Estudio Tecnico Restaurante

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE OCCIDENTE
RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL DE ESTUDIOS SEGÚN ACUERDO
SECRETARIAL 15018, PUBLICADO EN EL DIARIO OFICIAL DE LA
FEDERACIÓN EL 29 DE NOVIEMBRE DE 1976
DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
PLAN DE NEGOCIOS PARA ESTABLECER UN RESTAURANTE DE COCINA

MEXICANA FUSIÓN EN LA ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA
TESIS DE MAESTRIA
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN
ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
MIGUEL GUILLERMO BARRAGÁN FLORES
ASESOR: LEONARDO MONDRAGÓN MAILLARD
Guadalajara, Jal. Octubre de 2013

Tabla de contenido
CAPITULO I ...................................................................................................................................... 5
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 5
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 3
ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE LA EMPRESA E INDUSTRIA .................................................. 3
2.1 Origen del producto o servicio ........................................................................................ 4
2.1.1Planteamiento del problema .......................................................................................... 6
2.2 Descripción de la empresa ................................................................................................... 8
2.2.1 Misión ............................................................................................................................... 9
2.2.2 Visión ................................................................................................................................ 9
2.2.3 Filosofía .......................................................................................................................... 10
2.3 Análisis de la industria ........................................................................................................ 11
2.3.1 Situación de la industria regional ............................................................................... 13
2.3.2 Tipificación de la industria ...................................................................................... 16
2.4 Entorno demográfico ........................................................................................................... 17
2.4.1Análisis socioeconómico .............................................................................................. 18
2.4.2 Distribución geográfica de niveles socioeconómicos.............................................. 21
2.4.3 Participación del consumo en el gasto de los hogares en México ....................... 23
2.5 Valor del mercado ............................................................................................................. 26
2.6 Oportunidades y amenazas ............................................................................................... 27
2.6.1 Modelo de competitividad ampliada .......................................................................... 27
2.6.2 Análisis FODA ............................................................................................................... 31
2.6.3 Cruce de matriz FODA ................................................................................................ 32
CAPÍTULO III .................................................................................................................................. 33
MERCADOTECNIA ....................................................................................................................... 33
3.1 Objetivos .............................................................................................................................. 34
3.2 Mercado potencial ............................................................................................................... 34
3.3 Investigación de mercado................................................................................................... 35
3.3.1 Tamaño de la muestra de mercado ........................................................................... 35
3.3.2 Método de muestreo .................................................................................................... 36
3.3.3 Aplicación....................................................................................................................... 37
3.3.4 Gráficas .......................................................................................................................... 37
3.3.5 Conclusión general....................................................................................................... 46
3.4 Mezcla de mercadotecnia ................................................................................................... 47
3.4.1 Producto – Cliente ........................................................................................................ 48
3.4.1.1 Marca .......................................................................................................................... 56
3.4.2 Precio – Costo............................................................................................................... 57
3.4.3 Plaza – Conveniencia .................................................................................................. 59
3.4.4 Promoción – Comunicación ........................................................................................ 63
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 66
OPERACIÓN................................................................................................................................... 66
4.1 Objetivos ............................................................................................................................... 67
4.2 Proceso productivo .............................................................................................................. 67
4.2.1 Diagrama de flujo.......................................................................................................... 69
4.2.2 Maquinaria y herramientas.......................................................................................... 70
4.3 Materia prima ........................................................................................................................ 72
4.3.1 Abastecimiento.............................................................................................................. 74
4.4 Mano de obra ....................................................................................................................... 75
4.4.1 Horarios de trabajo ....................................................................................................... 76
4.5 Calidad................................................................................................................................... 78
4.6 Diagrama de Gantt .............................................................................................................. 80
CAPÍTULO V................................................................................................................................... 82
RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 82
5.1 Objetivos del área de organización .............................................................................. 83
5.2 Organigrama ......................................................................................................................... 83
5.2.1 Personal Requerido ................................................................................................... 84
5.2.2 Descripción de puestos ............................................................................................... 84
5.3.1 Fuentes internas ........................................................................................................... 87
5.3.2 Fuentes externas .......................................................................................................... 88
5.4 Criterios de reclutamiento................................................................................................... 88
5.5 Capacitación y desarrollo de personal ............................................................................. 90
5.6 Administración de sueldos y salarios.......................................................................... 91
CAPÍTULO VI ................................................................................................................................. 92
ASPECTOS LEGALES ................................................................................................................. 92
6.1 Constitución de la empresa ............................................................................................ 93
6.1.1 Costos ........................................................................................................................... 94
6.2 Inscripción a la cámara correspondiente.................................................................... 94
6.3 Registros Obligatorios ..................................................................................................... 96
6.3.1 Registro de trabajadores .......................................................................................... 97
6.3.2 Instituto Mexicano de Seguridad Social (IMSS) ................................................. 98
6.3.3 Instituto del fondo nacional de la vivienda para los trabajadores
(INFONAVIT). ....................................................................................................................... 100
6.3.4 Administradoras de fondos para el retiro (AFORE) ........................................ 102
6.4 Registro ante el instituto mexicano de propiedad industrial (IMPI) ................... 104
CAPÍTULO VII .............................................................................................................................. 105
CONTABILIDAD Y FINANZAS ................................................................................................. 105
7.1 Objetivo del plan financiero .......................................................................................... 106
7.1.1 Inversión inicial ......................................................................................................... 106
7.1.2 Segunda inversión ................................................................................................... 108
7.2 Gastos financieros .......................................................................................................... 109
7.3 Gastos de operación ......................................................................................................... 110
7.4 Estimado de primer año de operaciones .................................................................. 111
7.4 Escenarios económicos ................................................................................................ 112
7.4.1 Escenario positivo ................................................................................................... 113
7.4.2 Escenario negativo .................................................................................................. 115
7.4.2 Escenario realista..................................................................................................... 117
CONCLUSIONES......................................................................................................................... 119
ANEXOS ........................................................................................................................................ 122
I Encuesta ................................................................................................................................. 123
II Búsqueda fonética .............................................................................................................. 125
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 129
CAPITULO I
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto pretende esclarecer las oportunidades y requerimientos para
establecer un restaurante de comida mexicana fusión dentro del área
metropolitana de Guadalajara.
En un mercado creciente en demanda de restaurantes y en un ambiente
cultural donde la comida mexicana toma cada vez más y más importancia
alrededor del mundo, esto representa una gran oportunidad para hacer negocios.
Bajo el nombre de “Mexi-cult” y el slogan “El culto por fundir sabor y
cultura”, este restaurante pretende ofrecer una cocina moderna fusionada con
platillos tradicionales mexicanos, conocida como cocina fusión.
Este proyecto requiere una inversión inicial de $940,000.00 y otra de
$314,500.00 5 años después de abierto. Este proyecto ofrece una tasa interna de
retorno de 41% bajo un escenario realista, donde el restaurante cumple la mayoría
de sus objetivos, pudiendo aspirar hasta una tasa de 64% si todo el proyecto se
diera de manera óptima. Esto es una muestra de la gran rentabilidad que puede
representar este proyecto.
Para efectos de publicidad y comunicación se pretende el uso de redes
sociales y promociones especiales por apertura, lo cual representa un ahorro
considerable en publicidad en medios tradicionales.
El restaurante está pensado para aplicar con poco personal, 15 personas
serán suficientes para dar servicio al establecimiento, lo cual mantiene los costos
de operación bajos.
2
CAPÍTULO II
ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE LA EMPRESA E INDUSTRIA

2.1 Origen del producto o servicio
El negocio de la restauración es el as por excelencia del emprendedor promedio,
no solo de México sino en el mundo entero. Se tiene la sólida creencia que pase lo
que pase “la gente no dejará de comer”. A esta forma de pensamiento, surgen
adjetivos para este giro tales como, “noble” y “seguro”, sin embargo, es en esta
falacia donde la mayoría de emprendedores se estaciona cómodamente y
lamentablemente llevará a un elevado porcentaje de quiebre.
Esta forma de pensar, ha hecho que grandes restaurantes se vengan abajo
y que los sueños de libertad del empleado promedio mexicano de ser “su propio
jefe” no duren más que un par de meses, incluso semanas. La creencia popular
dice que abrir un negocio de restauración es no solo sencillo, sino noble. Pero he
aquí el engaño, un restaurante exitoso, no solo tiene que ver con preparar comida
sabrosa y estar a la vista de muchas personas. Debe considerar elementos de
innovación en su modelo de negocio, establecer muy claramente los flujos de
efectivo necesarios para la subsistencia y elaborar un robusto plan de acción que
considere contingencias.
Las estadísticas son alarmantes, más del 80% de nuevos restaurantes no
vive para contar los 3 años de edad.1 Esto se debe a varios factores, tales como la
falta de planeación, administración incorrecta, capacitación deficiente
pertenecientes al microambiente y a otros completamente fuera del control de la
empresa pertenecientes al macro ambiente, tales como crisis económicas,
cambios radicales en la industria, inclusive noticias escandalosas.
1
Durón García, Carlos, El restaurante como empresa (Trillas, 2008).
4
Por si fuera poco, los restaurantes requieren una inversión considerable y
quebrar no solo significa “quedar en ceros”. Usualmente implica quedar
endeudado, defraudado y con el espíritu quebrantado por un largo período de
tiempo. Es en este punto, donde el emprendedor informado comienza a sentir
nerviosismo e inseguridad acerca de este giro tan malinterpretado.
“La industria de restaurantes es un reflejo directo de los cambios de la
sociedad en la cual operan. La sociedad ha cambiado a un orden social más
avanzado y más complicado, que implica un movimiento que se aleja de los
alimentos producidos en masa para dar paso a alimentos producidos para las
masas porque las exigencias de los usuarios han cambiado”. 2
Debido a estos cambios, la industria ha sufrido ciertas modificaciones. Por
una parte, el restaurante ha dejado de ser un lugar de celebración de algún
momento especial, para convertirse en el proveedor de alimentos para personas
con un estilo de vida acelerado, tal como lo marcan las exigencias del siglo XXI.
Por otro lado, y aunque pareciera paradójico, algunos restaurantes tienden a
cargar con el estigma de ser lugares meramente de celebración de ocasiones
especiales. Esta polaridad en el comportamiento del consumidor, nos obliga a
pensar concienzudamente, el planteamiento original del negocio, ¿será un
restaurante para la comida del diario, o por el contrario, un concepto especial que
estimule al comensal a visitarlo para romper un poco con la rutina del día a día?
Sea cual sea la respuesta, la decisión tendería a modificar por completo la
visión y estrategia. Por ejemplo, si se elige ser un restaurante para satisfacer la
creciente demanda de hombres y mujeres que no tienen tiempo para regresar a

2
Alzate L., Jaime, Administración y costos de cocina (Jaime Alzate Editor, 2002).
5
sus hogares a comer, deberá pensarse en menús sencillos, instalaciones que
puedan procesar los pedidos rápidamente, dejando a un lado las preocupaciones
de diseño y ambientación.
Por otro lado, si se elije un restaurante con enfoque de esparcimiento, esto
obligará al empresario a poner mucha atención en la construcción de un concepto,
que integre no solo buenos platos, sino que ofrezca una experiencia única
mediante la cual sea capaz el comensal de gozar de un espacio de tranquilidad y
recreación. Por supuesto, la inversión se enfocaría al diseño, comodidad y
capacitación de los empleados, dejando a un lado la preocupación del tiempo.
2.1.1Planteamiento del problema
La cocina mexicana recientemente ha sido declarada como “patrimonio cultural
inmaterial de la humanidad”3 por la Organización de la Naciones Unidas para la
Educación (UNESCO, por sus siglas en inglés). Esto por supuesto, representa un
gran honor para el pueblo mexicano y una enorme oportunidad para promover
este tipo de cocina al turismo internacional ya que la industria gastronómica
mexicana, se encuentra en un momento excepcional de posicionamiento y
renovación que influye de manera positiva en la imagen de México en el contexto
internacional.
Proponer vender comida mexicana a los mexicanos, podría ser visto como
“venderle hielo a un esquimal”. Por otra parte, centrarse solamente en el turismo,
restringiría enormemente la participación de mercado, ya que Guadalajara aunque
3
«La Jornada: Comida mexicana, patrimonio inmaterial de la humanidad», accedido 15 de abril de 2012,
http://www.jornada.unam.mx/2010/11/17/politica/002n1pol.
6
es una ciudad con mucho turismo, no es de las actividades principales que
soportan a esta ciudad. Es aquí donde nace el concepto del restaurante: Cocina
mexicana con un toque fusión.
“Esta cocina requiere obviamente de un conocimiento profundo de varias
cocinas regionales o de un equipo multi-étnico para su elaboración. Su resultado
es usualmente atrevido y dependerá de la capacidad creadora del Chef
involucrado.
Pueden intentar sustituyendo un ingrediente de una cultura en un platillo de
otra cultura; otra forma es intentar una mezcla inesperada o como se dijo antes
mezclar técnicas culinarias distintas.”4
La cocina fusión tiene la peculiaridad de poder atraer a distintos segmentos
de mercado, ya sea los que buscan una experiencia culinaria distinta, como los
que buscan elementos de alguna cocina en particular, en este caso la mexicana.
Al incursionar en un restaurante tipo fusión, se intentará dar a conocer la
alta cocina mexicana, mucho más allá de simplemente los sabrosos “antojitos” con
base en maíz, frijol y picante que todo el mundo conoce. Se planea atacar un
segmento de mercado poco atendido; los que buscan cocina mexicana de autor,
en un ambiente sin pretensiones.
“Se habla del enriquecimiento cultural de la cocina gracias, sobre todo, a la
convivencia en las grandes ciudades de cocinas de las diferentes culturas. Aquello
nos permite conocer, comparar y adoptar ideas para nuestras creaciones.
4
Nerberto E. Petryk, «La Cocina Fusión», accedido 16 de abril de 2012, http://www.enplenitud.com/la-
cocina-fusion.html.
7
La convivencia de estas distintas culturas culinarias hace que, los unos adapten
sus elaboraciones a los gustos de la clientela local, y los otros tomen y adapten
ideas de los anteriores para modificar y renovar sus cartas”.5
2.2 Descripción de la empresa
La finalidad de cualquier empresa, al menos en mi particular punto de vista, es
generar rentabilidad. Aunque por otro lado, perderse exclusivamente en generar
beneficios económicos, puede conllevar a tomar decisiones apresuradas, una
mala concepción de las necesidades y deseos del mercado meta y por
consiguiente una experiencia empresarial negativa.
Mi propuesta de negocio, aunque como estandarte lleva el ser rentable y
exitoso, también propone un sistema para la realización profesional, por medio de
ofrecer una experiencia única al mercado y que sea recordado con gusto por parte
de los consumidores. Una palabra que puede ajustarse a este concepto de
negocio es “trascendencia”.
Para entender mejor la función del futuro negocio a continuación se
revisarán la misión, visión y filosofía de la empresa, de manera que el concepto
pueda ser aclarado y vislumbrado como una verdadera oportunidad.
Tal como fue revisado durante la clase de cultura organizacional, estas
definiciones son clave para entender la cultura de la empresa. Esto aunado a la
infraestructura de la misma ayuda a generar las estrategias. .
5
Ibid.
8
2.2.1 Misión
“La misión define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de
decisiones estratégicas”.6
Según esta definición de misión, ésta es una brújula que nos indica cuando
hemos errado el camino, aunque no es una guía rígida, ofrece orientación frente a
la toma de decisiones de la empresa.
La misión del restaurante es la siguiente: “Proporcionar una experiencia
novedosa e irrepetible al consumidor, integrando platillos innovadores con servicio
personalizado dentro de un ambiente único”
2.2.2 Visión
“Una visión compartida no es una idea. (…) Es una fuerza en el corazón de la
gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea,
pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona,
cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si
existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión
compartida”.7
6
Rafael Muñiz González, Marketing en el siglo XXI (Centro estudios financieros, 2010).
7
Peter Senge, La quinta disciplina (Currency, 1994).
9
La importancia de la visión de una empresa es fundamental para el
desarrollo de la misma, ya que no solo considera los deseos de los directivos, sino
que a su vez amalgama las aspiraciones personales de los empleados y las
focaliza, generando una fuerza considerable para llevar a cabo los proyectos
necesarios para alcanzar la posición deseada.
La visión de la empresa es posicionarse como una marca sólida en el
mercado, siendo reconocida como una experiencia gastronómica y cultural
diferente.
2.2.3 Filosofía
La filosofía de la empresa representa el conjunto de normas y valores. Esta
dictamina la manera de actuar de la misma y genera su personalidad con relación
a los competidores. Como fue revisado en la clase Organizational Change and
Enhanced Managerial Performance, la filosofía de la empresa fomenta la cultura
de la misma y es alimentada por la filosofía personal de todos los integrantes de la
organización.
La filosofía del restaurante es “siempre ofrecer una experiencia auténtica,
tanto en servicio como en productos, los valores que la alimentan son honestidad,
calidad, responsabilidad y comunicación.”
10
2.3 Análisis de la industria
En los últimos 10 años, la contribución de la industria restaurantera al Producto
Interno Bruto (PIB) ha disminuido. Su aportación pasó del 2.8% en el año 2000 a
2.0% en el 2010. Durante esos 10 años, la industria no ha crecido al mismo ritmo
que las demás actividades económicas, de hecho presenta un comportamiento
opuesto, dado que mientras el PIB total reporta un crecimiento de 24.1%& para
2010 respecto al año 2000, el generado en esta industria es inferior en un 12.2%. 8
Cuadro 1: PIB de los servicios de preparación de alimentos y bebidas 2000-2010
Del total del valor agregado en la industria restaurantera, 34.7% lo generan los
establecimientos que ofrecen servicios limitados, es decir, restaurantes en donde
la preparación de alimentos y bebidas se ofrece para consumo inmediato y donde
el cliente ordena su pedido a través de un mostrados, barra o similar, pagando
usualmente por adelantado.
8
INEGI, Censos económicos, 2009.
9
Ibid.
11
En segundo lugar, con un 32.5% del total del valor agregado de la industria
se ubican los restaurantes de servicio completo, cuyo servicio comprende tomar la
orden al cliente en la mesa, servirle y presentarle su cuenta para que pague
después de comer.
En tercer lugar se ubican los restaurantes que ofrecen el servicio de
preparación de alimentos, también para consumo inmediato, pero con la
característica de ser para llevar, aportando el 24.2% del valor agregado. En este
grupo se encuentran, pizzerías, cocinas económicas, rosticerías, etc.
Los restaurantes con menor participación, son los que ofrecen servicio de
comedor a las empresas y los de servicios de preparación de alimentos para
ocasiones especiales, aportando en conjunto 4.2% del valor agregado.
Cuadro 2: Valor agregado censal bruto por clase de actividad de la industria restaurantera
10
Estos datos revelan la tendencia del mercado en México, cada vez más personas
eligen comer fuera de sus casas tomando en cuenta las características de
practicidad. Apenas una tercera parte de la industria la componen restaurantes de
servicio completo.
10
Ibid.
12
Esto podría poner en tela de juicio la motivación de establecer un
restaurante de servicio completo, sin embargo, más que ser un factor disuasivo,
esto puede ser visto como una gran oportunidad de competir en océanos azules.
Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia
del océano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado
la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el
futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la
innovación.
Se busca crear experiencias nuevas en la industria de la restauración, ya que
la gran mayoría de empresas del giro, están compitiendo por precios, donde tratan
desesperadamente de servir cada vez más rápido y más económico.
2.3.1 Situación de la industria regional
El siguiente cuadro presenta información de las principales entidades federativas
según el número de unidades económicas y su participación de personal ocupado
total, valor agregado censal bruto y consumo intermedio.
13
Cuadro 3: Personal ocupado, valor agregado censal bruto y consumo intermedio de los
establecimientos fijos en las principales entidades federativas.
de los establecimientos fijos de la industria restaurantera
en las principales entidades federativas, según su número
de unidades económicas
11
Mapa 1: Principales entidades federativas por su número de establecimientos fijos
fijos, en la industria restaurantera
12
11
Ibid.
12
Ibid.
14
La distribución de estados con más establecimientos fijos en la idustria
restaurantera presenta una clara concentración en el centro y sur del país, siendo
Jalisco uno de los estados que presentan más de este tipo de establecimientos y
ocupando el tercer lugar a nivel nacional en consumo y generación de unidades
económicas.
Dentro de Jalisco, en la zona metropolitana de Guadalajara (ZMG), la
distribución de restaurantes de servicio completo es la siguiente.
Gráfica 1: Identificación y ubicación de todos los restaurantes de servicio

completo activos en la ZMG
Guadalajara Zapopan Tlaquepaque Tonalá Tlajomulco
5% 4%
7%
28% 56%
13
Se puede observar que la gran mayoría de este tipo de establecimientos se
concentran entre Guadalajara y Zapopan con un muy significativo 84%. Esto en
gran medida por la distribución de niveles socioeconómicos en la región.
13
Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas, Actualización de Unidades Económicas, 2010.
15
2.3.2 Tipificación de la industria
Otra forma de ver la industria restaurantera es a partir de la especialidad y
principales productos que se ofrecen. Esto con el fin de identificar las áreas más
competidas así como áreas de oportunidad.
Cuadro 4: Consumo intermedio por tipo de restaurante y orden de importancia, según el

valor agregado censal bruto.
y consumo intermedio en la industria restaurantera por tipo de restaurante
y orden de importancia, según el valor agregado censal bruto
14
Cuadro 5: Consumo intermedio de la industria restaurantera por tamaño de la unidad

económica
15
La gran mayoría de la industria es dominada por microempresas (97.85%), esto
significa que los competidores son sumamente diversos y que las principales
actividades son restaurantes con servicio de carta, taquerías y pizzerías.
14
INEGI, Censos económicos.
15
Ibid.
16
2.4 Entorno demográfico
Antes de poder cuantificar el mercado meta se debe tener en cuenta el tamaño del
mercado actual total, así como su tasa de crecimiento para poder calcular las
limitantes y el potencial del mismo.
Según datos del censo de población y vivienda del INEGI en 2010, la
composición de la población de la ZMG está configurada de la siguiente manera:
Cuadro 6: Composición de los municipios dentro de la ZMG por sexo
Hombres Mujeres Total

Guadalajara 717,404.00 777,785.00 1,495,189.00
Zapopan 607,907.00 635,849.00 1,243,756.00
Tlaquepaque 299,904.00 308,210.00 608,114.00
Tonalá 243,241.00 235,448.00 478,689.00
Tlajomulco 206,958.00 209,668.00 416,626.00
TOTAL 2,075,414.00 2,166,960.00 4,242,374.00 16
Como se puede observar, la cantidad total de pobladores de la ZMG es de
4,242,374 individuos, de los cuales los hombres representan el 48.92% y las
mujeres el 51.08%. Por supuesto, este no es el volumen del mercado meta, es
meramente un dato informativo, sobre el total de la población.
La siguiente tabla muestra la tasa de crecimiento del estado de Jalisco en
los últimos 100 años.
16
INEGI, Censo de población y vivienda, 2010.
17
Gráfica 2: Tasa de crecimiento total, Jalisco
17
Se puede apreciar una tendencia de decrecimiento a partir del año 1950 cuando
se alcanzó el pico de 3.41%. A partir de entonces, la tasa de crecimiento se ha ido
reduciendo gradualmente, hasta llegar al año 2000 con 1.17%.
Actualmente se muestra una tendencia ascendente de 1.5%, de continuar
este ritmo, se puede prever un aumento considerable en el crecimiento
poblacional, lo cual representaría nuevos consumidores a los cuales poderles
ofrecer el servicio de restauración antes mencionado.
2.4.1Análisis socioeconómico
Con el fin de conocer más a fondo el mercado de consumidores, es necesario
conocer sobre los ingresos de los individuos. Esto con el afán de identificar que
parte de la población podrá acceder a los productos y servicios del restaurante.
17
Ibid.
18
Según la asociación mexicana de agencias de investigación (AMAI) “el
nivel socioeconómico es una segmentación del consumidor y las audiencias que
define la capacidad económica y social de un hogar.
En México el Nivel Socioeconómico se mide a través de la regla AMAI
10X6. Esta regla es un índice que clasifica a los hogares en seis niveles,
considerando nueve características o posesiones del hogar y la escolaridad del
jefe de familia o persona que más aporta al gasto”.18
A continuación, se muestra la distribución de ingresos por nivel
socioeconómico según AMAI.
Cuadro 7: Ingreso por nivel socioeconómico en México
19
18
Heriberto López Romo, «Los niveles socioeconómicos y la distribución del gasto», 2009,
http://www.amai.org/NSE/NivelSocioeconomicoAMAI.pdf.
19
«Niveles de ingreso», accedido 31 de enero de 2013,
http://www.economia.com.mx/niveles_de_ingreso.htm.
19
Gráfica 3: Distribución de los hogares por NSE en
México
20
Cuadro 8: Distribución de los hogares por NSE en la ZMG
21
Se puede observar que en la ZMG, las clases que pueden acceder a este tipo de
establecimientos (A/B, C+ y C) ocupan juntos el 46.7% de la población. Al mismo
tiempo, para la clase D+, se podría considerar un efecto aspiracional, es decir,
aunque no sean considerados como mercado meta en un principio, la clase D+
20
Heriberto López Romo, «Los niveles socioeconómicos y la distribución del gasto».
21
Ibid.
20
podría representar clientes con aspiraciones a ocupar un nivel socioeconómico
más alto. Esto representa la oportunidad de darles servicio, aunque no sea de
manera asidua, podrían representar un extra, en la cuantificación del mercado.
El siguiente cuadro, muestra la evolución de los niveles socioeconómicos
en México durante los primeros ocho años del siglo XXI.
Cuadro 9: evolucionado los niveles socioeconómicos en México en el siglo XXI
Socioeconómicos en México en el siglo XXI
22
Se puede apreciar, según los datos mostrados, una ligera tendencia a escalar
dentro de los niveles socioeconómicos, ya que con respecto al año 2000, el único
NSE que tuvo una disminución considerable fue el nivel marginal (D/E)
2.4.2 Distribución geográfica de niveles socioeconómicos
Cuando se habla de la ZMG no todas las entidades federativas están igualmente
compuestas en cuanto a NSE. Para muestra, el siguiente mapa, describe la
distribución de los estratos sociales dentro de la misma.
22
Ibid.
21
Mapa 2: Distribución de los NSE en la ZMG
23
Tomando en cuenta la distribución de NSE, la locación sugerida para instalar el
restaurante, sería en la zona noroeste de la ciudad de Guadalajara ya que es
entre la colindancia de Guadalajara y Zapopan, donde se encuentran los niveles
socioeconómicos del mercado meta (A/B, C+ y C).
23
INEGI, Censo de población y vivienda.
22
Es necesario recalcar que no solo se dará servicio a las clases media y alta, sino
también es necesario poder atraer de manera aspiracional a la clase media baja.
Esto puede lograrse por medio de promociones especiales y variedad en el menú.
2.4.3 Participación del consumo en el gasto de los hogares en México
El gasto que realizan los hogares y las instituciones sin fines de lucro en el
mercado interior, por concepto de hoteles, cafeterías y restaurantes, respresentó
4.8% del consumo nacional en el año 2005, disminuyó dos puntos en 2006 y de
2007 a 2009 se mantuvo en 4.5%
Cuadro 10: Estructura porcentual del consumo de los hogares y de las instituciones
privadas
sin fines de lucro, gasto total en el mercado interior, clasificado por finalidad
24
24
INEGI, Censos económicos.
23
Gráfica 4: Estructura porcentual promedio del consumo 2005-2009
25
Se puede observar, que en promedio el consumidor mexicano destina la mayoría
de su gasto (25.38%) en alimentos, bebidas y tabaco. Sin embargo, solo destina el
4.58% en restaurantes, cafeterías y hoteles. Esto parece paradójico, puesto que
en escencia, se satisface la misma necesidad de alimentación. Sin embargo, la
comida fuera de casa suele ser más cara y además tiende a ser mucho menos
versátil.
Es necesario contemplar este tipo de comportamiento para no cometer
imprudencias al momento de cuantificar el mercado, ya que se suele sobreestimar
el valor de los negocios, sin prestar atención a los datos duros. Por supuesto estas
cifras reflejan el gasto, el cual es distinto al nivel de ingreso bruto, ya que el
consumidor en promedio, no suele gastar el total de su ingreso, destinando una
parte al ahorro y otra a la inversión.
25
Ibid.
24
Un dato, que a mi punto de vista parece esperanzador es que el
consumidor gasta más en restaurantes que en sanidad, vestido, calzado y
educación, que son enseres domésticos y servicios “de uso diario”.
Otro dato importante, es el porcentaje de gasto que el consumidor promedio
destina a esparcimiento y cultura (4.88%). Eso puede significar una ventaja
competitiva importante, si el restaurante logra amalgamar no solo el servicio de
ofrecer alimentos y bebidas, sino también proporcionar un espacio de recreación y
cultura, tal como lo hacen los café-galería/librería.
A continuación se muestra la tabla de la evolución de la distribución del
gasto por NSE. Estos datos son fundamentales para identificar las tendencias de
gasto del mercado.
Cuadro 11: Evolución de la distribución del gasto por NSE en período 2006-2008
26
26
Heriberto López Romo, «Los niveles socioeconómicos y la distribución del gasto».
25
Crecimiento mayor al 1.00%
Crecimiento entre 0.5 y 1.0%
Decrecimiento entre -0,5% y -1.0%
Decrecimiento mayor al -1.0%
Mediante el análisis de este cuadro, se puede confirmar como en las clases A/B
C+ y C hay un ligero incremento en el gasto en alimentos fuera del hogar,
mientras que en los niveles más bajos, ha habido decrecimiento.
2.5 Valor del mercado
Para calcular el valor del mercado meta se debe tomar en cuenta el número de
hogares de la ZMG que según datos del INEGI es de 1,029,790. A este número se
debe aplicar el porcentaje de NSE que conforman el mercado meta (A/B, C+ y C),
incluir el ingreso de cada nivel y considerar el porcentaje de gasto que se destina
a restaurantes. Estos datos se ven reflejados en el siguiente cuadro.
Cuadro 12: Ponderación del gasto en restaurantes por NSE

Porcentaje de población Ingreso promedio Gasto promedio en restaurantes
A/B C+ C A/B C+ C A/B C+ C
Total hogares 9.80% 15.90% 21% 4.5% (sobre ingreso)
1,029,790.00 100,919 163,737 216,256 $ 100,000.00 $ 60,000.00 $ 25,800.00 $ 454,137,390.00 $ 442,088,847.00 $ 251,073,099.90
Total de gasto mensual en restaurantes

$ 1,147,299,336.90 27
Por supuesto, este cálculo es una aproximación y representa el valor mensual
estimado del mercado total, es decir, aún debe dividirse entre los distintos
competidores. Dicho de otra manera, este cálculo solo representa una
aproximación para dar una idea del potencial del mercado de restaurantes en la
actualidad.
27
Fuente Propia, s. f.
26
2.6 Oportunidades y amenazas
La detección de oportunidades y amenazas son vitales para la creación de un
modelo de negocio. Esto fue revisado a profundidad durante la clase de visión
estratégica, durante la cual se abordó el tema de cómo la estrategia de una
empresa está basada tanto en factores controlables, los cuales provee ella misma
y factores incontrolables, que provienen del entorno. En medida que se
comprenda la influencia de estos factores, hay más probabilidad de generar una
estrategia eficaz.
2.6.1 Modelo de competitividad ampliada
Para poder entender las fuerzas que dominan el entorno, se utiliza el modelo de
las 5 fuerzas de Porter, también conocido como el modelo de competitividad
ampliada. Este modelo permite analizar cualquier industria en términos de
rentabilidad y la rivalidad entre los competidores.
Dicho modelo interactúa con 5 fuerzas; poder de negociación de los
compradores, poder de negociación de los proveedores, amenaza de nuevos
competidores, amenaza de productos sustitutos y rivalidad entre los competidores.
La manera en cómo se desenvuelven las empresas de un determinado mercado,
es producto de la interacción de estas 5 variantes.
El siguiente análisis es basado en mi experiencia personal en el ámbito
restaurantero, así como los estudios previos que he realizado por mi parte.
27
Poder de negociación de los compradores:
Este punto es casi inválido para esta industria, ya que los clientes de un
restaurante no negocian el precio ni obtienen créditos para liquidar el adeudo. Es
un negocio que maneja el pago en una sola exhibición, por lo que no hay que
considerar créditos a favor de los consumidores.
Una rara excepción podría ser el ofrecer un producto distinto al prometido o
que este no estuviera en condiciones óptimas de consumo. De nuevo, estas
serían solo raras excepciones que no son relevantes estadísticamente para ser
consideradas.
Poder de negociación de los proveedores:
La oferta de oferentes de materia prima es más que vasta en el entorno actual.
Fácilmente se puede buscar el proveedor que ofrezca mayores prestaciones, no
solo de la calidad de sus productos sino de su capacidad de otorgar créditos.
Esto incrementa el poder de la empresa para apalancarse financieramente,
incluso se puede buscar un proveedor que tenga suficiente existencia y cumpla
con tiempos de entrega, para poder implementar un sistema just in time, el cual
funciona bajando el nivel de los inventarios, por medio de surtir a tiempo los
insumos requeridos.
Amenaza de nuevos competidores:
Como ya se mencionó con anterioridad, el apelar por un restaurante es el as por
excelencia del emprendedor promedio. La amenaza de nuevos competidores es
28
alta, ya que cada día muchos restaurantes cierran sus puertas, pero otros abren
las suyas. Es decir, la oferta siempre está en continua renovación.
Probablemente este sea uno de los factores más importantes a poner
cuidado, ya que es importante estar en continua renovación si se quiere, no solo
atraer a clientes nuevos, sino lo más importante, retener a los consumidores
recurrentes.
Amenaza de productos sustitutos
Otro punto flaco de la industria lo representan los productos sustitutos, ya que aquí
no solo entran las empresas que ofrecen productos alimenticios, sino también
algunas empresas de esparcimiento que compitan en el rango de precios.
Por un lado tenemos los productos sustitutos tradicionales; la comida en
casa (preparada por el consumidor en persona), los restaurantes de servicio a
domicilio (popularizados icónicamente por domino’s pizza) y los productos de
comida refrigerada/congelada, que emulan una experiencia de comer fuera, pero a
una fracción del costo.
Por el otro lado, están las empresas que ofrecen esparcimiento de bajo
costo, tales como los cines, galerías, parques de diversiones, teatros, conciertos,
eventos culturales y un largo etcétera. En experiencia personal, varias veces he
presenciado la declinación por un restaurante, sustituyéndolo con otra experiencia
de esparcimiento.
29
Para lograr que esta fuerza no represente una amenaza mayor, es
necesario amalgamar elementos de esparcimiento dentro del concepto de
restaurante, así como generar promociones especiales. De esta manera será más
probable disminuir el efecto de productos sustitutos.
Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre competidores normalmente cae en un “océano rojo”, esto quiere
decir que la gran mayoría de establecimientos, no goza de una ventaja competitiva
que logre una verdadera diferenciación. Es común ver por la ciudad cientos de
establecimientos que ofrecen productos similares, atascados en una guerra de
precios.
Esto en gran medida se debe a la ilusión de los propietarios de creer que el
sabor es un elemento más que suficiente para lograr la diferenciación. Una frase
que se escucha a menudo es “mientras esté bueno, la gente lo compra”. Esto
suele ser una manera muy antigua de pensar, ya que actualmente las empresas
exitosas no están centradas en el producto, sino en las necesidades y deseos de
los consumidores.
Esto puede representar una ventaja para el restaurante, ya que mientras
que la gran mayoría se esfuerza por librar una batalla en el campo de los precios
bajos, ofrecer una diferenciación reconocida por el mercado, puede volver
irrelevantes a los demás competidores. Este concepto fue revisado a conciencia
durante la materia de branding, haciendo énfasis en ser único, en vez del tan
trillado “el mejor”.
30
2.6.2 Análisis FODA
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras;
fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. Estas representan los aspectos
internos de una empresa, tanto positivos como negativos, como a su vez los
aspectos externos que ofrece el ambiente, de igual manera positivos y negativos.
Esta herramienta permite conformar un cuadro de la situación actual de la
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ellos tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formuladas.
Cuadro 13: Análisis FODA
Fuerzas Debilidades
F1: El propietario cuenta con D1: Es la primera incursión en negocios

experiencia en negocios propios. de alimentos del propietario.
F2: El propietario cuenta con nivel de D2: Costos altos de operación
maestría D3: Tiempo considerable para obtener
F3: Se cuenta con fuentes de punto de equilibrio
financiamiento secundarias
F4: Alta calidad de productos y
servicios
F5: Conocimiento de la cultura
mexicana.
F6: El concepto es novedoso
Oportunidades Amenazas
O1: La cocina mexicana como A1: El mercado aún está en recesión

patrimonio de la humanidad A2: Alto nivel de competencia
O2: Mercado en crecimiento A3: Mercado con alto nivel de
O3: Horarios laborales que impiden infidelidad
comer en casa
O4: Poca oferta de este tipo de
concepto.
31
2.6.3 Cruce de matriz FODA
Con el fin de proponer soluciones específicas a problemas concretos, a
continuación se realizará un cruce de la matriz original, amalgamando 2 de los
elementos más importantes de la matriz y proponiendo una manera de suavizar su
efecto o impulsarlo, según sea el caso.
Cuadro 14: Análisis FODA
FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)
F6:O1 Aprovechando lo novedoso del D2:O2 Se buscarán créditos

concepto se pueden lograr alianzas alternativos para poder operar al nivel
estratégicas con el gobierno para de demanda del mercado.
promocionar. D3:O1 Se buscará atraer al mercado de
F6:O4 Se usará una estrategia de turistas de los alrededores por medio
comunicación que posicione al de alianzas estratégicas
restaurante como un concepto diferente
de esparcimiento y cocina
FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)
F3:A1 Se minimiza el efecto de la D1:A2 Se deberá contemplar la

recesión por medio del financiamiento. consultoría por parte de un experto.
F2:A3 Se trabajará en un proceso de D3:A1 Se deberá considerar hacer
branding para identificar a los Lean Manufacturing para eliminar
comensales con los valores de la procesos innecesarios.
empresa, generando publicidad de
boca en boca y fidelidad.
p28
28
Ibid.
32
CAPÍTULO III
MERCADOTECNIA
3.1 Objetivos
Corto plazo
 Identificar las necesidades insatisfechas de los consumidores de
restaurantes en general.
 Identificar las ventajas competitivas de la competencia.
Mediano plazo
 Generar estrategia de diferenciación
 Seleccionar estrategia de comunicación y canales
Largo plazo
 Elevar branding de la marca
 Generar recordación espontánea en target
3.2 Mercado potencial
El nivel escogido para ser el mercado meta, son hombres y mujeres entre 25 y 60
años de edad de NSE C hasta A/B. Según datos de INEGI en 2012, la cantidad de
habitantes con estas características en la ZMG es de 1,260,035
34
3.3 Investigación de mercado
El presente estudio de mercado tiene por objetivo principal la identificación de
ventajas competitivas basado en las necesidades insatisfechas del mercado y los
paradigmas de la industria. Para ello se realizará una encuesta, para identificar
dicha información.
3.3.1 Tamaño de la muestra de mercado
Para calcular el tamaño de la muestra, se utiliza la fórmula para poblaciones
infinitas (mayor a 2000 habitantes), la cual se muestra a continuación:
Donde:
n = el tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
Desviación estándar de la población que, generalmente cuando no se tiene
su valor, suele utilizarse un valor constante de 0,5.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no
se tiene su valor, se lo toma en relación al 95% de confianza equivale a 1,96
35
(como más usual) o en relación al 99% de confianza equivale 2,58, valor que
queda a criterio del investigador.
e = Límite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se tiene su
valor, suele utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), valor que
queda a criterio del encuestador.29
Los datos utilizados son los siguientes:
N = 1260035
0.5
Z= 1.96
e= 0.05
Utilizando la fórmula, la cantidad de encuestas a realizar es 384
3.3.2 Método de muestreo
Para efectos de llevar a cabo un estudio representativo, el método elegido es el
muestreo aleatorio estratificado. Este es un procedimiento de muestreo asegura
que la muestra refleje con exactitud la población con base en el criterio o criterios
que puedan ser importantes en el estudio, de tamaños respectivos. En el muestreo
estratificado se selecciona una submuestra utilizando una muestra aleatoria
sencilla en cada estrato.30
29
Mario Suárez, Interaprendizaje de estadística Básica, 2011.
30
William G. Zikmund, Investigación de mercados, 6 edición, 1998.
36
3.3.3 Aplicación
Se realizaron 30 entrevistas con el mercado meta, 15 a hombres y 15 a mujeres.
Esto con el fin de obtener una muestra del estudio que debe realizarse, pero
entendiéndose que no tiene validez representativa.
Dichas entrevistas se realizaron en el mes de Febrero de 2013 en la colonia
Chapalita, con el método estadístico antes mencionado.
3.3.4 Gráficas
A continuación se muestran algunas gráficas de los resultados de las entrevistas y
su interpretación
Gráfica 5: Pregunta 1
1.- Asiste usted a restaurantes
Si
No
En esta primera pregunta, se puede obserbar como la abrumadora mayoría (29 a
1) de los entrevistados asisten a restaurantes. Como dato preliminar esto
representa que aproximadamente el 97% del mercado meta, utiliza este tipo de
bienes y servicios.
37
2.- ¿Con qué frecuencia?
Varias veces a la semana

Una vez a la semana
Una vez al mes
De vez en cuando
La gran mayoría de los consumidores asiste al menos una vez a la semana. Esto
nos da un promedio de 4 visitas mínimas al mes.
38
3.- ¿Cuáles son us 3 restaurantes favoritos?
La trattoria
La pasta
El pargo
La estancia gaucha
La morenita
Carl's Jr.
Nikoy
Karne Garibaldi
1/4 de kilo
Shabby shabby
Quelite
Barbaresco
Mc Donald's
La vaca argentina
Super salads
Okuma
pf chang
Abajeño
I latina
California kitchen
Chilli's
Kentucky fried chicken
Las 9 esquinas
Illy
Applebee's
Se puede observar claramente como el consumidor reconoce un amplio espectro
de posibilidades, no hay homogeneidad en el tipo de comida preferida. Sin
embargo más de la tercera parte, 10 de los 25 restaurantes mencionados, se
39
encuentran cerca de la zona de influencia, lo que nos podría hablar del valor que
le da el consumidor a la proximidad del restaurante. D

4.- Enumere en orden de improtancia cuales

son los factores para elegir dichos
restaurantes
Ambiente
Comida
Variedad
Precios
Cercanía
Limpieza
Rapidez
Atención
Casi unánimemente se eligieron los conceptos de ambiente, comida y variedad.
Esto nos habla de cómo la experiencia de restaurante es significativa cuando se
amalgama la variedad, la buena cocina en un ambiente agradable. Aunque
también los precios son importantes, se antepone la experiencia por lo que el
consumidor reconoce la diferenciación en el medio.
40
5.- ¿Qué elementos suelen faltar en los

alimentos y servicios ofrecidos en sus
restaurantes favoritos para poder tener una
experiencia 100% positiva?
Rapidez
No hacer cola
Meseros amables
Precio
Mesas no apretadas
Promociones
Baños limpios
Aire acondicionado
Botanas
Sillas confortables
Aceptar tarjeta
Los 2 primeros conceptos más puntuados tienen que ver con el tiempo de espera,
seguidos por amabilidad del personal y precio. Es importante reconocer que una
de las necesidades primarias es que los comensales no se den cuenta del tiempo
y se encuentren confortables. Ya que la rapidez es un concepto muy subjetivo, la
estrategia debe contemplar que los consumidores no se percaten del tiempo, por
medio de servicio eficiente y ambiente acogedor.
41
6.- ¿Qué medio prefiere para que el

restaurante de a conocer sus servicios y
promociones?
Redes sociales
Medios impresos
Espectaculares
Televisión y radio
En este punto las redes sociales y la televisión y radio comparten la mayoría de
las calificaciones. Esto puede deberse a la brecha generacional que hay entre el
mercado, mientras los más jóvenes están habituados a las redes sociales, los más
grandes están acostumbrados a recibir información de medios más tradicionales.
Es importante considerar una estrategia de comunicación que integre ambos
conceptos.
42
7.- ¿Qué tanto está dispuesto a buscar

nuevas opciones para comer fuera de casa?
Muy poco
Poco
Me da igual
Mucho
Sumamente mucho
Aunque anteriormente se apreció un cierto grado de lealtad, al mismo tiempo el
consumidor se cansa rápido y busca variar un poco en su abanico de
posibilidades. Esto puede representar una amenaza en la posible lealtad de
los consumidores, pero a la vez una oportunidad a aprovechar los nuevos
consumidores ávidos de experiencias culinarias novedosas. La estrategia debe
prever una alta rotación de clientes.
43
8.- ¿Conoce el término de cocina fusión?
Si
No
Aunque la mayoría de los entrevistados conoce el término, hay que considerar en
la campaña de comunicación qué es la comida fusión y que ventajas y valor
agregado ofrece. Esta pregunta fungió como filtro, para las personas que
contestaron negativamente la encuesta terminó.

9.- ¿Qué conceptos positivos asocia con

cocina fusión?
Calidad
Platos vistosos
Sabor
Elegancia
Novedad
Cultura
44
Casi por unanimidad, los entrevistados están de acuerdo con la calidad tanto del
sabor de los platillos, como su atractivo visual. Es importante mantener la línea en
el desarrollo del menú para estar a la altura de las expectativas de los
consumidores.
10.- ¿Qué conceptos negativos asocia con

cocina fusión?
Caro
Platos pequeños
Platos extravagantes
Solo para parejas
Según los encuestados, las principales fallas de la comida fusión es que los platos
son pequeños y muy caros. Es fundamental comunicar la calidad y sabor tal como
lo exige el mercado, pero también hacer hincapié en el tamaño de las porciones.
Si esta situación se da, es más probable que el consumidor no perciba los precios
tan altos. No se trata de abaratar, se trata de satisfacer plenamente al consumidor.
45
11.- ¿Qué tanto le agradaría el concepto de

un restaurante de comida fusión mexicana?
Muy poco
Poco
Me da igual
Mucho
Sumamente mucho
Para finalizar, los encuestados muestran mucho interés en un restaurante de
comida fusión mexicana. Como se revisó anteriormente la localización del mismo y
la estrategia de comunicación serán elementos cruciales para el desarrollo
saludable de la empresa.
3.3.5 Conclusión general
A manera de conclusión general, se puede apreciar una clara tendencia por parte
de los consumidores a buscar nuevas opciones para comer fuera de casa, aunque
dichas opciones se reducirán al área colindante de donde se encuentren al
momento de tomar la decisión de buscar el restaurante.
También hay aceptación del concepto de cocina fusión mexicana, solo se
debe trabajar en explicar de manera eficaz el concepto ya que no todos los
entrevistados conocen el término de cocina fusión, para ellos, se deberá ser muy
46
conciso en la estrategia de comunicación, para evitar transmitir los conceptos
negativos asociados a este tipo de cocina.
Como ya se vio anteriormente, el medio preferido será las redes sociales,
esto representa una ventaja en cuanto al costo de la campaña de comunicación,
así como la transmisión correcta del mensaje mediante la interacción con el
consumidor final en tiempo real.
3.4 Mezcla de mercadotecnia
El marketing mix o mezcla de mercadotecnia es un concepto que se utiliza para
nombrar al conjunto de herramientas y variables que tiene el responsable de
marketing de una organización para cumplir con los objetivos de la entidad.
Esto quiere decir que el marketing mix está compuesto por la totalidad de las
estrategias de marketing que apuntan a trabajar con los cuatro elementos
conocidos como las Cuatro P: Producto, Precio, Plaza y Promoción.
El marketing mix apela a diversos principios, técnicas y metodologías para
incrementar la satisfacción del cliente a partir de la gestión de las Cuatro P. Para
que tenga éxito, el marketing mix debe mantener la coherencia entre sus
elementos.
47
A la hora de trabajar con el marketing mix, se debe tener en cuenta si los
objetivos que se plantea son a corto o largo plazo, ya que ciertas variables son
difíciles de modificar en el tiempo cercano.31
3.4.1 Producto – Cliente
El enfoque de producto no puede ser concebido sin tomar en cuenta de los deseos
y necesidades del consumidor. Por lo tanto, se abordarán los productos ofrecidos
desde la perspectiva del target.
El producto está enfocado en satisfacer varias necesidades y deseos, por
un lado tenemos la necesidad de un sector de la población por alimentos vistosos
y sabrosos, por otro lado los que no gustan de cocinar o no disponen del tiempo
para hacerlo. También se engloba a las personas que gustan de salir a comer
fuera de casa a manera de esparcimiento rodeados de sus familiares y amigos.
Básico
El producto básico satisface la necesidad de esparcimiento y el placer por
degustar. A esto se acompaña el diseño del restaurante que tendrá como design
theme (el tema central del diseño) “la casa mexicana contemporánea perfecta”.
Donde los comensales se podrán sentir como si fueran de visita a casa de un
buen amigo cosmopolita que procure no solo tenerlos cómodos, sino
sorprenderlos con comida nunca antes vista, muy vistosa y sabrosa.
31
«Definición de marketing mix - Qué es, Significado y Concepto», accedido 21 de febrero de 2013,
http://definicion.de/marketing-mix/.
48
Los siguientes son ejemplos de la decoración pretendida para el restaurante.
Imagen 1: Ejemplo de decoración 1
49
Real
El producto real incorporará varias recetas tradicionales mexicanas con toques de
comida francesa, asiática e italiana que son las cocinas más reconocidas por parte
del segmento meta.
Por el momento no se cuenta con un menú en específico, esto debido en
parte al costo que representa hacer las pruebas de concepto y a que el
restaurante no está montado, por lo que los costos se elevarían. Es mejor dejar la
prueba de concepto para cuando la cocina esté instalada, y el personal contratado
para poder realizar las pruebas pertinentes.
Aunque el menú no esté desarrollado se planea incluir la siguiente variedad
de alimentos.
50
Productos de origen animal
Los platillos principales ofrecidos contemplarán los siguientes productos:
Cuadro 15: Productos cárnicos

De Corral Aves Pescados y mariscos
Res Pollo Camarones
Cerdo Pato Huachinango
Cordero Codorniz Langosta
Chivo Huevos Atún
Cangrejo
Otros platillos
Además de los platillos principales, se contempla ofrecer, ensaladas, sopas,
pastas y postres, así como productos sin carne para dar servicio a las personas
que no consumen productos de origen animal.
Los siguientes son algunos ejemplos de la presentación usual de platillos de
comida fusión en el mundo. Aunque los platillos no serán tal cual se muestran, dan
una idea del tipo de presentación que se ofrecerá.
51
Imagen 4: Ejemplo de comida 1
52
53
Aumentado
El producto aumentado contempla el servicio pre y post venta. Por un lado la
creación de una base de datos en redes sociales para ofrecer promociones y
descuentos en fechas importantes de los clientes. También se prevé generar, por
medio de la tecnología, una comunicación rápida y directa desde la mesa con la
cocina. Esto puede ser logrado incorporando tablets en cada mesa, de esta
manera el servicio será sumamente eficiente y reducirá la probabilidad de error
que tiene el elemento humano (meseros), dejando a los empleados solo para traer
platos a la mesa, limpieza y recolección de platos sucios.
A continuación se muestras unas imágenes meramente ejemplificativos de
cómo la interface podría interactuar con los comensales, al entrar al restaurante y
navegar por el menú.
54
Imagen 8: Ejemplo de menú 1 Imagen 9: Ejemplo de menú 2
Imagen 10: Ejemplo de menú 3
55
3.4.1.1 Marca
Nombre
El nombre elegido para el restaurante es “Mexi-cult”, pretende ser corto, fácil de
memorizar y que evoque el tipo de cocina que representa al fusionar “México” con
el vocablo inglés “cult”. Así mismo, se buscó una asociación con el idioma inglés,
ya que es el segundo idioma más hablado en la república mexicana.
Se realizó una búsqueda fonética en el Instituto Mexicano de Propiedad
Industrial (IMPI) y el nombre está libre para ser tomado.
Slogan
El slogan es la frase que aparece al pie del logotipo, el cual engloba el sentido de
la estrategia, el producto y los servicios que se ofrecen. “El culto por fundir sabor y
cultura”, es la frase que abanderará el restaurante. Evoca no solo las cualidades
de la cocina sino el entorno del restaurante.
A continuación se muestra el logotipo del restaurante con el slogan a modo de
referencia.
56
Imagen 11: Logo y slogan
3.4.2 Precio – Costo
Se realizó un benchmarking en restaurantes que ofrecen productos similares. El
precio promedio del consumo por persona es de $250.00 pesos con variaciones
de más menos $70.00 pesos.
57
Es importante considerar que la estrategia no es por competencia de precio,
sino ofrecer “más por más”. Esto significa que aunque los precios no sean
considerados como económicos, el servicio y la calidad que se ofrecerán serán la
propuesta de valor agregado para competir en un mercado tan saturado como es
la industria de alimentos.
Además el restaurante en si es un método de esparcimiento y status, por lo
que la estancia en el establecimiento, contemplando la decoración, el ambiente, la
música y los platillos resulta una experiencia más allá de solo la comida en sí.
Otros servicios que pueden rivalizar en el giro del esparcimiento son los
siguientes:
 Conciertos – $500.00 pesos por persona promedio
 Teatro – $400.00 pesos por persona promedio
 Cine – $150.00 pesos por persona promedio
 Exposiciones – $150.00 pesos por persona promedio
Se debe tener cuidado con este tipo de experiencias y procurar alianzas
estratégicas con este tipo de oferentes para garantizar una vinculación del
restaurante con otras actividades recreativas, generando una experiencia holística
única.
Las empresas con las que se buscará alianzas están en el ramo de cultura
y esparcimiento. Cabe mencionar, que no se pretende un uso inmediato de la
promoción ofrecida, sino ofrecer al momento de llevar la cuenta promociones
58
especializadas para cada tipo de cliente con base en sus preferencias
establecidas previamente en la base de datos.
En este tipo de alianzas estratégicas se buscará generar relaciones “ganar-
ganar”, esto significa que las 2 empresas se beneficien mutuamente, ya sea con
promociones o publicidad de la marca.
Por ejemplo, se podría buscar una alianza con el tequila express, ya que
este servicio atiende tanto a locales como a turistas y aunque ofrece un día
completo de esparcimiento dentro de sus instalaciones, los consumidores
eventualmente buscarán más opciones de entretenimiento. Es aquí donde una
alianza beneficiaría a ambos, ya que ofreciendo promociones especiales se puede
generar publicidad de boca en boca que funcione para ambas empresas.
Otra posible alianza es con las embajadas y agencias de viaje, ofreciendo
promociones especiales para los turistas. Como ya se mencionó antes, México
tiene ingresos muy representativos por parte de los turistas y es importante
comunicar que se ofrece este tipo de servicios para poder atraerlos.
3.4.3 Plaza – Conveniencia
Como se vio anteriormente, la concentración del mercado meta se encuentra en el
noroeste de la ciudad. Con el fin de estar convenientemente cerca del
mercado meta, se proponen los siguientes locales.
59
Opción 1. Av. López Cotilla 1731
Imagen 12: Ejemplo de local 1
 Renta $18,000.00 pesos
 Estacionamientos disponibles: 4
 Superficie 268 mt2
 Tráfico vehicular: alto
 Comentarios: El tráfico peatonal y vehicular es alto, sin embargo la zona
presenta problemas de estacionamiento y el local requiere de bastante
remodelación y adecuación
60
Opción 2. Av. Chapultepec 480
 Comentarios: Una zona de alto valor turístico, con mercado potencial
cautivo (edificios cercanos), tráfico vehicular y peatonal así como zona de
oficinas cercanas.
61
Opción 3. Av. Guadalupe 156
 Comentarios: Zona familiar, tráfico vehicular y peatonal alto, cerca de otras
avenidas importantes de fácil acceso para la ciudad.
62
De las 3 opciones, la que parece ser más acertada es la opción 2, ya que va de la
mano con el estilo de vida del target. Personas cosmopolitas con ingresos
medianos a altos y rodeados de ambiente cultural.
Así mismo, la zona (colonia americana) tendrá una fuerte inversión por
parte del gobierno, ya que actualmente es conocida como “la zona rosa de
Guadalajara” y ofrece muchos eventos culturales y empresas de esparcimiento no
solo para los oriundos de Guadalajara, sino para los extranjeros, ya que esta es
una zona turística por excelencia de la ciudad.
3.4.4 Promoción – Comunicación
Como se vio en la encuesta aplicada, el mercado meta es un usuario de redes
sociales. Este tipo de estrategias no suelen ser tan costosas ya que generar 1000
seguidores, usualmente ronda los $5000,00 pesos mensuales.
No solo debe de haber publicidad en redes sociales, sino generar
movimiento por parte de los consumidores. Dicho de otra manera, la estrategia de
generar publicidad de boca en boca es vital para el restaurante.
Sin embargo al principio será recomendable generar promociones
especiales por apertura, así como dar a conocer el lugar por medio de invitaciones
especiales que comuniquen esto a los consumidores cerca del área.
63
Promoción 1 Invitación para degustación
Para hacer funcionar esta promoción es importante realizar invitaciones para
degustación cerca del área de influencia. De esta manera se podrá saber, cual es
el porcentaje de respuesta que se tiene y al mismo tiempo dará la oportunidad de
probar los productos a un determinado número de personas y que estas realicen
publicidad de boca en boca.
Promoción 2 Descuento por referido
Esta promoción consiste en ofrecer un descuento que puede variar entre el 20% y
30% a todo cliente que regrese con un comensal más. Esta estrategia sirve para
fomentar la publicidad de boca en boca y medir el porcentaje de recompra del
consumidor.
Para ello será necesario tener una base de datos robusta, para conocer los
hábitos de consumo de los clientes, sus preferencias y fechas importantes. Para
también ofrecer incentivos en ocasiones especiales, como graduaciones,
aniversarios y cumpleaños.
A continuación se muestra un ejemplo de los flyers electrónicos que estarán
circulando en las redes sociales y mailing lists.
64
Imagen 15: Ejemplo de promoción
Promoción 3 Días especiales
Este tipo de prácticas son bastante comunes en el ámbito restaurantero. Hay días
de 2 x 1, días de descuentos en determinados alimentos o bebidas, etc. Se deberá
tener promociones en horarios laborales establecidos para comida, para estimular
el consumo de personas que laboran cerca y no tienen tiempo de desplazarse a
su domicilio a comer.
Así mismo, se debe contemplar la posibilidad de vender platillos para llevar,
similar a como lo maneja el restaurante la trattoria. Se pueden vender los
alimentos para llevar, en caso de que se tenga algún festejo en casa o
simplemente prefieran degustarlos en la comodidad de su domicilio.
65
CAPÍTULO IV
OPERACIÓN
4.1 Objetivos
El área de producción del restaurante (cocina), tiene como objetivos los siguientes
puntos:
 Elaboración de alimentos
 Elaboración de bebidas
 Surtido de gavetas
 Manejo de desperdicios
4.2 Proceso productivo
Para entender mejor el proceso productivo favor de referirse a la siguiente figura,
la cual se encuentra marcada con números para la identificación de lugares dentro
del restaurante.
Mapa 3: Layout del restaurante
67
El proceso de preparación de alimentos comienza con la elaboración de la
comanda por parte del comensal (área 1) mediante una tablet con software
especial, esto con el efecto de minimizar el error humano por parte de los meseros
y tener comunicación directa, rápida y eficiente con el área de cocina. De ahí se
pasa a la cocina (área 5) para elaborar los platillos seleccionados. Se buscan las
materias primas básicas en refrigerador (área 7) y se pasa de nuevo al área de
cocina (área 5) para comenzar la preparación. Una vez hecha la preparación
básica se pasa al área de terminado y emplatado (área 4) en la cual se les da a
los platos la presentación final y salen de la puerta (área 9) para servir los platillos
en la mesa de los comensales (regreso área 1).
Para el proceso de bebidas, lo primero es comenzar en el área del
comensal (área 1 ó 2), se realiza la comanda de la misma manera que en orden
de alimentos. Estas son procesadas directamente al bar (área 3) en donde son
preparadas y llevadas de nuevo a los comensales (retorno al área 1 ó 2 según sea
el caso).
El proceso de surtido comienza en cocina (área 5), se elabora una lista de
los materiales que tienen que estar de planta en las gavetas y cuando estas están
desabastecidas se debe buscar en almacén (área 6). Una vez identificados las
materias requeridas, se regresa a cocina (área 5) para abastecer las gavetas
correspondientes.
68
El proceso de manejo de desperdicios nace en el área de cocina y
terminado (áreas 4 y 5). Los desperdicios que ahí se generan, deben ser llevados
hacia un contenedor exterior, por la puerta trasera (área 8).
4.2.1 Diagrama de flujo

Diagrama 1: Diagrama de flujo
69
El procedimiento antes descrito es la columna vertebral de la organización,
puesto que debe estar centrada en satisfacer las necesidades y deseos del
consumidor. Los meseros y cocineros deben conocer la manera de operar del
restaurante para poder responder rápida y eficientemente a los pedidos de los
comensales.
4.2.2 Maquinaria y herramientas
La siguiente tabla muestra el equipo necesario para operar, así como su costo
Cuadro 16: Equipo y costos
$
Remodelación 120,000.00
$
Decoración 50,000.00
$
Mobiliario 80,000.00
$
Mantelería 4,500.00
$
Cristalería 10,000.00
$
Uniformes 5,000.00
70
Cubiertos $ 6,000.00
$
Refrigerador 4,500.00
$
Congelador 7,500.00
$
Terminal punto de venta 4,500.00
$
Caja registradora 1,500.00
$
Equipo de cocina 15,000.00
$
Estufa 20,000.00
$
Freidora 7,000.00
$
Mesa caliente 15,000.00
$
Plancha 5,000.00
$
Coctelera 8,000.00
$
Campana 5,000.00
$
Grill 8,500.00
$
Lavavajillas 6,000.00
$
Tarja 3,000.00
$
TOTAL 386,000.00
A manera de nota, cabe mencionar que la mayoría del equipo de cocina como el
mobiliario de acero inoxidable de la cocina, escogido de este material porque
prácticamente duran toda la vida, es de segunda mano, esto para bajar los costos
de inversión. Es por ello que no habrá un proveedor en específico, los precios son
aproximaciones y promedios de los equipos usados anunciados en páginas como
anumex.com, mercadolibre.com.mx y olx.com.mx
71
4.3 Materia prima
Aunque por el momento no existe un menú en específico, deben existir
determinados lineamientos para escoger proveedores, los cuales se detallan a
continuación
Productos de origen animal
Estos productos suelen ser la base de cualquier restaurante, con la excepción
obvia de los establecimientos vegetarianos. Los productos de origen animal,
requieren ciertos estándares básicos, los cuales se enumeran a continuación
 Frescura
 Seguros (inspeccionados y certificados)
 Correctas normas de conservación (refrigeración o congelación)
 Disponibilidad
Para los productos cárnicos, se escogió como proveedor “el filete de oro”
ubicado en Manuel J. Clouthier #900, Jardines de Guadalupe, esto debido a que
ofrecen planes de crédito para las empresas, tienen servicio de apartado de
mercancía, lo cual facilita la recolección y su stock de mercancía es grande y
puede abastecer a varios restaurantes, además que tiene mucha variedad como
cordero, pato y otros cárnicos considerados exóticos.
Para los productos marinos, el mejor proveedor de la ciudad es el mercado
del mar, ubicado en la intersección de las calles Av. Pino Suárez y Del Pial en
Zapopan Jalisco. Este mercado ofrece la posibilidad de negociar con varios
propietarios y elegir los productos más frescos a los mejores precios. Muchos
72
restaurantes de mariscos y comida del mar, tienen a este mercado como
proveedor de materias primas.
Al no tratarse de solo un establecimiento, no se puede hablar de políticas
específicas, sin embargo se puede buscar los establecimientos que ofrezcan
crédito o entregas a domicilio.
Productos Vegetales
Como muchos otros, la elección obligada para comprar este tipo de productos es
el mercado de abastos de Guadalajara, ubicado en la intersección de Av. Lázaro
Cárdenas y Av. Del mercado. Este es uno de los mercados más grandes de
México y ofrece gran variedad de frutas, verduras, legumbres y especias.
Aquí se repite el caso del mercado del mar, ya que no hay un solo oferente
de productos, se puede recurrir a la negociación, así como políticas de crédito y
precios.
Las normas para los vegetales son muy similares a las de los productos de
origen animal, estos deben ser:
 Frescos
 Seguros
 Disponibles
 Presentables
 Recientemente cosechados
73
Latería, pastas, conservas y artículos no perecederos
Para la elección de estos artículos se eligió Sam’s Club, por su gran surtido de
productos de calidad y precios bajos. La membresía de negocio tiene los
siguientes beneficios:
 Cotizaciones por vía telefónica, fax o en línea
 Acceso a cualquier Sam’s Club a nivel nacional e internacional
 Garantía de satisfacción 100%
 El costo es de $450.00 anuales
 Se regresa el 2% anual de las compras realizadas
También existe la manera de lograr crédito por medio de tarjetas bancarias, esto
da un período de 30 días para liquidar el total de la venta, lo cual proveerá de
apalancamiento financiero al restaurante.
4.3.1 Abastecimiento
Para poder abastecer el restaurante es necesario contar con equipo de transporte
y un manual de logística para la rotación de inventarios. El precio de una unidad
de transporte es aproximadamente como se muestra en la siguiente tabla

Cuadro 17: Equipo de transporte
$
Equipo de transporte 60,000.00
$
Gasolina mensual 2,000.00
$
Mantenimiento mensual 1,000.00
$
TOTAL 63,000.00
74
Para los productos de origen animal la rotación deberá ser una vez a la
semana, o cuando los productos se encuentren al 20% de su totalidad de
inventarios. Para surtir estos productos debe ser en el transcurso de la mañana,
de preferencia entre 9:00 am y 2:00 pm.
Los productos vegetales deben surtirse una vez cada 3 días, o cuando se
encuentren al 30% de su totalidad en almacén. Para surtir estos productos debe
ser a primer hora del día, entre 6:00 am y 8:00 am
Los productos enlatados y conservas, deberán surtirse una vez cada 15
días, o cuando los productos se encuentren al 20% de su totalidad en inventarios.
Surtir puede ser a cualquier hora del día, ya que el horario no afecta los productos
ni el rendimiento de los almacenes.
4.4 Mano de obra
Para la elaboración de platillos y servicio al cliente es necesario contratar al menos
el personal mostrado en la siguiente tabla. También se contemplan los sueldos
mensuales de cada uno, sin contar propinas.
Cuadro 18: Mano de obra

Puesto Vacantes Sueldo Suma
$ $
Chef 1 12,000.00 12,000.00
$ $
Cocineros 4 5,000.00 20,000.00
$ $
Meseros 5 4,000.00 20,000.00
75
Bar tender 1 $ 6,000.00 $ 6,000.00
$ $
Gerente 1 15,000.00 15,000.00
$ $
Limpieza 2 4,000.00 8,000.00
$ $
Administrativo 1 7,000.00 7,000.00
$
TOTAL 88,000.00
4.4.1 Horarios de trabajo
El restaurant contempla ofrecer servicios de 2:00 pm a 12:00 am, para ello es
necesario contemplar 2 turnos. El primer turno comienza a las 12:00 am y termina
a las 6:30 pm. Es conformado por 1 empleado de limpieza, 2 meseros y 2
cocineros.
Las labores del primer turno implican hacer inventario, limpieza del local,
preparación previa de los alimentos y servicio al cliente. Se comienza 2 horas
antes de abrir para preparar cocina e instalaciones y prever algún posible fallo
operativo. Este es el turno más ligero y se prevé la rotación de turnos de todo el
personal.
El personal del segundo turno comienza sus actividades a las 6:30 pm y
terminan a la 1:00 am. El personal está conformado por 1 Empleado de limpieza, 3
meseros, y 2 cocineros. Se prevé que este sea el turno con más movimiento.
Las actividades de este turno es hacer corte de caja, limpiar las
instalaciones, servicio al cliente y realizar inventario. El restaurante cerrará sus
76
puertas a las 12:00 am que es cuando se hará cierre de cocina, se esperará a
terminar a todos los comensales y se comenzará con actividades de limpieza.
Los puestos como Chef, administrador, bar tender y administración, serán
de un solo turno, de 2:00 pm a 12:00 pm. Es necesario instruir a los cocineros, en
caso de faltar, así como que el propietario tenga nociones de gerencia y
administración en caso de que un empleado administrativo falle.
A continuación se muestra una imagen ejemplificativa de los uniformes del
área de cocina.
Imagen 16: Ejemplo de uniformes
77
4.5 Calidad
Con el fin de asegurar la calidad de todos los platillos y servicios, es necesaria la
creación de un manual de operaciones. En dicho manual se describirán paso a
paso los procedimientos de cada receta, las personas involucradas, el orden
jerárquico de las tareas y como realizarlas.
Una herramienta fundamental de una organización aprendiente, tal como
fue revisado en la clase de administración del conocimiento, es aprovechar los
aprendizajes y conocimientos de cada integrante de la organización.
Mes con mes, se harán juntas con todo el equipo de trabajo, y se revisarán
temas como eficacia, servicio al cliente, errores comunes y aportación de nuevas
ideas.
Además se contará con 2 herramientas propias de administración para la
calidad; Kaizen (mejora continua) y Lean Manufacturing.
Kaizen
KAI significa 'cambio', ZEN significa 'bueno'.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso
de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios. Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y
reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias.
78
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y
al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos
creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la
seguridad, calidad y productividad de la empresa.32
Lean manufacturing
La Manufactura Esbelta nació con el Sistema de Producción Toyota (SPT) que
promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el
respeto al trabajador. Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor
Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las
consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal propósito es el
mejoramiento de la productividad y la reducción de los costos siguiendo los pasos
del sistema de Taylor de administración científica y de la línea de ensamble en
masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es más amplio ya que se dirige no solo a
los costos de manufactura sino también a los costos de ventas, y administrativos y
de capital. Toyota pensó que era riesgoso adoptar el sistema de producción de
Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto crecimiento. En tiempos de menor
crecimiento, se volvió más importante prestar atención a la eliminación del
desperdicio , la disminución de costos y el incremento de la eficiencia. En Estados
Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre de Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing).
32
«Definición de kaizen», accedido 7 de marzo de 2013,
http://www.manufacturainteligente.com/kaizen.htm.
79
El Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios:
1. Sobreproducción (producir más de lo requerido).
2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceos).
3. Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo,

almacenes muy grandes).
4. Sobre procesamiento (“por si acaso”, falta de comunicación, aprobaciones

redundantes).
5. Inventario Excesivo (más de una pieza en proceso, proteger a la

compañía de ineficiencias).
6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al

producto).
7. Productos defectuosos (inspección de material en inventario)33
4.6 Diagrama de Gantt
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la
planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto
que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero
33
«Manufactura Esbelta», accedido 7 de marzo de 2013,
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/070625194722-Manufact.html.
80
también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.34
Para poder abrir el restaurante es necesario un período de 3 meses previo,
en los cuales se realizarán las actividades que se muestran a continuación.
Gráfica 16: Gráfica de Gantt
34
«Diagrama de GANTT», accedido 7 de marzo de 2013, http://es.kioskea.net/contents/projet/gantt.php3.
81
CAPÍTULO V
RECURSOS HUMANOS
5.1 Objetivos del área de organización
El principal objetivo del área de recursos humanos es el de generar un plan de
reclutamiento y selección a corto y largo plazo, para cubrir las vacantes de las
diferentes áreas de la empresa, tales como cocina, administración y servicio a
clientes. Además, se prevé la creación de un plan de capacitaciones para el
personal.
5.2 Organigrama
A continuación se muestra la estructura de la empresa
Diagrama 2: Organigrama
DIRECTOR CONTABILIDAD
GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
CHEF BAR TENDER CAPITÁN DE PERSONAL

MESEROS
LIMPIEZA
COCINERO 1 MESEROS
83
5.2.1 Personal Requerido
El área de cocina requiere de las siguientes vacantes:
 1 Chef
 1 Bar tender
 4 Cocineros
El área de servicio a clientes contempla los siguientes puestos:
 5 Meseros
 2 Personal de limpieza
Por último el área administrativa es constituida por:
 1 Director general (propietario)
 1 Gerente
 1 Cajero administrador
5.2.2 Descripción de puestos
Chef
Será el encargado de generar los platillos del restaurante, así mismo deberá dirigir
a los cocineros y encargarse de llevar un inventario en el área de cocina.
84
Cocinero
Sus funciones está en auxiliar al chef, realizar las preparaciones básicas de los
alimentos y se encargan de la limpieza de la cocina, utensilios y platos.
Bar tender
Las funciones del bar tender son la preparación de las bebidas para todo el
restaurante así como llevar el inventario de materias primas y la limpieza de tarros,
vasos y copas.
Meseros
Los meseros tendrán como función principal llevar los alimentos a las mesas,
recoger los platos sucios y ofrecer atención a los consumidores, como explicarles
el método de realizar comandas directamente a la cocina y auxiliarlos en caso de
que lo necesiten.
Personal de limpieza
Tal como lo sugiere el nombre, el personal de limpieza tendrá la labor de mantener
presentables las instalaciones incluyendo la cocina, el área de mesas, los baños y
el material de ornato.
Gerente
Será el encargado de llevar la administración del local, así como la atención a los
clientes. Será el encargado resolver cualquier controversia con los clientes y con
los empleados. También tendrá la responsabilidad de ser el jefe inmediato de las
85
áreas de cocina, limpieza y servicio, organizando las áreas de trabajo de manera
eficiente y eficaz
Cajero administrador
Será el responsable de generar la base de datos y ofrecer las promociones
pertinentes a los consumidores, también será el encargado de generar tickets de
consumo. A su vez, será el encargado de hacer el corte de caja y realizar los
depósitos bancarios.
Director general
Las funciones del director general será la de abastecer con materias primas el
restaurante, encargado de la nómina y la estrategia comercial de la organización
así como hablar con los inversionistas y realizar las alianzas estratégicas.
5.3 Reclutamiento y selección
El reclutamiento es un proceso que persigue el objetivo de abastecer las
empresas del mayor número de solicitudes para contar con mejores oportunidades
de escoger entre varios candidatos.35
Las fuentes del reclutamiento pueden ser internas o externas, a
continuación se profundiza en ellas.
35
Francisco Sánchez Barriga, Técnicas de Administración de Recursos Humanos (Mexico, 1993).
86
5.3.1 Fuentes internas
El reclutamiento interno se realiza cuando al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados que
actualmente laboran en la organización. Estos empleados pueden ser ascendidos
o transferidos.
Ventajas
 El costo es más económico para la empresa, evitando gastos de publicidad,
admisión e integración.
 Es un proceso más seguro al ya conocerse previamente al candidato.
 El proceso se lleva a cabo de manera más rápida.
 Representa una fuente de motivación para los empleados
 Genera un benéfico estado de competencia profesional entre los
empleados, ofreciendo oportunidades a quien lo merezca.
Desventajas
 Puede generar conflictos de interés dentro de los empleados.
 No todas las áreas presentan esta capacidad de crecimiento
 Puede resultar en pérdida de motivación para los empleados que no
cambien de puesto.
87
5.3.2 Fuentes externas
Al contrario de las fuentes internas, aquí se persigue el objetivo de buscar a los
candidatos perfectos desde fuera de la organización. Cabe mencionar que esta es
la única opción al momento de abrir el restaurante y esta podrá ser realizada por
medio de anuncios en páginas de internet especializadas, periódicos o redes
sociales. Las entrevistas se realizarán en el restaurante.
Ventajas
 Renueva los recursos humanos de una organización.
 Contempla la posibilidad de poder escoger al mejor candidato posible
dentro de una base de datos mucho mayor.
 Se genera aporte de ideas por parte de la “sangre nueva”.
Desventajas
 Es más tardado que el reclutamiento interno.
 Representa un costo más elevado.
 Es menos seguro que el reclutamiento interno, puesto que no se conoce a
los aspirantes.
5.4 Criterios de reclutamiento
Como se revisó en clase de cultura organizacional, se buscará que los empleados
compartan su misión de vida, valores y filosofía con los de la empresa. De esta
manera es más probable generar lealtad y tener baja rotación de los puestos.
88
Aunque no todos los puestos sean relacionados con el área de cocina
(limpieza por ejemplo) todos los empleados deberán compartir una pasión por la
gastronomía y el servicio al cliente.
El reclutamiento se llevará a cabo por el director general, dentro de las
instalaciones de la empresa para presentar a los posibles candidatos el ambiente
de trabajo y la descripción de los puestos.
El proceso de selección se llevará a cabo también por el director, auxiliado
por el chef del establecimiento (Este es el primer puesto que deberá ser cubierto
para poder tomar parte del proceso). Se tomarán en cuenta las siguientes
características que deberán cumplir los aspirantes.
 Puntualidad
 Amabilidad
 Compañerismo
 Trabajo en equipo
 Lealtad
 Experiencia previa en el puesto
 Interés por la gastronomía
 Certificado de estudios (en los puestos que apliquen)
 Pasión por servicio
El proceso de reclutamiento y selección debe de realizarse en un tiempo límite de
un mes.
89
5.5 Capacitación y desarrollo de personal
La capacitación es la adquisición de conocimiento, principalmente de carácter
técnico y administrativo. Incluye el adiestramiento aunque el objetivo principal que
se persigue es proporcionar conocimiento en el trabajador.
Es un proceso educativo a corto plazo, en el que se utilizan
procedimientos sistemáticos, organizados.
Estas capacitaciones deberán ser enfocadas no solo a obtener
competencia en su puesto, sino ofrecer también herramientas para la vida
personal de los trabajadores y ayudarlos a alcanzar su autorrealización.
Las capacitaciones con carácter laboral tendrán que ser de carácter
obligatorio y las capacitaciones con carácter de autorrealización no podrán
ser obligatorias, pero se ofrecerán incentivos como días feriados con
posibilidad de esparcimiento y recreación para motivar a los empleados a
tomarlas.
Cada mes se realizará una junta con todos los empleados para
discutir asuntos de áreas de oportunidad y mejora, así como comunicar y
resolver posibles problemas dentro de la organización. A su vez, cada 6
meses serán programadas capacitaciones para mejorar el nivel de trabajo
de los empleados.
Dichas capacitaciones se planearán “sobre la marcha”, para evaluar
los temas que se deban tratar. Las capacitaciones serán responsabilidad
del director general.
90
5.6 Administración de sueldos y salarios
La siguiente es una tabla de los sueldos que se ofrecerán en el
restaurante, como ya se vio en el capítulo de operación.
Cuadro 19: Mano de obra y sueldos integrados

Concepto Cantidad Sueldo mensual Sueldo integrado Costo total
Chef 1 $ 12,000.00 $ 12,542.46 $ 12,542.46
Bar tender 1 $ 6,000.00 $ 6,271.23 $ 6,271.23
Cocinero 4 $ 5,000.00 $ 5,226.03 $ 20,904.10
Mesero 5 $ 4,000.00 $ 4,180.82 $ 20,904.10
Limpieza 2 $ 4,000.00 $ 4,180.82 $ 8,361.64
Gerente 1 $ 15,000.00 $ 15,678.08 $ 15,678.08
Cajero 1 $ 7,000.00 $ 7,316.44 $ 7,316.44
Contabilidad 1 $ 3,000.00 $ 3,135.62 $ 3,135.62
TOTAL 16 $ 56,000.00 $ 58,531.48 $ 95,113.66
Además de los sueldos, cada empleado tendrá derecho a un porcentaje de
la propina recolectada en cada jornada de trabajo. El 70% de las propinas
serán para los meseros y el resto será repartido para los demás
empleados.
Así mismo se contemplan las prestaciones de ley como son:
 Día a la semana de descanso
 Aguinaldo
 Reparto de utilidades
 Seguro social
 Vacaciones
91
CAPÍTULO VI
ASPECTOS LEGALES
6.1 Constitución de la empresa
Actualmente hay 2 esquemas que podrían utilizarse para dar vida al restaurante,
el primero es darse de alta como persona física con actividad empresarial por
parte del propietario y la segunda es formar una sociedad o persona moral, en
caso de requerir la integración de socios a la ecuación.
Persona moral
Para la constitución de una persona moral, se deben realizar gastos de escritura
pública (es aquí donde se manifiestan los bienes de esta sociedad y los
porcentajes de participación de los mismos), en estos bienes se contemplan las
propiedades, dinero, vehículos, marcas y patentes. Dicha escritura tiene un costo
proporcional al capital invertido en la sociedad.
Bajo este esquema, los riesgos legales y compromisos comerciales son
adquiridos por la sociedad, sin embargo el representante legal tiene la obligación
de ser responsable solidario en caso de compromisos legales y financieros
incumplidos por parte de la sociedad.
Persona física
Las personas físicas carecen de la obligación de manifestar los bienes y tampoco
se hace el pago de la escritura. Ante un eventual compromiso legal o comercial de
la empresa, la persona tiene como obligación responder con sus bienes propios en
caso de que fuera requerido.
La opción preferida es la de persona física, no solo es más fácil de crearse,
sino que solo hay una persona encargada legalmente. Además, una persona física
puede transformarse en una persona moral con el tiempo si se requiere.
93
6.1.1 Costos
Para abrir el restaurante es necesario realizar una serie de trámites y pagos de
licencias que tienen un costo aproximado de $40,000.00. A continuación se
detallan los pagos de dichas licencias, permisos e inscripciones a cámaras.
Cuadro 20: Trámites y costos

Trámite Costo
Licencia de uso de suelo $ 450.00
Factibilidad comercial $ 12,329.00
Alta en hacienda $ -
Visto bueno de protecion civil $ -
Permiso de venta de bebidas alcohólicas $ 13,433.00
Aviso de funcionamiento a la secretaría de salud $ -
Licencia de anuncios $ 150.00
Alta IMSS e INFONAVIT $ 1,217.00
Alta en tesorería general del estado $ -
Notario $ 5,000.00
Afiliación a CANIRAC $ 4,750.00
Registro ante IMPI $ 2,671.00
TOTAL $ 40,000.00 36
6.2 Inscripción a la cámara correspondiente
La cámara encargada de la regulación de las industrias restauranteras es la
cámara nacional de la industria de restaurantes y alimentos condimentados
(CANIRAC).
El objetivo de la CANIRAC es dar dimensión al potencial de la industria
restaurantera mexicana, inteligencia, atención y gestión a su proceso, para
maximizar sus posibilidades en la economía Mexicana.37
Los beneficios de afiliarse a la CANIRAC son los siguientes.
36
Fuente Propia.
37
«CANIRAC», accedido 4 de abril de 2013, http://canirac.org.mx/.
94
 Seguro gratuito básico de incendio en los contenidos y responsabilidad civil.
 Asesoría en seguros Mapfre con condiciones y descuentos especiales.
 Acceso al sistema informático que facilita la capacidad de llevar un puntual
control de gestión administrativo y financiero de todos los procesos.
 Acciones de comunicación como boletines impresos, internet, redes
sociales, monografías, marketing restaurantero y apoyo y fomento de rutas,
ferias y festivales gastronómicos.
 Prontuario jurídico.
 Soporte legal.
 Programa de protección civil.
 Convenios.
 Capacitación y protocolos.
 Manual “las claves de un restaurante exitoso”
 Acceso a créditos
 Promociones especiales de proveedores
 Acceso a premios al mérito empresarial restaurantero
Para pertenecer a la cámara, es necesario realizar el pago de la tarifa
dependiendo de la capacidad y cualidades del restaurante en cuestión. A
continuación se muestra una tabla con las tarifas vigentes al año 2013.
95
Cuadro 21: Costos de afiliación a la CANIRAC
CHICO MEDIANO GRANDE
AFORO HASTA 40 PAX DE 40 A 150 PAX DE 150 EN ADELANTE
SIN ALCOHOL $900.00 $1,260.00 $1,890.00
CERVEZA Y VINOS $1,890.00 $2,520.00 $3,150.00
LICORES $3,150.00 $4,750.00 $5,670.00
d38
Dicho pago se realiza en las oficinas ubicadas en:
Av. España 1400
Colonia Moderna
Guadalajara
Jalisco
CP 44190
México
6.3 Registros Obligatorios
Como cualquier organización comercial, se debe dar de alta en la base de
contribuyentes del servicio de administración tributaria (SAT), ya sea en el caso de
personas morales o físicas.
Según lo tratado anteriormente, el esquema buscado es darse de alta como
persona física, esto con el fin de tener control total de la empresa y disminuir el
monto de la inversión inicial. Se debe dar de alta a la persona física obteniendo el
38
Ibid.
96
registro federal de contribuyentes (RFC), normalmente se puede elegir entre,
régimen de pequeño contribuyente (REPECO), régimen intermedio o régimen
general. Sin embargo, como el propietario ya ha tenido empresas en el pasado, y
actualmente se encuentra registrado bajo el régimen intermedio, será la solución
más viable.
Régimen intermedio
Se obtienen la obligación de hacer declaraciones mensuales ante el SAT, se debe
pagar impuesto al valor agregado (IVA) cobrado a los clientes, se debe pagar ISR
(Impuesto sobre la renta) de acuerdo a la taza fijada por el SAT y también se debe
declara y pagar el impuesto empresarial a tasa única(IETU) todas las que se
pagara de acuerdo a la base gravable que son la diferencia entre los ingresos y
las deducciones legalmente autorizadas, Se pueden deducir los gastos de la
operación, las compras de bienes muebles e inmuebles para fines del negocio y
también aplicar el IVA pagado en estos gastos trasladándolo para pago de
impuestos, se obtiene la ventaja de poder generar facturas deducibles de
impuestos y también se tiene la ventaja en comparación con el régimen general de
no declarar inventarios lo que simplifica la administración, en ambos casos existe
la obligación de pagar ante el estado 5% de impuesto sobre las utilidades.39
6.3.1 Registro de trabajadores
Los trabajadores deben ser registrados en distintos programas gubernamentales,
los cuales son de carácter obligatorio. A continuación se detallan los
requerimientos para pertenecer a cada uno de los programas obligatorios
39
«Servicio de Administración Tributaria», accedido 4 de abril de 2013,
http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/home.asp.
97
6.3.2 Instituto Mexicano de Seguridad Social (IMSS)
El Instituto Mexicano del Seguro Social tiene un mandato legal derivado del Artículo 123
de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Su misión es ser el
instrumento básico de la seguridad social, establecido como un servicio público de
carácter nacional, para todos los trabajadores y sus familias. Es decir, el aumento en la
cobertura de la población se persigue como un mandato constitucional, con un sentido
social.
Por su parte, el Artículo 2 de la Ley del Seguro Social (LSS) establece que
la seguridad social tienen por finalidad garantizar el derecho a la salud, la
asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios
sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el
otorgamiento de una pensión que, en su caso y previo cumplimiento de los
requisitos legales, será garantizada por el Estado. En este sentido, el Instituto
proporciona a sus derechohabientes una gama de seguros que permita cumplir
con lo establecido en la Ley y sobre todo brindar tranquilidad y estabilidad a los
trabajadores y sus familias ante el acaecimiento de cualquiera de los riesgos
especificados en la LSS. El Seguro Social comprende el Régimen Obligatorio y el
Régimen Voluntario. Los esquemas de prestaciones, requisitos y contribuciones
para tener acceso a estos regímenes son diferentes en cada caso y están
claramente establecidos en la LSS.
Esta se despliega en dos vertientes:
Como institución administradora de riesgos:
Administra los distintos ramos de seguro que prevé la LSS, requiriendo de una
adecuada gestión de las contribuciones y los recursos financieros para
98
proporcionar las prestaciones en especie y en dinero; y en su carácter de
organismo fiscal autónomo conducirá una recaudación eficaz logrando la
transparencia y el control en la información que genera.
Como entidad prestadora de servicios:
Fomenta la salud de la población trabajadora asegurada y de sus familias, de los
pensionados y de los estudiantes de manera integral, a través de la provisión de
servicios preventivos y curativos médicos, de guarderías y de prestaciones
económicas y sociales previstos en la LSS.
El registro obligatorio comprende a los trabajadores asalariados
permanentes o eventuales, los miembros de sociedades cooperativas y las
personas que determine el Ejecutivo Federal a través de decretos específicos.
Estos trabajadores y sus beneficiarios legales tienen derecho a la
protección del Seguro Social en los siguientes seguros:
 Riesgos de trabajo
 Enfermedades y Maternidad
 Invalidez y Vida
 Retiro, Cesantía en edad avanzada y Vejez
 Guarderías y Prestaciones Sociales
En este caso el aseguramiento es a partir de la fecha en que inicia la relación
laboral, se constituye la sociedad o inicia su vigencia el decreto respectivo. Se
controla con avisos de alta, modificación de salario y baja, porque se trata de un
aseguramiento de tiempo transcurrido bajo seguro (es decir, desde la fecha de alta
hasta la de baja).
99
La base de cotización es el salario real integrado y se paga por
mensualidades vencidas.40
6.3.3 Instituto del fondo nacional de la vivienda para los trabajadores
(INFONAVIT).
La misión del INFONAVIT es coadyuvar al progreso de México siendo la
institución que acompaña al trabajador durante toda su vida laboral, ofreciéndole
alternativas de financiamiento que satisfagan sus diferentes necesidades de
vivienda, impulsando el bienestar y calidad de vida de las comunidades.
Contribuye al bienestar integral de los trabajadores al ofrecer soluciones
accesibles de crédito, para que resuelvan su necesidad de vivienda en entornos
sustentables y comunidades competitivas, pagar rendimientos competitivos a la
subcuenta de vivienda y ofrecer información y asesoría sobre su ahorro, crédito y
elección de vivienda para que constituyan un patrimonio.
Objetivos
 Ser generadores de bienestar social, en comunidades competitivas y
armónicas.
 Proveer financiamiento para satisfacer las necesidades de vivienda de los
trabajadores, derechohabientes y acreditados.
40
«Régimen Obligatorio», accedido 4 de abril de 2013,
http://www.imss.gob.mx/derechohabientes/incorporacion/Pages/regimenobligatorio.aspx.
100
 Mejorar la calidad de vida de nuestros derechohabientes en un entorno
sustentable en el que puedan desarrollar su potencial como individuos y
como ciudadanos.
 Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus
ahorros.
 Asegurar viabilidad financiera a largo plazo.
 Incrementar los recursos disponibles para la atención a los trabajadores.
Obligaciones ante el INFONAVIT:
1. Inscribir a los trabajadores en el instituto
2. Dar aviso a la institución
3. Pago de aportaciones en entidades receptoras (equivalente al 5% sobre el
salario)
4. Hacer los descuentos a los trabajadores en sus salarios.
5. Proporcionar al instituto los elementos necesarios para precisar la
existencia, naturaleza y cuantía de las obligaciones a su cargo.
6. Permitir inspecciones y visitas domiciliarias
7. Atender los requerimientos de pago e información que les formule el
instituto.
8. Expedir y agregar a cada trabajador constancia escrita del número de días
trabajados y salario percibido
9. Presentar al instituto copia con firma autógrafa del informe sobre situación
fiscal.41
41
«Inicio», accedido 4 de abril de 2013, http://portal.infonavit.org.mx/wps/wcm/connect/infonavit/inicio.
101
6.3.4 Administradoras de fondos para el retiro (AFORE)
Las AFORE, son instituciones financieras privadas de México, que administran
fondos de retiro y ahorro de los trabajadores afiliados al Instituto Mexicano del
Seguro Social y recientemente de los afiliados al Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores al Servicio del Estado. Fueron creadas por la Ley del
seguro social de 1997 e iniciaron su operación el 1° de Julio del mismo año. Su
funcionamiento está regulado por la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro
para el Retiro, (CONSAR) y autorizado por la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público. Su finalidad es que todos los trabajadores puedan contar con una pensión
al momento de su retiro, cuando los recursos de la AFORE no son suficientes para
la pensión, el trabajador recibe una pensión garantizada del gobierno mexicano,
equivalente a 1 salario mínimo del Distrito Federal por día y que se actualizará el
mes de febrero todos los años conforme al índice nacional de precios y consumos
(INPC).
Cada trabajador asegurado tiene derecho a una cuenta individual en una
AFORE, cuando el trabajador no elige una AFORE sus recursos van a una cuenta
concentradora, tiempo después es asignado a una AFORE, pero puede solicitar el
traspaso de los recursos a la AFORE de su preferencia una vez al año, los
depósitos en esta cuenta son aportados por el trabajador, el patrón y el estado, el
aporte se realiza cada bimestre, los meses de enero, marzo, mayo, julio,
septiembre y noviembre.
102
El dinero depositado en las AFORE S se invierte para generar rendimientos y a su
vez incrementar el saldo total de la cuenta al momento del retiro del trabajador.42
Una vez que ya ha elegido la AFORE que administrará su cuenta individual,
puede registrarse de dos formas.
1. Solicitar por teléfono los servicios de un agente promotor de la AFORE que
eligió, para que de inmediato acuda a su centro de trabajo o domicilio e
iniciar los trámites correspondientes.
2. Acudir directamente a las oficinas de la Administradora. Ésta le deberá
proporcionar un formato donde aparecen todas las comisiones que cobran
las AFORES, así como los rendimientos que éstas generan; para que sepa
quién cobra menos y más, lo que le ayudará a tomar una mejor decisión. Si
no lo firma, la solicitud de registro no será válida.
Además, deberá presentar anexo al contrato de administración de fondos para el
retiro:
 El Número de Seguridad Social (a 11 posiciones), mismo que se podrá
corroborar en cualquier documento emitido por el IMSS.
 Original y copia simple del Acta de nacimiento o constancia CURP, en caso
de no contar con acta.
 Original y copia simple de una identificación con fotografía.43
42
«¿Que es una Afore? Beneficios para el trabajador | Administradoras de fondos para el retiro», accedido 4
de abril de 2013, http://www.afore.com.mx/que_es_una_afore.php.
43
«Como registrarse en una AFORE», accedido 4 de abril de 2013,
http://www.economia.com.mx/como_registrarse_en_una_afore.htm.
103
6.4 Registro ante el instituto mexicano de propiedad industrial (IMPI)
Para efectos legales es importante considerar el registro del logotipo, así como el
nombre del restaurante a fin de evitar posibles falsificaciones y para poder
considerar a futuro la posibilidad de franquiciar el negocio.
El trámite tiene una duración aproximada de 6 meses y un costo de
$2,303.33 más IVA, éste se realiza en las oficinas del instituto en la dirección:
Boulevard Puerta de Hierro #5200
Puerta de Hierro
Zapopan, Jalisco
CP 45110
México44
Se realizó una búsqueda fonética provisional en la página oficial del IMPI
sobre el nombre “Mexicult”, bajo la categoría 43 del IMPI que cita textualmente
“Servicios de restauración (alimentación); hospedaje temporal”. Los resultados se
encuentran en el anexo 2, mostrando que el nombre está disponible para ser
registrado.
Una vez obtenido el registro, se puede proteger los procedimientos y
platillos. Esto en caso de que se quisiera franquiciar en un futuro, pero solo es una
posibilidad nombrada, no un procedimiento obligado.
44
«Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial», accedido 4 de abril de 2013, http://impi.gob.mx/.
104
CAPÍTULO VII
CONTABILIDAD Y FINANZAS
7.1 Objetivo del plan financiero
La importancia del plan financiero radica en saber si la empresa será o no viable.
Una de las herramientas financieras que puede ayudar a conocer si la empresa
podrá hacer ganancias es la tasa interna de retorno (TIR).
7.1.1 Inversión inicial
La inversión inicial comprende todas las erogaciones necesarias para tener el
restaurante operando. En la siguiente tabla se desglosa la inversión inicial que es
necesaria para operar, así como la depreciación de los activos.
Cuadro 22: Desglose de inversión inicial

Costo Vida útil
Concepto Cantidad unitario Costo Total (años) Depreciación (mes)
$ $ $
Remodelación 1 120,000.00 120,000.00 5 2,000.00
$ $ $
Decoración 1 50,000.00 50,000.00 10 416.67
Cocina
$ $ $
Refrigerador 1 4,500.00 4,500.00 5 75.00
$ $ $
Congelador 1 7,500.00 7,500.00 5 125.00
$ $ $
Equipo de cocina 1 15,000.00 15,000.00 5 250.00
$ $ $
Estufa 1 20,000.00 20,000.00 10 166.67
$ $ $
Freidora 1 7,000.00 7,000.00 10 58.33
$ $ $
Mesa caliente 1 15,000.00 15,000.00 10 125.00
$ $ $
Plancha 1 5,000.00 5,000.00 10 41.67
$ $ $
Coctelera 1 8,000.00 8,000.00 5 133.33
$ $ $
Campana 1 5,000.00 5,000.00 10 41.67
106
$ $ $
Grill 1 8,500.00 8,500.00 10 70.83
$ $ $
Lavavajillas 1 6,000.00 6,000.00 10 50.00
$ $ $
Tarja 1 3,000.00 3,000.00 10 25.00
Mobiliario
$ $ $
Mesas 12 2,500.00 30,000.00 5 41.67
$ $ $
Sillas 40 1,250.00 50,000.00 5 20.83
$ $
Mantelería 50 $90.00 4,500.00 5 1.50
$ $ $
Cristalería 100 100.00 10,000.00 5 1.67
$ $ $
Uniformes 13 384.62 5,000.06 1 32.05
$ $ $
Cubiertos 200 30.00 6,000.00 5 0.50
Equipo de oficina
$ $ $
Terminal punto de venta 1 4,500.00 4,500.00 10 37.50
$ $ $
Caja registradora 1 1,500.00 1,500.00 10 12.50
$ $ $
Computadora 1 10,000.00 10,000.00 5 166.67
$ $ $
Impresora 1 4,000.00 4,000.00 5 66.67
Equipo de transporte
$ $ $
Camioneta 1 60,000.00 60,000.00 5 1,000.00
Otros gastos
$ $ $
Permisos 1 40,000.00 40,000.00 10 333.33
$ $
Evento inauguración 1 30000 30,000.00 1 2,500.00
$ $ $
Campaña de comunicación 1 10,000.00 10,000.00 1 833.33
$ $ $
Capital de trabajo 1 400,000.00 400,000.00 1 33,333.33
$ $
TOTAL 940,000.06 41,960.72
M45
45
Fuente Propia.
107
7.1.2 Segunda inversión
Después de 5 años será necesario hacer una segunda inversión, para reponer el
equipo gastado y hacer una actualización de diseño al restaurante. Los costos de
dicha inversión son desglosados en la siguiente tabla de igual manera. Se puede
observar que es apenas una tercera parte de la inversión inicial.
Cuadro 23: Desglose de inversión segundaria

Costo Vida útil
Concepto Cantidad unitario Costo Total (años) Depreciación (mes)
$ $ $
Remodelación 1 50,000.00 50,000.00 5 833.33
$ $ $
Decoración 1 50,000.00 50,000.00 10 416.67
Cocina
$ $ $
Refrigerador 1 4,500.00 4,500.00 5 75.00
$ $ $
Congelador 1 7,500.00 7,500.00 5 125.00
$ $ $
Equipo de cocina 1 15,000.00 15,000.00 5 250.00
$ $ $
Coctelera 1 8,000.00 8,000.00 5 133.33
Mobiliario
$ $ $
Mesas 12 2,500.00 30,000.00 5 41.67
$ $ $
Sillas 40 1,250.00 50,000.00 5 20.83
$ $
Mantelería 50 $90.00 4,500.00 5 1.50
$ $ $
Cristalería 100 100.00 10,000.00 5 1.67
$ $ $
Uniformes 13 384.62 5,000.06 1 32.05
$ $ $
Cubiertos 200 30.00 6,000.00 5 0.50
Equipo de oficina
$ $ $
Computadora 1 10,000.00 10,000.00 5 166.67
108
Impresora 1 $ $ 5 $
4,000.00 4,000.00 66.67
Equipo de transporte
$ $ $
Camioneta 1 60,000.00 60,000.00 5 1,000.00
$ $
TOTAL 314,500.06 3,164.89
m46
7.2 Gastos financieros
Para comenzar con operaciones se requiere de un préstamo de $600,000.00
pesos a 5 años. Dicho préstamo será otorgado por el fondo Jalisco de fomento
empresarial (FOJAL), el cual opera con una tasa anual de 15% sobre saldos
insolutos. 47
Los pagos y plazos se detallan a continuación.
Cuadro 24: Pagos diferidos a 5 años del primer préstamo

Período Saldo Inicial Tasa anual Pago mensual Pago anual Interés Capital Saldo final
1 $ 600,000.00 15% $13,978.97 $178,989.33 $ 90,000.00 $88,989.33 $511,010.67
2 $ 511,010.67 15% $13,978.97 $178,989.33 $ 76,651.60 $102,337.73 $408,672.94
3 $ 408,672.94 15% $13,978.97 $178,989.33 $ 61,300.94 $117,688.39 $290,984.55
4 $ 290,984.55 15% $13,978.97 $178,989.33 $ 43,647.68 $135,341.65 $155,642.90
5 $ 155,642.90 15% $13,978.97 $178,989.33 $ 23,346.43 $155,642.90 -$0.00
48
Una vez finalizado el plazo de los 5 primeros años, se requerirá hacer la segunda
inversión. Es probable que la tasa de interés se modifique con el paso de los años,
sin embargo para fines de este estudio, la corrida se realizará considerando el
mismo interés.
46
Ibid.
47
«FOJAL - Fondo Jalisco de Fomento Empresarial - Gobierno de Jalisco», accedido 23 de abril de 2013,
http://www1.jalisco.gob.mx/wps/portal/organismos/fojal/!ut/p/c5/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz9CP0os3gz
b2djr1AXEwMDZzdHA0-LwDCvEF9fD9dAM6B8pFm8T4iPh7FXkJGBf5iXs4FRmI-5pbllsKGBvzEB3eEg-
_DrB8kb4ACOBvp-Hvm5qfoFuREGWSaOigCDQc9m/dl3/d3/L2dBISEvZ0FBIS9nQSEh/.
48
Fuente Propia.
109
Para esta segunda inversión, se requerirá un préstamo de $314,500.00, de
igual manera, será tomado a 5 años. Los pagos y plazos se detallan a
continuación.
Cuadro 25: Pagos diferidos a 5 años del segundo préstamo

Período Saldo Inicial Tasa anual Pago mensual Pago anual Interés Capital Saldo final
1 314,500.00 15% $7,327.31 $93,820.24 $ 47,175.00 $46,645.24 $267,854.76
2 267,854.76 15% $7,327.31 $93,820.24 $ 40,178.21 $53,642.03 $214,212.73
3 214,212.73 15% $7,327.31 $93,820.24 $ 32,131.91 $61,688.33 $152,524.40
4 152,524.40 15% $7,327.31 $93,820.24 $ 22,878.66 $70,941.58 $81,582.82
5 81,582.82 15% $7,327.31 $93,820.24 $ 12,237.42 $81,582.82 -$0.00
7.3 Gastos de operación
Considerar los gastos de operación son fundamentales para poder analizar la
rentabilidad del lugar, manteniendo un presupuesto realista.
A continuación se muestran los gastos de mano de obra.
Cuadro 26: Costos de mano de obra

Concepto Cantidad Sueldo mensual Sueldo integrado Costo total
Chef 1 $ 12,000.00 $ 12,542.46 $ 12,542.46
Bar tender 1 $ 6,000.00 $ 6,271.23 $ 6,271.23
Cocinero 4 $ 5,000.00 $ 5,226.03 $ 20,904.10
Mesero 5 $ 4,000.00 $ 4,180.82 $ 20,904.10
Limpieza 2 $ 4,000.00 $ 4,180.82 $ 8,361.64
Gerente 1 $ 15,000.00 $ 15,678.08 $ 15,678.08
Cajero 1 $ 7,000.00 $ 7,316.44 $ 7,316.44
Contabilidad 1 $ 3,000.00 $ 3,135.62 $ 3,135.62
TOTAL 16 $ 56,000.00 $ 58,531.48 $ 95,113.66 49
49
Ibid.
110
Además de los gastos de operación existen los costos por depreciación, la
renta y la publicidad. Los gastos totales de operación se muestran en la siguiente
tabla considerando los primeros 10 años de operaciones del restaurante.
Cuadro 27: Gastos totales de operación a 10 años

Gastos de operación 2014 2015 2016 2017 2018
Mano de obra $ 1,141,363.86 $ 1,192,725.23 $ 1,246,397.87 $ 1,302,485.77 $ 1,361,097.63
Renta de localidad $ 274,320.00 $ 286,664.400 $ 299,564.298 $ 313,044.691 $ 327,131.703
Publicidad $ 100,000.00 $ 104,500.000 $ 109,202.500 $ 114,116.613 $ 119,251.860
Servicios públicos $ 80,000.00 $ 83,600.000 $ 87,362.000 $ 91,293.290 $ 95,401.488
TOTAL $ 1,597,697.86 $ 1,669,504.63 $ 1,744,542.67 $ 1,822,957.37 $ 1,904,900.68
2019 2020 2021 2022 2023
Mano de obra $ 1,422,347.03 $ 1,486,352.64 $ 1,553,238.51 $ 1,623,134.24 $ 1,696,175.29
Renta de localidad $ 341,852.629 $ 357,235.997 $ 373,311.617 $ 390,110.640 $ 407,665.619
Publicidad $ 124,618.194 $ 130,226.012 $ 136,086.183 $ 142,210.061 $ 148,609.514
Servicios públicos $ 99,694.555 $ 104,180.810 $ 108,868.946 $ 113,768.049 $ 118,887.611
TOTAL $ 1,990,531.40 $ 2,080,015.46 $ 2,173,526.26 $ 2,271,245.00 $ 2,373,361.03
50
7.4 Estimado de primer año de operaciones
Con el fin de tener una idea clara de cómo se podrían comportar las ventas en el
primer año de operaciones del restaurante se presenta un desglose de las
actividades y costos mes con mes. Estos cálculos son realizados bajo el esquema
de un escenario económico realista del cual se podrá obtener mayor información
consultando el apartado siguiente “escenarios económicos”.
50
Ibid.
111
Cuadro 28: Desglose del primer año de operaciones
0 1 2 3 4 5 6
Ventas $ - $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67
Costo de ventas $ - $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00
Utilidad bruta $ - $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67
Gastos de operación $ - $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49
Depreciaciones $ - $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72
Utilidad de operación $ - $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46
Gastos financieros $ - $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78
Utilidad antes de impuestos $ - $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68
Impuesto sobre la renta (35%) $ - $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79
Utilidad neta $ - $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89
Depreciación $ - $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72
Inversión $ 940,000.00 $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ - $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78
Flujo de efectivo neto -$ 940,000.00 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83
Saldo inicial de efectivo $ - -$ 940,000.00 -$ 902,352.17 -$ 864,704.33 -$ 827,056.50 -$ 789,408.66 -$ 751,760.83
Saldo final de efectivo -$ 940,000.00 -$ 902,352.17 -$ 864,704.33 -$ 827,056.50 -$ 789,408.66 -$ 751,760.83 -$ 714,112.99
7 8 9 10 11 12
Ventas $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67
Costo de ventas $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00
Utilidad bruta $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67
Gastos de operación $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49
Depreciaciones $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72
Utilidad de operación $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46
Gastos financieros $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78
Utilidad antes de impuestos $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68
Impuesto sobre la renta (35%) $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79
Utilidad neta $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89
Depreciación $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72
Inversión $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78
Flujo de efectivo neto $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83
Saldo inicial de efectivo -$ 714,112.99 -$ 676,465.16 -$ 638,817.33 -$ 601,169.49 -$ 563,521.66 -$ 525,873.82
Saldo final de efectivo -$ 676,465.16 -$ 638,817.33 -$ 601,169.49 -$ 563,521.66 -$ 525,873.82 -$ 488,225.99
51
7.4 Escenarios económicos
Los escenarios económicos son simulaciones de ventas y costos a través de los
años. Esto nos ayuda a prever cómo se comportará una empresa y que medidas
estratégicas serán pertinentes en caso de que alguno de los escenarios se
materialice.
Con el fin de tener un espectro más amplio de posibilidades se
desarrollarán 3 escenarios posibles proyectados a 10 años; uno positivo, uno
negativo y uno más que equilibre estos 2 llamado realista.
51
Ibid.
112
7.4.1 Escenario positivo
El primer escenario simula una situación donde el restaurante logra todos sus
objetivos. Para el primer año se estima que el restaurante recibirá 267 personas
por semana y que cada una gastará en promedio $350.00. Dicha suposición está
basada en promedios de consumo de restaurantes en base a experiencia propia.
Para el primer año, se estima un crecimiento de 10%, para los años 2 a 5
del 5% y los restantes de un 2.5%, con un costo de ventas de 45% de las ventas
totales.
Para este ejercicio se ha calculado la tasa interna de retorno (TIR), la cual
sirve para estimar la rentabilidad de un proyecto. Este indicador se calcula en
64%, que significa que será un proyecto de excelente rentabilidad, tomando en
consideración que el mínimo requerido para restaurante en Guadalajara es del
25%.
También se ha utilizado la herramienta de valor presente neto (VPN), el
cual se calcula con los flujos de efectivo traídos a valor presente. Si el número es
positivo, significa que el proyecto agrega valor, en este caso es de $1,286,211.67
lo que significa que es un proyecto viable.
A continuación se presenta el desglose del escenario positivo a 10 años de
operaciones.
113
Cuadro 29: Escenario positivo a 10 años
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas $ - $ 4,500,000.00 $ 4,950,000.00 $ 5,197,500.00 $ 5,457,375.00 $ 5,730,243.75
Costo de ventas $ - $ 2,025,000.00 $ 2,227,500.00 $ 2,338,875.00 $ 2,455,818.75 $ 2,578,609.69
Utilidad bruta $ - $ 2,475,000.00 $ 2,722,500.00 $ 2,858,625.00 $ 3,001,556.25 $ 3,151,634.06
Gastos de operación $ - $ 1,597,697.86 $ 1,669,504.63 $ 1,744,542.67 $ 1,822,957.37 $ 1,904,900.68
Depreciaciones $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Utilidad de operación $ - $ 373,773.52 $ 549,466.75 $ 610,553.71 $ 675,070.26 $ 743,204.76
Gastos financieros $ - $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33
Utilidad antes de impuestos $ - $ 194,784.19 $ 370,477.41 $ 431,564.38 $ 496,080.93 $ 564,215.43
Impuesto sobre la renta (35%) $ - $ 68,174.47 $ 129,667.10 $ 151,047.53 $ 173,628.33 $ 197,475.40
Utilidad neta $ - $ 126,609.72 $ 240,810.32 $ 280,516.85 $ 322,452.61 $ 366,740.03
Depreciación $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Inversión $ 940,000.00 $ - $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ - $ 88,989.33 $ 102,337.73 $ 117,688.39 $ 135,341.65 $ 155,642.90
Flujo de efectivo neto -$ 940,000.00 $ 541,149.01 $ 642,001.21 $ 666,357.08 $ 690,639.58 $ 714,625.75
Saldo inicial de efectivo $ - -$ 940,000.00 -$ 398,850.99 $ 243,150.22 $ 909,507.30 $ 1,600,146.87
Saldo final de efectivo -$ 940,000.00 -$ 398,850.99 $ 243,150.22 $ 909,507.30 $ 1,600,146.87 $ 2,314,772.62
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas $ 5,873,499.84 $ 6,020,337.34 $ 6,170,845.77 $ 6,325,116.92 $ 6,483,244.84
Costo de ventas $ 2,643,074.93 $ 2,709,151.80 $ 2,776,880.60 $ 2,846,302.61 $ 2,917,460.18
Utilidad bruta $ 3,230,424.91 $ 3,311,185.54 $ 3,393,965.18 $ 3,478,814.30 $ 3,565,784.66
Gastos de operación $ 1,990,531.40 $ 2,080,015.46 $ 2,173,526.26 $ 2,271,245.00 $ 2,373,361.03
Depreciaciones $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Utilidad de operación $ 1,201,914.89 $ 1,193,191.45 $ 1,182,460.30 $ 1,169,590.69 $ 1,154,444.01
Gastos financieros $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,821.24
Utilidad antes de impuestos $ 1,108,094.65 $ 1,099,371.21 $ 1,088,640.06 $ 1,075,770.45 $ 1,060,622.77
Impuesto sobre la renta (35%) $ 387,833.13 $ 384,779.92 $ 381,024.02 $ 376,519.66 $ 371,217.97
Utilidad neta $ 720,261.52 $ 714,591.29 $ 707,616.04 $ 699,250.79 $ 689,404.80
Depreciación $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Inversión $ 314,500.06 $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ 46,645.24 $ 53,642.03 $ 61,688.33 $ 70,941.58 $ 81,582.82
Flujo de efectivo neto $ 397,094.84 $ 698,927.88 $ 683,906.32 $ 666,287.83 $ 645,801.60
Saldo inicial de efectivo $ 2,314,772.62 $ 2,711,867.46 $ 3,410,795.34 $ 4,094,701.67 $ 4,760,989.50
Saldo final de efectivo $ 2,711,867.46 $ 3,410,795.34 $ 4,094,701.67 $ 4,760,989.50 $ 5,406,791.10
Tasa 25%
Año 0 1 2 3 4 5
Valor presente de flujos -940000 $ 432,919.21 $ 410,880.77 $ 341,174.82 $ 282,885.97 $ 234,168.57
Año 6 7 8 9 10
Valor presente de flujos $ 104,096.03 $ 146,575.80 $ 114,740.44 $ 89,427.64 $ 69,342.42
TASA INTERNA DE RETORNO 64%

VALOR PRESENTE NETO $ 1,286,211.67
EXCESO SOBRE LA INVERSIÓN $ 645,801.60
52
52
Ibid.
114
7.4.2 Escenario negativo
Este escenario simula una situación donde el restaurante no logra todos sus
objetivos. Para el primer año se estima que el restaurante recibirá 238 personas
por semana y gastando el mismo promedio de $350.00.
Para los primeros 4 años, se estima un crecimiento de 2.5% y para los años
restantes de 1.5%.
En este ejercicio la TIR es de 23%, lo cual está bajo del mínimo requerido
de 25%, a su vez el VPN tiene valor negativo de $ -34,722.33 lo que nos indica
que este escenario no aporta valor, por lo que este escenario debe evitarse a toda
costa, puesto que representa la bancarrota del establecimiento.
A continuación se presenta el desglose del escenario negativo a 10 años de
operaciones de igual manera.
115
Cuadro 30: Escenario negativo a 10 años
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas $ - $ 4,000,000.00 $ 4,100,000.00 $ 4,202,500.00 $ 4,307,562.50 $ 4,415,251.56
Costo de ventas $ - $ 1,800,000.00 $ 1,845,000.00 $ 1,891,125.00 $ 1,938,403.13 $ 1,986,863.20
Utilidad bruta $ - $ 2,200,000.00 $ 2,255,000.00 $ 2,311,375.00 $ 2,369,159.38 $ 2,428,388.36
Depreciaciones $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Utilidad antes de impuestos $ - -$ 80,215.81 -$ 97,022.59 -$ 115,685.62 -$ 136,315.94 -$ 159,030.28
Impuesto sobre la renta (35%) $ - -$ 28,075.53 -$ 33,957.90 -$ 40,489.97 -$ 47,710.58 -$ 55,660.60
Utilidad neta $ - -$ 52,140.28 -$ 63,064.68 -$ 75,195.65 -$ 88,605.36 -$ 103,369.68
Depreciación $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Inversión $ 940,000.00 $ - $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ - $ 88,989.33 $ 102,337.73 $ 117,688.39 $ 135,341.65 $ 155,642.90
Saldo inicial de efectivo $ - -$ 940,000.00 -$ 577,600.99 -$ 239,474.78 $ 71,169.80 $ 350,751.40
Saldo final de efectivo -$ 940,000.00 -$ 577,600.99 -$ 239,474.78 $ 71,169.80 $ 350,751.40 $ 595,267.45
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas $ 4,481,480.34 $ 4,548,702.54 $ 4,616,933.08 $ 4,686,187.08 $ 4,756,479.88
Costo de ventas $ 2,016,666.15 $ 2,046,916.14 $ 2,077,619.89 $ 2,108,784.18 $ 2,140,415.95
Utilidad bruta $ 2,464,814.18 $ 2,501,786.40 $ 2,539,313.19 $ 2,577,402.89 $ 2,616,063.93
Depreciaciones $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Utilidad de operación $ 436,304.16 $ 383,792.31 $ 327,808.31 $ 268,179.28 $ 204,723.28
Utilidad antes de impuestos $ 342,483.92 $ 289,972.07 $ 233,988.07 $ 174,359.03 $ 110,902.04
Utilidad neta $ 222,614.55 $ 188,481.85 $ 152,092.25 $ 113,333.37 $ 72,086.33
Depreciación $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Inversión $ 314,500.06 $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ 46,645.24 $ 53,642.03 $ 61,688.33 $ 70,941.58 $ 81,582.82
Flujo de efectivo neto -$ 100,552.13 $ 172,818.44 $ 128,382.54 $ 80,370.41 $ 28,483.13
Saldo inicial de efectivo $ 595,267.45 $ 494,715.31 $ 667,533.75 $ 795,916.29 $ 876,286.70
Saldo final de efectivo $ 494,715.31 $ 667,533.75 $ 795,916.29 $ 876,286.70 $ 904,769.83
Tasa 25%
Año 0 1 2 3 4 5
Valor presente de flujos -$ 940,000.00 $ 289,919.21 $ 216,400.77 $ 159,050.02 $ 114,516.63 $ 80,123.02
Año 6 7 8 9 10
Valor presente de flujos -$ 26,359.14 $ 36,242.65 $ 21,539.02 $ 10,787.13 $ 3,058.35

VALOR PRESENTE NETO -$ 34,722.33
53
53
Ibid.
116
7.4.2 Escenario realista
Este escenario simula una situación donde el restaurante logra sus objetivos de
manera moderada. Para el primer año se estima que el restaurante recibirá 252
personas por semana y gastando el mismo promedio de $350.00.
En este escenario se eligió un crecimiento contínuo y modesto de 3%
mensual. Este tipo de crecimiento es más que aceptable para el ramo y puede
lograrse con relativa facilidad.
Para este ejercicio tanto la TIR como el VPN resultan alentadores.
Primeramente tenemos una TIR de 41%, lo cual es casi el doble de lo mínimo
aceptable, y un VPN positivo de $430,268.34, lo cual nos indica que el proyecto
aporta valor y es redituable.
A continuación se presenta el desglose del escenario realista a 10 años de
operaciones de igual manera que en los casos anteriores.
117
Cuadro 31: Escenario realista a 10 años
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas $ - $ 4,250,000.00 $ 4,377,500.00 $ 4,508,825.00 $ 4,644,089.75 $ 4,783,412.44
Costo de ventas $ - $ 1,912,500.00 $ 1,969,875.00 $ 2,028,971.25 $ 2,089,840.39 $ 2,152,535.60
Utilidad bruta $ - $ 2,337,500.00 $ 2,407,625.00 $ 2,479,853.75 $ 2,554,249.36 $ 2,630,876.84
Depreciaciones $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Utilidad antes de impuestos $ - $ 57,284.19 $ 55,602.41 $ 52,793.13 $ 48,774.04 $ 43,458.21
Impuesto sobre la renta (35%) $ - $ 20,049.47 $ 19,460.85 $ 18,477.60 $ 17,070.92 $ 15,210.37
Utilidad neta $ - $ 37,234.72 $ 36,141.57 $ 34,315.54 $ 31,703.13 $ 28,247.84
Depreciación $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Inversión $ 940,000.00 $ - $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ - $ 88,989.33 $ 102,337.73 $ 117,688.39 $ 135,341.65 $ 155,642.90
Saldo inicial de efectivo $ - -$ 940,000.00 -$ 488,225.99 -$ 50,893.53 $ 369,262.23 $ 769,152.33
Saldo final de efectivo -$ 940,000.00 -$ 488,225.99 -$ 50,893.53 $ 369,262.23 $ 769,152.33 $ 1,145,285.89
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas $ 4,926,914.82 $ 5,074,722.26 $ 5,226,963.93 $ 5,383,772.85 $ 5,545,286.03
Costo de ventas $ 2,217,111.67 $ 2,283,625.02 $ 2,352,133.77 $ 2,422,697.78 $ 2,495,378.71
Utilidad bruta $ 2,709,803.15 $ 2,791,097.24 $ 2,874,830.16 $ 2,961,075.07 $ 3,049,907.32
Depreciaciones $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Utilidad de operación $ 681,293.12 $ 673,103.16 $ 663,325.28 $ 651,851.45 $ 638,566.67
Utilidad antes de impuestos $ 587,472.88 $ 579,282.92 $ 569,505.04 $ 558,031.21 $ 544,745.43
Utilidad neta $ 381,857.37 $ 376,533.90 $ 370,178.28 $ 362,720.29 $ 354,084.53
Depreciación $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Inversión $ 314,500.06 $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ 46,645.24 $ 53,642.03 $ 61,688.33 $ 70,941.58 $ 81,582.82
Flujo de efectivo neto $ 58,690.69 $ 360,870.49 $ 346,468.56 $ 329,757.32 $ 310,481.33
Saldo inicial de efectivo $ 1,145,285.89 $ 1,203,976.58 $ 1,564,847.07 $ 1,911,315.64 $ 2,241,072.96
Saldo final de efectivo $ 1,203,976.58 $ 1,564,847.07 $ 1,911,315.64 $ 2,241,072.96 $ 2,551,554.29
Tasa 25%
Año 0 1 2 3 4 5
Valor presente de flujos -$ 940,000.00 $ 361,419.21 $ 279,892.77 $ 215,119.75 $ 163,794.98 $ 123,251.44
Año 6 7 8 9 10
Valor presente de flujos $ 15,385.41 $ 75,680.03 $ 58,127.78 $ 44,259.28 $ 33,337.68

VALOR PRESENTE NETO $ 430,268.34
54
54
Ibid.
118
CONCLUSIONES
Sin temor a equivocarme puedo afirmar que traer un proyecto de negocios a la
vida, es un proceso que conlleva aceptar muchos cambios y realidades del
entorno. Tomando como ejemplo mi propio caso, puedo percatarme como ese
proyecto etéreo fue cambiando, adaptándose paso a paso a la realidad cambiante
del entorno, hasta convertirse en un proyecto real, palpable y plausible.
Sin duda, este proceso debe vivirse son cierta madurez, ya que requiere
necesariamente dejar de lado muchas fantasías y en vez aceptar la cruda
realidad. Yo considero que esto es lo primero que puede hacer a un empresario
flaquear, el darse cuenta que su negocio no es posible de la manera en que
primero se pensó, y que debe hacer suficientes ajustes para que pueda llevarse a
cabo.
Por una parte existe la sensación de ser incapaces de ver el mundo “tal
cual”, puesto que la idea original tuvo que ser modificada, pero por otro lado
también existe una satisfacción profunda de saber que los proyectos se pueden
llevar a cabo, no huyendo de las restricciones, sino abrazándolas y ofreciendo
soluciones creativas y realistas para poder hacer las modificaciones pertinentes.
Por otra parte puedo resaltar la importancia de los datos duros, más
específicamente los monetarios. Solemos perdernos en hacer planes grandiosos
de negocios que se llevarán a cabo con un presupuesto bastante limitado, sin
embargo, una mirada honesta a los verdaderos requerimientos financieros nos
obliga a prever las necesidades reales de una empresa y evitarnos el clásico “yo
jamás pensé que me fuera a salir tan caro”.
120
Con respecto al proyecto en sí, la conclusión más importante es el hecho de
que bajo una correcta administración, el restaurante puede ser una fuente
bastante rentable. Con una inversión inicial de $940,000.00 y un financiamiento de
$600,000.00 a 5 años, la inversión restante puede ser recuperada en 2 años
aproximadamente que es un período de retorno de inversión bastante aceptable.
Otro aspecto que vale la pena resaltar es como el mercado se encuentra
receptivo a la apertura de nuevos establecimientos de la industria gastronómica, al
contrario de otros giros que tienden a saturar el mercado, los restaurantes ofrecen
más opciones a un mercado cada vez más demandante.
121
ANEXOS
I Encuesta
Nombre:____________________________________________
Edad: ____ Sexo:___________
1.- ¿Asiste usted a restaurantes?
a) Ni b)No (termina la encuesta)
2.- ¿Con qué frecuencia?
a) Varias veces a la semana
b) Una vez a la semana
c) Una vez al mes
d) De vez en cuando
3.- ¿Cuáles son sus 3 restaurantes favoritos? (recuerdo espontáneo)
a)_____________________
b)_____________________
c)_____________________
4.- Enumere en orden de importancia cuales son los factores para elegir dichos restaurantes
a)_____________________
b)_____________________
c)_____________________
d)_____________________
5.- ¿Qué elementos suelen faltar en los alimentos y servicios ofrecidos en sus restaurantes
favoritos para poder tener una experiencia 100% positiva?
a)_____________________
b)_____________________
c)_____________________
d)_____________________
123
6.- ¿Qué medio prefiere para que el restaurante de a conocer sus servicios y promociones?
a) Redes sociales
b) Medios impresos (Revistas, folletos)
c) Espectaculares
d) Televisión y radio
7.-En una escala de 1 a 5, siendo uno Muy poco y 5 Sumamente mucho. ¿Qué tanto está
dispuesto/a a buscar nuevas opciones para comer fuera de casa?
1. Muy poco 2. Poco 3. Me da igual 5. Mucho 5. Sumamente

mucho
8.- ¿Conoce el término de cocina fusión?
a) Si b)No (termina la encuesta)
9.- ¿Qué conceptos positivos asocia con cocina fusión?
a)_____________________
b)_____________________
c)_____________________
d)_____________________
10.- ¿Qué conceptos negativos asocia con cocina fusión?
a)_____________________
b)_____________________
c)_____________________
d)_____________________
11.- En una escala de 1 a 5, siendo 1 muy poco y 5 Sumamente mucho. ¿Qué tanto le agradaría el
concepto de un restaurant de cocina fusión mexicana?
1. Muy poco 2. Poco 3. Me da igual 5. Mucho 5. Sumamente

mucho
Gracias por su tiempo.
124
II Búsqueda fonética
Resultado de la búsqueda fonetica

Número
Número de
de Denominación Nombre del titular Clases
expediente
registro
VICENTE GERARDO ALDAPE
476576 762859 MEXICOOL 42 (I)
DOMENE
40 (I) 42 (I)
14919 329686 MEXICOLOR EASTMAN KODAK COMPANY
74 (N)
544413 752844 MEZCALITO'S MANUEL MARIN-FOUCHER LEWIS 42 (I)
415070 679836 MEXICOLEGAL LUIS RAMON BALMORI GARZA 42 (I)
316531 610457 MEXCAL JAVIER ORTIZ RAMIREZ 42 (I)
483674 715830 MEXCLA CEMEX, S.A. DE C.V. 42 (I)
NUEVO GRUPO AERONAUTICO, S.A.
318223 569787 MEXICORP 43 (8) 42 (I)
DE C.V.
205404 475713 MEXICARE MEXICARE S.A. DE C.V. 42 (I)
323051 573061 MEXICANA 43 (8) 42 (I)
DE C.V.
NUEVO GRUPO AERONAUTICO,
343034 591139 MEXICANA 43 (8) 42 (I)
S.A. DE C.V.
EMPACADORA MEXICANA DE
503340 MEXICANA 42 (I)
PUEBLA, S.A. DE C.V.
1021461 1117801 MEXICANA 43 (9)
S.A. DE C.V.
857387 MEZCALINA EDGAR FRANCISCO GARZA ANCIRA 43 (9)
912808 1058127 MEZCALINNA FRANCISCO FARFAN CONTRERAS 43 (9)
PROMOTORA INTERNACIONAL DE
4614 20316 MEXICOPEN 42 (I)
PIEL Y CALZADO, S.A. DE C.V.
1292500 1332553 OH MEXICO HUMBERTO JAVIER TAPIA VEGA 43 (10)
522634 733502 MEXICALIDADES COMERCIO JUSTO MEXICO, A.C. 42 (I)
125028 219478 MEXICALI ROSA POSADAS DE MEXICO, S.A. DE C.V. 42 (I) 66 (N)
HOTELES DEL OCCIDENTE, S.A. DE
656001 838198 MEXICALI ROSE 43 (8)
C.V.
J C OPERADORA DE ALIMENTOS Y
561095 761853 LA MEZCLA 42 (I)
BEBIDAS DE CALIDAD, S.A. DE C.V.
1247817 LA MEZCALOTECA XBX RESTAURANTES, S.A. DE C.V. 43 (10)
TEQUILA ORENDAIN DE JALISCO,
4204 20183 LA MEXICANA 42 (I)
S.A. DE C.V.
1117460 1192629 EL MEXIQUEÑO DANIEL AURIOLES FERNANDEZ 43 (9)
OSCAR GERARDO VILLARREAL
185078 451156 EL MEXICANO 42 (I)
GARZA
COMERCIALIZADORA DE
914564 EL MEXICANO ALIMENTOS Y BEBIDAS BAR, S.A. 43 (9)
DE C.V.
1142532 EL MEXICANO JAVIER GARCIA SALCEDO 43 (9)
COMERCIALIZADORA Y
274171 533512 MEXICOCREA DISTRIBUIDORA MEXICOCREA S.A. 42 (I)
DE C.V.
COMERCIALIZADORA Y
4404 20101 MEXICOCREA DISTRIBUIDORA MEXICOCREA S.A. 42 (I)
DE C.V.
369556 615324 MEXCUISINE GUSTAVO CABALLERO CAMOU 42 (I)
1211605 1270583 EL SUME MEXICALI ICELA LERMA 43 (9)
191692 479280 DE MEXICO ADMINISTRADORA DE 42 (I)
125
TELECOMUNICACIONES NAPOLES,
S.A. DE C.V.
1184207 DE MEXICO LUIS FELIPE PEREZ SUAREZ 43 (9)
480450 707453 LA MEXICO GASTRONOMICA AAA S.A. DE C.V. 42 (I)
PROMOTORA SOL DEL CARIBE, S.
1199619 1261119 GOMEXICO 43 (9)
DE R.L. DE C.V.
318787 571652 MEZCLILLINES HUGO PONCE GARCIA 42 (I)
560750 761797 XY MEXICO XY, LLC. 42 (I)
532034 760075 MEXICANFOOD LEOPOLDO ARAUJO MATUS 42 (I)
JOSEFINA SCHROEDER (98%),
MANUEL COSSIO RAMOS (1%) Y
654394 887051 LA MEZCALERA 43 (8)
ROBERTO COSSIO DESCHAMPS
(1%)
LA ROSA DE
23105 342782 PROMOTURISMO, S.A. DE C.V. 42 (I) 66 (N)
MEXICALI
LA ROSA DE HOTELES DEL OCCIDENTE, S.A. DE
655996 838197 43 (8)
MEXICALI C.V.
481293 703802 MEXICANERIAS OSCAR CASANUEVA MARTINEZ 42 (I)
ENFASIS INVESTIGACION DE
472345 697128 MEXICOSCOPIA 42 (I)
MERCADOS, S.C.
DAMASO BERRIOZABAL
905555 1066298 EL MEXIQUENSE 43 (9)
HERNANDEZ
MEXICALI BURGER
690094 HECTOR JUAN DE LEON CHAVEZ 43 (8)
MEXICALI
1011242 1108100 SOYMEXICO FUNDACION SOY MEXICO, A.C. 43 (9)
GRUPO AEROMEXICO, SOCIEDAD
43 (8) 44 (8)
115785 405152 AEROMEXICO ANONIMA BURSATIL DE CAPITAL
42 (I)
VARIABLE
SERVICIO DE ADMINISTRACION E
123421 406245 MEXICATESSEN 42 (I)
INVERSIONES, S.A. DE C.V.
AEROBOUTIQUES DE MEXICO, S.A.
314143 MEXICATESSEN 42 (I)
DE C.V.
750167 961600 MEXICATESSEN JUSTINO JAVIER MARTINEZ CRUZ 43 (8)
AMBIENTA TUS MOMENTOS, S. DE
533063 754833 MEXIKANDELA 42 (I)
R.L. DE C.V.
SIRLOIN STOCKADE
107229 416380 MEXICANABAR 42 (I)
INTERNATIONAL, INC.
HOTELES DEL OCCIDENTE, S.A. DE
728845 962919 FONDA DE MEXICALI 43 (8)
C.V.
406427 648521 AZTECA DE MEXICALI EDUARDO VARSHAVSKY RAMIREZ 43 (8) 42 (I)
IMPRESOS DE
383341 647571 ALEJANDRA LEON MONJE 42 (I)
MEXICALI
1268003 1312155 LOS MEZCALES ALEXANDER ESCOBAR IBARRA 43 (10)
OPERADORA DE COMERCIOS
980531 CIAO MEXICO 43 (9)
VALLARTA, S.A. DE C.V.
OPERADORA DE COMERCIOS DE
1106004 CIAO MEXICO 43 (9)
VALLARTA, S.A. DE C.V.
TEQUILERIAS MEXICANISSIMO,
233795 498150 MEXICANISSIMO 43 (8) 42 (I)
S.A. DE C.V.
JORGE ALBERTO GUTIERREZ
4302 MEXICANISSIMO 42 (I)
MORENO
E LA ESQUINA BODEGAS DE SANTO TOMAS, S.A.
492850 717515 42 (I)
MEXICALI DE C.V.
INSTITUTO ANGLO
THE ANGLO MEXICAN
1075 18389 MEXICANO DE 75 (N)
FOUNDATION, A.C.
CULTURA
126
RODRIGO FERNANDO CERVANTES
1063503 1151802 MEXICALI FISH TACO 43 (9)
MEDELLIN
2229 19087 Q QUINN MEXICO QUINN MEXICO, S.A. DE C.V. 42 (I)
493884 HOSTMEXICO ISKANDER AGUILAR GARCIA 42 (I)
EDITORIAL PLANETA GRANDES
ENCICLOPEDIA DE
2329 21343 PUBLICACIONES DE MEXICO, S.A. 42 (I)
MEXICO
DE C.V.
ADRIANA JOSEFINA ZAYAS
441335 687047 ZAA MEXICO 42 (I)
CARDOSO
265505 527369 GO MEXICO GO MEXICO TOURS, S.A. DE C. V. 42 (I)
387847 626344 A B MEXICO RODRIGO RODRIGUEZ PERAL 42 (I)
DON PEPPE IMPORTACION Y
5342 20827 MEXICO MIO 42 (I)
EXPORTACION, S.A. DE C.V.
457151 MUY MEXICO ALICIA QUINTANILLA VILLARREAL 42 (I)
1039200 1211340 MÉXICO MÍO CESAR GUZMAN ARREDONDO 43 (9)
936532 1046414 HAPPY MÉXICO HECTOR MARTINEZ BELTRAN 43 (9)
FREEDOM RESTAURANTES, S.A. DE 42 (8) 43 (8)
171896 459302 HOLA MEXICO
C.V. 42 (I)
FREEDOM RESTAURANTES, S.A.
206031 479559 HOLA MEXICO 43 (8) 42 (I)
DE C.V.
IHR/STEADFAST HOSPITALITY
895394 1021669 IHR DE MÉXICO 43 (9)
MANAGEMENT, LLC.
RECURSOS HUMANOS DE
5782 MEXICAN ART 42 (I)
ENSENADA S.A.
JULIO ALBERTO HERNANDEZ
892383 LA MEXICANITA 43 (9)
HERNANDEZ
RESTAURANTE EL
197630 465688 EL MEXICANITO 42 (I)
MEXICANITO,S.A DE C.V
702581 921039 THE MEXICANITA MONICA MUÑOZ MARTIN 43 (8)
1351096 MEXICOMIENDO FERNANDO GONZALEZ SECUNZA 43 (10)
JUAN SEBASTIAN XICOTENCATL
301682 570395 MEXICO A LINEA TELLEZ IÑIGUEZ, OMRI CARLOS 42 (I)
ALBERTO CHAVEZ MONROY
OPERADORA OCCIDENTAL DE
793870 100% MEXICANO 43 (8)
RESTAURACION, S.L.
35 (8) 38 (8)
40 (8) 41 (8)
296595 556248 PALMEXICO PALMEXICO, S.A. DE C.V. 42 (8) 43 (8)
44 (8) 45 (8)
42 (I)
500090 717909 BISMEXICO FRANCISCO QUINZAÑOS ROMERO 42 (I)
766403 931814 MESÓN MEXICANO MERA MARCAS, S.A. DE C.V. 43 (8)
INSTITUTO MEXICO-
INSTITUTO MEXICO-AMERICANO
1025 18494 AMERICANO DE 75 (N)
DE CULTURA, A.C.
CULTURA AC
MEXICALTITLAN
542404 749916 J. JESUS CARDENAS MARTINEZ 42 (I)
RESTAURANTE BAR
MIGUEL ANGEL BUENROSTRO
1004799 1108521 CIOCCOLATO 43 (9)
FREGOSO
452492 822722 NEXIGENT NEXIGENT, INC. 42 (I)
GEORGINA ERIKA ESQUIVEL
1071142 1185487 MEXILAND 43 (9)
VAZQUEZ
VIAJES EUROVIP'S MEXICO, S.A. DE
81276 386796 MEXIVIP'S 42 (I)
C.V.
369555 615323 MEXIFOODS GUSTAVO CABALLERO CAMOU 42 (I)
145081 424850 ROA ROA MEXICANA ROA MEXICANA, S.A. DE C.V. 42 (I)
127
432184 774622 MUSIC WELL ENERGIA EN SONIDO, S.A. DE C.V. 42 (I)
246452 MEXIS INFOACCES, S.A. DE C.V. 42 (I)
LABORATORIO FRANCISCO RAMON OCAÑA RUIZ
970580 43 (9)
CULINARIO MÉXICO DE VELASCO
4828 20484 KUHNKE MEXICANA KUHNKE MEXICANA, S.A. DE C.V. 42 (I)
989632 1089921 MEXICANALINK 43 (9)
S.A. DE C.V.
993574 1094015 MEXICANALINK 43 (9)
DE C.V.
FERNANDO DE LA BARREDA
561291 762222 MEXITA 42 (I)
GARCIA
Nota:
La información proporcionada no constituye una posibilidad favorable de registro o publicación, ya
que las solicitudes correspondientes se sujetarán a los lineamientos que señala la Ley de la
Propiedad Industrial y su Reglamento.
La información contenida en este documento no constituye una comunicación oficial en términos de
la Ley de la Propiedad Industrial.
128
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William G. Zikmund. Investigación de mercados. 6 edición, 1998.
131

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

PLAN DE NEGOCIOS PARA ESTABLECER UN RESTAURANTE DE COCINA

MIGUEL GUILLERMO BARRAGÁN FLORES

ASESOR: LEONARDO MONDRAGÓN MAILLARD

Guadalajara, Jal. Octubre de 2013

establecer un restaurante de comida mexicana fusión dentro del área

En un mercado creciente en demanda de restaurantes y en un ambiente

Bajo el nombre de “Mexi-cult” y el slogan “El culto por fundir sabor y

platillos tradicionales mexicanos, conocida como cocina fusión.

Este proyecto requiere una inversión inicial de $940,000.00 y otra de

retorno de 41% bajo un escenario realista, donde el restaurante cumple la mayoría

representar este proyecto.

Para efectos de publicidad y comunicación se pretende el uso de redes

sociales y promociones especiales por apertura, lo cual representa un ahorro

considerable en publicidad en medios tradicionales.

El restaurante está pensado para aplicar con poco personal, 15 personas

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE LA EMPRESA E INDUSTRIA

El negocio de la restauración es el as por excelencia del emprendedor promedio,

falacia donde la mayoría de emprendedores se estaciona cómodamente y

lamentablemente llevará a un elevado porcentaje de quiebre.

Esta forma de pensar, ha hecho que grandes restaurantes se vengan abajo

sabrosa y estar a la vista de muchas personas. Debe considerar elementos de

innovación en su modelo de negocio, establecer muy claramente los flujos de

efectivo necesarios para la subsistencia y elaborar un robusto plan de acción que

Las estadísticas son alarmantes, más del 80% de nuevos restaurantes no

falta de planeación, administración incorrecta, capacitación deficiente

pertenecientes al microambiente y a otros completamente fuera del control de la

empresa pertenecientes al macro ambiente, tales como crisis económicas,

cambios radicales en la industria, inclusive noticias escandalosas.

quebrar no solo significa “quedar en ceros”. Usualmente implica quedar

endeudado, defraudado y con el espíritu quebrantado por un largo período de

tiempo. Es en este punto, donde el emprendedor informado comienza a sentir

nerviosismo e inseguridad acerca de este giro tan malinterpretado.

“La industria de restaurantes es un reflejo directo de los cambios de la

sociedad en la cual operan. La sociedad ha cambiado a un orden social más

avanzado y más complicado, que implica un movimiento que se aleja de los

masas porque las exigencias de los usuarios han cambiado”. 2

Debido a estos cambios, la industria ha sufrido ciertas modificaciones. Por

una parte, el restaurante ha dejado de ser un lugar de celebración de algún

momento especial, para convertirse en el proveedor de alimentos para personas

Por otro lado, y aunque pareciera paradójico, algunos restaurantes tienden a

cargar con el estigma de ser lugares meramente de celebración de ocasiones

especiales. Esta polaridad en el comportamiento del consumidor, nos obliga a

pensar concienzudamente, el planteamiento original del negocio, ¿será un

Sea cual sea la respuesta, la decisión tendería a modificar por completo la

visión y estrategia. Por ejemplo, si se elige ser un restaurante para satisfacer la

creciente demanda de hombres y mujeres que no tienen tiempo para regresar a

puedan procesar los pedidos rápidamente, dejando a un lado las preocupaciones

Por otro lado, si se elije un restaurante con enfoque de esparcimiento, esto

obligará al empresario a poner mucha atención en la construcción de un concepto,

mediante la cual sea capaz el comensal de gozar de un espacio de tranquilidad y

recreación. Por supuesto, la inversión se enfocaría al diseño, comodidad y

capacitación de los empleados, dejando a un lado la preocupación del tiempo.

2.1.1Planteamiento del problema

La cocina mexicana recientemente ha sido declarada como “patrimonio cultural

inmaterial de la humanidad”3 por la Organización de la Naciones Unidas para la

este tipo de cocina al turismo internacional ya que la industria gastronómica

mexicana, se encuentra en un momento excepcional de posicionamiento y