CONCEPTOS

TIPOS DE LOGÍSTICA

Tipos de logística empresarial

Cada empresa es un mundo, actuando cada una en un sector de actividad concreto. Además, cada
negocio ofrece un producto específico y se dirige a un target concreto.

Por ello, existen diferentes tipos de logística en función de la empresa a la que nos refiramos y de
sus necesidades específicas en cuanto a planificación, control y distribución de su mercancía se
refiere.

Te detallamos las distintas clases de logística existentes:

1. Logística de aprovisionamiento.

La logística de aprovisionamiento puede influir de manera decisiva en el funcionamiento y éxito o

fracaso de una empresa.

El objetivo principal de la logística de aprovisionamiento es el control de los suministros, para

cubrir las necesidades de los procesos operativos de la empresa.

¿Qué factores hay que tener en cuenta en la logística de aprovisionamiento?

Fechas de entrega.

Tipos de embalaje y carga de los proveedores.

Selección de proveedores.

Modelos de inventario.

Previsión de la demanda de nuestros productos.

Calidad del servicio.

2. Logística de distribución.

La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos conocida como DFI (Distribución
Física Internacional) y DFN (Distribución Física Nacional). Cada empresa fijará un sistema de
distribución acorde a sus recursos y necesidades, así como las necesidades de su cliente final, que
es quien en definitiva recibe la mercancía.

¿Qué variables incluye la logística de distribución?:

Logística de Almacenamiento.

Previsión de actividad de cada uno de los centros de almacenaje y logística.

Traslado de mercancías dentro del almacén.

Coste, caducidad y calidad de las mercancías.

Preparación de los pedidos.

Transporte hasta el cliente.

3. Logística de producción.

La logística de producción supone la gestión y control de la logística a nivel interno, a nivel de

abastecimiento dentro de la propia empresa.

Normalmente, se funda en las decisiones directivas con el fin de mejorar la eficacia y eficiencia del
proceso. De esta manera, se obtendrán los mismos resultados a menor coste.

4. Logística inversa.

La logística inversa, se trata precisamente del proceso al que nos hemos estado refiriendo, pero
justo a la inversa. Tiene como objetivo asegurar la vuelta de la mercancía. Casos de logística
interna:

Recogida del producto en las instalaciones del cliente (en lugar de llevarlo desde nuestro almacén,
lo traemos). Imaginemos el caso, por ejemplo, de recoger una mercancía que se ha llevado al
cliente por error o por algún defecto.

Reparación, reintegración en stock, destrucción, reciclaje, embalaje y almacenaje.

ENFOQUE CADENAS DE ABASTECIMIENTO PUSH/PULL

La configuración de la cadena de suministros y las diferentes buenas prácticas que se apliquen

vendrán determinadas por la estrategia previamente diseñada. Por ejemplo, en la venta por
Internet de productos de compra impulsiva, la estrategia que sigue el sector es, básicamente, una
estrategia pull. En primer lugar, las empresas lanzan la promoción en Internet, recogen todos los
pedidos y, después, encargan la fabricación a sus proveedores. Se trata de una estrategia pull que
viene marcada por la demanda que hay en ese momento en el mercado, el número de pedidos
que se ha conseguido de una promoción online determinada. En consecuencia, el stock será cero,
ya que sólo se sirve lo que se ha pedido, y las operaciones estarán diseñadas de una manera
determinada, de acuerdo con esos condicionantes.

En cambio, otras empresas pueden actuar de manera completamente distinta al observar cómo
funciona el sector. Saben que, en una compra compulsiva, lo que el cliente quiere es recibir el
producto lo antes posible en su casa, si puede ser al día siguiente, mejor. Visto esto, pueden
decidir cambiar a una estrategia push, es decir, lanzar las promociones una vez dispongan de los
productos a vender en su almacén. ¿Qué consiguen? Servir a sus clientes mucho antes que el resto
del sector, hecho que contribuye a su fidelización: el cliente hace un pedido por Internet y al día
siguiente lo recibe en su casa. El peligro de una estrategia push reside en que no se conoce la
demanda. Por eso, se hacen necesarios sistemas de previsión y control muy potentes para evitar
sobrantes de stock.

Las estrategias pull y push requieren de buenas prácticas diferentes. La primera necesita una
gestión eficiente de las operaciones trabajando sin stock y, la segunda, todo lo contrario. Además,
ésta tendrá que identificar canales alternativos para vender el material sobrante, en caso
necesario.
DIFERENCIA ENTRE COMPRAR Y PRODUCIR

l comprar o fabricar es una de las decisiones a tomar que se presentan más frecuentemente en
una empresa. Para tomar la decisión correcta es necesario llevar a cabo el análisis de ciertos
parámetros generales como lo son, la calidad, el costo y el servicio.

La mayoría de los empresarios utilizan parámetros derivados de los parámetros generales

anteriores y los clasifican en dentro de dos grandes grupos : los de mayor importancia y los de
menor importancia. Dentro de los puntos de mayor importancia se encuentran: costo, calidad,
servicio, seguridad de aprovisionamiento, cantidad. Mientras que dentro de los puntos
considerados como de menor importancia se encuentran: capacidad de fábrica, fondos
excedentes, ciclos del negocio y guerra, madurez de la compañía, relaciones obreropatronales,
relaciones con el vendedor y posibles conflictos jurídicos.

EL COSTO DE FABRICAR

Por aquellas personas que prefieren fabricar, éste es uno de los argumentos más utilizados, ya que
sostienen que el hecho de fabricar el más barato, aunque para ella no exista otra razón sino la de
ahorrarse los beneficios que ha de obtener el vendedor. El costo de fabricar es una de las
consideraciones más importantes en la disyuntiva que se presenta en este tema, pero al mismo
tiempo se puede visualizar como la más difícil de analizar. En primer lugar, no es posible llevar a
cabo una comprobación precisa de lo que es el costo, servicio y calidad del fabricante y el
vendedor. El costo de fabricación tiene infinidad de aspectos a cubrir (o ramificaciones) que al
llevar a cabo una comparación deberá ser muy completa por lo que también sería muy extensa.

LA CALIDAD

Los partidarios de llevar a cabo la fabricación dicen que la calidad es un aspecto que se debe de
controlar, y que mientras ellos lleven a cabo la fabricación, se podrá tener el control total sobre
este.

Sin embargo, los partidarios de comprar, aseguran que a los proveedores se les debe de
especificar y establecer los rangos de calidad que se necesita para el producto que se esta
adquiriendo, recalcando que si dichos productos no cumplen con lo establecido serán rechazados.

EL SERVICIO

El servicio llega a ser satisfactorio mientras mayor seguridad se tenga sobre este, por lo que la
madurez y la confianza que se puedan tener del proveedor forman los dos aspectos más
importantes dentro de este parámetro. En la confianza radica la credibilidad de las promesas
realizadas, así como la calidad de sus productos de acuerdo a las especificaciones que se hagan.

Al momento de decidir cuál es el producto o servicio que se va a ofrecer al público, es necesario

contar con las materias primas necesarias para su realización así como los elementos de trabajo
requeridos, tales como : equipo de oficina, maquinaria, medios para transportar el producto,
instrumentos de comunicación ( fax, teléfonos, Internet, etc..).
 ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO

Paso 1 – Total entendimiento de la categoría del gasto

Este paso es conducido por el equipo de abastecimiento a lo largo de los dos siguientes pasos. En
éste nivel, el equipo necesita asegurarse de entender todo lo relacionado con la categoría del
gasto. Por ejemplo, si la categoría es envases de cartón corrugado en una empresa de productos
de consumo, el equipo necesitará entender la definición de la categoría, patrones de uso y el por
qué fueron especificados los distintos tipos y grados.

Las 5 áreas de análisis son:

·        Gasto total histórico y los volúmenes;

·        Los gastos clasificados por materias primas y productos básicos;
·        Los gastos por división, departamento o usuario;
·        Los gastos por proveedor;
·        Proyecciones futuras de la demanda o de los presupuestos.

Paso 2 – Evaluación del mercado del proveedor

Al mismo tiempo ejecutar la evaluación del mercado del proveedor para buscar proveedores
alternativos a los tradicionales. Entender las tendencias clave de los mercados de proveedores.
Preparar la información de lo que “deberían costar” los principales componentes de los productos
clave. Tener una visión de los proveedores claves, sub-mercado y analizar los posibles riesgos y
oportunidades.

El análisis del costo estimado podría no ser apropiado para todos los elementos. En muchos casos
trabajan bien las técnicas de abastecimiento estratégico tradicionales. Sin embargo, en aquellos
casos donde el abastecimiento estratégico no puede ser aplicado, el análisis de costo estimado
provee una valiosa herramienta que puede conducir a reducciones de costo y a esfuerzos en la
mejora continua de los proveedores.

Paso 3 – Preparar una encuesta de proveedor

Siguiente, desarrollar una encuesta para ambos proveedores potenciales alternativos y

establecidos. Esta encuesta ayudará a evaluar las capacidades del proveedor. 

La encuesta es para evaluar la competencia y la capacidad del mercado para atender sus
requerimientos. Esto permite evaluar en una etapa inicial si la atención de un requerimiento es
factible considerando la base de oferta identificada. Esto también provee una alerta temprana
sobre sus requerimientos al mercado, y permite que los proveedores piensen acerca de cómo
responderán ante un incremento de la misma. El objetivo principal es que los proveedores
cuenten con una capacidad de producción flexibles para atender incrementos en la demanda.

Busca reunir los conocimientos en éstas áreas clave:

·        - Factibilidad
·        - Competencia
·        - Madurez
·        - Capacidad

Paso 4 – Construyendo la estrategia

Éste paso implica desarrollar la estrategia de abastecimiento. La combinación de los primeros tres
pasos provee los ingredientes esenciales para la estrategia de abastecimiento. Sin embargo, por
cada área o categoría dependerá de:

1. ¿Cuán competitivo es el mercado de suministro?

Armado con la información de los proveedores, se puede construir el panorama de la competencia
en el mercado de suministro. Esto puede ayudar a demostrar el "tamaño del premio” a los
proveedores alternativos; así mismo realizar un ejercicio de abastecimiento con los principales
proveedores.

2. ¿Cómo apoyan los usuarios de su organización para testear relaciones con  los principales
proveedores?
Un equipo de abastecimiento tiene dos grupos internos de partes interesadas: las personas
quienes utilizan las cosas que se compran, y los ejecutivos que manejan los costos generales. 
Las personas que consumen en categoría gastos aceptarán reducciones de costos, siempre y
cuando el proceso: Se inicie en otro departamento, no signifique un cambio en los proveedores,
no ponga en peligro una buena relación con la base de suministro, generen quejas o afecte a
cuestiones tales como la fiabilidad de entrega, servicio o pagos.
Para los ejecutivos, la competitividad de costos y servicio es un objetivo clave, pero también son
usuarios de los diversos servicios corporativos, por lo que a menudo quedan atrapados entre la
búsqueda de la mejora de costos y la mentalidad del usuario de resistencia al cambio. Movilizar a
los usuarios y ejecutivos para apoyar a la estrategia de abastecimiento de cada es vital para
comunicar todas los beneficios y superar cualquier riesgo potencial.

3. ¿Qué alternativas existen para la evaluación de competencias?

Si la base de la oferta es competitiva, se pueden aprovechar esas fortalezas para conseguir un
menor precio o mejores condiciones de contratación. 

Una vez que el resultado del esfuerzo competitivo de abastecimiento concluye, será útil establecer
un programa de colaboración con el proveedor ganador, que se extenderá hasta que tenga lugar el
próximo evento competitivo de abastecimiento.

Si un enfoque competitivo de abastecimiento no es una opción viable, vale la pena considerar

cuáles son las alternativas, y el nivel de colaboración con los proveedores para:

·     Reducir la complejidad del proceso y convertirla en incremento de productividad;

·     Crear mejoras al proceso de forma colaborativa que reduzcan los costos operativos;
·    Cambiar la forma en que la relación es estructurada. Por ejemplo, las empresas pueden invertir en
operaciones con proveedores que garantizan acceso al suministro, nuevas tecnologías o mejora de
procesos.

Estas alternativas se persiguen por lo general cuando una empresa compradora tiene poca
influencia sobre su base de proveedores. Se confía en la buena fe de que los proveedores
compartan los beneficios de un nuevo enfoque.
La estrategia de abastecimiento es una acumulación de todos los puntos hasta ahora
mencionados.

Paso Cinco – RFx Solicitudes para…

Cuando se utiliza un enfoque competitivo, que es el caso general para la mayoría de categorías de
gastos, tendrá que ser preparada una solicitud de propuesta u oferta. Esto va a definir y aclarar los
requisitos para todos los proveedores pre-calificados. Debe incluir las especificaciones del
producto o servicio, requisitos de entrega y de servicio, criterios de evaluación, estructura de
precios, y los términos y condiciones financieras. Un plan de comunicación también debe aplicarse
en esta etapa para atraer el interés máximo del proveedor. Asegúrese de que cada proveedor
tiene conocimiento que están compitiendo a nivel de igualdad de condiciones.

Una vez que el RFx es enviado a todos los proveedores, asegúrese de que se les dé tiempo
suficiente para responder. Mensajes de seguimiento también deben ser enviados para fomentar
una mayor respuesta.

Sexto paso – Selección

Este paso se trata de la selección y la negociación con los proveedores. El equipo de

abastecimiento debería aplicar los criterios de evaluación definidos a las propuestas recibidas de
los postores. Si se requiere información adicional más allá de la respuesta del RFx, es factible
solicitarla como aclaraciones. 

Si se lleva a cabo de forma manual, el proceso de negociación primero se lleva a cabo con un
conjunto amplio de proveedores y luego se reduce a unos pocos finalistas. Si el equipo de
abastecimiento utiliza una herramienta de negociación electrónica, es factible mantener, durante
más tiempo, un número mayor de proveedores, dándoles la oportunidad de ganar el negocio.

Paso Siete – Comunicarse con los nuevos proveedores

Una vez que el (los) proveedor (es) ganador(es) son notificados, deben ser invitados a participar en
la implementación de las recomendaciones. Los planes de implementación varían dependiendo
del grado de cambios de proveedores. Para los proveedores habituales, habrá un plan de
comunicación que incluya los cambios en las especificaciones, las mejoras en la entrega y servicio
o modelos de fijación de precios. Estos deben ser comunicados adicionalmente a los usuarios y de
ser el caso a almacenes.

Ser capaz de controlar si el rendimiento del nuevo proveedor es superior o no al del proveedor
anterior será vital a fin de tomar decisiones oportunas.

Finalmente será importante contar con un sistema de soporte que permita: gestionar el
conocimiento del equipo de abastecimiento; así mismo generar ahorros a lo largo del proceso,
transformando a compras en una área de generación de valor para la empresa.