PLAN ESTRATÉGICO

CAPITULO 4: ANÁLISIS INTERNO

4.1. Evaluación de la cadena de valor

En el gráfico 1 se puede ver la cadena de valor definida para Toyota USA sobre la base

de la teoría de Porter (2002), que muestra la relación entre las actividades primarias y las

actividades de apoyo.

Respecto de las actividades primarias, se encontró que las categorías Operaciones y

Logística de Entrada resultan las más resaltantes, ya que permitirán generar productos de calidad

que luego serán entregados al mercado.

En las actividades de apoyo, se halló como factores de ventaja competitiva las

actividades identificadas en las áreas de Infraestructura, Tecnología y Abastecimiento; mientras

que en Recursos Humanos, a diferencia del Japón, en varios niveles los trabajadores no ven la

empresa como “el lugar para trabajar toda la vida”, sino que existe demasiada rotación de

personal.

INFRAESTRUCTURA: Desarrollar prestigio de marca - Asegurar solvencia financiera - Desarrollar modelo de negocio en
función al cliente - Aplicar Sistema de Producción Toyota - Desarrollar capacidad gerencial para enfrentar crisis
A RECURSOS HUMANOS: Capacitación permanente en temas de especialización y calidad - Implementación Cultura
Empresarial
P
TECNOLOGÍA: Fomentar permanente innovación - Diseñar vehículos con tecnología limpia - Incorporar tecnología
O ABASTECIMIENTO: Garantizar suministros de calidad - Gestión de proveedores empleando keiretsu
Y
O
CLIENTE

DISTRIBUIDORE
LOGISTICA DE OPERACIONE LOGISTICA DE MARKETING Y S Y SERVIC
ENTRADA S SALIDA VENTAS AL CLIENTE
* Contro * Diseñ * Despac * Diseñar * Establece
P l eficiente de ar y construir har órdenes de e implementar r comunicación
Inventarios vehículos compra a canales de ventas con el cliente
R * Costo bajo * Producci almacenes de * Desarrollar * Desarro
promociones
I de materia prima y ón de vehículos distribuidores * Diseñar y llar política de
suministros con tecnología * Capacitar a atención de
distribuidores aplicar política de
M limpia precios reclamos
* Asegurami Desarrolla
ento de calidad * Desplega *
* Rediseñar r publicidad en r estrategia RSE
A plantas medios y eventos con clientes
R orientándolas a
 PLAN ESTRATÉGICO

eficiencia de
I procesos y a política
RSE
A
S
Gráfico 1. Cadena de valor de Toyota USA

Fuente: Porter, 2002. Elaboración propia, 2015.

4.1.1. Actividades primarias

Son las que intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia al
O

cliente, así como en la asistencia posterior a la venta, según Porter (2002).

4.1.1.1. Logística de entrada

En este punto se encuentran las actividades relacionadas al ingreso, recepción y

distribución de insumos al proceso productivo, como se muestra en la tabla 16. Para el caso de

Toyota USA se encuentra que ambas actividades, relacionadas al costo e inventario de

suministros, son fortalezas relevantes, sustentadas en el uso de conceptos como just in time.

Tabla 16. Logística de entrada

Actividades de la cadena de Indicador de la empresa Fortaleza /

valor Debilidad
Control eficiente del inventario Índice de Rotación de Inventario, Fortaleza relevante
Indicador de Ventas Perdidas
Mantener bajo costo de materia ROI, Márgenes de utilidad Fortaleza relevante
prima y suministros

Fuente: Porter, 2002. Elaboración propia, 2015.

4.1.1.2. Operaciones

En este punto se encuentran las actividades relacionadas a la transformación de los

insumos en productos terminados, en este caso vehículos, como se puede apreciar en la tabla 17.

Para el caso de Toyota USA se encuentra que ambas actividades, relacionadas con el costo e
 PLAN ESTRATÉGICO

inventario de suministros, son fortalezas relevantes, sustentadas en el uso de conceptos como

just in time.

Tabla 17. Operaciones

Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad

Producir vehículos con tecnología Cantidad de vehículos con tecnología Fortaleza
limpia limpia
Rediseñar plantas orientándolas a Eficiencia de procesos e Indicadores Fortaleza
eficiencia de procesos y a política RSE GRI para medir RSE

Diseñar y construir vehículos Vehículos fabricados Fortaleza

Aseguramiento de calidad Cantidad de vehículos con fallas Debilidad

Fuente: Porter, 2002. Elaboración propia, 2015.

4.1.1.3. Logística de salida

Las actividades referidas a la logística de salida representan para Toyota actividades

controladas y desarrolladas satisfactoriamente, como se indica en la tabla 18, con el soporte del

concepto “pull”, lo cual representa una fortaleza para la empresa.

Tabla 18. Logística de salida

Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad

Despachar órdenes de compra a Tiempo de atención de órdenes de Fortaleza

almacenes de distribuidores compra de distribuidores

Capacitar a distribuidores Horas de capacitación Fortaleza

Fuente: Porter, 2002. Elaboración propia, 2015.

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4.1.1.4. Marketing y ventas

Respecto a las actividades de marketing y ventas que permiten a la compañía inducir al

cliente a comprar el producto, en este caso el vehículo, se ha podido identificar que estas

representan una fortaleza para la empresa, como se muestra en la tabla 19.

Tabla 19. Marketing y ventas

Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad

Diseñar e implementar redes de Cantidad de distribuidores y Fortaleza
distribución y canales de ventas cobertura de mercado
Desarrollar promociones Ventas por promoción Fortaleza
Diseñar y aplicar política de precios Estudio de Mercado Fortaleza

Desplegar publicidad en medios y Ratio Publicidad/Ventas Fortaleza

eventos

Fuente: Porter, 2002. Elaboración propia, 2015.

4.1.1.5. Servicio al cliente

En estas actividades que tienen el propósito de conservar el valor del producto y de la

marca se ha podido identificar dos actividades que representan fortalezas, como la política de

reclamos y la estrategia RSE con el cliente, donde Toyota destaca por su fortaleza, como se

puede ver en la tabla 20. Por otro lado, es necesario que Toyota se enfoque en mejorar la

comunicación con sus clientes en aspectos informativos y preventivos.

Tabla 20. Servicio

Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad

Establecer comunicación con Tiempo de respuesta a clientes por Debilidad
cliente consultas o reclamos
Desarrollar política de atención de Tiempo de respuesta a reclamos de Fortaleza
reclamos clientes
Desarrollar estrategia RSE con Indicadores GRI para medir RSE con Fortaleza
clientes cliente
 PLAN ESTRATÉGICO

Fuente: Porter, 2002. Elaboración propia, 2015

4.1.2. Actividades de apoyo

Son aquellas que respaldan a las actividades primarias y viceversa, al ofrecer insumos,

tecnología y recursos humanos, y diversas funciones globales, como señala Porter (2002).

4.1.2.1. Infraestructura

Comprende aquellas funciones globales que facilitan la administración y la planeación,

pudiendo tratarse también de algunos activos intangibles. Para el caso de Toyota, las actividades

de infraestructura en general representan fortalezas.

Tabla 21. Infraestructura

Actividades de la cadena de Indicador de la empresa Fortaleza /

valor Debilidad
Desarrollar prestigio de marca Calificación de empresas Fortaleza relevante
especializadas en Valor de
Marca
Asegurar solvencia financiera ROI, Márgenes de utilidad, Fortaleza relevante
Ratios
Aplicar Sistema de Producción Reporte de fallas Fortaleza relevante
Toyota
Capacidad gerencial para Encuesta de percepción Debilidad
enfrentar
crisis
Desarrollar Modelo de negocio Encuesta de Satisfacción del Fortaleza
en función al cliente cliente

Fuente: Porter, 2002. Elaboración propia, 2015.

4.1.2.2. Administración de recursos humanos

Además de las actividades conexas al reclutamiento y selección, se han identificado

actividades de desarrollo relacionadas a la capacitación y a la implementación de cultura, como

se muestra en la tabla 22.

Tabla 22. Administración de recursos

Actividades de la cadena de Indicador de la empresa Fortaleza /

valor Debilidad
Capacitación permanente en Número de horas de capacitación Fortaleza
temas de especialización y
calidad
Implementación de Cultura Indicadores de cultura Debilidad
Empresarial empresarial
 Fuente: Porter, 2002. Elaboración propia, 2015.

4.1.2.3. Tecnología

En la tabla 23 se muestran las principales actividades relacionadas a esta actividad de

apoyo.

Tabla 23. Tecnología

Actividades de la cadena de Indicador de la empresa Fortaleza /

valor Debilidad
Fomentar permanente innovación Iniciativas de innovaciones Fortaleza relevante
y cantidad de patentes

Diseñar vehículos con tecnología Cantidad anual de nuevos diseños Fortaleza

limpia con tecnología limpia

Incorporar tecnología Cantidad componentes nuevos Fortaleza

Fuente: Porter, 2002. Elaboración propia, 2015.

4.1.2.4. Abastecimiento

Lo más relevante de estas actividades está relacionado con conseguir suministros que

permitan garantizar la calidad en la producción, entregados de manera oportuna y con un bajo

stock de inventario. En la tabla 24 se muestra el análisis de las principales actividades.

Tabla 24. Abastecimiento

Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad

Garantizar suministros de calidad Reclamos y retiros Debilidad
Gestión de proveedores empleando Ratios de inventario Fortaleza
“keiretsu”

Fuente: Porter, 2002. Elaboración propia, 2015.

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4.2. Análisis de recursos y capacidades

En el gráfico 2 se puede apreciar la relación entre los recursos y capacidades y la ventaja

competitiva.

Gráfico 2. Análisis de recursos y capacidades

ORÍGEN FACTOR DE ÉXITO VENTAJA COMPETITIVA

Calida
d

Diferenciación
Prestigio de
Marca Mayor
Rentabilidad
Alta capacidad Liderazgo en
Costos
de Innovación

Sistema de
Producción
Toyota
Fuente: Elaboración propia, 2015.

4.2.1. Fortalezas claves

 Recursos: personal especializado, prestigio de marca, fuerte inversión en

investigación y desarrollo, tecnología avanzada

 Capacidades: sistema de producción propio, fomento a la innovación,

investigación y desarrollo, relación con proveedores

4.2.2. Debilidades claves

 Recursos: recursos humanos de proveedores

 Capacidades: manejo de crisis, estandarización de productos de proveedores,

gestión directiva para el crecimiento, visión organizacional, desarrollo de

productos y pruebas de seguridad.

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4.2.3. Paridad con competidores

 Recursos: cadena de distribución, fuentes de financiamiento, mecanismos de

seguridad, recursos de proveedores

 Capacidad: capacidad instalada, producción en serie, mecanismos de seguridad

4.2.4. Matriz VRIO

De la evaluación de las fortalezas claves de Toyota USA, es posible establecer que las

ventajas competitivas sostenibles son: el sistema de producción Toyota basado en sus preceptos

tradicionales, el prestigio de la marca y su capacidad innovadora, que le permiten ofrecer autos

de calidad y de última generación con diseños modernos para los segmentos de mercado en los

que se enfoca, como se puede apreciar en la tabla 25. Se estima que con esto se podrá enfrentar

situaciones de crisis, así como retomar la senda de crecimiento sostenible.

Tabla 25. Matriz VRIO

Recurso / Capacidad T V R Inimit Organiza Implicancia

i al ar able ción Competitiva
p or o
o IC
V R I O
R1 Prestigio de Marca Reputació Si S Si S Ventaja competitiva
n i i sostenible
R2 Solvencia financiera Financier Si S No S Ventaja competitiva temporal
o i i
C1 Modelo de negocios en función al Organizacio Si N No S Paridad competitiva
cliente nal o i
C2 Sistema de producción Toyota Organizacio Si S Si S Ventaja competitiva
nal i i sostenible
R3 Personal especializado Humano Si S No S Ventaja competitiva temporal
i i
C4 Innovación Innovació Si S Si S Ventaja competitiva
n i i sostenible
C5 Diseñar y producir vehículos con Innovació Si S No S Ventaja competitiva temporal
tecnología n i i
limpia
R4 Tecnologia Tecnológi Si N No S Paridad competitiva
co o i
C6 Compra de Suministros Logístico Si N No S Paridad competitiva
o i
C7 Control de inventario Logístico Si N No S Paridad competitiva
o i
C8 Rediseñar plantas orientándolas a R Si S No S Ventaja competitiva temporal
eficiencia S i i
de procesos y a política RSE E
C9 Despacho de productos Logístico Si N No S Paridad competitiva
o i
C10 Capacitación a distribuidores Organizacio Si N No S Paridad competitiva
nal o i
R5 Cadena de distribución y canales de Logístico Si N No S Paridad competitiva
venta o i
C11 Publicidad en medios y eventos Organizacio Si N No S Paridad competitiva
nal o i
C12 Gestión de proveedores Logístico Si S No S Ventaja competitiva temporal
i i
C13 Diseñar y producir vehículos en Físico Si N No S Paridad competitiva
general o i
 PLAN ESTRATÉGICO

C14 Política de atención a reclamos R Si N No S Paridad competitiva

S o i
E
C15 Mantener bajo costo de materia y Logístico Si N No S Paridad competitiva
suministros o i
C16 Diseñar y aplicar política de precios y Marketin Si N No S Paridad competitiva
promociones g o i
C17 RSE con clientes R Si N No S Paridad competitiva
S o i
E

Fuente: Barney, 1997. Elaboración propia, 2015.

En el caso de las ventajas competitivas temporales se trabajará en extender dichas

ventajas el mayor tiempo posible, y sobre la base de su solvencia financiera invertir

sostenidamente en investigación y desarrollo, en tecnología limpia y eficiencia de procesos,

asegurando contar con personal especializado en la industria automotriz y la disponibilidad de

proveedores.

De la misma manera, en el caso de recursos y capacidades con paridad competitiva, se

buscará mejorar la posición sobre la base de: mejora continua de procesos, inversión en

investigación y desarrollo, aprovechamiento de tecnología y nueva política remunerativa.

Por otro lado, la crisis ocasionada por los retiros, puede superarse con un comité de

manejo de crisis, volviendo a sus orígenes de garantizar procesos y productos que cumplan

estándares de calidad y seguridad, logrando el involucramiento de sus proveedores en la

provisión eficiente de materiales.

Se requiere desarrollar e implementar un plan estratégico que reformule la visión

organizacional, con una gestión directiva que comparta una visión de largo plazo sobre la base

de los preceptos fundacionales de centrarse en sus valores y clientes, que privilegie la calidad de

las unidades fabricadas, y así obtenga los resultados y niveles de rentabilidad razonables para sus

accionistas. Sostener sus fortalezas clave ligadas a sus recursos y capacidades son valiosas,
 PLAN ESTRATÉGICO

raras, inimitables y explotadas por la organización, le permitirán bloquear sus amenazas y

aprovechar oportunidades para su crecimiento sostenible.

4.3. Determinación de la ventaja competitiva

De acuerdo con Porter (2002), existen dos tipos de ventajas competitivas: el liderazgo en

costos y la diferenciación. De la evaluación de la cadena de valor y del análisis de recursos y

capacidades de la empresa, se considera que la ventaja competitiva de Toyota USA es del tipo

liderazgo en costos, teniendo a la calidad como elemento distintivo, lograda con el uso del

sistema de producción Toyota, su alta capacidad de innovar, y respaldada por el prestigio de su

marca, tal como se manifiesta en la matriz VRIO que aparece en la tabla 25.

El sistema de producción Toyota permite producir eficientemente a gran escala, generar

márgenes adecuados y sostener una alta inversión en investigación y desarrollo.

La valoración de la calidad de los vehículos que comercializa Toyota USA está

directamente relacionada con el prestigio de la marca y ello ayudará a tener un horizonte

favorable en la aceptación de nuevos modelos y versiones, enfocados en sus segmentos

diferenciados.

4.4. Determinación de la estrategia genérica

Para este trabajo, se consideran tres categorías de vehículos dentro de la gama de

producción de Toyota USA:

 Convencionales: Se refiere específicamente a los modelos Corolla y Camry.

 Híbridos: Si bien Toyota USA produce vehículos híbridos para cada

modelo que vende, esta categoría se refiere específicamente al modelo

Prius, que fue el primer vehículo híbrido producido por Toyota.

 PLAN ESTRATÉGICO

 De lujo: Esta categoría se refiere específicamente al modelo Lexus (Luxury

Export United States).

Con el fin de obtener la ventaja competitiva determinada en el punto anterior, se

proponen las siguientes estrategias genéricas de Toyota USA para cada categoría de vehículo

analizada en este trabajo:

 Convencionales e Híbridos: Estrategia genérica de liderazgo en costos–

mejor valor como indica David (2013), dirigida a los consumidores que

aprecian la calidad y eficiencia a precios competitivos, en las clases

sociales media alta y media baja para los convencionales y media alta para

los híbridos. Los costos serán un factor importante, en la medida en que

permitan generar márgenes para continuar con la innovación de esta

categoría.

 De lujo: Estrategia genérica de enfoque basado en costos, dirigida a los

consumidores que aprecian la calidad en la clase social alta. Esta

determinación se basa en ofrecer vehículos de gran calidad a precios

similares a la competencia.

4.5. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Para el desarrollo de la matriz EFI, resulta necesaria una evaluación de las fortalezas y

debilidades más relevantes de Toyota USA desde su perspectiva interna, particularmente

respecto de sus áreas funcionales; esto ayuda a ponderar cada variable.

De manera similar a la matriz EFE, se procede a identificar las variables claves que

representan a sus fortalezas y debilidades, se asigna un peso relativo en función a la importancia

 PLAN ESTRATÉGICO

de cada una de ellas y, por otro lado, se procede a calificarlas siguiendo estos criterios: 4 =

fuerza mayor, 3 = fuerza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad mayor.

Las calificaciones corresponden a la empresa; mientras los pesos relativos se relacionan

con la industria. Al multiplicar el peso relativo por la calificación de cada variable, se obtiene la

puntuación ponderada de cada una de ellas, y finalmente las mismas se suman para determinar el

total ponderado de la evaluación realizada, resultando que 4,0 es el valor más alto y ello

significara que la empresa evaluada tiene una posición interna fuerte; mientras que las

calificaciones cercanas a 1,0 representarían que son débiles en lo interno. En la tabla 26 se puede

apreciar la matriz EFI con la valoración para Toyota USA.

4.5.1. Fortalezas

 Toyota tiene un fuerte posicionamiento de mercado a nivel mundial, y particularmente

también en Estados Unidos. La participación de mercado de vehículos de la marca

Toyota en el mercado norteamericano para el 2009 fue de 16,72%.

 Fuerte enfoque en innovación. Toyota pone mucho énfasis en su departamento de

Investigación y Desarrollo, para mejorar las funcionalidades, calidad, seguridad y

compatibilidad medioambiental de sus vehículos. Toyota destina una gran cantidad de

fondos a I+D, por ejemplo en el año 2008 fue de 8,994% de sus ventas (Booz 2009).

 Toyota posee un sistema de producción que le permite tener una excelente eficiencia

operativa, brindándole herramientas comprobadas de gestión y control de procesos y

calidad de la producción, generando optimizaciones a su proceso productivo.

 Desde el inicio, Toyota ha financiado sus actividades con recursos propios, debido a que

cuenta con una buena solvencia financiera.

 En Japón, los trabajadores que ingresan a laborar a una empresa consideran que estarán

allí toda su vida. Esto es igual en Toyota, quizá un poco menos en Toyota USA por la
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diferencia cultural entre los dos países. Finalmente, en cualquier caso, para garantizar un

nivel superior de calidad, Toyota siempre ha capacitado a su personal hasta hacerlo

altamente especializado.

 En años recientes, poco a poco, la población mundial va tomando conciencia de que

debe evitar –en cada uno de sus actos– dañar el medio ambiente. Fuertes movimientos

de organizaciones por combatir el calentamiento global han llevado a discutir cómo

reducir las emisiones de gases de efecto invernadero como el CO2. Toyota no ha estado

al margen de este movimiento, y así ha incluido modelos híbridos y de bajo consumo de

combustible.

 Como parte de las exigencias actuales, Toyota ha tenido que prestar mayor atención a

varios requerimientos de sus compradores, principalmente en lo concerniente a la

seguridad y a la calidad. Trabaja también con la comunidad en programas de ayuda a

grupos con problemas de salud y está enfocado en conductas amigables con el medio

ambiente, en el que residen sus clientes.

4.5.2. Debilidades

 A pesar de tener un fuerte enfoque en la calidad, el cambio estratégico hacia la búsqueda

de mayores márgenes, hizo que se descuidara el proceso de aseguramiento de la calidad,

pues se priorizó la reducción del costo y del tiempo de fabricación, incluyendo el tiempo

de I+D. Se debe retomar las pruebas y controles de suministros para consolidar

completamente el posicionamiento como marca de calidad.

 La falta de control de las partes suministradas por los proveedores, enfocados en reducir

tiempos y costos, llevó a la compañía a la crisis de los retiros del período 2009-2010.

 La relación con los clientes no fue fluida, tal como se evidencia en la falta de

explicación de los motivos de las fallas en el 2009, lo que ha determinado que la

 PLAN ESTRATÉGICO

valoración de la marca se haya deteriorado rápidamente. Posteriormente, la empresa ha

tratado de corregir esta debilidad, pero no lo ha conseguido aún totalmente.

 Por diferentes motivos, la cultura empresarial Toyota, que en Japón se asimiló

rápidamente, no consiguió prosperar y consolidarse en Estados Unidos. Se considera que

la diferencia cultural entre los países, que hace que, por ejemplo, los trabajadores

norteamericanos no vean a la empresa como un lugar para toda la vida, podrían estar en

la base de esta debilidad. Se estima que en el futuro se deberán realizar sesiones de

coaching frecuentes para lograr revertir este cuadro.

En la crisis de los retiros se evidenció que la alta dirección no estaba preparada para

afrontar de manera rápida y satisfactoria una crisis como la ocurrida, por lo que se llegó a un

deterioro de marca, que es el intangible más valioso de esta empresa.

Factores internos clave Ponderación Calificación Puntuación

ponderada

Fortalezas
F1. Prestigio de marca 0.12 4 0.48
F2: Innovación 0.12 4 0.48
F3: Sistema de producción Toyota 0.12 4 0.48
F4: Solvencia financiera 0.09 4 0.36
F5: Diseño de plantas y relación con clientes en base 0.06 3 0.18
a RSE
F6: Personal especializado 0.06 4 0.24
F7: Diseño y producción de vehículos con tecnología 0.05 3 0.15
limpia
F8: Gestión de proveedores 0.05 3 0.15
Debilidades
D1: Aseguramiento de calidad 0.11 2 0.22
D2: Garantía de suministro de calidad 0.08 2 0.16
D3: Cultura Empresarial 0.06 2 0.12
D4: Comunicación con clientes 0.04 2 0.08
D5: Capacidad Gerencial para enfrentar crisis 0.04 1 0.04
TOTAL 1.00 3.14
Tabla 26

Fuente: David, 2013. Elaboración propia, 2015.

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La puntuación 3,14 alcanzada por Toyota denota que posee una posición interna fuerte,

al encontrarse por encima del promedio de la industria.

4.6. Conclusiones

 Del análisis efectuado, es posible concluir que Toyota USA posee grandes fortalezas

que la ubican en una posición de privilegio en el mercado automotriz

norteamericano. Destaca por su capacidad de innovación tecnológica, sistema de

producción de calidad y su prestigiosa imagen de marca, lo que le permite

desarrollar una estrategia competitiva sólida. Por otro lado, las debilidades más

notorias, en esta coyuntura, en toda la corporación, son el deterioro reciente de la

calidad y de la gestión de proveedores.

 Se considera que el balance del análisis interno determina una posición fuerte,

debido a que sus fortalezas son permanentes y sólidas mientras que sus debilidades

son mayormente temporales, derivadas de decisiones estratégicas erradas, pero que

pueden revertirse.
PLAN ESTRATÉGICO