Caso La Construccion de Boeing 787 PDF

552 parte 6 Operaciones de negocios internacionales
Ejercicio 2 del mundo de acuerdo con sus ingresos por ventas. Identifique
las empresas indias y japonesas más grandes en la clasifica-
La internacionalización de la manufactura ha logrado gran
ción más reciente, con especial atención a las industrias en
preeminencia en años recientes. De hecho, la revista Industry
las que operan.
Week clasifica a las compañías de manufactura más grandes
CasO FInaL
La construcción del Boeing 787

La nueva aeronave comercial de Boeing, el jet de fuselaje de Toronto, fabrica la sección de la nariz. Todas estas grandes
amplio 787, es una atrevida apuesta sobre el futuro tanto del piezas son enviadas a Everett para su ensamblado final a bordo
viaje aéreo como de la fabricación de aviones. Diseñado para de una flota de tres aviones de carga 747 modificados, llamados
volar largos recorridos en rutas de origen a destino, el avión “Dreamlifters” (Levantadores de sueños).
de 250 asientos está construido en gran parte con materiales Hasta finales de 2007, la estrategia parecía funcionar no-
compuestos, tales como fibras de carbón, en vez de materiales tablemente bien. Boeing tenía pedidos de más de 770 aviones,
tradicionales como el aluminio. En total, cerca de 80% del con un valor superior a los 100 mil millones de dólares, lo
volumen del 787 está conformado por materiales compues- que convertía al lanzamiento del 787 en el mayor éxito en
tos, lo que hace que el avión sea 20% más ligero que un aero- la historia de la aviación comercial. Pero aparecieron grietas
nave convencional del mismo tamaño, lo que se traduce en tras bambalinas en su dispersa cadena mundial de suministro.
un gran ahorro en consumo de combustible y costos. El 787 A mediados de 2007, la empresa admitió que el 787 podía
también está lleno de otras innovaciones en diseño, entre retrasarse algunos meses debido a problemas con el suminis-
las que se cuentan ventanillas más grandes, mayor altura y tro de unos sujetadores especiales del fuselaje. Resultó que
aparatos electrónicos de punta en la cabina de mando y en el los problemas eran mucho más graves. A principios de 2008,
compartimento para pasajeros. Boeing admitió una demora de hasta 12 meses en la entrega
Para reducir los riesgos asociados con esta apuesta tecno- del primer 787 y 2 mil millones de dólares adicionales en los
lógica, Boeing decidió subcontratar un porcentaje sin pre- costos de desarrollo, y enfrentaba la posibilidad de tener que
cedentes de 70% del contenido del 787 a otros fabricantes, pagar millones en penalidades por el retraso en la entrega a
muchos de ellos ubicados en otros países. En contraste, 50% su principales clientes.
del Boeing 777, 30% del 767 y sólo 5% del 707 fueron sub- El problema principal era que varios socios claves no ha-
contratados. La idea se basaba en que, a cambio de una partici- bían podido cumplir con las fechas de entrega establecidas.
pación en el trabajo, los socios contribuirían con alrededor Por ejemplo, para hacer las partes compuestas, Alenia tuvo
de 8 000 millones de dólares a los costos del desarrollo del que construir una nueva fábrica, pero el sitio que eligió fue
787. Además, al subcontratar, Boeing consideraba que podía una huerta de olivos de 300 años de antigüedad. La compañía
aprovechar la experiencia de los productores más eficientes, tuvo que luchar con las autoridades locales por la propiedad
dondequiera que estuviesen, lo que reduciría los costos de de la tierra, y se vio obligada a replantar los árboles en otro
hacer el avión. Aún más, Boeing creía que al subcontratar en lado antes de comenzar a excavar. Para colmo, las primeras
otros países ayudaría a que las ventas aumentaran en ellos. secciones del fuselaje enviadas a Boeing no cumplían con
El papel de Boeing en todo el proceso fue diseñar el avión, los estándares de calidad requeridos. Cuando las partes lle-
comercializarlo y venderlo, y realizar el ensamblado final en garon finalmente a Everett, Boeing descubrió que muchos
su planta de Everett, en el estado de Washington. La compa- componentes no habían sido instalados en el fuselaje (como
ñía pensaba también que si subcontrataba el diseño de tantos se requería), y que las instrucciones de ensamblado estaban
componentes, podría reducir el tiempo de desarrollo de esta escritas sólo en italiano. Surgieron otros problemas porque
aeronave a cuatro años, en comparación con los usuales seis varios socios subcontrataron a su vez trabajos críticos de di-
que prevalecían en la industria. seño a otras empresas. Por ejemplo, Vought subcontrató el
Cerca de 17 socios en 10 países producen las partes prin- diseño y construcción de las piezas del piso de las cuales era
cipales del avión. Vought Aircraft Industries hace el fuselaje responsable a una compañía israelí. Ésta, a su vez, tuvo pro-
trasero en Carolina del Sur, y Alenia Aeronautical produce las blemas para cumplir con los estándares de calidad de Boeing,
secciones medias del fuselaje y las piezas horizontales de la cola en pero como se reportaba con Vought, no con Boeing, los eje-
Italia. Tres compañías japonesas: Fuji, Kawasaki y Mitsubishi, cutivos de ésta no se enteraron del problema hasta que se
producen las alas del avión, mientras que Onex Corporation, había convertido en un serio cuello de botella. Cuando tuvo
Producción global, subcontratación y administración de materiales Capítulo 16 553
conocimiento del problema, Boeing rápidamente despachó ¿Cuáles son los riesgos potenciales? ¿Superan los benefi-
ingenieros a Israel para trabajar con la compañía, pero para cios a los riesgos?
entonces se habían perdido varios meses. 2. En 2007 y 2008, Boeing se metió en varios problemas
A pesar de estas dificultades, Boeing sigue comprometida bien conocidos relacionados con el manejo de su cadena
con su programa de subcontrataciones. No obstante, algo que de suministros dispersa por el mundo. ¿Cuáles fueron las
la compañía ha aprendido es que si va a subcontratar traba- causas de estos problemas? ¿Qué puede hacer una com-
jo a proveedores extranjeros, debe implementar una mayor pañía como Boeing para asegurarse de que dichos pro-
cantidad de supervisión y coordinación de la administración blemas no vuelvan a ocurrir en el futuro?
para que esto funcione.33 3. Algunos críticos opinan que al subcontratar tal cantidad
de trabajo, Boeing ha exportado empleos estadouniden-
ses. ¿Es justa esta apreciación? ¿Cómo debería responder
Preguntas para analizar el caso
la compañía a esas críticas?
1. ¿Cuáles son los beneficios para Boeing de subcontra-
tar tanto trabajo del 787 con proveedores extranjeros?
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