anuales, al tiempo perdido por en-
fermedad o por cualquier otra razón, incluido el tiempo durante el cual no
ha habido clientes o las pérdidas debidas a una mala administración de la
empresa.
El costo del tiempo perdido en los servicios y actividades que no se
puede cargar directamente a clientes se ha de distribuir entre la totalidad de
la clientela considerándolo como gastos generales. El costo del tiempo per-
dido o desperdiciado por errores de comercialización o dirección de la em-
presa o el debido a una escasa demanda de servicios de consultoría también
se distribuirá entre todos los clientes o se considerará como una pérdida.
Tarifa diaria
La mayor parte de los consultores, al igual que otros profesionales

como los abogados o los contables, utilizan la jornada de trabajo como uni-
dad básica de tiempo para el cálculo de sus honorarios. En nuestro ejem-
plo, el consultor ha de cobrar US$ 180 000 al año, pero ¿en cuántos días
laborables (o cualquier otra unidad de tiempo, como meses) de tiempo fac-
turable?
Cada consultoría tiene su propio presupuesto de tiempo facturable y
existen diferentes presupuestos para las distintas categorías de consultores,
ya que no todos ellos pueden emplear la misma cantidad de tiempo traba-
jando directamente para los clientes. Este presupuesto se determina res-
tando del número total de días laborables que comprende el año los días
empleados en actividades por las que no se puede cobrar directamente a los
clientes, así como el número de días perdidos por cualquier otra razón, sub-
jetiva u objetiva.
En cuanto a los servicios profesionales es imposible que se pueda car-
gar directamente el 100 por ciento del tiempo teórico de trabajo. En gene-
ral, en una empresa de consultores bien dirigida la utilización del tiempo
(es decir, los días que realmente se pueden cobrar, o días disponibles) as-
ciende al 80-90 por ciento aproximadamente del tiempo del personal ope-
rativo, al 60-70 por ciento del personal de categoría superior encargado de
la supervisión y la comercialización, y al 0-50 por ciento de la alta direc-
ción. Es muy posible que la dirección de la empresa no realice ningún tra-
bajo facturable a la clientela, si bien muchos asociados con importantes res-
ponsabilidades de dirección y de promoción y comercialización están
además dispuestos a trabajar de vez en cuando directamente para los clien-
tes y deseosos de hacerlo.
Todas estas consideraciones explican la escala de los honorarios del
consultor. Este necesita ganar US$ 180 000, mientras que su presupuesto
anual de tiempo cobrable es, por ejemplo, de 180 días. Le quedan 40 días
para sus actividades de comercialización, formación, asistencia a reuniones
profesionales y preparación de artículos, y otros 40 días para vacaciones,
fiestas oficiales y como reserva para casos de enfermedad. Por consiguiente,
la tarifa diaria del consultor ha de ser de US$ 1 000, por lo menos.
HONORARIOS DE LOS CONSULTORES 141
Algunos clientes compararán esta cifra con los sueldos mensuales de
su personal directivo y especializado y llegarán a la conclusión de que es
exorbitante. Mas éste es un criterio injusto y poco realista. Recuérdese que
el ingreso real de nuestro consultor es de US$ 75 000 : 12 = US$ 6 250 al
mes sin beneficios y de US$ 8 750 con beneficios. Podrá cobrar 15 días cada
mes, pero destinará US$ 6 250 a otros diversos gastos generales.
Existen consultores que cobran honorarios superiores y que ganan más
dinero. El cliente deseará saber por qué. Tal vez puede conseguir el mismo
servicio por un precio inferior, pero sería poco realista imaginar que un ase-
sor profesional de alto nivel vaya a trabajar por poco dinero.
5.2. Información sobre las tarifas
Para evitar sospechas y equívocos a causa de la falta de información,

tanto los clientes como los consultores deberán esforzarse por intercambiar
y analizar información sobre las prácticas relacionadas con los honorarios
y conocer los elementos que justifican la elevación de los niveles de aqué-
llos. Es de lamentar que en general no se disponga de mucha información
acerca de los honorarios que se suelen cobrar en el mercado de los servicios
profesionales. Por parte de los consultores, algunas asociaciones e institutos
de consultoría preparan información estadística detallada sobre las prácti-
cas de facturación o emiten directrices en las que sugieren niveles de ho-
norarios. Toda esa información se pone a disposición tanto de los consul-
tores como de los Chentes. Por parte de los Chentes, los asociados comerciales
y los amigos pueden compartir la información de que disponen acerca de
los honorarios que han pagado a los consultores, pero es indudable que las
asociaciones profesionales y de empleadores podrían ayudar más a sus
miembros a obtener y compartir información fidedigna sobre las tarifas de
los servicios de consultoría y otros servicios profesionales.
Por razones evidentes, los honorarios de los consultores serán más ele-
vados en los países industrializados de altos ingresos y costos, como los
Estados Unidos o Suiza. A título de ejemplo, en el cuadro 5.1 se indican las
tarifas horarias habituales facturadas en los Estados Unidos en 1992, según
una encuesta realizada por la ACMÉ. La tarifa media aplicada por los con-
sultores de empresa estadounidenses en 1989 giraba en torno a los
US$ 1 000 diarios, con unos honorarios medios en la gestión financiera que
eran aproximadamente un 10 por ciento más elevados que los niveles en la
producción y un 25 por ciento más altos en la administración de personal.
Por citar otro ejemplo, la ASCO, en Suiza, publicó unas directrices en las
que se sugerían las tarifas horarias indicadas en el cuadro 5.2.

Cuadro 5.1. Tarifas horarias comunes en los Estados Unidos en 1992 (en US$)
Plantilla de personal profesional

Nivel del Todas las empresas
consultor encuestadas Menos de 15 15-50 51-150 151o más
Asociado de
investigación 63 65 68 58 60
Consultor
operativo 112 112 121 125 100
Consultor
superior 150 140 153 165 141
Socio superior
o equivalente 200 200 220 200 250
Cuadro 5.2. Tarifas horarias propuestas por ASCO en 1992 (en francos suizos)
Duración)l naturaleza de la misión

Calificaciones Algunos días/ Varias semanas/ Varias semanas/
del consultor asesoramiento a la alta desarrollo de conceptos análisis y actividades
dirección detallados
Experto en metodología
y estrategia 450 300 300
Especialista en sectores
técnicos particulares 300 270 240
Colaborador independiente 240 180
Asistente 150 120
En el Reino Unido, en 1991, las consultorías de empresas aplicaban

habitualmente las siguientes tarifas diarias: profesional independiente, 300
a 500 libras; pequeñas empresas de consultores, 400 a 600 libras; consul-
toría de tamaño medio (10-50 consultores), 600 libras o más; grandes em-
presas, 750 libras o más. Al irse mundializando cada vez más la economía
y con la internacionalización de la consultoría, los honorarios tienden a
igualarse. Sin embargo, en los países de ingresos más bajos los servicios de
la mayor parte de los profesionales de alto nivel procedentes de países de
altos ingresos pueden resultar demasiado costosos en comparación con los
niveles nacionales, y muchas empresas nacionales difícilmente pueden per-
mitirse pagar esos honorarios. La solución está en la promoción de una
profesión nacional de consultoría que pueda prestar servicios de calidad sa-
tisfactoria a precios aceptables en el país.
5.3. Prácticas de fijación de los honorarios

Los consultores de empresas utilizan diferentes métodos para fijar y
facturar sus honorarios, y esa diversidad de métodos tiende a aumentar. Al
proponer una misión, el consultor puede sugerir al cliente dos o más mé-
todos distintos, para que pueda hacerse una idea de las ventajas y los incon-
venientes de cada uno. Otra posibilidad consiste en que el cliente compare
propuestas de consultores que utilicen diferentes métodos de fijación de los
honorarios. Se habrá de elegir un método que sea aceptable tanto para el
consultor como para el cliente, y que sea asimismo adecuado para el tra-
bajo que se ha de realizar.
Tarifas por tiempo
La mayor parte de los consultores prefieren utilizar tarifas que se ba-

sen en el tiempo, es decir, cobrar al cliente el tiempo que realmente han
empleado en la misión. La unidad de tiempo puede ser la hora (cada vez
más frecuente, sobre todo cuando se trata de misiones breves), el día (que
es la unidad principal), la semana o el mes (para trabajos más prolongados,
como los proyectos de asistencia técnica a países en desarrollo). En seccio-
nes anteriores se ha expuesto la base lógica del sistema de tarifas utilizado.
Por consiguiente, una firma de consultores puede proponer diversas tarifas
según la clase y el nivel de conocimientos técnicos necesarios para una
misión.
Para muchos consultores el mejor y el único método de facturación
aceptable consiste en cobrar al cliente el tiempo que realmente han traba-
jado y el nivel de conocimiento técnico realmente utilizado. Consideran que
la propia naturaleza de la consultoría impide que se puedan planificar con
absoluta precisión el volumen y los resultados de una misión y que, si el
cliente paga al consultor por el tiempo que han trabajado juntos, se fo-
menta la participación del cliente y la colaboración entre consultor y cliente.
Empero, los consultores y los clientes están de acuerdo en que las ta-
rifas basadas en el tiempo tienen los tres inconvenientes siguientes:
o no se puede predecir cuál va a ser el total («el contador sigue funcio-
nando y no se sabe cuándo va a parar»);
o el riesgo no se comparte entre el consultor y el cliente (no hay ningún
riesgo para el consultor, ya que se le pagará en cualquier caso, inde-
pendientemente del progreso o de los resultados de la misión);
o la falta de incentivos para que se trabaje con mayor eficiencia (en cier-
tos casos el cliente puede hasta sospechar que el consultor está traba-
jando lentamente y haciendo cosas innecesarias para permanecer más
tiempo y ganar más dinero a su costa).
Estos inconvenientes de los contratos basados en el tiempo se pueden
atenuar mediante una cuidadosa planificación del tiempo, una supervisión
regular y la activa participación del cliente en el trabajo del consultor. Es
preciso, no obstante, que el cliente esté convencido de que ha realizado la
mejor elección posible y que confíe en su consultor, no sólo en su integri-
dad sino también en su capacidad de trabajar con eficacia y eficiencia.
Facturación a tanto alzado
Si se contrata al consultor para un trabajo que se presta relativamente

bien al análisis, y que se puede definir y evaluar con precisión, tal vez sea
posible y conveniente fijar una cantidad total, indicar un precio global. En
este caso el cliente sabrá de antemano el costo total de la misión. El con-
sultor sabrá que no va a recibir sus honorarios, o una parte considerable de
éstos, si no termina el trabajo definido en el contrato.
Últimamente se utilizan cada vez más los contratos basados en un
tanto alzado o precio fijo. Los promotores de esta técnica de fijación de ta-
rifas y facturación consideran que, al trabajar por una suma global, es el
consultor el que asume la mayor parte del riesgo. Esto le estimula a orien-
tar su trabajo hacia la obtención de resultados y la eficacia y contribuye a
evitar costos excesivos. Sabe que si tiene que trabajar más tiempo del de-
bido no podrá cobrar a su cliente unos honorarios adicionales. Esto resulta
más cómodo para el cliente y contribuye, de hecho, a que se venda más
trabajo de consultoría a clientes a los que no les gusta la incertidumbre y el
riesgo en la contratación de asesores profesionales. Con frecuencia los
clientes del sector público disponen de un presupuesto fijo para un deter-
minado proyecto de consultoría y prefieren que el consultor se compro-
meta a mantenerse dentro de los límites de ese presupuesto.
Normalmente el consultor basará su propuesta de honorarios a un
tanto alzado en una evaluación detallada del tiempo requerido por la mi-
sión. Tenderá a ser más preciso y meticuloso en la apreciación de los deta-
lles y la determinación de las aportaciones del cliente a la misión en tér-
minos de tiempo de personal y competencia, documentación, apoyo
administrativo, reuniones de control de la misión con el consultor, etc. Con
bastante frecuencia es el consultor el que propone trabajar por una suma
global porque ha realizado trabajos similares para otros clientes y sabe el
tiempo que va normalmente a tardar en realizarlo. De todas formas, el con-
sultor acepta un riesgo y tiene que protegerse contra cualquier imprevisto y
deseará además prever algún incentivo para él. Por consiguiente, en la ta-
rifa a tanto alzado se puede incluir una partida para imprevistos ocultos y
un mayor margen de beneficio que en los contratos basados en el tiempo.
Si un consultor alcanza los resultados técnicos acordados y cumple los
plazos previstos, ambas partes quedarán satisfechas. Es incluso posible que
el consultor haya empleado menos tiempo y obtenga de esta forma un con-
siderable beneficio. El cliente, en cambio, podría sospechar que, como
consecuencia del acuerdo concertado sobre los honorarios, ha pagado una
suma excesiva, por muy satisfecho que esté de los resultados técnicos de la
misión.
Si el trabajo no se ha concluido como estaba previsto y hay un exceso
de costos, el consultor no obtendrá ningún beneficio e incluso puede ter-
minar perdiendo dinero. Es posible que se vea obligado a trabajar gratui-
tamente para poder terminar su labor. Desde el punto de vista jurídico no
existe ningún problema, ya que el consultor es plenamente consciente del
riesgo que corre en el momento de firmar el contrato. Pueden plantearse,
no obstante, problemas técnicos y humanos. Por ejemplo, es posible que en
el contrato de la consultoría no se hayan definido con precisión absoluta
los resultados previstos y, si los resultados realmente obtenidos son de di-
fícil evaluación, el consultor puede caer en la tentación de entregar un tra-
bajo de calidad inferior y pretender que es eso lo que se había acordado; o
puede alegar que los objetivos no se podían alcanzar debido a la insufi-
ciente aportación del cliente o razones semejantes.
Por consiguiente, un contrato de precio fijo deberá ser cuidadosa-
mente preparado y negociado por el consultor y por el cliente. En ningún
caso se utilizará para la solución de problemas vagamente planteados y que
puedan tener diversas soluciones. Algunos de estos inconvenientes se pue-
den superar mediante los siguientes acuerdos relativos a los honorarios:
o se fija un tanto alzado como límite superior, pero los honorarios que
realmente se van a pagar se determinarán en función del tiempo y
dentro de ese límite;
o en el contrato se prevé la posibilidad de realizar un ajuste en la suma
total si ello se justifica por razones que no son previsibles en el mo-
mento de la firma;
o se incluye una disposición según la cual se pagará una prima especial
al consultor, además de la suma global, si se alcanzan unos resultados
excelentes (en términos de cantidad y de calidad);
o se invita a varios consultores a que propongan unos honorarios fijos
sobre la base de una evaluación del volumen de trabajo requerido; las
propuestas recibidas se comparan y se analizan meticulosamente para
llegar a una planificación más exacta de la totalidad del trabajo.
A veces, un consultor que necesita trabajar puede optar por infrava-
lorar el costo real de la misión y ofrecer su trabajo a cambio de una suma
fija inusitadamente baja con el fin de obtener el contrato. Este es un com-
portamiento poco profesional y peligroso. También es peligroso que el
cliente acepte esa oferta en la creencia de que está haciendo un buen
negocio.
Honorarios en función de ios resultados
Los honorarios que dependen de los resultados (honorarios condicio-
nales) se pagan sólo cuando se han obtenido unos resultados concretos de-
finidos en el contrato de consultoría y la magnitud del pago dependerá de
la magnitud de los resultados (beneficios, reducción de costos, ahorros, etc.).
Este sistema tiene la evidente ventaja de estar orientado hacia los re-
sultados totales. El consultor sabe que no va a cobrar nada si su misión no
produce resultados, con lo cual se evitan muchos de los problemas que
plantean las tarifas basadas en el tiempo o las que se estipulan como un
precio global. Los honorarios condicionales fomentan la innovación, el
espíritu de empresa y la aceptación del riesgo, pero también tienen im-
portantes inconvenientes que limitan sus posibilidades de uso en la
consultoría:
o puede ser muy difícil ponerse de acuerdo sobre unos resultados co-
rrectamente mensurables;
o los resultados obtenidos serán los resultados de la empresa del cliente
y no los del consultor y, por consiguiente, fácilmente puede haber dis-
crepancia con respecto al responsable auténtico de esos resultados;
o los resultados pueden mejorarse mediante decisiones y medidas que
produzcan evidentes beneficios a corto plazo pero que se descuiden
los intereses a largo plazo del cliente o incluso que puedan originar
importantes pérdidas futuras (por ejemplo, descuidando las activida-
des de mantenimiento o de investigación);
o no queda claro cuándo se ha de pagar al consultor si los resultados
sólo se pueden medir algún tiempo después de finalizada la misión;
o si la compañía del cliente está en dificultad o si el ambiente empre-
sarial se deteriora más de lo esperado, es muy posible que nunca se
alcancen los resultados previstos.
Si el consultor propone unos honorarios condicionales por un trabajo
como una reestructuración importante de la empresa, el cliente no debe
aceptar esta propuesta sin un análisis minucioso. Es posible que unos ho-
norarios fijos más una prima especial constituyan un mejor acuerdo para
ambas partes. Otra fórmula podría ser ofrecer al consultor alguna forma de
participación en el capital social de la empresa (acciones u opción de com-
pra de acciones), además de unos honorarios por día o a tanto alzado. El
valor de esta participación dependerá del rendimiento futuro de la compa-
ñía del cliente, de manera que también se trata de una modalidad de ho-
norarios condicionales. Hasta ahora esta fórmula se ha utilizado raramente,
pero se va popularizando cada vez más. Se han servido de ella varios con-
sultores estadounidenses que trabajan con frecuencia para empresas de alta
tecnología durante su fase inicial, cuando la necesidad de asesoramiento es
muy intensa, pero los recursos existentes para el pago de consultores son
limitados.
Conviene saber que, a pesar de su evidente atractivo, los honorarios
condicionales han dado lugar a las más enconadas discusiones en la esfera
de la consultoría de empresas. Tienen sus defensores, pero la mayor parte
de los profesionales siguen rechazándolos. En la consultoría de empresas
solían estar prohibidos por los códigos deontológicos. Esta prohibición se
ha suprimido en la mayor parte de los países, pero ninguna asociación pro-
fesional promueve su uso. En 1990, la FEACO advertía claramente en sus
nuevas directrices sobre la interpretación del código de conducta profesio-
nal que «la base de los honorarios condicionales no se debe utilizar cuando
pueda funcionar de manera que vaya en detrimento de la independencia
de los consultores encargados de la misión o cuando pueda ser difícil de
calcular en la práctica o pueda perjudicar la relación a largo plazo con el
cliente».
Honorarios porcentuales
Una tarifa porcentual es un tipo de honorario condicional vinculado

al valor de una transacción comercial, como una fusión, una adquisición,
una operación inmobiliaria, una empresa mixta, una emisión de obligacio-
nes, etc. Tradicionalmente los agentes inmobiliarios y los bancos de inver-
sión cobran por sus servicios en esas transacciones comisiones calculadas
como porcentaje. En los últimos diez a quince años, los consultores de em-
presas y comerciales han extendido sus actividades a esos sectores, en los
cuales se han atenido a los sistemas de fijación de honorarios que ya apli-
caban los bancos de inversión y otros agentes que actuaban como inter-
mediarios y facilitadores de importantes transacciones comerciales. Los ho-
norarios porcentuales son frecuentes en el campo de la arquitectura y la
ingeniería civil, donde es corriente que la remuneración de los ingenieros
consultores se calcule como porcentaje del costo total del proyecto, más los
costos directos reembolsables.
Un ejemplo típico de la tarifa porcentual es la fórmula de Lehman, o
fórmula 5-4-3-2-1, que sigue siendo el método normal de calcular los ho-
norarios del intermediario (agente o mediador) en fusiones y adquisiciones,
si bien utiliza cierto número de modificaciones de la fórmula básica. La
clásica fórmula de Lehman se basa en el precio de adquisición y utiliza la
escala de porcentajes descendentes siguiente:
5 % de US$ 1 a US$ 1 000 000
4 % de US$ 1 000 001 a US$ 2 000 000
3 % de US$ 2 000 001 a US$ 3 000 000
2 % de US$ 3 000 001 a US$ 4 000 000
1 % de US$ 4 000 001 en adelante.
Por consiguiente, los honorarios que cobraría el consultor por su éxito
en la venta de una compañía por US$ 5 millones serían de (0,05 + 0,04 +
+ 0,03 + 0,02 + 0,01) x US$ 1 millón = US$ 150 000. Otra variante alter-
nativa de la fórmula sería el 5 por ciento de los primeros US$ 2 millones,
el 4 por ciento de los siguientes US$ 2 millones, etc. Otra variante que tam-
bién se emplea es calcular el 5 por ciento de los primeros US$ 5 millones,
el 2,5 por ciento de los siguientes US$ 10 millones y el 0,75 por ciento de
toda cantidad superior a US$ 15 millones. A veces también se emplea una
tarifa porcentual fija (1 a 3 por ciento), así como diversas fórmulas de pago
de primas. Esas primas se añaden a la tarifa normal si en la transacción se
obtiene un precio de venta superior a un límite predeterminado. La prima
se puede calcular como porcentaje de la transacción total o como parte del
precio que supera a una cantidad acordada (lo que es preferible).
Algunos consultores prefieren utilizar distintas fórmulas de cálculo con
el fin de asegurarse de que siempre van a obtener algo, incluso si falla el
trato. Por ejemplo, se paga un anticipo o una dieta, pero si se concierta el
trato se aplica una tarifa porcentual y los pagos hechos en concepto de die-
tas se deducen de la suma total.
Se comprende fácilmente que puedan ser muy elevados los honora-
rios que se pagan a banqueros de inversión o a consultores que están faci-
litando la preparación y negociación de transacciones importantes. Pero
siempre existe el riesgo de fracasar y se dedica también mucho tiempo a
preparar y negociar transacciones que nunca van a llegar a materializarse.
Lo que es más importante, la facilitación de la conclusión feliz de una trans-
acción exige aptitudes especiales por las cuales los dirigentes de empresas
experimentadas están dispuestos siempre a pagar un precio elevado.
Naturalmente, los clientes que consideren exagerados esos honorarios
siempre tendrán la posibilidad de negociar directamente el trato, sin recu-
rrir a un banquero de inversión, ni a un consultor de empresas o a otro tipo
de intermediario. Pueden contratar únicamente los servicios de un abogado
que los asesore sobre los aspectos jurídicos y contractuales de la operación,
y en algunas compañías incluso este servicio puede correr a cargo de sus
propios departamentos jurídicos.
Iguala (anticipo para la contratación de servicios)

Este tipo de pago se hace a un consultor que ha concertado con el
cliente un acuerdo con arreglo al cual va a prestarle servicios. En general,
se trata de reservarse un número fijo de días del tiempo del consultor du-
rante un determinado período (por ejemplo, dos días de cada mes durante
un período de tres años). El consultor aplicará su tarifa diaria normal pero
ésta se puede reducir ligeramente al asegurar el cliente al consultor un in-
greso fijo y ahorrarle el tiempo de comercialización. El cliente habrá de pa-
gar incluso si no tiene trabajo suficiente para el consultor.
Gastos reembolsables
El consultor puede recibir por una misión unos honorarios en los que
esté todo comprendido. En tal caso el consultor no puede pedir al cliente
que le haga ningún otro pago por encima de los honorarios estipulados.
Queda entendido que en los gastos generales (que forman parte de los ho-
norarios) se ha incluido una asignación suficiente para gastos como los de
apoyo administrativo, viajes y comunicaciones.
Los pequeños gastos, cuyo registro y facturación por separado al
cliente, partida por partida, resultaría poco práctico y demasiado costoso,
se suelen considerar como parte de los gastos generales. En lo que respecta
a partidas de gastos más importantes, directamente relacionados con aspec-
tos particulares de la misión, la práctica normal consiste en considerarlos
como gastos «reembolsables» o «facturables». Se facturan al cliente sepa-
radamente de los honorarios propiamente dichos.
Entre los gastos reembolsables figura el costo de los viajes, el sustento
y el alojamiento del consultor durante la misión, las comunicaciones a larga
distancia, la reproducción, impresión y distribución de documentos, la
adquisición de equipos especiales y de documentación, los servicios de
computadora y las regalías, entre otros. Estos gastos pueden ser muy ele-
vados en la consultoría internacional, que entraña grades gastos en viajes y
otros análogos (pueden incluso abarcar viajes familiares si el consultor ha
de trabajar en el extranjero en misiones de larga duración) o si se utilizan
costosos sistemas patentados por los cuales el consultor cobra elevadas ta-
rifas. Por consiguiente, es importante que antes de iniciar una misión se in-
dique claramente qué gastos se van a reembolsar al consultor. Por ejemplo,
si el consultor tendrá derecho a viajar en primera clase o en clase prefe-
rente; si los gastos de alojamiento y comidas se van a reembolsar sobre la
base de una dieta fija o según los gastos realmente realizados; si se fijará un
límite superior a esos gastos, y qué sistemas se pueden considerar y tratar
como patentados y cuánto está dispuesto a pagar el cliente por su uso.
Normalmente los gastos reembolsables se cobran al cliente netos, sin
ningún tipo de gasto general ni beneficio. Algunos organismos de asesora-
miento o de asistencia técnica que emplean a consultores agregan a estos
gastos, por ejemplo, de un 7 a un 15 por ciento en concepto de servicio para
cubrir los gastos administrativos relacionados con el control de esos gastos.
5.4. Formas de facturación y de pago
Mediante un sistema de facturación y de pago, el consultor se pro-
pone cobrar sin retrasos indebidos los honorarios establecidos por el tra-
bajo realizado y evitar conceder un crédito gratuito a los clientes o a sus
banqueros. Si se trata de misiones breves, lo más probable es que el cliente
reciba la factura pocas semanas después de terminar el trabajo. En algunos
países, por cortesía no se envía la factura inmediatamente después de la fi-
nalización de la misión. En cambio, un retraso de tres o cuatro meses puede
ser un indicio de una mala administración en la empresa consultora.
Cuando se trata de misiones largas, los clientes reciben facturas periódicas
(por ejemplo, mensuales) si los honorarios se han fijado sobre la base del
tiempo. Normalmente, el pago ha de hacerse en un plazo de treinta días
después de la facturación, pero en ciertos contratos internacionales este pe-
ríodo puede ampliarse a sesenta días.
Si el consultor no recibe el pago dentro del período acordado, el cliente
puede verse en la obligación contractual de pagar intereses por los pagos
atrasados. A la inversa, puede preverse un descuento (por ejemplo, del 2-3
por ciento) por pronto pago.
Si se han acordado unos honorarios a tanto alzado, será preciso prever
cuidadosamente el calendario de facturación y pago. Es posible que haya
que hacer pagos parciales periódicos, ya que en caso contrario el consultor
se verá en la necesidad de pedir dinero en préstamo para realizar su
cometido y pagar al personal, lo cual le obligaría a aumentar el precio glo-
bal previsto.
En los contratos en los que se estipula un tanto alzado es frecuente
que el consultor proponga un plan de pagos consistente en un pago inicial
considerable en el momento de la firma (de hasta el 30 por ciento), antes
de que se asignen recursos y se inicien las tareas. Esta es una práctica acep-
table, pero es preciso que el cliente esté absolutamente seguro de que el
consultor merece toda su confianza y tiene una sólida situación financiera.
De lo contrario, lo más adecuado será solicitar una garantía bancaria o una
fianza a cambio del recibo del pago adelantado hecho al consultor (véase la
sección 5.5).
Cuando discuta con su consultor las prácticas y el calendario de fac-
turación, el cliente debe insistir en que se le entreguen facturas detalladas y
claramente redactadas para evitar todo malentendido. El consultor debe se-
ñalar con exactitud qué está cobrando y por qué razón. Normalmente una
factura no debe contener ningún gasto imprevisto, por ejemplo, por servi-
cios extraordinarios subcontratados por el consultor y sin el acuerdo del
cliente. En el cuadro 5.3 se indica la información que normalmente figura
en una factura.
Cuadro 5.3. Información facilitada en la factura — Lista de control
1. Número de la factura.
2. Período que comprende.
3. Servicios prestados (listas, fechas, volumen de trabajo de cada consultor).
4. Tarifas y cargas totales.
5. Gastos facturados independientemente de los honorarios.
6. Fecha en que se debe efectuar el pago.
7. Forma de efectuar el pago (moneda, método de pago, número de cuenta).
8. A quién dirigirse si se desea solicitar alguna aclaración.
9. Fecha de expedición de la factura.
10. Nombre, dirección, y números de teléfono, télex y fax del consultor.
11. Firma y fórmulas de cortesía.
Diversos factores pueden retrasar el pago de los honorarios, sobre todo

en la consultoría internacional. Incluso si el cliente aprueba la factura y au-
toriza su pago inmediatamente, el procedimiento puede durar tres o cuatro
meses más debido a la burocracia estatal o a prácticas bancarias ineficaces
o voluntariamente lentas. Si es de prever que sucederá esto, el consultor po-
drá solicitar que el cliente haga un depósito bancario (fondo renovable) o
que prepare una carta de crédito que dé al consultor la posibilidad de ex-
tender cheques con cargo a fondos del cliente tan pronto como éste haya
endosado las facturas recibidas.
¿Qué sucederá al final de una misión si el cliente no ha quedado satis-
fecho de los resultados? Unos honorarios a tanto alzado no son unos ho-
norarios condicionales, así que el cliente no podrá pedir al consultor que le
devuelva el dinero recibido en concepto de anticipo parcial. Por lo general,
el cliente tratará de buscar una conciliación, señalando que el trabajo no se
ha completado de conformidad con el contrato. La conciliación puede im-
plicar que el consultor tendrá que seguir trabajando para finalizar su labor.
Otra posibilidad es que el cliente proponga que se reduzca el total de los
honorarios, pero esta sugerencia probablemente sólo será aceptada por el
consultor si comparte la opinión de que el resultado no ha sido totalmente
satisfactorio.
La situación es distinta si los honorarios son condicionales. En este
caso no hay ninguna necesidad de proceder a pagos adelantados. Debe pro-
cederse al pago en el momento en que se han alcanzado y pueden medirse
los resultados convenidos. Esto puede no suceder hasta varios meses o in-
cluso años después de haberse concluido la consultoría.
Una tarifa porcentual pagada a intermediarios en el caso de fusiones
y adquisiciones se calcula como un porcentaje del precio de adquisición pa-
gado al cerrarse el trato o algún tiempo después. Si el pago del precio se
hace a lo largo de cierto período, normalmente se calcula un valor actual
correspondiente a la fecha de cierre del trato para disponer de una base para
calcular los honorarios que se han de pagar.
5.5. Garantías, fianzas y retenciones

En la consultoría, el cliente raramente pedirá al contratista que dé una
garantía financiera de que se realizarán los servicios. El Banco Mundial y
las asociaciones de consultores (por ejemplo, la Federación Internacional
de Ingenieros Consultores — FIDIC) aconsejan que no se utilicen fianzas
ni garantías similares que consideran innecesarias si se elige al consultor so-
bre la base de su competencia y prestigio. Además, como advierte la FIDIC,
la presencia o ausencia de una fianza no afecta a la responsabilidad jurídica
de las partes en un contrato de cumplir sus cláusulas1. De todas formas, al-
gunos clientes del sector público se han visto obligados por el procedi-
miento de selección y contratación de consultores a exigir las garantías ha-
bituales en el sector de la construcción. En ocasiones, un cliente puede
considerar que la importancia de un proyecto de consultoría justifica la es-
tipulación de una garantía financiera en forma de fianza, dada la pérdida
financiera que podría causar la falta de terminación del proyecto por el
consultor o por el riesgo asumido al conceder el contrato a un consultor
desconocido. En esos casos incumbe al cliente y al consultor examinar la
conveniencia de establecer una fianza y adoptar de mutuo acuerdo una de-
cisión al respecto. Los consultores pueden dirigirse a los bancos y a las
compañías de seguros que estén dispuestos a dar una garantía bancaria o
una fianza a cambio de una comisión razonable. De todas formas, éste será
un costo adicional para el consultor, que con toda probabilidad tratará de
transferírselo al cliente.
En ciertos procedimientos de licitación los clientes exigen fianzas de
oferta a todos los consultores participantes con el fin de asegurarse de la
seriedad de todos los oferentes y de que no van a retirarse en el curso del
procedimiento. Sin embargo, si el cliente no llega a ponerse de acuerdo con
el consultor acerca de los costos o de otras condiciones del contrato, esto
no se utilizará en ningún caso como justificación para reclamar la fianza.
El pago anticipado de fianzas y garantías bancarias está destinado a
asegurarse de que el consultor va a prestar los servicios para los que se le ha
pagado por adelantado. Está justificado si el cliente no conoce bien al con-
sultor, si la suma que se ha de abonar por anticipado es sustancial o si el
cliente tiene dudas acerca del estado financiero del consultor.
Las fianzas y garantías relativas al rendimiento sirven para asegurar la
realización adecuada y la buena conclusión de los servicios del consultor.
Al anahzar si conviene utilizarlos, es fundamental definir con claridad los
resultados buscados, cuándo se medirán y por quién y si la garantía es real-
mente útil y necesaria.
Ninguna de las garantías descritas deberá ser de la variedad unilateral
«a la vista» o «inmediata», según las cuales el cliente puede solicitar y ob-
tener un pago sin presentar ninguna justificación.
En general se consideran incorrectas las retenciones de los pagos par-
ciales periódicos (por ejemplo, mensuales) al consultor, exceptuados los ca-
sos en los que el cliente impugna la justificación de un adeudo (no se acom-
pañan los documentos justificativos o el consultor está cobrando por un
servicio que no estaba previsto en el contrato y que no había sido autori-
zado por el cliente).
En ciertas circunstancias las retenciones de los pagosfinalespersiguen
un objetivo útil. Por ejemplo, el cliente puede retener el pago final o una
parte hasta que quede claramente demostrado que la misión se ha realizado
en su totalidad y que se han cumplido todas las condiciones del contrato.
1
FIDIC policy statement on guarantees, bonds and retentions relating to professional
services (agosto de 1986).

CONTRATOS DE CONSULTORIA
6
Si un consultor trabaja para un cliente como proveedor indepen-
diente de servicios profesionales sobre una base comercial, es decir, a cam-
bio de unos honorarios, el acuerdo relativo a la prestación de esos servicios
será un contrato en el sentido jurídico del término. Las dos partes han rea-
lizado un intercambio de promesas y si el intercambio satisface ciertas con-
diciones (v. gr., que se trate de un asunto jurídico, que las partes tengan ca-
pacidad plena para contratar y que el intercambio no haya estado sometido
a ninguna influencia inaceptable), el contrato es jurídicamente vinculante
incluso si no ha adoptado la forma escrita.
El objetivo de este capítulo consiste en describir las prácticas contrac-
tuales que se utilizan actualmente en la consultoría. La contratación es un
aspecto importante de la consultoría y, por consiguiente, los clientes y los
consultores deben saber redactar y utilizar los contratos. Un contrato de
consultoría es ante todo un instrumento de gestión. Al establecer un con-
trato se definen los objetivos, la estructura y el plan de una misión, se adopta
una decisión sobre los recursos y se aclaran los compromisos de cada uno
con todo detalle y precisión. La concertación de un contrato fomenta la re-
flexión sistemática, la coherencia y la disciplina en la utilización de los ser-
vicios de los asesores profesionales. Además, el contrato asegura la conti-
nuidad (por ejemplo, si se producen cambios de personas por parte del
cliente o del consultor, o si se plantea e inicia una nueva misión que de
alguna manera afecta a los sectores y actividades a los que se refiere la mi-
sión actual).
Lo que es más importante, el mero hecho de que haya de redactarse
un contrato que va a ser un documento jurídicamente vinculante estimula
al cliente y al consultor a que tomen en consideración diversos aspectos que
de otra forma se ignorarían. Los estimula a plantearse la cuestión de la dis-
tribución razonable de los riesgos y las responsabilidades en una empresa
conjunta.
Si todo está en orden y el trabajo progresa normalmente, apenas se

advierte la dimensión jurídica del contrato. El contrato se utiliza como un
documento técnico y una guía para la acción. Si una relación empieza a
CONTRATOS DE CONSULTORÍA 155
deteriorarse o toma un mal camino, se vuelve a manifestar el carácter ju-
rídico del contrato. De pronto el contrato se considera como un instru-
mento de protección de los intereses del cliente o del consultor frente a la
otra parte y todos los términos utilizados en su texto adquieren impor-
tancia.
Sin duda el objetivo principal de un contrato es la salvaguardia de los
intereses de las partes contratantes. Pese a ello, no debe permitirse que las
consideraciones jurídicas dominen la relación entre las partes en una mi-
sión de consultoría. La relación humana, la comprensión mutua y el deseo
de conseguir que un proyecto común llegue a feliz término son infinita-
mente más importantes. En toda misión de consultoría atinada, entre el
consultor y el cliente se establece un acuerdo psicológico que no puede ser
reemplazado ni por el más perfecto documento legal.
6.1. Modalidades del contrato
Contrato verbal
La legislación de la mayor parte de los países considera perfectamente
aceptable y vinculante el contrato verbal (de palabra u oral). Esto incluye a
los contratos relativos a servicios de consultoría. Si un cliente pide a un
consultor «que eche un vistazo a un sistema de determinación de los costos
de los productos y que proponga posibles mejoras» y el consultor accede a
hacerlo, en general se considera que esto es un contrato incluso si no se han
especificado la duración de la misión, la profundidad del estudio ni los ho-
norarios que se han de pagar. Existe siempre, no obstante, la posibilidad de
que se produzcan malentendidos. Por ejemplo, el consultor puede consi-
derar que, según la definición que se da de su tarea, se trata de una misión
de pequeña magnitud pero regular, mientras que el cliente puede pensar que
se trata de una investigación preliminar por la cual no se le va a cobrar nada.
Se pueden plantear numerosos problemas incluso si el cliente y el
consultor pertenecen a la misma comunidad y se valen de los mismos
términos comerciales. Por otra parte, si el consultor actúa en un país y en
una cultura que le son ajenos, pueden surgir enormes malentendidos y con-
flictos.
El principal problema que plantean los contratos verbales es que re-
sulta extraordinariamente difícil, y en algunos casos hasta imposible, pre-
sentar pruebas relativas al objetivo y a las condiciones del contrato. Incluso
si todo el mundo actúa de buena fe, puede fácilmente olvidarse lo que se
trató y acordó; o, a falta de instrucciones claras y completas a los colabo-
radores, es posible que se produzca una discrepancia de opiniones acerca
del alcance, el método y los resultados finales de la consultoría, tanto en la
organización del cliente como en la de la empresa de consultores.
Debido a esta y a otras razones similares, los contratos verbales resul-
tan inadecuados para la mayor parte de las misiones de consultoría. Evi-
dentemente, en la historia de la consultoría existen numerosas y excelentes
misiones negociadas y ejecutadas sin un acuerdo escrito. Aun en la actua-
lidad algunos clientes y consultores que se conocen y entienden perfecta-
mente y que pueden interpretar sin lugar a dudas las ideas de la otra parte
pueden considerar suficientes los contratos verbales incluso si se habla del
contenido de la consultoría informalmente y por teléfono. Sin embargo, la
utilización de contratos verbales tiende ahora a limitarse a pequeñas y bre-
ves misiones en situaciones en que el cliente y el consultor se conocen bien
y no se ha recurrido a un procedimiento formal de selección de consultores.
En otros casos, tanto los clientes como los consultores prefieren un con-
trato por escrito.
Contrato escrito
El contrato escrito puede adoptar diversas formas. Los más asiduos
utilizadores de consultores, sobre todo en el sector público, suelen disponer
de modelos de contratos. El FIDIC ha preparado un modelo de acuerdo de
servicio entre cliente y consultor utilizable para la consultoría técnica y re-
comienda su utilización general para los estudios de preinversión y de via-
bilidad, el diseño y la administración de la construcción y la gestión de los
proyectos, en particular cuando se trata de servicios que se solicitan y pres-
tan sobre una base internacional1. El Banco Mundial ha preparado un con-
trato tipo sobre servicios consultivos prestados en misiones complejas y ba-
sados en el tiempo2. También organismos internacionales, administraciones
públicas y numerosas empresas de consultoría tienen sus propios textos es-
tandarizados de contrato. Algunos consultores utilizan términos comercia-
les uniformes que se pueden utilizar para la redacción de un contrato o que
se adjuntan al contrato con o sin modificaciones. A partir de ese momento
pasan a formar parte del contrato.
Debido a la diversidad de los objetivos de los contratos y de las con-
diciones de las diversas actividades de consultoría, hemos optado por no
incluir en esta publicación un modelo de contrato. En cambio, en la sec-
ción 6.4 se describirá un esquema típico de contrato acompañado de co-
mentarios sobre las cláusulas principales, sobre todo cuando la práctica
internacional no es uniforme.
Carta de acuerdo o de intención
Un contrato de consultoría completo puede ser un documento muy
elaborado cuya redacción y negociación exijan bastante tiempo. Por con-
siguiente, muchos clientes y consultores prefieren ciertas formas más sen-
cillas pero jurídicamente válidas de contrato escrito.
Una forma ampliamente aceptada y utilizada de contratar servicios
profesionales es una carta de acuerdo (llamada también carta de intención,
de compromiso o de nombramiento). Una vez recibida y examinada la
propuesta del consultor, el cliente le envía una carta de acuerdo en la que
confirma que acepta la propuesta (normalmente basta con que el cliente
firme una copia de la propuesta del consultor). La carta puede fijar nuevas
condiciones que modifiquen o complementen la propuesta del consultor.
En este caso es el consultor el que, a su vez, responde si acepta o no esas
nuevas condiciones. El procedimiento se puede utilizar también para mi-
siones importantes y complejas, con tal de que la propuesta del consultor
sea clara y completa y no exija numerosas modificaciones.
También es posible que sea el cliente quien redacte y envíe al consul-
tor la carta de acuerdo. Si el consultor acepta el mandato propuesto, da su
acuerdo por escrito y el contrato queda concertado.
Si se intercambian varias cartas en las que se modifican las condicio-
nes, convendrá repetir la propuesta en la última de ellas y pedir a la otra
parte que firme una copia de esa carta.
Antes de firmar una carta de acuerdo o de intención, el cliente deberá
conocer sus efectos jurídicos. La pregunta que se ha de formular uno es la
siguiente: ¿estamos dispuestos y deseamos asumir en este momento un
compromiso jurídico? Tal vez el cliente desee emplear al consultor y ha-
cerlo constar de forma explícita, pero aún no está seguro de aceptar plena-
mente la línea de acción propuesta, el presupuesto y los demás elementos
del proyecto que se está examinando.
Las cartas de intención y otros documentos similares se utilizan en
numerosas transacciones mercantiles, como fusiones, adquisiciones o cons-
titución de empresas mixtas. En estos casos deben tomarse siempre ciertas
precauciones: no firmar ninguna carta de intención en la que se estipule o
se prevea un compromiso que no se está dispuesto a asumir, como, por
ejemplo, el acuerdo relativo a una importante transacción comercial antes
de que se hayan realizado todas las investigaciones necesarias y se hayan
fijado las condiciones de la transacción, o comprometerse a no negociar con
otras partes. Si el cliente considera que le conviene disponer de una carta
de intención que no sea un documento jurídicamente obligatorio, en el texto
se puede incluir una declaración como la siguiente: «esta carta constituye
solamente una declaración de intención y no es vinculante para ninguna de
las partes».

Orden de compra
Muchas organizaciones clientes de diversos países utilizan unos for-
mularios de orden de compra impresos para contratar servicios de consul-
toría, sobre todo cuando se trata de misiones de poca importancia que no
requieren largas negociaciones preliminares ni propuestas detalladas. La or-
den de compra describe los servicios que se han de prestar y establece las
condiciones de pago. En el dorso del documento o en anexo se pueden re-
producir las cláusulas normales del contrato. El consultor recibe dos copias
y, si acepta el encargo, firma y devuelve al cliente una de ellas.
Contrato implícito
Sea cual fuere la forma de contrato elegida, siempre es posible que el
consultor o el cliente se olviden de especificar ciertas condiciones o consi-
deren que es innecesario hacerlo. Por ejemplo, es posible que el cliente no
haya pedido que se le especifique el precio si conoce las tarifas que nor-
malmente cobra el consultor. Puede suceder que el consultor sepa que nunca
cobrará el último 5 por ciento de sus honorarios si ello es habitual en el país
del cliente. En un contrato implícito las partes no han expresado con todo
detalle sus intenciones y condiciones, pero cabe deducir éstas de las cir-
cunstancias. Una cláusula implícita puede ser una condición que es inútil
especificar o que, aun cuando no se haya expresado, forma parte del con-
trato. En la mayor parte de los países esas cláusulas son jurídicamente
vinculantes.
6.2. Redacción del contrato
Cuando empiece a preparar y a negociar una misión consultiva, con-

vendrá que el cliente reflexione acerca de la forma del contrato que desea
firmar con su consultor. Si dispone de un modelo de contrato impreso, será
útil que lo distribuya entre los consultores preseleccionados a modo de
apéndice al mandato y a la carta de invitación. Al explicarle al consultor de
qué forma debe presentar sus propuestas, normalmente el cliente tendrá en
cuenta el alcance y las condiciones del contrato que se va a firmar. Pedirá
al consultor que le facilite la información necesaria con respecto al con-
trato, incluidas sus condiciones particulares o, si ha indicado sus condicio-
nes al solicitar propuestas, informará al consultor de que tendrá que ate-
nerse a determinadas condiciones si se le otorga el contrato. En general,
conviene estructurar la propuesta de misión de manera que se pueda utili-
zar directamente en el texto del contrato o como apéndice de éste.
El texto del contrato lo pueden preparar el cliente o el consultor. Un
CONTRATOS DE CONSULTORIA 159
consultor con experiencia en la redacción de contratos, al encargarse de esta
tarea prestará un útil servicio al cliente, sobre todo si éste está dispuesto a
aceptar las condiciones que habitualmente propone el consultor. Pero si se
trata de un cliente que ha de cumplir las múltiples normas que rigen la uti-
lización de contratos en su contexto particular, es preferible que redacte él
el contrato o que facilite al consultor información detallada acerca de las
condiciones que se deben respetar.
Para preparar el contrato no es necesario recurrir a un abogado. Es
incluso mejor que el primer texto no lo redacte un abogado. El contrato de
consultoría debe estar redactado en un lenguaje claro y sencillo, y evitar la
típica jerga jurídica que sólo los abogados son capaces de comprender. Ade-
más, la redacción por un abogado de la totalidad del texto del contrato
puede resultar considerablemente costosa.
En cualquier caso, el contrato será un documento jurídico y habrá de
ser revisado por un abogado tanto por parte del cliente como del consultor.
En la consultoría internacional, las partes han de elegir la legislación a la
que estará sometido el contrato y con arreglo a la cual tendrá que interpre-
tarse. Los abogados podrán asesorar al cliente acerca de las diferencias en-
tre países, que es preciso conozcan plenamente tanto el cliente como el
consultor antes de firmar. El abogado señalará las omisiones y los riesgos
que hayan podido pasar inadvertidos.
Por último, incluso si el abogado dice al cliente que puede firmar el
contrato sin riesgo alguno, nunca se insistirá lo bastante en que debe leerlo
cuidadosamente antes de firmarlo. Hasta el último minuto, es siempre po-
sible pedir explicaciones e introducir correcciones para evitar malentendi-
dos y futuros problemas.
6.3. Flexibilidad de los contratos de consultoría

La preparación del texto del contrato exige precisión y minuciosidad.
Sin embargo, el lector podría objetar que un enfoque excesivamente meti-
culoso y legalista no es el más adecuado para establecer las condiciones de
una misión, que normalmente se lleva a cabo en situaciones que implican
incertidumbres, cambios, innovaciones y diversas posibilidades de acción
que no pueden preverse ni describirse con precisión en el momento de re-
dactar el contrato.
En general, es la naturaleza de la misión la que ha de determinar la
naturaleza del contrato, y no a la inversa. Si realmente es imposible pre-
parar un plan detallado de trabajo para más de seis meses, la forma del con-
trato no debe imponer un plan detallado de trabajo para tres años. Tanto
en interés del cliente como del consultor se habrá de decidir qué aspectos
deben quedar determinados y planificados con considerable detalle y cuáles
pueden ser tratados de una forma más global.
La flexibilidad puede aumentar por ejemplo:
o previendo en el contrato revisiones periódicas que den la posibilidad
de ajustado a los cambios de las circunstancias;
o firmando contratos detallados para espacios de tiempo más breves (por
ejemplo, para las dos primeras fases de un proyecto de cinco fases), así
como un acuerdo global relativo a la manera de realizar el proyecto y
contratos detallados sobre las fases siguientes si todo progresa satisfac-
toriamente;
o utilizando contratos basados en el tiempo y de iguala cuando el cliente
desea contratar los servicios del consultor para todo el período que
dure el proyecto, pero en el momento de firmar el contrato no está en
condiciones de fijar unos objetivos, planes de trabajo y presupuesto
detallados para todas las fases del proyecto;
o incorporando al contrato una cláusula condicional con arreglo a la cual
el cliente financiará cualquier trabajo adicional imprevisto y los au-
mentos de los costos resultantes de ajustes de precios (sin la cláusula
condicional puede ser extraordinariamente difícil ajustar un contrato
a un cambio de circunstancias o habrá que reducir el volumen de ser-
vicios debido a un aumento de los costos).
Un métodoflexiblepara la preparación del contrato prevé además que
pueda terminar antes de la fecha convenida. Se podrá dar por terminado el
contrato si la situación del cliente ha cambiado y ya no se requiere la con-
sultoría. Otras razones que justifican la terminación pueden ser un mal ren-
dimiento del consultor, un conflicto profundo de personalidades, la falta de
las aportaciones del cliente acordadas, cambios en la organización del cliente
o del consultor que impidan o dificulten la continuación de la misión, ca-
sos de fuerza mayor que quedan fuera del control del consultor y del cliente,
etcétera.
A veces, para aumentar la flexibilidad del contrato se utilizan ciertas
prácticas que no están autorizadas por el reglamento de la compañía o que
incluso son ilegales. Es frecuente que clientes del sector público recurran de
buena fe a tales prácticas con el fin de eludir trámites burocráticos y de ace-
lerar el trabajo que es necesario ejecutar.
Por ejemplo, algunos clientes firman un contrato para una determi-
nada tarea, pero le piden al consultor que realice un trabajo diferente. Es
posible que ello se deba a un cambio de las necesidades, pero sería poco
práctico reiniciar el laborioso procedimiento de selección o volver a some-
CONTRATOS DE CONSULTOR!A 161
ter a aprobación el proyecto modificado; o puede suceder que no se per-
mita la contratación de consultores para determinados tipos de trabajo, in-
cluso si se necesitan y se van a utilizar para llevarlos a cabo.
A veces, las autoridades estatales o los organismos internacionales es-
tipulan unos honorarios insuficientes, lo que obliga a algunos clientes del
sector público a pagar a los consultores por un número de días superior al
que realmente han empleado, calculando generosamente el tiempo reque-
rido para los trabajos preparatorios, el acopio de datos y la redacción del
informe. Pese al empleo de tarifas ficticias, muchos consultores están de
acuerdo con esta práctica para dar facilidades a los clientes del sector pú-
blico.
En otros casos, los clientes firman contratos de consultoría pese a que
la asignación presupuestaria es evidentemente insuficiente para el trabajo.
Lo hacen sabiendo que no pueden obtener más fondos durante el actual
período presupuestario y con la esperanza de que en el siguiente período se
autorizará el pago del resto del dinero y el consultor podrá concluir su tra-
bajo. También puede suceder que nunca llegue a autorizarse la asignación
presupuestaria siguiente y que el trabajo quede inconcluso.
Una variante de este método es el diseño de una segunda misión de
reserva. Si no se dispone de recursos suficientes para realizar un trabajo ple-
namente satisfactorio, se le ofrece al consultor un contrato para que «haga
lo que pueda». Por ejemplo, en la determinación de los hechos se omiten
ciertos datos, se reduce la parte de formación, se capacita a un número me-
nor de personas o no se capacita a nadie, se suprimen del estudio ciertas
líneas de productos, etc.
Tanto en organizaciones públicas como privadas es común que mien-
tras se están realizando las actividades previstas en el contrato se modifique
el plan de trabajo o alguna de las condiciones mediante acuerdo verbal y
sin alterar el contrato escrito ni registrar de ninguna otra manera el cambio
acordado. Por ejemplo, se autoriza oralmente al consultor a que emplee más
tiempo y recursos de los estipulados por el contrato a ciertas tareas. En con-
secuencia, además del contrato escrito existen uno o más contratos orales
sobre el mismo asunto. Esto puede ocasionar una situación incontrolable y
verdaderas pesadillas en caso de que se produzcan malentendidos o conflic-
tos sobre lo que realmente se ha acordado y autorizado.
6.4. Esquema de un contrato internacional

con comentarios
Los títulos y subtítulos que se utilizan en esta sección corresponden a
los títulos normalmente empleados en los contratos de consultoría inter-
nacional. Por consiguiente, el lector puede utilizar esta sección como una
lista anotada de control para preparar o examinar un contrato. Nos hemos
abstenido de sugerir un texto completo de contrato. Existen tantos tipos di-
ferentes de contrato que ello no sólo sería factible sino que podría inducir
a error a algunos lectores cuyas necesidades y condiciones concretas no se
hubieran tomado en consideración. Como se advirtió en la sección 6.1, es
fácil obtener diversos contratos tipo o modelo.
Para estructurar un contrato, se puede proceder de diversas maneras.
Por ejemplo:
o el contrato consta de dos partes: condiciones generales y condiciones
de aplicación particular (modelo FIDIC);
o el contrato consta de una sola parte en la que se agrupan las condicio-
nes generales con las particulares;
o el texto del contrato describe las tareas y condiciones particulares,
mientras que las cláusulas generales relativas a la misión se incluyen
en un apéndice, etc.
Preámbulo del acuerdo

Normalmente el texto del contrato empieza con una breve fórmula en
la que se indica la decisión de las partes contratantes de firmar un contrato
para la prestación de servicios de consultoría. Las fórmulas del preámbulo
son particularmente frecuentes en las transacciones y la consultoría inter-
nacionales, y con frecuencia dan una información resumida acerca de los
antecedentes de la relación, las razones de la decisión, la historia de las ne-
gociaciones, las fuentes de financiación, el objetivo perseguido y otros da-
tos. Aunque formalmente separado del cuerpo del contrato y considerado
con frecuencia como una pura formalidad o fórmula de cortesía, la decla-
ración introductiva puede tener consecuencias jurídicas. El contenido del
preámbulo puede servir para interpretar el contrato o para examinar la
competencia y el compromiso mutuo de las partes.
Definiciones
Los términos utilizados en el contrato pueden prestarse a diversas in-
terpretaciones. Por ejemplo, cabe preguntarse si por «proyecto» se ha de
entender el conjunto de servicios que va a prestar el consultor (proyecto de
consultoría) o un conjunto más amplio de actividades que realiza el cliente
y entre las cuales la misión es sólo una parte. En la presente sección se dan
definiciones a los efectos del contrato. Los términos fundamentales que
normalmente se definen son: proyecto, misión (servicios), cliente, consul-
tor, parte, acuerdo (contrato), personal, subcontratista, día, etc.
Descripción de la misión
En la descripción de la misión se especifican su alcance, sus objetivos

y actividades, el volumen de trabajo, los productos y otros resultados, el plan
y calendario de trabajo, el enfoque que se va a adoptar, los métodos espe-
ciales de trabajo que se van a aplicar, etc. Las descripciones serán lo más
detalladas y precisas que sea posible. Si la misión forma parte de un pro-
yecto más amplio o de un programa de asistencia técnica, deberá descri-
birse esta relación.
Al preparar el contrato, la misión se define primero brevemente en el
mandato y luego se describe detalladamente y con comentarios en la pro-
puesta del consultor y se revisa en el curso de la negociación del contrato.
Por consiguiente, en la mayor parte de los casos no sería factible hacer una
descripción diferente. En general, la propuesta de misión preparada por el
consultor y enmendada en las negociaciones se incluirá en esta sección o se
anexará al contrato. Se suprimirán los elementos de la propuesta del con-
sultor que no se vayan a incluir en el contrato (por ejemplo, la información
básica general sobre la empresa de consultoría).
Obligaciones del consultor
En esta sección se incluye una descripción de las obligaciones con-

tractuales del consultor en la ejecución de su labor. No es necesario repetir
la descripción de las actividades técnicas incluidas en la definición de la mi-
sión. Pero se incluirán, en cambio, varias cuestiones relacionadas con las
obligaciones generales del consultor y del personal nombrado para la mi-
sión. Aun cuando es posible que algunos aspectos estén suficientemente re-
gulados en las normas generales de conducta y ética de la profesión, mu-
chos clientes consideran conveniente incluir en el texto del contrato
cláusulas concretas al respecto (a veces más detalladas y adaptadas a la si-
tuación del cliente).
Servicios adicionales
Circunstancias en que el consultor habrá de prestar servicios no pre-
vistos en el contrato y forma de presentar la solicitud y de obtener la co-
rrespondiente autorización (por ejemplo, por escrito).
Normas generales de rendimiento
Deberá estipularse que el consultor tiene la obligación de actuar con

una pericia, empeño, cuidado y diligencia razonables (o máximos, u ópti-
mos) y de aplicar las normas reconocidas por los órganos internacionales
de la profesión (en los diversos contratos se utiliza una gran variedad de
términos).
Secreto profesional
El consultor se compromete a mantener sin excepciones el secreto

profesional tal como lo define el cliente y a no utilizar ninguna informa-
ción relativa al proyecto y a la organización del cliente sin previa autoriza-
ción escrita de éste. Además, algunos clientes exigen que todos y cada uno
de los miembros del equipo de consultores firmen un compromiso similar.
Conflicto de intereses
Se incluyen estipulaciones destinadas a evitar conflictos de intereses,
como la prohibición de iniciar actividades y tratos contradictorios, o acep-
tar comisiones, descuentos y pagos similares en relación con la misión.
Comportamiento y disciplina en el trabajo

Se refiere a la obligación de atenerse a la legislación nacional y respe-
tar las relaciones y prácticas laborales formalmente establecidas o consue-
tudinarias en el entorno del cliente (si ello es en aras de la misión).
Personal del consultor

Deberá incluirse en el contrato una descripción de las características
del personal que puede aceptar el cliente para el desempeño de la misión,
así como del procedimiento que va a seguir el consultor para someter al
personal a la aprobación del cliente. En un apéndice al contrato se dará la
lista del personal (con sus curricula vitaé) propuesto y aceptado al firmarse
el contrato. Además, el contrato especificará las razones y procedimientos
por los que se puede reemplazar al personal del consultor a solicitud del
consultor o del cliente. Por último, se hará referencia al personal superior
y administrativo del consultor que se encargará de apoyar y supervisar la
misión (debe quedar bien claro si el tiempo que ese personal dedique a la
misión se va a cargar al cliente).
Subcontratos
Deberá hacerse una descripción de los subcontratos propuestos por el
consultor y aprobados por el cliente. Si se conocen, se darán los nombres
de los subcontratistas y se esbozará el procedimiento acordado para locali-
zar, contratar y reemplazar a futuros subcontratistas.
CONTRATOS DE CONSULTORI A 165
Informes
Para la dirección y el control de la misión es fundamental que se pre-
senten informes regulares al cliente y al consultor, para que el contrato pre-
cise lo más posible el objetivo, el alcance, la forma y la periodicidad de los
informes provisionales y definitivo que ha de presentar el consultor.
Obligaciones del cliente

Como la mayor parte de los proyectos de consultoría consisten en mi-
siones en colaboración que exigen una intensa relación entre el consultor y
el cliente, no sería lógico que el consultor asumiera un compromiso jurí-
dico si el cliente no indica con claridad sus aportaciones y contribuciones a
la misión. El contrato puede incluir una cláusula relativa a la obligación del
cliente de facilitar al consultor información y el acceso a la documentación,
los locales y las instalaciones, de responder sin demora a todas las propues-
tas y demás asuntos que el consultor le someta, en particular si es preciso
adoptar alguna decisión para proseguir la misión, y de ayudar, en general,
al consultor en el cumplimiento de sus deberes. Más concretamente, en esta
sección deberán tratarse las siguientes cuestiones:
Personal del cliente

Se deben describir las funciones de las personas que el cliente asigna
al proyecto, indicando, si es posible, la duración y la índole de su cometido
(a tiempo completo, realización de actividades concretas y por períodos li-
mitados, si ese personal recibirá instrucciones del consultor o no, etc.). Es
preciso que el consultor considere aceptable al personal del cliente. En par-
ticular, éste deberá especificar quién es el principal oficial de enlace para el
proyecto.
Servicios e instalaciones de apoyo

Se dará una lista lo más completa y precisa posible de los servicios e
instalaciones que se van a facilitar, como locales de oficina y equipo, secre-
tarios, mecanógrafos, asistentes administrativos, traductores, intérpretes,
servicios de reproducción de documentos y telecomunicación, vehículos,
conductores, etc. (en particular, deberá especificarse con claridad quién se
va a encargar de la mecanografía y reproducción de los informes y otros
documentos de la misión).
Exención de impuestos y gravámenes

Si procede, se estipulará que el cliente garantiza que el consultor es-
tará exento del pago de impuestos, gravámenes y otras cargas con arreglo a
la legislación y a los acuerdos internacionales aplicables o que el cliente los
pagará por cuenta del consultor.
Ayuda para obtener permisos
En el contrato figurará una lista de los permisos, autorizaciones y cer-

tificados (visados, permisos de trabajo, permisos de residencia, despacho de
aduanas, etc.) que el cliente deberá obtener para el consultor. Otra posibi-
lidad estriba en que el cliente ayude al consultor a obtener esos permisos.
Secreto profesional
Con frecuencia se olvida que puede ser conveniente que el cliente se

comprometa a respetar el secreto profesional en el uso de información ob-
tenida del consultor.
Pagos al consultor
En esta sección del contrato (complementada tal vez con un apéndice

más detallado) se describirán las condiciones financieras de la misión, con
indicación de los honorarios y modalidades de pago establecidos (véase el
capítulo 5 con respecto a las distintas prácticas de determinación de los ho-
norarios y facturación).
Honorarios del consultor
En esta sección se darán detalles sobre las modalidades acordadas para

el pago de los honorarios y las fórmulas del cálculo, por ejemplo, según las
distintas categorías de personal y los tipos de empleos a los que se aplicarán
diferentes tarifas. Puede incluirse una indicación de los límites máximos de
los honorarios previstos.
Gastos reembolsabas
Se dará una lista de los gastos de viaje, viáticos, comunicaciones,

adquisición y reproducción de documentos, pruebas, gastos de computa-
dorización y otros gastos autorizados. En proyectos internacionales de du-
ración mayor estos gastos pueden ser considerables y, por consiguiente, será
necesario que en los contratos figure un presupuesto o se fijen límites con
respecto a estos gastos y se estipule cuáles de ellos requerirán la autoriza-
ción previa del cliente.
Moneda y forma de pago
Es preciso que el contrato establezca inequívocamente las partidas de

costos y los gastos que se van a pagar en divisas (generalmente convertibles)
o en moneda nacional (que puede no ser convertible o de convertibilidad
limitada). Se indicará la forma de pago (por transferencia bancaria, cheque,
en efectivo, etc.) y los números de las cuentas que se van a utilizar.
Sistemas de facturación y pago
Se indicarán los sistemas de facturación y pago que van a utilizar las

partes (tal como se ha descrito en la sección 5.4), separando los honorarios
de los gastos reembolsables. El contrato estipulará qué documentos han de
acompañar a las facturas e indicará si el cliente puede retener el pago y en
qué circunstancias. Se ha de hacer una descripción precisa de las condicio-
nes en las que se procederá a los pagos finales (documentación presentada,
informe definitivo, comprobaciones del rendimiento, auditoría de calidad,
etcétera).
Fianzas y garantías
Se describirán las garantías del rendimieno y otras fianzas que ha de

dar el consultor (como se describe en la sección 5.5) y las condiciones para
recuperar la fianza.
Cláusulas de ajuste del precio
La práctica internacional recomienda que en los contratos de más de

un año de duración se incluyan cláusulas sobre el ajuste del precio. Si se
trata de un contrato de dos años, es posible que ya desde el principio se
hayan ajustado las tarifas horarias correspondientes al segundo año en fun-
ción de los aumentos esperados en el costo de vida y otros precios. En con-
tratos más largos habrá que indicar un mecanismo de revisión de las tarifas
aplicadas sobre la base de los datos oficiales sobre costos e índices de pre-
cios, y no simplemente por decisión del consultor de cobrar más. Se ha de
decidir además si el precio de un contrato a tanto alzado es ajustable y en
qué circunstancias.
Mantenimiento de registros y auditorias
La mayor parte de los contratos exigen que el consultor mantenga unos

registros en los que se inscriban claramente los tiempos y los gastos. El
cliente está autorizado a someter esos registros a la auditoría de la empresa
de contables que elija, exceptuados los acuerdos basados en unos honora-
rios fijos o a tanto alzado.
Comienzo, conclusión, alteración

y cancelación del contrato
Efectividad del contrato

Deberá determinarse la fecha en la que el contrato entra en vigor y
surte efecto. Normalmente se tratará de la fecha de la última firma nece-
saria para completar las formalidades contractuales. Si se trata de contratos
financiados por bancos internacionales de desarrollo, para la entrada en vi-
gor se suele exigir la aprobación del banco.
Comienzo de las actividades

Las tareas empezarán en las fechas que se fijen en el calendario pre-
visto, o dentro de unos límites de tiempo dados (por ejemplo, treinta días)
después de la fecha efectiva.
Expiración del contrato

Se puede dar una fecha fija para la expiración del contrato, o el texto
puede estipular que el contrato se dará por terminado cuando se hayan
prestado por completo los servicios contratados y se haya pagado al con-
sultor.
Alteraciones
El consultor y el cliente podrán proponer por escrito la modificación
del alcance y el calendario de los servicios a causa de un cambio de las cir-
cunstancias y las necesidades. Además, el contrato debe prever revisiones
periódicas (en períodos que dependan de la naturaleza de las actividades y
de la duración del proyecto, por ejemplo cada seis o doce meses) en las cua-
les se podrán examinar y acordar las alteraciones necesarias.
Cancelación por el cliente

El cliente ha de tener derecho a cancelar el contrato en cualquier mo-
mento y sin dar ninguna razón. No obstante, establecerá un plazo de noti-
ficación obligatorio (que puede ser de una semana en el caso de misiones
sencillas de asesoramiento en materia de gestión, pero de treinta a sesenta
días si se trata de consultas importantes de ingeniería). Si el cliente desea
cancelar el contrato debido al mal rendimiento del consultor, deberá seguir
un procedimiento especificado (exponer las razones por escrito, solicitando
una respuesta y la adopción inmediata de medidas, etc.) y se podrá acortar
el plazo de notificación.
Además, en el contrato se determinará qué pagos deben hacerse en
caso de cancelación prematura. El cliente podrá estar de acuerdo en pagar
una indemnización (por ejemplo, el 20 por ciento de los honorarios restan-
tes o los honorarios correspondientes a un mes de trabajo), si el contrato se
ha cancelado por cualquier razón distinta del mal rendimiento del consul-
tor. De lo contrario, no se estipulará el pago de indemnizaciones.
Cancelación por el consultor

El consultor debe poder renunciar al contrato en determinadas cir-
cunstancias, por ejemplo si no se han pagado sus facturas ni se han impug-
nado por escrito o si las actividades se han interrumpido por un espacio de
tiempo determinado. En estos casos el contrato debería estipular también
el procedimiento que debe seguirse, incluida la notificación que se ha de
comunicar al cliente. Si el cliente ha sido declarado en quiebra, normal-
mente el consultor puede dar por terminado el contrato sin ningún aviso
previo.
Cancelación o suspensión debida a fuerza mayor

Los contratos internacionales incluyen muchas definiciones distintas
de fuerza mayor, es decir, circunstancias creadas por acontecimientos que
escapan al control del cliente y del consultor, como guerras, disturbios, te-
rremotos, inundaciones u otros análogos, a causa de los cuales la ejecución
del contrato resulta imposible o irrealizable. Además, los contratos descri-
ben el procedimiento que debe seguirse para suspender, reactivar o poner
fin a los servicios.
Responsabilidad y seguros
La determinación de la responsabilidad del consultor, sus límites y los
seguros correspondientes forman parte importante del contrato. El cliente
y el consultor van a elegir el derecho aplicable y la responsabilidad del con-
sultor vendrá determinada por ese derecho. Por consiguiente, puede que no
haya necesidad de incluir en el contrato ninguna cláusula concreta al res-
pecto si en la legislación aplicable las responsabilidades derivadas de la
prestación de servicios profesionales quedan suficientemente precisadas y
detalladas. Con todo, existen diferencias en la forma en que los diversos sis-
temas jurídicos regulan las cuestiones de responsabilidad y tanto el cliente
como el consultor han de estar al tanto de esas diferencias en lo que con-
cierne a su contrato.
Al redactar y negociar el contrato, es posible que el consultor desee
introducir una cláusula de limitación de su responsabilidad. Esto es com-
prensible siempre que esa limitación no esté en contradicción con el dere-
cho aplicable. Para proteger sus intereses, al cliente le puede convenir re-
mitirse a diversos principios que reflejan la experiencia del Banco Mundial:
o Sería inaceptable una cláusula en la que se estipule que el consultor
no será responsable en absoluto por los daños que pueda haber cau-
sado en la prestación de sus servicios contractuales.
o En ningún caso podrá aplicarse una limitación pecuniaria de la res-
ponsabilidad a los daños causados por negligencia grave o por con-
ducta indebida intencional.
o Toda limitación pecuniaria que se establezca habrá de guardar rela-
ción con los daños probables pero, como medida práctica, se restrin-
girá a una cantidad equivalente a los recursos del consultor más su se-
guro profesional. En cualquier caso, la limitación nunca será inferior
a la cantidad prevista en el contrato, incluidos los gastos reembol-
sares.
c Ningún consultor habrá de ser indemnizado por su cliente por daños
causados por el consultor a terceros.
Además, el contrato debe estipular el tipo de seguro que ha de suscri-
bir el consultor, a saber: un seguro de responsabilidad profesional (indem-
nización), responsabilidad civil o cualquier otro tipo de responsabilidad que
pueda resultar adecuado en el contexto de una determinada misión. El
cliente puede exigir al consultor que demuestre estar convenientemente
asegurado. Si insiste en una cobertura de seguro que exceda de lo que pueda
considerarse la práctica habitual, el cliente es posible que tenga que reem-
bolsar el costo de ese seguro o de ese suplemento de seguro al consultor.
Cláusulas generales
En esta sección se establecen las condiciones generales del contrato.
Derecho aplicable
En esta sección se especifica el derecho por el que va a regirse el con-
trato. La mayor parte de los consultores insistirán, siguiendo el consejo de
sus asociaciones profesionales, en que se aplique el derecho de su país de
origen. A la inversa, muchos clientes, sobre todo del sector público, se ne-
garán a aceptar ningún derecho distinto del de su país. Este asunto se ha de
examinar y negociar con tiempo suficiente antes de que se prepare el con-
trato, ya que la elección del derecho aplicable influirá en la redacción de
algunas secciones del contrato.
Idioma
Se especifica el idioma que va a utilizarse en todo lo relativo al signi-

ficado y a la interpretación del contrato, así como a la ejecución de los ser-
vicios estipulados en el contrato.
Documentos preparados de acuerdo con el contrato

y derecho de autor
En la redacción de contratos de consultoría se parte de dos interpre-

taciones diametralmente opuestas de la propiedad de documento y el de-
recho de autor:
Los contratos que parten de los círculos de los consultores, incluidos
los contratos modelo y las condiciones de las transacciones preparadas por
las asociaciones, advierten normalmente que «el consultor conserva el de-
recho de autor sobre todos los documentos que prepare» (FIDIC). Natural-
mente, el cliente puede utilizar esos documentos siempre que se trate de
objetivos relacionados con la misión, pero para otros usos necesitará el per-
miso del consultor.
Los contratos originados en los círculos de los clientes y en los orga-
nismos que los representen (por ejemplo, los acuerdos modelo utilizados en
el sector público de diversos países) hacen hincapié en que es el cliente el
que debe recibir los beneficios que produce el trabajo, ya que es él quien lo
financia. Según esta concepción, todos los planos, esquemas, especificacio-
nes, diseños, informes y otros documentos preparados por el consultor den-
tro del marco de la misión pertenecen al cliente y el derecho de autor co-
rresponde al cliente.
Ubicación
Se indica en esta sección el lugar donde se realizarán las actividades
previstas en el contrato y/o el derecho del cliente a designar ese lugar (que
puede estar en diversos países).
Representantes autorizados
En esta sección se dan los nombres, funciones y direcciones de los re-
presentantes del cliente y del consultor autorizados a firmar el contrato y
sus modificaciones, las facturas y otros documentos oficiales, así como toda
la correspondencia relativa a la ejecución del contrato.
Solución de controversias
Normalmente esta sección comienza con una declaración de la inten-
ción de las partes de hacer todo lo posible por evitar conflictos y solucionar
las controversias. A continuación se determina un mecanismo para la so-
lución formal de cualquier controversia resultante del contrato o relativa a
él y que no se pueda resolver por vía amistosa.
La actual práctica internacional recurre al arbitraje en el 99 por ciento
de los casos. Las partes acuerdan las reglas de arbitraje, que pueden ser el
Reglamento de Conciliación y Arbitraje de la Cámara de Comercio Inter-
nacional, el Reglamento de Arbitraje de la CNUDMI (Comisión de las Na-
ciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional) y muchas otras. La
mayor parte de los países tienen sus propias normas y procedimientos na-
cionales de arbitraje, como los de la American Arbitration Association
(AAA) de los Estados Unidos.
La sección puede concluirse con la advertencia de que el laudo resul-
tante habrá de ser final y definitivo (si así lo admite el derecho aplicable) y
que las partes deben renunciar a su derecho de recurso.
1
FIDIC: The White Book Guide, with other notes and documentsfor consultancy
agreements (Lausana, 1991).
2
Banco Mundial: Sampleform of contract for consultants'services (Washington, DC,
marzo de 1989).

TRABAJAR CON EL CONSULTOR
7
Supongamos que, tras una cuidadosa preparación y una negociación
felizmente concluida, el cliente ha firmado un contrato con el consultor
elegido. El consultor está dispuesto a comenzar y el cliente desearía que la
misión se iniciase sin demora.
Es en ese momento cuando puede resultar útil la lectura del presente
capítulo, que se propone explicar cierto número de medidas prácticas y de
problemas comunes a los clientes que van a iniciar la realización de una
misión de consultoria.
En el presente capítulo vamos a ocuparnos de dos grupos de cuestio-
nes diferentes aunque estrechamente relacionadas entre sí:
o cuestiones de organización y procedimiento, como sesiones de ins-
trucción, programación del trabajo, determinación de responsabili-
dades, seguimiento de los progresos y preparación de informes;
o cuestiones interpersonales de comportamiento relativas a las funcio-
nes respectivas de ambas partes, los factores que fomentan u obsta-
culizan la colaboración, la resitencia al cambio y los factores que in-
fluyen en la transferencia de conocimientos y el aprendizaje.
Con frecuencia no se capta que incluso si existe el deseo común de
obtener el máximo beneficio de la misión y nadie tiene la más mínima in-
tención de crear dificultades, el consultor está metiéndose en el sistema del
cliente como un nuevo elemento procedente del exterior y su llegada per-
turbará el curso habitual de los acontecimientos. Algo va a cambiar y ese
cambio puede tener efectos imprevisibles. Se espera que muchas personas
intensificarán sus esfuerzos y que aumentará su carga de trabajo. Pueden
producirse choques de personalidades pese a las mejores intenciones de evi-
tarlos. Se descubrirán nuevas oportunidades que podrán imponer la nece-
sidad de modificar el plan de la misión.
El cliente habrá de enfrentarse a todos esos problemas y resolverlos.
Es probable que el consultor le resulte útil, ya que conoce los problemas
que afronta la mayoría de los clientes y acepta sin reservas la responsabili-
dad del comportamiento y el rendimiento de su propio personal. Sin embargo,
TRABAJAR CON EL CONSULTOR 175
es el cliente el que manda y el que en última instancia es responsable de
controlar la misión y de adoptar las medidas correctoras que puedan reve-
larse necesarias.
7.1. Organización de la consulta

Si el consultor empieza a actuar tal como se había previsto y descubre
que el cliente no está preparado, pueden ocasionarse frustraciones y pérdi-
das. Antes de que realmente se inicien las actividades conviene que el cliente
compruebe que la organización está dispuesta a recibir al consultor y a tra-
bajar de acuerdo con el plan previsto en el contrato. Si ha transcurrido al-
gún tiempo desde que se firmó el contrato, es especialmente importante que
se proceda a una verificación final.
Distribución de responsabilidades
Deberá disponerse de una persona de contacto o funcionario de en-
lace debidamente instruido para que sirva de vínculo en todo momento en-
tre la empresa y el consultor. En general el funcionario de enlace será un
colaborador próximo del cliente «principal» o «primario», es decir, el ge-
rente del sector de trabajo sobre el que se realizará la consulta. Tendrá que
considerar en qué momento y cómo implicar a los demás dirigentes y em-
pleados en el examen del programa de trabajo y en todos los aspectos im-
portantes de la misión. Esta es una función técnica, no administrativa. El
funcionario de enlace tendrá más que nadie la oportunidad de aprender del
consultor, lo cual puede redundar en beneficio de su futura carrera.
También se designará a las demás personas que vayan a asumir fun-
ciones específicas en la misión, y se las instruirá acerca de la naturaleza y el
alcance de su intervención. Deben saber cuánto tiempo habrán de dedicar,
qué tipos de cuestiones han de discutir con el consultor y qué documenta-
ción le han de facilitar. Es importante dar instrucciones sobre las cuestiones
relacionadas con el secreto profesional si la misión no va a ocuparse de al-
gunos aspectos que la dirección ha decidido excluir.
Locales de oficina y servicios

La calidad de los locales de oficina reflejará la importancia que se
concede a la misión. En general, si el cliente paga unos honorarios elevados
a un asesor, convendrá que le instale en un ambiente de trabajo en el que
pueda ser plenamente productivo. Los consultores no necesitan oficinas lu-
josas, pero sí algo más que una pequeña mesa en un rincón o la autoriza-
ción de utilizar la sala de reuniones cuando no esté ocupada. Necesita in-
timidad para las entrevistas y las reuniones de trabajo y un lugar tranquilo
donde estudiar y escribir. Además, en su productividad influirá considera-
blemente la disponibilidad de apoyo de secretaría y administrativo, insta-
laciones de reproducción de documentos, servicios de computadora, tele-
comunicaciones y transportes entre los diversos lugares de la organización
cliente, etc.
Otras instalaciones y apoyos
En misiones internacionales, las condiciones materiales para un co-

mienzo eficaz de la misión van mucho más allá del espacio de oficina y de
los acuerdos que se concierten con la organización cliente. El cliente puede
tener la obligación contractual o el deseo de ayudar al máximo, de buscar
alojamiento para el consultor y su familia, de ayudarle en todo lo referente a
los trámites aduaneros y los permisos de trabajo, de facilitarle o buscarle un
chófer y un traductor, etc. La experiencia muestra que incluso si el cliente
no tiene una obligación formal en estos y otros aspectos, es conveniente que
ayude al consultor, ya que de esta forma aumenta su eficiencia y su interés
desde el mismo momento en que inicia su trabajo.
7.2. Presentación e instrucciones al consultor
Mientras se prepara una misión los contactos entre las organizaciones

cliente y de consultoría suelen limitarse a un pequeño número de personas
de cada parte. Esto va a cambiar tan pronto como comienza la misión. El
consultor puede venir acompañado de otras personas, algunas de las cuales
es posible que visiten la organización cliente por primera vez. Del lado del
cliente ha podido circular el rumor de que va a comenzar una nueva mi-
sión y es muy probable que esté circulando información incompleta al res-
pecto y que el personal especule sobre la finalidad oculta de la consultoría.
Anuncio de la llegada del consultor
Habrá que anunciar adecuadamente el comienzo de la consulta y pre-

sentar el consultor al personal de la organización cliente. Con frecuencia lo
mejor es que antes de que llegue el consultor se disponga ya de información
suficiente. Para ello, se puede convocar una reunión de personal o hacer
circular un memorando si es preciso informar a numerosos empleados de
diferentes servicios. La llegada del consultor constituye la oportunidad
de presentarle a los dirigentes y al personal que corresponda. Como todas
esas personas han sido informadas de antemano, a nadie le pillará por sor-
presa.
No es conveniente que sea el consultor el que tenga que presentarse y
explicar el objetivo de la misión cada vez que se ponga en contacto con al-
guien de la organización cliente. Por razones comprensibles, muchos em-
pleados se ofenderán si es el consultor y no sus propios dirigentes quien les
da a conocer la existencia de la misión. No hay nada que perder y mucho
que ganar si se informa al personal adecuadamente y desde el comienzo se
le pide su colaboración. Además, los empleados de la organización deben
aprender de labios de sus jefes y no de los del consultor la información que
han de facilitarle por estar relacionada con el objeto de la misión.
En muchos países existe la atinada práctica empresarial de informar a
los sindicatos acerca de la misión de consultoría y de la presencia de con-
sultores en la organización. Esto puede ser especialmente importante si hay
probabilidades de que la misión aborde aspectos que son objeto de la ne-
gociación colectiva o cualquier otro asunto que el sindicato haya estado ne-
gociando o examinando conjuntamente con la dirección.
La llegada del consultor a la organización puede dar una buena oca-
sión para convocar una reunión especial de presentación de las personas que
van a intervenir, en la cual la dirección de la empresa hará una descripción
actualizada de la misión, mientras que el consultor resumirá sus puntos de
vista y solicitará colaboración y apoyo. Podrá además agregar cierta infor-
mación reciente sobre su empresa y contar algunas historias sobre la indus-
tria de la consultoría.
Es distinto cuando se trata de una consultoría de empresa confiden-
cial. El secreto profesional puede impedir que se distribuya ampliamente
una información completa. Sin embargo, ya desde el comienzo muchas
personas van a conocer la existencia de la misión y una filtración de infor-
mación dará pie a especulaciones y rumores sobre posibles objetivos ocul-
tos y el verdadero propósito de la dirección. Por consiguiente, será mejor
dar al menos cierta información y explicar que no se puede revelar todo
antes de que termine el trabajo.
Instrucciones al consultor
Aún más importante que informar al personal de la organización
acerca del consultor será informar al consultor que va a ocuparse de la or-
ganización cuente. El cliente ha decidido adquirir tiempo del consultor y
pagará por ese tiempo incluso si se pierde. Es indudable que una parte de
ese tiempo se perderá si el consultor se ve obligado a buscar con dificulta-
des y prácticamente a extraer información fácil de obtener y que se le de-
bería haber facilitado a su llegada. Algunos clientes piensan que, si dan
demasiada información, están realmente haciendo el trabajo del consultor,
quien tendrá un trabajo fácil, ya que le bastará con reorganizar una infor-
mación ya reunida y analizada por el cliente. Pero si eso sucede, ello signi-
fica que el cliente nunca ha definido adecuadamente el objetivo de la con-
sultoría ni la contribución técnica específica que el consultor ha de aportar
para completar el trabajo ya realizado por el cliente y su personal.
7.3. Trabajo conjunto

Una misión de consultaría es como un matrimonio. Se establece una
nueva relación confirmada por un contrato legal. Las partes acuerdan tra-
bajar conjuntamente para alcanzar una meta común y existen razones vá-
lidas para mantener una relación sólida y productiva. Al mismo tiempo
existen ciertas fuerzas centrífugas y los propios asociados pueden compor-
tarse de una manera que romperá el contrato. El conocimiento mutuo y la
franqueza acerca de los riesgos y los inconvenientes antes de firmar el con-
trato son elementos favorables pero que no garantizan que todo vaya a fun-
cionar con facilidad y eficacia. La misión debe ser codirigida por las partes
con objeto de evitar malentendidos y conflictos y de reforzar la relación. Lo
más difícil en esta codirección es el lado humano de la relación entre con-
sultor y cliente.
Comprensión mutua
Los consultores están formados para ser flexibles y adaptarse fácil-
mente a las personas y saben que las organizaciones clientes trabajan en
distintos medios culturales y poseen diferentes personalidades. No obs-
tante, todos los consultores no son igualmente sensibles y hábiles en mate-
ria de relaciones interpersonales y comportamiento de las organizaciones.
Algunos son diplomáticos natos y han aprendido psicología, mientras que
otros son técnicos eficientes deseosos de desempeñar la tarea que se les ha
encomendado, pero menos sensibles a los problemas humanos de las or-
ganizaciones.
Es esencial que se lleguen a conocer lo antes posible las personas que
componen el equipo de consultores. Esta información no figura en el curri-
culum vitae, en el que brillan por su ausencia los rasgos de la personalidad
y, sin embargo, es preciso que los clientes conozcan este aspecto. En algu-
nos casos los representantes del consultor pueden darle cierta información
al respecto, pero nunca una información completa. Esta puede completarse
mediante entrevistas, charlas y contactos directos de trabajo.
Por otra parte, el cliente debe ayudar al consultor a que comprenda a
sus colaboradores. Lo ideal es que sean compatibles entre ellos. Al cabo de
poco tiempo de trabajar en común es fácil darse cuenta de quién aprecia
las actitudes, los métodos de trabajo y el comportamiento del otro. A al-
gunas personas les gustaría que el consultor mostrara una actitud más re-
suelta y que indicará con más precisión las exigencias, mientras que otras
prefieren una invitación más general a contribuir y una determinación más
global de las tareas, lo que les da la posibilidad de aportar sus propias ideas
y concepciones y de dar prueba de iniciativa. Cabe esperar o incluso exigir
una gran tolerancia por ambas partes, ya que es prácticamente imposible
que se dé una perfecta compatibilidad entre las distintas personas que in-
tervienen en la labor.
Influencia de la cultura
En una misión desempeñan un papel fundamental los medios cultu-
rales del cliente y del consultor. Por cultura entendemos el acervo de valo-
res, creencias, tradiciones y normas de comportamiento colectivamente
compartidos por los miembros de un grupo concreto de personas. Las per-
sonas crean cultura como un mecanismo que las ayuda a hacer frente a su
entorno y a mantener la cohesión e identidad de la comunidad en sus in-
teracciones con otras comunidades.
El consultor necesitará conocer la cultura de la organización o em-
presa cliente, ya que ello va a influir en sus estrategias y métodos de tra-
bajo. Por ejemplo, habrá de aprender los valores de la organización cliente
y sus normas de comportamiento en lo referente a:
o la misión y la imagen de la organización;
o los centros de influencia;
o los procedimientos de adopción de decisiones y consulta;
o el apoyo que la dirección y los empleados dan a la innovación y al
cambio, y su capacidad para hacer frente al cambio;
o los estilos de gestión y dirección;
o la circulación y distribución de la información;
o el carácter confidencial y el secreto profesional;
o las formas de resolver los conflictos;
o la identificación de la dirección y de los empleados con la organiza-
ción.
El cliente podrá instruir al consultor acerca de la cultura de su orga-
nización, sobre todo si ya se han hecho estudios para diagnosticarla y des-
cribirla, o es posible que esta cuestión sea tan nueva y delicada para él como
para el consultor. En este caso convendrá que reflexione sobre la cultura de
su organización. Esto será útil no sólo para la misión actual, sino también
para abordar otras muchas cuestiones estratégicas y organizativas que pue-
dan surgir en el futuro.
Si el consultor procede de un país extranjero, necesita que se le ins-
truya acerca de la cultura o de las culturas nacionales en las que está im-
plantada la organización. Aunque el cliente pueda suponer que se ha faci-
litado ya información al consultor en su país, nunca podrá estar seguro de
que esa información fuera completa y correcta. En muchos casos el con-
sultor recibirá una información superficial e incompleta basada en simpli-
ficaciones periodísticas y en estereotipos. Será preciso rectificar esto y ayu-
dar al consultor a no dejarse engañar por informaciones en las que se
deforme la realidad del país y su influencia en la organización del cliente.
Por otra parte, los complejos factores e influencias culturales que ac-
túan del lado del cliente existen también del lado del consultor. El consul-
tor, se dé cuenta o no de ello, está influido por su propia cultura. En ciertos
casos su cultura puede incluso impedirle actuar eficazmente en el entorno
de la organización cliente. Por consiguiente, el cliente tendrá en todos los
casos interés en no dar por supuesto que no van a plantearse problemas
culturales de ningún tipo y deberá informarse lo mejor posible acerca de la
cultura del consultor.
Si el consultor viene de una empresa de consultoría bien establecida,
con tradición y cierto prestigio, el cliente deseará conocer suficientemente
bien la cultura profesional de esa empresa concreta (actitudes y comporta-
miento elitistas, espíritu de empresa, honestidad total o disposición al com-
promiso en cuestiones éticas, honorarios fijos o negociables, relaciones en-
tre los sectores de contabilidad y consultoría de la empresa, modalidades de
carrera y elementos de estímulo del consultor, etc.). Los representantes de
la empresa estarán siempre dispuestos a discutir con el cliente la mayor parte
de estas cuestiones y se referirán con orgullo a los valores y normas gracias
a los cuales la empresa ha conquistado su prestigio e imagen profesionales.
Estarán menos predispuestos a hablar de cuestiones relativas a la cultura de
su organización que puedan ser percibidas como negativas (si están al tanto
de ellas).
Por otra parte, es posible que el cliente desee saber si la cultura nacio-
nal del consultor puede influir de algún modo en las relaciones de trabajo
con su organización. Muchos consultores que trabajan en países extranje-
ros llegan a conocer, gracias a su experiencia y por medio de cursos espe-
ciales de capacitación en los que se trata de cuestiones culturales, las ven-
tajas y los inconvenientes de su propia cultura. Pero esto no es aplicable a
todos los consultores sin excepción. En general, el cliente debe animar a su
consultor a que reflexione sobre su propia cultura y sus diferencias con res-
pecto a la suya. Una vez establecida una relación básica de confianza, el
personal de la organización consultiva y el de la empresa cliente podrán
discutir muchas de esas cuestiones, incluidas las religiosas, étnicas y políti-
cas más delicadas. Si el cliente es consciente de las diferencias culturales que
le separan de su consultor, podrá tomar la iniciativa de debatirlas con él.
Ambos se beneficiarán de esa discusión.
No sirve de nada criticar al consultor a sus espaldas por un compor-
tamiento que no es el habitual en el entorno del cliente. El consultor está
al servicio del cliente y siempre será posible abordar con tacto cualquier
cuestión que pueda irritar al cliente.
Gestión del cambio

Un objetivo común de diversas misiones de consultoría consiste en
ayudar a las organizaciones a planificar y poner en práctica un cambio. Toda
misión, incluida la que va a iniciar ahora, está de algún modo relacionada
con cambios que se están planificando o poniendo en práctica en la orga-
nización cliente. Por consiguiente, en la planificación y gestión de una mi-
sión de consultoría es necesario darse cuenta de la función que desempe-
ñará en el cambio de la organización y conocer algunos principios generales
aplicables a la gestión del cambio.
La principal dificultad que plantea un cambio en una organización es
que el personal lo desea y lo teme al mismo tiempo. Casi todo el mundo
entiende que no se puede vivir sin cambiar, que el cambio es una caracte-
rística inherente tanto a la vida humana como a los sistemas económicos y
sociales. Los empleados estarán dispuestos a hacer frente a un cambio de
organización si comprenden y aprueban sus objetivos y ventajas. Sin em-
bargo, es raro que cualquier proyecto de cambio no tropiece con resistencia
en una organización, incluidos los proyectos que cuenten con la asisten-
cia de un consultor.
La guía de la OIT sobre consultoría de empresas1 señala ocho razones
principales de la resistencia al cambio en las organizaciones, que se resu-
men en el cuadro 7.1. Muchas de esas razones se deben a que la dirección
de la empresa y los consultores han manejado el cambio con escasa com-
petencia: no se ha informado adecuadamente al personal de la organiza-
ción cliente, éste no comprende el objetivo y la necesidad del cambio, no
ha sido consultado sobre cómo debería realizarse y, en general, tiene la im-
presión de que se le trata mal.
El cliente y el consultor habrán de examinar la estrategia y los méto-
dos que se van a utilizar en la misión para introducir el cambio. Se tratarán
cuestiones como las siguientes:
o en qué fase del proceso y de qué manera se va a hacer participar al
Cuadro 7.1. Razones de la resistencia al cambio
• Falta de convicción de que el cambio es necesario. Si no se informa

adecuadamente y no se explica el propósito del cambio, es probable que el
personal piense que la situación presente es satisfactoria y que todo intento de
modificarla es inútil y perturbador.
• Aversión al cambio impuesto. En general, a nadie le gusta ser tratado como un
objeto pasivo. Cualquier persona toma a mal un cambio impuesto y sobre el que
no puede manifestar opinión alguna.
• Aversión a las sorpresas. A nadie le gusta que se le mantenga al margen de
cualquier cambio que se esté preparando; las decisiones de la dirección de una
empresa que entrañan cambios importantes suelen ser mal acogidas si se
presentan por sorpresa.
• Temor a lo desconocido. Básicamente, a nadie le gusta vivir en la
incertidumbre y un presente imperfecto puede parecer preferible a un futuro
desconocido e incierto.
• Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares. Los gerentes y directores, al
igual que otras personas, a menudo prefieren evitar una realidad desagradable y
la adopción de medidas impopulares, incluso si se dan cuenta de que no podrán
evitarse por tiempo indefinido.
• Temor a la inadaptación y el fracaso. A muchas personas les preocupa su
capacidad para ajustarse al cambio y para mantener y mejorar su rendimiento
en una nueva situación de trabajo. Algunas de ellas pueden sentirse inseguras
y dudar de su capacidad para esforzarse por aprender nuevas técnicas.
• Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones. Como resultado de un
cambio en la organización, prácticas y hábitos de trabajo asentados y
plenamente dominados pueden pasar a ser obsoletos, y relaciones familiares se
pueden alterar o destruir totalmente. Esto puede provocar frustración
e insatisfacción considerables.
• Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio. Los cambios
propuestos por un director que no despierta confianza y respeto, o por una
persona externa cuya competencia y motivos no se conocen y entienden,
pueden despertar sospechas.
personal, si se decide hacerlo, en el diseño y la puesta en práctica de

los cambios organizativos, con el fin de obtener su apoyo, aprovechar
sus conocimientos y evitar toda resistencia;
o qué medidas de cambio van a requerir negociación, incluyendo posi-
blemente negociaciones con los sindicatos;
o qué medidas de cambio habrá eventualmente que imponer si no se
puede superar la resistencia al cambio;
o qué ritmo de cambio será posible y manejable;
o en qué parte de la organización debe dar comienzo el cambio;
o si el proyecto ha de ser piloto o experimental;
o cómo identificar y utilizar a los «campeones», entendiendo por tales
a las personas que van a aceptar y aplicar las nuevas ideas, con más fa-
cuidad y rapidez que las demás, transformándose así en sus entusias-
tas promotores y contribuyendo a demostrar lo que se puede lograr;
o qué objeciones al cambio cabe esperar y de quién, y cuál será la mejor
forma de responder a esas objeciones;
o qué información, formación y otros tipos de apoyo se ha de dar al
personal para facilitar los cambios;
o cuál va a ser el papel de dirección del cliente durante todo el proceso
del cambio, en particular en los momentos difíciles y de crisis;
o cuáles serán las funciones y el comportamiento del consultor.
El cliente no tratará en ningún caso de esquivar y transferir al consul-
tor la responsabilidad principal de planificar y dirigir el cambio. No obs-
tante, el consultor puede desempeñar una función importante, por no decir
esencial, si es experto en cuestiones de cambio organizativo y se le consi-
dera un profesional competente que tiene un auténtico interés en ayudar y
si los empleados de la organización cliente le respetan y confían en él.
Funciones del consultor en el proceso de cambio
El consultor también tiene un papel que desempeñar en el proceso de

cambio y en cualquier caso influirá en las actitudes del personal ante el
cambio. Se ha observado que la simple presencia del consultor y el hecho
de que formule algunas preguntas neutras acerca de los métodos de trabajo
y problemas actuales, introduce ya de por sí algunos cambios. Los cambios
se iniciarán antes de que se presente, examine y apruebe ninguna pro-
puesta. A la inversa, un comportamiento torpe por parte del consultor puede
provocar una resistencia al cambio incluso antes de que lleguen a mencio-
narse cambios concretos.
En el curso de la misión el consultor va a realizar diversas tareas bajo
la mirada atenta del personal. Con frecuencia será posible elegir entre dis-
tintos comportamientos del consultor en función de la situación: un tipo
de comportamiento que fomente y apoye el cambio en un contexto orga-
nizativo y cultural puede tener efectos adversos en otro contexto. Además,
cliente y consultor deberán estar dispuestos a cambiar los papeles que
desempeñan a medida que evolucione la situación, se aborden sucesiva-
mente diferentes tareas y mejoren la capacidad y las actitudes del personal
en el curso de la misión.
Así pues, si el cambio se ve obstaculizado por una falta de competen-
cia y el personal considera que va a ser demasiado difícil trabajar con el
nuevo método, el consultor tendrá que ayudar a demostrar el funciona-
miento del nuevo método, enseñando la manera de evitar errores. Si se
opone resistencia al cambio, el consultor estará bien situado para descubrir
las verdaderas causas de esta resistencia y ayudar al cliente a convencer al
personal de que el cambio es necesario y puede reportar beneficios. Si el
personal no capta la gravedad de ciertas amenazas del entorno, como una
nueva competencia surgida de la desregulación del mercado o de un cam-
bio tecnológico inesperado, el consultor podrá ayudar al cliente a sacudir
su autosatisfacción y a que dejen de verlo todo de color de rosa.
En estas y similares situaciones, el consultor podrá ayudar al cliente a
concentrarse en criterios y argumentos que pueden estimular al personal y
obtener su consenso y adhesión al cambio.
Resolución de conflictos
Conscientes de sus papeles de asesores y colaboradores, la mayor parte
de los consultores han aprendido a evitar comportamientos que puedan
irritar o suscitar conflictos con el cliente o con una parte de su personal. No
es posible, empero, evitar totalmente las situaciones conflictivas. En la con-
sultoría las causas de conflictos pueden ser:
o una mala comunicación;
o un desacuerdo en cuanto a los objetivos y los resultados que han de
lograrse;
o un desacuerdo en cuanto a los métodos de intervención;
o discrepancias con respecto al ritmo de cambio;
o resistencia al cambio;
o temor de perder influencia y poder;
o competencia por los recursos;
o incumplimiento de compromisos;
o negativas a cooperar;
o choques de personalidades y culturas;
o desempeño incorrecto e ineficacia.
En ciertos casos puede ser necesario dejar que el conflicto surga y se
manifieste abiertamente para conocer y abordar el verdadero problema.
Y sin embargo, lo más eficaz sería que cliente y consultor pudieran prever
el conflicto y atacar sus causas antes de que se declare.
Como Gordon Lippit advirtió, conviene despersonalizar un conflicto
procurando que las partes no se condenen recíprocamente y centrando el
conflicto en el tema básico y el desacuerdo en hechos objetivos. Para resol-
ver un conflicto interpersonal, este autor propone los cinco métodos prin-
cipales siguientes2:
o retirada: retirarse de una situación de conflicto real o potencial;
o atenuación de las diferencias: poner de relieve las esferas de acuerdo y
quitar importancia a las discrepancias en las cuestiones conflictivas;
o transacción: buscar soluciones que den cierto grado de satisfacción a
las partes en conflicto;
o presión: imponer el propio criterio aun a expensas de la otra parte, lo
que con frecuencia da lugar a una competición abierta y a una situa-
ción de gana o pierde;
o confrontación: tratar directamente el desacuerdo con una técnica de
solución de problemas, para que las partes afectadas pongan fin a sus
desacuerdos.
Siempre que sea posible se dará la prioridad a la conclusión de un
acuerdo mediante la atenuación de las diferencias, la transacción y la con-
frontación, ya que de esta forma las partes en una controversia podrán
abordar la cuestión y llegar a una situación en que ambas ganan. La reti-
rada evita la cuestión, pero la solución puede ser sólo temporal. El ejercicio
de presión recurre a la autoridad y el poder y puede hasta agravar el con-
flicto, pero es posible que resulte necesario en casos extremos cuando sea
evidente que por la vía amistosa no se va a llegar a un acuerdo.
Si hay conflicto, en general éste se referirá a las relaciones del consul-
tor con ciertas personas de la organización del cliente afectadas por la mi-
sión. El cliente y el consultor deberían examinar juntos la posibilidad de
resolver el conflicto y la manera de abordarlo.
7.4. Aprendizaje con el consultor

De la consultoría no se desprende un aprendizaje automático ni si-
quiera si éste se ha establecido como un objetivo clave de la misión. El
aprendizaje sólo se producirá si tanto para el cliente como para el consultor
constituye un objetivo operativo concreto y no un principio general vaga-
mente definido. La razón es que, en la ejecución de una misión, intervie-
nen numerosas variables que obstaculizan el aprendizaje y apartan la aten-
ción de él.
El factor tiempo
El principal obstáculo es la escasez de tiempo y no la falta de interés.
Como la mayor parte de las misiones consultivas crean temporalmente una
sobrecarga de trabajo, con frecuencia el cliente se siente aliviado si el con-
sultor realiza su trabajo sin formular demasiadas preguntas, sin pedir do-
cumentos detallados y sin sobrecargar aún más de trabajo al personal del
cliente. La tarea se lleva a cabo, pero el cliente no sabe cómo. Se ha perdido
la oportunidad. Sin embargo, como esto sucede con cierta frecuencia, con-
viene hacer una evaluación objetiva de las consecuencias medidas en tiempo
que tiene la participación del cliente cuando se está planificando la misión
y en todas las reuniones de seguimiento.
Actitudes del consultor y del cliente

El consultor puede contribuir instando al cliente, amablemente pero
con insistencia, a que sea más asequible, a que pase más tiempo con él, a
que le asigne colaboradores competentes para que realicen el trabajo para
el que no sean imprescindibles los conocimientos técnicos del consultor, etc.
Algunos consultores se resisten a adoptar esta actitud y, de resultas de ello,
el cliente participa cada vez menos, incluso si en el plan original se había
previsto su intervención activa.
Naturalmente el consultor debe dar muestras de buena voluntad y pa-
ciencia para compartir su pericia, explicar y justificar los métodos que em-
plee, indicar de dónde y cómo obtiene información, permitir que el perso-
nal del cliente prepare los primeros borradores y los mejore después,
transmitir información sobre el diagnóstico y otras metodologías utiliza-
das, etc. Por otra parte, el cliente no debe vacilar en formular preguntas y
en darse a fondo a la tarea. El consultor ha sido contratado para que facilite
unos conocimientos especializados, así que el cliente debe poder formular
preguntas específicas y detalladas todas las veces que lo considere necesa-
rio. No le debe preocupar que sus preguntas puedan parecerle absurdas al
consultor. Ningún cliente ha de avergonzarse por tratar de obtener más in-
formación y aprender más de su consultor.
Sesiones de formación estructuradas

Además del aprendizaje informal en el empleo mientras se trabaja con
el consultor en una tarea común, con frecuencia en el plan se prevén sesio-
nes específicas de formación. Esto tiene la ventaja de que se pueden tratar
de forma sistemática ciertas aportaciones concretas relacionadas con el tema
principal de la misión, se les asigna el tiempo necesario y se puede invitar
a otras personas además de los miembros del personal del cliente a que co-
laboren directamente con el consultor. Con frecuencia conviene prever dis-
tintos tipos de sesiones de formación para las personas que van a intervenir
directamente en el nuevo plan y para aquellas que convenga mantener in-
formadas aunque su intervención no vaya a ser directa, como dirigentes,
supervisores y personal de otras esferas funcionales.
Entre los métodos de capacitación preferidos figuran los siguientes:
o formación en el empleo, mediante la realización de tareas concretas
junto con el consultor o bajo su supervisión; y
o sesiones de trabajo en las que todos los aspectos de la nueva técnica o
del nuevo plan se puedan revisar en profundidad y con detalle en un
diálogo activo y no simplemente escuchando la presentación que haga
el consultor.
Los consultores pueden recurrir a otras muchas maneras adecuadas
de formación en el empleo, como las visitas de estudio o la adscripción
temporal a otras empresas donde se haya planteado y resuelto un problema
similar. Puede tratarse de compañías extranjeras donde el consultor haya
trabajado previamente o que pueda hallar gracias a sus conexiones.
7.5. Presentación de informes durante la misión

El informe es uno de los principales instrumentos utilizados en el con-
trol de las misiones consultivas. Excepto en el caso de las misiones muy
breves, normalmente el plan de trabajo prevé que el consultor habrá de
preparar y presentar varios informes provisionales. Además, el consultor
puede preparar informes técnicos sobre temas específicos tratados por la
misión. Estos informes técnicos pueden incluso ser el producto más tangi-
ble de la misión; por ejemplo, los estudios sectoriales o de viabilidad o las
encuestas de diagnóstico de las necesidades de formación.
Informes provisionales
El propósito del informe provisional consiste en transmitir una ima-
gen objetiva y completa del trabajo realizado y los progresos conseguidos
por la misión. Si se trata de una misión más larga, se dividirá en varios pe-
ríodos de información que pueden ser períodos del año civil (por ejemplo,
informes mensuales o semestrales) o períodos correspondientes a las prin-
cipales fases del proceso consultivo (informe al final de la fase de diagnós-
tico, etc.). Los informes provisionales son importantes sobre todo cuando
se trata de misiones en las que el consultor trabaja fundamentalmente por
su cuenta, sin la participación intensiva del cliente, y el cliente necesita re-
cibir información periódica sobre lo que realmente está sucediendo.
Los informes provisionales deben estar concebidos para facilitar su
utilización para el control y la suspensión de la misión. Un buen informe
provisional es breve y conciso, está estructurado con sencillez y redactado
con claridad, y señala a la atención de los dirigentes los principales logros
del período objeto de examen y las medidas correctoras que es necesario
adoptar. Un informe provisional no es una obra literaria sino un docu-
mento práctico destinado a facilitar la acción gerencial. Fundamental-
mente abarca los siguientes aspectos:
o trabajo realizado;
o recursos utilizados;
o progresos realizados hacia el logro de los objetivos y las metas inter-
medios y finales;
o obstáculos encontrados;
o nuevos problemas descubiertos;
o nuevas ideas y oportunidades señaladas a la atención del cliente;
o dificultades de personal y otras dificultades;
o sugerencias para el ajuste del plan de la misión;
o sugerencias relativas a la adopción de otras medidas del cliente o del
consultor.
Los informes provisionales se han de presentar en el plazo de pocos
días (y no de semanas) del período de información, y se deben dar por re-
cibidos y examinados inmediatamente. Se analizarán en reuniones de re-
visión de la misión o simplemente se tomará nota de ellos en caso de que
no sea necesario discutirlos.
Si se prevé una evaluación intermedia, tal como se indicará en la sec-
ción 7.6, normalmente el principal informe provisional coincidirá con los
principales ejercicios intermedios de evaluación y se examinarán en las reu-
niones de evaluación.
Informes técnicos
Los informes técnicos se preparan a base de los resultados de tareas
técnicas concretas que forman parte de la misión. Su número y su estruc-
turación dependen de las circunstancias. Por ejemplo, en un diagnóstico de
las necesidades de formación se puede pedir al consultor que prepare un
informe resumido, o varios informes, cada uno de los cuales se referirá a
las necesidades de formación de una categoría de personal o de una parte
de la organización. Con frecuencia conviene dividir este trabajo en varios
informes técnicos. Así podrán tomarse medidas con relación al informe sin
necesidad de esperar a que se concluya un informe técnico general que
comprenda una gran amplitud de problemas. Además, así se puede evaluar
la metodología empleada en el primer informe e introducir mejoras que se
reflejarían en los siguientes.
Los informes técnicos se ocupan de gran diversidad de materias y, por
consiguiente, adoptan formas muy distintas.
Información eficaz
A la redacción de informes se dedica un valiosísimo tiempo de los

consultores por el que pagará el cliente. Es de suponer que, a su vez, el
cliente va a estudiar los informes con sumo cuidado y que ambas partes
dedicarán cierto tiempo a examinar las conclusiones y las medidas que
conviene adoptar. Conviene insistir en que la producción de informes in-
necesarios o excesivamente largos, mal estructurados o mal redactados, es
un lujo que muy pocos clientes pueden permitirse.
Al planificar la misión es esencial dedicar algún tiempo a analizar la
cuestión de presentación de informes. Su número y longitud deben redu-
cirse al estricto mínimo y habrá que señalar claramente el motivo de cada
informe y qué va a obtener la organización cliente de él. Incumbe al cliente
decidir qué informes necesita. El consultor no debe utilizar en ningún caso
un tiempo por el que el cliente paga para producir informes que nadie desea.
El consultor puede tener uno o más modelos de informe y puede
mostrárselos al cliente. Pese a ello, si el cliente dispone de modelos propios
que su organización considere prácticos y a los que está acostumbrada no
debe vacilar en mostrárselos al consultor. La forma de presentación del in-
forme debería facilitar su estudio por el cliente y animarle a servirse de él.
7.6. Seguimiento de la misión

Existen muchas razones por las que en una consulta el curso efectivo
de las actividades puede desviarse de la trayectoria originalmente planifi-
cada y acordada. Si el cliente desea mantenerse al tanto de lo que realmente
está sucediendo, determinar la razón por la que sucede algo distinto de lo
que debería suceder y poder aplicar las oportunas medidas correctoras, ne-
cesitará disponer de un sistema eficaz de seguimiento de la misión. El sis-
tema puede ser sencillo, pero lo importante es que funcione, y que el con-
sultor y el personal del cuente que participa en la misión vean que funciona.
El cliente controlará a su consultor y su propia función en la misión. Ob-
servará todos los aspectos del cometido, incluidas las cuestiones de com-
portamiento, los estilos de trabajo, las relaciones interpersonales y otros
factores que pueden influir en los progresos y los resultados del proyecto.
El sistema se basa en cierto número de comprobaciones periódicas en
relación con los aspectos fundamentales de la misión. Se extraerá infor-
mación de los informes provisionales de la misión, la información propor-
cionada por el consultor, las entrevistas con el personal de la organización
cliente, las facturas recibidas y los pagos hechos al consultor, las impresio-
nes del equipo directivo del cliente acerca del progreso de la misión y las
quejas presentadas. Se prestará asimismo atención a la influencia de los fac-
tores externos que puedan afectar directamente a la misión o que señalen
la necesidad de reconsiderar la orientación o el plan de la misión. Esta in-
formación la acopiará y evaluará el cliente o el miembro de su equipo de
dirección que designe para ello, y se resumirá para las reuniones de la di-
rección.
El sistema de seguimiento o control puede comprender reuniones pe-
riódicas de revisión de la misión entre representantes del cliente y del con-
sultor, o reuniones que se organicen de tanto en tanto cuando el asociado
del consultor o cualquier otro profesional de categoría superior haya super-
visado la misión o cuando el cliente o el consultor piensen que haya alguna
razón particular para reunirse.
Cumplimiento del plan de la misión
Es bastante fácil comprobar si el consultor y el cliente están facili-

tando el personal y otros insumos de conformidad con el plan acordado.
Más difícil es controlar el progreso y los resultados del trabajo, sobre todo
en misiones largas y complejas si los productos parciales no se prestan a ser
medidos y evaluados. Y sin embargo, ése es el objetivo principal del con-
trol, pese a las dificultades que plantea. Si la medición es imposible o difí-
cil, se puede pedir al personal que interviene en la misión que evalúe sub-
jetivamente los progresos realizados y las probabilidades de que se puedan
cumplir los plazos fijados.
Mantenimiento del objetivo principal de la misión
En misiones de consultoría complejas, numerosas fuerzas y dificulta-

des tienden a desviar al consultor y al cliente del objetivo original de la mi-
sión, sugiriendo posibles modificaciones o planteando nuevas cuestiones.
Por regla general, se tiende a ampliar el objetivo de la misión, no a estre-
charlo. Para ello siempre se pueden alegar razones válidas, como la conve-
niencia de examinar un mayor número de alternativas, de aumentar la pre-
cisión y profundidad del diagnóstico o de incrementar la dimensión del
proyecto con el fin de obtener mayores beneficios. Mas, por difícil que sea,
es preciso elegir. El cliente no debe permitir que el proyecto se vaya am-
pliando sin control sean cuales fueren las razones alegadas o los móviles de
las personas implicadas.
Garantía de la calidad
El control puede mejorar considerablemente la calidad de la consulta.

Desde el comienzo mismo de la misión el cliente y el consultor pueden
comparar la calidad de las aportaciones y de las tareas realizadas con las nor-
mas acordadas y con las normas que habitualmente se aplican en las orga-
nizaciones de consultoría y clientes. Esto guarda relación con todos los as-
pectos del trabajo: la profundidad y minuciosidad en la investigación de los
hechos, la elección de los métodos para evaluar el rendimiento de la orga-
nización e individual, o la metodología utilizada por el consultor para ele-
gir entre programas de computadora comerciales o individualizados para la
programación y el control de las actividades. Es importante que en las reu-
niones de revisión de la misión se examinen las normas de calidad.
Estilo y ambiente de trabajo
Hemos insistido con frecuencia en que el consultor no sólo puede de-

sempeñar diversos papeles para ayudar a la organización cliente a poner en
práctica el cambio, sino que además esos papeles se pueden modificar en el
curso de la misión. Esta es una cuestión fundamental en lo que respecta al
seguimiento de la misión. Mientras se esté realizando, es preciso examinar
periódicamente la dinámica de los papeles respectivos del consultor y el
cliente para poder en todo momento tener la seguridad de que se ajustan a
la situación y facilitan el cambio y la transferencia de conocimientos al
cliente. Entre las señales que conviene observar con atención figuran las si-
guientes:
o comentarios críticos sobre el estilo de trabajo del consultor formula-
dos por el personal del cliente;
o quejas del consultor por la falta de interés o de apoyo, o incluso la re-
sistencia, del cliente;
o choques de personalidades, tensiones y bloqueos de la comunicación;
o dudas en cuanto a las probabilidades que realmente tiene la misión de
producir algún beneficio;
o conflictos y desacuerdos acerca de cualquiera de los aspectos de la re-
lación.
La misión puede ser una tarea ardua y plantear dificultades que im-
pondrán la necesidad de que todo el mundo trabaje muchas horas extraor-
dinarias. Pueden manifestarse signos de fatiga, impaciencia y pérdida de
perspectivas. Durante el seguimiento de la misión no se debe perder nin-
guna oportunidad de estimular al personal, agradecerle sus esfuerzos espe-
ciales y destacar la importancia que tiene la misión para la organización.
Control de costos y presupuestos
El control de los aspectos financieros de la misión contribuye a evitar

un exceso de costos, así como diferencias inaceptables entre los presupues-
tos aprobados y los flujos de efectivos proyectados. Se comprobarán los si-
guientes extremos:
o gastos y pérdidas imprevistos tanto por el lado del consultor como del
cliente, y gastos reembolsables superiores a los presupuestados;
o repercusiones sobre los costos y los flujos de efectivo de los cambios
en el calendario de trabajos y de los trabajos adicionales propuestos;
o justificación de los aumentos de costos;
o utilización de todas las posibilidades de ahorro existentes sin que ello
vaya en detrimento de la calidad (en particular, mediante la elimina-
ción de trabajos innecesarios y la transferencia de tareas del consultor
al cliente);
o estricto cumplimiento de los programas de facturación y pago (el re-
traso en el pago de las facturas por parte del cliente puede causar di-
ficultades no sólo al consultor sino también a él mismo, ya que podrá
verse en la necesidad de hacer diversas concesiones que afectarán al
programa de trabajo);
o desembolso de los fondos aprobados para la misión.
Evaluación provisional
El plan de la misión y el correspondiente contrato pueden prever una

o más evaluaciones provisionales en momentos esenciales de la ejecución.
Además, esta evaluación puede ser obligatoria si la misión se financia con
un crédito de un banco de desarrollo o una subvención de asistencia téc-
nica, o si el cliente llega a la conclusión de que la duración y la complejidad
de la misión justifican una evaluación provisional formal.
Las evaluaciones provisionales pueden considerarse como una forma
especial de control de la misión. En principio, los evaluadores van a anali-
zar los mismos aspectos de los progresos de la misión hacia el objetivo final
y el propósito principal consistirá en poder adoptar medidas correctivas
oportunamente. A su vez, un control sistemático detallado aportará mate-
rial informativo suficiente para los informas y las reuniones de evaluación
provisional.
En un procedimiento obligatorio de evaluación se pueden indicar los
informes que se han de presentar, la composición de las reuniones de eva-
luación y la utilización que debe darse a las conclusiones de esas reuniones.
La continuación del proyecto y la autorización de nuevos desembolsos
pueden depender de los resultados de la evaluación provisional. Otra fun-
ción de la evaluación provisional es la de preparar una evaluación final
(véase el capítulo 8), sobre todo en lo que respecta a los aspectos de la mi-
sión, por ejemplo el rendimiento del consultor, sobre los cuales se ha de
acopiar y evaluar información a lo largo de toda la misión.
1
M. Kubr (comp.): Consultoría de empresas: Guía para la profesión (Ginebra, OIT,
segunda edición revisada, 1994), págs. 60-61.
2
G. Lippit: Organizational renewal (Englewood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice-Hall,
1982), pág. 151.

CONCLUSIÓN DE LA MISIÓN
DEL CONSULTOR
8
Con este capítulo llegamos al final del ciclo normal de la consulta. El
trabajo del consultor está casi terminado o el cliente piensa que ha apren-
dido lo bastante del consultor para poder encargarse de dar cima a la mi-
sión. Tanto el cliente como el consultor desean concluir la misión amisto-
samente y de forma profesional. ¿Qué queda por hacer?
Una vez más es preciso tener muy en cuenta las diferencias que exis-
ten entre distintas misiones y la necesidad de juzgar cada situación por sus
propias características. Y sin embargo, existen ciertas prácticas comunes que
han resultado útiles para concluir los proyectos de consultoría que se van a
examinar en las páginas siguientes.
8.1. Cuándo se ha de dar por terminada una misión
La respuesta más sencilla es cuando el consultor ha concluido su tra-

bajo, cuando los resultados descritos en la propuesta y el contrato de mi-
sión se han alcanzado y cuando ya no es necesaria la presencia del consul-
tor. Esto puede, no obstante, ser difícil de determinar. Las opiniones del
cliente y del consultor pueden diferir e incluso dentro de la organización
del cliente puede haber desacuerdo en cuanto al momento más adecuado
para dar por terminada la misión.
Esto se debe a muchos factores inherentes a la consultoría gerencial y
de empresas. Existen proyectos técnicos claros en los que la totalidad o la
mayor parte del trabajo corre a cargo del equipo del consultor y no plantea
ningún problema determinar el momento en que ha concluido el proyecto
y éste puede ser plenamente asumido por el cliente. Sin embargo, la mayor
parte de las misiones de consultoría se incorporan al complejo proceso de
gestión de la empresa y de mejoramiento del rendimiento de la organiza-
ción. Las actividades y las relaciones sobre las que ha influido la misión
proseguirán después de concluida ésta, con la diferencia de que el consultor
ya no estará presente y el cliente habrá de hacer frente solo a la situación.
Esto es cierto sobre todo si se refiere a los procesos en cuyo caso el cónsul-
CONCLUSIÓN DE LA MISIÓN DEL CÓNSUL TOR 195
tor no se ocupa por cuenta del cliente de tareas claramente técnicas sino
que le ayuda a conocer los procesos por medio de los cuales la organización
pone al descubierto y resuelve sus problemas y a dar mayor efectividad a
esos procesos. ¿Quién puede determinar y sobre qué base si se han conse-
guido unas mejoras duraderas y si el consultor se debe retirar?
La cuestión del momento oportuno para terminar la misión se ha de
analizar desde que ésta da comienzo, simultáneamente a la de los resulta-
dos que se han de alcanzar y los criterios para evaluar la misión. En el curso
de ésta, las reuniones de revisión brindan también la posibilidad de hablar
de la terminación. La conclusión de la misión no plantea problemas deli-
cados, ya que el consultor sabe perfectamente que la misión terminará en
algún momento y es probable que se esté preparando para trabajar con otros
clientes.
El momento más apropiado para dar por terminada la misión será
cuando el cliente pueda seguir trabajando sin necesidad del consultor. Esto
es posible que suceda antes de lo previsto originalmente en el plan de la
misión y, si se llega a esa conclusión, el consultor habrá de ser el que tome
la iniciativa y se ofrezca a retirarse. Permanecer más tiempo de lo necesario
es contrario a la ética profesional si el contrato se basa en el tiempo. Si se
ha aplicado una fórmula a tanto alzado, el cliente no pagará más aunque el
consultor permanezca más tiempo, pero en este caso el problema puede es-
tribar, a la inversa, en evitar que el consultor abandone la misión antes de
que se haya realmente concluido el trabajo.
8.2. Evaluación de la misión

La terminación de una misión consultiva brinda una magnífica opor-
tunidad para proceder a una evaluación rigurosa. Sin evaluación, será im-
posible valorar los resultados y sacar lecciones para futuras misiones. Los
clientes que subestimen la evaluación y la consideren como un desperdicio
de recursos suelen repetir los mismos errores en la elección y el empleo de
consultores, y pueden gastar mucho dinero sin estar seguros de obtener be-
neficios.
Es cierto que la evaluación no es fácil e incluso puede resultar dolo-
rosa. Si no se había previsto al diseñar y negociar la misión, puede suceder
que tanto el consultor como el cliente busquen desesperadamente unos cri-
terios válidos y una cifras convincentes que utilicen en el momento de pre-
parar el informe final. En ciertas misiones no será nada fácil hallar cifras
fiables para la evaluación si los resultados son sobre todo cualitativos (por
ejemplo, un aumento de la competencia o una mejora de las relaciones in-
terpersonales) o si cabe prever unos resultados cuantitativos sólo en una
etapa posterior. Desalentados por esas dificultades, algunos clientes consi-
deran la evaluación como un ejercicio académico superfluo, ya que se ha
de basar en suposiciones y estimaciones y no en datos objetivos.
Es el cliente el que ha de elegir los criterios y ha de tomar la iniciativa
en la evaluación de cualquier misión que un proveedor de servicios profe-
sionales haya realizado para él. Pero también al Consultor le interesa la eva-
luación y, en cualquier caso, evaluará esa misión en beneficio propio. Pro-
bablemente el consultor tiene más experiencia que el cliente en materia de
evaluación. Por consiguiente, lo mejor será que realicen la evaluación jun-
tos con el mismo espíritu de comprensión y colaboración que caracterizó a
toda la misión. Esto no quiere decir que el cliente tenga que ratificar todas
las conclusiones que sugiera el consultor.
Evaluación de los resultados
Si en la propuesta de la misión y en el contrato correspondiente ya se

definieron y acordaron los resultados o los beneficios que se pretende al-
canzar, esto servirá de base para hacer una comparación con los resultados
obtenidos al final de la misión. Además, pueden darse resultados imprevis-
tos. Siempre que sea posible, se determinarán y evaluarán resultados cuan-
tificables y mensurables. Sin embargo, tampoco se pueden descatar los re-
sultados cualitativos y las opiniones personales, ya que pueden expresar
resultados significativos y duraderos de la misión. Entre los resultados que
deben evaluarse figuran los nuevos rendimientos, los nuevos comporta-
mientos, los nuevos sistemas y las nuevas competencias.
Nuevos rendimientos
Un aumento del rendimiento es, en definitiva, el dato que permite

evaluar los resultados de una consultoría en materia gerencial y empresa-
rial. Paralelamente a un mejor rendimiento económico y financiero pue-
den observarse cambios en los indicadores sociales, mejoras en los efectos
sobre el medio ambiente, etc. Una mejora del rendimiento se puede medir
globalmente (beneficios, productos, rentabilidad de la inversión, etc.) o por
medio de datos analíticos más detallados relativos al sector o área de acti-
vidad en que se ha efectuado la consulta (por ejemplo, ahorros de energía
en un taller, reducción de la movilidad de los trabajadores y del absen-
tismo).
Nuevos comportamientos
Por nuevos comportamientos entendemos que las cosas se hagan de

una manera distinta. De una misión consultiva puede resultar una gran va-
CONCLUSION DE LA MISIÓN DEL CONSULTOR 197
riedad de nuevos comportamientos. Por ejemplo, el director de producción
empieza a reunirse regularmente con el director de ventas para revisar las
previsiones de ventas a corto plazo; el comportamiento del director general
es menos autoritario, o los trabajadores empiezan realmente a utilizar el
equipo de protección contra los accidentes.
Nuevos sistemas
Muchas misiones tienen por objeto modernizar la información para

la gestión, los planes de trabajo, el mantenimiento de registros, la prepara-
ción de informes, la gestión de la calidad y otros sistemas organizativos. Con
frecuencia, para obtener un nuevo comportamiento es imprescindible in-
troducir un nuevo sistema o el sistema se puede paralizar si el comporta-
miento no se modifica. En general, es fácil averiguar si el consultor ha di-
señado y establecido un nuevo sistema. Lo que puede ser más difícil es
comprobar si el sistema es plenamente operativo y ya a seguir siéndolo des-
pués de la partida del consultor. Puede manifestarse una tendencia a seguir
utilizando el antiguo sistema paralelamente al nuevo.
Nuevas competencias
Entre las nuevas competencias figuran los resultados de la formación

que el consultor ha impartido al personal del cliente, así como cualquier
otra competencia nueva (conocimientos teóricos o prácticos, experiencia)
adquirida por el cliente al colaborar con el consultor en las diversas tareas
que componían la misión.
Cuándo evaluar los resultados
En muchas misiones será imposible determinar y medir todos los re-

sultados cuando los consultores hayan concluido su tarea y estén a punto
de abandonar la organización del cliente. El rendimiento y la fiabilidad de
un nuevo sistema no pueden demostrarse hasta que el sistema lleve funcio-
nando varios meses o incluso años. Ciertas medidas encaminadas a mejo-
rar la calidad pueden haber aportado espectaculares mejoras inmediatas,
pero cabe preguntarse si la calidad seguirá siendo elevada a plazo medio.
Si con el proyecto no se puede alcanzar o estabilizar un determinado
rendimiento y medir los resultados, hasta que no transcurra cierto tiempo,
está justificado efectuar una evaluación de seguimiento varios meses o in-
cluso un año o dos después de concluida la misión. Será necesario decidir
de qué forma esta decisión influirá en el pago final de los honorarios del
consultor si estos honorarios dependen de los resultados.
Evaluación del diseño y la gestión de la misión
Las lecciones más interesantes y útiles son las que pueden sacarse de
la evaluación del diseño de la misión y de la forma en que ambas partes
han seguido y dirigido el proceso de consultoría. El objetivo consiste en de-
terminar si los métodos de diseño e intervención han sido adecuados a las
condiciones técnicas y culturales de la organización cliente y al objetivo
concreto de la misión. Las principales preguntas son las siguientes:
o ¿Eran el alcance, las prioridades, los objetivos y los resultados de la
misión los que corresponden a nuestras necesidades y estaban clara-
mente definidos?
o ¿Eran correctos la duración, el calendario, la programación y la orga-
nización de la misión?
o ¿Estaba el contrato bien redactado como un documento básico para
la gestión de la misión?
o ¿Se consultó y se instruyó adecuadamente al personal del cliente?
o ¿Estuvo claramente determinada la metodología de intervención del
consultor y era ésta la que convenía a la organización cliente? ¿Re-
sultó eficaz?
o ¿Se cumplió el calendario convenido de presentación de informes
provisionales y de reuniones de control? ¿Se adoptaron con rapidez
las adecuadas medidas correctivas y se realizaron las modificaciones
necesarias?
o ¿Se utilizó la fórmula de cálculo de los honorarios más adecuada a la
naturaleza de la tarea?
o ¿Se respetó el plan de facturación y pagos?
Evaluación del consultor
Con la evaluación del consultor se trata sobre todo de determinar si

convendrá recurrir de nuevo a la misma empresa de consultoría y utilizar
al mismo personal consultor y en qué condiciones. Pero la experiencia
adquirida será asimismo útil para tratar con otros consultores. Deberá darse
respuesta a las siguientes preguntas:
o ¿Ha resultado plenamente competente la empresa de consultores y
ha dado pruebas de poseer los conocimientos más recientes en la
materia?
o ¿En qué medida mostró el consultor imaginación, espíritu innovador
y flexibilidad en la concepción y realización de la misión?
CONCLUSIÓN DE LA MISIÓN DEL CONSULTOR 199
o ¿Ha sido competente el equipo operativo asignado al proyecto? ¿Se ha
sabido adaptar fácilmente a la organización cliente? ¿Qué relaciones
ha mantenido con el personal del cliente?
o ¿Han prestado los dirigentes de la empresa de consultores suficiente
atención a las inquietudes, el desempeño de la misión y los proble-
mas del cliente con que ha tropezado el equipo operativo durante la
misión?
o ¿Ha tomado la empresa de consultores alguna iniciativa especial o
aportado alguna contribución imprevista en relación con la misión?
o ¿Se ha esforzado suficientemente el consultor por transferir conoci-
mientos y experiencia al personal del cliente?
o ¿Ha actuado el consultor de forma eficiente y económica?
o ¿Ha dado el consultor pruebas de poseer una experiencia que pueda
ser útil al cliente en el futuro?
o ¿Se puede recomendar el consultor a otros clientes? ¿Estaría el cliente
de acuerdo en dar referencias a quienes las soliciten?
David Maister ha dado una lista de preguntas para evaluar el trabajo
del consultor (véase el cuadro 8.1). La evaluación la puede efectuar el cliente
a petición del consultor, que la puede considerar útil para la gestión de su
empresa. También cabe que el cliente tome la iniciativa de dar una califi-
cación al consultor. Es cada vez mayor el número de empresas de consul-
tores que muestran interés por recibir de sus clientes este tipo de informa-
ción completa posterior.
Autoevaluación del cliente
Dado que los papeles del consultor y del cliente en una misión son
como vasos comunicantes, la evaluación del consultor no puede ser com-
pleta ni justa sin que se evalúe el papel del cliente. El cliente probablemente
pedirá al consultor que haga una evaluación objetiva de sus actitudes y
aportaciones. Sin embargo, es posible que el consultor sea reacio a criticar
el comportamiento de ciertos empleados del cliente y la calidad técnica de
sus aportaciones. Por consiguiente, la información recibida del consultor
deberá completarse con una autoevaluación, que es un asunto interno y
confidencial de la organización cuente. Puede ser especialmente útil que el
cliente responda a las siguientes preguntas:
o ¿Hemos atinado en la elección de consultor?
o ¿Ha sido la participación de nuestra organización suficientemente ac-
tiva y proporcional a la importancia del proyecto?
Cuadro 8.1. Cuestiones sobre las que las empresas de servicios profesionales nece-
sitan recibir información de sus clientes
Con respecto a cada una de las siguientes frases relativas a su empresa, señale si:
• no está de acuerdo en absoluto (1) • está más bien de acuerdo (4)
• no está muy de acuerdo (2) • está totalmente de acuerdo (5)
• no está de acuerdo ni en desacuerdo (3)
• Su empresa se toma muy en serio su trabajo.
• Da muestra de creatividad en las soluciones que propone.
• Ha contribuido a que cambiemos de opinión sobre nuestra situación.
• Ha contribuido a diagnosticar las causas de nuestros sectores problemáticos.
• Ha encontrado el personal adecuado para mi trabajo: ha previsto un tiempo sufi-
ciente de personal superior.
• Ha encontrado el personal adecuado para mi trabajo: ha evitado que funcionarios con
altos sueldos desempeñen tareas subalternas.
• Responde con rapidez a las llamadas telefónicas.
• Sus funcionarios son accesibles.
• Sus funcionarios son corteses.
• Sus funcionarios son serviciales cuando se los llama.
• Su empresa cumple sus promesas en lo que respecta a los plazos.
• Documenta adecuadamente sus actividades de trabajo.
• No nos ha hecho perder el tiempo.
• Las comunicaciones están preparadas en un lenguaje comprensible.
• Está dispuesta al cambio cuando se le solicita.
• Sus funcionarios escuchan atentamente lo que les decimos.
• Sus funcionarios han establecido buenas relaciones con nuestro personal.
• Su empresa me mantiene suficientemente informado sobre los progresos realizados.
• Nos avisa de antemano lo que va a hacer.
• Nos comunica rápidamente cualquier cambio en la esfera de actividad y solicita
nuestra aprobación.
• Nos explica adecuadamente lo que hace y por qué.
• No espera a que sea yo el que tome todas las iniciativas, sino que se adelanta a los
acontecimientos.
• No se precipita para llegar a conclusiones.
• Cuenta con nosotros en lo que respecta a los aspectos principales de su misión.
• Ha llegado a conocer bien a nuestra empresa.
• Se ha esforzado por comprender cómo funciona nuestra empresa.
• Está al corriente de la evolución de su sector de actividad.
• Nos transmite la impresión de que realmente le importamos.
• Tratar con su empresa resulta fácil.
• Su empresa plantea abierta y rápidamente los problemas en nuestras relaciones.
• Nos mantiene informados de las cuestiones técnicas importantes para nuestro ne-
gocio.
• Muestra un interés por nosotros que rebasa el específicamente propio de su misión.
• Nos ha sido incluso más útil de lo previsto en sus proyectos.
• Ha conseguido que nuestro personal sea más eficaz en su trabajo.
• Trabajando con su empresa he llegado a comprender mejor su sector de actividad.
Muchas gracias por su ayuda. Sírvanse añadir cualquier otro comentario oportuno.
Fuente: Lista utilizada por David Maister y reproducida con su amable autorización.

o ¿Hemos destinado a trabajar con el consultor a funcionarios suficien-
temente capacitados?
o ¿Hemos aprovechado todas las oportunidades que se nos han ofrecido
de aprender con el consultor?
o ¿Hemos dado al consultor, al terminar la misión, una información su-
ficiente en lo que respecta a su comportamiento, ritmo de trabajo,
rendimiento, cambios convenientes en sus métodos de trabajo, etc.?
o ¿Ha desperdiciado el consultor tiempo y esfuerzos a causa de inefi-
ciencias nuestras?
o ¿Se ha visto obligado el consultor a realizar trabajos que debían haber
correspondido a nuestro personal?
8.3. Informe final

La noción de los informes de consultoría está estrechamente relacio-
nada con el final de la misión. Para muchos clientes, el informe final del
consultor es el producto definitivo y principal de la consulta. Una vez ob-
tenido un informe con las correspondientes recomendaciones, consideran
que el consultor ha concluido su labor.
Es práctica habitual de los consultores presentar un informe final en
algún momento cercano a la conclusión de la misión. Casi todos los con-
tratos de consultoría prevén la presentación de un informe final y los
consultores suelen conocer bien este aspecto de su trabajo. Pero por desgra-
cia muchos informes se preparan simplemente porque así se ha venido ha-
ciendo y porque las partes no pueden imaginar ninguna otra forma de con-
cluir la misión. En otros casos, los consultores utilizan el informe final para
comunicar al cliente muchos hechos importantes y ciertas sugerencias que
no le habían podido comunicar en el curso de la misión porque el cliente
estaba demasiado ocupado o porque no había asignado a un empleado del
nivel adecuado para trabajar con el consultor. El informe puede estar re-
pleto de excelentes datos e ideas, pero llega un poco tarde.
¿Qué informes se necesitan?

Lo cierto es que numerosos clientes y consultores no dan suficiente
importancia a los informes finales o no determinan claramente para qué
sirve el informe en relación con los objetivos y la estructuración de la to-
talidad de la misión. Tal vez sea útil señalar la diferencia que existe entre
un informe final de misión y los informes técnicos que se han descrito en
el capítulo procedente. Esta diferencia se ha de tener en cuenta incluso si al
final de una misión ha de prepararse un informe técnico y se adopta la de-
cisión de unirlo al informe final de misión en un solo documento global.
El objetivo del informe final es hacer una exposición crítica general de
lo que se ha hecho y lo que se ha conseguido en el curso de la misión. Por
consiguiente, el informe describe el trabajo realizado y los resultados obte-
nidos, comparándolos con la descripción de la misión que formaba parte
del contrato. El consultor comenta la diferencia y explica sus razones, por
ejemplo:
o se han producido cambios en el entorno empresarial y en otros fac-
tores externos;
o se han producido cambios en las prioridades y objetivos comerciales
del cliente;
o ciertos factores del rendimiento del consultor y del cliente han in-
fluido en la marcha y el resultado de la misión.
Naturalmente, se parte del supuesto de que los resultados se pueden
medir y evaluar en el momento en que se prepara el informe. Si no es así,
y como antes se ha explicado, se propondrá alguna forma de evaluar los
resultados cuando se haya estabilizado el nuevo plan q la nueva técnica.
Además, se mencionarán y comentarán los riesgos, las insuficiencias,
los aspectos negativos y las tareas inacabadas. Algunos consultores se resis-
ten a exponer estas cuestiones cuando no están seguros de cómo va a en-
cajar esos comentarios el cliente. Pese a ello, unas observaciones sinceras
sobre lo que no se ha podido conseguir y sobre los problemas y riesgos ac-
tuales o potenciales pueden ser más importantes para el cliente que cual-
quier descripción del trabajo realizado.
Informe interno del cliente
Muchas organizaciones que trabajan regularmente con consultores se

han dado cuenta de que conviene que se prepare su informe interno cada
vez que se concluya una misión. Se trata de un informe breve, que ha de
seguir un esquema común y que debe ser confidencial. No se trata de re-
petir el informe final del consultor sino de resumir en unos pocos párrafos
el contenido de la misión, los resultados obtenidos y las evaluaciones he-
chas por el consultor y el cliente. Se dedica particular atención al rendi-
miento del consultor y a las condiciones de su empleo. El informe concluye
con recomendaciones relativas al uso ulterior de la empresa de consultores
y a las prácticas del cliente con respecto a la utilización de consultores. La
discreción es esencial. En particular, el informe no debe ponerse nunca a
disposición de ningún consultor externo. Como se señaló en el capítulo 3,
se conservará en los registros y archivos del cliente.
8.4. Últimos pasos y medidas

Además de la evaluación y el informe finales, la relación contractual
entre consultor y cliente comprende algunas otras actividades y medidas al
final de la misión. Ha llegado el momento de volver a examinar las cláu-
sulas del contrato y comprobar que realmente se han respetado los compro-
misos mutuos:
o ¿Ha transmitido el consultor todos los informes y documentos técni-
cos en la forma y en el número de ejemplares acordados?
o ¿Se han examinado los informes, se han hecho evaluaciones y se han
celebrado reuniones de clausura?
o ¿Ha pedido permiso el consultor para mencionar esta misión como
referencia del trabajo de su empresa y se le ha concedido ese permiso?
¿Se ha impuesto alguna restricción por razones de secreto profesional?
o ¿Ha devuelto el consultor todo el equipo, documentación, etc., que se
le había prestado?
o ¿Se han efectuado todos los pagos (incluidos los de los gastos reem-
bolsables)? ¿Cuándo y en qué condiciones se efectuó el pago final al
consultor?
En general, al terminar la misión, se celebra una reunión de revisión
final en la que se analizan las conclusiones fundamentales de la evaluación
y se resuelven de común acuerdo otros asuntos. Al concluirse una misión
importante, en esa reunión el cliente y la empresa de consultores deben es-
tar representados por sus directores gerentes u otros ejecutivos de alto nivel.
8.5. Hacia una relación duradera

Terminar una misión no significa que se tenga que poner fin a la re-
lación entre el cliente y el consultor. Por el contrario, si la misión produjo
buenos resultados y ambas partes han quedado satisfechas, no sería prác-
tico que la conclusión de la misión actual pusiera punto final a esa relación.
Los intereses del cliente

Algunos clientes tienen la idea de que si se mantienen en contacto con
el consultor después de terminada una misión importante, corren el riesgo
de llegar a depender de un solo consultor y de indicarle que van a seguir
dándole trabajo. Temen que esa relación les impida diversificar sus fuentes
de conocimientos profesionales y buscar otras oportunidades interesantes.
El cliente debe ante todo pensar en los intereses a largo plazo de su
empresa y decidir qué tipo de relación va a mantener con sus consultores.
Si el consultor ha hecho un excelente trabajo, ¿por qué romper esa rela-
ción? La vida continúa, el mundo empresarial y las tecnologías de la ges-
tión seguirán cambiando y el ritmo del cambio será probablemente rápido.
Aunque el cliente piense que a corto plazo no necesitará confiar esta mi-
sión a ese mismo consultor, el mantenimiento de la relación tiene varias
ventajas:
o una selección más fácil y menos arriesgada para eventuales misiones
futuras;
o la posibilidad de obtener ayuda rápidamente para misiones de breve
duración, visitas de seguimiento o consultas especiales;
o acceso a una información técnica y comercial que muchas empresas
importantes de consultoría producen y distribuyen entre sus antiguos
clientes;
o posibilidad de que otras misiones en el futuro tengan menor costo al
estar familiarizada la empresa de consultores con la organización
cliente.
Por consiguiente, cuando una misión concluya con éxito, el cliente y
el consultor pueden acordar de manera informal que se van a mantener en
contacto y que la razón social del consultor volverá a figurar en la lista de
preseleccionados para posibles misiones futuras. Existe además la posibili-
dad de concretar un acuerdo formal para que el consultor realice un trabajo
de seguimiento que sirva para mantener el nuevo plan en funcionamiento
y para seguir mejorándolo gracias a los nuevos conocimientos y a la expe-
riencia que continuará adquiriendo el consultor.
El interés del consultor

En cuanto al consultor, sin duda estará interesado en mantener la re-
lación si el cliente ha quedado satisfecho de su trabajo. Como es sabido, las
empresas de servicios profesionales especializadas en consultoría de empre-
sas y en otros sectores tienen necesidad de repetir sus intervenciones y han
de hacer todo lo posible por conservar a los buenos clientes. No se trata
sólo de un objetivo comercial sino de una evidente necesidad profesional.
Los dirigentes de las empresas profesionales se quejan amargamente de los
clientes que, sin razón aparente, cortan todos sus vínculos con la empresa
cuando concluye una misión aunque se haya realizado a entera satisfacción
del cliente.
UTILIZACIÓN EFICIENTE
DE LA CONSULTORIA
9
En la introducción a este libro afirmamos que la consultoría puede dar
buenos resultados siempre que sea competente el consultor en el servicio al
cliente y el cliente en la utilización del consultor. Vale la pena insistir en
ello una vez más en la conclusión, porque son ya unos cuantos los dirigen-
tes que han recurrido repetidamente a consultores y han gastado cuantiosas
sumas de dinero en pagar sus facturas sin haber obtenido nunca todo el be-
neficio que puede aportar la presencia de un consultor en la organización.
La habilidad y la pericia en la utilización de consultores se adquieren
con la práctica pero ésta sólo ayuda a quienes saben evaluarla y extraer lec-
ciones de ella, y a los que buscan nuevas y más estimulantes experiencias
para aprender aún más. Por esa razón, en los capítulos precedentes nos he-
mos centrado en las prácticas de selección y utilización de consultores que
parecen dar buen resultado, puesto que han sido aplicadas por numerosos
Chentes que se han interesado seriamente por la utilización de consultores
y desean obtener el máximo valor por su dinero. Tal vez pueda el lector
aprovechar esa experiencia para comprobar si también le sería útil, y pro-
ceder luego a nuevos ensayos con el fin de encontrar el sistema que mejor
se adapte a su organización, su medio cultural y su personalidad.
En este último capítulo no nos proponemos repetir ni resumir todo lo
que se ha dicho en los precedentes. Hemos preferido elegir un número re-
ducido de cuestiones especialmente importantes para los clientes que quie-
ren llegar a ser rápidamente usuarios competentes de los servicios consul-
tivos y otros servicios profesionales.
9.1. ¿En qué consiste la consultoría?
Ante todo, es preciso no exagerar ni subestimar las posibilidades de la

consultoría. Por supuesto, el consultor no es un curandero mágico al que
se puede recurrir siempre que se plantee algún problema y que garantice un
100 por ciento de recuperaciones. Pero tampoco hay que pensar de ellos (o
por lo menos de la mayoría de ellos) que son hombres o mujeres que se han
UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LA CÓNSUL TORIA 207
dedicado a la consultoría porque fracasaron en la dirección de empresas. Si
así fuera, cabe preguntarse por qué algunas de las mejores y más prudentes
empresas del mundo gastan su dinero en consultores y recurren a éstos una
y otra vez.
Conviene tener una idea objetiva y realista de la consultoría. Es esen-
cial, pero no suficiente, poseer una experiencia directa en la utilización de
consultores. Ningún dirigente estará nunca en condiciones de utilizar y
probar directamente toda la gama de métodos y técnicas de consultoría, ni
de aprovechar todos los conocimientos teóricos y prácticos de que dispone
la profesión de consultor. Por consiguiente, también es interesante la infor-
mación y la experiencia que puedan obtenerse indirectamente a través de
publicaciones, reuniones de dirigentes y consultores, colegas de negocios y
amigos, contactos sociales, etc. Para ser un usuario informado, hay que
mantener los oídos y los ojos abiertos y tratar de estar al corriente de toda
la información que pueda resultar útil para la propia compañía. Natural-
mente, nos referimos no sólo a la información sobre los servicios disponi-
bles, sino también sobre la estructura del proceso de consultoría: cómo des-
cubren y diagnostican los consultores los problemas de las organizaciones,
cómo trabajan con los clientes en la planificación y puesta en marcha del
cambio y cómo los clientes se aseguran de que la misión produce algo más
que unos informes artísticamente encuadernados.
9.2. Elección del mejor consultor

Si tiene una idea objetiva y equilibrada de la consultoría, el cliente po-
drá elegir a su consultor en lugar de esperar a que algún consultor lo elija
como cliente. El cliente cuenta con sus propios criterios y procedimientos,
y gracias a ellos podrá afirmar que ha hecho todo lo posible por obtener al
mejor experto disponible. Si está en juego el porvenir de su empresa, debe
tratar de conseguir a los mejores expertos, pero ha de recordar siempre que
no necesita recurrir a un cirujano del cerebro para que le cuide un res-
friado. Esto es aplicable a los consultores, los abogados y otros profesio-
nales.
Al elegir a un consultor, el cliente está tratando de obtener los servi-
cios de una empresa profesional competente, seria y de gran prestigio. Sin
embargo, en la consultoría la relación humana es tan importante o más que
la formación y los conocimientos técnicos. Por consiguiente, habrá de tener
muy en cuenta la cuestión de la compatibilidad de personalidades. La em-
presa de consultoría que se elija tiene que enviar personas que comprendan
al cliente y se interesen por él, que obtengan su confianza y con las que le
agrade trabajar.
La facilidad de admisión, los mercados liberales y unas oportunidades
en rápida expansión han favorecido también la aparición de ovejas negras
en la consultoría. Se debe poner sumo cuidado en no contratar a imposto-
res o trapicheros en lugar de profesionales serios. Para evitar errores de ese
tipo existen organizaciones y diversos modos de controlar y poner a prueba
a los consultores.
9.3. Colaboración activa con el consultor
Tal vez las lecciones más importantes que pueden desprenderse de un

proyecto de consultoría finalizado con éxito sean las que se refieren al papel
del cliente. Ya hemos dicho varias veces en este libro y lo repetimos una
vez más que la participación activa del cliente en el trabajo del consultor es
el principio fundamental de la consultoría moderna. Como el cliente es el
que manda y el que va a pagar la factura, la misión es suya y no un pro-
yecto del consultor. Por consiguiente, incumbe al cliente y no al consultor
decidir en qué medida y de qué manera va a participar en el proyecto. Na-
turalmente, éste es un asunto que puede examinarse conjuntamente con el
consultor. Por ejemplo, el cliente tiene que ser realista al destinar tiempo
para la misión. Si es un director general, probablemente sería poco realista
que prometa dedicar todo su tiempo y su participación personal a lo largo
de un período de varias semanas. Por otro lado, contratar a un costoso con-
sultor, que puede ser el mejor experto que exista en su campo, y dejarle que
trabaje solo, tal vez haga pensar al cliente que no está perdiendo su tiempo,
pero sería dar pruebas de falta de visión y contraproducente.
Los que conocen las cuestiones de consultoría y la solución de proble-
mas están familiarizados con el concepto de la «propiedad del problema».
El principal propietario del problema será la persona fundamental que tra-
baja con el consultor, incluso si esto entraña realizar un esfuerzo especial y
tragarse algunas pildoras amargas. Si los propietarios del problema son otros
directivos y empleados de la empresa, el cliente debe asegurarse de que
comprenden por qué se ha recurrido a un consultor y de que asumen las
funciones esenciales en la misión.
En resumen, existen numerosas razones para que el cliente participe
activamente en las misiones consultivas:
o estar a cargo de ellas y dirigirlas;
o hacer participar y estimular a los propietarios del problema para que
asuman la responsabilidad de los resultados;
o aprovechar toda la pericia de que dispone su empresa;
UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LA CONSULTORÍA 209
o poner al descubierto y eliminar todas las barreras que se opongan al
cambio;
o aprender del consultor;
o asegurarse de que la misión no se desvía de su objetivo y no malgasta
los recursos del cliente.
9.4. Determinación de objetivos claros
Es útil considerar que cada misión consultiva constituye un proyecto

técnico que persigue un propósito específico. Siempre que sea posible, an-
tes de que se decida recurrir a un consultor se ha de proceder a una deter-
minación del problema utilizando los recursos internos de la propia orga-
nización. Toda solicitud de que se lleve a cabo una misión basada en
descripciones vagas de problemas o en ideas superficiales debe devolverse a
sus autores, aconsejándolos que sigan reflexionando sobre el tema y que
traten de justificar de forma más concreta la necesidad de una ayuda exte-
rior. Sucede con bastante frecuencia que un diagnóstico interno, sobre todo
si se basa en un trabajo de grupo y se analiza el problema desde distintos
ángulos, contribuye considerablemente al análisis y la solución del pro-
blema, incluso sin necesidad de recurrir a un consultor.
No obstante, los consultores también pueden desempeñar un papel
importante en la determinación del problema. El cliente puede sentirse bas-
tante seguro de que ha cumplido su parte del trabajo y que su problema ha
quedado claramente señalado y descrito en el mandato. Y sin embargo, la
experiencia ha enseñado a los consultores a revisar y comprobar la defini-
ción que el cliente hace del problema antes de aceptar compromisos. En
muchos casos, cuando empieza a hablar con el cliente, el consultor se da
cuenta en seguida de que un problema que inicialmente se describía como
mala comercialización en realidad tiene su origen en una línea de produc-
ción anticuada o en problemas similares.
Además, existen casos en los que la compañía está claramente en di-
ficultades, pero, por la razón que sea, nadie es capaz de señalar el verdadero
problema. La razón puede ser" técnica: falta de competencia de los directi-
vos o del personal o simplemente falta de la información necesaria para
evaluar con objetividad el problema y sus dimensiones. También puede ha-
ber razones humanas y culturales resultantes de una dirección anquilosada
bajo la cual es imposible descubrir y poner de manifiesto el verdadero pro-
blema, a causa de un exceso de conservadurismo, los intereses creados y la
miopía de la empresa. En estos casos se puede recurrir al consultor desde
una fase muy temprana, con el fin de que diagnostique el problema, al igual
que lo hace un médico, o para que actúe como catalizador, ayudando
al cliente y a su personal a que revele y reconozca la triste realidad en lo
que respecta a los errores de gestión y a la incertidumbre acerca del fu-
turo.
Sea cual fuere el contexto inicial, la colaboración entre el cliente y el
consultor en las primeras fases de una misión ha de conducir a una defini-
ción del propósito de esa misión lo más completa y clara posible. Este puede
ser un proceso reiterativo que avance por aproximaciones graduales. Pero
una experiencia considerable indicaría que en cierto momento de este pro-
ceso será preciso definir unos objetivos concretos con los que estén de
acuerdo el cliente y el consultor. El seguimiento y el control posteriores
de la misión harán referencia a esos objetivos. Además, éstos constituirán
la base de la evaluación final de la misión.
9.5. Toda misión debe ser una fuente

de conocimientos
Una misión consultiva adecuadamente preparada y diseñada ofrece
extraordinarias oportunidades de aprendizaje. No sólo los dirigentes y el
personal adquieren del consultor importantes conocimientos en materia de
diagnóstico y gestión del cambio, sino que además las interacciones con
otros colegas y el equipo de trabajo relacionado con la misión crean situa-
ciones de aprendizaje que no se dan en las actividades cotidianas habitua-
les. Por consiguiente, todos los conceptos modernos de la consultoría po-
nen de relieve su dimensión de aprendizaje, advirtiendo que el aprendizaje
no se produce de forma automática y sin ningún esfuerzo. Las situaciones
de aprendizaje se han de crear, hay que buscar las oportunidades, habrá que
dar tiempo para ello, se ha de reajustar la organización del trabajo y se tie-
nen que fijar y controlar los objetivos del aprendizaje junto con otros ob-
jetivos operativos de la misión.
El aprendizaje de las misiones consultivas se ve facilitado y estimu-
lado por la autoevaluación del cliente. Puede requerir mucho valor, sobre
todo si el propietario del problema, el principal cliente, ha de admitir que
su intervención fue inadecuada, la supervisión de la misión, escasa, y los
resultados, inciertos. Y sin embargo, si no se hace una evaluación de la mi-
sión hay pocas probabilidades de que el cliente llegue a adquirir una mayor
competencia en la utilización de consultores. Es difícil decidir si se debe
utilizar de nuevo al mismo consultor y qué mejoras es necesario introducir
en los métodos de planificación, negociación, ejecución y control de la mi-
sión. Las mejores firmas de consultores piden siempre a los clientes una in-
UTIUZACION EFICIENTE DE LA CONSULTORÍA 211
formación y evaluación de los resultados. Además, si lo solicita, darán al
cliente una opinión sincera y útil, que el cliente difícilmente puede recabar
de personas que dependen de él y ni siquiera de sus colegas.
9.6. Exigencia de un comportamiento

profesional irreprochable
Las normas profesionales son los principales componente y conglo-
merante en el sistema de las profesiones libres e independientes. Una es-
tricta adhesión a esas normas resuelve y evita muchos de los problemas que
se plantean en la selección y utilización de consultores. Por consiguiente,
para los clientes competentes la integridad profesional es la condición fun-
damental para elegir a un consultor. Pero para ello es preciso saber qué se
entiende por normas de conducta y ética, o código deontológico, de las dis-
tintas profesiones, y cómo éstas se definen e interpretan en diversos países.
Además, es preciso que los clientes conozcan bien los problemas que en cada
momento afrontan algunas empresas de servicios profesionales, ya que esos
problemas han influido en las normas profesionales y de calidad a causa de
la rápida expansión de las empresas, la elevada movilidad del personal, las
frecuentes fusiones y adquisiciones, la dura competencia y el afán de obte-
ner los máximos ingresos por asociado.
Es justo decir que los clientes privados y estatales obtienen los con-
sultores y demás asesores que merecen, ya que los profesionales no viven y
actúan en el vacío, sino en estrecha simbiosis con sus cuentes del sector pri-
vado y púbüco. Así pues, nunca se insistirá lo bastante en el papel que juega
el cliente para conseguir y mantener la máxima calidad en los servicios pro-
fesionales. Si quiere contar con unos proveedores de servicios profesionales
que destaquen por su profesionalidad, sentido de la responsabilidad y hon-
radez, el cliente debe asegurarse de que los ayudará en sus esfuerzos por
mantener una conducta y una ética profesionales elevadas.
9.7. Mantenimiento y diversificación de las fuentes

de conocimientos especializados
Al utilizar los servicios de consultores y otros profesionales, el primer
contacto suele ser difícil y, si se recurre a un procedimiento formal de se-
lección, habrá que invertir en ello mucho tiempo y dinero. El consultor,
por su parte, hace también considerables esfuerzos para conseguir un nuevo
cliente, tal vez hasta un esfuerzo excesivo para que su primera misión con
un nuevo cliente sea realmente rentable.
Si el procedimiento de selección resulta adecuado y la misión tiene
éxito, normalmente ambas partes desean mantener la relación. El cliente y
el consultor se conocen recíprocamente como organizaciones y como seres
humanos. La vez siguiente los contactos y las negociaciones iniciales se
simplificarán si no se pueden suprimir por completo. Además, el consultor
seguirá pensando en las necesidades e intereses de su antiguo cliente y puede
ayudarle con informaciones, contactos e ideas nuevos. Esto justifica el es-
tablecimiento de una sólida relación a largo plazo, que puede adoptar la
forma de negocios repetidos, contratos de iguala, cursos y seminarios de
formación, reuniones ocasionales, consultas especiales, etc. Las principales
empresas de consultores de todas las especialidades y tamaños conceden un
valor cada vez mayor a las relaciones con sus clientes y se esfuerzan cada
vez más por merecer su confianza constante.
De todas formas, la dependencia total de una sola empresa de consul-
toría se considera una estrategia arriesgada. Otros consultores pueden dar
sobre su organización opiniones diferentes o utilizar métodos distintos y
nuevas técnicas de gestión. Las aptitudes deben corresponder a las tareas y,
si el cliente está buscando un tipo especial de pericia, no hay ninguna razón
para que se limite a una empresa de consultores que ya conoce.
Además, muchos clientes se ven obligados a realizar una elección es-
tratégica importante si necesitan toda una serie de servicios profesionales,
como diversos tipos de asesoramiento sobre gestión empresarial, estudios
de mercado, asesoramiento fiscal, asesoramiento en materia de ingeniería,
servicios jurídicos, asesoramiento financiero, servicios de banqueros de in-
versión y agentes de bolsa, etc. Habrá de elegir entre una empresa que fa-
cilite una amplia gama de servicios profesionales o varias empresas inde-
pendientes, especializada cada una de ellas en un servicio distinto. Un
criterio es que, por lo general, cada empresa profesional tiene un único sec-
tor en el que realmente está especializada y ha ido agregando otros sectores
a su cartera por razones comerciales. Un criterio opuesto es que, al facilitar
todo un conjunto de servicios, las empresas profesionales han hecho mu-
cho por satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar la coordinación
de los servicios que prestan a su clientela. No es fácil elegir, pero es inevi-
table hacerlo. También en este caso los usuarios de los servicios se guiarán
por su propia experiencia y preferencias, así como por la experiencia más
amplia de los círculos empresariales en la utilización de la infraestructura
de servicios profesionales.
Las organizaciones más importantes con frecuencia pueden ampliar y
reforzar sus posibilidades de consultoría interna. Es también posible utili-
zar a los consultores internos en misiones en las que actúan conjuntamente
con consultores externos, así como para preparar y controlar el trabajo de
los asesores externos.
UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LA CONSULTORÍA 213
9.8. Determinación de la política de la organización
con respecto a la elección y utilización
de consultores
Una política es una serie de normas que rigen un determinado tipo de
actividad. Para que se pueda hablar de política es necesario que se trate de
actividades que se repiten, y al establecer un marco de política y definir ofi-
cial u oficiosamente políticas individuales, guía y ayuda a los decisores para
que hagan la mejor elección, de acuerdo con la misión de la organización
y su estrategia empresarial. Por ejemplo, una política relativa a la elección
de consultores puede estipular que cada vez que se vaya a elegir a un con-
sultor con el que se vaya a firmar un contrato se obtengan y evalúen por lo
menos tres propuestas distintas.
Como conclusión del presente capítulo, y en realidad de todo el übro,
no vamos a sugerir políticas concretas adecuadas para todos los diferentes
usuarios de servicios profesionales. Esa sería una conclusión impropia de
una guía en la que se pone de relieve la importancia de la diversidad, la
posibilidad de elegir, la adaptación a las condiciones específicas de cada
cliente (incluidos aspectos como las personalidades y las preferencias indi-
viduales) y la innovación. Nadie puede dar unas pautas de política unifor-
mes que sirvieran para la totalidad de los usuarios de servicios profesio-
nales.
Nuestro mensaje se limitará a la conveniencia de definir esa política y
de basarla en una experiencia adecuada. Por consiguiente, lo más probable
es que la política del cliente se elabore paso a paso, a medida que su expe-
riencia con los servicios profesionales se vaya enriqueciendo y diversifi-
cando. Por añadidura, sus políticas pueden cambiar con sus nuevas expe-
riencias. De todas formas, establecer una política y mantenerla flexible y
actualizada puede ser muy útil para que su organización pueda utilizar a
los consultores con mayor eficacia. Aumentará la coherencia en la defini-
ción y aplicación de los métodos que más satisfacción han dado al cliente,
garantizará que la experiencia va a ser compartida por todos los miembros
de su organización que tengan que adoptar decisiones en lo que respecta a
la utilización de servicios profesionales, y contribuirá al acervo de su me-
moria institucional.

Apéndice 1
DIRECCIONES UTILES
1. Asociaciones nacionales de consultores
ALEMANIA BRASIL
Bundesverband Deutscher Unter- Associaçâo Brasileira de Consul-
nehmensberater (BDU) E. V. tores de Organizaçào (ABCO)
Friedrich-Wilhelm-Strasse 2 Rua da Lapa 180, COB
5300 Bonn 1 20021 Río de Janeiro
Instituto Brasileiro dos Consulto-
AUSTRALIA res de Organizaçào (IBCO)
Institute of Management Consul- Av. Paulista, 326, 7o andar - cj. 77
tants in Australia (IMCA) CEP 01310 Sào Paulo
PO BOX 105
Burnside BULGARIA
South Australia 5066 Bulgarian Association of
AUSTRIA Management Consulting Firms
(BAMC)
Fachverband Unternehmens-
6 D Blagoev Boulevard
beratung und Datenverarbeitung
Sofía 1000
Wiedner Haupstrasse 63
1045 Viena
CANADA
Vereinigung Oesterreichischer
Canadian Association
Betriebs-und
of Management Consultants
Organisationsberater (VOB)
(CAMC)
Strauchgasse 3
Suite 805
1010 Viena
121 Bloor Street East
BANGLADESH Toronto, Ontario M4W 3M5
Bangladesh Association Institute of Certified Manage-
of Management Consultants ment Consultants of Canada
98 Malibagh (DIT Road) Suite 805
Dhaka 1219 121 Bloor Street East
Toronto, Ontario M4W 3M5
BÉLGICA
Association belge des conseils en CROACIA
organisation et gestion Croatian Management
(ASCOBEL) Consulting Association
Avenue des Arts, Boîte 4 Krsnajavoga 1
1040 Bruselas 41000 Zagreb
APÉNDICE 1 217
CHINA ESTADOS UNIDOS
China Enterprise Management Academy of Management, Mana-
Association (CEMA) gerial Consultation Division
San Li He c/o Joe Weis
Beijing Management Department,
Consulting Association of Bentley College
Shanghai (CAS) Waltham, Massachusetts 02254
C/08I WuXinRoad American Institute of Certified
Shanghai Public Accountants (AICPA),
Management Services Division
1211 Avenue of Americas
DINAMARCA
Nueva York, NY 10036
Den Danske Sammenslutning af
Association of Internal Manage-
Konsulenter I Virksomhedsle-
ment Consultants (AIMC)
delse (DSKV)
Box 304
c/o Schobel & Marholt/AIM
East Bloomfield, NY 14443
Dyregardsvej 2
2740 Skovlunde Association of Management
Consulting Firms (ACME)
Foreningen af Management-
(division ofCCO)
konsulenter (FMK)
521 Fifth Avenue, 35th Floor
Kristianagade 7
2100 Copenhague OE
Council of Consulting
Organizations, Inc. (CCO)
ESLOVAQUIA 521 Fifth Avenue, 35th Floor
Slovak Association for Manage- Nueva York, NY 10175
ment Consulting Institute of Management Consul-
Viedenská cesta 5 tants (IMC) (division of CCO)
85220 Bratislava 521 Fifth Avenue, 35th Floor
ESLOVENIA
Association of Management
FILIPINAS
Consultants of Slovenia
Slovenska c. 41 Institute of Management
61000 Ljubljana Consultons
c/o Mr. A. Figueras
PO Box 589
ESPAÑA Manila
Asociación Española de Empre-
sas de Ingeniería y Consultoras
(TECNIBERIA) FINLANDIA
Velazquez, 94 Liikkeenjohdon Konsultit (UK)
Apartado 14 863 Pohjantie 12A
28006 Madrid 02100 Espoo 10

FRANCIA IRLANDA
Chambre syndicale des sociétés Association of Management
d'études et de conseils Consulting Organisations
(SYNTEC) (AMCO)
3 rué Léon Bonnat Confederation House
75016 París Kildare Street
Office professionel de qualifica- Dublín 2
tion des conseils en management
3 rué Léon Bonnat ISLANDIA
75016 París Felag Islenkra Rekstrarradgjafa
(FIRR)
GRECIA c/o Icelandic Management
Hellenic Association of Manage- Association
ment Consulting Firms Ananaustum 15
PO Box 61085 PB760
151 24 Marousi Reykjavik
Atenas
ITALIA
HONG KONG
Associazione Fra Societá e Studi
The Hong Kong Management di Consulenza di Direzione e Or-
Association gañizzazione Aziendale (ASSCO)
Management House, 3rd Floor Via San Paolo 10
26 Canal Road 20121 Milán
Hong Kong
Associazione Profesionale dei
HUNGRÍA Consulenti di Direzione e Orga-
nizzazione Aziendale (APCO)
Association of Management
Corso Venezia 49
Consultants in Hungary
20121 Milán
c/o SZENZOR
PO Box 33
1363 Budapest JAPÓN
A11 Japan Federation of Manage-
INDIA ment Organizations (Zennoren)
Institute of Management Kyoritsu Building
Consultants of India 3-1-22 Shibakoen
Centre One, 1 lth Floor Minato-ku
Cuffe Parade Tokio 105
Bombay 400 005 Association of Management
Consultants in Japan
INDONESIA Shuwashibakoen Sanchome
Ikatan Nasional Konsultan Building
Indonesia 3-1-38 ShibaPark
Jl. Bendungan Hilir Raya No. 29 Minato-Ku
Yakarta 10210 Tokio 105
APÉNDICE 1 219
Chusho Kigyo Shindan Kyokai NUEVA ZELANDIA
(Smaller Enterprise Consultants Institute of Management Consul-
Association) tants New Zealand Incorporated
Ginza Section of MITI PO Box 2347
6-15-1, Cinza, Chuo-ku Auckland 1
Tokio 104
Meikokukai, Japan Productivity PAÍSES B A J O S
Center Orde Van Organisatiekundigen
3-1-1, Shibuya, Shibuya-ku en-Adviseurs
Tokio 150 Koningslaan 34
1075 AD Amsterdam
MALASIA
Raad van Organisatie-Adviesbu-
Institute of Management
reau (ROA)
Consultants
34 Van Stolkweg
10th Floor, MUI Plaza
PO Box 84200
Letter Box 63
2508 La Haya
Jalan P. Ramlee
Kuala Lumpur 50250
PAKISTAN
MEXICO National Association of Consul-
Asociación Mexicana de Empre- tants of Pakistan (NACOP)
sas de Consultorio (AMEC) PO Box 8901
calz. Legaría 252 103-B, SMCH Society
México DF 17 Karachi
NIGERIA POLONIA
Institute of Management Association of Economic
Consultants Consultants
14 Kagoro Close Gorskiego 1, Apt. 3
PO Box 9194 00033 Varsovia
Kaduna
Nigerian Association
PORTUGAL
of Management Consultants
c/o Centre for Management Associaçào Portuguesa de Projec-
Development tistas e Consultores (APPC)
PO Box 7648, Ikorodu Road Av. Antonio Augusto
Lagos Aguiar 126-7°
1000 Lisboa
NORUEGA
Norsk Forening av Radgivere i REINO UNIDO
Bedriftsledelse Institute of Management
c/o Hartmark-Iras Consultants
PB 50 5th Floor, 32/33 Hatton Garden
1324 Lysaker Londres EC IN 8DL

Management Consultancies # 13-20 Park Mall
Association (MCA) Singapur 0923
11 West Halkin Street
SUDAFRICA
Londres SW1X8JL
Institute of Management
REPÚBLICA CHECA Consultons of Southern Africa
Czech Association for Consulting PO Box 784-305
to Bussines (ACB) Sandton2146
Slezská 7
SUECIA
12056 Praga 2
Svenska Organisationkonsulters
RUMANIA Förening (SOK)
Association of Management Con- Box 7470
sultants in Romania (AMCOR) 10392 Estocolmo
10L Patrascanu
SUIZA
Bucarest 74671
Association suisse des conseils en
RUSIA, FEDERACIÓN DE organisation et gestion (ASCO)
Association of Consultants in c/o Aura AG
Economies and Management Mühlebachstrasse 28
c/o VNESHCONSULT 8008 Zurich
Podsosenskii pereulok 20/12
TURQUÍA
Moscú 107067
Turkish Management Consultant
SINGAPUR Firms Association
Institute of Management Gümussuyu Cad
Consultants 44-4 Taksim
c/o 9 Penang Road Estambul
2. Asociaciones internacionales ïultoria de empresas y profesiona-

les afines)
AFRICA European Computing Services
Federation of African Association (ESCA)
Consultants (FEAC/FECA) 79-81 avenue de Cortenberg
01 PO Box 1387 1040 Bruselas
01 Abidjan European Federation of Manage-
Côte d'Ivoire ment Consulting Associations
(FEACO)
EUROPA 79 avenue de Cortenberg
European Committee 1040 Bruselas
of Consulting Engineering Firms European Foundation for Mana-
(CEBI) gement Development (EFMD)
103 Bd.de Waterloo 40 rue Washington
1000 Bruselas 1050 Bruselas
APÉNDICE 1 221
Féderation des experts compta- 32/33 Hatton Garden
bles européens (FEE) Londres EC1N8DL
83 rué de la Loi Reino Unido
1040 Bruselas International Féderation
of Accountants
AMERICA LATINA
540 Madison Avenue
Federación Latinoamericana Nueva York, NY 10022
de Asociaciones de Consultores Estados Unidos
(FELAC)
Federación Internacional
Suipacha 552 - Piso 4.° - Of. 1
de Ingenieros Consultores
1008 Buenos Aires
(FIDIC)
Argentina
PO Box 86
INTERNACIONAL 1000 Lausana 12 Chailly
International Council of Manage- Suiza
ment Consulting Institutes
(ICMCI)
3. Organizaciones internacionales
Banco Africano de Desarrollo Banco Mundial

(BAfD) 1818 H Street NW
POBox 1387 Washington, DC 20433
Abidján 01 Estados Unidos
Cote d'Ivoire
Cámara de Comercio Internacional
Banco Asiático de Desarrollo (CCI)
(BASD) 38 Cour Albert 1er
PO Box 789 75008 París
Manila 2800 Francia
Filipinas
Corporación Financiera Internacio-
Banco Europeo de Reconstrucción nal (CFI)
y Fomento (BERF) 1818 H Street NW
122 Leadenhall Street Washington, DC 20433
Londres EC3V 4QL Estados Unidos
Reino Unido
Comunidades Económicas Europeas
Banco Interamericano de Desarrollo (CEE)
(BID) 200 Rué de la Loi
808 17th Street NW 1049 Bruselas
Washington, DC 20577 Bélgica
Estados Unidos

Fondo Monetario Internacional Organización Internacional
(FMI) de Empleadores (OIE)
700 19th Street NW 28 chemin de Joinville
Washington, DC 20431 1216CointrinGE
Estados Unidos Suiza
Organización de las Naciones
Unidas para la Agricultura Organización Internacional
del Trabajo (OIT)
y la Alimentación (FAO) 4 route des Morillons
Via delle Terme di Caracalla 1211 Ginebra 22
00100 Roma Suiza
Italia
Organización de las Naciones Programa de las Naciones Unidas
Unidas para el Desarrollo Indw para el Desarrollo (PNUD)
(ONUDI) POBox 1608
PO Box 300 Grand Central Station
1400 Viena Nueva York, NY 10163
Austria Estados Unidos
APÉNDICE 1 223
Apéndice 2
FUENTES DE INFORMACIÓN ÚTILES

SOBRE CONSULTORIA DE EMPRESAS
1. Selección de libros, informes y boletines
Association of Management Consulting Firms. How to select and use mana-

gement consultants (Nueva York, 1987)
Banco Mundial. Guidelines for the use of consultants by World Bank borrowers
and by the World Bank as executing agency (Washington, DC, 1981)
Sampleform of contract for consultants' services (Washington, DC, 1989)
Consultants News (boletín mensual para los profesionales, publicado por Ken-
nedy Publications, Fitzwilliam, New Hampshire)
Federación Internacional de Ingenieros Consultores. The White Book Guide,
with other notes of documents for consultancy agreements (Lausana, 1991)
Kennedy Publications. Management consulting 1990: The state ofthe profes-
sion (Fitzwilliam, New Hampshire, 1990)
Kubr, M. (ed.): La consultorio de empresas: guía para la profesión (Ginebra,
OIT, segunda edición revisada, 1994)
Margerison, Ch. Managerial consulting skill: A practical guide (Aldershot,
Hampshire, Gower, 1988)
Markham, C. Practical consulting (Londres, Institute of Management Consul-
tants, 1987)
Schein, E. Process Gonsultation, vol. II: Lessonsfor managers and consultants
(Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1987)
«The Economist survey of management consultancy» (The Economist, 13 de
febrero de 1988)
«The Financial Times survey of management consultancy» (se publica de vez
en cuando como sección especial de Financial Times, por ejemplo el 15
de mayo de 1991)
Weinberg, G. The secrets of consulting (Nueva York, Dorset House, 1985)

2. Repertorios
Consultants and consulting organisations directory 1990, 2 vols. (Detroit,

Michigan, Gale Research Co., 10.a edición, 1989)
Dick, N. Directory of management consultants in the UK (Londres, Task
Forcé PRO LIBRA, 8.a edición, 1991)
European directory of management consultants (Londres, Task Forcé PRO
LIBRA, 1992)
The directory of management consultants (Fitzwilliam, New Hampshire,
Kennedy Publications; publicación periódica)
The directory ofexecutive recruiters 1992 (Fitzwilliam, New Hampshire,
Kennedy Publications; publicación periódica)
European consultants directory (Detroit, Michigan, Gale Research Co.,
1992)
FE ACÓ directory (Bruselas, European Federation of Management Consul-
ting Associations, 1991)
No se citan los repertorios preparados por asociaciones nacionales de con-
sultores. Estos se pueden obtener en las direcciones que se dan en el apén-
dice 1.
3. Organismos para la localización de consultores
Consultants News
(Jim Kennedy, Kennedy Publications)
Templeton Rd., Fitzwilliam, New Hampshire 03447, Estados Unidos
Teléfono (603) 585-6544, Fax (603) 585-9555.
Jim Kennedy, editor de Consultants News, repertorios y otras fuentes de infor-
mación sobre consultoría de empresas y búsqueda de dirigentes, oficiosamente
y de forma gratuita ayuda a establecer contactos entre consultores y clientes.
Al posible cliente le pedirá toda la información que pueda dar sobre la natu-
raleza de la misión, el presupuesto previsto, la experiencia anterior con consul-
tores, la clase de empresa de consultores que al cliente le parecería más apro-
piada, etc. A la vista de estos datos, trata de identificar a un pequeño número
de consultorías que le parezcan adecuadas, se pone en contacto con ellas para
describir el caso pero sin revelar el nombre del posible cliente, comprueba el
interés y la experiencia del consultor, y da el nombre de los asociados con los
que convendrá ponerse en contacto. Toda esa información se la transmite al
cliente. Como su intervención es gratuita, en caso de que el cliente y el consul-
APENDICE2 225
tor terminen por ponerse de acuerdo en hacer el trabajo se espera que le infor-
men sobre lo que realmente ha sucedido.
Management Consulting Information Service

(Anne Malach)
38 Blenheim Avenue,
Gants HUÍ, Ilford, Essex IG2 6JQ, Reino Unido
Teléfono (081) 554-4695
Este servicio mantiene un registro de consultores de empresas en el que figuran
unos 180-200 nombres. Todos los consultores pueden solicitar su inscripción
en el registro (han de pagar un derecho) y facilitar detalles sobre clientes ante-
riores a los cuales el servicio pueda recurrir para obtener referencias confiden-
ciales. Toda organización pública o privada puede solicitar información gra-
tuita, ya que el servicio está financiado por los consultores. El servicio facilita
listas de posibles candidatos para misiones concretas e información general so-
bre la forma de actuar los consultores.
British Consultants Bureau

1 Westminster Palace Gardens, 1-7 Artillery Row,
Londres SW1P 1RI, Reino Unido
Teléfono (071) 222-3651, Fax (071) 222-3664
Esta oficina trata de promover los intereses de las empresas miembros expor-
tando sus servicios. Por consiguiente, su repertorio y su servicio de informa-
ción se destinan sobre todo a clientes extranjeros. Informa asimismo sobre ser-
vicios comerciales y de consultoría de empresas y de gestión en los campos de
la ingeniería, la energía, los transportes y similares.
GENIOS Wirtschaftsdatabanken
Postfach 1102, D-4000 Dusseldorf 1, Alemania
Teléfono (0211) 887-1521, Fax (0211) 887-1520
GENIOS utiliza un banco de datos computadorizado sobre consultorías de
empresas alemanas miembros de la BDU. Los códigos son BDUA para las di-
recciones y BDUB para los perfiles de las empresas.

4. Estudios regionales y nacionales sobre servicios
de consultoría de empresas
ALPHA Publications
66 Seeleys Road, Beaconsfield,
Bucks HP9 1TB, Reino Unido
Teléfono (0494) 675-942, Fax (0494) 670-807
Ken Dawson, fundador de ALPHA Publications, prepara y distribuye infor-
mes especiales regionales y nacionales sobre el mercado de servicios de consul-
toría de empresas, tendencias de la consultoría y empresas importantes de con-
sultores. Ha publicado grandes informes relativos a los Estados Unidos, el Japón
y, más recientemente (1992), Europa occidental. Están en preparación otros
informes. Estos informes facilitan datos detallados sobre las características, ac-
tividades y servicios de las principales empresas de consultores que actúan en
cada una de las regiones y países incluidos.
APÉNDICE 2 227
Apéndice 3
LAS 24 COMPAÑÍAS INTERNACIONALES DE CONSULTORIA

DE EMPRESAS MAS IMPORTANTES
Nombre Número de País de la Comentarios

consultores sede principal
1. Andersen Consulting 21 600 Estados Multifuncional

Unidos (48 %) Tecnología y sistemas de
información
Operaciones, fabricación,
logística
Ventas y comercialización
Es una de las Seis Grandes
2. Mercer Consulting 7 900 Estados Conglomerado
Gruop (todos Unidos (65 %) Beneficios a los empleados
empleados) Indemnizaciones
Antiguamente llamada Marsh
and McLellan
3. Price Waterhouse 7 200 Estados Multifuncional

Unidos (41 %) Especialización sectorial
Tecnología de la información
4. Coopers & 7 000 Estados Multifuncional

Lybrand (en el Unidos (43 %) Tecnología de la información
Reino Unido, Información actuarial, beneficios
Coopere Lybrand Operaciones, distribución,
Deloitte) fabricación
5. Emst and Young 6 300 Estados Multifuncional
Unidos (64 %) Tecnología de la información
Operaciones, productividad
Finanzas, banca
(fusión entre Ernst & Whinney
y Arthur Young en 1989)
6. KPMG 5 900 Estados Multifuncional

Unidos (44 %) Banca
y Países Gestión en general
Bajos Asociación libre entre empresas
7. Deloitte Touche 5 300 Estados Multifuncional

Ross (en el Reino Unidos (59 %) Tecnología de la información
Unido, Touche Finanzas
Ross; internacio- Operaciones
nalmente, DRT) Es una de las Seis Grandes
(fusión de Touche Ross
y Deloitte Haskins & Sells,
en 1989)

8. Towers Perrin 3 500 Estados • Estrategia y organización

Unidos (71 %) • Información actuarial
Beneficios, indemnizaciones
9. CSC Consulting 3 400 Estados • Conglomerado
Unidos (56 %) • Tecnología de la información
Preparación e integración de
sistemas
10. American 3100 Estados • Tecnología de la información
Management Unidos (91 %) • Sistemas de computadora
Systems y gestión de empresas
11. Booz-Allen& 3100 Estados • Tecnología
Hamilton Unidos (75 %) • Estrategia
Especialización en el sector
industrial
Fabricación y distribución
Productividad
12. Noble Lowndes 2 700 Reino Unido • Beneficios, indemnizaciones
13. McKinsey 2 600 Estados • Gestión en general
Unidos (76 %) • Estrategia, organización
Finanzas
Firme base de investigación
14. WyattCo. 2 300 Estados • Gestión de los recursos
Unidos (76 %) humanos
Beneficios
Gestión de riesgos y seguros
Firme base de investigación
15. Hewitt Associates 2100 Estados • Beneficios, indemnizaciones
Unidos (93 %) • Se centra en fabricación
y servicios
16. Gemini Consulting 1700 Francia • Tecnología de la información
17. PA Consulting 1 600 Reino Unido • Multifuncional
Tecnología de la información
Fabricación y logística
Gestión de la tecnología
Telecomunicaciones
18. ArthurD. Little 1 500 Estados • Estudios y consultoría por

Unidos (56 %) sectores
Estrategia y organización
Gestión de la tecnología
Operaciones
Medio ambiente, salud
19. Alexander 1 400 Estados • Información actuarial, beneficios,
Consulting Group Unidos (70 %) indemnizaciones
Gestión de los recursos
humanos
20. A. Foster Higgins 1 200 Estados • Prestaciones pagadas a los
Unidos (80 %) empleados, indemnizaciones
APÉNDICE 3 229
2 1 . Buck Consultants 1100 Estados • Pensiones y prestaciones

Unidos (75 %) pagadas a los empleados
• Salud y bienestar'
22. Alexander 1 100 Estados • Eficiencia, reducción de costos

Proudfoot Unidos (67 %) • Producción, operaciones
• Gestión de la calidad
23. PE International 1 100 Reino Unido • Multifuncional

• Fabricación, petróleo, gas
y productos químicos
• Tecnología de la información
• Venta al por menor, distribución
• Sector público
24. Hay Group 1000 Estados • Multifuncional

Unidos (40 %) • Gestión de los recursos
humanos
• Evaluación de empleos,
indemnizaciones
Fuente: Información tomada de Consultants News (junio de 1992) y otras fuentes.

ÍNDICE ALFABÉTICO
Abogados 44-46 Competencia del consultor 90

Aprender del consultor 21-22, 186-188, La competencia en la consultoría 38
211 Conflictos
Arbitraje 173 de intereses 58-59
Áreas de consultona 14-16 solución de los 185-186
Asociaciones de consultores Consultores
funciones 53-54 características generales 11-13
listas 217-221 funciones 27-ss.
Auditores 40-41 Consultoría
empresas 35-37
Banqueros de inversión 41 -44 misión 23-24
Beneficios de la consultona 78-79 proceso 24-27
Consultoría participativa 22-23, 209-210
Calidad Contables 40-41
certificación de la 101 Contrato de consultoría 155-ss.
garantía de la 192 firma del 132
Calificación de propuestas 125 flexibilidad del 160-162
Cambio negociaciones del 129-131
de la gestión 19 oral 156
de la organización 19,182-184 plan detallado 141
funciones del consultor 184 redacción 159-160
resistencia al 183 terminación 169-170
Capacidad, declaración de 117 Controversias 173
Carta Copyright (véase Derecho de autor)
de acuerdo 157 Costo de la consultoría 78-79, 97-99
de intención 157-158 control 193
de invitación 117 Cultura, papel en la consultoría 180-182
Certificación de calidad 101
Clientes Derecho de autor 172
categorías de 85 Diagnóstico en consultoría 18, 25-26
identificación de 84-85 Dirigentes, búsqueda de 48-49
Código deontológico (de ética y compor- Documentación sobre consultores 104-
tamiento) 13, 54-55 106, 107
Comercialización de la consultona
directa 103 Ejecución en consultoría 26-27
indirecta 102 Entrada en la consultoría 24-25
Comisiones pagadas al consultor 56 Entrevistas a consultores 108-110
ÍNDICE ALFABÉTICO 231

Etica 54-55,59-61 Integridad del consultor 89-90
Evaluación Intervención, técnicas de 31-32
de la misión 196-197,199
de la propuesta 121 -ss. Jurídicos, servicios 44-46
del consultor 123-124, 199-200
de los resultados 197-198 Legislación aplicable 171-172
provisional 193-194 Lehman, fórmula de 148
Experto, opinión de 18 Lista de preseleccionados 122-123
Facturación en consultoría 151-153 Mandato 81-82

planes 151, 168 Memorándum técnico 122
prácticas 151 Mercado de la consultoría 33-ss.
Fiscales, asesores 40-41 Misión en consultoría 23-ss.
Formación alcance 80-81, 83-84
como método de consulta 20 diseño 95-96
durante las misiones 187-188 fases 24-27
servicios de 49-51 objetivos 210
Fuerza mayor 170 plan 190-191
seguimiento 190
Garantías 153-154
Gastos reembolsables 150-167 Objetivos de la consultoría 80, 210
Gestión, servicios de desarrollo de la 49- Obligaciones
51 del cliente 166-167
del consultor 164-166
Honorarios 139-ss. Orden de compra 159
basados en el tiempo 144 Organismos para localizar a consultores
condicionales 147-148 funciones 105
fórmula básica 139-140 listas 225
honorarios diarios 141 -142
iguala 149-150 Pequeñas empresas, consultoría de 51,
justeza de los 57-58 135
niveles 142-143 Plan de pagos 151-153
porcentaje 148-149 Planificación de la acción 26
prácticas de fijación 143-ss. Precio, evaluación del 127-129
tanto alzado 99,145-146 Presentación de consultores 177
Prestigio del consultor 99
Iguala 149-150 Problema
Imagen del consultor 99 abierto o de varias soluciones 72-73
Información sobre consultores 104 análisis del 69-70, 73-74
Información, tecnología de la cerrado o de una solución 72
consultores 46 definición del 64-65, 69
Informes determinación del 18, 64-ss., 70
final 202 diagnóstico del 18, 25, 77-78
intermedios 188 propiedad del 66, 203
sobre la marcha de los trabajos 188-189 señales del 66-69
Ingeniería, consultores en 47 Profesionales
Institutos de consultores (véase Aso- asociaciones 53-54
ciaciones) normas 53-ss., 212

servicios 38-39 Selección de consultores 87-ss.
Profesiones 38-ss. criterios de 89,99-102
Propuestas métodos de 87-88
calificación de 125-126 política de 214
evaluación de 120-129 problemas de 135
invitación a la presentación de 117-1 procedimientos especiales para la 133-
preparación de 119-121 135
presentación de 119-121 procedimientos para la 113-ss.
Psicológicas, barreras 79-80
Publicaciones de consultores 107-108 Terminación de la misión 27, 169-170
calendario 195-196
Registros de consultores 106
Relaciones con el consultor 93-95 Uso de consultores
Repertorios 225 criterios 74-76
Repertorios de consultores 104-105 formas 16-20
lista 225 razones 20-22, 74, 80
Retenciones (véase Iguala) usuarios 34-35
ÍNDICE ALFABÉTICO 233

Cómo Seleccionar y Trabajar Con Consultores

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Cómo seleccionar

y trabajar con consultores

Oficina Internacional del Trabajo Ginebra

Datos de catalogación de la OIT

Impreso en Suiza FER/IDE

Capítulo 1. La consultoría y los consultores 11

Capítulo 2. La decisión de recurrir a un consultor 63

Capítulo 3. Criterios y métodos para seleccionar al consultor 87

Capítulo 4. Procedimientos de selección del consultor 113

Capítulo 5. Honorarios de los consultores 139

Capítulo 7. Trabajar con el consultor 175

Capítulo 8. Conclusión de la misión del consultor 195

Capítulo 9. Utilización eficiente de la consultoría 207

Apéndice 1 Direcciones útiles 217

COMO SELECCIONAR Y TRABAJAR CON CONSULTORES

1.1. Fases del proceso de consultoría 25

1.1. Sectores de actividad de la consultoría de empresas 16

Publicado con la dirección de Milán Kubr, segunda edición (revisada), 1994.

4 COMO SELECCIONAR Y TRABAJAR CON CONSULTORES

Se describe una misión consultiva en materia de gestión desde la perspectiva del

Biokosma es una empresa suiza de pequeño a mediano tamaño que se dedica a

Biokosma Holding AG está registrada en Zug. Sin embargo, la principal base

Necesidad de una consulta

La necesidad de solicitar los servicios de consultores en gestión de empresas para

Selección del consultor

El presidente de Biokosma, hombre de negocios jubilado, conocía bien el trabajo

El trabajo se organizaría en tres fases: diagnóstico, formulación de la estrategia y

6 COMO SELECCIONAR Y TRABAJAR CON CONSULTORES

Las conclusiones obtenidas durante la fase de formulación de la estrategia se es-

Interacción entre consultor y cliente

La dirección de Biokosma considera la estrategia como la clave del futuro de la

Biokosma no ha mantenido registros detallados del tiempo que la dirección

Las interacciones directas entre la dirección y los consultores tuvieron lugar

Muy pronto, en el curso de la consultoría, se puso de manifiesto la impor-

A causa de ciertos cambios recientemente sobrevenidos tanto en el sector

8 COMO SELECCIONAR Y TRABAJAR CON CONSULTORES

El caso de Biokosma no es ni especial ni espectacular. Muestra lo siguiente: a) que

1.1. ¿Qué puede aportar un consultor

Empecemos por analizar algunas características generales de los con-

12 COMO SELECCIONAR Y TRABAJAR CON CONSULTORES

Los aspectos profesional y comercial

Una pequeña parte de la consultoría puede proporcionarse gratuita-

Campos de acción de la consultoría

Los consultores de empresas prestan gran diversidad de servicios so-

LA CONSULTORÍA Y LOS CONSULTORES 15

Estrategia empresarial y desarrollo orgánico 23,6

Uso que hacen los clientes de los consultores

Los clientes utilizan a los consultores de diversas maneras, según el

Ampliación del personal

la empresa de consultoría ya posee dicha información en sus bancos de da-

Establecimiento de nuevos contactos

Obtención de la opinión imparcial

ra COMO SELECCIONAR Y TRABAJAR CON CONSULTORES

Preparación y puesta en práctica

Planificación y puesta en práctica

Formación y perfeccionamiento profesional

La formación es uno de los instrumentos universalmente empleados

¿Por qué se utilizan los consultores?

Tanto si se admite como si no, muchos dirigentes no tienen un obje-