Administracion y seleccion

de recursos humanos
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despues de estudiar el capitulo debera ser capaz de:

(0 Definir la funcic5n gerencial de la integracic5n de recursos humanos.

o Describir el enfoque sistemico de la administracic5n de recursos humanos.

Explicar el inventario de recursos humanos y facto res en el ambiente interno y externo que
(:) afectan la administracic5n de recursos humanos.
105

(9 Explicar la politica de competencia abierta y las formas de hacer mas efectiva la integracic5n.
(V Resumir aspectos importantes del enfoque sistemico en la seleccic5n de gerentes.
<V Analizar 105 requisitos de 105 cargos, las caracterlsticas importantes del diseno de puestos y las
caracterlsticas personales necesarias en 105 gerentes.

<2) Describir el proceso para hacer coincidir las aptitudes del gerente con 105 requisitos del cargo.

(!.> Analizar el proceso de orientacic5n e induccic5n de nuevos empleados.

105
 Capitulo 11 Administracic5n y se leccic5 n de recursos humanos

Pocos ejecutivos discutirian el h echo de qu e las p ersonas talentosas son vitales para la operaci6n
efectiva de una compaflfa. Los gerenres a menudo dicen que las personas son el capital m as im-
portanre; sin embargo, el capital humano practicamente nunca aparece en el balance ge neral
como una categoria separada, aunque se invierte una fuene cantidad d e dinero en la busqu eda
d e talenro, selecci6n y capacitaci6n de las personas . Es por es te motivo que el desapa rec ido
Rensis Likert y sus colegas sugirieron Ilevar la cuenta del capital hum ano m edi ante el proceso
que Il amaron contabilidad de los recursos humanos. Este enfoque tien e sus complicaciones e
incluso existen desacuerdos entre los exp ertos en administraci6n: los d efensores de la contabi-
Iidad de los recursos humanos, por un lado , y los financieros que deben desarrollar el sistem a
pa ra medir este capital, por el otro. 1 Lo importante aqui es reconocer que la integraci6n es
una funci6n d ecisiva d e los gerentes que bien pu ede determinar el ex ito 0 el fracaso d e una
empresa.
El capitulo inici a con una definici6n de la labor gerencial en la integraci6n y una expli-
caci6n de su funci6n en esta. Luego presenra una panorami ca del enfoque sistemico en la ad-
ministraci6n de los recursos humanos, y concluye con un anaIisis d e los diversos aspectos en
la selecci6n de la perso na cor recta.

Definicion de la integracion
La funci6n gerencial de integracion 0 staffing se define como: cubrir y manrener
cubiertos los cargos en la estrucrura de la organizaci6n. Esto se hace al identificar Integra cion 0 staffing Cubrir y
las necesidades de la fu erza de trabajo , ubicar los talentos di sponibl es y reclutar, mantener cubiertos los cargos en
la estructura de la organizacic5n.
seleccionar, colocar, promover, evaluar, plan ear las carreras profesionales, compensar
y capacitar, 0 desarrollar de otra forma a los candidatos y ocupantes actuales de los
puestos para que cumplan sus tareas con eficiencia y eficacia, por tanto, con efecti-
vidad. Esra claro que la integraci6n debe estar ligada a organizar, es deci r, al establ e-
cimiento de estrucruras intencionales de funciones y cargos.
Muchos autores de la teoria de la administraci6n consideran la integraci6n co mo una fase
del proceso de organizaci6n; sin embargo, en esta obra integrar se identifica como una funci6n
gerencial independiente por varios motivos:

1. La integraci6n de los pues tos organi zacionales supone conocimientos y enfoques que los
gerentes en ejercicio no siempre reconocen, ya que a menudo piensan que organizar es s610
establecer una estructura d e funciones y, por tanto, prestan poca atenci6n a cubrirlos .
2. Colocar a la integraci6n como una funci6n separada facilita eI dar una mayo r importancia al
elemento humano en la selecci6n, la evaluaci6n , la planeaci6n de la carrera profesion al del
personal y el desarrollo de gerentes.
3. En el area de la integraci6n se ha desa rrollado un importante conjunro de conocimienros y
experien cias.
4. A menudo los gerenres ignoran el hecho de que asignar eI personal es Stt responsabilidad, no
del departamento de recursos humanos; es cierro que este ultimo aporta asistencia valiosa,
pero es tarea de aquellos cubrir los cargos de su organizaci6n y mantenerlos cubierros con
personal calificado.

C. Pyle. Human Re sou-

1 Wase tambi en Con tabilid ad del capital humano para la economta en: Rensis Likert y William
rce Accounting: A human organizational measurement approach. en Finoncial Analysts journol. Vol. 27. No. 1:75-84,
CFA Institu te. Enero-fe brero 1971.
 Parte 4 Integraci6n

Enfoque sistemico de la administracion de

recursos humanos: introduccion a la funcion
de la integracion 2
La flgura 11.1 ilustra de que manera la funci6n gerencial de integraclOn se relaciona con el
sistema de administraci6n total. En concreto, los planes de la empresa se convierten en la
base de los planes de la organizaci6n necesarios para alcanzar sus objetivos. Las estructuras de
organizaci6n actuales y proyectadas determinan la cantidad y el tipo de gerentes requeridos;
estas demandas se comparan con el talento disponible mediante el inventario gerencial, y con
base en este analisis se utilizan Fuentes externas e internas para los procesos de reclutamiento,
selecci6n, colocaci6n, promoci6n y separaci6n. Otros aspectos esenciales de la integraci6n son
la evaluaci6n, la estrategia en la carrera profesional y la capacitaci6n y el desarrollo de los ge-
rentes.

Ambiente externo

1"'-------- . . . ,
I
~-~ Planes
I I empresariales
I
: L---- ----·
I
I
r---- t ----.,
I

~-~I
I
Planes
organizacionales
I I
I
I
I

..
I
I
I Cantidad
:.... -
I

I
y tipo de
administradores /'
Fuentes
externas ~ Estrategia de
I Analisis de Reclutamiento, carrera r - - - - - ,
requeridos
I
I
las necesidades selecci6n, A A I .
--+- ____ L_l ___ --.., Llderazgo I
y ,
I presentes y colocaci6n,
I , , control
I futuras de promoci6n L _ _ _ _ _ ..

I
:.... _.. Inventario de / gerentes
"'- Fuente s /
y separaci6n Capacitaci6n y
desarrollo
I
I
I
I
I
I
administradores
A
internas .I
I
I
I
I
I
..
I
.I
.
A
.
I

Condic iones internas, politica de

personal, sistema de compensaci6n

Nota: La Figura es un esbozo de la funcion de integracion. Las va riables que no se analizan en esta cuarta parte. pero que
tambien afectan la integ ra cion, aparecen can lineas punteadas. Los planes de la empresa se analizan en la segunda parte,
105 planes organ izacionales en la tercera parte, y direccion y control. en la quinta y la sexta partes, respectivamente .

.. Figura 11.1 Enfoque sistemico de la integraci6n.

2Para un analisis de la administraci6n de recursos humanos en empresas alemanas y estadounidenses, vease

Wagner, Helmut y Marion Linke, "Internationales Management der Humanresso urcen in deutschen und ame ri kan is-
chen Unternehmen': en Berndt, Ralph ed., Global Management, Berl in: Springer, 1996, pp. 457-475. V€ase tambien la
Society for Human Resource Management en: http://www.shrm.org, recuperado ellS de agosto de 201l.
 Capitulo 11 Administraci6n y selecci6n de recurso s humanos

La integracion, como se muestra en el enfoque sistemico, afecta la direccion y el control; por

ejemplo, los gerentes bien capacitados crean un ambiente donde las personas, al trabaj ar en gru-
pos, pueden lograr los objetivos de la empresa y al mismo tiempo lograr sus metas personales, en
otras palabras: la integracion apropiada facilita la direccion. De igual modo, seleccionar gerentes
de cali dad afecta al control, por ejemplo, al prevenir que muchas variaciones indeseables se con-
viertan en problemas importantes.
La integracion requiere un enfoque de sistema abierto, que se realiza dentro de la empresa y
a su vez esd. li gado al ambiente extemo. Por tanto, deben tomarse en cuenta los factores intemos
de la compania, como las politicas de personal, el clima organizacional y el sistema de compensa-
cio nes; es evidente que sin compensaciones adecuadas es imposible atraer y conservar gerentes de
cali dad. Tampoco puede ignorarse el amb iente extemo: la alta tecnologfa exige gerentes bien ca-
pacitados, con buena preparacion academica y muy capaces; la incapacidad de cubrir la demanda
de esos gerentes puede impedir que la empresa crezca a la tasa deseada.

PERSPECTIVA Los ocho pilares de la innovacion

GLOBAL en Google

En la actualidad , la innovacion es de suma importancia para la s empresas pues le s permite enfrentar

los cambios que viv imos dia a dia para mantenerse vigentes. Una de las empresas que fomenta la
innovac ion en sus empleados es Google. Susan Wojcicki, CEO de YouTube , revelo cua le s son lo s ocho
pilares de la innovacion en esta co mpania:
1. Ten una mi sio n que importe. El trabajo se vuelve significativ~ cuando se rela cio na con un aspecto
importante para las personas.
2. Piensa en grande pero comienza poco a poco. Sin importar el tamano, todos los proyectos tienen
un inicio.
3. Busca la innovacion continua, no la perfeccion instantanea.
4. Busca idea s en todas partes.
5.. Comparte todo.lnforma a todos los empleados que es 10 que sucede en la compania y cuales son
las razones que impulsan la toma de decis io nes pues, de esta manera, se promueve la participa-
cion y lluvia de ideas.
6. Brilla con imaginacion y estimula con informacion. Cree que es posible lograr aquello que se con-
sidera "i mposible" y fundamenta tus ideas con base en informacion.
7. Conviertete en una plataforma. Las plataformas permiten que toda s las personas apliquen sus
hab ilidades, perspectivas y pasiones a la creacion de nuevos producto s desde cualquier lugar.
8. No te impidas fallar. Los errores permiten aprender y corregir, por 10 cual esta bien equivocarse.
Si eres consciente de esto, podras ser libre y tomar mas riesgos .

Con informacion de: Wojcicki. Susan. "The Eight Pillars of Innovation': disponible en: http s://www.thinkwithgoogle. com/intl/
es-es/articie/los-ocho-pilares-de-Ia-innovacion/. recupe rado eD 1 de febrero de 2016.

Factores que afectan la cantidad y el tipo

de los gerentes requeridos
La cantidad de gerentes necesarios en una empresa depende no solo del tamano de esta, sino de
la complejidad de su estructura organizacional, los planes de expansion y la tasa de rotacion del
personal gerencial. La relacion entre la cantidad de gerentes y empleados no sigue regia alguna;
al extender 0 con traer la delegacion de autoridad es posible modificar una es tructura para que el
numero de gerentes en un momento dado aumente 0 decrezca, sin importar el tamano de una
operacion.
Parte 4 Integraci6n

Aun cuando aqui se ha resaltado la necesidad de determinar la cantidad de gerentes que se re-
quiere, es evidente que los numeros son s610 parte del panorama; en concreto, deben identificarse
los estandares para cargos individuales de manera que puedan elegirse los gerentes mas indicados.
Este tipo de analisis detaHado de los requisitos del cargo se estudiara mas adelante en el capitulo.

Determinar los recursos gerenciales disponibles:

el inventario de administradores
En cualquier negocio, y en la mayoria de las empresas sin fines de lucro, es comun mantener
un inventario de materias primas y bienes disponibles que permita realizar la operaci6n; pero
es mucho menos comun que las empresas mantengan un inventario de los recursos humanos
disponibles, en especial los gerentes, a pesar del hecho de que la cantidad requerida de los com-
petentes es un requisito vital del exito. Mantenerse al fre nte del potencial administrativo dentro
de un a empresa puede hacerse mediante un o rganigrama de inventario (tambien Hamado orga-
nigrama de reemplazo de admin istradores), que es simplemente el organigram a de una unidad
en el q ue se indican los puestos gerenciales y se los vincula con la posibilidad de promoci6n de
cad a ocupante.

Contralor

Gerente de Gerente de Gerente de

l
Gerente de fijacion
contabilidad contabilidad presupuesto y de precios de
general de costos ana lis is contratos

••• 00 • 00
G.E. Pinchot 6 Jeniffer Sanders 5 SW. Bruce 1 R.E . Lane 4

_. ••• • ••
J.R. Smith 9 F.R. Royal 3 T.R. Powell 6 F.J. Pierce 8

••
S.R. Rose 2
00
D.R. Rand 4
0
S.T. Planter 8
• C.R. Cruice 3
00
B.J . Johns 5
• T.F. Gerr 2
00
GW. Grace 3 I
Anos en el puesto
• T.R. Sloan 1
00 ••• Se Ie puede ascender ya
M.T.Mace 1 •• Se Ie puede ascender en un ano
• Con potencial para futuro ascenso
00 Satisfactorio, pero sin posib ili dades de ascenso
o Descartado

Figura 11.2 Organigrama de inventario de administrado re s.

La figura 11 .2 ilustra un dpico organigrama de inventario de administradores: de un vistazo,

el contralor puede saber cual es su posici6n en la funci6n de integraci6n, su sucesor es qLlizas el
gerente de contabilidad general y este, a SLI vez, tiene un sLlcesor listo para ser promovido. En
apoyo de esa persona se encuentra un subordinado listo para L1na promoci6n dentro de un ano,
 Capitulo 11 Administracion y seleccion de recursos humanos

pero debajo de su cargo hay una persona que no tiene potencial y dos empleados de contratacion
reciente.

Analisis de la necesidad de administradores: fuentes

de informacion externas e internas
Como se ilustra en la figura 11.1, la empresa y los planes de la orga-
nizacion y, mas espedficamente, un analisis de la cantidad de gerentes
requeridos y disponibles identificados mediant~ el inventario adminis-
trativo, determinan la necesidad de administradores; pero hay orros
factores, internos y externos que influyen en la demanda y ofena de ad-
ministradores. Las fuerzas externas incluyen factores economicos, tec-
nologicos, sociales, politicos y legales (que se analizaron en los capitu-
los 2 y 3). Por ejemplo, el crecimiento economico puede generar mayor
demanda de un producto, 10 que a su vez requiere una expansion de
la fuerza de trabajo, con el aumento consecuente de la demanda
de gerentes; al mismo tiempo, las companias de la competencia tam-
bien pueden expandirse y reclutar de una Fuente de trabajo comun, con
10 cual reducen la provision de gerentes; tambien deben considerarse
tanto las tendencias del mercado laboral, la demografia y la composi- • La demanda de mana de obra cal ificada ha
cion de la comu nidad respecto de los conocimientos y las capacidades aumentado con el desarrollo economico.
de la Fuente laboral, como la actitud hacia la compania.
La informacion sobre las tendencias a largo plazo del mercado
laboral puede obtenerse de varias Fuentes; por ejemplo, el gobierno estadounidense publica el
Monthly Labor Review y el Manpower Report ofthe President anual, que hace proyecciones a largo
plazo. Algunas asociaciones y sindicatos industriales tambien proyectan la demanda de mana de
obra.
La necesidad y la disponibilidad de personal dan lugar a cuatro situaciones de ofen a y de-
manda que tienen cierta imponancia sobre las medidas respecto del personal, y se muestran en la
matriz que aparece en la ngura 11.3.
La ofen a y demanda de mana de obra no debe contemplarse solo desde una perspectiva
nacional ni local, dado que a escala mundial el desequilibrio de la ofena y demanda crece. Antes,

Oferta de administ radores

Alta Baja

Interna
:::.... Alta Capacitacion y desarrollo
Seleccion
o Compensacion
"tl Contratacion
....III~ Promo cion
Externa
'c Reclut am ient o
'E
..
"tl
III

"tl
Cambio de planes de la compafHa
III
"tl
; Baja Contratacion externa
.
c
E Despidos
Descensos
Capacitacion y desarrollo si se esperan
cambios futuros en la demanda
Retiros anticipados

• Figura 11.3 Medidas respecto del personal basadas en la oferta y demanda de administrado-
res dentro de la empresa .
 Parte 4 Integraci6n

la mana de obra era un factor de la produccion bastante fijo, pero en varios paises en desarrollo
como Taiwan, Corea del Sur, Polonia y Hungria la demanda de mana de obra y gerentes cali-
ficados ha aumentado con su rapido desarrollo economico, 10 que ha ocasionado su escasez; el
nivel educativo de la fuerza de trabajo mundial tambien esta cambiando con la creciente tasa de
graduados universitarios en paises en desarrollo como China y Brasil.

PERSPECTIVA ~Puede elliderazgo transferirse

GLOBAL entre industrias?3

Allan Mulally tenia cerca de 40 anos con Boeing, una empresa fabricante de aviones, antes de con-
vertirse en CEO de Ford Motor Company, una empresa automotriz. Algunas personas dudaban que
Mulally pudiera triunfar en Ford cuando ocupo el puesto de William Ford como presidente y director
ejecutivo. 2.Puede su experiencia en una organizacion fabricante de aviones transferirse a una empre-
sa automotriz que fabrica automoviles en masa? La respuesta es 51.
Parte del ex ito fue el hecho de que Mulally no abordo su nuevo empleo como autocrata, sino que
se enfoco en crear consensos y desarrollar una vision para Ford; por ejemplo, empezo por reducir su
salario 30% para el periodo 2009-2010, compartiendo 105 sacrificios que se pedian a sus empleados,
una medida necesaria para enfrentar 105 efectos de la crisis financiera. Su estilo de liderazgo enfatizo
la comunicac ion abierta y transparencia. Aunque optimista y confiado en sus decisiones, mo stro gran
humildad y demuestra que un lider puede transferi r s us habilidades de liderazgo entre industrias.

Otros aspectos importantes del enfoque sistemico

de la integraci6n
Una vez establecida la necesidad de personal administrativo, quiza se deba reclutar
EI modelo de integracion muestra
que 105 gerentes deben reclu- a varios candidatos (figura 11.1) , 10 cual requiere atraer a los mejor calificados
tarse, seleccionarse, colocarse y para cubrir las funciones organizacionales; entre ellos se selecciona a los gerentes
promoverse. potenciales. Este es el proceso para elegir entre los solicitantes a los mas adecua-
dos, y la meta es eoloear a las personas en cargos que les permitan utilizar sus
fortalezas personales y, quiza, superar sus debilidades al adquirir experiencia 0
capacitacion en las que necesitan mejorar. Por ultimo, asignar a un gerente de la empresa a un
nuevo cargo a menudo significa promoeion, 10 que casi siempre supone mas responsabilidad.
Dado que el reclutamiento, la seleccion, la colocacion y la promocion son procesos complejos,
se analizaran a detalle en este capitulo, y en los posteriores capitulos de integracion tambien se
analizaran la evaluacion, la estrategia en la carrera profesional, la capacitacion y el desarrollo.
La alusion ala direccion y el control en la figura 11.1 indica que la integracion efectiva influye
en estas funciones.

Factores situacionales que afectan la integracion

Muchos facto res situacionales afectan el proceso efectivo de integracion que se ilustra en la fi-
gura 11.1, Y los extemos incluyen el nivel educativo, las actitudes que prevalecen en la sociedad

3Kelly, K. M., "A Leader when Detroit Needs One: Automotive Design and Production': mayo de 2009; entrevista
con Alan Mulally en el programa de Charlie Rose en: http://www.charlierose.com/view/interview/11814. recu-
perado elS de enero de 2016. Wase tambien "A Conversation with Alan Mulally': en: http://www.youtube.com/
watch?v=xSADVo-Plno, recuperado elS de enero de 2016.
 Capitulo 11 Administracion y seleccion de recursos humanos

(como la actitud hacia el trabajo), las much as leyes y reglamentos que influyen en la integraci6n
de manera directa, las condiciones econ6micas y la oferta y demanda de administradores fuera de
la empresa.
Tambien hay muchos factores internos que la afectan, entre ellos las metas organizacionales,
las tareas, la tecnologia, la estructura de la organizaci6n, el tipo de personas contratadas por la em-
presa, la oferta y demanda de gerentes dentro de esta, el sistema de compensaciones y los diversos
tipos de politicas. Algunas organizaciones esra.n muy estructu radas, otras no; para algunos cargos,
como el de gerente de ventas, la cap acid ad en relaciones interpersonales puede ser de importancia
vital, en tanto que la misma capacidad puede ser menos decisiva para un cientifico investigador
que trabaja de manera independiente en ellaboratorio. La integraci6n efectiva, entonces, requiere
el reconocimiento de muchos facto res situacionales intern os y externos, pero el enfoque esra, en
este caso, en los que tienen importancia especial para la integraci6n.

PERSPECTIVA (Por que dejar un trabajo

GLOBAL de ensuefio en Microsoft?4

Microsoft es conocida por atraer a persona s excepcionalmente brillantes y ambiciosas , y muchas se

han convertido en multimillonarias durante su estancia en la compania; entonces, ( por que dejarla ? Se
estima que poco mas de 50 empleados deja n la emp resa cada sema na , y muchos de ellos estuvieron
alii desde sus inicios,lo que los lIevo a hacerse mu y adine rados; si n embargo, 105 que se marcha n equi-
va len a casi la mita d del promedio de la indu stria .
Debido al crecimiento fenomenal de la compania, la ca ntidad de empleados aumento a mas
de 30000; inclu so con 10 5 mejores programa s, la atmosfera de compania pequena da lugar a una
mayor estru ctura con cierta perdida de libertad para crear e innovar. Probablemente Microsoft
ha hecho mejor trabajo para conservar una cultura corporativa abierta, a diferencia de la ma yo ria
t www.microsoft.com

de las dema s empresas; sin embargo, algunas de sus perso na s creativas se sienten restringidas
por su tamano .
Los cambios en el ambiente externo tambien han tentado a mucho s empleados a irse: internet.
nuevas companias puntocom y companias de serv icio inalambrico ofrecen nuevo s retos. Aunque dejar
Microsoft y unirse a empre sas que inician puede s ignificar considerables riesgos en la carrera, algunos
aun tienen la ardiente sensacion de cambiar al mundo, y esto a menudo puede lograrse mejor al unirse a
una empresa ligera que empieza y ex plota las nuevas tecnologias . Para Microsoft, la pe rdida de capital
intelectual puede se r una amenaza seria, quiza mas que para sus comp etidores Sun y Oracle, 0 hasta la
amenaza del gobierno de di vi dirla . Para muchas personas fue una decision diffcil dejar un trabajo ideal.

PERSPECTIVA Trabajo flexible en Peru otorga

GLOBAL grandes beneficios

EI trabajo flexible proporciona beneficios importantes, ya que mejora la productividad del personal,
reduce 105 costas fijos y propicia el equil ibrio entre la vida personal y laboral de los empleado s. Un
informe de investigacion de Regus , en el que se reflejan las resp uestas de 17 000 empresas en 80 pai-
ses, indica que actualmente 80% de las empresa s peruanas ofrece trabajo fle xible a sus empleados y
que 67% considera que 105 costas fijos disminuyen al emplea r ese tipo de trabajo.
Ademas , el informe puntualiza que:
• 80% de las empresas que ofrecen trabajo fle xible considera que sus empleados tienen un mayo r
equil ibrio entre su vida personal y lab ora l.
• 53% de la s empresas aprecia que aumenta la productivida d de 105 empleados.

4 Nocera, Joseph, "I Remember Microsoft': Fortune, lOde julio de 2000, pp. 114-1 36.
Parte 4 Int egraci6n

16% de la s empresas estima que ayuda al crecimiento de la compania y a enfrentar el crecimien-

to acelerado.
• 25% de las empresas con s idera que el trabajo fle xible contribuye al acceso de perso nal talento-
so que se encuentra en lugare s lejano s.

EI estudio tambien revela qu e el trabajo fle xi ble depende en gran medida de la confianza que se
deposite en lo s empleados y que 61 % de las empresas so lo otorga este beneficio a empleados de
alto rango .

Con informacion de: AmericaEconomia .com, "Oc ho de cada diez empresas peruanas ofrece trabajo flexib le a su perso-
nal ", America Economia, 18 de marzo de 2011 , dispon ible en: http://www.americaeconomia.com/negocios- indu strias/
ocho-de-cada-diez-empresas-peruanas-ofrece-trabajo-flexible-su-personal, recuperado el27 de octubre de 201 1.

Ambiente externo
Los facto res del ambi ente externo afectan la integraci6 n en varios aspectos, estas influencias pue-
den agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, legales y politicas y
eco n6m icas; por ejemplo, la alta tecnologia que se utiliza en muchas industrias requiere gente
con mucha preparaci6n, y en el ambiente sociocultural estadounidense los gerentes, en general,
no aceptan 6 rdenes a ciegas, sino que quieren convertirse en participantes activos del proceso de
decisiones; adem as, hoy y en el futuro los administradores tendran que estar mas orientados al
cliente de 10 que estuvieron en el pasado, respondiendo a sus n ecesidades legftimas y adhiriendose
a altos estandares eticos.
El ambiente economico , incluida la situacion competitiva, determina Ia ofen a y demanda ex-
tern a de los administrado res. Las restricciones legales y politicas requieren que las organi zaciones
sigan las leyes y los lineamientos que emiten los diversos niveJes de gobierno; com o ej emplos, Ja
tabla 1l.1 resum e importantes leyes federales estadounidenses relativas al empl eo equitativo que
tienen influencia en la funcion de integracion. EI sigui ente analisis se enfoca en iguales oponuni-
dades de empleo y la funcion de las mujeres en la administracion, as! como en la integracion de
empresas internacionales.

Tabla 11.1 Principalesleyes federales estadounidenses sob re la igualdad de oportu nida des en el empleo

Ley
Ley de igua ld ad salarial (1963) A trabajo igual , sala ri o igual , sin importar el genero.

Titul o VII de la Ley de derechos civi- Igua ld ad de oportu nidade s en el empleo si n importar raza,
les (1964; segun enmiendas de 1972) color, religion, genero 0 nacionalidad.

Ley contra la discr iminaci 6n laboral Igu aldad de oportunid ades de em pleo para edades de 40 a 70
por edad (1 967; enmendad a para anos .
edades de 65 a 70 ano s en 1978)

Ley de rehabilitaci6n vocacio nal Igua ld ad de oportu nid ades en el empleo y acciones positivas
(1973) razonables para personas discapac itadas.

Ley de discriminaci6n por embarazo Igu ald ad de op ort un idades de empl eo para mujeres embaraza-
(1 978) das.

Ley reformada de inmigraci6n y Hace il ega ll a contra t aci6n , el re clutamie nto 0 la refere ncia de
control (1986) un extranjero ilega l.

(continua)
 Capitulo 11 Administra cion y seleccion de recurs os hum anos

Tabla 11.1 Prin cipa les leyes federale s estadounid enses sobre la igu aldad de oportunidades en
el empleo (con t inuoci6n)

. Disposiciones
Ley de invalidez (1990) Mejores accesos a servicios y trabajo s para personas con
capacidad es diferentes .

Ley de pre stacion es a trabajadores Protecci6n para empleado s de ma s de 40 arios respecto de

mayores (1990) pres tacione s; conce sion de plazo para que los empl eados t en-
gan ti empo de con siderar una oferta de jubilacion tempran a.
Ley de los derecho s civi les (1991) Derecho de mujere s, personas con capacidades diferente s 0 de
minorfas religiosas a un jurado en juicio y a demandar por dario s
punitivos en cierta s situaciones.
Ley de au se ncia temporal del empl eo Autori zaci on a la s person as que cumpl an ci ertos requi sito s
por motivos famil iares y medi cos para qu e tengan perm is 0 5 prolongados sin sueldo por motivo s
(1993) familiare s y relacionado s con la sa Iud sin temor a perder su
empleo.
Ley Sarbanes-O xley (200 2) Aprobada en parte como respuesta a importante s esc andalos
corporativos 0 contables, que incluyen a Enron y Tyco. Exige
que la s empresas sea n ma s transparentes en sus estado s y
adopten estandare s mas elevados.
Fuentes: Da vis. Keit h y John W. Ne wstr om, Hu man Behavior at Work : Organiz a tional Behavior, 8a . ed ., Nue va Yo rk:
McG ra w-Hill. 1990 ; Byars, Lloy d L. y Lesl ie W. Rue . Hum an Res ource Manageme nt, Sa. ed., Chicago: Ir win. 1997;
Fa mily and Me di ca l Leav e Ac t of 1993 , en: www.do l. gov/esa/regs/s t atu t es/w hd/ fmla .ht m. rec uperado elS de jun io
de 200 2.

PERSPECTIVA Mexico y su migracion laboral

GLOBAL

El numero de mexicanos que emigra a otros paises por una buena oferta
laboral va en aumento; sin embargo, en la toma de esta decision influyen
varios factores como la empresa para la que se va a trabajar, asi como
la s prestaciones y la calidad de vida que se obtendran. Otro aspecto
de gran importancia al decidir emigrar al extranjero es el alto indice de
desempleo; la firma Ernst &2 Young seriala que los jovenes de entre 14 y
21 arios representan 53% de los desempleados en Mexico , 49% de las
perdidas de empleo y 30% de lo s empleos informales.
La Organizacion Internacional para las Migraciones (OIM) y la Or-
ganizacion para la Cooperacion y el Desarrollo Economicos (OCDE) indi-
can que alrededor de 10.1 millones de mexicanos viven en el extranjero,
de los cuales 99% se encuentra en Estados Unidos; sin embargo , estas
cifras no pre cisan el numero de profesioni stas ni de mana de obra cali-
ficada y no calificada. Por otra parte, BBVA Bancomer publico un estu- , Se estima que 1 de cada 33 personas en el mundo es
dio que indica que Mexico exporto 20 000 mexicanos a Estados Unidos migrante.
en los ultimos 14 anos. Este mismo informe senala que la probabilidad
de emigrar aumenta ent re mas grados de escolaridad se tenga .
La OCDE de staca en sus "Perspectivas de la Migracion Internacional 2010" que las oportunida-
de s de empleo en Mexico no son suficiente s a pesar de que se ha promovido una mayor educacion, y
afirma que "aunque la mana de obra calificada mexicana repre senta una minima parte de la fuerza
laboral en Estados Unidos , esto s emigrante s suman 8% de los profesionales en Mexico. Se espera
que para el ana 2025 Mexico comience a sentir los efectos de esta fuga de cerebros':

Can informacion de: Lope z, Gabriel a, "Mexico enfrent a migracion lab oral". EI economisto. 15 de enero de 2011 , di s po-
ni ble en : http://el eco nomista.co m.mx/s ociedad/ 20 11 / 0 l / l S/me xico-enfr enta- migra ci on-labor ai , recuperado el 27
de oc tubre de 2011.
 Parte 4 Integracion

Igualdad de oportunidades en el empleo

En Estados Unidos se han aprobado varias leyes que proporcionan igualdad de oportunidades en
el empleo, prohiben practicas laborales que discriminan con base en la raza, el color, la religi6n, el
origen nacional, el genero 0 la edad (en rangos de edades especificados); estas leyes afectan la in-
tegraci6n, ya que el reclutamienta y la selecci6n para promoci6n deben hacerse de conformidad
con estas. Esto significa que los gerentes que taman decisiones en estas areas deben conocer dichas
leyes y la forma como se aplican a la funci6n de integraci6n.

Mujeres en la administracion
En los ultimos treinta afios las mujeres han avanzado de manera notable al lograr puestos de
responsabilidad en las organizaciones. Entre los motivos de este desarrollo estan las leyes que
gobiernan las practicas de empleo equitativas y los cambios en las actitudes de la sociedad hacia
las mujeres en el mercado laboral. CNN Money elabora una lista de las principales directaras
ejecutivas del ano, en la lista de 2011 esran Carol Bartz quien fue CEO de Yahoo; Angela Braly
de WellPoint, y Ursula Burns de Xerox. 5

Diversidad en el centro de trabaj o6

Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muy di-
versa en todo el mundo; ademas de una gran diversidad etnica
y de genero, el trabajador y el administrador promedio tam-
bien tienen mayor edad, sin embargo, la creciente diversidad
tambien es vista en las trayectarias educativas y econ6micas.
La diversidad en la fuerza de trabajo tiene consecuencias
en las actividades de integraci6n como son: reclutamiento, se-
lecci6n, capacitaci6n y desarrollo, flexibilidad de los progra-
mas de trabajo , acciones positivas, disposiciones para prevenir
el acoso sexual y el establecimiento de una cultura organiza-
cional apropiada.
Laborar en un centro de trabajo diverso tiene muchas
ventajas, pero tam bien plantea retos a los administradores.
• Un centro de trabajo diverso cuenta can diferentes pers- Entre las ventajas pueden senalarse la aportaci6n de diferen-
pectivas para abordar problemas pero requier e flexibil id ad tes perspectivas a problemas gerenciales y no gerenciales, el
para aceptar la s diferencias de cada uno.
aprender a talerar diferentes puntos de vista, el desarrollar la
flexibilidad de comportamienta y aceptar que todos somos
distintos.
Los retas gerenciales se ocupan de problemas de comunicaci6n, dificultades para llegar a acuer-
dos, del cambio desde una monocultura hasta el pluralismo, asi como de superar la perspectiva
etnocentrica que supone que la propia postura es la unica correcta. Muchas companias, en especial

5 Fortun e 500 Women CEOs, en: http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune5oo/2011/womenceos/, re cu pe-

rado el 22 de agosto de 201l.
6 Dass, Parshotam y Barbara Parker, "Strategies for Managing Human Resource Diversity: From Resista nce to
Lea rn ing': Th e Academy of Management Executive, mayo de 1999, pp. 68-80. Wase tambien http://money.cnn.com/
magazines/fortune/bestcompanies/minorities, recuperado el31 de agosto de 2006; July, Richard W. y Carol D.
A'Amico, Workforce 2020, Indianapol is: Hudson Institute, agosto de 1999; vease ta mbien Canas, Kathryn A. y Har ri s
Sondak, Opportunities and Challenges of Workplace Diversity. Upper Saddle Ri ve r, Nueva Je rsey, 2008; Page, Scott
E., "Making the Difference: Applying a Logi c of Di ve rsity': The Academy of Management Perspectives, noviembre
de 2007, pp. 6-29; Bell, Myrtle P. y Daphne P. Berry. "Viewing Diversity Through Different Lenses': Th e Academy of
Management Perspectives, noviembre de 2007, pp. 21-25.
 Capitulo 11 Administraci6n y sel ecci6n de recursos humano s

las grandes corporaciones, han establecido program as de diversidad administrativa.7 McDonald's,

Ford Motor C ompany, Allstate Insurance, IBM, Dole Food y Xerox son solo un as cuantas d e estas;
sin embargo, los conflictos persistidn y deben tratarse con efectividad, como se indico en el capitu-
lo 10 y volved a considerarse en el capitulo 13, don de se analizara la administracion del conflicto.

PERSPECTIVA
Dive rsidad en Silicon Valley
GLOBAL

Algunas empresas de tecnologia . establecidas en Silicon Valley. han aumentado la contrataci6n de

hombres y mujeres de diferentes nacionalidades como medida para promover la inclusion en su capi -
ta l huma no.
En 2014. Apple aument6 en 65% la s contratac iones de mujeres . 50% de afroestadounidenses
y 66 % de hispanos . Por su parte. 30% de las contrataciones de Google en 2014. fueron de mujeres.
(abe destacar que Pandora es una de las empresas que ya logro un equilibrio en la diversidad. ya que
49% de sus empleados son mujeres.

Co n informacion de: Martinez Celaya. Keila. "3 empresas que se han comprometido con la diversidad. Merco 2.0. 19 de agos-
to de 2015. di sponible en http://www.merca20.com/ 3-empresas-que-se-han-comprometido-con-Ia-di versidad/. recupera-
do el2 de febr ero de 2016; Martinez Celaya. Kei la. "Apple estim ula la inclusion en la contratacion de sus emp leados': Merco
2.0. 13 de agost o de 2015. disponible en http://www.merca20.com/apple-esti mul a-la-inciusion-en-la-contrataci on-de-sus-
empleados/. recuperado el 2 de febrero de 201 6.

Integraci6n en el ambiente global S

Se d ebe ver m as alia del ambiente externo inmediato e identificar los cambios mundiales derivados
pr incipalmente de las avanzadas tecnologias de la co municacio n y la existencia d e corporaciones
m ultinacionales. Es dpico que las grand es empresas intern acionales tengan equipos gerenciales
co mpuestos por administradores de nacionalidades distintas. La actitud geocentrica es la base
para contemplar la organizacion como una entidad mundial involucrada en la toma de decisio nes
globales, que incluye las de integracion.
Las companias tienen tres Fu entes para cubrir los puestos en las operaciones internacionales:
l. Administradores del pais de origen de la empresa.
2. Administradores del pais huesped.
3. Administradores de terceros paises.
En las p rimeras eta pas del d esarrollo de un negocio internacional, por 10 regul ar se selecciona
a los gerentes del pais d e origen; algunos d e los mo tivos para tomar esta decision se rel acionan
co n la experiencia de estos en la oficina m atriz y su familiaridad con los productos, el personal, las
m etas y polfticas d e la empresa, etc. Esto facilita no solo la planeacion , si no tam bien el control.
En cambio, el ciudadano del pais de origen puede no estar familiarizado con el idioma 0 ambiente
del pais extranjero, y pOl' 10 COmLlI1 es m as costoso enviar a gerentes y a sus familiares al extranjero ,
y para la familia casi siempre es diffcil ajustarse al sistema de un pais extrano. Tambien, los paises
huesped pueden presionar a la cas a matriz para que contrate administradores locales.
Los administradores locales del pais huesped hablan el idioma dellugar y conocen el ambien-
te d e su pais, en general es menos costoso co ntratarlos y puede no requerir reubicarlos a ellos y sus
fa milias. EI problema esta en que quiza no esten familiarizados con los productos y las operaciones
de la empresa, y asi el co ntrol puede ser m as diffcil.

7 Wase www.mcdo nalds.com/corp/va lues/diversity. ht ml. recupera do el31 de agosto de 2006; www.rmh c.o rg/
usa/good/people.ht ml. recuperado el3 1 de agosto de 2006. y media.ford.com/newsroom/feature_display.
cfm) release= 1767 4. rec upera do el13 de noviembr e de 2008.
8 Phatak. Arvind v.. International Dimensions of Management. 4a ed .. Cinc innat i: South-Western. 1995. cap. 6; Pha-
tak. International Management. Cinc inna ti: South-Western. 1997. cap. 13.
 Parte 4 Integraci 6n

La otra alternativa es contratar a nacionales de terceros paises que a menudo son adminis-
tradores internacionales de carrera; sin embargo, el pais huesped puede preferir tener sus propios
nacionales en los puestos de poder. Se debe ser precavido al seleccionar administradores de paises
que han tenido conBictos politicos; por supuesto que existen muchos facrores mas que deben
romarse en cuenta al operar en el extranjero.

PERSPECTIVA EI Centro de Desarrollo de Wipro en Atlanta 9

GLOBAL

Wipro , empresa global india de servicios de tecnolog[a de la informacion, eligio Atlanta para su centro
de desarrollo de software. EI plan fue comenzar en pequena escala y buscar despues la expansion; la
idea, emplear a personas de la local idad que conocen las necesidades de los negocios locales. Cerca de
Atlanta hay 12 universidades de las que el centro obtendra su talento local. Esta expansion global
de Wipro no es nueva porque ya tiene mas de 12 oficinas en Estados Unidos.

Ambiente interno
Los facrores internos elegidos para este analisis se refleren tanto a la integraci6n de puesros geren-
ciales con personal de dentro y fuera de la empresa, como a determinar la responsabilidad en la
integraci6n.

Promoci6n interna
Original mente la promoci6n interna suponia que los empleados avanzaban a cargos de supervi-
si6n de primera linea y luego ascendian por la esrructura de la organizaci6n; asi, se consideraba
que una compania recibia un flujo de empleados no gerenciales de entre los cuales emergian los
futuros gerentes; como solia decirse en la industria ferrocarrilera, "cuando un presidente se retira
o muere, contratamos a un nuevo empleado".
Siempre que la cuesti6n se considere en terminos generales, es indudable que los empleados
esran a favor de un a politica de promoci6n interna. EI evitar contratar gente externa reduce la
competencia por los cargos y da a los empleados un monopolio establecido de las vacantes geren-
ciales; sin embargo, estos llegan a dudar de la efectividad de la politica cuando tienen que con-
frontar la selecci6n de uno de sus propios companeros para promoci6n. Esta sensaci6n se presenta
en rodos los niveles de la organ izaci6n, sobre todo por celos 0 una rivalidad para la promoci6n. La
dificultad se vuelve m as evidente cuando se selecciona un gerente general de entre los de ventas,
producci6n, finanzas 0 ingenieria. A menudo la alta gerencia se inclina a escoger el camino faci! y
se evita problemas al seleccionar a alguien de fuera.
Promover dentro de la empresa no s610 tiene valores positivos relativos a la moral , el com-
promiso a largo plazo de los empleados con la compania y la reputaci6n de la empresa, sino que
tambien permite que esta aproveche la presencia de gerentes potencialmente buenos entre sus
empleados; sin embargo, aunque esros valores positivos e inconmensurables son importantes, los
ejecutivos no deben cerrar los ojos a los peligros de recurrir demasiado a esta Fuente 0 de pender
de ella de manera exclusiva.
Un peligro de utili zar una politica que promueve s610 desde denn'o de la empresa es que puede
llevar a la selecci6n de personas que quiza s610 han imitado a sus superiores. Esto no es necesaria-
mente un error, en especial si se adop tan s610 los mejores merodos, rutinas y puntos de vista, pero
es probable que sea un ideal inalcanzable. EI hecho es que las empresas a menudo neces itan per-
sonas de fuera para introducir nuevas ideas y practicas. En consecuencia, hay un buen motivo para
evitar la politica de promoci6n exclusiva denn'o de la empresa.

9"Wip ro Chooses Atlanta for Development Center': Th e Wall5treet Journal. 29 de agost o de 2007.
 Capitulo 11 Administraci6n y se lecci6n de recursos humanos

Atraccion de la generacion del milenio

ala cultura organizacional

Se Ie llam a "generac ion del milenio" al grup o de jovenes

r{(1fo «~ mund ial.com·
nac id os entre 1981 y 1995, es decir, a quienes entra-
ron a la edad adulta con el cambio del mi lenio. En Mexi-
co, esta genera cion representa 25% de la poblacion y -. ~ .... :1
- :1
entre sus caracterfsticas pri ncipales se encue ntran su · 10".""""""" ............ •• II 0< .... _ . ...

. _-- -: '
capac id ad de realizar multiples tareas de manera si-
multanea , la innovacion y su interes por la tecnologfa.
Dado que se trata de una generacion libre, que prioriza
su desarrollo y bienestar personal. las empresas de-
ben ofrecer les polfticas laborales f1exibles y moder-
nas para que se integren a su cultura organizacional. 'iliuml'1'''i!'''''iii1iiW
pues, en 10 ailos, esta generacion representara 75% ~;~J]
de la fue rza laboral. Entre 105 aspectos que buscan en ea:MiW!I'miJ
un trabajo destacan:
• Espacios laborales abiertos que faciliten la inter-
accion. , Se espera que en Mexico se adop te poco a
poco el reclutamiento de personal a traves de
• Trabajo co laborativo y buen ambiente interno.
las redes soc iales , ya que en Estados Unidos es
• Cultura laborallibre y responsable. una tendencia fuerte.
• Proyecto s est imulantes y desafiante s.
• Establecimiento de metas significativas.
• Flexibilidad en e l horario y lugar de trabajo.
• lnflu ir en la sociedad de manera positiva.
• Prestaciones ligadas a sus necesidades y bienestar personal. Por ejemplo, cupones de des cue n-
to, bicicletas, etcetera.
• Tener la gufa de un mentor que conffe en e ll os y que los realimente.
• Poder expresarse y plantear dudas abiertamente.
• Posibilidad de viajar, ap render y relacionarse .
• Equilibrar su vida laboral y personal.

Con informacion de: Acosta, Anasella, "Millennials, con 'el sarten por el mango ' en contrataciones': CNN Expansion. 6 de
enero de 2016, disponible en http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/20 16/01/05/millenials-toman-el-sarten-por-el-
mango, recuperado el2 de febrero de 2016; Villafranco, Gerardo, "(Por que los millennials dicen NO a los empleos conven-
cio nales?': Forbes, 5 de mayo de 2015, disponible en http://www.forbes.com.mx/por-que-los-millennials-dicen-no-a-los-
empleos-convencionales/, recuperado el2 de febrero de 2016; Gomez Pereira, Belen, "20 cosas que buscan los millenials':
50yEntre preneu r.com, 23 de marzo de 20 15, disponible en http://www.soyentrepreneur.com/28500-20-cosas-que-bus
ca n-los-millenn ials. html, recuperado el2 de febrero de 20 16.

PI amocion interna en compaiHas grandes

En cambio, una politica de promoci6n interna puede ser bastante adecuada para compa-
Mas muy grandes como Sears, Du Pont 0 General Motors. Las grandes organizaciones con
y sin fines de lucro casi siempre tienen tanta gente calificada que la promoci6n interna en
realidad se ace rca a una condici6n similar a una politica de competencia abierta; no obstan-
te, incluso en estas grandes compaiifas puede ser necesario acudir a perso nal extemo, como
hizo General Motors cuando contrat6 a un profesor universitario como vicepresidente para
d irigir al personal de control ambiental.

Po[(tica de competencia abierta

Los adminisrradores decidiran si los beneficios de un a politica de promoci6n interna Principia de competencia
supera sus limitaciones. Existen motivos claros para insuumentar el principio de abierta Los puestos vacantes
competencia abierta al abrir los puestos vacantes a las personas mejor calificadas deben abrirse a las persona s ma s
disponibles dentro 0 fuera de la empresa. En el anal isis final, esto da a la compania ca lificadas disponibles, dentro 0
fuera de la empresa.
la oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos mas adecuados. Ataca las
 Parte 4 Integraci6n

PERSPECTIVA Administrar los recurs os humanos en Waimart 10

GLOBAL

Walmart es la empresa estadounidense privada mas grande, pues cue nta con mas de un millon de
empleados; Sam Walton, su fundador, tenia un contacto especial con ellos y 105 lIamaba asociados,
despues de su muerte, en 1992, se Ie recordaba por su afecto, preocupacion, saber escuchar y politica
de puertas abiertas; su herencia continua. Con afecto Ie Ilamaban senor Sam, el mostro su preocupa-
cion por las personas e inicio la politica de pagar tiempo y medio por trabajar en domingo. Walmart
pagaba sue ldos bajos, pero en general los empleados estaban contentos, uno de 10 5 motivos por 105
que la compania crecio con rapidez. La importancia de la s personas tambien se muestra en el manual
de 105 asociados: "La innegable piedra angular del exito de Walmart puede rastrearse a nuestra firme
creencia en la dignidad de cada individuo':
Lo s sucesores de Sam Walton trataron de mantener el clima organizacional, y 10 logra ron en gran
medida, pero las cosas cambian y esos cambios van desde la eliminacion del pago adicional de 50%
por trabajo dominical, hasta demandas creadas por 105 largos horarios de las tiendas, como horarios
de trabajo inadecuados en 105 que permanecen abiertas las 24 hora s del dia. EI cambio en la orienta-
cion tambien se observa en la frase impresa en 105 delantales azules que 105 asociados utilizan, que
cambio de "N ue stra gente hace la diferencia" a "(Como puedo ayudarlo?': 10 que podria interpretarse
como un cambio de enfoque desde el asociado hacia el cliente. Aprovechando la preocupacion de al-
gunos asociados, 10 5 sindicatos laborales tratan de reclutar miembros en algunas localidades.
Aun cuando Walmart es todavia muy exitosa, su crecimiento ha disminuido, el reto esta en man-
tener una organizacion preocupada por su factor humano.

limitaciones de una politica de promoci6n exclusiva interna, permite a la compania adoptar las
mejores tecnicas para reclutar gerentes y motiva al heredero dormido en sus laureles. Cambiar
estas ventajas por las morales atribuidas a la promoci6n interna pareceria cuestionable.
Una politica de competencia abierta es un mejor y mas honesto medio para asegurar la com-
petencia gerencial que la promoci6n obligatoria interna; sin embargo, pone a los gerentes que la
utilizan en una o bligaci6n especial: si debe protegerse la moral al aplicar una politica de compe-
tencia abierta, la empresa debe tener metodos justos y objetivos para evaluar y seleccionar a su
gente; tam bien debe hacer todo 10 posible para ayudarles a desarrollarse de manera que puedan
calificar para promoci6n.
Cuando estos requisitos se cumplen, es de esperarse que cada gerente que hace una asignaci6n
para una vacante 0 un nuevo puesto tenga disponible un grupo de candidatos calificados dentro de
la empresa. Si las personas saben que se van a considerar sus evaluaciones, que se han tornado en
cuenta con equidad y que se les han dado oporrunidades para su desarrollo, es menos probable que
tengan un sentimiento de injusticia si una vacante se otorga a una persona de fuera. A igualdad de
condiciones, los empleados actuales deb en ser capaces de competir con candidatos externos. Si una
persona tiene la capacidad de ocupar un puesto, cuenta entonces con la considerable ventaja de co-
nocer la empresa y su personal e historia, asi como sus problemas, politicas y objetivos. Para el can-
didato superior, la politica de competencia abierta debe ser un reto, no un obstaculo para avanzar.

Responsabilidad en la integraci6n
Si bien la responsabilidad que tiene la integraci6n recae en cada gerente de cada nivel, la respon-
sabilidad final esta en el director ejecutivo y el grupo de altos ejecutivos que genera las politicas.
Ellos tienen el deber de desarrollar las tacticas, asignar la ejecuci6n a sus subordinados y garantizar
su aplicaci6n apropiada. Las consideraciones politicas incluyen decisiones sobre el desarrollo de

Walton Made Us a Promis e': Fortune, 18 de marzo de 2002. pp. 120-130; Walmart, en: http://
10 Gimein , Mark , "Sam
archive.fortune.com/ maga zin es/ fortun e/fortune _archi ve/ 200 2/03/ 18/ 319920/ index.htm, recuperado el 23 de
junio de 2016.
 Capitulo 11 Administracion y seleccion de recurs os humanos

PERSPECTIVA Las mejores empresas multinacionales

GLOBAL para trabajar en America Latina

Cada ano, el Great Place to Work® Institute publica la lista de las mejores em-
presas para trabajar en cada region del mundo. La lista de las mejores empre-
sas multinacionales para trabajar en America Latina en 2015 es la siguiente:

Empresa Sector
1 Microsoft Tecnologfas de la informacion
2 Telefonica Telecomunicaciones
3 JW Marriott Hospitalidad
4 Accor Hospitalidad
5 McDonald 's Com ida y bebida
6 Dell Tecnologfas de la informacion , McDonald's se ha mantenido como una de la s
mejores empresas para trabajar en America
7 Cisco Tecnologfas de la informacion Latina.
8 Diageo Manufactura y produccion
9 Beicorp Manufactura y produccion
10 Monsanto Biotecno farmaceutica

Con informacion de : Great Place to Work® Institute , "Las mejores em pres as para trabajar· en America Latin a 2015",
dis po n ib Ie en: http ://www.greatplacetowork-ca.com/m e j ores -e mpres as/I as-me j ores-em pre sa s -pa r a -tr aba ja r- en-
america-latina, recuperado ellS de enero de 2016.

un programa de integracion, 10 deseable que seria promover internamente 0 asegurar gerentes del
exterior, las Fuentes de candidatos, el procedimiento de seleccion a seguir, el tipo de programa de
evaluacion a utilizar, la naruraleza del desarrollo del gerente y la organizacion, asi como las politi-
cas de promocion y retiro a seguir.
Ciertamente, los gerentes de linea deben urilizar los servicios de los miembros del personal
adminisrrativo, casi siempre del departamento de personal, en el reclutamiento, la seleccion, la
asignacion, la promocion, la evaluacion y la capacitacion de las personas; sin embargo, en el ana-
lisis final es responsabilidad del gerente cubrir los puestos con las personas mejor evaluadas.

Los medias sociales y la funcion de integracion

Las nuevas tecnologias y aplicaciones de software han afectado la forma en que las organizaciones
recluran y proveen personal y como las personas buscan su proximo trabajo. Por ejemplo, los sitios
web de medios sociales como LinkedIn.com se han vuelto casi esenciales para la identificacion de
solicitantes calificados que cubran los roles organizacionales, ya que la gran mayoria de las empre-
sas utiliza Linkedln.com como parte de sus labores de reclutamiento.
Los esrudiantes, gerentes y ejecurivos, incluso experimentados, necesitan estar seguros de
que su perfil profesional en linea es claro y convincente, ya que este es esencialmente su portal al
mundo de los negocios. Los individuos que estan persiguiendo activamente nuevos puestos de
trabajo deben asegurarse de desarrollar un perfil actualizado y personalizar su resumen en linea
con las palabras clave de las listas de los tipos de empleos que esran buscando. Eso had que sea
mas facil que los encuentren los recluradores de la empresa. Las personas pueden mejorar aun mas
su repuracion profesional con sus escritos, ya sea como parte de su perfil de Linkedln 0 publicado
en otro lugar en linea 0 a traVes de comunicaciones en blogs.
En un mercado cada vez mas globalizado por el talento, las empresas y los individuos tienen que
poner su mejor cara y utilizar los medios sociales para aumentar su exito organizativo y profesional.
 Parte 4 Integraci6n

Seleccion: hacer coincidir a la persona

con el puesto
Planra, equipo, mareriales y personas no hacen a una empresa, como rampoco avio-
Seleccion Elegir entre candida- nes, tanques, barcos y personas hacen una fuerza milirar efectiva; es indispensable
tos, dentro 0 fuera de la orga- un elemento mas: adminisrradores efectivos. Su calidad es uno de los facto res mas
nizaci6n, a la persona adecuada
imponantes para determinar el exito continuo de cualquier organizaci6n, por tanto ,
para un puesto.
su selecci6n es necesariamente uno de los pasos mas decisivos de todo el proceso
adminisrrarivo. La seleccion es el proceso de elegir enrre candidatos, dentro 0 fuera
de la organizaci6n, a la persona adecuada para el puesto actual 0 puestos futuros.

Introduccion al enfoque sistemico en la seleccion

Dado que los adminisrradores calificados son esenciales en el exito de una empresa, es necesario
aplicar un enfoque sistemico en la selecci6n de adminisrradores y la evaluaci6n de las necesidades
presentes y futuras del personal gerencial. En la figura 11.4 se ilustra un esbozo de enfoque siste-
mico de esta selecci6n. El plan de requisitos gerenciales se basa en los objetivos, los pron6sticos,
los planes y las estrategias de la empresa; este plan se traduce en los requisitos del cargo y el diseno
del puesto, comparados con las caracteristicas individuales: inteligencia, conocimientos, habili-
dades, actitudes y experiencia. Para cumplir los requisitos organizacionales, los gerentes redutan ,
seleccionan, asignan y promueven personas; esto, por supuesto, debe hacerse con la debida consi-
deraci6n de los ambientes intemo (es decir, politicas de la compania, ofen a y demanda de geren-
res, dima organizacional) y extemo (leyes, reglamentos, disponibilidad de gerentes) . Despues de
que se han seleccionado y asignado a las personas a los cargos adecuados, deb en inducirse al nuevo
puesto, y esta orientaci6n supone aprender sobre la compania, su operaci6n y aspectos sociales.
Los gerentes recien asignados realizan sus funciones gerenciales y no gerenciales (por ejem-
plo, marketing) yel desempeno gerencial resultanre determina finalmente el de la empresa. M as
adelante se evalua su desempeno gerencial y se recompensa a los que cumplen sus metas en este
rubro (capirulo 12); con base en esta evaluaci6n se inicia el desarrollo del gerente y la organizaci6n
(capirulo 13), por ultimo, la evaluaci6n tambien puede convertirse en la base de decisiones de
promoci6n, descenso, reemplazo y jubilaci6n.
En resumen , ese es el modelo de selecci6n, ahora cada variable importante se analizara de
manera mas detallada.

PERSPECTIVA .
i Que hacer despues de jubilarse 0 de que 10 despidan?ll
EMPRESARIAt:. : .. '
;\ - 'f ,- -" I'

Empresas como Dow Chemical animan a sus antiguos empleados a permanecer en contacto
con la compania. de manera similar a la forma en que las universidades tratan de que sus alum-
nos sigan manteniendo contacto con su alma mater. La idea es desarrollar una red social de ex
alum nos mediante redes como Twitter, Linkedln 0 Facebook, 10 que puede beneficiar tanto a la
empresa como al emp leado. Uno de esos beneficios es el compartir conocimientos, que puede in-
ciuso de ri var en la recontratacion despues de la separacion; hay, sin embargo, un posible incon-
veniente: un empleado despedido 0 dado de baja puede usar la red social para desahogarse con
reproches en contra de la empresa. Las redes sociales, como la mayoria de las tecnologias, tie-
nen el potencial no solo de otorgar beneficios, sino tambien de tener consecuencias indeseables.

11 Baker, St ephen , "You're Fired -But Stay in Tou ch': Busine ss Wee k, 4 de ma yo de 200 9, pp. 54-55.
 Capitulo 11 Administracion y seleccion de recursos humanos

1------------1 r- - - - - -
1
- -----,
1
1
1
1 1 1 1
1
• ___ .: Plan de requisitos : 1 1
1
1 Ambiente externo 1
1 1 de administradores 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1
1I 1.. _____ .... ______ J1 L___________ ~ 1
1
1 1 1 1
1 , 1 1

,
1 1 1
1 1 1
1 1
: Requisitos y diseno 1
i---'" de los puestos 1

1 Reclutamiento
1
: ~-----------1 r-----------.
1
1
1
Seleccion _ lnduccion - - _: ___ - - - __ ~ Desempeno L...: Desempeno :
Contratacion 1 1 administrativo 1 1 empresarial 1
1
1
1 Caracteristicas
Promocion +
1
:
1
l-----T-----l
1
l _____ ~-----l
1
1...- - - ...
individuales 1 1 1
1 1 1 1
I ~- - - - - _,. - - - ___ oJ
1 1 1
1 1 1
1

.-- - - -'- - - - - ,
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• - - - - - - L ., Desarrollo
-1:~.----_!_----,
Evaluacion y
I.... _
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I Ambiente interno 1 : L_________ ~ : compensacion :
1 1 I 1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ .1.
I 1
1. ---------- . 1 : r---------l :
1 1 Promocion I 1
1 1 I 1
1 1 Descenso 1 1
1• _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1..._
1 1 Reemp Iazo ,.--------"
1
,
1 1 Retiro I
: t _________ ~

Nota: Las variable s marcada s con linea s disc ontinuas son actividades de integraci6n y de otro tipo que se
anali zan en otros ca pitulo s .

• Figura 11.4 Enfoque sistemico de la seleccion.

Requisitos del cargo y diseiio del puesto

Seleccionar a un gerente con efectividad requiere la comprensi6n clara de la naturaleza y el prop6-
sito del puesto a cubrir; debe hacerse un anilisis objetivo de los requisitos del cargo y, hasta donde
sea posible, diseiiarse el puesto para satisfacer las necesidades organizacionales e individuales; ade-
mis, los puestos se evaluan y comparan para que se pueda rratar a sus ocupantes equitativamente.
Entre orros factores a considerar esran las capacidades requeridas, ya que varian con el nivel en la
jerarqu!a organizacional y las caracteristicas personales deseadas en los gerentes.

Identificar los requisitos del puesto

AI identificar los requisitos del puesto, las empresas deb en contestar preguntas como ~que debe
hacerse en este puesto?, ~c6mo se hace?, ~que antecedentes de conocimientos, actitudes y capaci-
dades se requieren? Dado que los puesros no son estiticos, quizis haya que considerar preguntas
adicionales: ~puede hacerse el rrabajo de manera distinta?, de ser as!, ~cuiles son los nuevos requi-
sitos? Enconrrar la respuesta a estas y orras preguntas similares requiere que se analice el puesto,
10 que puede lograrse mediante la observaci6n, las entrevistas, los cuestionarios 0 hasta un anilisis
sistemico; as!, una descripci6n del puesto que se basa en su anilisis casi siempre lista las tareas
imporrantes, la responsabilidad de autoridad y la relaci6n con orros puestos. Muchas empresas
tam bien incluyen objetivos y resultados esperados en las descripciones del puesto.
Obviamente no existe una regia a prueba de errores para diseiiar puestos gerenciales; sin em-
bargo, las empresas pueden evitarlos al seguir algunas pautas.
Parte 4 Integraci6n

Alcance apropiado del puesto

Un puesto definido de manera detail ada no presenta retos ni oportunidad de crecimiento 0 senti-
do de logro, por 10 que los buenos administradores se aburriran y quedaran insatisfechos. Ademas,
el puesto no debe ser tan amplio que no pueda manejarse con efecrividad, ya que esto ocasionara
estres, frustracion y perdida del control.

Cumplir con las capacidades gerenciales requeridas

por el disefio del puesto
En general, el diseno del puesto debe empezar con las tareas a cumplir y casi siempre es 10 bastante
amplio para acomodar las necesidades y deseos de las personas, aunque algunos auto res sobre admi-
nistracion sugieren que el puesto puede requerir un diseno que 10 ajuste al estilo de liderazgo de una
persona en particular y seria apropiado disefiar puestos para personas excepcionales con el fin de uri-
lizar su potencial. EI problema, por supuesto, es que el puesto tendrfa que reestrucrurarse cada vez
que 10 ocupara un nuevo empleado; su descripcion, entonces, debe proporcionar una idea clara de
los requisitos de desempefio para una persona particular en el, pero tambien debe permitir cierta Be-
xibilidad para que el empleador pueda aprovechar las caracterfsticas y las capacidades individuales.
Cualquier descripcion de un puesto particular es contingente a el y a la organizacion; por
ejemplo, en un ambiente organizacional burocdtico y bastante estable, un puesto puede descri-
birse en terminos relativamente espedhcos, en contraste, en una organizacion dinamica con un
ambiente inestable y de cambios rapidos, la descripcion de un puesto tendrfa que ser mas general
y quizas habrfa que revisarla con mayor frecuencia. Para la descripcion de un puesto y su diseno
se requiere un enfoque situacional.

Diseno del puesto

Las personas pasan mucho tiempo en el trabajo y, por tanto, es necesario disenar puestos para que
se sientan bien en el; esto requiere una estructura de trabajo apropiada en terminos de contenido,
funcion y relaciones.

Disefio de puestos para individuos y equipos de trabajo

EI enfoque del diseno de puestos puede estar en el cargo individual 0 en grupos de trabajo. Primero,
los puestos individuales pueden enriquecerse al agrupar tareas en unidades de trabajo , 10 que sig-
nifica poner tareas relacionadas en una categoda y asignar a un individuo para que las realice. Un
segundo enfoque relacionado es combinar varias tareas en solo un puesto; por ejemplo, en lugar
de que varias personas de la linea de ensamble de una bomba de agua realicen las tareas necesarias,
pueden establecerse estaciones de trabajo con individuos que realicen la tarea completa e incluso
prueben la unidad. Una tercera forma de enriquecer el puesto serfa establecer relaciones directas con
el consumidor 0 c1iente; en lugar de reportarse a su superior, quien luego haria recomendaciones a
la alta gerencia, un analista de sistemas puede presentar sus descubrimientos y recomendaciones di-
rectamente a los gerentes involucrados en el cambio del sistema. Cuarto, cuando sea apropiado debe
establecerse una retroalimentacion rapida y espedfica en el sistema; en una tienda minorista, por
ejemplo, las personas de ventas reciben datos de las ventas diarias y un resumen cada meso Quinto,
los puestos individuales pueden enriquecerse mediante cargas verricales del puesto, 10 que significa
aumentar la responsabilidad de los individuos para planear, hacer y controlar su trabajo.
Lo mismo podrfa argumentarse para mejorar el disefio de los puestos de equipos de trabajo ,
que deben disenarse para que los grupos tengan una tarea completa a realizar; ademas, puede
darseles una gran autonomfa en forma de autoridad y libertad de decidir que tan bien se realiza-
dn los trabajos, a menudo se capacita a los individuos para que puedan realizar diferentes tare as
dentro del grupo. Por ultimo , pueden entregarse bonos con base en el desempeno del grupo , 10
que tiende a inducir la cooperacion, mas que la competencia entre los miembros.
 Capitulo 11 Administraci6n y selecci6n de recursos humanos

Se han hecho muchas investigaciones sobre 10 que hace fuertes a los equipos empresariales.
Los equipos fundadores enfrenran mucha incertidumbre, por 10 que deben ser capaces de adap-
tarse a ella mientras llevan a cabo importantes parteaguas para el negocio. La investigaci6n ha
demostrado que los grandes equipos fundadores tienden a superar a los equipos fundadores de
m enor tamaflO y la cohesi6n del equipo (la cercanfa y la confianza mostrada par sus miembros)
tiende a asociarse con un mayor desempeflO. La claridad en los roles tambien tiende a mejorar
la actuaci6n de la empresa. A la larga, el conRicto es inevitable; sin embargo, la investigaci6n
ha demostrado que el conRicto cognitivo (desacuerdo sobre las ideas) tiende a ser productivo
mientras que el afectivo (conRicto personal) tiende a se r perjudicial para el desempeno de la
empresa. 12

Factores que influyen en el disefio del puesto

Al disenar los puestos se tom an en cuenta los requisitos de la empresa, pero tambien deben
co nsiderarse otros facto res para obtener los maximos beneflcios: las diferencias individuales, la
tecnologfa involucrada, los COStoS asociados a su reestructuraci6n, la estructura de la organizaci6n
y el clima interno.
Las personas tienen necesidades diferentes, y aquellas con capacidades que no han sido uti-
Iizadas y una necesidad de crecimiento y desarrollo por 10 com un quieren que se enriquezca su
puesto y adquirir mayor responsabilidad. Si bien algunas prefieren trabajar solas, otras con ne-
ces idades sociales casi siempre trabajan bien en grupos. La naturaleza de la tarea y la tecnologfa
relacionada con el puesto tambien deben considerarse. Si bien puede que haya equip os de
trabajo que ensamblen autom6viles, como 10 hace Volvo en una planra de Suecia, quiza t
www.volvo.com
no sea eficiente utilizar el mismo diseno de trabajo para las altas corridas de producci6n www.gm.com
de General Motors en Estados Unidos. Asimismo, tam bien deben tomarse en cuenta los
costos de cambiar a nuevos disenos de puestos; es muy diferente si una planta tiene diseno
reciente 0 hay que redisenarla y cambia ria para acomodar nuevos conceptos de diseno de puestos.
Del mismo modo, debe tomarse en cuenta la estructura de la arganizaci6n, cad a puesto se
ajustara a la estructura general; por ejemplo, los grupos de trabajo aut6nomos pueden labarar
bien en una organizaci6n descentralizada, pero ser inapropiados en una estructura centralizada.
Tambien el clima organizacional influye en el diseno de los puestos, los grupos pueden funcionar
bien en una atm6sfera que fomenta la participaci6n, el enriquecimienro del puesto y el trabajo
aut6nomo, en tanto que pueden no ajustarse a una empresa con un liderazgo gerencial tipo au-
tocratico descendente.

EI impacto de las tecnologfas

en la administ raci6n de recursos humanos 13

Vivimos en una epoca en la que muchas acti v idades que antes realizaban personas ahora se hacen por
medio de la tecnologia. Por ejemplo, muchos de los vue los estan guiados por el piloto automatico y
no por una persona, y los pasajeros se registran por su cuenta en muchos aeropuertos en vez de ha-
cerlo con el personal que esta detras del mostrador de la aerolinea. En el telefono, a menudo es muy

12 Blatt, R. "Tough Love: How Communal5chemas and Contracting Practices Build Relational Capital in Entrepreneu-
rial Teams': Academy of Management Review, Vol. 34 (3), 2009, pp. 533-551; Ensley, M., Pearson, A. y Amason, A.,
"Understa nd ing the dynamics of new venture top management teams: Cohesion, conflict. and new venture perfor-
mance': Journal of Business Ve nturing, 2002, 17: 365- 386.
13 Hui, James Manyika y Mehdi Miremadi, "Four Fund amentals of Workplace Automation': McKinsey Quorterly,
noviembre 2015.
Parte 4 Integracic5n

diffcil hablar con una persona real, y en vez de eso se habla con las maquinas de reconocimiento del
habla. (Cuales son 105 efectos de estos desarrolios sobre 105 recursos humanos? Un extenso estudio
realizado por McKinsey sugiere que muchos de 105 puestos de trabajo se redefiniran en lugar de eli-
minarse. EI estud io de McKinsey identifico 2 000 actividades de trabajo . Alrededor de 45% de elias
podrfa automatizarse con la tecnologfa ya existente. Los avances en la nube de inteligencia artificial
probablemente aumentaran este porcentaje.
Se ha estimado que menDs de 5% de las ocupaciones pueden ser completamente automatizadas.
Pero muchas mas ocupaciones pueden automatizarse parcialmente. Es claro que muchas defin iciones
de trabajo necesitaran cambiarse. No solo se reduciran 105 costas de ahorro de trabajo, sino tambien
las personas en 105 puestos de trabajo mejor pagados seran ayudadas por la tecno logfa. Por ejem-
plo , 105 abogados ya utilizan la tecnologfa de minerfa de textos para escanear miles de documentos,
tareas que antes realizaba un empleado. Se estima que mas de 20% del tiempo del director podrfa
automatizarse por medio de tecnologfas que ya existen ahora. Es evidente que la tecnologfa afecta en
gran medida la admin istracion de 10 5 recursos humano s.

Habilidades y caracteristicas personales necesarias

en los administradores
Para ser efectivos, los gerentes requieren ciertas habilidades tecnicas, humanas, conceptuales y de
diseno. La importancia relativa de estas varia segun el ni vel en la organizaci6n, como se dijo en el
capitulo 1; ademas, tambien se buscan en ellos capacidades analiticas y de resoluci6n de proble-
mas, asi como ciertas caracterfsticas personales.

Preguntas clave en una entrevista

de trabajo

La entrevista es una de las etapas mas importantes y determinantes del proceso de selecc ion de per-
sonal. ya que la interaccion con 105 candidatos posibilita constatar quien de elios cu mple en realidad
con el pe rfil del pue sto; para elegir al mejor de elios se pueden aplicar las siguientes cuatro preguntas
clave:

1. La siguiente pregunta propicia que el candidato se ve nda a sf mismo . Es importante que, antes
de plantearla, se sepa con claridad cual es el candidato ideal para un puesto y cuales cualidades
debe poseer: "Dame tres razones por las cuales nos conviene seleccionarte a ti entre todos 10 5
candidatos al puesto':
2. Esta pregunta permite ver cual es la actitud y ambicion de crecimiento del candidato, 10 cual es
de gran importancia, ya que debe sentir que puede crecer en la empresa si cuenta con la oportuni-
dad para hacerlo: "Si te eligieramos a ti, (que te gustarfa conseguir en nue stra empresa?, (cuales
metas profesionales y perso nales te gustarfa alcanzar?"
3. La proxima pregunta ayuda a determinar el nivel de obligac iones que tie ne el candidato, 10
cual es importante ya que, entre mas obligaciones tenga una persona, mayor se ra su dispo-
sic ion para desarrollarse, pues asf podra aumentar su salario: "( Cual es tu punto de equili-
brio personal?, (c ual serfa el salario ideal para cubr ir tus gastos y obligaciones perso nale s?"
4. Satisfacciones superiores. Con la siguiente pregunta el entrevistador puede saber cuales aspec-
to s, ademas del dinero, motivan a un candidato, ya que a estas se les dedica mas de la mitad del
tiempo: "S i dejamos de lado el dinero como compensacion por tu trabajo, (cualserfa otro benefi-
cio personal por el cual trabajarfa s?"

Con informacion de : SoyEntrepreneur, "Selecciona al mejor candida t o", disponible en: http://www.soyentrepreneur.
com/selecciona-al-mejor-candidato-.htm l. recuperado ell de noviembre de 2011.
 Capitulo 11 Administraci6n y selecci6n de recursos humanos

Capacidades analfticas y de resolucion de problemas

Una de las capacidades deseadas en los gerentes -por 10 comun muy mencionada- es la
analitica y de resolucion de problemas; como solia decir Alan Stoneman, antiguo presiden-
te de la Purex Corporation: "Aqu! no tenemos problemas, todo son oponunidades, todo t
10 que puede ser un problema es una oponunidad". En otras palabras, los gerentes deben
ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones complejas y, al solucionar los
problemas encontrados, explotar las oportunidades que se presentan. Deben analizar el ambiente
e identificar, mediante un proceso racional, los facto res que interfieren con las oportunidades.
As!, se utilizaran las capacidades analfticas para encontrar las necesidades de clientes actuales 0
potenciales, y luego satisfacerlas con un producto 0 servicio. Se ha demostrado ampliamente que
este enfoque de buscar oportunidades puede significar el exito de la corporacion; por ejemplo,
Edwin H. Land (de Polaroid) satisfizo las necesidades de personas que querian fotografias instan-
raneas. Ahora bien , la identificacion y el analisis de los problemas no son suficientes, los gerentes
tambien necesitan la voluntad de instrumentar las so luciones: deben identificar las emociones, ne-
cesidades y motivaciones de las personas involucradas para iniciar el cambio requerido, as! como
las de los que se resisten al cambio.

Tendencias en administraci6n de personal

EI Workforce In st itute en Kronos ln corporated dio a conocer algunas tendencias en administracion de

personal para 2016:

1. Atraccion de ta le nto comprometido por medio de reclutamiento mas agresivo y uso de redes
sociales como Linkedln y Glassdoor.
2. Ofrecimiento de beneficios unicos y diversos a 105 empleados que esten relacionados con cada
etapa de su vida. Por ejemplo. prestamos estudiantiles. vacac iones ilimitadas, ampliacion de per-
miso de paternidad, asistencia para la jubilacion y beneficios medicos de acuerdo con la edad de
cada trabajador.
3. Recontratacion de ex empleados.
4. Establecimiento de un plan de desarrollo para la generacion del milenio, pues , en 2017, se estima
que se va n a retirar 3.6 millones de baby boomers.
5. Flexibilidad en ellugar de trabajo.
6. Uso de la tecnolog(a wearable, como Fitbit y Apple Watch, en el monitoreo de la producti vidad.
7. Diseno de oficina enfocado al trabajo colaborativo y a la atracci6n de talento .
8. Establecimiento de practicas de reclutamiento atractivas para la genera cion Z que comienza a
integrarse al mundo laboral.
9. Ampliacion de 105 beneficios por maternidad.

Con informacion de: "10 tendencias de capital humane en 2016': Forbes, enero de 2016, disponible en http://www.forbes.
com.mx/10-te nden cias-de-capital-humano-en-2016/, recuperado el2 de febrero de 2016.

Caracterlsticas personales necesarias en los gerentes

Ademas de las diversas habilidades que los gerentes efectivos necesitan, tambien son imponantes
varias caracteristicas personales: el deseo de administrar, la capacidad de comunicar con empatfa,
1a integridad y 1a honestidad, y la experiencia previa como gerente, caracteristica muy importante.

Deseo de administrar
El gerente exitoso tiene un fuene deseo de administrar, de influir en otros y lograr resultados
mediante los esfuerzos de equipo de los subordinados. Cienamente, muchas personas quieren
 Parte 4 Integraci6n

los privilegios de los puestos gerenciales, que incluyen esratus y salario elevado, pero carecen de
la morivacion basica para alcanzar resultados al crear un ambiente en el que las personas rrabajen
juntas hacia metas comunes. El deseo de administrar requiere esfuerzo, riempo, energia y, casi
siempre, largas horas de trabajo.

Habilidades de comunicacion y empatfa

Otra caracrerisrica importante de los gerentes es la capacidad de comunicarse mediante reporres

-------
escritos, carras, discursos y discusiones . La comunicacion exige claridad, pero sobre todo empatia,
que es la capacidad de comprender los sentimientos de oua persona y hacer frente a
los aspectos emocionales de la comunicacion.
Comunicaci6n intragrupal (0-
Las habilidades de comunicacion son importantes en la comunicacion intra-
municaci6n con personas de la
misma unidad organizacional. grupaI efecriva, es decir, la comunicacion con personas de la misma unidad orga-
Comunicaci6n intergrupal (0- nizacional; sin embargo, conforme se asciende en la organizacion la comunicacion
municaci6n con otros depar- intergrupaI se vuelve cada vez mas imporrante, es decir, aquella que se realiza no
tamentos y grupos fuera de la solo con orros departamentos, sino tambien con grupos fuera de la empresa: clien-
empresa. res, proveedores, gobierno, comunidad en general y accionistas de la empresa.

Integridad y honestidad
Los gerentes deben ser moralmente integros y dignos de confianza, integridad que supone la
honesridad en asuntos de dinero y el rrato con orros, observancia total de la verdad, fuerza de
caricter y comporramiento acorde con los esrandares ericos.
Muchas de estas cualidades, y otras, han sido citadas por altos ejecutivos de companfas
t importantes; por ejemplo, Henty Ford II, antiguo presidente del consejo de Ford Motor
Company, considera auactivas las cualidades de honestidad, franqueza y aperrura.

Oesempeno previa como administrador

Orra caracteristica imporrante de la seleccion es el desempeno previo como gerente, que quizi sea
el pronostico mas confiable de su desempeno futuro . Por supuesto, no es posible la evaluacion de
la experiencia gerencial cuando se selecciona a supervisores de primera linea de manera interna,
pues no la han tenido; pero los logros previos se consideran importantes en la seleccion de geren-
res de nivel medio y superior.

Confrontar las aptitudes con los requisitos del puesto

Despues de identificar los puestos se consigue a los gerentes mediante el reclutamiento, la selec-
cion, la colocacion y la promocion (figura 11.4). Existen basicamente dos Fuentes de suminisuo
de personal gerencial:

1. Promocion 0 transferencia de personas denrro de la empresa.

2. Contratacion extema.

Para identificar a los candidatos calificados en el caso de las promociones intemas, puede ayu-
dar la utilizacion de un sistema de informacion computarizado, que puede utilizarse en conjunto
con un amplio plan de recursos humanos; en concreto, para anticipar requisitos de personal,
nuevas vacantes, bajas, necesidades de desarrollo y planeacion de una carrera profesional.
Se dispone de muchas Fuentes externas y la empresa puede utilizar diferentes canales para
encontrar gerentes calificados. Muchas agencias de empleo, publicas y privadas, y recluradores
ejecutivos (en ocasiones lIamados cazadores de talento 0 headhunters) ubican a los candidatos
adecuados para puestos espedficos. Orras Fuentes de gerentes son las asociaciones profesionales,
instituciones educativas, referencias de personas denrro de la empresa y solicitudes no pedidas de
personas interesadas en la empresa.
 Capitulo 11 Administraci6n y se lecci6n de recursos humanos

PERSPECTIVA Las mujeres mas poderosas del mundo

GLOBAL

En materia de equid ad de genero, se estan estableciendo mu chas polfticas y estrategias. Sin embar-
go, aun hay mucho terreno por recorrer. Hasta enero de 20 15, 10 mujeres fungfa n como jefas de Es-
tado y 14, como jefas de gobierno, mientras que 23 muj eres ocupaban puestos como CEO en alguna
empresa. Por otra parte, alr ededor de 11 % de los mult imillon ari os y 9% de los ejecutivos de Silicon
Valley son mujeres . A pe sa r de que lo s hombre s siguen teniendo mas rique za, las mujere s continuan
gana ndo influencia en los amb itos en que se desenvuelven.
Como cada ano , la revista Forbes presenta su ranking anual "La s 100 muj eres mas poderosas", en
la cual aparecen acti vistas, filantropas, empresarias, personalidades del entretenimiento y la polfti-
ca, por mencionar algunas. Lo s primeros 151ugares son:

Nombre Pais Categoria

1 Angela Merkel 61 Alemania Polftica
2 Hill ary Clinton 68 Esta do s Unid os Polftica
3 Meli nda Gates 51 Estados Unido s Filantropfa
4 Janet Ye llen 69 Estados Unidos Fin anzas
5 Mary Barra 54 Estados Unido s Automotriz
6 Christine Lagarde 60 Francia Filant ropfa
7 Dilma Rousseff 68 Brasil Polftica
8 Shery l Sandberg 46 Estados Unido s Te cno logfa
9 Susan Wojcicki 47 Estados Unido s Tecn ologfa
10 Michelle Obama 52 Estados Un idos Pol ftica
11 Park Geun-hye 64 Corea del Sur Polftica
12 Oprah Winfrey 62 Estad os Unid os Medios
13 Ginni Rometty 58 Estados Unidos Tecno logfa
14 MegWhitman 59 Estados Unidos Tecnologfa
15 Ind ra Nooyi 60 Estados Unid os ios

Ademas de Dilm a Rousseff y Cristina Fernandez de Kirchner con el puesto 16, las siguie ntes mu-
jeres latino american as aparecen en esta li sta:

Nombre Pais Categoria

27 Michelle Bachelet 64 Chile Polfti ca
57 Sofia Ve rgara 43 Col ombia Celebridad
81 Shakira Mebarak 39 Colombia Celebridad

Con informacion de: Howard, Caro li ne, "Las mujere s mas pod eros as del mundo e n 2015': Forbes , 26 de mayo de 2016, disponi-
ble en http://www.fo rbes.com.mx/mujeres -p oderosas/.recuperadoe I2defebrerode2016;.. TheWorld·s 100 Most Powerful
Women': Forbes , disponible en http://www.forbes.com/power-women/list/#tab:ove ra ll . recuperado el2 de febrero de 2016.

Reclutamiento de administradores
EI reclutamiento supone atraer candidaros para cubrir los puestos en la estruccura
de la organizaci6n . Antes de comenzar con este proceso, deb en identificarse con Reclutamiento Atra er cand i-
claridad los requisiros del puesro, los cual es se relacionan directamente con las fun- datos para cubri r puestos en la
estructura de la organizacion.
ciones, para facilitar el reclutam iento externo. Para las empresas con una imagen
publica favorable es mas facil atraer candidaros calificados; una compania como
 Parte 4 Integraci6n

Sony tiene una imagen bien reconocida, en tanto que empresas pequenas, que a menudo ofrecen
excelentes oportunidades de crecimiento y desarrollo, necesitarian hacer grandes esfuerzos para
comunicar a los solicitantes el tipo de negocios que realizan y las oportunidades que ofrecen.

PERSPECTIVA lEn donde reclutan las compaiHas chinas?14

GLOBAL

Conforme las companlas chinas adquieren una orientacion mas globalizada , muchas contratan
gerentes occidentales; Lenovo, el mayor fabricante de computadoras en China , cont rato a Bill
Amelio como director ejecutivo, quien era director de la region Asia-Pacifico en Dell Computer.
Tambien Phil Murtaugh migro de General Motors a Shanghai Automotive Indu stry Corp. (SAIC),
la companfa de autos mas grande en China y productora de vehfculos para exportacion. Como es
de esperarse, algunas companfas locales tienen reservas sobre estas practicas, pero cada vez
es mas frecuente que 105 puestos principales de China interesen a ejecutivos occidentales, aunq ue
el cambio es arriesgado si no estan familiar izados con el conocimiento detallado de su cu ltura. Hoy
varias co mpanfas chinas contratan a ejecutivoslocales con experiencia occidental y que tienen la ven-
taja de estar familiarizados con el ambiente chino; tambien tienen una gran nece sidad de gerentes de
nivel medio, puesla Revolucion Cultural entorpecio su educacion. Conforme las companfas de ese pafs
adquieren una orientacion mundial. aumenta la necesidad de gerentes de niveles alto y medio, 10 que
abre atractivas oportunidades para algunos occidentales.

Seleccion, colocacion y promocion

Seleccionar a un gerente es elegir de entre los candidatos al que mejor cumpla con
los requisitos del puesto. Como la seleccion puede ser para una vacante en un puesto
Dos enfoques para cubrir pues- espedfico 0 requerimientos de administradores futuros, existen dos enfoques para
tos: seleccion y colocacion.
cubrir los cargos organizacionales. En el enfoque de seleccion se buscan solicitantes
para cubrir un puesto con requisitos espedficos, en tanto que el enfoque de colocacion
evalua las fortalezas y las debilidades de un individuo al que se Ie encuentra, 0 hasta
se Ie disena, un puesto adecuado.
La promoci6n es un cambio dentro de la organizacion hacia un puesto m as
Promocion Cambio dentro alto con mayo res responsabilidades y que requiere habilidades mas avanzadas, casi
de una organizacion hacia un siempre incluye un aumento en estatus y sueldo. Por 10 regular las diversas facetas
puesto mas alto con mayo res de la seleccion aplican tambien a la promocion, que puede ser la recompensa por
responsabilidades y que requiere
habilidades mas avanzadas; casi un desempeno sobresaliente 0 el resultado del des eo de la empresa de utilizar mejor
siempre incluye un aumento en las capacidades y las habilidades de un individuo. Las promociones pueden ser una
estatus y sueldo. recompensa por el desempeno pasado, pero solo si hay evidencia de competencia
potencial; de otra forma, las personas pueden ser promovidas a un nivel en el que se
vuelven incompetentes.

EI principio de Peter
Los errores de seleccion son posibles y hasta comunes; segun Laurence]. Peter y Raymond Hall, l)
los gerentes tienden a ser promovidos hasta un nivel en que son incompetentes. En concreto, si

14 "Management in China-Go East. My Son': The Economist, 12 de agosto de 2006. p. 53.

15 Peter, Laurence J. y Raymond Hall, The Peter Principle, Nueva York: Bantam, 1969. Wase tambien Peter, Laurence
J., The Peter Pyramid: Or Will We Ever Get the Paine, Nueva York: Morrow, 1986, y la critica de Shaw, Peter, "A
Management Guru Peters Out': Wall Street Journal. 24 de enero de 1986. Para la aplicacion del principia de Peter al
desarrollo del software, vease Kirkwood, Craig, "Adobe and the Peter Principle': en: http://www.planetpubli sh.com.
17 de abril de 2002, recuperado el 5 de junio de 2002.
 Capitulo 11 Admini stracion y seleccion de recurso s humanos

un gerente tiene exito en un puesto, 10 puede llevar a una promocion y a su vez a un puesto mas
alto, a menudo uno que requiere las habilidades que la persona no posee. Tal promocion puede
involucrar un rrabajo que esta mas alia de sus posibilidades. Si bien la posibilidad de crecimiento
individual no se debe ignorar, el principio de Peter puede servir como advertencia para no tomar
el proceso de seleccion y promocion a la ligera.

El proceso de seleccion, tecnicas e instrumentos

Esta seccion presenta una introduccion al proceso de seleccion, seguida del analisis de varios
instrumentos y tecnicas para ello, como enrrevistas, examen es y el enfoque del centro de evalua-
cion. Para una buena seleccion , la informacion sobre el solicitante debe ser valida y
confiable. C uando se pregunta si los datos son validos, se refi ere a si miden 10 que
deben mediI. En la seleccion, validez es el grado al cuallos datos predicen el exito Validez El grado al cuallo s datos
del candidato como gerente. La informacion tambien debe tener un alro grado de predicen el exito del candidato
como gerente .
confiabilidad, un termino que se refiere a la precision y congruencia de la medi-
Confiabilidad Precision y con-
cion; por ejemplo, si se repite una prueba confiable en las mismas condiciones, en
si stencia de la medicion.
esencia arroj arfa los mismos resultados.

(Como asignar personal a una campania

empresarial? 16

2. C6mo asignan personal a sus empresas los gerentes empresariale s l 2. Buscan cierto tipo de persona
para trabajar en un proyecto de alto crecimiento? Estas preguntas se Ie plantearon a Venky Gane san,
socio y director gerente de Globespan Capital Partners, una empresa de capital de riesgo en el area
de la bahia de San Francisco que asiste a las empre sas de su cartera a desarrollar presencia mundial.
Venk y Ganesan fungi6 como vicepresidente de JAFCO Ventures y fue cofundador de Trigo Technolo-
gie s, adquirida luego por IBM. Cuando se Ie pr egunt6 que es 10 que los gerente s empresariales bu scan
en el posible personal administrativo, respondi6:

Buenos atletas generale s, f lexibles , mas que expertos enfocados en el dominio. AI principio (en un
proyecto) se trata de aprender y tener fle xibilidad , por 10 que quieres persona s abiertas y avid as
de realimentaci6n del mercado, mas que expertos que tienen una imagen predeterminada sobre el
mercado. Ellos (los gerentes emprendedores) bu scan persona s con mucha energia e inteligentes ,
incesantes en su ejecuci6n, que yen cada problema como una oportunidad para resol ver, mas que
una barrera ...
AI preguntarsele que atrae a los individuos a trabajar en ambientes de alta intensidad con largas
horas de trabajo y futuros incierto s, Gane san respondi 6:

A la s personas les atrae la cultura de ritmo rapido y alta intensidad que les da amplio espacio
para crecer y aprender. EI alto grado de aprendizaje y compai'ierismo de quienes inician com pen-
san las largas horas de trabajo y futuro incierto . Tambien la ma yo ria de las compai'iias j6venes
tienen poca burocracia y mu y poca gerencia media , asi que la s personas en realidad pueden hacer
las cosa s en lu gar de cargar papeles y lIenar reportes.

Es evidente que los riesgo s y las recompensa s de integrar personal y unirse a un proyecto nuevo
dan lugar a un ambiente de trabajo emoc ionante y de ritmo rapido. Es esencial que los gerentes em-
prendedores reconozcan las necesidades unicas de los proyecto s de alto crecimiento y seleccionen
de manera apropiada a los candidatos cuyas expectativas y talentos se ajusten a este ambiente unico.

16Ent revista rea lizada por Mark Cann ice a Venky Ganesan, dire cto r gerente de Globespan Ca pita l Partn ers, el 2 de
enero de 2007.
Parte 4 Integraci6n

Legitimidad y transparencia del proceso

Las elecciones para la contratacion 0 ascenso impactan a la persona contratada 0 seleccionada,
pero tambien a otros en la organizacion. Para ayudar a asegurar que las nuevas contrataciones e in-
dividuos promovidos tengan la legitimidad necesaria para ser eficaces, el proceso de contratacionl
promocion debe ser considerado justo y transparente por los empleados de la organizacion, aSI
como por la administracion. Si la norma es una busqueda a nivel nacional para un puesto particu-
lar, entonces las divergencias de esta norma deben explicarse a fondo 0 de 10 contrario habra gran
riesgo de crear desconfianza en la administracion. Es probable que dicha desconfianza dificulte
realizar el trabajo asignado a la persona recien contratada 0 promovida.

Proceso de seleccion
Hay algunas variantes en los pasos espedficos del proceso de seleccion; por ejemplo, la entrevista
de un candidato para un puesto de supervision de primera linea puede ser bastante sencilla al
compararla con las rigurosas entrevistas a un ejecutivo de alto nivel; sin embargo, el siguiente
ejemplo es indicativo del proceso tipico.
Primero se establecen los criterios de seleccion, casi siempre con base en los requisitos actuales
-aunque en ocasiones futuros- del puesto; estos incluyen temas como formacion, conocimien-
tos, habilidades y experiencia. Luego se pide al candidato que Il ene una solicitud (si este perte-
nece ya a la organizacion el paso puede omitirse), a 10 que Ie sigue una primera entrevista para
identificar a los candidatos mas prometedores. Se puede obtener informacion adicional al probar
si el candidato califica para el puesto. Luego, el gerente, su superior y otras personas dentro de
la organizacion realizan las entrevistas formales; despues se revisa y verinca la informacion que el
candidato proporciono, puede requerirse un examen fisico. Por ultimo, y con base en la informa-
cion reunida, se Ie ofrece el puesto al candidato 0 se Ie informa que no ha sido seleccionado. Aqui
el analisis mas detallado de algunas partes del proceso de seleccion.

Entrevistas
Practicamente cad a administrado r contratado 0 promovido por una companla es entrevistado por
una 0 mas personas. A pesar de su uso generalizado, se duda de la entrevista como medio con-
Gable y valido para seleccionar gerentes: diferentes entrevistadores pueden pensar 0 interpretar la
informacion reunida de manera distinta y casi nunca hacen las preguntas correctas; la apariencia
general del entrevistado puede inf1uirlos -aunque este tenga poca capacidad para el desempeno
en el puesto-, por 10 regular, tam bien se forman una opinion al principio de la entrevista antes
de tener toda la informacion necesaria para hacer un juicio correcto.
Para mejorar el proceso de la entrevista y superar algunas de estas debilidades pueden utili-
zarse varias tecnicas:

1. Se capacitara a los entrevistadores para saber que deben buscar; por ejemplo, al entrevistar a
personas dentro de la empresa, se deben analizar y discutir los registros previos, estudiar los
resultados alcanzados y la forma en que se desempenaron en las actividades gerenciales clave
(el capitulo 12, sobre Evaluacion del desempeno, muestra con mayor detalle como se puede
hacer esto) . Estos datos son mas difkiles de obtener si se selecciona a gerentes extemos a la
empresa, y los entrevistadores pueden verificarlos con las referencias mencionadas.
2. Los entrevistadores estaran preparados para hacer las preguntas correctas. Hay entrevistas
estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista no estructurada el en-
trevistador puede decir algo como "hableme sobre su ultimo empleo", en la entrevista semies-
tructurada el entrevistador sigue unos lineamientos de entrevista, pero tambien puede hacer
 Capitulo 11 Administraci6n y selecci6n de recursos humanos

otras preguntas, y en una entrevista estructurada el entrevistador hace una serie de preguntas
preparadas.
3. Diferentes entrevistadores realizaran entrevistas multiples; as!, varias personas pueden com-
parar sus evaluaciones y percepciones; sin embargo, no todos los entrevistadores deben votar
al seleccionar un candidato, su funcion es proporcionar informacion adicional para el gerente
que sed. responsable de la decision final.
4. La entrevista es solo un aspecto del proceso de seleccion, debe complementarse con los datos
de la solicitud, los resultados de los examenes y la informacion obtenida de las personas citadas
como referencias. Las referencias y cartas de recomendacion deberan verificarse para compro-
bar la informacion que proporciono el solicitante: para que una referencia sea util, la persona
debe conocer bien al solicitante y presentar una evaluacion veraz y completa de el; muchas per-
sonas se muestran renuentes a proporcionar informacion que pueda perjudicar las oportunida-
des de un solicitante, as! que a menudo destacan en exceso los puntos fuertes del candidato, en
tanto que omiten 0 maquillan sus debilidades. En Estados Unidos la Ley de Confidencialidad
de 1974 Y la legislacion y sentencias j udiciales relacionadas han diflcultado la obtencion de re-
ferencias objetivas; gracias a la ley el solicitante tiene el derecho legal a inspeccionar las cartas de
referencia, a menos que renuncie a el, uno de los motivos por los que los maestros se muesrran
renuentes a preparar referencias de trabajo objetivas y precisas de sus estudiantes.

Examenes
EI principal objetivo de los examenes es obtener datos sobre los solicitantes que ayuden a antici-
par su exito probable como gerentes. Algunos de sus beneficios son encontrar a la persona mas
adecuada para el puesto, obtener un alto grado de satisfaccion en el empleo para el solicitante y
reducir la rotacion . Algunos de los examenes mas utilizados pueden clasificarse como sigue:

• Los exdmenes de inteligencia estan disenados para medir la capacidad mental y probar la me-
moria, la velocidad de pensamiento y la capacidad de encontrar relaciones en situaciones de
problemas complejos.
• Los exdmenes de p ericia y aptitud esran consrruidos a fin de descubrir intereses, capacidades
existentes y potencial para adquirir habilidades.
• Los exdmenes vocacionales estan disenados para indicar la ocupacion mas adecuada de un
candidato, 0 las areas en las que los intereses del candidato igualan los de las personas que
trabajan en esas areas.
• Los exdmenes de p ersonalidad estan disenados para revelar las caracteristicas personales de un
candidato y la forma en que este puede interactuar con orros, 10 que genera una medida de
liderazgo potencial.

Sin embargo, los examenes tienen varias limitaciones:

1. Psicologos industriales coinciden en que los examenes no tienen la precision suficiente para
utilizarse como 1a unica medida de las caracteristicas de un candidato, sino que deben inter-
pretarse a la luz de toda la historia de cada individuo.
2. El usuario de los examenes debe saber cuales utilizar y cuales son sus limitaciones. Una de las
principales limitaciones es la incertidumbre relativa de si los examenes son aplicables en reali-
dad: incluso los psicologos no confian en que los examenes de hoy sean efectivos para medir
las capacidades y los potenciales gerenciales.
3. Antes de utilizar ampliamente cualquier examen, se probara primero, de ser posible, con el
personal existente, a fin de ver si es valido para empleados cuyas habilidades gerenciales ya
se conocen.
4. Tambien es importante que los expertos en la materia sean quienes adminisrren e interpreten
estos examenes.
 Parte 4 Integraci6n

5. Los examenes no deben discriminar injustamente y deben ser consistentes con las leyes y los
lineamientos gubernamentales.

Centros de evaluacion
EI centro de evaluacion no es un sitio, sino una tecnica para seleccionar y promover
Centro de evaluacion Tecnica a los gerentes, enfoque que puede utilizarse en combinaci6n con la capacitaci6n. Es-
para seleccionar y promover tos centros se utilizaron primero para seleccionar y promover a supervisores de nivel
gerentes .
inferior, pero hoy se aplican tambien a los gerentes de nivel medio, aunque parecen
inapropiados para altos ejecutivos. La recnica del centro de evaluaci6n no es nueva,
fue utilizada por los milirares alemanes y briranicos, y la American Office of Strategic
Services durante la Segunda Guerra Mundial, pero su primer uso corporativo en Estados
lr!,ww.att.com t Unidos se atribuye casi siempre a la American Telephone and Telegraph Company en el
decenio de 1950.
Para evaluar c6mo actuara un candidato a gerente en situaciones gerenciales tfpicas, el
enfoque usual del centro de evaluaci6n es hacer que los candidatos tomen parte en una serie de
ejercicios. Durante este periodo, psic610gos 0 gerentes experimentados los observan y evaluan. Un
centro de evaluaci6n tfpico hara que los candidatos participen en 10 siguiente: varios examenes
psicol6gicos; juegos administrativos en grupos pequefios; ejercicios de canasta, en los que se les
pide manejen una variedad de asuntos que podrian enfrentar en un puesto gerencial; un debate
de grupo sin lider sobre algun problema; una presentaci6n oral breve sobre un t6pico 0 tema en
particular, en el que por 10 general recomienden un proyecto de acci6n deseable a un superior
imaginario, y varios ejercicios mas, como preparar un reporte escrito.
Durante estos ejercicios, los evaluadores observan a los candidatos y tam bien los entrevis-
tan de cuando en cuando. AI final del periodo del centro de evaluaci6n, los asesores resumen la
evaluaci6n del desempefio de cada uno; luego comparan sus evaluaciones, llegan a conclusiones
relarivas al potencial gerencial de cada candidato y preparan un resumen escrito sobre ellos. Estos
reportes se ponen a disposici6n de los gerentes que haran la designaci6n para dirigirlos. A menudo
tam bien se utilizan como orientaci6n para el desarrollo gerencial. En muchos casos los candidatos
reciben realimentaci6n sobre su evaluaci6n; en orros esta se proporciona s610 a los candidatos que
la solicitan. En ocasiones la evaluaci6n global sobre las probabilidades de promoci6n sigue siendo
confidencial, aun cuando a los candidatos se les puede informar a traves de los asesores sobre su
desempefio en los diversos ejercicios.
La evidencia de la utilidad del enfoque en el centro de evaluaci6n es, aunque no concluyente,
alentadora. En cambio, aun se discute respecto de qui en, por quien y en que circunstancias se
deb en aplicar estos y otros examenes, y quien debe recibir los resultados de los mismos.
Los centros de evaluaci6n tienen algunos problemas: 1) son costosos en terminos de tiem-
po, en especial cuando muchos programas efectivos se extienden a un periodo de cinco dfas, 2)
capacitar a los asesores es ouo problema, sobre todo en compafifas que estiman, con cierta justi-
ficaci6n , que es probable que los mejores asesores sean gerentes de linea experimentados, en lugar
de psic610gos capacitados, 3) aunque se utilizan varios ejercicios distintos para cubrir el tipo de
actividades que un gerente hace, se han planteado interrogantes respecto de si estos ejercicios son
el mejor criterio de evaluaci6n, 4) un problema aun mayor existe al determinar que medidas de
evaluaci6n deben aplicarse a cada ejercicio: orientados al comportamiento individual e interperso-
nal en diversas circunstancias, la mayoria de los centros de evaluaci6n puede ignorar el elemento
mas importante para seleccionar a los gerentes, en especial los que esran por ingresar a un nivel
gerencial por vez primera, ese elemento es la motivaci6n, es decir, si una persona en verdad quiere
ser gerente; para tener esa motivaci6n los gerentes deben saber que es administrar, que incluye y
que se requiere para ser un gerente exitoso; obviamente la motivaci6n es una cualidad difkil de
evaluar, sin embargo, al aclararle a un candidato que es administrar y luego pedirle que 10 piense
bien, el entrevistador puede darle una buena base para determinar si en verdad quiere ser gerente.
 Capitulo 11 Administraci6n y selecci6n de recurs os humanos

Limitaciones del proceso de selecci6n

La diversidad de enfoques y examenes de seleccion indica que no hay una forma perfecta para se-
leccionar gerentes. La experiencia ha demostrado que hasta los criterios de seleccion e1egidos con
cuidado son imperfectos para predecir eI desempeflO. Mas aun, hay que distinguir entre 10 que las
personas pueden hacer, es decir, su capacidad para desempenarse, y 10 que haran, que se relaciona
con la motivacion. Esta ultima es una funcion del individuo y del ambiente, por ejemplo, las ne-
cesidades de una persona pueden ser diferentes en diversos momentos; eI ambiente organizacional
tambien cambia; eI clima de una empresa puede cambiar de uno que alienta la iniciativa a otro
que la resrringe, porque una nueva alta gerencia introdujo una filosoffa gerencial distinta. Por
tanto, las tecnicas y los instrumentos de seleccion no son una forma segura de anticipar 10 que las
personas haran , aunque tengan la capacidad de hacerlo.
Los examenes en s1, en especial los psicologicos, tienen limitaciones; en concreto, la busqueda
de ciena informacion puede considerarse una invasion a la intimidad; ademas, se ha establecido
que cienos examenes discriminan de manera injusta a las mujeres 0 a los miembros de grupos
minoritarios. Estos problemas complejos no se resuelven con facilidad, y la empresa no los puede
ignorar cuando selecciona gerentes.
Orras preocupaciones mas en la seleccion y contratacion son eI tiempo y los costos involu-
crados, que incluyen publicidad, comisiones por agencia, examenes, entrevistas, verificacion de
referencias, examenes medicos, reubicacion, orientacion y tiempo de inicio requeridos para que eI
nuevo gerente se adapte al puesto. Cuando se reconocen los costos del reclutamiento, es evidente
que la rotacion puede ser muy costosa para una empresa.

PERSPECTIVA Administraci6n de recurso s humanos

GLOBAL en la India y otros pa [ses 17

EI outsourcing se ha vue Ito muy popular can la globalizacion y a menu do la India es el lugar favo-
rita para ello. Tiene el benefic ia de obtener un servicio de menor costa, 10 que puede aumentar la
ve ntaja competitiva de la empresa que 10 emplea. Pero esta tactica no esta lib re de riesgos porque
las diferencias culturales pueden ocasionar algunas dificultades de comunicacion a pesar de que se
hable amp liamente el ingles. Otras consideraciones son las diferencias en las zonas horarias, 10 que
puede dificultar darle asistenc ia a 105 clientes de muchas compaFiras fora neas, par ejemp lo, a aque-
1105 ciientes de Dell en Estados Unidos. La comunicacion par internet es bastante economica. pero
la India no tiene el monopo lio de la tecnologra de la informacion y el outsourcing; en Asia la fuerza
de trabajo de Filipinas tambien ofrece servicios de TI y China esta en proceso de entrar al negocio.
Estos desarrollos tienen implicaciones importantes para la integracion y la direccion. Hoy 105
gerentes de recursos humanos tienen mas herramientas - y mas diversas- para seleccionar a las
personas adecuadas a las tareas. Las herramientas tradiciona les de seleccion del candidato correcto
quiza no sean apropiadas para hallar candidatos en otros parses , ademas, la evaluacion de la capaci-
tacion y el desempeFio tienen que adaptarse al entorno locat. La compensacion y la motivacion, las
necesidades y 105 requisitos locales, asr como las propias expectativas, difieren entre los distintos
parses, par 10 que las empresas deben adaptarse a la situacion lo cal. esto es cierto para la India, pero
tambien para otros parses.

Orientacion y socializacion para los nuevos empleados

La seleccion de la mejor persona para el puesto es solo eI prim er paso en la conformacion de un
equipo de administracion efectivo. Hasta las companias que hacen grandes esfuerzos en eI proceso

17 Chiamsiri, Singha, Sri Devi Bulusu y Mith lesh Agarwal, "Information Technology Offshore Outsourcing in India: A
Human Reso urc e Management Perspective': en: htt p://rphrm.curtin.edu.a u/200S/issue2/india.html , recuperado elS
de ene ro de 2016; Pa wan 5. Budhwar "HRM in Context': en: http://ccm.sagepub.com/cgi/content/abstract/l/3/333,
recuperado el 5 de enero de 20 16.
 Parte 4 Integraci 6n

de reclutamiento y seleccion a menudo ignoran las necesidades de los nuevos geren-

tes una vez que los contratan; sin embargo, los primeros dias y sem anas pueden ser
decisivos para integrar a la persona en la organizacion.
Orientacion En ella se presen- La orientacion incluye presentarle a los nuevos empleados la empresa, sus fun-
ta a [os nuevos emp[eados [a ciones, tareas y personas. Las empresas grandes casi siempre tienen un programa de
empresa, sus funciones , tareas y orientacion formal que explica estas caracteristicas de la compania: historia, productos
personas.
y servicios, politicas y pricticas generales, organizacion (divisiones, departamentos y
ubicaciones geogrificas), beneficios (seguros, retiro y vacaciones), requisitos de con-
fidencialidad y secretos profesionales (en especi al respecto de contratos de defensa) , asi como
seguridad y otros reglamentos. Se describen a detalle en un folleto de la compania, pero la reunion
de orientacion proporciona a los nuevos empleados la oponunidad de hacer preguntas. Aunque
por 10 general son los elementos del departamento de recursos hum anos quienes dirigen estos pro-
gramas formales, la responsabilidad principal de orientar al nuevo gerente altn recae en el superior.

PERSPECTIVA Crear un ambiente que las personas disfruten 18

GLOBAL

En e[ nuevo milenio las companias compiten intensamente por el ta[ento en un mercado de trabajo
muy renido , perder un empleado valioso puede co starle a una empresa entre 50 000 y 100 000 d6la-
res. (Como, entonces, puede una compania retener a su capital intelectua[?
Uderes como Herb Kelleher de Southwest Air[ines y Jack Welch de General E[ectric han
hecho mucho por inspirar a sus empleados a[ ofrecer un ambiente de trabajo y oportunidades
desafiantes para el crecimiento personal y profesional. Las companias siguen varias estrategias
para retener a sus emp[eados. Aquellas que disfrutan de una buena reputacion , como Southwest
Airlines y General Electric, pueden resaltar a sus empleados [a ventaja competitiva de su em-
presa y [as oportunidades en una organizacion en crecimiento, las que ostentan una po sicion de
liderazgo en el mercado tambien tienen una ventaja para retener[os , ya que pueden indicar que dejar
[a compania serra dar un pa so hacia atras, otras empresas crean una sen sacion de comunidad y fami-
lia en su organizacion. A los emp[eados tambien les gusta la f[exibi[idad de obtener di stintos tipos
de experiencia en varias partes de la compania. El otorgamiento del poder mediante una delegacion
amplia da a los emp[eados autoridad en la toma de decisiones y un sentido de responsabilidad . Cisco
Systems constantemente hace sentir a sus empleados que son bien rec ibidos; Genera[ Electric in-
vierte mucho en la mejor gente a traves de capacitacion y asesoria; Southwest Airline s pre sta mucha
atencion a encontrar a [as personas correctas durante e[ proceso de seleccion a[ contratar a quienes
se adecuan a [a cultura de [a organizacion.
Si bien las companias enfrentan fuertes reto s para reclutar y retener a sus empleados, quiene s
se preparan para hacer una carrera profesional en la administracion, 0 como asesores, encuentran en
esta situacion una gran oportunidad.

Hay otro aspecto, quiza m as importante, de la orientacion: la socializacion de

Socializacion organizacional La los nuevos gerentes. La socializacion organizacional se define de diversas m aneras,
adquisicion de habilidades y ca- un a panoramica mundial incluye tres aspectos: la adquisicion de habilidades y capa-
pacidades de trabajo, [a adopci6n
de roles de comportamiento apro- cidades de trabajo, la adopcion de roles de componamiento apropiados y el ajuste
piados y e[ ajuste a [as normas y a las norm as y los valores del grupo de trabajo. As!, ademas de reunir los requisi tos
va [ores del grupo de trabajo. espedficos del puesto, casi siempre los nuevos gerentes encuentran nuevos valores,
nuevas relaciones personales y nuevos modos de componamiento. N o saben a qui en
acudir en busca de asesoria ni como fun ciona la organizacion y ti enen el temor de fra casar en su
nuevo trabajo, toda esta incertidumbre puede generar una gran ansiedad para un empleado nue-

18 St ein, Nicholas, "Winn in g th e Wa r t o Keep Top Talent': Fortune, 2 9 de mayo de 200 0. pp. 132-138.
 Capitulo 11 Administraci6n y selecci6n de recursos humanos

vo, en especial si se trata de un administrador en capacitacion. Dado que la experiencia inicial en

una empresa puede ser muy importante para el futuro comportamiento administrativo, el primer
contacto del personal en capacitacion debe ser con los mejores superiores de la empresa, es decir,
aquellos que pueden servir como modelos para el comportamiento futuro.

Administrar los recursos humanos

de camino hacia el 2020 19
EI futuro es dificil de predecir, sin embargo, hoy los gerentes deben tomar decisiones que los pre-
pare para este. La Economist Intelligence Unit encuesto a casi 1 650 ejecutivos de to do el mundo
y les pregunto como perciben los cambios al avanzar hacia el 2020. Las areas que tienen el mayor
potencial de mejorar la productividad son las de administracion del conocimiento, servicio y apoyo
a los clientes, mejora de las operaciones y los procesos de produccion, desarrollo de negocios y
esrrategias, administracion de las actividades de marketing y ventas, administracion de recursos
humanos y capacitacion, entre otras; se trata de puntos de vista de los ejecutivos que tienen im-
portantes implicaciones para la administracion de los recurs os humanos.
Las aportaciones de los trabajadores del conocimiento pueden ser en extremo decisivas para
obtener una ventaja competitiva, y la colaboracion al interior y el exterior de la organizacion sera
muy importante. Esto, por supuesto, requiere de personas con buenas relaciones interpersonales,
cap aces de operar en diferentes ambientes culturales y comunicarse bien. Las funciones de inte-
gracion, de reclutamiento, seleccion, capacitacion y desarrollo tendran funciones importantes en
la preparacion del futuro, como tam bien las funciones de liderazgo, motivacion y comunicacion
efectivos, que se analizan en la quinta parte dellibro, seran esenciales para competir en el ambien-
te mundial.

EI futuro del trabajo20

La globalizacion y la tecnologia estan cambiando nuestros empleos; por supuesto que es dificil
predecir el futuro, pero ya pueden verse algunas de las tendencias en las empresas: el nuevo direc-
tor ejecutivo debera ser un constructor de redes globales; aunque se necesitara aun de la estructura
organizacional, la cultura cubica se reducira 0 eliminara, 10 que significa que se eliminaran las
fronteras de las oficinas, por 10 que los escritorios seran menos importantes 0 incluso desaparece-
ran, la fuerza de trabajo sera aun mas multicultural de 10 que es ahora, los programas de bienestar
animaran a mantener a los trabajadores sanos y los empleados podran elegir entre un abanico de
beneficios (estilo autDservicio) y los proyectos seran muitidisciplinarios con una fuerza de trabajo
escalable para ajustarse a las demandas del trabajo; en cierto sentido, el futuro ya esta aqu!.

19 "Foresight 2020, Economic. Industry, and Corporate Trends': Econo mist Intelligence Unit 2006, Londres: The
Economist, 2006; vease tambien 2020 Management Insig ht: Management Development. en: http://www.2020.
eu.com/content/view/15/30, recuperado el18 de agos to de 2011; Manning, Stephan, Silvia Massine y Arie Y. Lewin,
"A Dynamic Perspective on Next Generation Offshoring: The Global Sourcing of Science and Engineering Talent':
The Academy of Management Perspective, agosto de 2008, pp. 35-54 ; vease tambien Work Rules, Laszlo Bock, en:
https:!/www.workrules.net/. recupera do en octubre de 2015.
20 Diversos auto res, "The Future of Work': Business Week, 20 y 27 de agosto de 2007, pp. 41-95.
 Parte 4 Integraci6n

RESUMEN
Integrar personal significa cubrir 105 puestos en la estruc- sitos de 105 cargos; al disenar 105 puestos, la empresa debe
tura de la organizacion, requiere identificar 105 requisitos asegurarse de que tengan un ambito apropiado, sean desa-
de la fuerza laboral, inventariar a las personas disponibles y fiantes y reflejen las habi lidades requeridas; la estructura
reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las del puesto debe ser apropiada en term in 05 de contenido,
carreras profesionales, ademas de compensar y capacitar a funcion y relaciones, y 105 puestos pueden disenarse para
las personas. individuos 0 equipos de trabajo. La importancia de las habi-
En el enfoque sistemico de la integracion, 105 planes de lidades tecnicas, humanas , conceptuales y de diseno varfa
la empresa y la organizacion se vuelven insumos importantes con el nivel en la jerarq ufa organizacional. Los requisitos del
para las tareas de integracion. La cantidad y calidad de 105 puesto deben hacerse coinc id ir con las diversas aptitudes
gerentes necesarios para realizar tareas decisivas depende y caracterfsticas personales de 105 individuos , coincidencia
de muchos y distintos factores . Un paso importante en la importante para el reciutamiento,la seleccion, la colocacion
integracion es establecer las personas disponibles median- y la promocion.
te un inventario gerencial, que puede realizarse en forma de Los errores en la seleccion pueden co ndu cir a la reali-
organigrama de inventario. zacion del principio de Peter, el cua l establece que se tiende
La integracion no tiene lugar en el vacio: deben consi- a promover a 105 gerentes hasta su nivel de incompetencia.
derarse muchos factores situacionales, tanto internos como Aunque debe buscarse la asesorfa de varias personas, casi
externos; requiere cenirse a las leyes de igualdad de oportu- siempre la decision de la seleccion debe recaer en el supe-
nidades en el empleo para que las practicas no discriminen, rior inmediato del candidato al puesto.
por ejemp lo , a minorfas, mujeres 0 a grupo alguno; tambien EI proceso de se lec cion puede incluir ent revistas, va-
deben eva lu arse las ventajas y desventajas de promover rios examenes y el empleo de centros de evaluacion. Para
gente interna de la organizacion 0 seleccionar personas del evitar la insatisfaccion y rotacion de personal, las compa-
exterior. nfas deben asegurarse de que 105 nuevos empleados se
En el modelo sistemico de la seleccion, el exhaustivo presenten e integren con las otras pe rsonas de la organi-
plan de necesidades ge ren ciales es la base para 105 requi- zacion.

I IDEAS V CONCEPTOS BAsICOS

Centro de evaluacion Inventario gerencial
Colocacion Mujeres en la administracion
Diseno del puesto Orientacion y socializac ion
Diversidad en el centro de trabajo Polftica de competencia abierta
EI futuro de la administracion de 105 recursos humanos Principio de Peter
Enfoque sistemico de la administracion de 105 recursos Proceso de seleccion
humanos Promocion
Enfoque sistemico de la seleccion Promocion interna
Entrevista Puesto y requisitos del cargo
Factores situacionales que afectan la Reclutamiento
integracion Seleccion
Igualdad de oportunidades en el empleo Tipos de examenes
Integracion Validez y confiabilidad
Integracion en el ambiente in ternacional

PARA ANALIZAR
1. (Por que la funcion de integracion pocas veces se enfo - de competencia abierta? (Esta usted a favor de esa po-
ca con logica? Describa brevemente el enfoque sistemi- Iftica? (Por que?
co de la integracion. (Como se relaciona la integracion 4. (Cual es el enfoque sistemico de la se leccion de geren-
con otras funciones y actividades gerencia les? tes? (Por que se llama enfoque sistemico? ( En que di-
2. Enliste y evalue los factores externos que afectan la fiere de otros enfoques?
integracion. ( Hoy cuales son mas decisivos? Explique. 5. (Cuales son algunos de los facto re s importantes para
3. (Cuales son las ventajas y desventajas de ap li car un a disenar puestos ind ividuales y para equipos de trabajo?
polftica de promocion interna? (Que significa polftica (Cua les Ie parecen a usted mas importantes? (Por que?
 Capitulo 11 Administracion y seleccion de recursos humanos

6. El principio de Peter se ha citado mucho en los circulos 7. (Que es un centro de evaluacion? (Como funciona) (Le
administrativos. (Que opina de este? (Cree que alguna gustarfa participar en un centro como ese? (Por que)
vez podria aplicarse a usted) (5ignifica esto que todos
los directores ejecutivos son incompetentes? Explique.

EJERCICIOS _V ACTIVIDADES
1. 5eleccione una organizacion que Ie interese y evalue la 2. Vaya a la biblioteca e investigue los antecedentes de
efectividad de su reclutamiento y seleccion <;Ie personal. CEO exitosos. Puede empezar a buscar en la revista
(Que tan sistemicas se realizan estas y otras actividades Fortune 0 leer la biograffa de un CEO. (Que los hace
de integracion? lndague sobre esta empresa y determine exitosos?
como acordar una entrevista informativa.

I INVESTIGACION EN INTERNET
1. Uti lice uno de los populares mecanismos de busqueda 2. (Que significa igualdad de oportunidades en el empleo?
para encontrar "workforce.com': (Cuales temas de ac- Busque en la red , seleccione un tema y presentelo en
tualidad preocupan a los gerentes de recursos humanos) clase.

CASO GLOBAL 11.1

Reclutamiento de talento en Infosys21 I

Infosys , fundada en 1981 en Pune, por N.R. Narayana Mur- empresa. Esta iniciativa provee el vfnculo con las institucio-
thy y sus co legas, es una de las mayores empresas de tec- nes academicas; el programa global de practicas tambien
nologfas de la informacion (TI) en India; dos afios despues ofrece oportunidades de reclutamiento de estudiantes de
la empresa mudo sus oficinas centrales a Bangalore, y en pregrado, asf como de posgrado y estudiantes de doctora-
1987 comenzo su expansion internacional al abrir su pri- do; las disciplinas no estan restringidas a estudiantes de
mera oficina de ventas en Boston; para 2008 la empresa negocios, sino que tambien incluyen a estudiantes univer-
contaba con mas de 90 000 empleados (la mayorfa de ellos sitarios de otras ramas. Estos programas pretenden intere-
profesionales) y expandio su operacion a mas de 30 oficinas sar a los jovenes en las tecnologfas de la informacion y las
en el mundo. (Como se recluta personal competente para ciencias computacionales.
una empresa global como esta? El Centro de Educacion Global de Mysore, con un
Al operar en la industria del software, Infosys provee costa de 120 millones de dolares, ub icado a casi 90 mi-
servicios a muchos negocios en una variedad de segmentos lias (l45 km) de Bangalore, es uno de los centros de ca-
industriales, incluidos banca, medios de comunicacion, en- pacitacion mas grandes de la empresa, y se ha dicho que
trete nimiento, energfa y empresas de servicio publico, ne- es mas diffcil se r admitido en un programa de capacita-
gocios minoristas, productos de consumo y servicios, entre cion de Infosys que entrar a Harvard: solo 1 % de quie-
muchos otros. nes 10 solicitan es invitado al campus, que es como una
En 1996 la empresa creo una fundacion, encabezada universidad moderna; tambien incluye un gran gimnasio, una
por la 5ra. 5ud ha Murthy, que trabaja en diversas areas alberca, un bo liche e incluso una peluquerfa; el campus se
como el cuidado de la sa Iud, las artes, la cultura, las acti- rige con reglas estrictas, incluida la prohibicion de alcohol, e
vidades sociales y la educacion. Algunas de las iniciativas incluso con ella los novatos -como se les llama a los nuevos
incluyen un programa llamado Academic Entente que inclu- miembros de l personal- no se quejan, de hecho, se consi-
ye actividades como concertar conferencias academicas, dera un suefio hecho realidad ser invitado al programa que
colaboraciones en investigacion, y un programa global de no solo se enfoca en las habilidades tecnicas , sino tambien
practicas y viajes de estudio al centro de desarrollo de la incluye clases de comunicacion y desarrollo de equipos. Los

21 "lnfosys Tops India's Most-Admired Co mpanie s': The Wall Street Journal Asian Edition, 2 de noviembre de 2010,
Wase tambien en: http://online.wsj.com/articie/SB100014240527023041737045755776B3613256368.html.
recuperado el5 de enero de 2015.
 Parte 4 Integraci6n

participantes llegan de muchos pafses y la intencion es ca- 2. 2.Estarfa interesado en trabajar para Infosys operan-
pacitar a unos 10 000 empleados a la vez. do en muchos negocios diversos 0 preferirfa conver-
tirse en un emprendedor trabajando para un pariente 0
Preguntas establecer su propio negocio?
1. Las personas son la clave del exito de las empresas. 3. Prepare una lista de las ventajas y las desventajas
Evalue los esfuerzos de reclutamiento para encontrar de trabajar para una empresa como Infosys 0 ser un
y reclutar tales talentos en Infosys. emprendedor.