Planificacion de Proyectos Evaluacion Nro. 2

CONTROL DE
VERSIONES
Versi Hecha Revisada Aprobada Fecha Moti
ón por por por vo
1.0 CH AV AV 25-09-
20
CONTROL DE
VERSIONES
Versi Hecha Revisada Aprobada Fech Motivo
ón por por por a
1.0 CH AV AV Versión Original.
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
INTRANET CORPORATIVA INTRACO
RP
NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA

SITUACIÓN ACTUAL Y LAS RAZONES POR LAS CUÁLES SE EMPRENDE EL PROYECTO .
 Obtener ingresos para la empresa.

 Ofrecer un buen servicio al cliente, para establecer posibles vínculos para otros proyectos.
OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO: DEFINIR CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL
PROYECTO PARA PERMITIR LAS TRAZABILIDAD DE ÉSTOS.
 Cumplir los requerimientos establecidos por Constructores Asociados para el desarrollo

del Programa de Capacitación de Gestión de Proyectos.
 Concluir con el proyecto en el plazo solicitado por el cliente, y con el presupuesto sugerido.
REQUISITOS FUNCIONALES: DESCRIBIR PROCESOS DEL NEGOCIO, INFORMACIÓN, INTERACCIÓN CON EL

PRODUCTO, ETC.
PRIORIDAD REQUERIMIENT
STAKEHOLDER OTORGADA POR OS
EL
STAKEHOLDER CÓDIGO DESCRIPCI
ÓN
Diseñar un plan de Gestión de Proyectos,
con base en el estándar PMI. El cuál se
Muy alto RE01
coordinará con el organismo
correspondiente.
Organizar y coordinar la ejecución de los
Alto RE02 planes elaborados para tal efecto (logística,
lugar, horarios y reuniones).
Realizar el dictado del contenido teórico
práctico del Programa de Capacitación,
Muy alto RE03
que deberá tener un mínimo de 60 horas
EMPRESAS
lectivas para 20 participantes.
HOLDING
Asesorar a los CITES en el uso del
SUPERSON
Alto RE04 estándar del PMI, a través de orientación y
IC(Cliente)
trabajos
encargados.
Presentar 3 informes mensuales sobre los
avances de los planes generados en el
Alto RE05
estándar para la gestión de proyectos y
uso del MS Project.
Presentar un documento final que incluya
una memoria de las actividades
1
Alto RE06 realizadas, resultados alcanzados y todo el
material
que se requiere para su ejecución.
REQUISITOS NO DESCRI REQUISIT TA CÓ NI D SERVIC PERFORMAN

OS LE MO VE E IO, CE,
FUNCIONALES: BIR
S L
SEGURIDAD, ADECUACIÓN, ETC.
EL
STAKEHOLDER CÓDIGO DESCRIPCI
ÓN
Cumplir con los acuerdos presentados en
Alto RE07 la propuesta, respetando los
EMPRESA
requerimientos del cliente.
HOLDING
El proyecto debe ser rentable y ejecutarse
SUPERSON Muy alto RE08
en
IC el tiempo previsto.
(Sponsor)
REQUISITOS DE CALIDAD: DESCRIBIR REQUISITOS RELATIVOS A NORMAS O ESTÁNDARES DE CALIDAD , O LA
SATISFACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DE FACTORES RELEVANTES DE CALIDAD .
EL
STAKEHOLDER CÓDI DESCRIPCI
GO ÓN
Durante la planificación del proyecto y la
Empresa puesta en marcha se realizarán encuestas
Muy alto RE09
holding para determinar los estados de satisfacción del
Supersonic cliente medida a través de las encuestas de
(Sponsor) sesión.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE
DEBEN CUMPLIRSE ANTES DE ACEPTAR EL PROYECTO.
CONCEPTOS CRITERIOS DE
ACEPTACIÓN
1. TÉCNICOS El dictado de los cursos se debe desarrollar de acuerdo a los sílabos
correspondientes.
2. DE CALIDAD Se debe lograr la satisfacción del cliente a un nivel de 80%.
3. ADMINISTRATIVOS La aprobación de todos los entregables del proyecto está a cargo de la Oficina
Técnica de la Empresa Supersonic.
4. COMERCIALES Cumplir los acuerdos del Contrato.
5. SOCIALES
6. OTROS
REGLAS DEL NEGOCIO: REGLAS PRINCIPALES QUE FIJAN LOS PRINCIPIOS GUÍAS DE LA ORGANIZACIÓN .
- Comunicación constante entre el equipo de proyecto, respecto a la ejecución del proyecto.
- Emitir informes periódicos del rendimiento del proyecto, y tomar acciones correctivas de ser el caso.
- La gestión del proyecto se realiza de acuerdo a la Metodología de Gestión de Proyectos de la
Empresa Holding Supersonic.
IMPACTOS EN OTRAS ÁREAS ORGANIZACIONALES
- Ninguno.
IMPACTOS EN OTRAS ENTIDADES: DENTRO O FUERA DE LA ORGANIZACIÓN EJECUTANTE.

- Se espera que como resultado del proyecto el personal de le empresa Holding Supersonic obtenga el
conocimiento y la capacidad de desarrollar sus proyectos de acuerdo a las buenas prácticas de
Gestión de Proyectos del PMBOK.
REQUISITOS DE SOPORTE Y ENTRENAMIENTO
- Para los trabajos asignados a los participantes en los cursos del programa se les permitirá realizar El
pago del servicio está sujeto a la aprobación de los Informes Mensuales.consultas por medio de
correo y/o teléfono.
SUPUESTOS RELATIVOS A REQUISITOS
2
- El cliente no cambiará las fechas programadas para el dictado de los cursos.
- Se cuenta con el personal y el material de los cursos ofrecidos en el Programa de
Capacitación.
RESTRICCIONES RELATIVAS A REQUISITOS
- El dictado de cada curso incluye un mínimo de 60 horas lectivas.
- Presentar un Informe Mensual de las tareas realizadas, y un Informe Final de las memorias,
ambos informes deben ser revisados y aprobados por el Comité Técnico de la Empresa
Supersonic.
-
3
CONTROL DE
VERSIONES
Versi Hecha Revisada Aprobada Fecha Motivo
ón por por por
1.0 CH AV AV Versión Original
PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS

INTRANET CORPORATIVA INTRACORP
ACTIVIDADES DE REQUISITOS: DESCRIBIR CÓMO SE PLANIFICARÁN, SEGUIRÁN Y REPORTARÁN ESTAS

ACTIVIDADES.
- Los requisitos son sugeridos por los principales stakeholders del proyecto, durante el proceso
de iniciación y planificación del proyecto.
- Los requisitos serán descritos en la Matriz de Trazabilidad de Requisitos.
ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN: DESCRIPCIÓN DE CÓMO SE INICIARÁN LAS
ACTIVIDADES DE CAMBIOS AL PRODUCTO, SERVICIO O REQUISITO; CÓMO SE ANALIZARÁN LOS IMPACTOS; CÓMO SE
RASTREARÁN, MONITOREARÁN , Y REPORTARÁN, Y CUÁLES SON LOS NIVELES DE AUTORIZACIÓN REQUERIDOS PARA
APROBAR DICHOS CAMBIOS.
Para las actividades de cambio al producto, servicio o requisito se realizará lo siguiente:
- Cualquier Stakeholder puede presentar la Solicitud de cambio, donde se detalla el porqué del
cambio solicitado.
- El comité de control de cambios evaluará el impacto en el proyecto (a nivel de costos, tiempos
y alcance) de las solicitudes de cambios presentadas, y reportará si estas son aprobadas o no
al equipo de gestión del proyecto.
- Si el cambio ha sido aprobado, se implementará el cambio.
- Se hará un seguimiento del cambio, para ver los efectos positivos o negativos que tenga en el
proyecto.
PROCESO DE PRIORIZACIÓN DE REQUISITOS: DESCRIBIR COMO SE PRIORIZARÁN LOS REQUISITOS .
La priorización de los requisitos se realizará en base a la Matriz de Trazabilidad de Requisitos, de
acuerdo al nivel de estabilidad y el grado de complejidad de cada requisito documentado.
Este proceso será realizado por el equipo de gestión del proyecto durante la planificación del
proyecto, y será aprobado por el Sponsor.
MÉTRICAS DEL PRODUCTO: DESCRIBIR LAS MÉTRICAS QUE SE USARÁN Y SUSTENTAR PORQUÉ SE USARÁN .
El grado de satisfacción de los clientes respecto al servicio será evaluado de acuerdo a encuestas
que deberán dar como resultado positivo, en caso contrario se realizará un seguimiento de las
actividades y se tomarán las acciones correctivas necesarias.
ESTRUCTURA DE TRAZABILIDAD: DESCRIBIR LOS ATRIBUTOS DE REQUISITOS QUE SE CAPTURARÁN EN LA
MATRIZ DE TRAZABILIDAD Y ESPECIFICAR CONTRA QUE OTROS DOCUMENTOS DE REQUISITOS DEL PROYECTO SE
HARÁ LA TRAZABILIDAD.
En la Matriz de Trazabilidad se documentará la siguiente información:
- Atributos de Requisitos, que incluye: código, descripción, sustento de inclusión, propietario,
fuente, prioridad, versión, estado actual, fecha de cumplimiento, nivel de estabilidad, grado de
complejidad y criterio de aceptación.
- Trazabilidad hacia:
o Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio.
o Objetivos del proyecto.
o Alcance del proyecto, entregables del WBS.
o Diseño del producto.
o Desarrollo del producto.
o Estrategia de prueba.
o Escenario de prueba.
o Requerimiento de alto nivel.
CONTROL DE FGPR_026 V4
VERSIONES
Ver Hecha Revisada Aprobada Fecha Motivo
sió por por por
MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL
PROYECTO
ESTADO NIVEL DE GRADO DE

ACTUAL ESTABILIDAD COMPLEJIDAD
Estad Abrevia Est Abrevia Estad Abrevia
o tura ado tura o tura
Activo AC Alto A Alto A
Cancela CA Med M Mediano M
do iano
Diferido DI
ATRIBUTOS DE TRAZABILIDAD HACIA: COMO SE REFLEJA O SATISFACE EN...
REQUISITO
E NECESID
NIVE GRAD ALCA DISE DESA
S ADES,
C DESC SUSTEN FEC PROPI FUE PRIO VE FECH CRIT OBJE NCE ESTRA ESCEN REQUERI
T L DE O DE OPORTU ÑO RROLL
Ó RIPCI TO HA ETARI NTE RIDA RS A DE ERIO TIVOS DEL TEG ARI MIENT
A ESTA COM NIDADE DEL O DEL
DI ÓN DE DE O D IÓ CUMPL DE DEL PRO IA O O DE
D BILID PLEJI S, PRO PROD
G SU INC N IMIENT ACEP PROY YECT DE DE ALTO
O AD DAD METAS DUC UCTO
O INCL LUS O TACI ECTO O/ / PRU PR NIVEL
A (A, (A, Y TO / SERVI
USIÓ ION ON ENTR CIO EBA UEB
C M, M, B) OBJETIV SERV
N EGA A
T B) OS DEL ICIO
BLE
U NEGOCI
DEL
A O
WBS
L
(
A
C,
C
A
,
D
I,
A
D
,
A
P
)
Se
Diseñar un Plan de Gestión Solici Con Aproba Cum 1. incluye Los Cumplir con
RE de Proyectos, con base en tado 19/ str Con Muy 1.0 A ‐‐‐‐‐ A M ción Satisfac plir 2 curso materi N N lo requerido
01 el estándar PMI. El cuál se por 06/ uct trat alta C del er al con Pl de ales o o por el cliente
coordinará con el personal empr 200 ore o Plan cliente el an Gestió del a a
7 n de pl pl
de la OTCIT esa s de alca de curso
Proyec ic ic
Super As Proy nce Pr se
tos a a
sonic oci ecto del oy según hacen
ad proy ec el de
os ecto to PMBO acuerd
K o al
PMBO
K
2.0
Organizar y coordinar la Solici Con Aproba Cum Contra Se Se Cumplir con
RE ejecución del Programa de tado 20/ str Con Alto 1.0 A ‐‐‐‐‐ A B ción Satisfac plir tos / incluy incluy N Ni lo requerido
02 Capacitación (logística, por 06/ uct trat C del er al con e fase e o n por el cliente
1.4
Const 200 o cliente el reunió a g
lugar, horarios y ore Plan Reunio de
7 pl u
evaluaciones). ructo s de alca n de contra n de
ic n
res As Proy nce Coordi tos coordi a o
Asoci oci ecto del nación nación
ados ad proy Seman seman
os ecto al al
Realizar el dictado del Solici Cum 3.0 Se ha

RE contenido teórico práctico tado 21/ Con Con Muy 1.0 A ‐‐‐‐‐ A B Apro Satisfac plir Curso diseñ Se N N Cumplir con
03 del Programa de por 06/ str trat alto C baci er al con de ado el dictarán o o lo requerido
Capacitación, que deberá Const 200 uct o ón cliente el Gestió servici las a a por el cliente
tener un mínimo de 60 ructo 7 ore del alca n de o con clases pl pl
res s Info nce Proy. / 60 en 60 ic ic
horas lectivas para 20
As rme horas a a
participantes. Asoci del 4.0 horas
ados oci Final proy Curso de
ad ecto de GP dictad
os usand o
o MS
Project
3.0 Se ha El
Asesorar a los CITES en el Solici Cum conside prof
Curso
RE uso del estándar del PMI, a tado 22/ Con Con Alto 1.0 A ‐‐‐‐‐ A M Apro Satisfac plir rado esor N N Cumplir con
de
04 través de orientación y por 06/ str trat C baci er al con desarro ases o o lo requerido
200 o cliente Gestió a a
trabajos encargados. Const uct ón el llar un orar por el cliente
7 n de pl pl
ructo ore del alca trabajo áa
Proy. / ic ic
res s Info nce práctic los
4.0 a a
Asoci As rme del o por grup
Curso
ados oci Final proy grupo os
de GP
ad ecto de 5 en el
usand
os persona desa
o MS s.
Project rroll
o del
trabajo
Se
Presentar 3 informes s Cum presen
RE Solic 23/ Con Con Alto 1.0 A ‐‐‐‐‐ A M Apro Satisfac plir 5.1 ‐‐‐‐‐ N N Cumplir con
mensuales sobre los tan
05 itad 06/ str trat C bació er al con Inf o o lo requerido
avance del programa de inform
o 200 uct o n del cliente el or a a por el cliente
capacitación en el estándar es
por 7 ore Infor alca me pl pl
para la gestión de según
Con s me nce Me ic ic
proyectos y uso del MS el a a
stru As Mens del ns
Project. format
ctor oci ual proy ual
o
es ad ecto propor
Asoci os
cionad
ados
o por
el
cliente
Se
Presentar un documento Solici Cum presen
RE final que incluya una tado 24/ Con Con Alto 1.0 A ‐‐‐‐‐ A M Apro Satisfac plir 5.2 ‐‐‐‐‐ N N Cumplir con
tan
06 memoria de las actividades por 06/ str trat C baci er al con Inform ‐ o o lo requerido
inform
realizadas, resultados Const 200 uct o ón cliente el e Final es a a por el cliente
alcanzados y todo el ructo 7 ore del alca según pl pl
material elaborado durante res s Info nce el ic ic
la consultoría. Asoci As rme del format a a
ados oci Final proy o
ad ecto propor
os cionad
o por
el
cliente
Cumplir con los acuerdos Soli Apro Cumplir Cum Se ha Se ha Cumplir

RE presentados en la 25/ Dharm Entr Alto 1.0 A ‐‐‐‐‐ M M plir Todo consid consid N N
cit baci compr los
07 propuesta, respetando los 06/ a evist C con el erado erado o o
ad ón omiso acuerdos
requerimientos del cliente. 200 Consul a el Proye todo todo a a
o 7 ting del s cto pl pl del
po Info contra alca lo lo contrato
ic ic
r rme ctuale nce referid referid a a
Sp Final s del o al o al
on proy contra contra
so ecto to to
r
Apro Cum Se ha Se En el Informe
El proyecto debe ser Soli Obtener plir
baci consid monit de
RE rentable y ejecutarse en el cit 26/ Dharm Entr Muy 1.0 A ‐‐‐‐‐ M M ingresos con Todo N N
08 06/ a evist alto C on el erado oreará o o Perfomance
tiempo previsto. ad para la el
200 Consul a de Proye un la a a del Proyecto
o empresa cron
7 ting Info cto inform perfo pl pl se espera
po ogra
rme e de mance ic ic CPI>=0.95 y
r ma y a a
de perfo del SPI>=0.95
Sp presu
Perf mance proye
on puest
om cto
so o del
anc
r pro
e yect
o
Durante el dictado de los r Se ha
cursos se espera obtene Soli Apro Ofrec Cumpl incluid Median Se espera el
RE cit 27/ Dharm Entr Muy 1.0 A ‐‐‐‐‐ A A bación er un ir con Inform o te N N resultado
una calificación mínima de
09 06/ a evist alto C del buen los es de format encuest o o mínimo del
4.0 sobre 5.0 de ad
200 Consul a Inform servici nivele Sesión o de as al a a Promedio de
satisfacción del cliente o
7 ting Inform pl pl
po e de o al s de término Encuestas de
medida a través de las e de ic ic
r Sesion client calida de cada 4 sobre 5
encuestas de sesión. Sesión a a
Sp e d de sesión
on reque Dharm
so ridos a
r
-
CONTROL DE
VERSIONES
Aproba
Versi Hecha Revisada Fecha Motivo
da
ón por por
por
0.1 CH AV A 18-07- Versión
V 20 original
SCOPE STATEMENT
DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO

REQUISITOS: CONDICIONES O CAPACIDADES QUE CARACTERÍSTICAS: PROPIEDADES FÍSICAS , QUÍMICAS,
DEBE POSEER O SATISFACER EL PRODUCTO PARA ENERGÉTICAS, O SICOLÓGICAS, QUE SON DISTINTIVAS DEL
CUMPLIR CON CONTRATOS, NORMAS, PRODUCTO, Y/O QUE DESCRIBEN SU SINGULARIDAD .
ESPECIFICACIONES, U OTROS
DOCUMENTOS FORMALMENTE IMPUESTOS.
1. Lograr que el personal que pertenece a la 1. el plan contendrá además de 10 sesiones x 3
empresa y que participara en la Gestión de horas para evaluar el avance del proyecto
Proyectos (PMBOK) conozca el estándar del
PMI.
2. Lograr que el personal asistente al MS 2. el personal que lo opere deberá realizar 10
Project conozca la herramienta de MS Project. sesiones x 3 horas para programar el proyecto
3. Informar al personal asistente a través de la 3. Una Charla Informativa de Habilidades Blandas
charla de Habilidades Blandas sobre aspectos de 3 horas para el personal interviniente.
humanos como comunicación, motivación, etc.
entre los miembros de equipo.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO,

FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN CUMPLIRSE ANTES QUE SE ACEPTE EL PRODUCTO DEL PROYECTO .
CONCEPTOS CRITERIOS DE
ACEPTACIÓN
1. TÉCNICOS El dictado de los cursos debe cubrir el 100% de los sílabos.
2. DE CALIDAD Se debe lograr un 70% de nivel de satisfacción del cliente.
3. Todos los entregables deben ser aprobados por la Oficina Técnica de
ADMINISTRATIVOS La empresa Holding Supersonic.
4. COMERCIALES Se deberá cumplir lo estipulado en el contrato.
5. SOCIALES
ENTREGABLES DEL PROYECTO: PRODUCTOS ENTREGABLES INTERMEDIOS Y FINALES QUE SE GENERARÁN EN

CADA FASE DEL PROYECTO.
FASE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES
1.0 Gestión del Proyecto. Proyecto Gestionado.
2.0 Contratos. Contratos de local y personal interviniente.
3.0 Plan de Gestión de - Material impreso para las 10 sesiones de Gestión de Proyectos
Proyectos. (PMBOK) y 1 sesión adicional de Habilidades Blandas
- Doce (12) sesiones dictadas para asesorar e implementar las
estrategias idóneas para la ejecución del proyecto.
4.0 Gestión de Proyectos - Material impreso para las 10 sesiones de Gestión de Proyectos
usando MS Project. usando MS Project 2003.
- Diez (10) sesiones dictadas para asesorar y adecuar las estrategias
a implementar.
5.0 Informes. - Informe sobre el Diseño del Plan en Gestión de Proyectos.
- Informe mensual sobre los avances de los planes elaborados para
tal efecto.
- Informe final que incluye todo el material elaborado durante la
planificación y puesta en marcha.
EXCLUSIONES DEL PROYECTO: ENTREGABLES, PROCESOS, ÁREAS, PROCEDIMIENTOS, CARACTERÍSTICAS,
REQUISITOS, FUNCIONES, ESPECIALIDADES, FASES, ETAPAS, ESPACIOS FÍSICOS, VIRTUALES, REGIONES, ETC., QUE SON
EXCLUSIONES CONOCIDAS Y NO SERÁN ABORDADAS POR EL PROYECTO , Y QUE POR LO TANTO DEBEN ESTAR CLARAMENTE
ESTABLECIDAS PARA EVITAR INCORRECTAS INTERPRETACIONES ENTRE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO .
1. El Plan de Gestión de Proyectos usando MS Project, ya está elaborado, por lo que su contenido no
será ampliado ni modificado, solo necesitará ser entregado al cliente en versión digital e impresa.
RESTRICCIONES DEL PROYECTO: FACTORES QUE LIMITAN EL RENDIMIENTO DEL PROYECTO, EL RENDIMIENTO
DE
UN PROCESO DEL PROYECTO, O LAS OPCIONES DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. PUEDEN APLICAR A LOS OBJETIVOS DEL
PROYECTO O A LOS RECURSOS QUE SE EMPLEA EN EL PROYECTO .
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Los entregables deben ser entregados cuando Éstos estarán sujetos a la revisión y aprobación de
sean requeridos por el Gerente. los informes mensuales de avance en la
planificación del proyecto.
El presupuesto del proyecto no debe exceder lo Los contratos de arriendo de locales incluyen las
presentado en la propuesta del directorio de la fechas a desarrollar la planificación y puesta en
empresa Holding Supersonic. marcha del proyecto, no pudiéndose modificar el
cronograma.
El contrato del arriendo de las sucursales de los
locales debe ser firmado una semana antes del
vencimiento.
Se presentará un informe mensual sobre los
avances del plan de gestión el cual estará
sujeto a revisión y aprobación por la Oficina
Técnica de la empresa Supersonic.
SUPUESTOS DEL PROYECTO: FACTORES QUE PARA PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO SE
CONSIDERAN VERDADEROS, REALES O CIERTOS.
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
El material está listo o será elaborado con El gerente respetará el cronograma de planificación
anterioridad a la fecha programada para su presentado en la propuesta.
exposición.
Se cuenta con los instructores para la Se cuenta con proveedores de locales para el
Capacitación del personal que laborará en la desarrollo de la elaboración y puesta en marcha de
empresa y sucursales. la empresa, los cuales tienen el software, hardware
y ambientes adecuados para el desarrollo del
mismo.
El cronograma de capacitación, no sufrirá Los informes presentados serán revisados y
modificación alguna, puesto que los contratos aprobados por el gerente una vez revisados y
de alquiler de local indican las fechas en que se evaluados con los objetivos propuestos inicialmente.
desarrollarán las sesiones.
El administrador de personal se encargará de
seleccionar al personal que participará en la
planificación de proyecto.
7
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por vo
1.0 CH AV AV 19-06- Versión original
20
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ENFOQUE MULTIFASE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y LAS
CONSIDERACIONES DE ENFOQUE MULTIFASE (CUANDO LOS RESULTADOS DEL FIN DE UNA FASE INFLUYEN O DECIDEN EL INICIO O CANCELACIÓN DE
LA FASE SUBSECUENTE O DEL PROYECTO COMPLETO).
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ENFOQUES MULTIFASE

CONSIDERACIONES
FASE DEL ENTREGABLE CONSIDERACIONES PARA
PARA LA INICIACIÓN
PROYECTO (2º PRINCIPAL DE EL CIERRE DE ESTA
DE ESTA FASE
NIVEL DEL WBS) LA FASE FASE
1.0 Gestión del Proyecto. Project
Charter Scope
Statement
WBS
Diccionario
WBS
Schedule
Presupuesto
RAM.
2.0 Contratos Contrato con
proveedores del área de
competencia.
3.0 Elaboración de Gestión de Informes de las El inicio del proyecto
Proyectos. sesiones. dependerá de la firma
del contrato para su
elaboración
4.0 Gestión de Proyectos usando MS Informes de las El inicio depende de la
Project 2003. sesiones. firma del contrato con la
empresa que capacitará
al personal interviniente.
5.0 Informes. Informe Final. El Informe Final sólo Concluida la elaboración
podrá ser elaborado al del informe final se podrá
término del desarrollo iniciar el cierre del
de los planes asociados proyecto.
al proyecto.
PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE HAN SIDO
SELECCIONADOS POR EL EQUIPO DE PROYECTO PARA GESTIONAR EL PROYECTO .
HERRAMIENTA
PROCESO NIVEL DE INPU MODO DE OUTPUTS
SY
IMPLANTACIÓN TS TRABAJO TÉCNICAS
Desarrollar el Una sola vez, al inicio - Contrato Mediante - Acta de Metodologí d
del reuniones a e
Acta de proyecto. - Enunciado de entre el Sponsor Constitución del Gestión d
y e
Constitución del trabajo del el Project Proyecto. Proyectos d
proyecto. Manager. e
Proyecto. Supersoni
c.
Desarrollar el Una sola vez, al inicio - Acta de Mediante - Enunciado del Metodologí d
del reuniones a e
Enunciado del proyecto. Constitución del entre el Sponsor Alcance del Gestión d
y e
Alcance del Proyecto. el Project Proyecto Proyectos d
Manager. e
Proyecto - Enunciado de Preliminar. La
empresa
Supersonic.
(preliminar). trabajo del
proyecto.
Desarrollar el Al inicio del proyecto, - Enunciado del Reuniones del - Plan de Gestión Metodologí d
a e
Plan de Gestión pudiéndose actualizar Alcance del equipo del del Proyecto. Gestión d
en Proyecto e
del Proyecto. su desarrollo. Preliminar. proyecto. Proyectos
Planificación - Acta de Reuniones del - Plan de Gestión Plantillas
Constitución equipo del del Alcance del Formularios.
del Alcance. del Proyecto. proyecto. Proyecto.
- Enunciado del
Alcance del
Proyecto
Preliminar.
- Plan de Gestión
del Proyecto.
Crear EDT - Plan de Gestión Reuniones del - EDT Plantillas de
del Alcance del equipo del - Diccionario EDT EDT
Proyecto. proyecto Descomposició
Redactar el n.
Diccionario EDT.
Desarrollo del - Enunciado del Reunión del - Cronograma Red del
equipo del
Cronograma. Alcance del del proyecto. Proyecto. Cronograma
Proyecto.
- Plan de Gestión Estimación de - Plan de Gestión SW de Gestión
del
Proyecto. duración de del Proyecto. de Proyectos.
actividades. (actualizaciones) Calendarios
- Calendario del Ajuste de
Proyecto. adelantos y
retrasos.
Modelos de
cronogramas
anteriores.
Preparación del - Enunciado del - Línea Base de Suma de costes
Presupuesto de Alcance del Coste. Análisis de
Proyecto.
Costes. - EDT Plan de Gestión Reserva.
- Diccionario EDT. de Costes
- Plan de Gestión (actualizaciones)
de
Costes.
Planificación de - Factores Establecimiento - Plan de Gestión Estudios
de
Calidad. ambientales de la objetivos de Calidad. comparativos.
de
empresa. calidad. - Métrica de
- Enunciado del Calidad.
Alcance del
Proyecto.
- Plan de Gestión
del
Proyecto.
Planificación de - Factores Reuniones - Roles y Organigramas
y
de
los Recursos ambientales de la coordinación con Responsabilidade descripciones
el s. de
Humanos. empresa. equipo - Organigrama cargos.
del
del
- Plan de Gestión proyecto. Proyecto.
del
Proyecto. Asignación de - Plan de Gestión
roles
y del Personal.
responsabilidade
s.
Planificación de - Factores Reuniones - Plan de Gestión Análisis de
las ambientales de la formales e de las requisitos de
Comunicaciones empresa. informales con el comunicaciones. comunicaciones
. .
- Enunciado del equipo. Tecnología de
las
Alcance del Distribución de la comunicaciones
Proyecto. .
- Plan de Gestión documentación y
del
Proyecto. acuerdos.
Planificación de - Factores Identificar - Plan de Gestión Reuniones
la riesgos.
de
Gestión de ambientales de la Planificar plan de de Riesgos. planificación y
Riesgos. empresa. respuesta a análisis.
- Enunciado del riesgos.
alcance del
proyecto.
- Plan de Gestión
del
Proyecto.
Planificar - Enunciado del Planificar - Plan de Gestión Tipos de
Compras y Alcance del adquisiciones. de las contrato,
Proyecto.
adquisiciones. - EDT. Solicitar Adquisiciones. Análisis de
- Diccionario EDT. presupuestos. Fabricación
- Plan de Gestión Negociar propia compra.
del
Proyecto. cotizaciones.
Firmar contrato.
Dirigir y - Plan de Gestión Reuniones d - Product Metodología de
gestionar la del Proyecto. coordinació e os Gestión de
ejecución del - Accion n. entregabl Proyectos de
proyecto. es Reuniones d es. los planes de
correcti información e - Solicitudes elaboración del
vas estado de Cambio proyecto.
aprobad proyecto. d implementad
as. e as.
- Solicitudes de l - Acciones
Cambio Correctivas
aprobadas. implementad
d as.
e - Informe
l sobre el
rendimiento
del trabajo.
Supervisa Durante todo el - Plan de Gestión Reuniones d - Acciones Metodología de
ry desarrollo del del Proyecto. coordinació e correctivas Gestión de
Controlar proyecto. - Información n. recomendadas. Proyectos de
el Trabajo sobre el Reuniones d empresa
del rendimiento del información e Supersonic.
Proyecto. trabajo. estado Técnica de
proyecto. d Valor de lo
e ganado.
l
d
e
l
Informar el A partir de la ejecución - Información Informe d - Informes Herramientas
Rendimiento. del proyecto. sobre el performa e de de
rendimiento del nce Rendimien presentación
trabajo. proyecto. d to. de
- Mediciones e - Acciones información.
de l correctivas Recogida de la
Rendimiento recomendad información de
. as. rendimiento
- Plan de Gestión Reuniones de
del Proyecto. revisión del
- Solicitudes de estado de la
Cambio situación.
aprobadas.
ENFOQUE DE TRABAJO: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL MODO EN QUE SE REALIZARÁ EL TRABAJO DEL PROYECTO PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS DEL PROYECTO.
El proyecto ha sido planificado del tal manera que el equipo de proyecto conoce claramente los objetivos del proyecto, y las
responsabilidades de los entregables que tienen a su cargo.
A continuación se detalla el proceso a seguir para realizar el trabajo del proyecto:
1. Inicialmente el equipo de proyecto se reúne para definir cuál será el alcance del proyecto.
2. Se establece los documentos de gestión del proyecto necesarios que respaldan los acuerdos tomados por el equipo de
proyecto.
3. Se establecen la responsabilidades y roles del equipo de proyecto, y las fechas en que deberán estar listos los entregables.
4. Se realizan reuniones semanales del equipo de proyecto para informar cual es el estado del proyecto, en términos de
costo, calidad, tiempo. En esta reunión se presenta el Informe de Performance del Proyecto.
5. Al término del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables, y se redactan los documentos de cierre del proyecto.
PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS: DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE MONITOREARÁN Y CONTROLARÁN LOS CAMBIOS, INCLUYENDO EL
QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE.
Ver Documento VAR07 – Plan de Gestión de Cambios.
PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN: DEFINE AQUELLOS ITEMS QUE SON CONFIGURABLES , AQUELLOS ITEMS QUE REQUIEREN
UN CONTROL FORMAL DE CAMBIOS, Y LOS PROCESOS PARA CONTROLAR LOS CAMBIOS A DICHOS ITEMS
Ver Documento VAR08 – Plan de Gestión de la Configuración.

GESTIÓN DE LÍNEAS BASE: DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE MANTENDRÁ LA INTEGRIDAD , Y SE USARÁN LAS LÍNEAS BASE DE
MEDICIÓN DE PERFORMANCE DEL PROYECTO, INCLUYENDO EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE.
El informe de performance del proyecto es un documento que se presentará semanalmente en la reunión de coordinación del
equipo de proyecto, y debe presentar la siguiente información:
- Estado Actual del Proyecto:
1. Situación del Alcance: Avance Real y Avance Planificado.
2. Eficiencia del Cronograma: SV y SPI.
3. Eficiencia del Costo: CV y CPI.
4. Cumplimiento de objetivos de calidad.
- Reporte de Progreso:
1. Alcance del Periodo: % de avance planificado y % real del periodo.
2. Valor Ganado del Periodo: Valor Ganado Planificado y Valor Ganado Real.
3. Costo del Periodo: Costo Planificado y Costo Real.
4. Eficiencia del Cronograma en el Periodo: SV del periodo y SPI del periodo.
5. Eficiencia del Costo en el Periodo: CV del periodo y CPI del periodo.
- Pronósticos:
1. Pronóstico del Costo: EAC, ETC y VAC
2. Pronóstico del Tiempo: EAC, ETC, VAC, fecha de término planificada y fecha de término pronosticada.
- Problemas y pendientes que se tengan que tratar, y problemas y pendientes programados para resolver.
- Curva S del Proyecto.
COMUNICACIÓN ENTRE STAKEHOLDERS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS NECESIDADES Y TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN ENTRE LOS
STAKEHOLDERS DEL PROYECTO .
NECESIDADES DE COMUNICACIÓN DE TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN A UTILIZAR
LOS
STAKEHOLDERS
- d l Gesti d - Reuniones del equipo del proyecto para definir el alcance del mismo.
e a ón e - Distribución de los documentos de Gestión del proyecto a todos los
Documentac l miembros del equipo de proyecto mediante una versión impresa y por
ión correo electrónico.
Proyecto.
- Reuniones de coordinación de - Reuniones del equipo del proyecto que son convocadas por el Project
actividades del proyecto. Manager según se crean pertinentes (dependiendo de la necesidad o
urgencia de los entregables del proyecto) donde se definirán cuales
son las actividades que se realizarán.
- Todos los acuerdos tomados por el equipo del proyecto deberán ser
registrados en el Acta de Reunión de Coordinación, la cual será
distribuida por correo electrónico al equipo del proyecto.
- Reuniones de información del estado - Reuniones semanales del equipo del proyecto donde el Project
del proyecto. Manager deberá informar al Sponsor y demás involucrados, cual es el
avance real del proyecto en el periodo respectivo.
- Informe de Performance del Proyecto. - Documento que será distribuido al equipo de proyecto en la reunión
de
coordinación semanal, y enviado por correo electrónico.
- Informe de Performance del Trabajo. - Documento que será distribuido al equipo de proyecto en la reunión
de coordinación semanal, y enviado por correo electrónico.
REVISIONES DE GESTIÓN: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS REVISIONES CLAVES DE GESTIÓN QUE FACILITARÁN EL ABORDAR LOS
PROBLEMAS NO RESUELTOS Y LAS DECISIONES PENDIENTES.
EXTENSIÓN O OPORTUNIDAD
TIPO DE REVISIÓN (MOMENTOS,
CONTENI ALCANCE
DE FRECUENCIAS , O EVENTOS
DO (FORMA EN QUE SE DESARROLLARÁ
GESTIÓN (AGENDA O PUNTOS A TRATAR LA REUNIÓN, Y TIPO DE
DISPARADORES QUE
DETERMINARÁN LAS
(TIPO DE REUNIÓN EN LA CUAL SE EN LA REUNIÓN DE REVISIÓN DE CONCLUSIONES,
REALIZARÁ LA REVISIÓN DE OPORTUNIDADES DE
GESTIÓN) RECOMENDACIONES , O DECISIONES
GESTIÓN) REALIZACIÓN DE LA
QUE SE PUEDEN TOMAR) REUNIÓN)
Reuniones de coordinación - Revisión del Acta de La reunión será convocada Reunión convocada
del Equipo del Proyecto. Reunión Anterior. por el Project Manager. por solicitud del
- Presentación de Se informará el estado de Project Manager.
entregables (si fuera el los pendientes del proyecto. Puede ser originada
caso). Se establecerá las de acuerdo a los
siguientes actividades que resultados de las
se realizarán. encuestas de
satisfacción a los
clientes.
Reunión Semanal de - Revisión del Acta de La reunión se realizará Programada para
información del Estado del Reunión anterior. todos los lunes. todos los lunes.
Proyecto. - Informe de Performance Deberán estar presentes
del Proyecto. todos los miembros del
equipo del proyecto.
Revisar el informe semanal
del estado del proyecto.
Reuniones con el cliente. - Establecer agenda según El cliente convocará a una Programadas según la
los requerimientos del cliente. reunión al Project Manager, solicitud del cliente.
para establecer acuerdos de
mejora en el desarrollo del
programa de capacitación.
Comunicaciones informales. Solicitar feedback del Conocer detalles del Ninguna en especial.
desarrollo de las sesiones desarrollo de las sesiones.
del plan de capacitación al Establecer acuerdos para la
personal interviniente. mejora del servicio del
programa de capacitación.
LÍNEA BASE Y PLANES SUBSIDIARIOS: DEFINICIÓN DE LÍNEA BASE Y PLANES SUBSIDIARIOS QUE SE ADJUNTAN AL PLAN DE
GESTIÓN DEL PROYECTO.
LÍNEA PLANES SUBSIDIARIOS

BASE
ADJUN
DOCUMEN TIPO DE ADJUNTO
TO
TO PLAN (SI/NO)
(SI/N
O)
PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE. Si
LÍNEA BASE DEL ALCANCE. S PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS. Si
i PLAN DE GESTIÓN DE SCHEDULE. Si
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS. Si
LÍNEA BASE DEL TIEMPO. S PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD. Si
i PLAN DE MEJORA DE PROCESOS. No
PLAN DE RECURSOS HUMANOS. Si
PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES. Si
LÍNEA BASE DEL COSTO. S Si
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS.
i
PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES. Si
CONTROL DE
VERSIONES
Versi Hecha Revisada Aproba Fecha Motivo
ón por por da por
1.0 CH AV AV 01.05.2020 Elaboración
original
PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS

INTRANET CORPORATIVA INTRANET
CORP
ROLES DE LA GESTIÓN DE CAMBIOS: ROLES QUE SE NECESITAN PARA OPERAR LA GESTIÓN DE CAMBIOS
NOMB PERSO
RESPONSABILIDADES NIVELES DE AUTORIDAD
RE NA
DEL ASIGNA
ROL DA
Dirimir en decisiones
Sponsor AV empatadas en el Comité de Total sobre el proyecto.
Control de Cambios.
Comité Decidir qué cambios se
Autorizar, rechazar, o
de DF/CQ/RY/AV aprueban, rechazan, o difieren.
diferir solicitudes de
Control
cambio.
de
Cambio
s
Evaluar impactos de las
Solicitudes de Cambio y hacer
Project Hacer recomendaciones sobre los
CH recomendaciones.
Manager cambios.
Aprobar Solicitudes
de Cambio.
Asistente de Captar las iniciativas de cambio
Gestión de CG de los stakeholders y Emitir solicitudes de cambio
Proyectos formalizarlas en Solicitudes de
Cambio.
Solicitar cambios cuando lo crea
Stakeholder Cualquiera Solicitar cambios
conveniente y oportuno.
s
TIPOS DE CAMBIOS: DESCRIBIR LOS TIPOS DE CAMBIOS Y LAS DIFERENCIAS PARA TRATAR CADA UNO DE ELLOS .
1. ACCIÓN CORRECTIVA:
Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el Project
Manager tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución.
2. ACCIÓN PREVENTIVA:
Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el Project
Manager tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución.
3. REPARACION DE DEFECTO:
Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el
Inspector de Calidad tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución.
4. CAMBIO AL PLAN DE PROYECTO:
Este tipo de cambio pasa obligatoriamente por el Proceso General de Gestión de Cambios, el cual
se describe en la sección siguiente.
PROCESO GENERAL DE GESTIÓN DE CAMBIOS: DESCRIBIR EN DETALLE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE
CAMBIOS, ESPECIFICANDO QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO Y DÓNDE
 El Asistente de Gestión de Proyectos se contacta con el
SOLICITUD DE CAMBIOS: Stakeholder cada vez que capta una iniciativa de cambio.
Captar las solicitudes y preparar el  Entrevista al Stakeholder y levanta información detallada sobre
documento en forma adecuada y lo que desea.
precisa.  Formaliza la iniciativa de cambio elaborando la Solicitud de
Cambio respectiva usando el formato FC125. Presenta la
Solicitud de Cambio al Project Manager.
 El Project Manager analiza a profundidad la Solicitud de
cambio con el fin de entender lo que se solicita y las razones
VERIFICAR SOLICITUD
por las cuales se originó la iniciativa de cambio.
DE CAMBIOS:
 Verifica que en la Solicitud de Cambios aparezca toda la
Asegurar que se ha provisto toda
información que se necesita para hacer una evaluación de
la información necesaria para
impacto integral y exhaustivo.
hacer la evaluación.
 Completa la Solicitud de Cambio si es necesario.
 Registra la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de
Cambio.
 El Project Manager evalúa los impactos integrales del cambio
en todas las líneas base del proyecto, en las áreas de
conocimiento subsidiarias, en otros proyectos y áreas de la
EVALUAR IMPACTOS: empresa, y en entidades externas a la empresa.
Evalúa los impactos integrales de  Describe en la Solicitud de Cambio los resultados de los
los cambios. impactos que ha calculado.
 Efectúa su recomendación con respecto a la Solicitud de
Cambio que ha analizado.
 Registra el estado de la solicitud en el Log de Control de
Solicitudes de Cambio.
 El Comité de Control de Cambios evalúa los impactos
TOMAR
calculados por el Project Manager y toma una decisión sobre la
DECISIÓN Y
Solicitud de Cambio: aprobarla, rechazarla, o diferirla, total o
REPLANIFICAR: parcialmente.
Se toma la decisión a la luz de
 En caso de no poder llegar a un acuerdo el Sponsor tiene el
los impactos, (dependiendo de
voto dirimente.
los niveles de autoridad), se
 Comunica su decisión al Project Manager, quién actualiza el
replanifica según sea necesario.
estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de
Cambio.
 El Project Manager replanifica el proyecto para implantar el
cambio aprobado.
 Comunica los resultados de la replanificación a los
IMPLANTAR EL CAMBIO: stakeholders involucrados.
Se realiza el cambio, se  Coordina con el Equipo de Proyecto la ejecución de la nueva
monitorea el progreso, y se versión de Plan de Proyecto.
reporta el estado del cambio.  Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de
 Monitorea el progreso de las acciones de cambio.
 Reporta al Comité de Control de Cambios el estado de las
acciones y resultados de cambio.
 El Project Manager verifica que todo el proceso de cambio se
haya seguido correctamente.
CONCLUIR EL PROCESO
 Actualiza todos los documentos, registros, y archivos históricos
DE CAMBIO:
correspondientes.
Asegura que todo el proceso haya
 Genera las Lecciones Aprendidas que sean adecuadas.
sido seguido correctamente, se
 Genera los Activos de Procesos de la Organización que sean
actualizan los registros.
convenientes.
 Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de
PLAN DE CONTINGENCIA ANTE SOLICITUDES DE CAMBIO URGENTES: DESCRIBIR EL PLAN DE
CONTINGENCIA PARA ATENDER SOLICITUDES DE CAMBIO SUMAMENTE URGENTES QUE NO PUEDEN ESPERAR A QUE SE REÚNA EL
COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS.
El único autorizado para utilizar y ejecutar personalmente este Plan de Contingencia es el Project Manager:
1. Registrar la Solicitud de Cambio: Project Manager registra personalmente la solicitud.
2. Verificar la Solicitud de Cambio: Project Manager verifica la solicitud.
3. Evaluar Impactos: Project Manager evalúa impactos.
4. Tomar Decisión: Project Manager toma la decisión consultando telefónicamente al Sponsor, o en su
defecto consultando a por lo menos dos miembros del Comité de Control de Cambios.
5. Implantar el Cambio: Project Manager implanta el cambio.
6. Formalizar el Cambio: Project Manager convoca al Comité de Control de Cambios y sustenta la
necesidad de haber utilizado este procedimiento de urgencia. Comité de Control de Cambios
formaliza la aprobación o reconsidera la decisión del Project Manager.
7. Ejecutar Decisión del Comité: Project Manager ejecuta decisión del Comité.
8. Concluir el Cambio: Project Manager concluye el proceso de cambio.
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CAMBIOS: DESCRIBIR CON QUE HERRAMIENTAS SE CUENTA PARA OPERAR
LA GESTIÓN DE CAMBIOS.
SOFTWARE
PROCEDIMIENTO
S
FORMATOS
OTROS
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
1.0 CH AV AV 01.01. Elaboración Inicial
20
PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

ROLES DE LA GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN: ROLES QUE SE NECESITAN PARA OPERAR LA GESTIÓN DE

LA CONFIGURACIÓN
NOMBRE PERSONA
DEL ROL ASIGNADA RESPONSABILIDADES NIVELES DE AUTORIDAD
Supervisar el funcionamiento Toda autoridad sobre el
Project Manager CH
de la Gestión de la proyecto y sus funciones.
Configuración.
Ejecutar todas las tareas de Autoridad para operar
Gestor de
YP Gestión de la Configuración. las funciones de
Configuración
Gestión de la
Configuración.
Inspector de Auditar la Gestión de la Auditar la Gestión de la
Aseguramie MO Configuración. configuración según indique
nto de el Project Manager.
Calidad
Consultar la información de Depende de cada miembro,
Miembros Gestión de la Configuración se especifica para cada
del Equipo Varios según sus niveles de artefacto y
de Proyecto autoridad. cada CI (Item de
Configuración).
PLAN DE DOCUMENTACIÓN: CÓMO SE ALMACENARÁN Y RECUPERARÁN LOS DOCUMENTOS Y OTROS ARTEFACTOS
DEL PROYECTO
FORMA
TO ACCESO DISPONIB RECUPERACI
DOCUMENTO SEGURIDAD DE RETENCIÓN
(E=EL RÁPIDO ILI DAD ÓN DE
SÓ
AMPLIA ACCESO DE
ECT NECESA INFORMACIÓ INFORMACIÓN
ARTEFACTOS RIO NECESAR N
RÓNIC
O IA
H=HA
RD
COPY)
Backup
Lectura
Disponi A todos primario y Durante
Project E general
ble on- los almacenami todo el
Charter Modificación
line stakehold en to proyecto
restringida
ers secundario
Backup
Lectura
Plan de Disponi A todos los primario y Durante
E general
Proyecto ble on- stakeholder almacenami todo el
Modificación
line s en proyecto
restringida to secundario
Backup
Informe de Lectura
Disponi A todos los primario y Durante
Perfomance E general
ble on- stakeholder almacenami todo el
del proyecto Modificación
line s en to proyecto
restringida
secundario
Backup
Lectura
Solicitud de Disponi A todos primario y Durante
E general
Cambio ble on- los almacenami todo el
Modificación
line stakehold en proyecto
restringida to secundario
ers
Log de Backup
Lectura
Control de Disponi A todos los primario y Durante
E general
Solicitudes ble on- stakeholder almacenami todo el
Modificación
de Cambio line s en to proyecto
restringida
secundario
Backup
Informe Lectura
Disponi A todos los primario y Durante
de E general
ble on- stakeholder almacenami todo el
Cierr Modificación
line s en proyecto
e restringida to secundario
de Proyecto
ITEMS DE CONFIGURACIÓN (CI): OBJETOS DEL PROYECTO SOBRE LOS CUALES SE ESTABLECERÁN Y MANTENDRÁN
DESCRIPCIONES LÍNEA BASE DE LOS ATRIBUTOS FUNCIONALES Y FÍSICOS , CON EL FIN DE MANTENER CONTROL DE LOS CAMBIOS
QUE LOS AFECTAN
CATEGORÍA FUENTE FORMAT
CÓDIGO DEL
NOMBRE DEL 1=FÍSICO P=PROYECTO O
ITEM (SOFTW
ITEM DE 2=DOCUMEN C=CONTRATI OBSERVACION
DE ARE
CONFIGURACI TO STA ES
CONFIGURACIÓ +
N
ÓN 3=FORMATO V=PROVEEDO
4=REGISTRO VERSIÓ
R E=EMPRESA
N+
PLATAFORM
A)
Contrato con Original
2.1 1 C impreso Firmado
los
proveedores y
personal
contratado
Material
3.1 Gestión de 2 P Hard Copy
Proyectos
Informe de
3.2.1.2 al 3.2.8.2 Sesión de 3 P PDF
Gestión de
Proyectos
Materiales de
4.1.2 Capacitación 2 P Hard Copy
MS Project
Informes de
4.2.1.2 al 4.2.8.2 sesión MS 3 P PDF
Project
Firmado y
5.1.1 al 5.1.3 Informe 2 P PDF aprobado
Mensual
Infor Firmad
5.2 2 P PDF
me oy
Fin aproba
al do
GESTIÓN DEL CAMBIO: ESPECIFICAR EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO O ANEXAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO
Ver Plan de Gestión del Cambio adjunto al Plan de Gestión del

Proyecto.
CONTABILIDAD DE ESTADO Y MÉTRICAS DE CONFIGURACIÓN: ESPECIFICAR EL REPOSITORIO DE INFORMACIÓN , EL
REPORTE DE ESTADO Y MÉTRICAS A USAR
 El Repositorio de Información de los documentos del proyecto será una carpeta con la estructura del WBS para
la organización interna de sus sub-carpetas.
 El Repositorio de Información para los CI’s (Configuration Items) será el Diccionario WBS que residirá en la
carpeta antes mencionada.
 En cualquier momento se podrá mostrar una cabecera con la historia de versiones de los documentos y
artefactos del proyecto, así como se podrá consultar todas las versiones de los CI’s.
 No se llevarán métricas del movimiento y la historia de los documentos, artefactos, y CI’s para este proyecto.
VERIFICACIÓN Y AUDITORÍAS DE CONFIGURACIÓN: ESPECIFICAR CÓMO SE ASEGURARÁ LA COMPOSICIÓN DE LOS ITEMS
DE
CONFIGURACIÓN, Y COMO SE ASEGURARÁ EL CORRECTO REGISTRO , EVALUACIÓN, APROBACIÓN , RASTREO E IMPLEMENTACIÓN EXITOSA DE
LOS CAMBIOS A DICHOS ITEMS.
Las verificaciones y auditorías de la integridad de la configuración serán rutinarias y bisemanales, realizadas por el
Inspector de Aseguramiento de Calidad y donde se comprobará:
• Integridad de la información de los CI’s.
 Exactitud y reproducibilidad de la historia de los CI’s.
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
20
PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE

INTRANET CORPORATIVA
INTRACORP
PROCESO DE DEFINICIÓN DE ALCANCE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA ELABORAR EL

SCOPE STATEMENT DEFINITIVO A PARTIR DEL SCOPE STATEMENT PRELIMINAR. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO,
CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
La definición del Alcance del proyecto Intranet Corporativa se desarrollará de la siguiente manera:
- En reunión de equipo de proyecto, tanto el equipo de proyecto como el sponsor revisarán el Scope
Statement preliminar, el cual servirá como base
PROCESO PARA ELABORACIÓN DE WBS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA CREAR,
APROBAR, Y MANTENER EL WBS. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
Los pasos que se realizaron para la elaboración del WBS son los siguientes:
- El EDT del proyecto será estructurado de acuerdo a la herramienta de descomposición,
identificándose primeramente los principales entregables, que en el proyecto actúan como
fases. En el proyecto se identificó 5 fases.
- Identificado los principales entregables, se procede con la descomposición del entregable en
paquetes de trabajo, los cuales nos permiten conocer al mínimo detalle el costo, trabajo y
calidad incurrido en la elaboración del entregable.
- La empresa utiliza para la elaboración del WBS la herramienta WBS Chart Pro, pues permite
una fácil diagramación y manejo de los entregables del proyecto.
PROCESO PARA ELABORACIÓN DEL DICCIONARIO WBS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO
PARA CREAR, APROBAR, Y MANTENER EL DICCIONARIO WBS. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE,
Y CON QUÉ.
Previo a este proceso, el WBS del proyecto debe haber sido elaborado, revisado y aprobado. Es en
base a la información del WBS que se elaborará el Diccionario WBS, para lo cual se realizarán los
siguientes pasos:
- La elaboración del Diccionario WBS se hace mediante una plantilla diseñada por la empresa
Supersonic.
- Se identifica las siguientes características de cada paquete de trabajo del WBS.
- Se detalla el objetivo del paquete de trabajo.
- Se hace una descripción breve del paquete de trabajo.
- Se describe el trabajo a realizar para la elaboración del entregable, como son la lógica o
enfoque de elaboración y las actividades para elaborar cada entregable.
- Se establece la asignación de responsabilidad, donde por cada paquete de trabajo se
detalla quién hace qué: responsable, participa, apoya, revisa, aprueba y da información del
paquete de trabajo.
- De ser posible se establece las posibles fechas de inicio y fin del paquete de trabajo, o un
hito importante.
- Se describe cuales son los criterios de aceptación
PROCESO PARA VERIFICACIÓN DE ALCANCE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA LA
VERIFICACIÓN FORMAL DE LOS ENTREGABLES Y SU ACEPTACIÓN POR PARTE DEL CLIENTE (INTERNO O EXTERNO).
DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
Al término de elaboración de cada entregable, éste debe ser presentado al Sponsor del Proyecto,
el cual se encargará de aprobar o presentar las observaciones del caso. Si el entregable es
aprobado,
es enviado al cliente
PROCESO PARA CONTROL DE ALCANCE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA IDENTIFICAR ,
REGISTRAR, Y PROCESAR CAMBIOS DE ALCANCE , ASÍ COMO SU ENLACE CON ELCONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.
DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE Y CON QUÉ.
En este caso se presentan dos variaciones:
- Primero, el Project Manager se encarga de verificar que el entregable cumpla con lo acordado en
la Línea Base del Alcance. Si el entregable es aprobado es enviado al Cliente, pero si el entregable
no es aprobado, el entregable es devuelto a su responsable junto con una Hoja de Correcciones,
donde se señala cuales son las correcciones o mejoras que se deben hacer.
- Segundo, a pesar que el Project Manager se encarga de verificar la aceptación del entregable del
proyecto, el Cliente también puede presentar sus observaciones respecto al entregable, para lo
cual requerirá reunirse con el Project Manager, y presentar sus requerimientos de cambio o ajuste.
De lograrse la aceptación del Cliente y de tratarse de un entregable muy importante, se requerirá la
firma
de un Acta de Aceptación del entregable.
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
20
DICCIONARIO WBS (completo)

INTRACORP
CÓDIGO DEL PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):

TRABAJO (PDT): SEGÚN EL SEGÚN EL WBS
WBS
1.1.1 PROJECT CHARTER
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Iniciar el Proyecto.
TRABAJO:
PARA QUE SE ELABORA EL PDT.
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Documento que detalla: la definición del proyecto,
TRABAJO: definición del producto, requerimiento de los
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, stakeholders, necesidades del negocio, finalidad y
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, justificación del proyecto, cronograma de hitos,
ETC.
organizaciones que intervienen, supuestos,
restricciones, riesgos, y oportunidades del proyecto.
DESCRIPCIÓN DEL Lógica o enfoque de la elaboración:
TRABAJO A REALIZAR
(ACTIVIDADES): CÓMO SE Actividades a realizar:
VA A ELABORAR EL PDT. - Reunión con el Sponsor.
- Elaborar el Project Charter.
- Revisar el Project Charter.
ASIGNACIÓN DE Responsable:
RESPONSABILIDADES: CH Participa:
QUIÉNES INTERVIENEN, Y QUE Apoya:
ROL DESEMPEÑAN EN LA
Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba:
AV
Da información: AV
FECHAS PROGRAMADAS: Inicio:
CUÁNDO SE VA A ELABORAR EL PDT. Fin:
Hitos importantes:
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: Stakeholder que acepta:AV
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Requisitos que deben cumplirse: El equipo del
Y ACEPTADO EL PDT. proyecto debe recibir una copia en versión digital del
Project Charter
Forma en que se aceptará: Reunión del equipo
de proyecto
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE El Sponsor brindará la información necesaria
TOMAN COMO VERDADERAS , REALES, para elaborar el Project Charter.
O
CIERTAS, PARA EFECTOS DE LA
PLANIFICACIÓN DEL PDT.
RIESGOS: EVENTOS CUYA Que el Project Charter no sea aprobado.
OCURRENCIA IMPACTARÁ LOS
OBJETIVOS DEL ALCANCE,
TIEMPO,
COSTO, O CALIDAD, DEL PDT.
RECURSOS ASIGNADOS Y Personal: Sponsor - AV , Gestor de Proyectos - CH
COSTOS: QUÉ RECURSOS SE Materiales o
NECESITAN PARA ELABORAR EL PDT, Consumibles: Equipos o
DE
Máquinas:
QUE TIPO, EN QUE CANTIDADES , Y
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt:
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt: Scope
EL PDT.
Statement Otros tipos de
dependencia:
CÓDIGO PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):
TRABAJO (PDT): SEGÚN EL SEGÚN EL PDT
PDT.
1.1.2 SCOPE STATEMENT
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Definir con mayor detalle el proyecto.
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Documento que establece el trabajo que debe
TRABAJO: realizarse, y los productos entregables que deben
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, producirse.
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS,
ETC.
TRABAJO A REALIZAR
(ACTIVIDADES): CÓMO SE
VA A ELABORAR EL PDT. Actividades a realizar:
Reunión con el Sponsor.
Elaborar el Scope
Statement. Revisar el
Scope Statement
Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba:
AV Da
información:
Hitos importantes:
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: Stakeholder que acepta: AV
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Requisitos que deben cumplirse: El Scope Statement
Y ACEPTADO EL PDT. debe describir, con mayor detalle que el Project
Charter, la información necesaria para el proyecto
de proyecto
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE El Project Manager conoce el objetivo del proyecto.
TOMAN COMO VERDADERAS , REALES,
O
RIESGOS: EVENTOS CUYA El Scope Statement no define claramente los criterios
OCURRENCIA IMPACTARÁ LOS necesarios para la planificación y desarrollo del
OBJETIVOS DEL ALCANCE, proyecto.
TIEMPO,
RECURSOS ASIGNADOS Y Personal: Sponsor - AV , Gestor de Proyectos - CH
DE
Máquinas:
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt: Project Charter
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt: Plan del Proyecto
EL PDT.
Otros tipos de dependencia:

PDT.
1.2 PLAN DEL PROYECTO
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Planificar el Proyecto.
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Documento formalmente aprobado que define cómo se
TRABAJO: ejecuta, supervisa y controla un proyecto. Puede ser
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, resumido o detallado y estar compuesto por uno o más
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, planes de gestión subsidiarios y otros documentos de
ETC.
planificación. Contiene :
− WBS.
− DWBS.
− Schedule.
− Presupuesto.
− Línea Base de Calidad.
− Plan de Gestión de Calidad.
− Organización del Proyecto.
− RAM.
Plan de Gestión de RR.HH.
Plan de Gestión de
Comunicaciones. Plan de
Respuesta a Riesgos.
Plan de Gestión de Adquisiciones.
TRABAJO A REALIZAR
VA A ELABORAR EL PDT. − Elaborar el WBS.
− Elaborar el DWBS.
− Elaborar el Schedule.
− Elaborar el Presupuesto.
− Elaborar la Línea Base de Calidad.
− Elaborar el Plan de Gestión de Calidad.
− Elaborar la Organización del Proyecto.
− Elaborar la RAM.
− Elaborar el Plan de Gestión de RR.HH.
− Elaborar el Plan de Gestión de Comunicaciones.
− Elaborar el Plan de Respuesta a Riesgos.
− Elaborar el Plan de Gestión
de Adquisiciones.
QUIÉNES INTERVIENEN, Y QUE DV – DB
Apoya: SM
ELABORACIÓN.
Revisa: CH
Aprueba: AV
Da información: AV
Hitos importantes:
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: Stakeholder que acepta: Sponsor AV
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Requisitos que deben cumplirse: El plan debe ser factible y
Y ACEPTADO EL PDT. deseable
Forma en que se aceptará: Reunión del equipo de proyecto
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE El Project Charter y el Scope Statement han sido

TOMAN COMO VERDADERAS , REALES, aprobados.
O
RIESGOS: EVENTOS CUYA Cambio del alcance del proyecto.
OCURRENCIA IMPACTARÁ LOS La no identificación de los entregables necesarios para
OBJETIVOS DEL ALCANCE, elaborar el plan del proyecto.
TIEMPO,
RECURSOS ASIGNADOS Y Personal: AV- CH – DV – SM -
COSTOS: QUÉ RECURSOS SE DB Materiales o Consumibles:
NECESITAN PARA ELABORAR EL PDT, Equipos o Máquinas:
DE
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt: Scope Statement
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt: Informes de Estado del Proyecto
EL PDT.
30
PDT.
1.3 INFORMES DE ESTADO DEL PROYECTO

OBJETIVO DEL PAQUETE DE Informar el estado del proyecto.
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Documento que informará el estado de avance de cada
TRABAJO: entregable del proyecto (en cuanto a costos, tiempos,
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, alcance y calidad), semanalmente se entregará un
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, informe.
ETC.
TRABAJO A REALIZAR
VA A ELABORAR EL PDT. Elaborar informe del Estado del Proyecto
Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba:
AV Da
información:
Hitos importantes:
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO
Y ACEPTADO EL PDT. Requisitos que deben cumplirse:

de proyecto
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE
O CIERTAS, PARA EFECTOS DE LA
RIESGOS: EVENTOS CUYA

TIEMPO, COSTO, O CALIDAD,
DEL PDT.
RECURSOS ASIGNADOS Y Personal: AV - CH
DE
Máquinas:
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt: Plan del Proyecto
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt: Reunión de Coordinación Semanal
EL PDT.
31
PDT.
1.4 REUNIÓN DE COORDINACIÓN SEMANAL
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Coordinar semanalmente las actividades del proyecto.
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Reunión de Coordinación Semanal, del equipo de
TRABAJO: proyecto, en las oficinas de la empresa Supersonic,
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, para informar el avance del proyecto, y presentar los
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, informes de la semana.
ETC.
TRABAJO A REALIZAR
VA A ELABORAR EL PDT. Realizar reunión de coordinación del proyecto
ASIGNACIÓN DE Responsable: CH
RESPONSABILIDADES: Participa:
QUIÉNES INTERVIENEN, Y QUE ROL Apoya:
DESEMPEÑAN EN LA ELABORACIÓN. Revisa:
Aprueba:
AV
Da información:
Hitos importantes:
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: Stakeholder que acepta:
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Requisitos que deben cumplirse: Documentar la
Y ACEPTADO EL PDT. reunión de coordinación, a través de un Acta de
Reunión.
de proyecto.
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE Se realizará una reunión de coordinación a la semana.
O
DEL PDT.
DE
Máquinas:
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt: Informes de Estado
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt: Cierre del Proyecto
EL PDT.
32
PDT.
1.5 CIERRE DEL PROYECTO
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Cerrar el proyecto.
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Para el cierre del proyecto se realizará una reunión
TRABAJO: con el equipo del proyecto, donde el PM deberá
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, presentar los siguientes documentos:
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, - Informe de Performance del Proyecto.
ETC. - Lecciones Aprendidas del Proyecto.
- Métricas del Proyecto.
- Acta de Aceptación del Proyecto.
- Archivo Final del Proyecto.
TRABAJO A REALIZAR
VA A ELABORAR EL PDT. - Elaborar el informe de performance del
proyecto.
- Elaborar las lecciones aprendidas.
- Elaborar las métricas del proyecto.
- Elaborar el Acta de aceptación del proyecto.
- Elaborar el Archivo Final del Proyecto
Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba:
AV Da
información:
Hitos importantes:
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Requisitos que deben cumplirse: Documentar, cada
Y ACEPTADO EL PDT. uno de los entregables, de forma precisa y clara
de proyecto

DEL PDT.
DE
Máquinas:
33
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt: Reuniones de coordinación Semanal
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt:
EL PDT.
NECESITAN PARA ELABORAR EL PDT, Equipos o Máquinas:

DE QUE TIPO, EN QUE CANTIDADES, Y
CON QUE COSTOS.
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt: Contrato con
EL PDT.
ABACO Otros tipos de dependencia:

PDT.
2.2 CONTRATO CON ABACO
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Contratar los servicios del I.S.T. ABACO.
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Se contratarán los servicios del I.S.T. ABACO, para el
TRABAJO: alquiler de laboratorio. Cada participante del curso
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, debe contar con una PC. Dependiendo de la cantidad
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, de matriculados se escogerá el aula. Se está
ETC.
estimando para el presupuesto 20 participantes.
TRABAJO A REALIZAR
VA A ELABORAR EL PDT. - Solicitar cotización.
- Firmar contrato.
Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba:
AV Da
información:
Hitos importantes:
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Requisitos que deben cumplirse:
Y ACEPTADO EL PDT.

de proyecto.
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE Se tendrá un aula disponible para las
TOMAN COMO VERDADERAS , REALES, fechas programadas.
O
RIESGOS: EVENTOS CUYA Que otra empresa alquile c anteriorid e au
34
OCURRENCIA IMPACTARÁ LOS solicitada. o ad l la
OBJETIVOS DEL ALCANCE, n
TIEMPO,
DE
Máquinas:
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt: Contrato con C.C La Moneda
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt: Concesionario
EL PDT.
ABACO Otros tipos de dependencia:
35
TRABAJO: bajo las mismas condiciones del contrato firmado
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, para el curso de PRODUCE.
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS,
ETC.
TRABAJO A REALIZAR
VA A ELABORAR EL PDT. Solicitar
cotización.
Firmar contrato
Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba:
AV Da
información:
Hitos importantes:
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Requisitos que deben cumplirse:
Y ACEPTADO EL PDT.

de proyecto
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE Los costos del concesionario, ABACO, son
TOMAN COMO VERDADERAS , REALES, los presupuestados.
O
DE
Máquinas:
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt: Contrato con ABACO
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt: Concesionario C.C La
EL PDT.
Moneda Otros tipos de dependencia:

PDT.
3.2.1.2; 3.2.2.2; 3.2.3.2;
3.2.4.2; 3.2.5.2; 3.2.6.2;
3.2.7.2; 3.2.8.2; 3.2.9.2; INFORME DE SESIÓN
3.2.10.2; 3.2.11.2;
3.2.12.2
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Informar resultados de la sesión de clases.
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Por cada sesión se presentará un informe con las
TRABAJO: observaciones y recomendaciones de la sesión,
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, adjuntando el resultado de la encuesta de la sesión y
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, los resultados acumulados, el acta de asistencia, y
ETC.
resultados de los controles de lectura, cuando
corresponda. Este informe será enviado al cliente para
mantenerlo informado sobre el desarrollo de la
planificación del proyecto.
TRABAJO A REALIZAR
VA A ELABORAR EL PDT. Elaborar el informe de la
36
sesión. Revisar el Informe.
ASIGNACIÓN DE Responsable: CH –AV
RESPONSABILIDADES: Participa:
QUIÉNES INTERVIENEN, Y QUE Apoya:DB –
DV Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba: AV
Da información:
Hitos importantes:
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Requisitos que deben cumplirse: El informe debe
Y ACEPTADO EL PDT. redactarse de forma objetiva y clara.
de proyecto
DEL PDT.
RECURSOS ASIGNADOS Y Personal: AV – DV – DB
COSTOS: QUÉ RECURSOS SE -CH Materiales o
DE
Máquinas:
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt: Dictado del Curso de Gestión de
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Proyectos
EL PDT.
Después del pdt:

PDT.
4.2.1.2; 4.2.2.2; 4.2.3.2;
4.2.4.2; 4.2.5.2; 4.2.6.2;
INFORME DE SESION
4.2.7.2; 4.2.8.2; 4.2.9.2;
4.2.10.2
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Informar la sesión.
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Por cada sesión se presentará un informe con las
TRABAJO: observaciones y recomendaciones de la sesión,
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, adjuntando el resultado de la encuesta de la sesión y
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, los resultados acumulados, el acta de asistencia. Este
ETC.
informe será enviado al cliente para mantenerlo
informado sobre el desarrollo del proyecto.

TRABAJO A REALIZAR
VA A ELABORAR EL PDT. Elaborar el informe de la
sesión. Revisar el informe.
Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba:
AV Da
información:
37
Hitos importantes:
38
Y ACEPTADO EL PDT. redactarse de forma objetiva y clara.
de proyecto

DEL PDT.
DE
Máquinas:
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt: Gestión de Proyectos usando MS Project
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt:
EL PDT.

PDT.
5.1.1 INFORME MENSUAL 1
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Elaborar el informe mensual 1.
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE El informe mensual 1 deberá contener:
TRABAJO: - Un informe sobre los avances en el Programa
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, de Capacitación en el estándar de la gestión
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, de proyectos y uso de MS Project como
ETC.
herramienta de gestión.
- El diseño de Gestión de Proyectos.
El informe mensual detalla las actividades realizadas,
los avances en relación a los productos acordados de
la consultoría, y como estos contribuyen con el
resultado esperado de la misma.

TRABAJO A REALIZAR
VA A ELABORAR EL PDT. Elaborar el informe mensual 1.
Elaborar diseño de la capacitación del personal
contratado.
Revisar el informe mensual 1 y el diseño planificado
Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba:
AV Da
información:
Hitos importantes:
Stakeholder que acepta: AV
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: Requisitos que deben cumplirse: El informe debe ser
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO comprensible y objetivo
Y ACEPTADO EL PDT. Forma en que se aceptará: Reunión del equipo
de proyecto

DEL PDT.
DE
Máquinas:
CON QUE COSTOS.
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt: informe
EL PDT.
mensual 2 Otros tipos de
dependencia:

PDT.
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Elaborar el informe mensual 2
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE El informe mensual 2 deberá informar los avances en
TRABAJO: el Programa de Capacitación en el estándar de la
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, gestión de proyectos y uso de MS Project como
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, herramienta de gestión, efectuados en el segundo
ETC.
mes del proyecto.
El informe mensual detalla las actividades realizadas,
TRABAJO A REALIZAR
VA A ELABORAR EL PDT. - Elaborar el informe mensual 2.
- Revisar informe.
- Enviar el informe mensual 2.
Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba:
AV Da
información:
Hitos importantes:
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Requisitos que deben cumplirse: El informe debe ser
Y ACEPTADO EL PDT. comprensible y objetivo
de proyecto
DEL PDT.
DE
Máquinas:
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt: informe mensual 1
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del pdt: informe
EL PDT.
mensual 3 Otros tipos de
dependencia:

PDT.
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Elaborar el informe mensual 3
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE El informe mensual 3 deberá informar los avances en
TRABAJO: el Programa de Capacitación en el estándar de la
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, gestión de proyectos y uso de MS Project como
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, herramienta de gestión.
ETC. El informe mensual detalla las actividades realizadas,
TRABAJO A REALIZAR
VA A ELABORAR EL PDT. Elaborar el informe mensual
3. Revisar informe mensual
3.
Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba:
AV Da
información:
Hitos importantes:
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Requisitos que deben cumplirse: El informe debe ser
Y ACEPTADO EL PDT. comprensible y objetivo
Forma en que se aceptará:

DEL PDT.
DE
Máquinas:
CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ Antes del pdt: informe
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE mensual 2 Después del pdt:
EL PDT.

PDT.
5.2 INFORME FINAL
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Elaborar el informe final.
TRABAJO:
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE El Informe Final es un documento que incluye una
TRABAJO: memoria de las actividades realizadas, resultados
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, alcanzados y todo el material elaborado durante la
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, consultoría. Se debe entregar 2 juegos originales,
ETC.
acompañado de un CD-ROM con todos los archivos
electrónicos que generan el informe y la
documentación complementaria, así como un archivo
en formato pdf del texto completo del informe final en
idéntica estructura a la versión impresa.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A Lógica o enfoque de la elaboración:
REALIZAR (ACTIVIDADES):
CÓMO SE VA A ELABORAR EL PDT. Actividades a realizar:
- Elaborar el informe mensual 3.
- Revisar informe mensual 3.
Revisa:
ELABORACIÓN.
Aprueba:
AV Da
información:
Hitos importantes:
Y ACEPTADO EL PDT. ser comprensible y objetivo
Forma en que se aceptará:

DEL PDT.
DE
Máquinas:
CON QUE COSTOS.
PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE Después del
EL PDT.
pdt:
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
20
DICCIONARIO WBS (simplificado)

INTRACORP
ESPECIFICACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL

WBS
DEFINIR EL OBJETIVO DEL PDT, DESCRIPCIÓN DEL PDT, DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO Y ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES.
Documento que detalla: la definición del proyecto,
definición del producto, requerimiento de los
1.1.1 stakeholders, necesidades del negocio, finalidad y
Project justificación del proyecto, cronograma de hitos,
Charter organizaciones que intervienen, supuestos,
1. 1 iniciación
restricciones, riesgos, y oportunidades del proyecto.
Docume q estable el q de
1.1.2
nto y u ce trabajo u be
Scope
Stateme realizars e product entregabl e deb
nt e, os es q en
producir l u
se. o e
s
Documento formalmente aprobado que define cómo se ejecuta,

supervisa y controla un proyecto. Puede ser resumido o detallado y estar
compuesto por uno o más planes de gestión subsidiarios y otros
documentos de planificación. Contiene :
WB
S.
DW
1.2 Plan BS.
del Schedule.
Proyect Presupue
o
sto.
Línea Base de Calidad.
Plan de Gestión de
Calidad. Organización
del Proyecto. RAM.
Plan de Gestión de RR.HH.
Plan de Gestión de Comunicaciones.
Plan de Respuesta a Riesgos.
Plan de Gestión de Adquisiciones.
1.3 Informe Documento que informará el estado de avance de cada entregable del
de Estado proyecto (en cuanto a costos, tiempos, alcance y calidad),
del semanalmente se entregará un informe.
Proyecto
1.4 Reunión Reunión de Coordinación Semanal, del equipo de proyecto, en las

de oficinas de Supersonic, para informar el avance del proyecto, y
Coordinaci presentar los informes de la semana.
ón
Semanal
Para el cierre del proyecto se realizará una reunión con el equipo del
proyecto, donde el PM deberá presentar los siguientes documentos:
- Informe de Performance del Proyecto.
1.5 Cierre
del
- Métricas del Proyecto.
proyect - Acta de Aceptación del Proyecto.
o - Archivo Final del Proyecto.
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
20
PLAN DE GESTIÓN DE SCHEDULE

PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES:

DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA DEFINIR LAS ACTIVIDADES A PARTIR DEL SCOPE STATEMENT, WBS, Y
DICCIONARIO WBS. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE Y CON QUÉ.
A partir de la aprobación del Scope Statement, el WBS y el Diccionario WBS se procede ha realizar lo
siguiente:
Identificación y Secuenciamiento de Actividades
- Por cada entregable definido en el WBS del proyecto se identifica cuales son las actividades
que permitirán el término del entregable. Para tal caso se da un código, nombre y alcance de
trabajo, zona geográfica, responsable y tipo de actividad, para cada actividad del entregable.
- Inicialmente definimos el secuenciamiento de las actividades por cada entregable.
- Para este proceso utilizamos el formato de Estimación y Secuenciamiento de Actividades.
PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES:
DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES . DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO,
CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
Red del Proyecto
- Definimos la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto.
- Luego por separado graficamos la red del proyecto de las actividades de cada fase del proyecto.
- Para este proceso utilizamos el formato de Red del Proyecto.
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES:
DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA ESTIMAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA REALIZAR LAS ACTIVIDADES .
DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
Estimación de Recursos y Duraciones
- En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto se procede a
realizar las estimaciones de la duración y el tipo de recursos (personal, materiales o
consumibles, y maquinas o no consumibles).
- Para el Recurso de tipo Personal se define los siguientes: nombre de recurso, trabajo, duración,
supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
- Para el recurso de tipo Materiales o Consumibles se define los siguientes: nombre de recurso,
cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
- Para el recurso de tipo Máquinas o no Consumibles se define los siguientes: nombre de
recurso, cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
- Para este proceso utilizamos el formato de Estimación de Recursos y Duraciones.
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES:
DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES . DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN,
CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
El proceso de estimación de la duración de las actividades se define de acuerdo al tipo de recurso
asignado a la actividad:
- Si el recurso es tipo personal, estimamos la duración y calculamos el trabajo que tomará
realizar la actividad.
- En cambio si el tipo de recurso es material o maquinas, se define la cantidad que se utilizará
para realizar la actividad.
PROCESO DE DESARROLLO DE SCHEDULE:
DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA DESARROLLAR EL SCHEDULE. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO,
DÓNDE Y CON QUÉ.
En base a los siguientes documentos:
- Identificación y Secuenciamiento de Actividades.
- Red del Proyecto.
- Estimación de Recursos y Duraciones.
Se obtiene toda la información necesaria para elaborar el Schedule del proyecto, mediante la
herramienta de MS Project 2003, realizando los siguientes pasos:
- Primeramente exportamos los entregables del proyecto.
- Ingresamos las actividades de los entregables del proyecto.
- Ingresamos las actividades repetitivas del proyecto, y los hitos.
- Definimos el calendario del proyecto.
- Damos propiedades a las actividades.
- Asignamos los recursos de las actividades del proyecto.
- Secuenciamos las actividades y los entregables del proyecto.
El Schedule es enviado al Sponsor, el cual debe aprobar el documento para proseguir con el proyecto.
PROCESO DE CONTROL DE SCHEDULE:
DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA CONTROLAR EL SCHEDULE, ASÍ COMO SU ENLACE CON EL CONTROL
INTEGRADO DE CAMBIOS. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE Y CON QUÉ.
Dentro de la Gestión del Proyecto, se han identificado el entregable Informe de Performance del Trabajo
e Informe de Perfomance del Proyecto, así como las Reuniones de Coordinación. Es mediante estos
informes y reuniones que podemos controlar el Schedule del proyecto.
Ante la aprobación de una Solicitud de Cambio presentada por el Comité de Control de Cambios de
Consultores Asociados, se hacen las modificaciones aprobadas o si fuera el caso se hace la
replanificación del proyecto.
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
20
IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES

INTRACORP
ACTIVIDAD DEL PAQUETE DE TRABAJO TIPO DE

PAQUETE DE TRABAJO
ACT. ACTIVIDAD
RESTRICCIO FECHA PERSON ZONA SECUENCIAMIENTO DE
CÓ ALCANCE DEL PREDECESORA NES O
(TIME
NOMBRE CÓDIGO NOMBRE IMPUES A GEOGRÁFICA ACTIVIDADES DENTRO DEL
DI TRABAJO DE LA TIPO DE SUPUESTO TA RESPONSA DRIVEN, PAQUETE DE TRABAJO
GO
ACTIVIDAD RELACIÓN S BLE RESOURCE
W
B ADELANTO/ATRA DRIVEN)
S SO
1.1 Project 1.1.1.A0 Reunión con Reunión inicial AV/CH Oficina Time
Charter 1 el sponsor de trabajo SUPERSO driven 1.1.1.A
Elaborar Redactar N Oficina 01
1.1.1.A0 Project documento 1.1.1.A01 CH sUPERSO Reso
2 1.1.1.
Charter de inicio N urce
A02
Revisar y drive
Revisar aprobar el Oficin n
1.1.1.A0 1.1.1.A02 AV / CH 1.1.1.A03
Project Project a
3
charter Charter Super Reso
son urce
drive
n
1.1. Scop 1.1.2.A0 Reunión Reunión de AV / CH Oficin Time
e 1 con el información a driven 1.1.2.A01
2
State Sponsor con el sponsor super
me del proyecto sonic
nt Elaborar el
1.1.2.A0 Elaborar el documento del 1.1.2.A01 CH Oficin Reso 1.1.2.A02
2 Scope Scope a urce
Statement Statement supes drive
Revisar y onic n
aprobar el
1.1.2.A0 Revisar el Scope 1.1.2.A02 AV / CH Oficin Reso
3 Scope Statement a urce 1.1.2.A03
Statement super drive
sonic n
1.2 Plan 1.2.A01 Elaborar el plan Redactar el CH Oficin Reso
del del proyecto plan del a urce 1.2.A01
proye proyecto super drive
cto sonic n
1.3 Informe 1.3.A01 Elaborar informe Redactar el CH Oficina Resource
del
de Estado del informe de supersonic driven
Estado Proyecto estado 1.3.A01
del proyecto
del
Proyect
o
1.4 Reuni 1.4.A01 Realizar reunión Reunión AV / CH Ofici Resou
ón de de coordinación de na rce 1.4.A01
Coord coordinac supé driven
ina ión rsoni
ción semanal c
Sema del
nal equipo de
proyecto
1.5 Cierre 1.5.A01 Elaborar Redactar CH Ofici Resou
del documentos de documentos na rce 1.5.A01
Proye cierre del de cierre del supe driven
cto proyecto proyecto rsoni
c
4.2. Informe 4.2.1.2. Elaborar el Redactar C Oficina Resou
1. A Informe de la informe de la supersonic rce
2 01 sesión Revisar sesión Revisar 42.1.1.2.A01 H driven 4.2.1.2.A01
4.2.1.2. informe y aprobar Resou
A informe de la rce
02 sesión driven 4.2.1.2.A02
H
5.1. Infor 5.1.1.A Elaborar informe Redactar C Oficina Resou 5.1.1.A01
1 me 0 Mensual 1 informe supersonic rce
Mens 1 Elaborara diseño mensual 1 5.1.1.A01 H driven
ual 1 5.1.1.A de cursos de Redactar el Resou
5.1.1.A0
0 capacitación diseño de los rce
2
2 Revisar Informe cursos de 5.1.1.A02 driven
y diseño de capacitación
5..1.1.A03
5.1.1.A cursos Revisar y C Resou
0 aprobar el rce
3 informe H driven
mensual 1
AV
5.1. Infor 5.1.2.A Elaborar Redactar C Oficina Resou
2 me 0 informe informe supersonic rce
Mens 1 Mensual 2 mensual 1 5.1.2.A01 H driven 54.1.2.A01
ual 2 5.1.2.A Revisar Informe 2 Revisar y Resou
0 aprobar el rce
2 informe driven
mensual 1
A
V
5.1. Infor 5.1.3.A Elaborar Redactar C Oficina Resou
3 me 0 informe informe supersonic rce
53
Mens 1 Mensual 3 mensual 3 5.1.3.A01 H driven
ual 3 5.1.3.A Revisar Informe 3 Revisar y Resou 5.1.3.A01 5.1.3.A02
0 aprobar el rce
2 informe driven
mensual 3
A
V
5.2 Infor 5.2.A01 Elaborar Redactar CH Oficina Resou
me Informe Final Informe Final supersonic rce 5.2.A01 5.2.A02
Final 5.2.A02 Revisar Revisar y 5.1.3.A01 AV driven
Informe Final aprobar Resou
Informe Final rce
driven
.CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
20
ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES

TIPO DE RECURSO: MATERIALES TIPO DE RECURSO: MÁQUINAS O

TIPO DE RECURSO: PERSONAL
O NO
54
ENTREGAB ACTIVIDAD CONSUMIBLES CONSUMIBLES.
LE SUPUESTO SUPUESTO SUPUES
NOMBRE TRABAJO DURAC FORMA NOMBRE FORMA NOMBRE FORMA
DE S Y BASES CANTIDA S Y BASE CANTIDA TO Y
(HR IÓN DE DE
D
DE DE
D
DE
RECURSO (HRS DE CÁLCUL RECURS DE CÁLCUL RECURS BASES CÁLCUL
- HOM)
) ESTIMACI O O ESTIMACI O O DE O
ÓN ÓN ESTIMAC
IÓN
1.1.1.A01 Reunión
con el sponsor AV;CH 2 hrs - 1 hr
h
1.1.1
1.1.1.A02
Project CH 2 hrs - 2 hrs
Elaborar Project
Charter h
Charter
1.1.1.A03 Revisar
Project Charter AV 1 hr - h 1 hr
1.1.2.A01
AV;CH 2 hrs - 1 hr
Reunión con el
h
1.1.2 Sponsor
Scope 1.1.2.A02
CH 2 hrs - 2 hrs
Stateme Elaborar
el Scope h
nt
Statement
1.1.2.A03
AV 1 hr - h 1 hr
Revisar el Scope
Statement
1.2 Plan de 1.2.A01 Elaborar
Proyecto CH 24 hrs - 24 hrs
el
Plan del Proyecto h
1.3 Informes de
Estado del CH 1 hr - h 1 hr
Proyecto 1
1.3. Informes 1.3 Informes de
de Estado Estado del CH 1 hr - h 1 hr
del Proyecto
Proyecto 2
1.3 Informes de
Proyecto 3
55
1.3 Informes de
Proyecto 4
1.3 Informes de
Proyecto 5
1.3 Informes de
Proyecto 6
1.3 Informes de
Proyecto 7
1.3 Informes de
Proyecto 8
1.3 Informes de
Proyecto
9
1.3 Informes de
Proyecto 10
1.3 Informes de
Proyecto
11
1.3 Informes de
Proyecto 12
1.3 Informes de
Proyecto
13
1.3 Informes de
Proyecto 14
1.4 Reunión
de AV;CH 2 hrs - h 1 hr
Coordinació
n
Semanal 1
1.4 1.4 Reunión
Reuniones de AV;CH 2 hrs - h 1 hr
de Coordinació
Coordinación n Semanal 2
Semanal
1.4 Reunión de
Coordinac AV;CH 2 hrs - h 1 hr
ión
Semanal
3
1.4 Reunión
Coordinació
n Semanal 4
1.4 Reunión
de AV; 2 hrs - h 1 hr
Coordinació CH
n Semanal
5
1.4 Reunión de
ión
Semanal
6
1.4 Reunión
Coordinació
n Semanal 7
1.4 Reunión de
ión
Semanal
8
1.4 Reunión
Coordinació
n Semanal 9
1.4 Reunión
Coordinació
n
Semanal 10
1.4 Reunión
Coordinació
n Semanal
11
1.4 Reunión
Coordinació
n
Semanal 12
1.4 Reunión
Coordinació
n Semanal
13
1.4 Reunión
Coordinació
n
Semanal 14
1.5.A01 Elaborar
1.5 Cierre
documentos de CH 4 hrs - h 4
del
Cierre del hrs
Proyect
Proyecto
o
3.2.1.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
3.2.1.2 Elaborar el
Informe Informe
de Sesión 3.2.1.2.A02
AV 0,5 hrs - 0,5
Revisar
Informe h hrs
3.2.2.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
3.2.2.2 Elaborar
Informe Informe
AV 0,5 hrs - 0,5
Revisar Informe
h hrs
3.2.5.1.A01
3.2.5.1 AV 3 hrs - h 3 Transport 1
Realizar
Sesión la Sesión 5 hrs e
3.2.5.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
3.2.5.2 Elaborar Informe
Informe 3.2.5.2.A02
AV 0,5 hrs - 0,5
de Sesión Revisar
Informe h hrs
3.2.6.1.A01
3.2.6.1 AA 3 hrs - h 3 Transport 1
Realizar la
Sesión hrs e
Sesión 6
3.2.6.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
3.2.6.2 Elaborar
Informe Informe
AV 0,5 hrs - 0,5
Revisar Informe
h hrs
3.2.7.1.A01
Realizar
3.2.7.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
Informe 3.2.7.2.A02
AV 0,5 hrs - 0,5
de Sesión Revisar
Informe h hrs
3.2.8.1.A01
Realizar la
Sesión hrs e
Sesión 8
3.2.8.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
Elaborar
3.2.8.2 Informe
Informe 3.2.8.2.A02
AV 0,5 hrs - 0,5
de Sesión Revisar Informe
h hrs
3.2.9.1.A01
Realizar
3.2.9.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
Informe 3.2.9.2.A02
AV 0,5 hrs - 0,5
de Sesión Revisar
Informe h hrs
3.2.10.1.A01
3.2.10.1 Realizar la AV 3 hrs - h 3 Transport 1
Sesión Sesión 10 hrs e
3.2.10.2.A01
Elaborar Informe CH 1 hr - h 1 hr
3.2.10.2
Informe 3.2.10.2.A02
Revisar Informe AV 0,5 hrs - 0,5
de Sesión
h hrs
3.2.11.1.A01
3.2.11.2 3.2.11.2.A01 CH 1 hr - h 1 hr
Informe
de Sesión Elaborar Informe
3.2.11.2.A02
h hrs
3.2.12.1.A01
3.2.12.2.A01
3.2.12.2
de Sesión
h hrs
4.2.4.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
4.2.4.2. Elaborar Informe
Informe 4.2.4.2.A02
AV 0,5 hrs - 0,5
de Sesión Revisar
Informe h hrs
4.2.5.1.A01
4.2.5.1 AQ 3 hrs - h 3 Transport 1
Realizar la
Sesión hrs e
Sesión 5
4.2.5.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
4.2.5.2 Elaborar
Informe Informe
AV 0,5 hrs - 0,5
Revisar Informe
h hrs
4.2.6.1.A01
Realizar
4.2.6.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
Informe 4.2.6.2.A02
AV 0,5 hrs - 0,5
de Sesión Revisar
Informe h hrs
4.2.7.1.A01
Realizar la
Sesión hrs e
Sesión 7
4.2.7.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
4.2.7.2 Elaborar
Informe Informe
AV 0,5 hrs - 0,5
Revisar Informe
h hrs
4.2.8.1.A01
Realizar
4.2.8.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
Elaborar Informe
4.2.8.2 4.2.8.2.A02
AV 0,5 hrs - 0,5
Informe Revisar
Informe h hrs
de Sesión
4.2.9.1.A01
Realizar la
Sesión hrs e
Sesión 9
4.2.9.2.A01
CH 1 hr - h 1 hr
4.2.9.2 Elaborar
Informe Informe
AV 0,5 hrs - 0,5
Revisar Informe
h hrs
4.2.10.1.A01
4.2.10.1 Realizar la AQ 3 hrs - h 3 Transport 1
4.2.10.2.A01
4.2.10.2
de Sesión
h hrs
5.1.1.A01
CH 2 hrs - h 2
Elaborar
hrs
Informe
5.1.1
Mensual 1
Informe
5.1.1.A02
Mensual
Elaborar CH 1 hr - h 1 hr
1
Diseños de
Cursos
de Capacitación
5.1.1.A03
AV 1 hr - h 1 hr
Revisar
Informes y
Diseños
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
20
CRONOGRAMA DEL PROYECTO

INTRACORP
62
63
64
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
1.0 CH AV AV 19-06- Versión
20 original
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

TIPOS DE ESTIMACIÓN DEL PROYECTO: TIPOS DE ESTIMACIÓN A UTILIZAR EN EL PROYECTO CON

INDICACIÓN DEL MODO DE FORMULACIÓN Y LOS NIVELES DE PRECISIÓN DE CADA TIPO .
TIPO DE ESTIMACIÓN MODO DE FORMULACIÓN NIVEL DE
(ESPECIFICAR LOS TIPOS DE ESTIMACIÓN A USAR (ESPECIFICAR EN DETALLE EL MODO PRECISIÓN
EN EL PROYECTO, EJM. ORDEN DE MAGNITUD, DE FORMULACIÓN DEL ESTIMADO (ESPECIFICAR EL NIVEL DE
PRESUPUESTO, DEFINITIVA) INDICANDO EL PORQUÉ, QUIÉN, PRECISIÓN DEL ESTIMADO,
CÓMO , Y CÚANDO) EJM. - 15% +25%)
Orden de Magnitud Formulación por Analogía - 25% al +75%
Presupuesto Bottom up -15% al +25%
Definitivo Bottom up -5% al +10%
UNIDADES DE MEDIDA: UNIDADES DE MEDIDA A UTILIZAR, PARA ESTIMAR Y TRABAJAR CADA TIPO DE
RECURSO.
TIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA
Recurso Personal Costo / hora
Recurso Material o Consumible Unidades
Recurso Máquina o no Consumibles Unidades
FECHAS
CUENTA DE ENTREGABLES PRESUPUES RESPONSABLE INICIO-
CONTROL (FASES O TO (PERSONA FIN
(CÓDIGO Y NOMBRE ENTREGABLES
(MONTO DEL RESPONSABLE DE (FECHAS
AGRUPADOS EN LA MONITOREAR Y LOGRAR PROGRAMADAS
DE CUENTA) PRESUPUESTO
CUENTA) LOS OBJETIVOS DE DE INICIO Y FIN
PARA LA CUENTA)
COSTOS) DE LOS
ENTREGABLES
DE LA CUENTA)
No aplica para el No aplica para el No aplica para el No aplica para el No aplica para
proyecto proyecto proyecto proyecto el proyecto
PLANIFICACIÓN GRADUAL: FORMA EN QUE SE UTILIZARÁ LA PLANIFICACIÓN GRADUAL, DEFINIENDO LAS

ETAPAS Y LOS NIVELES DE AGREGACIÓN DE LOS COMPONENTES DE PLANIFICACIÓN , ASÍ COMO LA FECHA EN QUE SE
EMITIRÁN LOS PRESUPUESTOS NO EXPANDIDOS Y LA PERSONA RESPONSABLE DE HACERLOS .
ETAPA COMPONENTES FECHA DE EMISIÓN RESPONSABLE
(ETAPAS DE LA DE DE (PERSONA RESPONSABLE DE
PLANIFICACIÓN GRADUAL, O EMITIR EL PRESUPUESTO CON
PLANIFICACIÓ PRESUPUESTO
MOMENTOS EN LOS CUALES LOS COMPONENTES DE
N (FECHA APROXIMADA EN QUE
SE PRESENTARÁN LAS LÍNEAS PLANIFICACIÓN DE DICHA
(COMPONENTES DE SE EMITIRÁ EL PRESUPUESTO
BASE CON COMPONENTES DE ETAPA)
PLANIFICACIÓN A USAR EN USANDO LOS COMPONENTES
PLANIFICACIÓN NO
DICHA ETAPA) DE PLANIFICACIÓN DE DICHA
EXPANDIDOS)
ETAPA)
No aplica para el No aplica para el No aplica para el No aplica para el
proyecto proyecto proyecto proyecto
UMBRALES DE CONTROL
ALCANCE: ACCIÓN A TOMAR SI
VARIACIÓN
PROYECTO/FASE/ENTREGA
BLE
PERMITIDA VARIACIÓN EXCEDE LO
(VARIACIÓN PERMITIDA PARA EL PERMITIDO
(ESPECIFICAR SI EL UMBRAL DE CONTROL
ALCANCE ESPECIFICADO, EXPRESADA (ACCIÓN A TOMAR EJM. MONITOREAR
APLICA A TODO EL PROYECTO, UNA FASE,
EN VALORES ABSOLUTOS, EJM $, O RESULTADOS, ANALIZAR VARIACIONES ,
UN GRUPO DE ENTREGABLES O UN
VALORES RELATIVOS EJM %) O AUDITORIA PROFUNDA DE LA
ENTREGABLE ESPECÍFICO)
VARIACIÓN)
70
Investigar variación para tomar
Proyecto Completo +/- 5% costo planificado
acción correctiva
METODOS DE MEDICIÓN DE VALOR GANADO

ALCANCE:
PROYECTO/FASE/ENTREGA MÉTODO DE MEDICIÓN MODO DE MEDICIÓN
BLE (ESPECIFICAR EL MÉTODO DE MEDICIÓN (ESPECIFICAR EN DETALLE EL MODO
(ESPECIFICAR SI EL MÉTODO DE QUE SE USARÁ PARA CALCULAR EL VALOR DE MEDICIÓN , INDICANDO EL QUIÉN,
GANADO DE LOS ENTREGABLES CÓMO , CÚANDO, DONDE)
MEDICIÓN APLICA A TODO EL PROYECTO,
UNA FASE, UN GRUPO DE ENTREGABLES ESPECIFICADOS)
O UN ENTREGABLE ESPECÍFICO)
Reporte de Perfomance
Proyecto Completo Valor Acumulado – Curva S
Semanal
del Proyecto
FORMULAS DE PRONÓSTICO DEL VALOR GANADO: ESPECIFICACIÓN DE FORMULAS DE PRONÓSTICO
QUE SE UTILIZARÁN PARA EL PROYECTO.
TIPO DE PRONÓSTICO FÓRMU MODO: QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO,
LA DÓNDE
Informe de Performance del Proyecto
EAC variaciones típicas AC + (BAC-EV)/CPI
Semanalmente
NIVELES DE ESTIMACIÓN Y DE CONTROL: ESPECIFICACIÓN DE LOS NIVELES DE DETALLE EN QUE SE
EFECTUARÁN LAS ESTIMACIONES Y EL CONTROL DE LOS COSTOS .
TIPO DE
ESTIMACIÓN DE NIVEL DE ESTIMACIÓN DE NIVEL DE CONTROL DE
COSTOS COSTOS COSTOS
(ESPECIFICAR LOS TIPOS (ESPECIFICAR EL NIVEL DE DETALLE AL CUAL (ESPECIFICAR EL NIVEL DE DETALLE AL
DE ESTIMACIÓN A USAR EN SE EFECTUARÁN LOS ESTIMADOS DE COSTOS, CUAL SE EFECTUARÁ EL CONTROL DE LOS
EL PROYECTO, EJM. EJM. ACTIVIDAD, PAQUETES DE TRABAJO, COSTOS EN EL SISTEMA EVM, EJM.
ORDEN DE MAGNITUD, ENTREGABLES, ETC.) ACTIVIDAD, PAQUETES DE TRABAJO,
PRESUPUESTO, ENTREGABLES, ETC.)
DEFINITIVA)
Orden de Magnitud Por fase No aplica
Presupuesto Por actividad El mismo
Definitiva Por actividad El mismo
PROCESOS DE GESTIÓN DE COSTOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE
COSTOS QUE SE REALIZARÁN DURANTE LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
PROCESO DE GESTIÓN
DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
DE
COSTOS
Se estima los costes del proyecto en base al tipo de estimación por
Estimación de Costes presupuesto y definitiva. Esto se realiza en la planificación del proyecto
y es responsabilidad del Project Manager, y aprobado por el Sponsor.
Se elabora el presupuesto del proyecto y las reservas de gestión del
Preparación de su
proyecto. Este documento es elaborado por el Project Manager y,
Prepuesto de revisado y aprobado por el Sponsor.
Costes
Se evaluará el impacto de cualquier posible cambio del costo,
informando al Sponsor los efectos en el proyecto, en especial las
consecuencias en los objetivos finales del proyecto (alcance, tiempo y
costo).
El análisis de impacto deberá ser presentado al Sponsor y evaluará
Control de Costes distintos escenarios posibles, cada uno de los cuales corresponderá
alternativas de intercambio de triple restricción.
Toda variación final dentro del +/- 5% del presupuesto será
considerada como normal.
Toda variación final fuera del +/- 5% del presupuesto será considerada
como causa asignable y deberá ser auditada. Se presentará un informe
de auditoria, y de ser el caso se generará una lección aprendida.
FORMATOS DE GESTIÓN DE COSTOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS FORMATOS DE GESTIÓN DE
COSTOS QUE SE UTILIZARÁN DURANTE LA GESTIÓN DE PROYECTOS .
71
FORMATO DE GESTIÓN
DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
DE
COSTOS
Documento que informa la planificación para la gestión del costo del
Plan de Gestión de
proyecto.
Costos
Línea Base del Costo Línea base del costo del proyecto, sin incluir las reservas de
contingencia
Este informe detalla los costos a nivel de las actividades de cada
Costeo del Proyecto
entregable, según el tipo de recurso que participe.
Presupuesto por Fase y El formato de Presupuesto por Fase y Entregable informa los costos del
Entregable proyecto, divididos por Fases, y cada fase dividido en entregables.
El formato de Presupuesto por Fase y por Tipo de Recurso informe los
Presupuesto por Fase y
costos del proyecto divididos por fases, y cada fase en los 3 tipos de
por Tipo de Recurso
recursos (personal, materiales, maquinaria).
El formato Presupuesto por Semana informa los costes del proyecto por
Presupuesto por Semana semana y los costes acumulados por semana..
72
Presupuesto en el El formato Presupuesto en el Tiempo (Curva S) muestra la gráfica del
Tiempo (Curva S) valor ganado del proyecto en un periodo de tiempo.
SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS
QUE SE UTILIZARÁ PARA SUMINISTRAR DATOS AL SISTEMA DE CONTROL DE VALOR GANADO .
DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON
QUÉ
Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los entregables
realizados y el porcentaje de avance. El Project Manager se encarga de compactar la información del
equipo de proyecto en el Schedule, actualizando el proyecto según los reportes del equipo, y
procede a replanificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el
estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del Performance del Proyecto.
La duración del proyecto puede tener una variación de +/- 10 % del total planeado, si como resultado
de la replanificación del proyecto estos márgenes son superados se necesitará emitir una solicitud de
cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Project Manager y el Sponsor.
NOTA.- ADJUNTAR PROCEDIMIENTOS, FLUJOGRAMAS, FORMATOS, Y SCHEDULE DE EVENTOS.
SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS QUE
SE UTILIZARÁ PARA SUMINISTRAR DATOS AL SISTEMA DE CONTROL DE VALOR GANADO.
DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON
QUÉ
Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los entregables
realizados y el porcentaje de avance. El Project Manager se encarga de compactar la información del
equipo de proyecto en el Schedule, actualizando el proyecto según los reportes del equipo, y
procede a replanificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el
estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del Performance del Proyecto.
El coste del proyecto puede tener una variación de +/- 5 % del total planeado, si como resultado de la
replanificación del proyecto estos márgenes son superados se necesitará emitir una solicitud de
cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Project Manager y el Sponsor.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS DE COSTOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL SISTEMA DE
CONTROL
DE CAMBIOS DE COSTOS QUE SE UTILIZARÁ PARA MANTENER LA INTEGRIDAD DE LA LINEA BASE , FORMALIZAR,
EVALUAR, Y APROBAR CAMBIOS.
El Sponsor y el Project Manager son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas
de
cambios.
Se aprobarán automáticamente aquellos cambios de emergencia que potencialmente puedan
impedir la normal ejecución del proyecto, y que por su naturaleza perentoria no puedan esperar a la
reunión del Comité Ejecutivo, y que en total no excedan del 5% del presupuesto aprobado del
proyecto. Estos cambios deberán ser expuestos en la siguiente reunión del equipo del proyecto.
Todos los cambios de costos deberán ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta para ello los
objetivos del proyecto y los intercambios de la triple restricción.
Los documentos que serán afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos son:
- Solicitud de Cambios.
- Acta de reunión de coordinación del proyecto.
- Plan del Proyecto (replanIficación de todos los planes que sean afectados)
En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al tema es el
Project Manager, si está no puede ser resuelta por el, es el Sponsor que asume la responsabilidad.
Una solicitud de cambio sobre el coste del proyecto que no exceda el +/- 5% del presupuesto del
proyecto puede ser aprobada por el Project Manager, un requerimiento de cambio superior será
resuelta por el Sponsor.
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
20
PLANTILLA DE MÉTRICA DE CALIDAD

INTRACORP
MÉTRICA
DE:
PRODUCT PROYECT X
O O
FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE: ESPECIFICAR CUÁL ES EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE QUE DA
ORIGEN A LA MÉTRICA
Performance del Proyecto
DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y

ESPECIFICAR PORQUÉ ES RELEVANTE
La Performance del Proyecto se define como el cumplimiento del Schedule y del presupuesto del
proyecto.
Este factor de calidad es relevante pues permitirá al equipo de proyecto lograr el margen de utilidad
que ha sido calculado para el proyecto, caso contrario el proyecto podría no generar utilidades o más
aún, podría generar pérdidas.
Por otro lado el atraso en la entrega de los productos que espera el cliente nos puede ocasionar
problemas contractuales.
PROPÓSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUÉ SE DESARROLLA LA MÉTRICA ?
La métrica se desarrolla para monitorear la performance del proyecto en cuanto a cumplimiento de

Schedule y presupuesto, y poder tomar las acciones correctas en forma oportuna.
DEFINICIÓN OPERACIONAL: DEFINIR COMO OPERARÁ LA MÉTRICA , ESPECIFICANDO EL QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO,
DÓNDE, CÓMO?
El Project Manager actualizará el sistema EVM en el MS Project, en la mañana de los lunes de cada
semana, y calculara el CPI (Cost Perfomance Index) y el SPI (Schedule Perfomanec Index), en las
oficinas de Supersonic, obteniendo de esta forma los ratios de perfomance del proyecto, los cuales
se tendrán disponibles los lunes en la tarde.
MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN
1. Se recabará información de avances reales, valor ganado, fechas de inicio y fin real, trabajo
real, y costo real, los cuales se ingresarán en el MS Project.
2. El MS Project calculará los índices de CPI y SPI.
3. Estos índices se trasladarán al Informe Semanal de Proyecto.
4. Se revisará el informe con el Sponsor y se tomarán las acciones correctivas y/o preventivas
pertinentes.
5. Se informará al cliente de dichas acciones de ser el caso.
RESULTADO DESEADO: ESPECIFICAR CUÁL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA

MÉTRICA
74
1. Para el CPI se desea un valor acumulado no menor de 0.95
2. Para el SPI se desea una valor acumulado no menor de 0.95
75
ENLACE CON OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: ESPECIFICAR CÓMO SE ENLAZA LA MÉTRICA Y EL
FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
El cumplimiento de éstas métricas es indispensable para poder obtener la utilidad deseada de los
proyectos de consultoría y capacitación de la empresa, lo cual a su vez posibilitará el crecimiento
de la empresa y la mejora general de sus productos y servicios.
RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR QUIÉN ES LA PERSONA RESPONSABLE DE VIGILAR EL

FACTOR DE CALIDAD, LOS RESULTADOS DE LA MÉTRICA, Y DE PROMOVER LAS MEJORAS DE PROCESOS QUE SEAN
NECESARIAS
La persona operativamente responsable de vigilar el factor de calidad, los resultados de la métrica, y

de promover las mejoras de procesos que sean necesarias para lograr los objetivos de calidad
planteados, es el Project Manager en primera instancia, pero la responsabilidad última de lograr la
rentabilidad del proyecto y el cumplimiento de los plazos recae en forma ejecutiva en el Sponsor del
Proyecto.
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
1.0 CH AV AV 20-06- Versión Original
20
LÍNEA BASE DE CALIDAD

INTRACORP
LÍNEA BASE DE
CALIDAD
FACTOR FRECUENCI
DE
OBJETIVO MÉTRIC FRECUENCIA Y
AY
DE AA MOMENTO DE
CALIDA MOMENTO
D CALIDAD USAR REPORTE
DE
RELEVA MEDICIÓN
NTE
CPI=  Frecuenc  Frecuen
Perfoman CPI>= 0.95 ia, cia
ce del Cost semanal semanal
Proyecto Perfomance  Medición,  Reporte, lunes
Index lunes en la en la tarde
Acumulado mañana
SPI=  Frecuenc  Frecuen
Perfoman Schedule ia, cia
SPI >= 0.95
ce del Perfomance semanal semanal
Proyecto Index  Medición,  Reporte, lunes
Acumulado lunes en la en la tarde
mañana
Nivel  Frecuencia,  Frecuencia, una
una vez por cada
Satisfacción de encuesta por sesión
Nivel
de los
de Satisfacción cada  Reporte, al día
Clientes = Promedio sesión siguiente de la
Satisfacci
ón entre 1 a 5  Medición, al medición
>= 4.0 de día siguiente
14 factores. de la
encuesta
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
20 original
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD

INTRACORP
ESTÁNDAR DE ACTIVIDADES
ENTREGABLE ACTIVIDADES DE CONTROL
CALIDAD DE
APLICABLE PREVENCIÓN
Metodología de
1.1.1 Project Aprobación por Sponsor
Gestión de Proyectos
Charter
de Supersonic
1.1.2 Metodología de
Aprobación por Sponsor
Scope Gestión de Proyectos
Stateme de Supersonic
nt
Metodología de
1.2 Plan de Aprobación por Sponsor
Proyecto
de supersonic
1.3 Informe Metodología de
de Estado Gestión de Proyectos
de supersonic
1.4 Metodología de
Reunión Gestión de Proyectos
Semanal de supersonic
1.5 Cierre Metodología de
de Gestión de Proyectos
Proyecto de supersonic
3.2.1.2/3.2.12.2
Estándar de Informe
Informe de Aprobación por Sponsor
de Sesión
Sesiones Gest
Proy
4.2.1.2/Informe de Estándar de Informe
Sesiones MS de Sesión
Project
Formato exigido Aprobación por OFICINA
5.1.1 Revisión de modelos
por la empresa TECNICA de la empresa
Informe de formatos
Holding Supersonic
Mensual 1
Supersonic
Formato exigido por Aprobación por OFICINA
Holding Supersonic TECNICA
Informe de formatos
De la empresa Holding
Mensual 2
Supersonic
Formato exigido Aprobación por Oficina Técnica
por Supersonic Supersonic
Informe de formatos
Mensual 3
Formato exigido Aprobación por Oficina técnica
Revisión de modelos
5.2 Informe Final por Supersonic Supersonic
de formatos
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
20
PLAN DE GESTION DE LA CALIDAD

INTRACORP
POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA INTENCIÓN DE DIRECCIÓN QUE FORMALMENTE

TIENE EL EQUIPO DE PROYECTO CON RELACIÓN A LA CALIDAD DEL PROYECTO .
Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista de la empresa Holding
Supersonic, es decir acabar dentro del tiempo y el presupuesto planificados, y también debe cumplir
con los requisitos de calidad del Cliente, es decir obtener un buen nivel de satisfacción por parte de
los participantes.
LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LOS FACTORES DE CALIDAD RELEVANTES PARA EL
PRODUCTO DEL PROYECTO Y PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO . PARA CADA FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE DEFINIR LOS
OBJETIVOS DE CALIDAD, LAS MÉTRICAS A UTILIZAR, Y LAS FRECUENCIAS DE MEDICIÓN Y DE REPORTE .
FACTOR DE
OBJETIVO MÉTRIC FRECUENCIA Y FRECUENCIA Y
CALIDAD
DE AA MOMENTO DE MOMENTO DE
RELEVANTE
CALIDAD UTILIZ MEDICIÓN REPORTE
AR
 Frecuen  Frecuen
CPI=
cia, cia
Perfomance CPI>= Cost
semanal semanal
del 0.95 Perfoma
 Medición,  Reporte,
Proyecto nce
Index lunes en la lunes en la
Acumula mañana tarde
do
 Frecuen  Frecuen
SPI=
cia, cia
Perfomance Schedule
SPI >= semanal semanal
del Perfomance
0.95
Index  Medición,  Reporte,
Proyecto
Acumulado lunes en la lunes en la
mañana tarde
Nivel  Frecuencia  Frecuencia,
, una una vez por
de encuesta cada sesión
Satisfacción de Nivel
los Participantes de Satisfacción= por  Reporte, al día
Promedio cada siguiente de la
a los Cursos Satisfacci
entre 1 a 5 sesión medición
ón
>= 4.0 de 14  Medición,
factores al día
sobre siguiente
Material, de la
Instructor, y encuesta
Exposición
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS: ESPECIFICAR LOS PASOS PARA ANALIZAR PROCESOS, LOS CUALES
FACILITARÁN LA IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES QUE GENERAN DESPERDICIO O QUE NO AGREGAN VALOR .
Cada vez que se deba mejorar un proceso se seguirán los siguientes pasos:
1. Delimitar el proceso
2. Determinar la oportunidad de mejora
3. Tomar información sobre el proceso
4. Analizar la información levantada
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
6. Aplicar las acciones correctivas
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD: ESPECIFICAR PARA CADA PAQUETE DE TRABAJO SI EXISTE UN
ESTÁNDAR O NORMA DE CALIDAD APLICABLE A SU ELABORACIÓN . ANALIZAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO QUE GENERARÁ
CADA ENTREGABLE Y DISEÑAR ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y DE CONTROL QUE ASEGURARÁN LA OBTENCIÓN DE
ENTREGABLES CON EL NIVEL DE CALIDAD REQUERIDO (VER MATRIZ ADJUNTA).
ESTÁNDAR O NORMA ACTIVIDADES DE
PAQUETE DE PREVENCIÓN ACTIVIDADES DE
DE
TRABAJO CALIDAD APLICABLE CONTROL
1.1.1 Project Charter Metod. GP de empresa Aprobación por Sponsor
Supersonic
1.1.2 Scope Statement Metod. GP de Aprobación por Sponsor
Supersonic
1.2 Plan de Proyecto Metod. GP de Aprobación por Sponsor
Supersonic
1.3 Informe de Estado Metod. GP de Aprobación por Sponsor
Supersonic
1.4 Reunión Semanal Metod. GP de Aprobación por Sponsor
Supersonic
1.5 Cierre de Proyecto Metod. GP de Aprobación por Sponsor
Supersonic
3.2.1.2/3.2.12.2 Informe Estándar de Informe de
Sesión Aprobación por Sponsor
de
Sesiones Gest Proy
4.1.1 Controles de Revisión por Project
Curso Estándar
Lectura MS Project Manager e Instructor
4.2.1.2/Informe de Estándar de Informe de
Sesiones MS Project Sesión Aprobación por Sponsor
5.1.1 Informe Mensual 1 Formato exigido por Aprobación por OTCIT
de formatos
supersonic
Revisión de modelos de
5.1.2 Informe Mensual 2 Formato exigido por formatos Aprobación por OTCIT
supersonic
5.1.3 Informe Mensual 3 Formato exigido por Aprobación por OTCIT
de formatos
supersonic
Revisión de modelos de
5.2 Informe Final Formato exigido por formatos Aprobación por OTCIT
supersonic
ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR LOS ROLES QUE SERÁN NECESARIOS EN EL EQUIPO
DE PROYECTO PARA DESARROLLAR LOS ENTREGABLES Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. PARA CADA ROL
ESPECIFICAR: OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIEN REPORTA, A QUIEN SUPERVISA , REQUISITOS
DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR EL ROL
Objetivos del rol:
ROL NO Responsable ejecutivo y final por la calidad del proyecto
1: Funciones del rol:
SPONS Revisar, aprobar, y tomar acciones correctivas para mejorar la calidad
OR Niveles de autoridad:
Aplicar a discreción los recursos de Dharma para el proyecto, renegociar
contratos
Reporta a:
Directorio
Supervisa a:
Project Manager
Requisitos de conocimientos:
Project Management y Gestión en General
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos
Requisitos de experiencia:
más de 20 años de experiencia en el ramo
Objetivos del rol:
ROL NO 2 : Gestionar operativamente la calidad
PROJECT Funciones del rol:
MANAGER Revisar estándares, revisar entregables, aceptar entregables o disponer su
reproceso, deliberar para generar acciones correctivas, aplicar acciones
correctivas
Niveles de autoridad :
Exigir cumplimiento de entregables al equipo de proyecto
Report
a a:
Sponso
r
Supervisa a:
Equipo de Proyecto
Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos
3 años de experiencia en el cargo
Objetivos del rol:
ROL NO 3 : Elaborar los entregables con la calidad requerida y según estándares
MIEMBROS DEL Funciones del rol :
EQUIPO DE Elaborar los entregables
PROYECTO Niveles de autoridad:
Aplicar los recursos que se le han asignado
Reporta a:
Project Manager
Supervisa a:
Gestión de Proyectos y las especialidades que le tocan según sus entregables
asignados
Específicas según los entregables
Específicas según los entregables
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
INDICANDO CLARAMENTE DONDE ESTARÁN SITUADOS LOS ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
SPONSOR
Comité de Control
de Cambios
PROJECT
MANAGER
EQUIPO DE
PROYECTO
DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD: ESPECIFICAR QUE DOCUMENTOS NORMATIVOS REGIRÁN

LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
1 .Para Mejora de Procesos
2. Para Auditorias de Procesos
PROCEDIMIENTOS 3. Para Reuniones de Aseguramiento de Calidad
4. Para Resolución de Problemas
1. Métricas
2. Plan de Gestión de Calidad
PLANTILLAS 3.
4
1. Métricas
2. Línea Base de Calidad
FORMATOS 3. Plan de Gestión de Calidad
4
1. De Métricas
2. De Auditorias
CHECKLISTS 3. De Acciones Correctivas
4
1.
2.
OTROS 3
DOCUMENTOS 4
PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR EL ENFOQUE PARA REALIZAR LOS PROCESOS DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD INDICANDO EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ, Y PORQUÉ
El aseguramiento de calidad se hará monitoreando continuamente la perfomance
del trabajo, los resultados del control de calidad, y sobre todo las métricas
De esta manera se descubrirá tempranamente cualquier necesidad de auditoría
ENFOQUE DE de procesos, o de mejora de procesos
ASEGURAMIENTO co solicitud d cam y accione
Los resultados se formalizarán
DE LA CALIDAD
correctivas/preventivas mo es e bio / s
o
Asimismo se verificará que dichas solicitudes de cambio, y/o acciones
correctivas/preventivas se hayan ejecutado y hayan sido efectivas
El control de calidad se ejecutara revisando los entregables para ver si están
conformes o no
Los resultados de estas mediciones se consolidarán y se enviarán al proceso de
aseguramiento de calidad
ENFOQUE DE Asimismo en este proceso se hará la medición de las métricas y se informarán al
CONTROL DE proceso de aseguramiento de calidad
LA CALIDAD Los entregables que han sido reprocesados se volverán a revisar para verificar si
ya se han vuelto conformes
Para los defectos detectados se tratará de detectar las causas raíces de los
defectos para eliminar las fuentes del error, los resultados y conclusiones se
formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones correctivas/preventivas
Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguirá lo siguiente:
1. Delimitar el proceso
2. Determinar la oportunidad de mejora
ENFOQUE 3. Tomar información sobre el proceso
DE 4. Analizar la información levantada
MEJORA 5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
DE 6. Aplicar las acciones correctivas
PROCESO 7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
S 8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
Identificación y descripción
1.0 CH AV AV 20-06-
de roles.
07
DESCRIPCIÓN DE ROLES
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN 2007 CA
SA
NOMBRE DEL ROL

SPONSOR
OBJETIVOS DEL ROL: OBJETIVOS QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA CREADO EL
ROL).
Es la persona que patrocina el proyecto, es el principal interesado en el éxito del proyecto, y por tanto la
persona que apoya, soporta, y defiende el proyecto.
RESPONSABILIDADES: TEMAS PUNTUALES POR LOS CUALES ES RESPONSABLE (¿DE QUÉ ES RESPONSABLE?).
 Aprobar el Project Charter.
 Aprobar el Scope Statement.
 Aprobar el Plan de Proyecto.
 Aprobar el cierre del proyecto.
 Aprobar todos los Informes de Sesión de los cursos que se van a dictar.
 Revisar los Informes Mensuales del Servicio que se deben enviar al cliente.
 Revisar el Informe Final del Servicio que se envía al cliente.
FUNCIONES: FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR (¿QUÉ DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS Y
CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?).
 Firmar el Contrato del Servicio.
 Iniciar el proyecto.
 Aprobar la planificación del proyecto.
 Monitorear el estado general del proyecto.
 Cerrar el proyecto y el Contrato del Servicio.
 Gestionar el Control de Cambios del proyecto.
 Gestionar los temas contractuales con el Cliente.
 Asignar recursos al proyecto.
 Designar y empoderar al Project Manager.
 Ayudar en la solución de problemas y superación de obstáculos del proyecto.
NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE , TIEMPO, COSTO, CALIDAD,
RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS,
PROVEEDORES, ETC.
 Decide sobre recursos humanos y materiales asignados al proyecto.
 Decide sobre modificaciones a las líneas base del proyecto.
 Decide sobre planes y programas del proyecto.
REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.
SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.

Project Manager
REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL .
CONOCIMIENTOS:
QUÉ TEMAS, MATERIAS, O
ESPECIALIDADES DEBE
CONOCER, MANEJAR O
DOMINAR.
HABILIDADES:
QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE
POSEER Y EN QUÉ GRADO.
EXPERIENCIA:
QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER,
SOBRE QUÉ TEMAS O
SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.
OTROS:
OTROS REQUISITOS ESPECIALES TALES
COMO GÉNERO, EDAD,
NACIONALIDAD, ESTADO DE SALUD,
CONDICIONES FÍSICAS, ETC.
NOMBRE DEL ROL

PROJECT MANAGER
OBJETIVOS DEL ROL: OBJETIVOS QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA CREADO EL
ROL).
Es la persona que gestiona el proyecto, es el principal responsable por el éxito del proyecto, y por tanto la
persona que asume el liderazgo y la administración de los recursos del proyecto para lograr los objetivos
fijados por el Sponsor.
 Elaborar el Project Charter.
 Elaborar el Scope Statement.
 Elaborar el Plan de Proyecto.
 Elaborar el Informe de Estado del Proyecto.
 Realizar la Reunión de Coordinación Semanal.
 Elaborar el Informe de Cierre del proyecto.
 Negociar y firmar Contrato con CC La Moneda.
 Negociar y firmar Contrato con el IST ABACO.
 Negociar y firmar Contrato con el Concesionario del refrigerio de IST ABACO.
 Negociar y firmar Contrato con el Concesionario del refrigerio de CC La Moneda.
 Aprobar los Materiales del Curso Taller de Gestión de Proyectos.
 Elaborar todos los Informes de Sesión de los cursos que se van a dictar.
 Elaborar los Informes Mensuales del Servicio que se deben enviar al cliente.
 Elaborar el Informe Final del Servicio que se envía al cliente.
 Ayudar al Sponsor a iniciar el proyecto.
 Planificar el proyecto.
 Ejecutar el proyecto.
 Controlar el proyecto.
 Cerrar el proyecto.
 Ayudar a Gestionar el Control de Cambios del proyecto.
 Ayudar a Gestionar los temas contractuales con el Cliente.
 Gestionar los recursos del proyecto.
 Solucionar problemas y superar los obstáculos del proyecto.
PROVEEDORES, ETC.
 Decide sobre la programación detallada de los recursos humanos y materiales asignados al
proyecto.
 Decide sobre la información y los entregables del proyecto.
 Decide sobre los proveedores y contratos del proyecto, siempre y cuando no excedan lo
presupuestado.
Sponsor
 Asistentes de Aula.
 Instructor de Gestión de Proyectos.
 Instructor de MS Project.
 Instructor de Habilidades Blandas.
CONOCIMIENTOS:  Gestión de Proyectos según el PMBOK.
QUÉ TEMAS, MATERIAS, O  MS Project.
ESPECIALIDADES DEBE  Estándares de Capacitación de la empresa.
CONOCER, MANEJAR O
DOMINAR.
 Liderazgo
HABILIDADES:  Comunicación
QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE  Negociación
POSEER Y EN QUÉ GRADO.  Solución de Conflictos
 Motivación
EXPERIENCIA:  Gestión de Proyectos según el PMBOK (2 años)
QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER,  MS Project (2 años)
SOBRE QUÉ TEMAS O  Estándares de Capacitación de la empresa (2 años)
OTROS:
COMO GÉNERO, EDAD,
NOMBRE DEL ROL

ASISTENTE DE
AULA
OBJETIVOS DEL ROL: Q DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA S H CREA E
OBJETIVOS ROL). U QUÉ E A DO L
E
Es la persona que apoyará en la ejecución del proyecto, actuando como personal de respaldo en las
sesiones de los cursos de capacitación.
 Participa en la reproducción física y digital de los materiales del Curso Taller de Gestión de
Proyectos.
 Participa en las sesiones del Curso Taller de Gestión de Proyectos, como personal de apoyo.
 Participa en la reproducción física y digital de los materiales del Curso de Gestión de Proyectos
usando MS Project 2003.
 Participa en las sesiones del Curso de Gestión de Proyectos usando MS Project 2003, como
personal de apoyo.
 Ayudar al Project Manager en la ejecución del proyecto.
 Ayudar en la solución de problemas que puedan presentarse durante el desarrollo de las
sesiones de los cursos de capacitación.
 Apoyar en el control de calidad de los materiales de los cursos que se dictarán.
 Vigilar el desarrollo de las sesiones de los cursos
PROVEEDORES, ETC.
Decide sobre la revisión de los materiales de los cursos que se dictarán, aprobándolos o rechazándolos.
Project Manager
CONOCIMIENTOS:  Gestión de Proyectos según el PMBOK
QUÉ TEMAS, MATERIAS, O  MS Project
ESPECIALIDADES DEBE  Estándares de Capacitación de la empresa
CONOCER, MANEJAR O
DOMINAR.
 Liderazgo
HABILIDADES:  Comunicación
QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE  Negociación
POSEER Y EN QUÉ GRADO.  Solución de Conflictos
 Motivación
EXPERIENCIA:  Gestión de Proyectos según el PMBOK (1 año)
QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER,  MS Project (1 año)
SOBRE QUÉ TEMAS O  Estándares de Capacitación de la empresa (1 año)
OTROS:
COMO GÉNERO, EDAD,
NOMBRE DEL ROL

INSTRUCTOR DE GESTION DE
PROYECTOS
OBJETIVOS DEL ROL: Q DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA CREA E
OBJETIVOS ROL). U DO L
E
Es la persona que se encargará del desarrollo de las sesiones del Curso Taller de Gestión de Proyectos.
 Responsable de entregar los materiales (en formato físico o digital) que serán utilizados en el
desarrollo del Curso Taller de Gestión de Proyectos, como son: silabo, presentaciones, casos
prácticos, formatos, etc.
 Responsable de dictar las sesiones del Curso Taller de Gestión de Proyecto.
 Realizar el dictado de las sesiones del Curso Taller de Gestión de Proyectos.
 Analizar las sugerencias, evaluar el impacto, y de ser aprobados, efectuar los cambios
solicitados en el desarrollo del curso.
 Elegir la metodología adecuada para el dictado de la sesión de acuerdo al auditorio y sus
expectativas.
 Recibir, revisar y corregir los casos prácticos de los grupos de trabajo asignados en cada sesión.
 Entregar feedback a los participantes para mejorar sus conocimientos y habilidades de Gestión
de Proyectos.
 Entregar Acta de Notas al Project Manager.
PROVEEDORES, ETC.
 Decide la metodología que utilizará para el dictado de las sesiones del curso Taller
de Gestión de Proyectos.
 Decide sobre el formato de evaluación de los participantes en el curso.
 Decide sobre la estructura con que se desarrollarán las sesiones del curso.
Project Manager
QUÉ TEMAS, MATERIAS, O  MS Project
ESPECIALIDADES DEBE  Estándares de Capacitación de la empresa.
CONOCER, MANEJAR O
DOMINAR.
 Didáctica
 Inteligencia Emocional
 Dominio de Escena
HABILIDADES:
 Oratoria
 Comunicación
 Negociación
 Solución de Conflictos
 Motivación
EXPERIENCIA:  Gestión de Proyectos según el PMBOK (10 años).
QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER,  Estándares de Capacitación de la empresa (5 años).
SOBRE QUÉ TEMAS O  MS Project (5 años).
SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.  Dictado de cursos similares (5 años).
OTROS:
COMO GÉNERO, EDAD,
NOMBRE DEL ROL

INSTRUCTOR DE MS PROJECT
OBJETIVOS DEL ROL: Q DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA CREADO E
OBJETIVOS ROL). U L
E
Es la persona responsable que se encargará del desarrollo de las sesiones del curso Gestión de
proyectos usando MS Project.
 Responsable de entregar los materiales (en formato físico o digital) que serán utilizados para el
desarrollo del Curso Gestión de Proyectos usando MS Project, como son: silabo,
presentaciones, casos prácticos, etc.
 Responsable de dictar las sesiones del curso Gestión de Proyectos usando MS Project.
 Realizar el dictado de las sesiones del Curso Gestión de Proyectos usando MS Project.
 Analizar las sugerencias, evaluar el impacto, y de ser aprobados, efectuar los cambios
solicitados en el desarrollo del curso.
 Elegir la metodología adecuada para el dictado de la sesión de acuerdo al auditorio y sus
expectativas.
 Guiar y asesorar a los participantes en el desarrollo de los casos prácticos que corresponden a
cada sesión.
 Revisar y corregir el examen final.
 Entregar Acta de Notas al Project Manager.
PROVEEDORES, ETC.
 Decide la metodología que utilizará para el dictado de las sesiones del curso de Gestión de
Proyectos usando el MS Project.
 Decide sobre el formato de evaluación de los participantes en el curso.
 Decide sobre la estructura con que se desarrollarán las sesiones del curso.
Project Manager
QUÉ TEMAS, MATERIAS, O  MS Project Avanzado
ESPECIALIDADES DEBE  Estándares de Capacitación de la empresa
CONOCER, MANEJAR O
DOMINAR.
 Didáctica
HABILIDADES:
 Dominio de Escena
 Oratoria
 Comunicación, Negociación, Solución de y
Conflictos Motivación
QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER,  MS Project Avanzado (10 años.)
SOBRE QUÉ TEMAS O  Estándares de Capacitación de la empresa (5 años).
OTROS:
COMO GÉNERO, EDAD,
NOMBRE DEL ROL
INSTRUCTOR DE HABILIDADES
BLANDAS
OBJETIVOS DEL ROL: Q DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA CREA E
OBJETIVOS ROL). U DO L
E
Es la persona que se encargará del desarrollo de la sesión adicional de Habilidades Blandas.
Responsable de dictar la sesión adicional de Habilidades Blandas.
 Dictar la sesión de Habilidades Blandas.
 Desarrollar las dinámicas de la sesión.
PROVEEDORES, ETC.
 Decide sobre la metodología que utilizará para el dictado de la sesión de Habilidades Blandas.
 Decide sobre la estructura con que se desarrollará la sesión del curso.
Project Manager
CONOCIMIENTOS:  Gestión de Proyectos según el PMBOK.
QUÉ TEMAS, MATERIAS, O  Habilidades Blandas en la Gestión de Proyectos.
ESPECIALIDADES DEBE
CONOCER, MANEJAR O
DOMINAR.
 Didáctica
HABILIDADES:  Dominio de Escena
 Oratoria
 Comunicación, Negociación, solución de Conflictos y
 Motivación
QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER,  Habilidades Blandas para la GP (10 años.)
SOBRE QUÉ TEMAS O  Estándares de Capacitación de la empresa (5 años).
OTROS:
COMO GÉNERO, EDAD,
CGPR020- Versión 4.0
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
07
CUADRO DE ADQUISICIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO

PROGRAMA DE CAPACITACION 2007 CA
SA
FECHA
LOCAL FECHA DE APOYO
TIPO DE FUENTE MODALIDAD REQUERIDA DE COSTO DE
ROL DE INICIO DE DE
ADQUISICI DE DE DISPONIBILIDA RECLUTAMIEN
TRABAJ RECLUTAMIEN AREA
ÓN ADQUISICI ADQUISICIÓ D DE PERSONAL TO
O TO DE
ÓN N
ASIGNA RRHH
DO
Dharma
Sponsor Preasignaci Dharma 18.jun ning ningu
Consulting
Dharma,
Dhar Decisión
Project Manager ón CC La .07 uno no
ma del
Moneda,
Consult Sponsor
IST
Preasignaci ing 18.jun ning ningu
Asistentes de Abaco 19.jun.07
Decisión
Aula Dharma,
Dhar del
ón CC La .07 uno no
ma Sponsor 19.jun
Instructor de Moneda,
Consult
Gest Contrataci IST
de Proy ing .07
Asignación ón Abaco 22.jun.07 ninguno ninguno
Instructor de MS Instructo Directa CC La 19.jun
Project res Contrataci
Contratac 20.jun ning ning
Instructor de Asociad ón
Habil Moneda IST .07
os Directa
Blandas ión .07 uno uno
Instructo Contrataci Abaco 19.jun
res ón
Contratac Directa 16.jul. ning ning
Asociad
CC La .07
os Moneda
ión 07 uno uno
Instructo
res
Contratac Asociad 31.jul. ning ning
os
ión 07 uno uno
Comité de Cont Decisión Oficinas
Preasignaci Prod 18.jun ning ning
de Cambios del de
Coordinador de Cliente Produce
ón uce .07 uno uno
Proyecto Decisión Oficinas
Participantes del de
Preasignaci Prod Produce 19.jun 18.jun ning ning
Curso de Cliente
GP Decisión
ón uce CC La .07 .07 uno uno
Participantes del Moneda
Curso Cliente
de Project Asignación Prod 19.jun 20.jun ning ning
Decisión IST
del Abaco
Asignación uce Cliente .07 .07 uno uno
Produce 16.jul.07 ninguno ninguno

CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
07
DIAGRAMA DE CARGA DE PERSONAL

SA
RECURSO: SPONSOR
RECURSO: PROJECT MANAGER
RECURSO: INST. GESTION DE PROYECTOS
10
RECURSO: INST. MS PROJECT
INSTRUCTOR: INST. HABILIDADES BLANDAS

CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
07
PLAN DE RECURSOS HUMANOS

PROYECTO
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN 2007 CASA
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.
Ver Organigrama del Proyecto – versión 1.0

NOTA: ADJUNTAR ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.
ROLES Y RESPONSABILIDADES: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ASIGNACIONES DE RESPONSABILIDADES (RAM).
Ver Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) – versión 1.0

NOTA: ADJUNTAR MATRIZ RAM.
DESCRIPCIÓN DE ROLES: NOMBRE DEL ROL, OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIÉN REPORTA,
A QUIÉN SUPERVISA, REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS , HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR ROL.
Ver Descripción de Roles – versión 1.0

NOTA: ADJUNTAR FORMATOS DE DESCRIPCIÓN DE ROLES.
ADQUISICIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CÓMO, DE DÓNDE, CUÁNDO, CUÁNTO, ETC.?
Ver Cuadro de Adquisición del Personal – versión 1.0

NOTA: ADJUNTAR CUADRO DE ADQUISICIÓN DE PERSONAL.
CRONOGRAMAS E HISTOGRAMAS DE TRABAJO DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CRONOGRAMAS
DE ASIGNACIÓN DE PERSONAS Y ROLES, HISTOGRAMAS DE TRABAJO TOTALES Y POR ESPECIALIDADES.
Ver Diagramas de Carga del Personal – versión 1.0

NOTA: ADJUNTAR DIAGRAMA DE CARGA DE PERSONAL.
CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CUÁNTO, CÓMO, HACIA DÓNDE?
CRITERIO DE DESTINO DE
ROL LIBERACIÓN ¿CÓMO? ASIGNACIÓN
Sponsor Al término del proyecto Otros proyectos de
Dharma
Project Manager Al término del proyecto Comunicación del Otros proyectos de
Sponsor Dharma
Comunicación del
Asistentes de Al terminar sus
Project Manager
Otros proyectos de
Aula entregables Dharma
Instructor de Gest Comunicación del
Al término de contrato
de Proy Project Manager
Instructor de Comunicación del
MS Project Manager
Project
Instructor de Comunicación del
Hábil Project Manager
Blandas
Comité de Cont
Al término del proyecto Coordinación con
de Sponsor
Cambios
Coordinador
Al término del proyecto Coordinación con
de Sponsor
Proyecto
Participantes Curso Comunicación del
Al término de sus clases
de GP Coordinador de Proyecto
Participantes Curso Comunicación del
Al término de sus clases
de Project Coordinador de
Proyecto
CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO, MENTORING REQUERIDO: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO,
DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?
1. Siempre se deben aprovechar los cursos que dicta la empresa para que el personal que asiste
a los Instructores también reciba las clases, por tanto se deberá generar y entregar a los
Asistentes de Aula, el 100% del material del curso, para que puedan aprovechar el dictado.
2. Siempre se deben aprovechar los proyectos para que los Project Manager más experimentados
hagan mentoring a los menos experimentados, en este caso el Sponsor hará mentoring al
Project Manager para ayudarlo a desarrollar sus habilidades de gestión de proyectos.
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNTO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN,
CUÁNTO?
El Project Manager tiene un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las líneas base del proyecto:
1. CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su remuneración
mensual durante el plazo del proyecto.
2. CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su remuneración mensual
durante el plazo del proyecto.
3. Cualquier combinación de los logros anteriores promedia los bonos correspondientes, cualquier
resultado por debajo de 0.95 anula cualquier bono.
Los Instructores tienen un Sistema de Compensación con 70% de remuneración fija y 30% de
remuneración variable, la cual varía según la siguiente tabla:
1. Puntualidad: llegar a tiempo a todas las clases, con peso 20.

2. Materiales: entregar todos los materiales a tiempo, con peso 20.
3. Notas: entregar todas las notas a tiempo, con peso 10.
4. Evaluación: obtener en promedio no menos de 4/5, con peso 50.
CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES, PACTOS, Y POLÍTICAS: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE,

POR QUIÉN, CUÁNTO?
1. Sólo se deben contratar Instructores que pertenezcan al grupo de Consultores asociados a la

empresa.
2. Todo el personal de la empresa que participa del proyecto pasará por una Evaluación de
Desempeño al final del proyecto, y dicha evaluación se guardará en su file personal.
REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?
1. El traslado de equipos (Laptop y Proyector) hacia y desde los locales de capacitación (La
Moneda y Abaco), genera riesgo de robo o asalto para el personal que traslada el equipo, por
tanto se fija como requerimiento de seguridad que cualquier traslado de equipos debe ser
hecho por un mínimo de dos personas (nunca una sola), y con movilidad (taxi) pagada por la
empresa.
2. Los periodos de descanso en los intermedios de las sesiones de clase, generan un riesgo de
robo de los equipos de la empresa (Laptop y Proyector), por tanto se fija como requerimiento de
seguridad que en dichos periodos el personal de la empresa nunca deje las aulas sin
resguardo, debiendo turnarse para tomar sus refrigerios.
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
07
PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES

PROYECTO
COMUNICACIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO .

Ver Matriz de Comunicaciones del Proyecto – versión
1.0
NOTA: ADJUNTAR MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA PROCESAR Y RESOLVER LAS
POLÉMICAS, ESPECIFICANDO LA FORMA DE CAPTURARLAS Y REGISTRARLAS , EL MODO EN QUE SE ABORDARÁ SU
TRATAMIENTO
Y RESOLUCIÓN, LA FORMA DE CONTROLARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO , Y EL MÉTODO DE ESCALAMIENTO EN CASO DE NO
PODER RESOLVERLAS.
1. Se captan las polémicas a través de la observación y conversación, o de alguna persona o

grupo que los exprese formalmente.
2.Código
Se codifican y registran las polémicas en el Log
Enfoque de Control de Polémicas:
Accion Resultad
Descripc Involucra Responsa Fecha
de de es de o
ión dos ble
Polémi LOG DE CONTROL DE POLEMICAS
Soluci Solución Obtenid
ca ón o
3. Se revisa el Log de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación con el fin de:
a. Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar
un responsable por su solución, un plazo de solución, y registrar la programación de
estas soluciones en el Log de Control.
b. Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se tomarán
acciones correctivas al respecto.
c. Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta,
de no ser así se diseñarán nuevas soluciones (continuar en el paso ‘a’).
4. En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso que haya evolucionado hasta
convertirse en un problema, deberá ser abordada con el siguiente método de escalamiento:
a. En primera instancia será tratada de resolver por el Project Manager y el Equipo de
Gestión de Proyecto, utilizando el método estándar de resolución de problemas.
b. En segunda instancia será tratada de resolver por el Project Manager, el Equipo de
Gestión de Proyecto, y los miembros pertinentes del Equipo de Proyecto, utilizando el
método estándar de resolución de problemas.
c. En tercera instancia será tratada de resolver por el Sponsor, el Project Manager, y los
miembros pertinentes del proyecto, utilizando la negociación y/o la solución de
conflictos.
d. En última instancia será resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el Comité de
Control de Cambios si el primero lo cree conveniente y necesario.
PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES: DEFINA EL
PROCEDIMIENTO PARA REVISAR Y ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES .
El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que:
1. Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto.
2. Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información de los
stakeholders.
3. Hay personas que ingresan o salen del proyecto.
4. Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto.
5. Hay cambios en la matriz autoridad versus influencia de los stakeholders.
6. Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales.
7. Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de información no
satisfechos.
8. Hay evidencias de resistencia al cambio.
9. Hay evidencias de deficiencias de comunicación intraproyecto y extraproyecto.
La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los siguientes pasos:
1. Identificación y clasificación de stakeholders.
2. Determinación de requerimientos de información.
3. Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.
4. Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
5. Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
6. Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones.
GUÍAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN: DEFINA G PA REUNION CONFERENCIAS,
ELECTRÓNICO, ETC. UÍ R ES, CORREO
A A
Guías para Reuniones .- Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:
1. Debe fijarse la agenda con anterioridad.

2. Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes.
3. Se debe empezar puntual.
4. Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador y el anotador), los
procesos grupales de trabajo, y los métodos de solución de controversias.
5. Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal de trabajo) y de
anotador (toma nota de los resultados formales de la reunión).
6. Se debe terminar puntual.
7. Se debe emitir un Acta de Reunión (ver formato adjunto), la cual se debe repartir a los
participantes (previa revisión por parte de ellos).
Guías para Correo Electrónico.- Todos los correos electrónicos deberán seguir las siguientes pautas:
1. Los correos electrónicos entre el Equipo de Proyecto de Dharma y el Cliente deberán ser
enviados por el Project Manager con copia al Sponsor, para establecer una sola vía formal de
comunicación con el Cliente.
2. Los enviados por el Cliente y recibidos por cualquier persona del Equipo de Proyecto de
Dharma deberán ser copiados al Project Manager y el Sponsor (si es que éstos no han sido
considerados en el reparto), para que todas las comunicaciones con el Cliente estén en
conocimiento de los responsables de la parte contractual.
3. Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto de Dharma, deberán ser copiados
a la lista Equipo_Dharma que contiene las direcciones de los miembros, para que todos estén
permanentemente informados de lo que sucede en el proyecto.
GUÍAS PARA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO: DEFINA LAS GUÍAS PARA CODIFICACIÓN,
ALMACENAMIENTO, RECUPERACIÓN, Y REPARTO DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO.
Guías para Codificación de Documentos.- La codificación de los documentos del proyecto será la
siguiente:
AAAA_BBB_CCC.DDD
Donde: AAAA = Código del Proyecto= ‘PROD’

BBB = Abreviatura del Tipo de Documento= pch, sst, wbs, dwbs, org, ram, etc.
CCC = Versión del Documento=’v1_0’, ‘v2_0’, etc.
DDD = Formato del Archivo=doc, exe, pdf, mpp, etc.
Guías para Almacenamiento de Documentos.- El almacenamiento de los documentos del proyecto
deberá seguir las siguientes pautas:
1. Durante la ejecución del proyecto cada miembro del equipo mantendrá en su máquina una
carpeta con la misma estructura que el WBS del proyecto, donde guardará en las sub-carpetas
correspondientes las versiones de los documentos que vaya generando.
2. Al cierre de una fase o al cierre del proyecto cada miembro del equipo deberá eliminar los
archivos temporales de trabajo de los documentos y se quedará con las versiones controladas y
numeradas (ver guías para el control de versiones), las cuales se enviarán al Project Manager.
3. El Project Manager consolidará todas las versiones controladas y numeradas de los
documentos, en un archivo final del proyecto, el cual será una carpeta con la misma estructura
del WBS, donde se almacenarán en el lugar correspondiente los documentos finales del
proyecto. Esta carpeta se archivará en la Biblioteca de Proyectos de Dharma, y se guardará
protegida contra escritura.
4. Se publicará una Relación de Documentos del Proyecto y la ruta de acceso para consulta.
5. Los miembros de equipo borrarán sus carpetas de trabajo para eliminar redundancias de
información y multiplicidad de versiones.
Guías para Recuperación y Reparto de Documentos.-
1. La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos de Dharma es libre para
todos los integrantes del Equipo de Proyecto de Dharma.
2. La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos de Dharma para otros
miembros de Dharma que no sean del Proyecto requiere autorización del Project Manager.
3. El acceso a la información del proyecto por parte de personas que no son de Dharma requiere
autorización de Gerencia General, pues esta información se considera confidencial, tanto para
Dharma como para el Cliente.
4. El reparto de documentos digitales e impresos es responsabilidad del Project Manager.
5. El reparto de documentos impresos no contempla el control de copias numeradas.
GUÍAS PARA EL CONTROL DE VERSIONES: DEFINA GUÍAS PARA REGISTRO Y CONTROL ORDENADO DE LAS
VERSIONES DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO.
1. Todos los documentos de Gestión de Proyectos están sujetos al control de versiones, el cual se
hace insertando una cabecera estándar con el siguiente diseño:
CONTROL DE VERSIONES
Código Aproba
de Hecha Revisada da Fecha Motivo
Versión por por por
2. Cada vez que se emite una versión del documento se llena una fila en la cabecera, anotando la
versión, quien emitió el documento, quién lo revisó, quién lo aprobó, a que fecha corresponde la
versión, y por qué motivo se emitió dicha versión.
3. Debe haber correspondencia entre el código de versión del documento que figura en esta
cabecera de Control de Versiones y el código de versión del documento que figura en el nombre
del archivo (ver Guía para Codificación de Documentos), según:
AAAA_BBB_CCC.DDD
Donde: AAAA= Código del Proyecto= ‘PROD’

BBB= Abreviatura del Tipo de Documento= pch, sst, wbs, dwbs,org,ram,etc.
CCC= Versión del Documento=’v1_0’, ‘v2_0’, etc.
DDD= Formato del Archivo=doc, exe, pdf,mpp,etc.
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DEL PROYECTO: GLOSA D TÉRMIN NOMBR CONCEPTO

FÓRMULAS, ETC. RIO E OS, ES, S,
Ver Glosario de Terminología del Proyecto – versión 1.0.

CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
07
MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

SA
RESPONSAB
NIVEL GRUPO METODOLOGÍA FRECUENCIA CÓDIGO DE
INFORMACIÓ CONTENIDO FORMATO LE
N
DE RECEPTOR O DE ELEMENTO
DE WBS
DETALL TECNOLOGÍA COMUNICACIÓ
COMUNICAR
E N
Sponsor, Documento
Iniciación del Datos y comunicación Proj PROJE
Medio Asistentes de digital (PDF) vía Una sola 1.1.1 Project
Proyecto sobre la iniciación del ect CT
Aula, correo vez Charter
proyecto Char MANAG
Instructores electrónico
ter ER
Sponsor, Documento
Iniciación del Datos preliminares sobre Scop PROJE 1.1.2
Alto Asistentes de digital (PDF) vía Una sola
Proyecto el alcance del proyecto e CT Scope
Aula, correo vez
Statem MANAG Instructores electrónico Stateme
ent ER nt
Planificación detallada
del Proyecto: Alcance, Sponsor, Documento
Planificación Plan del PROJE
Tiempo, Costo, Calidad, Muy Asistentes de digital (PDF) vía Una sola 1.2 Plan del
del Proyecto CT
RRHH, Comunicaciones, alto Aula, correo vez Proyecto
Proyecto MANAG
Riesgos, y Adquisiciones Instructores electrónico
ER
Estado Actual (EVM),
Estado Progreso (EVM), Informe PROJE Sponsor, 1.3 Informe de
Alto Documento Semanal
del Pronóstico de Tiempo y de CT asistentes Estado del
impreso
Proyec Costo, Performan MANAG de aula Proyecto
to Problemas y -pendientes ce ER
Información detallada de Documento 1.4 Reunión
Coordinación Acta de PROJE Sponsor,
las reuniones de Alto digital (PDF) vía Semanal de
del Reunión CT asistentes
coordinación semanal correo Coordinació
Proyecto MANAG de aula
electrónico n
ER Semanal
Sponsor, Documento
Cierre Datos y comunicación Cierre PROJE 1.5 Cierre
Medio Asistentes de digital (PDF) vía Una sola
del sobre el cierre del del CT del
Aula, correo vez
Proye proyecto proyec MANAG Proyecto
Instructores electrónico
cto to ER
Contacto: informes@dharma-consulting.com, Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el
Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
Sponsor,
Ocurrencias en la sesión, Asistentes de
Dictado de
encuestas de evaluación Aula, Instructor
las Documento 3.2.1.2 al
de la sesión, lista de Informe PROJE de Gestión de
sesiones Alto digital (PDF) vía Por cada 3.2.5.2 Y 3.2.7.2
asistencia, resultados del de CT Proyectos,
del curso correo clase al 3.2.12.2
control de lectura, sesió MANAG Comité de
taller de electrónico Informes de
estadísticas de las n ER Control de
Gestión de sesión
encuestas Cambios,
Proyecto
Coordinador de
Proyecto
Sponsor,
Ocurrencias en la sesión,
Asistentes de
Dictado de encuestas de evaluación
Aula, Instructor Documento
las de la sesión, lista de Informe PROJE 4.2.1.2 al 4.2.12.2
Alto de MS Project, digital (PDF) vía Por cada
sesiones asistencia, resultados del de CT Informes de
Comité de correo clase
del curso control de lectura, sesió MANAG Sesión
Control de electrónico
de MS estadísticas de las n ER
Cambios,
Project encuestas
Coordinador de
Proyecto
Sponsor,
Ocurrencias en la sesión,
Asistentes de
Dictado de encuestas de evaluación
Aula, Instructor Documento
la sesión de de la sesión, lista de Informe PROJE 3.2.6.2 Informe
Alto de Habilidades digital (PDF) vía Una sola
Habilidades asistencia, resultados del de CT de Sesión
blandas, Comité correo vez
Blandas control de lectura, sesió MANAG
de Control de electrónico
estadísticas de las n ER
Cambios,
encuestas
Coordinador de
Proyecto
Objetivos, productos
Comité de
Informe de esperados, análisis y
Infor PROJE Control de
Avance de resultados, conclusiones, Medio Documento Mensual 5.1 Informe
me CT Cambios,
Servicio sugerencias, y/o impreso Mensual
mens MANAG Coordinador
recomendaciones
ual ER del Proyecto,
Sponsor
Objetivos, productos
Comité de
esperados, análisis y
Informe Final PROJE Control de
resultados, conclusiones, Informe Alto Documento Una sola 5.2 Informe Final
del CT Cambios,
sugerencias, y/o Final impreso vez
Servicio MANAG Coordinador
recomendaciones
ER del Proyecto,
Sponsor
112
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por vo
07
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA
SA
SIGLAS COMUNES
SIGLA DEFINICIO
N
A Actual Cost / Coste Real
C
ACWP Actual Cost of Work Performed / Coste Real del Trabajo Realizado
BAC Budget at Completion / Presupuesto hasta la Conclusión
BCWP Budgeted Cost of Work Performed / Coste Presupuestado del Trabajo
Realizado
BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled / Coste Presupuestado del Trabajo
Planificado
CAP Control Account Plan / Plan de la Cuenta de Control
CPM Critical Path Method / Método del Camino Crítico
C Cost Variance / Variación del Coste
V
EAC Estimate at Completion / Estimación a la Conclusión
E Estimate to Complete / Estimación hasta la Conclusión
T
C
E Earned Value / Valor Ganado
V
EVM Earned Value Management / Gestión del Valor Ganado
LOE Level of Effort / Nivel de Esfuerzo
OBS Organizational Breakdown Structure / Estructura de Desglose de la
Organización
P Project Management / Dirección de Proyectos
M
PMBOK Project Management Body of Knowledge / Fundamentos de la Dirección de
Proyectos
PMO Program Management Office / Oficina de Gestión de Programas
PMP Project Management Professional / Profesional de la Dirección de Proyectos
P Planned Value / Valor Planificado
V
Q Quality Assurance / Aseguramiento de Calidad
A
Q Quality Control / Control de Calidad
C
RAM Responsibility Assignment Matrix / Matriz de Asignación de Responsabilidades
RBS Resource Breakdown Structure / Estructura de Desglose de Recursos
RBS Risk Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Riesgo
SOW Statement of Work / Enunciado del Trabajo
S Schedule Performance Index / Índice de Rendimiento del Cronograma
PI
WBS Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
DEFINICIONES
Acción Correctiva / Corrective Action. Directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese
modo, alinear el rendimiento futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan de gestión del proyecto.
Acción Preventiva / Preventive Action. Directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la
probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.
Aceptar el Riesgo / Risk Acceptance. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que indica que el
equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no
ha podido identificar alguna otra estrategia de respuesta adecuada.
Acta de Constitución del Proyecto / Project Charter. Un documento emitido por el iniciador o patrocinador del
proyecto que autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al director de proyectos la
autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
Actividad Crítica / Critical Activity. Cualquier actividad del cronograma en un camino crítico del cronograma del
proyecto. Se determina más comúnmente con el método del camino crítico. Aunque algunas actividades son
"críticas" en su sentido literal, sin estar en el camino crítico, este significado se utiliza raramente en el contexto
del proyecto.
Actividad Predecesora / Predecessor Activity. La actividad del cronograma que determina cuándo la actividad
sucesora lógica puede comenzar o terminar.
Actividad Resumen / Summary Activity. Un grupo de actividades del cronograma relacionadas, agregadas a algún
nivel de resumen, que se muestran / informan como una única actividad en un resumen. Véase también
subproyecto.
Actividad Sucesora / Successor Activity. La actividad del cronograma que sigue a una actividad predecesora,
determinadas por su relación lógica.
Activos de los Procesos de la Organización / Organizational Process Assets. Todos o cualquiera de los activos
relacionados con los procesos, de todas o alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se
usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el éxito del proyecto. Estos activos de los procesos
incluyen planes formales e informales, políticas, procedimientos y pautas. Los activos de los procesos también
incluyen las bases de conocimiento de las organizaciones tales como lecciones aprendidas e información
histórica.
Adelanto / Lead. Una modificación de una relación lógica que permite una anticipación de la actividad sucesora. Por
ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un adelanto de diez días, la actividad sucesora puede
comenzar diez días antes del fin de la actividad predecesora. Véase también retraso. Un adelanto negativo es
equivalente a un retraso positivo.
Administración del Contrato / Contract Administration. El proceso de gestionar el contrato y la relación entre el
comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer
las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar
cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el
comprador externo del proyecto.
Alcance / Scope. La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un proyecto. Véase
también alcance del proyecto y alcance del producto.
Alcance del Producto / Product Scope. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o
resultado.
Alcance del Proyecto / Project Scope. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y características especificadas.
11
Amenaza / Threat. Una condición o situación desfavorable para el proyecto, conjunto de circunstancias negativas,
conjunto de eventos negativos, riesgo que si se hace realidad tendrá un impacto negativo en un objetivo del
proyecto, o posibilidad de cambios negativos. Compárese con oportunidad.
Análisis Causal / Root Cause Analysis. Una técnica analítica utilizada para determinar el motivo subyacente
básico que causa una variación, un defecto o un riesgo. Más de una variación, defecto o riesgo pueden
deberse a una causa.
Análisis Cualitativo de Riesgos / Qualitative Risk Analysis. El proceso de priorizar los riesgos para realizar otros
análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto.
Análisis Cuantitativo de Riesgos / Quantitative Risk Analysis. El proceso de analizar numéricamente el efecto de
los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto.
Análisis de Asunciones / Assumptions Analysis. Técnica que analiza la exactitud de las asunciones e identifica
los riesgos del proyecto causados por el carácter impreciso, incoherente o incompleto de las asunciones.
También conocido como: Análisis de Premisas; Análisis de Suposiciones; o Análisis de Supuestos.
Análisis de Reserva / Reserve Analysis. Una técnica analítica para determinar las características y relaciones
esenciales de los componentes en el plan de gestión del proyecto a fin de establecer una reserva para la
duración del cronograma, el presupuesto, los costes estimados o los fondos para un proyecto.
Análisis de Variación / Variance Analysis. Un método para resolver la variación total en el conjunto de variables
de alcance, coste y cronograma en variantes del componente específicas que están asociadas con factores
definidos que afectan las variables de alcance, coste y cronograma. También conocido como: Análisis de
Variaciones.
Análisis Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Una técnica que calcula, o que repite, el coste del proyecto o el
cronograma del proyecto muchas veces, utilizando valores de datos iniciales seleccionados al azar a partir de
distribuciones de probabilidades de costes o duraciones posibles, para calcular una distribución de los costes
totales del proyecto o fechas de conclusión posibles. También conocido como: Análisis de Monte Carlo.
Área de Aplicación / Application Area. Una categoría de proyectos que tienen componentes significativos en
común y que no están presentes ni son necesarios en todos los proyectos. Por lo general, las áreas de
aplicación se definen en términos del producto (es decir, por tecnologías o métodos de producción similares) o
del tipo de cliente (es decir, interno contra externo, gubernamental contra comercial) o del sector de la industria
(es decir, servicios públicos, automoción, aerospacial, tecnologías de la información). Las áreas de aplicación
pueden superponerse.
Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos / Project Management Knowledge Area. Un área

identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en
términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas.
También conocido como: Área de Conocimiento de la Administración de Proyectos; Área de Conocimiento de
la Gerencia de Proyectos; Área de Conocimiento de la Gestión de Proyectos; o Área de Conocimiento del
Gerenciamiento de Proyectos.
Área de Conocimiento, Dirección de Proyectos / Knowledge Area, Project Management. Véase Área de
Conocimiento de Dirección de Proyectos. También conocido como: Área de Conocimiento, Administración de
Proyectos; Área de Conocimiento, Gerencia de Proyectos; Área de conocimiento, Gerenciamiento de
Proyectos; o Área de Conocimiento, Gestión de Proyectos.
Asignación para Contingencias / Contingency Allowance. Véase reserva.
Asunciones / Assumptions. Las asunciones son factores que, para los propósitos de la planificación, se
consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración. Las
asunciones afectan todos los aspectos de la planificación del proyecto y son parte de la elaboración gradual del
proyecto. Los equipos del proyecto frecuentemente identifican, documentan y validan las asunciones como
parte de su proceso de planificación. Las asunciones generalmente involucran un grado de riesgo. También
conocido como: Premisas; Suposiciones; o Supuestos.
Atributos de la Actividad / Activity Attributes. Varios atributos asociados con cada actividad del cronograma que
pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se pueden mencionar
códigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y
retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y asunciones.
Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas / Lessons Learned Knowledge Base. Almacenamiento de
información histórica y lecciones aprendidas, tanto acerca de los resultados de decisiones de selección de
proyectos anteriores como de rendimiento de proyectos anteriores.
Calendario de Recursos / Resource Calendar. Un calendario de días laborales y no laborales que determina
aquellas fechas en las que cada recurso específico está ocioso o puede estar activo. Por lo general, define
festivos específicos de recursos y períodos de disponibilidad de los recursos. Véase también calendario del
proyecto.
Calendario del Proyecto / Project Calendar. Un calendario de días o turnos laborales que establece las fechas en
las cuales se realizan las actividades del cronograma, y de días no laborales que determina las fechas en las
cuales no se realizan las actividades del cronograma. Habitualmente define los días festivos, los fines de
semana y los horarios de los turnos. Véase también calendario de recursos.
Calidad / Quality. El grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.
Cambio en el Alcance / Scope Change. Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un cambio en el alcance casi
siempre requiere un ajuste en el coste o cronograma del proyecto. También conocido como: Cambio del
Alcance.
Cambio Solicitado / Requested Change. Una solicitud de cambio formalmente documentada que se presenta para
su aprobación al proceso de control integrado de cambios. Compárese con solicitud de cambio aprobada.
También conocido como: Solicitud de Cambio.
Camino Crítico / Critical Path. Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades del cronograma que
determina la duración del proyecto. Normalmente, es el camino más largo para el proyecto. No obstante, un
camino crítico puede finalizar, por ejemplo, en un hito del cronograma que se encuentra en el medio del
cronograma del proyecto y que tiene una restricción del cronograma expresada por una fecha impuesta que
exige finalizar antes de una fecha determinada. Véase también método del camino crítico. También conocido
como: Ruta Crítica.
Categoría de Riesgo / Risk Category. Un grupo de posibles causas de riesgo. Las causas de riesgo pueden
agruparse en categorías como técnica, externa, de la organización, ambiental o de dirección de proyectos. Una
categoría puede incluir subcategorías como madurez técnica, clima o estimación agresiva. Véase también
estructura de desglose del riesgo.
Cerrar Proyecto / Close Project. El proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos del
proyecto para cerrar formalmente el proyecto o una fase de él. También conocido como: Cerrar el Proyecto o
Cierre del Proyecto.
Ciclo de Vida / Life Cycle. Véase ciclo de vida del proyecto.
Ciclo de Vida del Producto / Product Life Cycle. Un conjunto de fases del producto que, generalmente, son
secuenciales y sin superposición, cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de
fabricación y control de la organización. La última fase del ciclo de vida del producto es, generalmente, el
deterioro y la muerte del producto. Generalmente, un ciclo de vida del proyecto está contenido dentro de uno o
más ciclos de vida del producto.
Ciclo de Vida del Proyecto / Project Life Cycle. Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son
secuenciales, cuyos nombres y números son determinadas por las necesidades de control de la organización u
organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede ser documentado con una metodología.
Cliente / Customer. La persona u organización que usará el producto, servicio o resultado del proyecto. (Véase
también usuario).
Comité de Control de Cambios / Change Control Board (CCB). Un grupo formalmente constituido de interesados
responsable de analizar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios al proyecto, y registrar todas las
decisiones y recomendaciones.
Compresión del Cronograma / Schedule Compression. Reducción de la duración del cronograma del proyecto
sin disminuir el alcance del proyecto. Véase también intensificación y seguimiento rápido.
Control de Cambios / Change Control. Identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar cambios en las
líneas base del proyecto.
Control de Costes / Cost Control. El proceso de influenciar los factores que crean variaciones y controlar los
cambios en el presupuesto del proyecto. También conocido como: Control del Costo o Control de Costos.
Control del Alcance / Scope Control. El proceso de controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Control del Cronograma / Schedule Control. El proceso de controlar los cambios del cronograma del proyecto.
Control Integrado de Cambios / Integrated Change Control. El proceso de revisar todas las solicitudes de
cambio, aprobar los cambios y controlar los cambios a los productos entregables y a los activos de los
procesos de la organización.
Controlar / Control. Comparar el rendimiento real con el rendimiento planificado, analizar las variaciones, calcular
las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las
acciones correctivas apropiadas según sea necesario.
Convergencia de Caminos / Path Convergence. La fusión o unión de caminos de red de cronogramas paralelos
en un mismo nodo en un diagrama de red de cronograma del proyecto. La convergencia de caminos se
caracteriza por una actividad del cronograma con más de una actividad predecesora. También conocido como:
Convergencia de Rutas.
Corrupción del Alcance / Scope Creep. Adición de funciones y funcionalidad (alcance del proyecto) sin considerar
los efectos sobre el tiempo, los costes y los recursos, o sin la aprobación del cliente. También conocido como:
Adiciones al Alcance; Alteración del Alcance; o Cambio Mayor del Alcance.
Coste / Cost. El valor monetario o precio de una actividad o componente del proyecto que incluye el valor monetario
de los recursos necesarios para realizar y terminar la actividad o el componente, o para producir el
componente. Un coste específico puede estar compuesto por una combinación de componentes de coste,
incluidas las horas de mano de obra directa, otros costes directos, horas de mano de obra indirecta, otros
costes indirectos y precio de compra. (Sin embargo, en algunas ocasiones, para la metodología de gestión del
valor ganado, el término coste puede referirse únicamente a horas de mano de obra sin su conversión al valor
monetario). Véase también coste real y estimación. También conocido como: Costo.
Coste Real / Actual Cost (AC). Costes totales realmente incurridos y registrados para llevar a cabo un trabajo que
se realizó en un período determinado respecto de una actividad del cronograma o componente de la estructura
de desglose del trabajo. En ocasiones, los costes reales pueden ser horas de mano de obra directa
únicamente, costes directos únicamente o todos los costes, incluidos los costes indirectos. También se lo
conoce como el coste real del trabajo realizado. Véase también gestión del valor ganado y técnica del valor
ganado. También conocido como: Costo Real.
Crear EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) / Create WBS (Work Breakdown Structure). El proceso de
subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar. También conocido como: Crear EDT (Estructura de Desagregación del
Trabajo); Crear EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo); Crear EDT (Estructura de la División del
Trabajo); Crear EDT (Estructura Detallada del Trabajo); Crear Estructura del Trabajo.
Criterios de Aceptación / Acceptance Criteria. Aquellos criterios, incluidos los requisitos de rendimiento y
condiciones esenciales, que deben cumplirse antes de que se acepten los productos entregables del proyecto.
Cronograma / Schedule. Véase cronograma del proyecto.
Cronograma de hitos / Milestone Schedule. Un cronograma resumido que identifica los principales hitos del
cronograma.
Cronograma del Proyecto / Project Schedule. Las fechas planificadas para realizar las actividades del cronograma
y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma.
Cuenta de Control / Control Account (CA). Un punto de control de gestión donde se produce la integración entre
el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y donde se mide el rendimiento. Las cuentas de
control se colocan en puntos de gestión seleccionados (componentes específicos en niveles seleccionados) de
la estructura de desglose del trabajo. Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero
cada paquete de trabajo sólo puede estar asociado con una cuenta de control. Cada cuenta de control está
asociada a un componente único y específico de la organización en la estructura de desglose de la
organización. Antes se llamaba Cuenta de Costes. Véase también paquete de trabajo.
Curva S / S-Curve. Representación gráfica de los costes acumulativos, las horas de mano de obra, el porcentaje de
trabajo y otras cantidades, trazados en relación con el tiempo. El nombre proviene de la forma en S de la curva
(más uniforme al principio y al final, más pronunciada en el medio) producida en un proyecto que comienza
despacio, se acelera y disminuye al final. Término que también se utiliza para la distribución acumulada de
probabilidad, que consiste en el resultado de una simulación, una herramienta de análisis cuantitativo de
riesgos.
Definición del Alcance / Scope Definition. El proceso de desarrollar un enunciado del alcance del proyecto
detallada como base para futuras decisiones del proyecto.
Diagrama de Barras / Bar Chart. Representación gráfica de la información relacionada con el cronograma. En un
diagrama de barras típico, las actividades del cronograma o componentes de la estructura de desglose del
trabajo se enumeran de forma descendente en el lado izquierdo del diagrama, las fechas aparecen a lo largo
de la parte superior, y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ordenadas por fecha.
También se conoce como diagrama de Gantt.
Diagrama de Gantt / Gantt Chart. Véase diagrama de barras.
Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo / Work Breakdown Structure . Un documento que
describe cada componente en la estructura de desglose del trabajo (EDT). Para cada componente de la EDT,
el diccionario de la EDT incluye una breve definición del alcance o enunciado del trabajo, productos
entregables definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de hitos. Otra información puede incluir: la
organización responsable, las fechas de inicio y finalización, los recursos requeridos, una estimación del coste,
el número de cargo, la información del contrato, los requisitos de calidad y las referencias técnicas para facilitar
el rendimiento del trabajo. También conocido como: Diccionario de Estructura de Descomposición del Trabajo;
Diccionario de la Estructura de Desagregación del Trabajo; Diccionario de la Estructura de la División del
Trabajo; Diccionario de la Estructura Detallada de Trabajo; Diccionario de la Estructura Detallada del Trabajo; o
Diccionario del Desglose de la Estructura del Trabajo.
Disparadores / Triggers. Indicadores de qué ha ocurrido o está por ocurrir un riesgo. Los disparadores pueden
descubrirse en el proceso de identificación de riesgos y pueden observarse en el proceso de seguimiento y
control de riesgos. A veces se los llama síntomas de riesgo o señales de advertencia.
Ejecución Rápida / Fast Tracking. Una técnica específica de compresión del cronograma de un proyecto que
cambia la lógica de la red para solapar fases que normalmente se realizarían en forma secuencial, tales como
la fase de diseño y la fase de construcción, o para llevar a cabo actividades del cronograma en forma paralela.
Véase compresión del cronograma y también intensificación. También conocido como: Ejecución Acelerada;
Solapamiento; Superposición de actividades; o Traslape de Actividades.
Elaboración Gradual / Progressive Elaboration. Mejorar y agregar detalles continuamente a un plan en la medida
en que se cuente con información más detallada y específica y con estimaciones más precisas, a medida que
el proyecto avanza. De ese modo se podrán producir planes más precisos y completos que sean el resultado
de las reiteraciones sucesivas del proceso de planificación. También conocido como: Elaboración Progresiva.
Enunciado del Alcance del Proyecto / Project Scope Statement. La descripción narrativa del alcance del
proyecto, incluidos los principales productos entregables, objetivos del proyecto, hipótesis del proyecto,
restricciones del proyecto y una descripción del trabajo, que brinda una base documentada que permite tomar
decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del
proyecto entre los interesados. La definición del alcance del proyecto: aquello que se debe hacer para llevar a
cabo el trabajo. También conocido como: Definición del Alcance del Proyecto; Descripción del Alcance del
Proyecto; o Enunciado de Alcance del Proyecto.
Equipo de Dirección del Proyecto / Project Management Team. Los miembros del equipo del proyecto que
participan directamente en las actividades de dirección del mismo. En algunos proyectos más pequeños, el
equipo de dirección del proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto.
También conocido como: Equipo de Administración de Proyectos; Equipo de Gerencia de Proyectos; Equipo de
Gerenciamiento de Proyectos; o Equipo de Gestión de Proyecto.
Equipo del Proyecto / Project Team. Todos los miembros del equipo del proyecto, incluidos el equipo de dirección
del proyecto, el director del proyecto y, para algunos proyectos, el patrocinador del proyecto.
Estimación a la Conclusión / Estimate at Completion (EAC). El coste total previsto de una actividad del
cronograma, de un componente de la estructura de desglose del trabajo o del proyecto, cuando se complete el
alcance definido del trabajo. El EAC es igual al coste real (AC) más la estimación hasta la conclusión (ETC)
para todo el trabajo restante. EAC = AC más ETC. El EAC puede ser calculado sobre la base del rendimiento
hasta la fecha o estimado por el equipo del proyecto sobre la base de otros factores, y en este caso se
denomina última estimación revisada. Véase también técnica del valor ganado y estimación hasta la
conclusión. También conocido como: Estimación a la Terminación.
Estimación hasta la Conclusión / Estimate to Complete (ETC). El coste previsto necesario para terminar todo el
trabajo restante para una actividad del cronograma, un componente de la estructura de desglose del trabajo o
el proyecto. Véase también técnica del valor ganado y estimación a la conclusión. También conocido como:
Estimación para Terminar.
Estructura de Desglose de la Organización / Organizational Breakdown Structure (OBS). Una descripción

jerárquica de la organización del proyecto, dispuesta de manera tal que se relacionen los paquetes de trabajo
con las unidades ejecutantes de la organización. También conocido como: Estructura de Desagregación de la
Organización; Estructura de Descomposición de la Organización; Estructura de la División de la Organización;
Estructura de la Organización; o Estructura Detallada de la Organización.
Estructura de Desglose de Recursos / Resource Breakdown Structure (RBS). Una estructura jerárquica de
recursos por categoría de recurso y tipo de recurso utilizada en la nivelación de recursos de los cronogramas y
para desarrollar cronogramas limitados por los recursos, y que puede usarse para identificar y analizar las
asignaciones de recursos humanos a los proyectos. También conocido como: Desglose de la Estructura de
Recursos; Estructura de Desagregación de Recursos; Estructura de Descomposición de Recursos; Estructura
de la División de Recursos; o Estructura Detallada de Recursos.
Estructura de Desglose del Riesgo / Risk Breakdown Structure (RBS). Una descripción jerárquica de los riesgos
del proyecto, identificados y organizados por categoría de riesgo y subcategoría, que identifica las distintas
áreas y causas de posibles riesgos. La estructura de desglose del riesgo a menudo suele adaptarse para tipos
de proyectos específicos. También conocido como: Desglose de la Estructura de Riesgos; Estructura de
Desagregación de Riesgos; Estructura de Descomposición del Riesgo; Estructura de la División del Riesgo;
Estructura Detallada de Riesgos; o Estructura Detallada del Riesgo.
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure (WBS). Una descomposición jerárquica
con orientación hacia el producto entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto
para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Organiza y define el
alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del
trabajo del proyecto. La EDT se descompone en paquetes de trabajo. La orientación hacia el producto
entregable de la jerarquía incluye los productos entregables internos y externos. Véase también paquete de
trabajo, cuenta de control, y estructura de desglose del trabajo del contrato. También conocido como: Desglose
de la Estructura del Trabajo; Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT); Estructura de Descomposición
del Trabajo (EDT); Estructura de la División del Trabajo; Estructura Detallada de Trabajo (EDT); o Estructura
Detallada del Trabajo (EDT).
Evitar el Riesgo / Risk Avoidance. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos ante una amenaza
que genera cambios en el plan de gestión del proyecto con la intención de eliminar el riesgo o proteger los
objetivos del proyecto de su impacto. Por lo general, la evitar el riesgo implica relajar los objetivos de plazos,
costes, alcance o calidad. También conocido como: Eliminación del Riesgo; Evadir el Riesgo; o Prevención del
Riesgo.
Factores Ambientales de la Empresa / Enterprise Environmental factors. Todos y cualquiera de los factores
ambientales externos y los factores ambientales internos de la organización que rodean o tienen alguna
influencia sobre el éxito del proyecto. Estos factores corresponden a todas o cualquiera de las empresas
involucradas en el proyecto, e incluyen la cultura y la estructura de la organización, la infraestructura, los
recursos existentes, las bases de datos comerciales, las condiciones del mercado y el software de dirección de
proyectos de asignación.
Fase del Proyecto / Project Phase. Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente, que
generalmente culminan con la finalización de un producto entregable principal. Las fases del proyecto (también
denominadas simplemente fases) suelen completarse en forma secuencial, pero pueden superponerse en
determinadas situaciones de proyectos. Las fases pueden subdividirse en subfases y, a su vez, en
componentes; esta jerarquía, si el proyecto o las partes del proyecto se dividen en fases, está contenida en la
estructura de desglose del trabajo. Una fase del proyecto es un componente de un ciclo de vida del proyecto.
Una fase del proyecto no es un grupo de procesos de dirección de proyectos.
Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®) / Project Management Body of Knowledge (PMBOK®).

Expresión inclusiva que describe la suma de conocimientos de la profesión de dirección de proyectos. Al igual
que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, los fundamentos residen
en los practicantes y académicos que los aplican y desarrollan. El conjunto de los fundamentos de la dirección
de proyectos incluye prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas así como prácticas
innovadoras emergentes para la profesión. Los fundamentos incluyen tanto material publicado como no
publicado. El PMBOK evoluciona de forma constante. También conocido como: Conjunto de Conocimientos de
la Dirección de Proyectos; Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos; Fundamentos de la
Gerencia de Proyectos; Fundamentos de la Gestión de Proyectos; o Fundamentos del Gerenciamiento de
Proyectos.
Gestión del Valor Ganado / Earned Value Management (EVM). Una metodología de gestión para integrar
alcance, cronograma y recursos, y para medir el rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El
rendimiento se mide determinando el coste presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y
comparándolo con el coste real del trabajo realizado (es decir, el coste real). El avance se mide comparando el
valor ganado con el valor planificado. También conocido como: Administración del Valor del Trabajo Realizado;
Administración del Valor Ganado; Gerencia de Valor Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado.
Habilidad / Skill. Capacidad para usar los conocimientos, una aptitud desarrollada o una capacidad para ejecutar o
realizar una actividad en forma eficiente y de inmediato.
Herramienta / Tool. Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una actividad
para producir un producto o resultado.
Identificador de la Actividad / Activity Identifier. Una breve y única identificación numérica o de texto asignada a
cada actividad del cronograma a fin de diferenciar esa actividad del proyecto de otras actividades.
Generalmente, es único dentro de cualquier diagrama de red del cronograma del proyecto.
Índice de Rendimiento del Coste / Cost Performance Index (CPI). Una medida de eficiencia en función de los
costes con respecto a un proyecto. Es la relación valor ganado (EV) y costes reales (AC). CPI = EV dividido
AC. Un valor igual o mayor que uno indica una condición favorable, y un valor menor que uno indica una
condición desfavorable. También conocido como: Índice de Desempeño de Costos; Índice de Rendimiento de
Costo; Índice de Rendimiento de Costo; ó Índice del Desempeño de Costos.
Índice de Rendimiento del Cronograma / Schedule Performance Index (SPI). Una medida de eficiencia del
cronograma en un proyecto. Es la razón entre el valor ganado (EV) y valor planificado (PV). SPI = EV dividido
PV. Un SPI igual o mayor que uno indica una condición favorable, y un valor menor que uno indica una
condición desfavorable. Véase también gestión del valor ganado. También conocido como: Índice de
Desempeño del Cronograma.
Iniciación del Proyecto / Project Initiation. Lanzar un proceso que puede dar por resultado la autorización y
definición del alcance de un nuevo proyecto.
Intensificación / Crashing. Un tipo específico de técnica de compresión del cronograma del proyecto realizada al
tomar las medidas necesarias para disminuir la duración del cronograma del proyecto total después de analizar
varias alternativas para determinar cómo obtener la máxima compresión de la duración del cronograma al
menor coste adicional posible. Los enfoques típicos para la intensificación de un cronograma incluyen reducir la
duración de la actividad del cronograma y aumentar la asignación de recursos para las actividades del
cronograma. Véase compresión del cronograma y véase también seguimiento rápido. También conocido como:
Compresión.
Interesado / Stakeholder. Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el

público, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera
positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. También pueden influir sobre el proyecto y sus
productos entregables. También conocido como: Interesados o Involucrados.
Interesado en el Proyecto / Project Stakeholder. Véase interesados. También conocido como: Interesados en el
Proyecto o Involucrado en el Proyecto.
Juicio de Expertos / Expert Judgement. Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de
aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado para la actividad que se
está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una
educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada, y puede obtenerse de
numerosas fuentes, incluyendo: otras unidades dentro de la organización ejecutante; consultores; interesados,
incluidos clientes; asociaciones profesionales y técnicas; y grupos industriales.
Lecciones Aprendidas / Lessons Learned. Lo que se aprende en el proceso de realización del proyecto. Las
lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento. También considerado un registro del
proyecto, que se debe incluir en la base de conocimientos de lecciones aprendidas.
Línea Base / Baseline. El plan de fases de tiempo aprobado (para un proyecto, un componente de la estructura de
desglose del trabajo, un paquete de trabajo o una actividad del cronograma), más o menos el alcance del
proyecto, el coste, el cronograma y los cambios técnicos. Por lo general, se refiere a la referencia actual, pero
también puede referirse a la referencia original o a alguna otra referencia. Generalmente, se utiliza con un
modificador (por ej., costes de referencia, referencia del cronograma, referencia para la medición del
rendimiento, referencia técnica). Véase también línea base para la medición del rendimiento.
Línea Base de Coste / Cost Baseline. Véase referencia. También conocido como: Línea Base de Costo o Línea
Base de Costos.
Línea Base del Alcance / Scope Baseline. Véase referencia.
Línea Base para la Medición del Rendimiento / Performance Measurement Baseline. Un plan aprobado para el
trabajo del proyecto contra el que se compara la ejecución del proyecto y se miden las desviaciones con el fin
de un control de gestión. Por lo general, la referencia para la medición del rendimiento incluye los parámetros
de alcance, cronograma y coste de un proyecto, pero también puede incluir parámetros técnicos y de calidad.
También conocido como: Línea Base para la Medición del Desempeño.
Matriz de Asignación de Responsabilidades / Responsibility Assignment Matrix (RAM). Una estructura que
relaciona la estructura de desglose de la organización con la estructura de desglose del trabajo para ayudar a
garantizar que cada componente del alcance del proyecto se asigne a una persona responsable.
Método del Camino Crítico / Critical Path Method (CPM). Una técnica de análisis de la red del cronograma que se
usa para determinar el nivel de margen de los cronogramas (el nivel de holgura) sobre varios caminos de red
lógicos de la red del cronograma del proyecto y para determinar la duración total mínima del proyecto. Las
fechas de inicio y finalización tempranas se calculan mediante un recorrido hacia adelante, usando una fecha
de inicio especificada. Las fechas de inicio y finalización tardías se calculan mediante un recorrido hacia atrás,
a partir de una fecha de finalización especificada, que generalmente es la fecha de finalización temprana del
proyecto determinada durante el cálculo del recorrido hacia adelante. También se denomina Método de la Ruta
Crítica.
Metodología / Methodology. Un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes
trabajan en una disciplina.
Miembros del Equipo / Team Members. Véase miembros del equipo del proyecto.
Miembros del Equipo del Proyecto / Project Team Members. Las personas que dependen, ya sea directa o
indirectamente, del director de proyectos, y que son responsables de realizar el trabajo del proyecto como
parte regular de sus obligaciones asignadas.
Mitigar el riesgo / Risk Mitigation. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos asociada con
amenazas que pretende reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de un riesgo por debajo de un
umbral aceptable. También conocido como: Disminuir el Riesgo o Mitigación del Riesgo.
Nivelación de Recursos / Resource Leveling. Cualquier forma de análisis de la red del cronograma en que las
decisiones de planificación (fechas de inicio y de finalización) se basan en aspectos relativos a las restricciones
de los recursos (por ej., disponibilidad de recursos limitados o cambios de difícil gestión en los niveles de
disponibilidad de recursos).
Norma / Standard. Un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona,
para uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus resultados, orientado a
lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado. También conocido como: Estándar.
Oficina de Gestión de Proyectos / Project Management Office (PMO). Un cuerpo o entidad de la organización
que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos
proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de gestión de proyectos
pueden variar, desde realizar funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta ser realmente los
responsables de la dirección de un proyecto. También conocido como: Oficina de Administración de Proyectos;
Oficina de Dirección de Proyectos; Oficina de Gerencia de Proyectos; u Oficina del Gerenciamiento de
Proyectos.
Paquete de Planificación / Planning Package. Un componente de la EDT por debajo de la cuenta de control con
contenido de trabajo conocido pero sin actividades del cronograma detalladas. Véase también cuenta de
control. También conocido como: Paquete de Planeación.
Paquete de Trabajo / Work Package. Un producto entregable o componente del trabajo del proyecto en el nivel
más bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo. El paquete de trabajo incluye las actividades
del cronograma y los hitos del cronograma requeridos para completar el producto entregable del paquete de
trabajo o el componente del trabajo del proyecto.
Patrocinador / Sponsor. La persona o el grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie, para el
proyecto. También conocido como: Patrocinante.
Patrocinador del Proyecto / Project Sponsor. Véase patrocinador. También conocido como: Patrocinador de
Proyecto.
Plan de Gestión de Calidad / Quality Management Plan. El plan de gestión de calidad describe cómo el equipo de
dirección del proyecto implementará la política de calidad de la organización ejecutante. El plan de gestión de
calidad es un componente o un plan subsidiario al plan de gestión del proyecto. El plan de gestión de calidad
puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de los requisitos del
proyecto. También conocido como: Plan de Administración de Calidad; Plan de Gerencia de Calidad; o Plan de
Gerenciamiento de Calidad.
Plan de Gestión de las Comunicaciones / Communication Management Plan. El documento que describe: las
necesidades y expectativas de comunicación para el proyecto; cómo y bajo qué formato se comunicará la
información; dónde y cuándo se realizará cada comunicación; y quién es el responsable de efectuar cada tipo
de comunicación. Dependiendo de las necesidades de los interesados en el proyecto, un plan de gestión de las
comunicaciones puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado. El plan de gestión de las
comunicaciones es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto o una parte de él. También conocido
como: Plan de Administración de las Comunicaciones; Plan de Gerencia de Comunicaciones; o Plan de
Gerenciamiento de las Comunicaciones.
Plan de Gestión de Personal / Staffing Management Plan. El documento que describe cuándo y cómo se
cumplirán los requisitos de recursos humanos. Es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto o una
parte de él. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de personal puede ser informal y
ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La información del plan de gestión de personal varía según el
área de aplicación y el tamaño del proyecto. También conocido como: Plan de Administración de Personal;
Plan de Gerencia de Personal; o Plan de Gerenciamiento de Personal.
Plan de Gestión de Riesgos / Risk Management Plan. El documento que describe cómo se estructurará y
realizará en el proyecto la gestión de riesgos del proyecto. Es un plan subsidiario del plan de gestión del
proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de riesgos puede
ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La información del plan de gestión de riesgos
varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto. El plan de gestión de riesgos es diferente del
registro de riesgos ya que éste contiene la lista de riesgos del proyecto, los resultados del análisis de riesgos y
las respuestas a los riesgos. También conocido como: Plan de Administración de Riesgos; Plan de Gerencia de
Riesgos; o Plan de Gerenciamiento de Riesgos.
Planificación de Calidad / Quality Planning. El proceso de identificar qué estándares de calidad son relevantes
para el proyecto y de determinar cómo satisfacerlos. También conocido como: Planeación de Calidad.
Planificación de la Gestión de Riesgos / Risk Management Planning. El proceso de decidir cómo enfrentar,
planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. También conocido como:
Planeación de la Administración de Riesgos; Planificación de la Administración de Riesgos; Planificación de la
Gerencia de Riesgos; o Planificación del Gerenciamiento de Riesgos.
Planificación de la Respuesta a los Riesgos / Risk Response Planning. El proceso de desarrollar opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. También
conocido como: Planeación de la Respuesta a los Riesgos.
Planificación de las Comunicaciones / Communications Planning. El proceso de determinar las necesidades

con respecto a la información y las comunicaciones de los interesados en el proyecto: quiénes son, cuál es su
nivel de interés e influencia sobre el proyecto, quién necesita qué tipo de información, cuándo la necesita y
cómo se le entregará. También conocido como: Planeación de las Comunicaciones.
Planificación de los Recursos Humanos / Human Resource Planning. El proceso de identificar y documentar los
roles dentro del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como de crear el plan de
gestión de personal. También conocido como: Planeación de los Recursos Humanos.
Plantilla / Template. Un documento parcialmente completo en un formato predefinido, que proporciona una
estructura definida para recopilar, organizar y presentar información y datos. Las plantillas suelen basarse en
documentos creados durante proyectos anteriores. Las plantillas pueden reducir el esfuerzo necesario para
realizar un trabajo y aumentar la consistencia de los resultados.
Polémica / Issue. Un punto o asunto cuestionado o respecto del cual existe una controversia, o que no se ha
resuelto y se está analizando, o respecto del cual existen posiciones opuestas o desacuerdo. También
conocido como: Problema o Punto de Atención.
Portafolio / Portfolio. Un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han agrupado para facilitar la
gestión eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o
programas del portafolio no son necesariamente interdependientes o están directamente relacionados.
Práctica / Practice. Un tipo específico de actividad profesional o de gestión que contribuye a ejecutar un proceso y
que puede utilizar una o más técnicas y herramientas.
Presupuesto / Budget. La estimación aprobada para el proyecto o cualquier otro componente de la estructura de
desglose del trabajo u otra actividad del cronograma.
Presupuesto hasta la Conclusión / Budget At Completion (BAC). La suma de todos los valores del presupuesto
establecidos para el trabajo que se realizará en un proyecto, componente de la estructura de desglose del
trabajo o actividad del cronograma. El valor planificado total para el proyecto. También conocido como:
Presupuesto a la Terminación; Presupuesto Final; o Presupuesto hasta la Terminación.
Procedimiento / Procedure. Una serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo con un propósito.
Proceso / Process. El conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un conjunto
específico de productos, resultados o servicios.
Proceso de Dirección de Proyectos / Project Management Process. Uno de los 44 procesos, propios de la
dirección de proyectos que se describe en la Guía del PMBOK®. También conocido como: Proceso de
Administración de Proyectos; Proceso de Gerencia de Proyectos; Proceso de Gestión de Proyectos; o Proceso
del Gerenciamiento de Proyectos.
Profesional en la Dirección de Proyectos (PMP®) / Project Management Professional (PMP®). Persona

certificada como PMP® por el Project Management Institute (PMI®). También conocido como: Profesional de la
Gerencia de Proyectos; Profesional de la Gestión de Proyectos; Profesional en Administración de Proyectos; o
Profesional en el Gerenciamiento de Proyectos.
Programa / Program. Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para
obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los programas pueden
incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos diferenciados del
programa.
Proyecciones / Forecasts. Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto sobre la
base de la información y el conocimiento disponible en el momento de realizar la proyección. Las proyecciones
se actualizan y se emiten nuevamente sobre la base de la información sobre el rendimiento del trabajo que se
consigue a medida que se ejecuta el proyecto. La información se basa en el rendimiento pasado del proyecto y
en el rendimiento previsto para el futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto
en el futuro, tal como estimación a la conclusión y estimación hasta la conclusión. También conocido como:
Pronósticos.
Proyecto / Project. Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Registro de Riesgos / Risk Register. El documento que contiene los resultados del análisis cualitativo de riesgos,
análisis cuantitativo de riesgos y planificación de la respuesta a los riesgos. El registro de riesgos detalla todos
los riesgos identificados, incluso la descripción, categoría, causa, probabilidad de ocurrencia, impactos en los
objetivos, respuestas propuestas, responsables y condición actual. El registro de riesgos es un componente del
plan de gestión del proyecto.
Requisito / Requirement. Una condición o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado o componente
debe satisfacer o poseer para cumplir con un contrato, norma, especificación u otros documentos formalmente
impuestos. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del
patrocinador, del cliente y de otros interesados. También conocido como: Requerimiento.
Reserva / Reserve. Provisión de fondos en el plan de gestión del proyecto para mitigar riesgos del cronograma y/o
costes. Se utiliza a menudo con un modificador (por ej., reserva de gestión, reserva para contingencias) con el
objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de riesgos se pretende mitigar. El significado específico
del término modificado varía por área de aplicación.
Reserva para Contingencias / Contingency Reserve. La cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que supere la
estimación, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostes de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable
para la organización.
Restricción / Constraint. El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de acción o inacción
determinado. Una restricción o limitación aplicable, ya sea interna o externa al proyecto, que afectará el
rendimiento del proyecto o de un proceso. Por ejemplo, una restricción del cronograma consiste en una
limitación o condicionamiento aplicado sobre el cronograma del proyecto que afecta el momento en el que una
actividad del cronograma puede programarse y que suele presentarse bajo la forma de fechas impuestas fijas.
Una restricción en el coste es cualquier limitación o condicionamiento aplicado sobre el presupuesto del
proyecto tales como fondos disponibles a lo largo del tiempo. Una restricción de recursos del proyecto es
cualquier limitación o condicionamiento aplicado sobre el uso de un recurso como, por ejemplo, qué tipo de
recursos de habilidades o disciplinas hay disponibles, y la cantidad disponible de un recurso determinado
durante un período específico.
Riesgo / Risk. Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos
de un proyecto. Véase también categoría de riesgo y estructura de desglose del riesgo.
Riesgo Residual / Residual Risk. Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a los
riesgos.
Riesgo Secundario / Secondary Risk. Un riesgo que surge como resultado directo de la implantación de una
respuesta a los riesgos.
Rol / Role. Una función definida que debe realizar un miembro del equipo del proyecto, como evaluar, archivar,
inspeccionar o codificar.
Salida / Output. Un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser un dato inicial para un
proceso sucesor. También conocido como: Resultado.
Seguimiento / Monitoring. También conocido como: Monitorear o Monitoreo.
Seguimiento y Control de Riesgos / Risk Monitoring and Control. El proceso de realizar el seguimiento de los
riesgos identificados, monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de
respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto. También conocido
como: Monitoreo y Control de Riesgos.
Sistema de Control de Cambios / Change Control System. Un conjunto de procedimientos formalmente

documentados que definen cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los productos entregables, y cualquier
otra documentación del proyecto. En la mayoría de las áreas de aplicación, el sistema de control de cambios es
un subconjunto del sistema de gestión de la configuración.
Solicitud de Cambio / Change Request. Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, modificar
políticas, procesos, planes o procedimientos, modificar costes o presupuestos, o revisar cronogramas. Las
solicitudes de cambio pueden hacerse directa o indirectamente, pueden iniciarse en forma externa o interna y
pueden tener carácter obligatorio u opcional, ya sea desde el punto de vista legal o contractual. Únicamente se
procesan las solicitudes de cambio formalmente documentadas, y sólo se implementan las solicitudes de
cambio aprobadas.
Solicitud de Cambio Aprobada / Approved Change Request. Una solicitud de cambio que se ha procesado a
través del proceso de control de cambio integrado y que ha sido aprobada. Compárese con cambio solicitado.
Subproyecto / Subproject. Una porción más pequeña del proyecto general creada al subdividir un proyecto en
componentes o partes más fáciles de gestionar. Generalmente, los subproyectos están representados en una
estructura de desglose del trabajo. Un subproyecto puede ser considerado como un proyecto, gestionado como
un proyecto y adquirido a un vendedor. Puede ser considerado una subred en un diagrama de red del
cronograma del proyecto.
Supervisar / Monitor. Recolectar datos de rendimiento del proyecto con respecto a un plan, producir medidas de
rendimiento, e informar y difundir la información sobre el rendimiento. También conocido como: Monitorear.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto / Monitor and Control Project Work. El proceso de supervisar y
controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los
objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto.
También conocido como: Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.
Técnica / Technique. Un procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una actividad
para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear una o más herramientas.
Técnica del Valor Ganado / Earned Value Technique (EVT). Una técnica específica para medir el rendimiento del
trabajo para un componente de la estructura de desglose del trabajo, una cuenta de control o un proyecto.
También conocido como: Método de Acreditación; Normas de Devengo; o Técnica del Valor del Trabajo
Realizado.
Tormenta de Ideas / Brainstorming. Una técnica general de recolección de datos y creatividad que puede usarse
para identificar riesgos, ideas o soluciones a problemas mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o
expertos en el tema. Generalmente, una sesión de tormenta de ideas consiste en registrar las opiniones de
cada participante para su posterior análisis. También conocido como: Lluvia de Ideas.
Trabajo / Work. Esfuerzo físico o mental, empleo o ejercicio de una habilidad en forma sostenida, para superar
obstáculos y lograr un objetivo.
Trabajo del Proyecto / Project Work. Véase trabajo.
Transferir el Riesgo / Risk Transference. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que traslada el
impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta. También conocido como:
Transferencia del Riesgo.
Triple Restricción / Triple Constraint. Un marco para evaluar demandas contrapuestas. La triple restricción suele
representarse como un triángulo en el cual uno de los lados, o de los vértices, representa uno de los
parámetros que gestiona el equipo de proyecto.
Usuario / User. La persona u organización que usará el producto o servicio del proyecto. Véase también cliente.
Valor Ganado / Earned Value (EV). El valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto
aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de
desglose del trabajo. También conocido como: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado o Valor
Devengado.
Valor Planificado / Planned Value (PV). El presupuesto autorizado asignado al trabajo planificado que debe
realizarse respecto de una actividad del cronograma o componente de la estructura de desglose del trabajo.
También conocido como Coste Presupuestado del Trabajo Planificado o Valor Planeado.
Variación / Variance. Una desviación, cambio o divergencia cuantificable de una referencia conocida o valor
previsto.
Variación del Coste / Cost Variance (CV). Una medida de rendimiento en función de los costes con respecto a un
proyecto. Es la diferencia algebraica entre el valor ganado (EV) y el coste real (AC). CV = EV menos AC. Un
valor positivo indica una condición favorable, y un valor negativo indica una condición desfavorable. También
conocido como: Variación del Costo o Variación en los Costos.
Variación del Cronograma / Schedule Variance (SV). Una medida de rendimiento del cronograma en un proyecto.
Es una diferencia algebraica entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV). SV = EV menos PV. Véase
también gestión del valor ganado. También conocido como: Variación en Tiempo.
Verificación del Alcance / Scope Verification. El proceso de formalizar la aceptación de los productos entregables
terminados del proyecto.
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
07
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

PROGRAMA DE CAPACITACION 2007 CAS
A
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS

FUENTES DE
PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS INFORMACIÓN
Planificación de Elaborar Plan de Gestión PMBOK Sponsor y usuarios.
Gestión de los de los Riesgos PMI Compendium PM y equipo de proyecto
Riesgos
Identificar que riesgos Checklists de riesgos Sponsor y usuarios.
Identificación de pueden afectar el proyecto PM y equipo de proyecto
Riesgos y documentar Archivos históricos
de proyectos
sus
características
Evaluar probabilidad e Definición Sponsor y usuarios.
Análisis impacto PM y equipo de proyecto
Cualitativo de Establecer ranking de de
Riesgos importancia probabilidad e impacto
Matriz de Probabilidad e
Impacto
No se realizará No aplica No aplica
Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
Definir respuesta a Sponsor y usuarios.
Planificación
riesgos Planificar ejecución PM y equipo de proyecto
de
de Archivos históricos
Respuesta a
respuestas de proyectos
los Riesgos
Verificar la ocurrencia de Sponsor y usuarios.
riesgos. Supervisar y PM y equipo de proyecto
Seguimiento y
verificar la ejecución de
Control del
respuestas.
Riesgos
Verificar aparición de
nuevos riesgos
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO ROL PERSONAS RESPONSABILIDADES
ES
Equipo de G. Riesgos
Planificación de Líder CH Dirigir actividad, responsable
Gestión de los Apoyo IF, LG, directo Proveer definiciones
Riesgos Miembr FP CP, Ejecutar Actividad
os FG, AR
Identificación de Líder CH Dirigir actividad, responsable
Riesgos Apoyo IF, LG, directo Proveer definiciones
Miembr FP CP, Ejecutar Actividad
os FG, AR
12
Análisis Cualitativo de Líder CH Dirigir actividad, responsable
Riesgos Apoyo IF, LG, directo Proveer definiciones
Miembr FP CP, Ejecutar Actividad
os FG, AR
Equipo de G. Riesgos No aplica No aplica
Análisis Cuantitativo Líder
de Riesgos Apoyo
Miembr
os
Planificación Equipo de G. Riesgos
Líder CH Dirigir actividad, responsable
de Apoyo IF, LG, directo Proveer definiciones
Respuesta a Miembr FP CP, Ejecutar Actividad
los Riesgos os FG, AR
Seguimiento y
Líd CH Dirigir actividad, responsable
Control del Riesgos er IF, LG, FP directo Proveer definiciones
Ap
oy
o
12
Miembros CP, FG, AR Ejecutar Actividad
PRESUPUESTO DE GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO PERSONAS MATERIALES EQUIPOS TOTA
L
Líder $
Planificación de 50
Gestión de los Apoyo $
Riesgos 150
Miembros $
30
$ 230 $ 230
Líder
Identificación de Apoyo
Riesgos Miembr
os
Líder
Análisis Cualitativo de Apoyo
Riesgos Miembr
os
Líder
Análisis Cuantitativo Apoyo
de Riesgos Miembr
os
Líder
Planificación Apoyo
de Miembr
Respuesta a os
los Riesgos
Líder
Seguimiento y Control Apoyo
del Riesgos Miembr
os
$
230
PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

PERIODICIDAD
PROCESO MOMENTO DE ENTREGABLE DEL WBS
DE
EJECUCIÓN EJECUCIÓN
Planificación de
Al inicio del proyecto 1.2 Plan del Proyecto Una vez
Gestión de los
Riesgos
Al inicio del 1.2 Plan del Proyecto Una
Identificación de
proyecto En cada 1.4 Reunión de Coordinación vez
Riesgos
reunión del Semanal Sema
equipo del proyecto nal
Al inicio del 1.2 Plan del Proyecto Una
Análisis Cualitativo de
proyecto En cada 1.4 Reunión de Coordinación vez
Riesgos
reunión del Semanal Sema
equipo del nal
proyecto
Planificación Al inicio del 1.2 Plan del Proyecto Una
de proyecto En cada 1.4 Reunión de Coordinación vez
Respuesta a reunión del Semanal Sema
los equipo del proyecto nal
Riesgos
Seguimiento y 1.4 Reunión de Coordinación
En cada fase del Semanal
Control del Riesgos Semanal
proyecto
FORMATOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Planificación de Gestión de los Riesgos Plan de Gestión de Riesgos
Identificación de Riesgos Identificación y Evaluación Cualitativa de Riesgos
Análisis Cualitativo de Riesgos Identificación y Evaluación Cualitativa de Riesgos
Planificación de Respuesta a los Riesgos Plan de Respuesta a Riesgos
Informe de Monitoreo de Riesgos
Seguimiento y Control del Riesgos Solicitud de Cambio
Acción Correctiva
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
07
IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS

PROBABILIDAD VALOR IMPACT VALOR TIPO DE RIESGO PROBABILIDAD X IMPACTO

NUMÉRICO O NUMÉRICO Muy Alto mayor a 0.50
Muy Improbable 0.1 Muy Bajo 0.05 Alto menor a 0.50
Relativamente Probable 0.3 Bajo 0.10 Moderado menor a 0.30
Probable 0.5 Moderado 0.20 Bajo menor a 0.10
Muy Probable 0.7 Alto 0.40 Muy Bajo menor a 0.05
Casi Certeza 0.9 Muy Alto 0.80
CÓDIGO ENTREGABL ESTIMACIÓN OBJETI ESTIMACIÓN TIPO DE
DESCRIPCIÓN DEL CAUSA RAÍZ TRIGGER PROB X RIESGO
DEL ES DE VO DE
RIESGO RIESGO PROBABILIDA IMPACTO
AFECTADO AFECTA IMPACTO
S D DO
Alcance
3.0 Curso Taller Tiempo 0. 0.06
Solicitud del Conversaciones
Modificación del de Gestión de 2
R001 Comité de o Consultas 0 B
Cronograma de clases Proyectos, 0
Control de Informales . aj
4.0 Curso de Costo
Cambios 3 o
G.P usando MS Calidad
Project TOTAL PROBABILIDAD X 0.06
IMPACTO
Alcance
Baja satisfacción de No Tiempo
Resultados de Costo 0. 0.03
R002 los participantes con cumplimiento Proyecto 0 Moderado
Encuestas 1
el desarrollo de los de los objetivos completo .
cursos de calidad 3 0
Calidad 0. 0.15
5
0
TOTAL PROBABILIDAD X 0.18
IMPACTO
Material de los cursos Falta de 3.0 Curso Taller
material de
R003 insuficiente o con de estudio Gestión de Alcance
deficiencias de complementari Resultados de Proyectos, 0 Tiempo 0. 0.06 Moderado
contenido o las 4.0 Curso de . 2
encuesta G.P usando MS 3 0
Project Costo 0. 0.06
2
0
Calidad 0. 0.06
2
0
IMPACTO
Alcance
3.0 Curso Taller Tiempo
Metodología de
Metodología Resultados de de Gestión de Costo
R004 dictado de los 0 Muy bajo
inadecuada para el las Proyectos, Calidad 0. 0.03
instructores .
desarrollo del curso encuestas 4.0 Curso de 3
1
G.P usando MS 0
Project TOTAL PROBABILIDAD X 0.03
IMPACTO
Conversacione Alcance
Identificación s o Consultas Tiempo 0. 0.02
Solicitud de adicionales 1
R005 de nuevos Informales Todo el proyecto 0 Muy bajo
no contemplados en el 0
entregables Resultados de .
alcance Costo 0. 0.02
las encuestas 2
1
0
Calidad
IMPACTO
Detección de Alcance
Falta de 3.0 Curso Taller Tiempo
pequeños
Incumplimiento de los coordinación y de Gestión de Costo 0. 0.15
R006 incumplimiento 0 Alt
contratos de refrigerio comunicación Proyectos, 3
s o signos de . o
con los 4.0 Curso de 0
no calidad de 5
proveedores. G.P usando MS Calidad 0. 0.20
servicio
Project 4
0
IMPACTO
Alcance
12
El informe no Tiempo 0. 0.03
1
Desaprobación de está de Conversaciones 0
R007 los informes acuerdo a los o Consultas 5.0 Informes 0 B
Costo 0. 0.03
mensuales o términos de Informales . 1 aj
informe final referencia del 3 0 o
contrato. Calidad
IMPACTO
Detección de Alcance
3.0 Curso Taller Tiempo
Incumplimiento de Deficiencias en pequeños
de Gestión de Costo 0. 0.09
R008 los contratos de el servicio del incumplimiento 0 Moderado
Proyectos, 3
alquiler de aulas y proveedor s o signos de .
4.0 Curso de 0
laboratorios no calidad de 3
G.P usando MS Calidad 0. 0.15
servicio
Project 5
0
IMPACTO
13
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
07
PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS

SA
Evitar/
Muy Mitigar
Ordena Alto Transferir
dos en Alto Explot
forma Mode ar/
Decreci rado
Bajo
Compa
ente Muy Bajo rtir
Mejorar
Aceptar
PROBABILID
CÓDIGO AD RESPON RESPONSAB
AMENAZA / DESCRIPCIÓN DEL ENTREGABLES TIPO DE RESPUESTAS TIPO DE LE FECHA PLAN DE
DEL CAUSA RAÍZ TRIGGER POR -
OPORTUNID RIESGO AFECTADOS RIESGO PLANIFICADAS RESPUESTA DE LA PLANIFICA CONTINGENCIA
RIESGO AD IMPACTO SABLE
DA
DEL RESPUESTA
TOTAL
RIESGO
1. Solicitar
feedback de
los C Al
Mitigar
participante H finalizar
s mediante cada
Evaluar
Falta de Detección de 3.0 Curso Taller encuestas sesión
incumplimie
coordinaci pequeños de Gestión de por cada
Incumplimiento de nto Informar
R Amenaza ón y incumplimientos Proyectos, 0.35 ALTO C sesión
los contratos de al proveedor
00 comunicac o signos de no 4.0 Curso de H 2. Pago
refrigerio Tomar
6 ión con los calidad de G.P usando MS adelantado
C A la medidas
proveedor servicio Project de solo 50% Mitigar
H firma de correctivas
es. y resto al
contratos
término del
contrato
3.
Actualiza C A la
Mitigar
r Lista de H firma de
contratos
Proveedo
res
Alternativos
1. Lista de
Verificació Antes
n a ser Mitigar C de Evaluar
Detección de 3.0 Curso Taller
Incumplimiento de aplicada H iniciar incumplimie
Deficiencias pequeños de Gestión de
los contratos de antes de cada nto Informar
R Amenaza en el incumplimientos Proyectos, 0.24 MODERA C
alquiler de aulas y cada sesión al proveedor
00 servicio del o signos de no 4.0 Curso de DO H
laboratorios sesión Tomar
8 proveedor calidad de G.P usando MS
2. Solicitar medidas
servicio Project
feedback de correctivas
C Al
los Mitigar
H finalizar
participante
cada
s mediante
sesión
encuestas
por
cada sesión
3. Informe
amenesema
nal al C Al final
Mitigar
proveedor de H de cada
nivel de semana
cumplimiento
de contrato
1. Solicitar
feedback de
los C Al
Mitigar Analizar
causas
Baja satisfacción No s mediante cada
Tomar
R de los cumplimient Resultados AV/CH encuestas sesión
Amenaza Proyecto completo 0.18 MODERA acciones
00 participantes con o de los de por cada
DO correctivas
2 el desarrollo de objetivos de Encuestas sesión
Monitorear
los cursos calidad 2.
resultados
Comunicaci
ón y A Acci
Mitigar
coordinación V ón
informal con conti
representant nua
es del
cliente
1. Solicitar
feedback de
los C Al Evaluar
Mitigar
participante H finalizar necesidad
Falta de 3.0 Curso Taller
Material de los s mediante cada es
material de de Gestión de
cursos insuficiente Resultados de AV/A encuestas sesión Evaluar
R Oportunida estudio Proyectos,
o con deficiencias las encuesta 0.18 MODERA Q/C por cada impactos
00 d compleme 4.0 Curso de
de contenido DO H sesión contractu
3 ntari o G.P usando MS
2. ales
Project
Comunicaci Tomar
ón y A Acc acciones
Mitigar correctiva
coordinación V ión
informal con conti s
representant nua
es del
cliente
1. Formalizaci
Coordinació A Acci ón de la
Mitigar
n continua V ón solicitud
con conti Evaluación
3.0 Curso Taller representant nua del impacto
Solicitud
Modificación Conversacion de Gestión de es del Reprogram
del Comité
Amenaza del es o Consultas Proyectos, 0.06 BAJO CH cliente ació n de
R de Control
Cronograma Informales 4.0 Curso de 2. Cláusula clases
00 de
de clases G.P usando MS de C A la firma
1 Cambios Mitigar
Project flexibilidad H de
en contratos
contratos
con
proveedor
es
3. Cláusula
de C A la firma
Mitigar
flexibilidad H de
en contratos
contratos
con
expositore
s
1.
El informe Durante
Programar Analizar
no está Mitigar C la
con tiempo causas
Desaprobación de de Conversacion H elaboraci
Amenaza 0.06 BAJO CH la Tomar
R los informes acuerdo a es o Consultas 5.0 Informes ón del
elaboración acciones
00 mensuales o los Informales schedule
de los correctivas
7 informe final términos
informes Monitorear
de
2. Presentar Una resultados
referencia
borrador Evitar C semana
del
antes de H antes de
contrato.
emitir versión la fecha
límite
final
1.
Coordinació C Acci
Miti Formalizaci
n continua H ón
gar ón de la
con conti
solicitud
representant nua
Evaluación
Conversacion es del
Solicitud de Identificaci del impacto
es o Consultas cliente
R adicionales no ón de 0.04 MUY AV/CH Reprogram
Informales Todo el proyecto 2. Solicitar
00 contemplados nuevos BAJO ació n de
Resultados de feedback de
5 en el alcance entregable clases
las encuestas los C Al
s Miti
gar
s mediante cada
encuestas sesión
por cada
sesión
3. Cláusula
de C A la firma
Miti
flexibilidad H de
gar
en contratos
contratos
con
expositores
1. Solicitar
feedback de
los C Al
Miti Evaluar
gar necesidades
3.0 Curso Taller s mediante cada
Metodologí Evaluar
Metodología de Gestión de encuestas sesión
R a de Resultados de 0.03 MUY AV/AQ impactos
inadecuada Proyectos, por cada
00 dictado de las encuestas BAJO contractuale
para el 4.0 Curso de sesión
4 los s Tomar
desarrollo del G.P usando MS 2.
instructores acciones
curso Project Comunicaci
correctivas
ón y Miti A
coordinación gar V
informal con Acci
representant ón
es del conti
cliente nua
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
07
PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES

PROGRAMA DE CAPACITACION 2007 CASA
ADQUISICIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
Ver Matriz de Adquisiciones del

Proyecto
PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR A SEGUIR: PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN QUE SE DEBEN SEGUIR.
Para los Contratos de Locación de Servicio que se firman con los instructores de la empresa, se
realiza el siguiente proceso:
- Se comunica al instructor el posible inicio de un curso.
- Se solicita la disponibilidad de horario del instructor.
- Se coordina con el cliente el horario para el desarrollo del curso.
- Se confirma con el instructor mediante un correo electrónico el horario establecido para el
desarrollo del curso.
- El instructor firma el contrato por el servicio.
Para los contratos de alquiler de laboratorio y/ o aula, se realiza los siguientes procedimientos:
- Lista de posibles proveedores del servicio.
- Solicitud de Cotización del Alquiler de laboratorio y/o aula, con los requerimientos
necesarios para el desarrollo del curso.
- Revisión de la Cotización del Proveedor.
- Negociación con el proveedor, mejorar propuesta y detalles del servicio. Estas
coordinaciones se realizan mediante entrevistas, visitas al local, correos electrónicos.
- Confirmación del servicio con el proveedor.
- Firma del contrato.
Para los contratos de refrigerio se realiza el siguiente procedimiento:
- Se revisa la lista de posibles proveedores del servicio.
- Se solicita cotización del servicio y lista de productos.
- Se revisa la cotización.
- Se negocia con el proveedor, los términos del servicio, las fechas que debe efectuarse, y la
forma de pago.
- Se firma el contrato, y se provee el 50% del pago por el servicio.
- El 50% restante se cancela al término del contrato.
Para la adquisición de materiales se tiene proveedores seleccionados:
- En el caso del fotocopiado, se deja el máster del curso 5 días antes del inicio del curso.
Plazo suficiente para su reproducción y revisión.
- En el caso de los materiales como son: pioner, CD’s, hojas, tintas, etc., se solicita la
cotización de tales productos en la cantidad necesaria.
FORMATOS ESTÁNDAR A UTILIZAR: FORMATOS DE ADQUISICIÓN QUE SE DEBEN SEGUIR.
- Dharma Consulting tiene un modelo predefinido de Contrato de Locación de Servicios, el
cuál es personalizado de acuerdo a los requerimientos del servicio, el periodo en que se
realizará, lugar geográfico y monto a pagar.
- El Contrato de Locación de Servicios debe emitirse en dos copias, las cuales serán
revisadas por las partes interesadas (empresa y locador), de presentarse alguna
observación se realiza la evaluación y modificación del caso, y finalmente se firma el
contrato entre la empresa y el locador, quedándose una copia con cada interesado
- Los contratos referentes a Alquiler de Laboratorio y/o Alquiler de Aula no presentan ningún
formato establecido por Dharma, es el proveedor del servicio (ABACO, CC La Moneda u
otro) quien se encarga de emitir el modelo de contrato.
- Los contratos de servicio de refrigerio se realizan en las mismas condiciones que el
contrato
de alquiler de laboratorio. Siendo la única diferencia la forma de pago del servicio.
COORDINACIÓN CON OTROS ASPECTOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO: COORDINACIÓN CON
EL
SCHEDULING DEL PROYECTO, REPORTE DE PERFORMANCE, CAMBIOS EN LAS DECISIONES DE HACER O COMPRAR,
COORDINACIÓN DE FECHAS CONTRACTUALES CON LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO , ETC.
En la Planificación del Proyecto se establecieron las siguientes fechas para la realización de los
contratos:
Contrato de Locación de Servicios:
- Curso Gestión de Proyectos – Instructor GP: 21 de junio del 2007.
- Curso de GP usando MS Project - Instructor PR: 21 de junio del 2007.
- Sesión Adicional de Hab. Blandas – Instructor HB: 21 de junio del
2007. Contratos de alquiler de Laboratorio y Aula:
- Contrato de Alquiler de Aula de Clases: 21 de junio del 2007.
- Contrato de Alquiler de Laboratorio de Cómputo: 12 de julio del 2007.
Contratos de Refrigerio:
- Refrigerio para Laboratorio de Cómputo: 12 de julio del 2007.
- Refrigerio para Aula de Clases: 21 de junio del 2007.
COORDINACIÓN CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LOS PROVEEDORES: COORDINACIÓN
CON
LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE PROVEEDORES , ENLACES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, FORMATOS Y/O
METODOLOGÍAS.
El Contrato de Alquiler de Laboratorio, debe ser coordinado con el proveedor con 15 días de
anticipación, para hacer la separación del laboratorio y los equipos requeridos por el cliente. Las
coordinaciones con el proveedor se realizarán mediante correo electrónico. El pago del servicio se
realiza al 100% una semana antes del inicio del servicio. Cualquier modificación que se requiera en
el servicio deberá ser comunicada con 24 horas de anticipación, luego de lo cual el proveedor
confirmará
o no la solicitud hecha por el cliente.
El contrato de alquiler de Aula será coordinada con el proveedor con un periodo de 30 a 15 días de
anticipación, para confirmar la disponibilidad de aula en las fechas y horarios establecidos para el
servicio. El pago del servicio se realiza al 100% una semana antes del inicio del servicio. Cualquier
solicitud de cambio para la programación de las fechas se debe comunicar con 3 días de
anticipación, dependiendo de la disponibilidad del proveedor.
El contrato de Refrigerio para Laboratorio de Cómputo, se realiza con una anticipación de 1
semana para el inicio del servicio. Adelantando el 50% del pago correspondiente al servicio a la
firma del contrato, y el otro 50% luego de terminado el servicio. Se debe comunicar al proveedor las
fechas de las sesiones y la hora en que se realizará el servicio. Cualquier modificación en el
servicio se debe
realizar con 24 horas de anticipación.
El contrato de Refrigerio para Aula de Clases se realiza con una anticipación de 1 semana para el
inicio del servicio. Adelantando el 50% del pago correspondiente al servicio a la firma del contrato, y
el otro 50% luego de terminado el servicio. Se debe comunicar al proveedor las fechas de las
sesiones y la hora en que se realizará el servicio. Cualquier modificación en el servicio se debe
realizar con 24 horas de anticipación.
RESTRICCIONES Y SUPUESTOS: QUE PUEDAN AFECTAR LAS ADQUISICIONES PLANIFICADAS Y POR LO TANTO
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO.
Las restricciones y/o supuestos que han sido identificados y que pueden afectar las adquisiciones
del proyecto son las siguientes:
- Solicitudes de cambio en el presupuesto del proyecto, debido a la modificación en la cotización
del dólar. Dándose este caso si aun no se ha solicitado la cotización del servicio de alquiler de
laboratorio o aula, o la cotización ha sido emitida por un periodo de validez el cual concluyó.
- Se asume que la probabilidad de modificación del cronograma de servicio es mínima, pues esto
conlleva a renegociar el contrato durante el desarrollo del servicio con todos los proveedores.
RIESGOS Y RESPUESTAS: PRINCIPALES RIESGOS RELACIONADOS A LAS ADQUISICIONES, Y RESPUESTAS

QUE HAN SIDO CONSIDERADAS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO .
Según el Plan de Respuesta a Riesgos se tiene los siguientes:
13
R006 – Incumplimiento de los contratos de refrigerios.
Siendo el trigger la detección de pequeños incumplimiento o signos de no calidad del servicio.
Las respuestas planificadas son:
- Solicitar feedback de los participantes mediante encuestas por cada sesión. Con lo cual se
puede detectar cuan eficiente es y la calidad del servicio.
- Pago adelantado de solo el 50% y resto al término del contrato. Con lo cual se obliga al
proveedor a dar un servicio de calidad, pues está sujeto a la cancelación o no del monto
restante.
- Actualizar la lista de proveedores.
13
R008 – Incumplimiento de los contratos de alquiler de aulas y laboratorios
Siendo el trigger la detección de pequeños incumplimiento o signos de no calidad del
servicio. Las respuestas planificadas son:
- Listas de verificación a ser aplicadas antes de cada sesión. Para garantizar que los
requerimientos solicitados a la firma del contrato para el desarrollo del servicio se están
realizando, o detectar posibles bajas en la calidad del servicio.
- Solicitar feedback de los participantes mediante encuestas en cada sesión.
- Informe semanal al proveedor de nivel de cumplimiento de contrato. Señalando los aciertos y
fallas que han sido identificadas en el desarrollo del servicio.
MÉTRICAS: MÉTRICAS DE ADQUISICIÓN A SER USADAS PARA GESTIONAR Y EVALUAR PROVEEDORES.
Se tomarán como referencia la medición de métricas de Satisfacción de Cliente que se obtienen de
las encuestas de Evaluación de Sesión con relación a los diversos factores involucrados con los
proveedores.
CONTROL DE
VERSIONES
ón por por por
07 original
MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO

SA
CÓDIG ÁREA/ROL CRONOGRAMA DE ADQUISICIONES REQUERIDAS

PRODUCT FORMA DE REQUERIMIEN MANEJO PROVEEDO
O O
O DE TIPO PROCEDIMIENTO TO DE
/ PERSONA Plani So Sele Adm Cerr
CONTACTAR DE RES PRE-
SERVICI ELEME DE DE
ESTIMACIONES RESPONSAB MÚLTIPLES f. lic. cc. in. ar
PROVEEDO CALIFICADO
NTO CONTRAT CONTRATACIÓN LE DE LA
O A RES INDEPENDIENT
COMPRA
PROVEEDO S Contr Re Prove Contr Contr
ADQUIRI WBS O ES RES
R
at sp. ed. ato ato
Del al Del Del al Del al Del al
al
-Solicitud de servicios.
-Coordinación de
fechas y horarios.
Dictado 3.0 Contrato
- Pool de
Curso GP Curso de
Confirmación Consultore No AV Proveedor AV/FC/FV 19/06/0 20/06 20/06/07 21/06/07 09/10/07
x 10 de Precio
de s de la único 7 /07
sesiones Gestión Fijo
disponibilidad Empresa
de 3 hrs. de –
de horarios.
Proyect Tas
-Firma de Contrato.
os a
-Pago de
Hor
Honorarios
aria
terminado el
servicio.
-Coordinación de
fechas y horarios.
Dictado 4.0 Contrato
- Pool de
Curso MS Curso de
Confirmación Consultore No AV Proveedor AQ/AV/FC 19/06/0 20/06 20/06/07 21/06/07 20/09/07
Project x de GP Precio
de s de la único 7 /07
10 usando Fijo
disponibilidad Empresa
sesiones MS –
de horarios.
de 3 hrs. Project Tas
-Firma de Contrato.
a
-Pago de
Hor
Honorarios
aria
terminado el
servicio.
-Coordinación de
Dictado fechas y horarios.
3.0 Contrato - Pool de
de Sesión Curso de Confirmación Consultore
de Hab. de Precio de s de la No AV Proveedor AA/AV/LQ 19/06/0 20/06 20/06/07 21/06/07 31/07/07
Blandas x Gestión Fijo disponibilidad Empresa único 7 /07
1 sesión de – de horarios.
de 3 hrs. Proyect Tas -Firma de Contrato.
os a -Pago de
Hor Honorarios
aria terminado el
servicio.
- Solicitud de
Contrato -Solicitud de Cotización. información
2.2. Si
Laboratori de -Revisión de Cotización. mediante ABA
Contrato Lista
o de Precio -Negociación correo CH CO 19/06 10/06 12/06 12/07/0 20/09/07
de Cotizacio de
Cómputo x Fijo de Contrato. electrónico. IDA /07 /07 /07 7
Laborato nes Proveedo
20 PC’s y – Costo - Firma de Contrato - Entrevistas. T
rio de anteriore res
30 hrs. Horario - COMPUTRO
Cómput s
por PC Coordinacion NIC
o
es
telefónicas.
- Solicitud de
Alquiler Contrato -Solicitud de Cotización. información
2.1 Si
de Aula de -Revisión de Cotización. mediante LA
Contrat Lista
de Precio -Negociación correo CH MONEDA 19/06 10/06 12/06 21/06/0 09/10/07
o con Cotizacio de
Clases x Fijo de Contrato. electrónico. PRINCE /07 /07 /07 7
CC LA nes Proveedo
10 – Costo - Firma de Contrato - Entrevistas. MELIÁ
Moned anteriore res
sesiones Unitario -
a s
de 3 hrs. por Coordinacion
sesión es
telefónicas.
- Solicitud de
2.3.1.
Refrigerio Contrato -Solicitud de Cotización. información
Concesi Si PASTIPAN
en de -Revisión de Cotización. mediante
ona rio Lista WILTON’s
Laboratorio Precio -Negociación correo CH 19/06 10/06 12/06 12/07/0 20/09/07
Refrigeri Cotizacio de ABACO/Cafe
de Fijo de Contrato. electrónico. /07 /07 /07 7
o en nes Proveedo terí a
Cómputo x – Costo - Firma de Contrato - Entrevistas.
Lab. anteriore res
20 Unitario -
Comp. s
personas y por Coordinacion
10 persona es
sesiones día telefónicas.
Contrato -Solicitud de Cotización. - Solicitud de
Refrigerio 2.3.2. Si
de -Revisión de Cotización. información PASTIP
en Aula de Concesi Lista
Precio -Negociación mediante CH AN 19/06 10/06 12/06 21/06/0 09/10/07
Clase x 20 ona rio Cotizacio de
Fijo de Contrato. correo WILTO /07 /07 /07 7
personas CC La - Firma de Contrato nes Proveedo
– Costo electrónico. N’s
y 12 Moneda - Entrevistas. anteriore res
Unitario El Gustito
sesiones s
por
persona
día
Compra
3.1
de
Servicio Materi Proveed Fotocop
Precio Proveedor Predefinido No CH Proveedor 11/06 11/06 12/06 15/06/0 18/06/07
de ales or ias
Fijo único /07 /07 /07 7
Fotocopi 4.1 Predefin Digital
– Costo
ado Materiales ido SAC
Unitario
por
Copia
Compra
Materiales 3.1
de
(20 Materi Proveed
Precio Proveedor Predefinido No CH Proveedor Librería LI 11/06 11/06 12/06 18/06/0 18/06/09
pioners, 200 ales or
Fijo único /07 /07 /07 7
hojas color, 4.1 Predefin
– Costo
40 CD’s) Materiales ido
Unitario
por
Copia
137

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CONTROL DE

NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA

 Obtener ingresos para la empresa.

 Cumplir los requerimientos establecidos por Constructores Asociados para el desarrollo

REQUISITOS FUNCIONALES: DESCRIBIR PROCESOS DEL NEGOCIO, INFORMACIÓN, INTERACCIÓN CON EL

REQUISITOS NO DESCRI REQUISIT TA CÓ NI D SERVIC PERFORMAN

IMPACTOS EN OTRAS ENTIDADES: DENTRO O FUERA DE LA ORGANIZACIÓN EJECUTANTE.

PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS

ACTIVIDADES DE REQUISITOS: DESCRIBIR CÓMO SE PLANIFICARÁN, SEGUIRÁN Y REPORTARÁN ESTAS

MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS

ESTADO NIVEL DE GRADO DE

Realizar el dictado del Solici Cum 3.0 Se ha

Cumplir con los acuerdos Soli Apro Cumplir Cum Se ha Se ha Cumplir

DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO,

ENTREGABLES DEL PROYECTO: PRODUCTOS ENTREGABLES INTERMEDIOS Y FINALES QUE SE GENERARÁN EN

PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ENFOQUES MULTIFASE

Ver Documento VAR07 – Plan de Gestión de Cambios.

Ver Documento VAR08 – Plan de Gestión de la Configuración.

LÍNEA PLANES SUBSIDIARIOS

PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS

PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

ROLES DE LA GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN: ROLES QUE SE NECESITAN PARA OPERAR LA GESTIÓN DE

Ver Plan de Gestión del Cambio adjunto al Plan de Gestión del

PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE

PROCESO DE DEFINICIÓN DE ALCANCE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA ELABORAR EL

DICCIONARIO WBS (completo)

CÓDIGO DEL PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):

CÓDIGO PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):

SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE El Project Charter y el Scope Statement han sido

1.3 INFORMES DE ESTADO DEL PROYECTO

Forma en que se aceptará: Reunión del equipo

RIESGOS: EVENTOS CUYA

RIESGOS: EVENTOS CUYA

NECESITAN PARA ELABORAR EL PDT, Equipos o Máquinas:

CÓDIGO PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):

Forma en que se aceptará: Reunión del equipo

Forma en que se aceptará: Reunión del equipo

CÓDIGO PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):

CÓDIGO PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):

DESCRIPCIÓN DEL Lógica o enfoque de la elaboración:

RIESGOS: EVENTOS CUYA

CÓDIGO PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):

DESCRIPCIÓN DEL Lógica o enfoque de la elaboración:

RIESGOS: EVENTOS CUYA

CÓDIGO PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):

CÓDIGO PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):

SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE

CÓDIGO PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):

SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE

DICCIONARIO WBS (simplificado)

ESPECIFICACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL

Documento formalmente aprobado que define cómo se ejecuta,

1.4 Reunión Reunión de Coordinación Semanal, del equipo de proyecto, en las

PLAN DE GESTIÓN DE SCHEDULE

PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES:

IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD DEL PAQUETE DE TRABAJO TIPO DE