3x1 TAD115

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS INFORMATICOS
TEORIA ADMINISTRATIVA
CICLO I-2020
UNIDAD N° 1
GENERALIDADES
Objetivos de la Unidad
• Explicar la naturaleza y el propósito de la administración.
• Comprender que la administración, se aplica a todo tipo de organizaciones y a los gerentes de

todos los niveles de la estructura organizacional.
• Identificar que la meta de todos los gerentes es crear valor agregado.
• Reconocer las tendencias en la tecnología de la información y la globalización.

• Explicar y comprender los conceptos productividad, eficiencia, efectividad y eficacia.
• Describir la evolución de la administración y algunas contribuciones recientes al pensamiento

administrativo.
• Exponer sobre los diversos enfoques en la administración, sus contribuciones y limitaciones.
• Demostrar de qué manera el enfoque en el proceso administrativo, u operacional, de la teoría

y ciencia administrativa tiene un núcleo básico propio y se nutre de otros enfoques.
• Comprender que administrar requiere un enfoque sistemático y que la práctica siempre debe
considerar las situaciones y contingencias.
INTRODUCCION
El concepto de administración alberga una amplia variedad de definiciones apegadas al

contexto en el cual se desarrolla el proceso administrativo; siendo la administración una
disciplina compleja e integral, es entendible que su estudio esté lleno de diferentes opiniones y
que las mismas se vayan actualizando mediante se van incluyendo nuevos recursos
tecnológicos al arte de administrar.
La naturaleza y el propósito de la administración convergen en la necesidad de optimizar los
recursos necesarios para la producción y distribución de bienes; en este sentido, se habla de
diferentes enfoques y campos de aplicación de las ciencias administrativas, por ejemplo, la
administración pública y privada.
Cabe mencionar que cuando se habla de administración, no necesariamente se refiere al
proceso de asignación de recursos financieros, sino también a la organización de recursos
humanos y materiales y al manejo del tiempo como uno de los principales indicadores del éxito
de la administración.
Por tanto, al estudiar las ciencias administrativas es importante conocer sobre organización y
estructuración del recurso humano, así como sobre la adecuada distribución del poder
administrativo y de la importancia de mantener lineamientos éticos al momento de administrar.
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1. CONCEPTOS.
▪ Administrar. Del latín administrare, significa etimológicamente Servir.

Quiere decir también regir o gobernar. Significa dirigir los destinos de una organización, de una
comunidad, de una ciudad, de un pueblo, de tal manera que se alcancen sus objetivos o propósitos y su
progreso y bienestar.
▪ Ciencia. Viene del latín scientia, que significa conjunto de conocimientos sistematizados sobre un
objeto. Estos conocimientos resultan de la observación del objeto o de las experiencias que se tienen
sobre dicho objeto.
El conocimiento que se puede tener de un objeto puede estar en uno de estos tres niveles:
✓ El conocimiento popular: es el conocimiento que se tiene sobre las cosas sin profundizar en
sus causas, en su naturaleza o en sus características.
✓ El conocimiento de divulgación: se refiere a toda información sistemática que se recibe sobre
un objeto o fenómeno.
✓ El conocimiento científico: se adquiere por investigación directa conducente a obtener
información sobre un objeto o fenómeno determinado. La Investigación es el estudio y
análisis del objeto que se desea conocer y se realiza aplicando un método llamado Método
Científico.
▪ Fenómeno. Es toda apariencia o manifestación de lo cual nos formamos una idea a través de las
percepciones de los sentidos o de la intuición de nuestra inteligencia.
▪ Método Científico.
Método: Las raíces de la palabra Método se encuentran en los vocablos Methodos del griego y
Methodus del latín. Significa camino. También significa el modo de decir o de hacer una cosa.
Es objeto de estudio de la Metodología.
Metodología: Enseña cómo hacer una cosa o cómo proceder en el desarrollo de alguna actividad.
El Método o metodología de la investigación Científica es el camino o modo de llegar al conocimiento
de algo. No se trata de buscar un conocimiento popular sino de descubrir las leyes y características
de un fenómeno que nos interesa.
De lo dicho hasta aquí podemos concluir:

• Que el universo está compuesto por fenómenos u objetos.
• Que cuando el hombre toma interés en un fenómeno lo aisla y aborda su conocimiento, lo
convierte en objeto de estudio.
• Que para estudiarlo utiliza un método.
• Que por medio de este método llega a descubrir y conocer sus causas, consecuencias y
aplicaciones, es decir, sus leyes.
Las conclusiones o leyes que se van obteniendo del estudio del objeto forman la teoría, esto es, la
ciencia sobre este objeto.
▪ Técnica: Es el conjunto de métodos y procedimientos aplicables en la fabricación o elaboración de

una cosa o en la ejecución de una tarea o actividad concreta. Se refiere también a la pericia o
habilidad para usar esos procedimientos y recursos.
Sirve de instrumento a la expresión de la ciencia y del arte.
La voz técnica viene del griego techne y se refiere a la manera como el hombre produce
artificialmente unos resultados.
▪ Arte: Viene del latín Ars que significa virtud, disposición, habilidad para hacer bien una cosa.
También significa conjunto de principios y reglas necesarias para hacer algo.
2. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN.
Según A. Etzioni, se piensa que la administración nació como una necesidad de querer que las
organizaciones operen con óptima eficiencia.

Entre las definiciones modernas más usuales, se citan las siguientes:
❖ Henry Fayol:
“La administración es un proceso que consiste en prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar”.
❖ George R. Terri:
Remitiéndose a Henry Fayol, define la Administración como, “Un proceso distintivo que
consiste en la planeación, organización, dirección, ejecución y control del trabajo mediante
el empleo de personas y recursos de diversa índole”.
❖ Herbert A. Simon:
“Acción humana, racional y cooperativa para llegar a determinados objetivos”.
❖ Robert McNamara:
“Es el medio por el cual pueden ser racionalmente organizados y extendidos al conjunto del
cuerpo social los cambios sociales tecnológicos y políticos”.
❖ Fritz Mostern Marx:

“Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad objetiva, es el orden
sistemático de acciones y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un
propósito, previendo los obstáculos que pueden surgir en el logro del mismo.
Es la acción de dirección y supervisión del trabajo y del uso adecuado de materiales y
elementos para realizar el fin propuesto con el más bajo costo de energía, tiempo y dinero”.
❖ Luther Gulick:
“Es un sistema de conocimientos por medio del cual los hombres establecen relaciones,
predicen resultados e influyen en las consecuencias de cualquier situación en que se
organicen para trabajar unidos en el logro de propósitos comunes”.
❖ Carlos Dávila:
“Es una práctica social que se esquematiza como el manejo de los recursos de una
organización a través del proceso administrativo de planeación, coordinación, dirección,
organización y control”.
Analizando las definiciones anteriores, se observa que, tomadas independientemente, ninguna

es lo suficientemente clara y concreta, pero con aporte de todas ellas se puede llegar a formar
un concepto a priori que satisfaga la inquietud intelectual como el que se propone a
continuación:
Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que

individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz.
Esta definición básica necesita ampliarse:

1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar,
integrar personal, dirigir y controlar.
2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y
la suma de los dos para lograr la eficacia.

El término “empresa” se refiere a los negocios, agencias gubernamentales, hospitales,
universidades y otras organizaciones.
Se entiende también como el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados para
explicar el comportamiento y actuación de las organizaciones, entendidas estas últimas como:
unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos. Según A. Etzioni, se piensa que la administración nació como una
necesidad de querer que las organizaciones operen con óptima eficiencia.
Por otro lado, para distinguir la gestión que existe entre los particulares y los gobernantes se
crearon dos tipos de administración:
● La administración privada.
● La administración pública.
En este sentido, los dos tipos de administración tienen los mismos conceptos, principios,
modelos, métodos y teorías administrativas; con la salvedad de que existen diferencias
importantes entre una y otra en cuanto a su aplicación, dado que no es lo mismo administrar
una nación que administrar una organización particular.
1.1 Naturaleza
La administración rara vez puede practicarse con un concepto o pocos conceptos; se requiere
generalmente un conjunto integrado de los mismos. En efecto, la administración como cualquier
otra área del conocimiento tiene su propio lenguaje y el administrador debe conocerlo y utilizarlo
para comunicarse con otros colegas, o bien, que al estudiar la administración se pueda
comprender de la misma manera el concepto, el principio, el modelo, el método o la teoría para
optimizar las operaciones realizadas o las decisiones que se toman.
La administración es un cuerpo de conocimientos que se construye a lo largo del tiempo, y bien

se podría afirmar que esto data desde que el hombre apareció sobre la faz de la Tierra, pues
siempre tiene la necesidad de vivir mejor; sin embargo, se dice que la administración es un área
de conocimiento joven, con apenas 110 años de haberse empezado a sistematizar.
En lo que se refiere a su origen y desarrollo se puede mencionar que la administración nació

con el hombre y llegará a su fin junto con él; no obstante, en el ocaso del siglo XIX y en los
albores del siglo XX fue que la administración empezó a sistematizarse con la perspectiva de
llegar a ser una ciencia. A lo largo del siglo XX y lo que va del XXI se han aportación de
distinguidos investigadores que nos dejan plataformas para que la administración se construya
como lo ha hecho cualquier otra ciencia. Se puede decir entonces que, la administración es el
resultado histórico acumulado de la contribución de científicos en múltiples disciplinas. Así,
tenemos que la filosofía nutre a todas las ciencias y estas, a su vez, facilitan la sistematización
de un nuevo conocimiento que apareció a principios del siglo pasado con el nombre de
administración.
1.2 Propósito
Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos contribuir de
la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. Así, la administración se aplica a
organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de
manufactura y de servicios. El término empresa se refiere a un negocio, una dependencia
gubernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de organización; así, todas las
veces que ese término aparezca en el libro se referirá tanto a organizaciones lucrativas como a
no lucrativas. La administración eficaz está a cargo del presidente de la corporación, el
administrador del hospital, el supervisor de primera línea del gobierno, el líder de los niños
exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de beisbol y el presidente de
una universidad.
La administración es humana y social.
Asumamos que la administración tiene por objeto de estudio a las organizaciones que son
agrupaciones humanas, es decir, se trata de estudiar al individuo en cuanto a su conducta
aislada (comportamiento individual); no obstante, dado que el individuo nunca ha vivido solo,
habrá que estudiar también su comportamiento grupal (social).
La administración está clasificada dentro de las ciencias sociales y ha dado pie a múltiples
corrientes filosóficas que se encargan de explorar, describir y explicar lo referente al individuo y
sus sociedades, con distintas ópticas; de esta suerte, surgieron doctrinas filosóficas como:
● El individualismo. Donde cada quien trabaja para sí mismo.

● El colectivismo u holismo. Donde la idea central es que el grupo social lo es todo, el
individuo no es nada.
● El sistemático Donde las acciones interpersonales construyen, mantienen o
descomponen sistemas y están limitadas por la superestructura.
● El intuicionismo. Cuyo principio es que existe una facultad especial (intuición) que
orienta y decide lo que es falso o es verdadero.
● El empirismo radical. Afirma que solo la experiencia puede proveer conocimiento cierto.
● El pragmatismo. Señala que la acción es la fuente y el criterio de todo conocimiento.
● El racionalismo radical. Se basa en que la razón es necesaria y suficiente para conocer.
Estas corrientes y otras más se generaron para conocer e interpretar las formas tan sui generis
de los fenómenos individuales y sociales que se han estado observando desde que apareció el
hombre en este planeta.
1.3 Funciones de la administración
A la administración se le puede considerar como una ciencia o como socio tecnología, que ya
que forma parte del patrimonio humano, y necesaria su aplicación como parte sustantiva de un
gran cuerpo de conocimientos, de tal suerte que en cualquier grupo de trabajo debe participar
un administrador. Por tanto, gana terreno en cuanto a importancia y utilidad, puesto que esta
permite que los individuos desarrollen habilidades conceptuales, humanas y técnicas para que,
finalmente, las organizaciones alcancen los objetivos que se trazan.
Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organización útil y clara del conocimiento
facilita el análisis de la administración. Por tanto, al estudiar administración es necesario
desglosarla en cinco funciones gerenciales (planear, organizar, integrar personal, dirigir y
controlar), alrededor de las cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace. Así, en
este libro los conceptos, los principios, las teorías y las técnicas administrativas están
agrupadas en estas cinco funciones
Aunque en esta obra se destacan las tareas gerenciales relativas al diseño de un ambiente para
el desempeño interno de una organización, cabe siempre recordar que también deben operar en
el ambiente externo a ésta. Es evidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a
menos que comprendan y respondan a los muchos elementos del ambiente externo (factores
económicos, tecnológicos, sociales, ecológicos, políticos y éticos) que afectan sus áreas de
operación; más aún, hoy muchas organizaciones operan en distintos países, por lo que este
libro adopta una perspectiva globalde la administración
Las cinco funciones gerenciales alrededor de las cuales está organizado el conocimiento
administrativo según Harold Koonts son: planear, organizar, integrar el personal, dirigir y controlar

Algunos elementos externos que afectan la operación: factores económicos, tecnológicos,
sociales, ecológicos, políticos y éticos.
El buen administrador despliega una serie de características que no fueron evaluadas en las
pruebas académicas de la carrera de administración, tales como:
● Sus percepciones.
● Actitudes.
● Personalidad.
● Filosofía sobre la vida y el trabajo.
● Liderazgo.
● Sabiduría.
● Tolerancia a la frustración.
2. LA ADMINISTRACIÓN: ¿UNA CIENCIA O UN ARTE?

La administración, al igual que otras actividades o disciplinas, es un arte. Se trata de conocer la
tecnología. Consiste en hacer cosas a la luz de las realidades de una situación. Sin embargo, los
administradores pueden trabajar mejor usando el conocimiento organizado acerca de la administración, y
es este conocimiento, elemental o avanzado, exacto o inexacto, el que constituye una ciencia en la
medida en que esté bien organizado y sea claro y pertinente. Por lo tanto, la administración como una
práctica o actividad es un arte; el conocimiento organizado en que se basa o sustenta la práctica puede
denominarse ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino
complementarios.
La administración es reina en la técnica, puesto que su incidencia principal se encuentra en

resolver problemas de las organizaciones, echando mano de las ideas, las experiencias, las
teorías, los métodos y los modelos; sin embargo, al producto de las actividades administrativas
bien conducidas se les suele llamar el arte de la administración.
El arte debe mejorar conforme lo hace la ciencia, como ha ocurrido en las ciencias físicas y
biológicas; podemos estar seguros de que la ciencia subyacente es bastante burda e inexacta
porque las muchas variables que los gerentes controlan son en extremo complejas; sin
embargo, dicho conocimiento administrativo puede mejorar la práctica gerencial. Los médicos,
sin la ventaja de la ciencia, serían poco más que médicos brujos; los ejecutivos que intentan
administrar sin la ciencia administrativa deben confiar en la suerte, intuición o hacer lo que
hacían en el pasado.
En la administración, como en cualquier otro campo, a menos que los practicantes aprendan por
prueba y error (y se ha dicho que los errores de los gerentes son las pruebas de sus
subordinados), no tienen a dónde voltear en busca de una guía significativa aparte del
conocimiento acumulado que subyace a su práctica.
Administrar como práctica es un arte; el conocimiento organizado subyacente a la práctica es

una ciencia.
3. ELEMENTOS DE LA CIENCIA.
La ciencia es conocimiento organizado. La característica esencial de cualquier ciencia es la
aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento. Así, se dice que una ciencia
tiene conceptos claros, teoría y otros conocimientos acumulados que se han desarrollado a
partir de hipótesis (suposiciones de que algo es verdad), experimentación y análisis.

a) El Enfoque Científico.
El enfoque científico requiere primeramente de conceptos claros: imágenes mentales de
cualquier cosa formadas por generalización de los aspectos particulares o particularidades.
Estas palabras y términos deberán ser exactos, pertinentes a las cosas que se analizan e
informativos para los científicos y los profesionales por igual. A partir de esta base evoluciona
el método científico que determina hechos objetivos mediante observación. Después de
clasificar y analizar estos hechos, los científicos buscan relaciones causales. Cuando estas
generalizaciones o hipótesis se sometan a prueba en cuanto a s u exactitud y parezcan ser
verdaderas, es decir, cuando reflejen o expliquen la realidad y, por lo tanto, tengan valor para
pronosticar lo que sucederá en circunstancias similares, se les denominará principios.
La teoría es un agrupamiento sistemático de conceptos y principios interdependientes que
proporcionan una estructura a los conocimientos significativos o los vinculan. La teoría es,
como Homans ha dicho, “en su forma más elemental una clasificación, un conjunto de
casilleros, un gabinete de archivo en el cual pueden acumularse los datos. No hay nada que
esté más perdido que un dato suelto”.1
b) El papel de la teoría de la administración ó Función de la Teoría Administrativa.

En el campo de la administración, el papel de la teoría consiste en proporcionar un medio para
clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes
.
Los principios en administración son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en
un momento dado) y explican relaciones entre dos o más conjuntos de variables, usualmente
una variable independiente y una variable dependiente. Los principios pueden ser descriptivos
o predictivos, es decir, describen como se relaciona una variable con otra, qué sucederá
cuando estas variables interactúen. Por ejemplo, el principio de la unidad de mando estipula
que, cuanto más frecuentemente le “reporte” un individuo a un solo superior, más propenso
estará ese individuo a tener lealtad y obligación y menos probabilidades habrá de confusión
acerca de las instrucciones. El principio se limita a pronosticar. No implica de ninguna manera
que los individuos nunca deberán estar subordinados a más de una persona.
c) Técnicas de administración.
Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un resultado
dado. Son importantes en todos los campos de la actividad. Sin lugar a dudas también tienen
importancia en la administración, aun cuando se han inventado relativamente pocas técnicas
administrativas importantes. Entre éstas se encuentran la presupuestación, contabilidad de
costos, planeación de redes y técnicas de control como la técnica de evaluación y revisión de
programas (PERT) o el método de la ruta crítica (CPM), control de la tasa de rendimiento sobre
la inversión, varios métodos de desarrollo organizacional y la administración por objetivos. Las
técnicas generalmente reflejan la teoría y constituyen un medio para ayudar a los
administradores a emprender actividades con la mayor eficacia.
4. FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.

Frederick Taylor es reconocido generalmente como “el padre de la administración científica”. Es probable
que ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la administración. Sus
experiencias como aprendiz, empleado común, capataz, maestro mecánico y, por último, como ingeniero
jefe de una compañía acerera le dieron gran oportunidad para tener conocimiento de primera mano sobre
los problemas y actitudes de los trabajadores y ver las grandes oportunidades de mejorar la calidad de la
administración.
La principal preocupación de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la eficiencia
en la producción, no sólo disminuir los costos y elevar las utilidades sino también hacer posible un salario
más alto para los obreros gracias a su mayor productividad. Cuando era joven y trabajaba en talleres de
1
G.C. Homans, “The Human Group”, pag. 5
maquinarias, estaba impresionado por un fuerte estilo militar en el trabajo, por la forma de realizar trabajo
y de producir menos pudiendo producir más, debido principalmente al temor de los trabajadores a
quedarse sin empleo si producían más. Taylor concebía la vida militar como un sistema. Por su propia
experiencia, sabía que era posible una productividad mucho más alta sin excesivo esfuerzo por parte de
los trabajadores.
Taylor decidió que el problema de la productividad era una cuestión de ignorancia tanto por parte de la
dirección como de los obreros. Parte de esta ignorancia surgía del hecho de que ni los gerentes ni los
obreros sabían lo que significaba “trabajo justo de la jornada” ni “retribución justa por la jornada”.
Además, creía que tanto los gerentes como los trabajadores se preocupaban demasiado por cómo
dividirían los superávits que surgían de la productividad (la división en el pensamiento entre pagos y
utilidades) y no se interesaban lo suficiente por acrecentar los superávits con el propósito de que tanto los
propietarios como los obreros pudieran obtener más compensaciones. En resumen, Taylor consideraba
la productividad como la respuesta al deseo de obtener salarios más elevados y también utilidades más
altas.
Los principios de Taylor.

El famoso libro de Taylor titulado The Principles of Scientific Management se publicó en 1911.
Los principios son:
1. Sustituir las reglas prácticas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.
3. Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo caótico.
4. Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida.
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio y la
mayor prosperidad de la compañía.
Estos preceptos básicos de Taylor no están muy alejados de las ideas fundamentales de un gerente
moderno.
Para determinar que era un trabajo justo por la jornada y para encontrar la mejor manera de hacer
cualquier trabajo, se aplicó mucho el estudio cuidadoso de tiempos y movimientos. Se usaron, también,
varios planes de pago basados en la producción en un intento por acrecentar el “superávit” (nombre que
Taylor daba a la “productividad”), para asegurarse de que a los trabajadores que producían se les pagara
de acuerdo con su productividad, y para darles un incentivo por su desempeño.
5. FAYOL: PADRE DE LA TEORIA MODERNA DE LA ADMINISTRACION

OPERACIONAL.
Es probable que el verdadero padre de la teoría moderna de la administración sea el industrial

francés Henri Fayol. Sus agudas observaciones sobre los principios de la administración
general aparecieron por primera vez en 1916, en francés, bajo el título Administration
Industrielle Générale. Esta monografía, no fue traducida al inglés sino hasta 1929, la imprimió el
International Institute of Management en Ginebra. No se publicó ninguna traducción inglesa en
Estados Unidos hasta 1949, aunque el trabajo de Fayol llamó la atención de los expertos
estadounidenses en administración en 1923.
Fayol descubrió que las actividades en una empresa industrial podían dividirse en 6 grupos:
1. Técnicas (producción),
2. Comerciales (compra, venta e intercambio),
3. Financieras (búsqueda y uso óptimo del capital),
4. Seguridad (protección de la propiedad y de las personas),
5. Contables (incluyendo estadísticas) y
6. Administrativas (planeación, organización, mando, coordinación y control).

Principios generales de la administración.
Al señalar que los principios de la administración son flexibles, no absolutos y que deben usarse
independientemente de las condiciones cambiantes y especiales, Fayol enumeró 14, en base a
su experiencia.
1. División del trabajo. Esta es la especialización que los economistas consideran necesaria
para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de
trabajo, tanto administrativo como técnico.
2. Autoridad y responsabilidad. Aquí Fayol descubre que la autoridad y la responsabilidad

están relacionadas, y la segunda es corolario de la primera de la cual surge. Concibe la
autoridad como una combinación de factores oficiales, derivados de la posición del gerente,
y factores personales, que forman un “compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento
moral, servicio pasado, etc.”
3. Disciplina. Al considerar la disciplina como “respeto por acuerdos que están dirigidos a
obtener obediencia, aplicación, energía y las características exteriores de respeto”, Fayol
declara que la disciplina requiere buenos superiores en todos los niveles.
4. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deberán recibir órdenes sólo de un
superior.
5. Unidad de dirección. Según este principio, cada grupo de actividades con el mismo
objetivo deben tener una cabeza y un plan. A diferencia del cuarto principio, éste se
relaciona con la organización del “cuerpo corporativo” y no con el personal.
6. Subordinación del interés individual al general. Cuando ambos difieren, la gerencia debe
conciliarlos.
7. Remuneración. La remuneración y los métodos de pago deberán ser justos y permitirles la

satisfacción máxima posible a los empleados y a la empresa.
8. Centralización. Fayol se refiere al grado en que la autoridad está concentrada o dispersa.

Las circunstancias individuales determinarán el grado que “dará la mejor producción
general”.
9. Cadena escalar. Fayol concibe esto como una “cadena de superiores” desde los niveles
más elevados hasta los más bajos, los cuales habrán de observarse normalmente, pero no
se respetarán cuando el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial.
10. Orden. Al dividir el orden en “material” y “social”, Fayol sigue el sencillo adagio de “un lugar
para todas las cosas (todas las personas) y todas las cosas (todas las personas) en su
lugar”. Esto es, en esencia, un principio de organización en el arreglo de cosas y personas.
11. Equidad. La lealtad y la devoción deberán obtenerse del personal mediante una
combinación de amabilidad y justicia por parte de los administradores cuando traten con los
subordinados.
12. Estabilidad de los empleados. Al descubrir que la rotación innecesaria es tanto la causa
como el efecto de la mala administración, Fayol señala sus peligros y costos.

13. Iniciativa. La iniciativa se concibe como la elaboración y la ejecución de un plan. Fayol
exhorta a los gerentes a “sacrificar la vanidad personal” con el fin de permitir que los
subordinados ejerzan la iniciativa.
14. Espíritu de equipo. Este es el principio de que “la unión hace la fuerza”, así como una
extensión del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en
equipo y la importancia de la comunicación para obtenerlo.
contribución real hecha por Fayol no fue en sí los 14 principios, muchos de éstos fueron
producto de los primeros sistemas de fábricas, sino más bien su reconocimiento formal y la
síntesis de estos principios.
Al presentar sus “elementos de administración”, Fayol fue probablemente el primero en delinear

lo que hoy en día se llaman funciones de administración. Fayol registró a la planeación,
organización, mando, coordinación y control como elementos de la administración.
Los trabajos de Taylor y Fayol son esencialmente complementarios. Ambos creyeron que una
administración adecuada de personal y de otros recursos era la llave para el éxito industrial.
Tanto Taylor como Fayol usaron un enfoque científico de la administración. La diferencia

principal en sus enfoques se centraliza alrededor de su orientación. Taylor se presenta a través
de rangos y se concentra en el nivel operativo. Fayol emplea la mayor parte de su tiempo en los
nuevos puestos ejecutivos y tiene una mayor perspectiva de una alta administración.
Fayol consideró que los elementos de la organización son las funciones de planear, organizar,
comandar, coordinar y controlar.
6. TIPOS O ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
Aun cuando los autores y teóricos académicos contribuyeron muy poco al estudio de la
administración hasta principios del decenio de 1950 (los escritos anteriores provienen sobre todo
de practicantes), los últimos decenios han visto un verdadero diluvio de textos provenientes de
las aulas académicas. La variedad de enfoques en el análisis de la administración, la cantidad de
investigación y el gran número de puntos de vista divergentes han generado mucha confusión en
cuanto a qué es la administración, qué es la teoría y qué es la ciencia y cómo deben analizarse
los sucesos gerenciales. De hecho, hace muchos años Harold Koontz llamó a esta situación la
jungla de la teoría de la administración.28 Desde entonces la vegetación de la jungla ha cambiado
un tanto, se han desarrollado nuevos enfoques y otros más antiguos han adquirido nuevos
significados al agregárseles algunos conceptos nuevos, pero el desarrollo de la ciencia y la teoría
de la administración tienen las mismas características de jungla.
Los diversos enfoques en el análisis de la administración se ilustran en la tabla 1.2, agrupados en

14 categorías, que muestra las características, contribuciones y limitaciones de cada enfoque.
Aquí nos concentraremos en el enfoque de funciones gerenciales y el proceso administrativo (u
operacional).

28 Koontz, Harold, “The Management Theory Jungle”, Journal of the Academy of Management,
diciembre de 1961, pp. 174-188. Véase también su “Making Sense of Management Theory”,
Harvard Business Review, julio- agosto de 1962, p. 24ff.; “The Management Theory Jungle
Revisited”, Academy of Management Review, abril de 1980, pp. 175-187. Mucho de este material
se tomó de estos artículos. Véase también “Management Theory Jungle”,
http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumKoontz61.htm, consultado el 5 de enero de 2009 y “The
Management Theory Jungle Revisited,” http://www.jstor.org/pss/257427, consultado el 5 de enero
de 2009.

Enfoque en las funciones gerenciales
Uno de los modelos de teoría administrativa es el enfoque en las funciones gerenciales
difundido por Henry Mintzberg de la Universidad McGill.30 En esencia, su enfoque consiste en
observar lo que los gerentes hacen y, a partir de ello, llegar a conclusiones respecto de qué
actividades (o funciones) gerenciales se trata. Varios investigadores han estudiado el trabajo
real de los gerentes desde CEO hasta supervisores de línea—, pero Mintzberg le dio a este
enfoque mucha más notoriedad.
Después de estudiar sistemáticamente las actividades de cinco CEO en una variedad de

organizaciones, Mintzberg llegó a la conclusión de que los ejecutivos no realizan las funciones
gerenciales clásicas de planear, organizar, comandar, coordinar y controlar; en vez de ello se
dedican a una variedad de actividades distintas. De esta investigación, y de las de otros que
estudiaron lo que hacen en realidad los gerentes, Mintzberg concluyó que desempeñan una
serie de diez funciones:
Funciones interpersonales
1. De igura central (realiza tareas protocolarias y sociales como representante de la

organización).
2. De líder.
3. De enlace (en particular con personas de fuera).
Funciones informativas
4. De receptor (recibe información sobre la operación de una empresa).

5. De difusor (envía información a los subordinados).
6. De vocero (transmite información hacia fuera de la organización).
Funciones de decisión
7. De emprendedor.
8. De encargado de disturbios.
9. De asignar recursos.
10. De negociador (trata con varias personas y grupos de personas).
El enfoque de Mintzberg también ha sido criticado. En primer lugar, la muestra de cinco CEO
utilizados en su investigación es demasiado pequeña para apoyar una conclusión tan radical; en
segundo, al analizar las actividades reales de los gerentes —desde CEO hasta supervisores—
cualquier investigador debe comprender que todos los gerentes realizan algún trabajo que no
es puramente gerencial: se espera que hasta los presidentes de compañías grandes dediquen
parte de su tiempo a relaciones públicas o con los accionistas, a recaudar fondos y quizás en
interacciones con los distribuidores, el marketing, etc.; en tercero, muchas de las actividades
que Mintzberg encontró son en realidad evidencia de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control. Por ejemplo, ¿qué es la integración de recursos sino planeación?;
la función de emprendedor es ciertamente un elemento de la planeación, y las funciones
interpersonales son básicamente instancias de dirección; además, las funciones informativas
pueden ajustarse a varias de las áreas funcionales.
No obstante, observar lo que los gerentes en verdad hacen puede tener un valor considerable.
En el análisis de las actividades, un gerente eficiente podría determinar de qué manera las
actividades caen en los diversos campos del conocimiento relejados por las funciones básicas
de los gerentes; sin embargo, las funciones que Mintzberg identificó parecen estar incompletas:
¿en dónde están las actividades gerenciales indudablemente importantes como estructurar una
organización, seleccionar y evaluar a gerentes, y determinar estrategias importantes?
Omisiones como éstas hacen que nos preguntemos si los ejecutivos de estas muestras en
realidad eran gerentes eficientes
Ciertamente plantean una cuestión seria respecto de si las funciones gerenciales, al menos
como se establecen aquí, son adecuadas para fundar una teoría de la administración práctica y
operacional.
Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional
El enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional de la teoría y ciencia

administrativas conjunta el conocimiento pertinente de la administración al relacionarlo con el
puesto gerencial: lo que los gerentes hacen. Como otras ciencias operacionales, trata de
integrar los conceptos, los principios y las técnicas que sub- yacen a la labor administrativa.
Este enfoque reconoce que hay un cúmulo central de conocimientos sobre la administración que
sólo es pertinente en su campo. Cuestiones como línea y ase- sor personal (staff),
departamentalización, evaluación gerencial y varias técnicas de control gerencial incluyen
conceptos y teorías que sólo se ubican en situaciones que involucran a los gerentes. Además,
este enfoque recurre y absorbe conocimientos de otros campos, incluidos la teoría de sistemas,
los conceptos de calidad y reingeniería, la teoría de la decisión, las teorías de motivación y
liderazgo, el comportamiento individual y de grupo, los sistemas sociales y la cooperación y las
comunicaciones, así como la aplicación del análisis y los conceptos matemáticos.

Sistema de comunicación
La comunicación es esencial para todas las fases del proceso gerencial por dos motivos:
primero, integra las funciones gerenciales (p. ej., los objetivos de planeación establecidos se
comunican para poder diseñar la estructura organizacional apropiada; la comunicación es
esencial en la selección, evaluación y capacitación de gerentes para desempeñar las funciones
en esta estructura; también el liderazgo efectivo y la generación de un ambiente motivador
dependen de la comunicación, y más aún, es mediante ella que se determina si los sucesos y el
desempeño se conforman a los planes).
Así, la comunicación posibilita la administración.
El segundo propósito del sistema de comunicación es enlazar a la empresa con el ambiente
externo, donde están muchos de los solicitantes (p. ej., recuérdese siempre que los clientes,
motivo de la existencia de virtualmente todos los negocios, están fuera de la compañía; por
medio del sistema de comunicación se identifican las necesidades de los clientes, y este
conocimiento permite a la empresa proporcionar productos y servicios, y obtener un beneficio;
también mediante un sistema de comunicación efectivo la organización se entera de la
competencia y de otras amenazas potenciales y factores restrictivos).
6. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
¿Qué es un proyecto?
Definimos que es un proyecto “un proyecto es una organización de gente dedicada a un

propósito u objetivo especifico”.
Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos,

aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas
características; por ejemplo:
✓ Desarrolladas por personas.
✓ Limitadas por recursos escasos.
✓ Son planeadas, ejecutadas, y controladas.
Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y
repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede
ser definido en término de sus características distintivas— un proyecto es una tarea temporal
desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto
tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o
servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden
involucrar a una sola persona o a muchos miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para
completarse o 1,000 o más. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una
organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de
hecho. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de
la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir:
✓ Desarrollar un nuevo producto o servicio.
✓ Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización.
✓ Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
✓ Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.
✓ Construir o desarrollar una construcción.
✓ Administrar una campaña electoral.
✓ Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura más que el proyecto— la mayoría de los
proyectos son desarrollado por un equipo creado con el sólo propósito de desarrollar el

proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se
termine.
Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que distinguen el
producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente. Progresivamente quiere decir
"Procedimientos en pasos; avance continuo por incrementos" mientras que elaborados quiere
decir "trabajado con cuidado al detalle; desarrollado enteramente". Las características
distintivas serán definidas de manera amplia, temprano en el proyecto y serán cada vez más y
más explícitas y detalladas a medida que el equipo del proyecto desarrolla un entendimiento
mejor y más completo del producto.
¿Qué es la Administración de Proyectos?

Habiendo definido los conceptos de administración y de proyecto podemos decir que “La
administración de proyectos es la aplicación del enfoque de sistemas para la administración de
tareas tecnológicas complejas o de proyectos cuyos objetivos se establecen explícitamente en
términos de tiempo, costos y parámetros de realización”.
Después de haber visto la definición de administración de proyectos podemos dar nuestro punto
de vista acerca de que es la administración de proyectos:
Es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades realizadas por un
grupo de personas que tienen un objetivo especifico; el cual puede ser (crear, diseñar, elaborar,
mejorar, analizar, etc) un problema o cosa.
O bien,
La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y

técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y
expectativas de partidos interesados de un proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o
expectativas de los partidos interesados invariablemente involucran balancear demandas que
compiten entre sí, tales como:
❖ Alcance, tiempo, costo y calidad.
❖ Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas.
❖ Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados (expectativas).
El término administración de proyectos es a veces usado para describir una aproximación
organizacional a la administración de operaciones sucesivas. Esta aproximación, más
propiamente llamada administración por proyectos, trata muchos aspectos de operaciones
sucesivas como proyectos para poder aplicar la administración de proyectos a ellas. Aunque un
entendimiento de la administración de proyectos es obviamente crítico para una organización
que esta administrando por proyectos, una discusión detallada de esta aproximación esta fuera
del alcance de esta asignatura y será abordada más adelante en la carrera.
Ciclo de vida de un proyecto.

Los proyectos tienen un ciclo de vida que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las necesidades y se desarrollan las características del trabajo, una completa
implantación a medida que se realice el trabajo y conclusión de las fases conforme se complete
el trabajo el proyecto llega a su final. Este ciclo es invariable, aunque (como sucede con las
personas no se conoce o no se respeta por completo).
“La administración de proyectos enseña que para alcanzar el objetivo deseado del proyecto se
debe seguir un proceso especifico. No existe ninguna excepción a esta regla. El proceso se
conoce como ciclo de vida”.
La mayoría de las empresas no respetan el ciclo de vida del proyecto por diferentes razones
estas pueden ser falta de conocimiento del ciclo de vida, brincarse algunas etapas por creerlas

no importantes y hacer modificaciones al ciclo de vida de acuerdo al tipo y tamaño de la
empresa.
1. Factibilidad.
En esta etapa se conocen los recursos financieros con los que se cuentan para el proyecto, se
establecen presupuestos totales y se hace una organización preeliminar. Se aplican estudios de
factibilidad para saber si se puede resolver el problema o no; al termino de esta etapa hay una
decisión formal de continuar o no continuar con el proyecto.
2. Diseño.
Es muy parecida a la etapa de factibilidad en la que se refiere a la organización y a la
administración, pero en esta se detalla mejor el presupuesto, la calendarización y el
financiamiento que le otorgan al proyecto.
3. Producción.
Se realiza en todas las actividades concernientes a la creación del proyecto. Hay que decir que
esta etapa se caracteriza por ser totalmente diferente a las demás ya que las anteriores la fase
de factibilidad y la fase de diseño son orgánicas y de carácter evolutivo, mientras que la fase de
producción es de alto grado mecanicista.
4. Culminación y puesta en marcha.

Culminación y puesta en marcha: En esta etapa se hacen pruebas finales al proyecto realizado.
También se da mantenimiento periódicamente verificando que no tenga fallas lógicas.
7. Caso 1: El iPad 2 de Apple: ¿la tableta a superar?
El antecesor de la computadora en tableta iPad fue presentado por Apple Inc., en 1993,
denominado entonces Newton Message Pad. Otras compañías también introdujeron tabletas, a
menudo con base en el PC de IBM o en la de otras compañías. Por ejemplo, Microsoft introdujo
la tableta PC en el año 2000, pero ésta no aumentó su popularidad hasta la introducción del
iPad de Apple en abril de 2010 y de la segunda generación, el iPad 2, en marzo de 2011.
Algunos analistas de la industria criticaron la funcionalidad del iPad y sostuvieron que como no
era una computadora ni un smartphone, no se necesitaría. Sin embargo, estas críticas se
vieron silenciadas por el éxito en ventas: por ejemplo, el primer iPad vendió 3 millones de
aparatos durante los primeros 80 días y la demanda inicial del iPad 2 dio como resultado filas
muy largas en las tiendas, así como escasez del popular aparato.
Al principio el iPad se desarrolló como plataforma diseñada especialmente para medios

audiovisuales, como música, películas, juegos y para leer libros, revistas, periódicos y otros
contenidos de la red. Como el iPad comparte sistema operativo con el iPod Touch y iPhone,
puede integrarse fácil- mente con esos dispositivos.
El iPad es diferente de la laptop en que su operación es táctil, lo que significa que no tiene un
teclado físico, sino uno en la pantalla y tampoco usa ratón. Los diversos modelos se conectan
mediante Wi-Fi y algunos incluso mediante conexión inalámbrica 3G. Todos los modelos
pueden sincronizarse con iTunes mediante un cable USB conectado a una computadora
personal. Por tanto, ¡Tunes se usa como interfaz que conecta no solo al ¡Pad, sino también al
¡Pod Touch y ¡Phone. La tienda ¡Tunes de Apple permite descargar diferentes tipos de
contenidos, pero especialmente música y videos. Entonces, ¡Tunes es una parte importante de
la estrategia exitosa de Apple para los dispositivos móviles.

El iPad original y otros productos de Apple han tenido mucho éxito, para marzo de 2011:
• Se habían descargado millones de iBooks.
• Se habían vendido 15 millones de iPads (2010) y se esperaba vender 24 millones en
2011.35
• A principios de 2011, iTunes tuvo más de 350 000 aplicaciones con casi 65 000
aplicaciones específicamente diseñadas para el iPad. Las aplicaciones no son sólo para
escuchar música y ver videos, sino que también se usan de diferentes maneras en
escuelas, hospitales y negocios; influyen en la vida de las personas.
• Las tiendas minoristas de Apple contribuyeron a su éxito conforme proporcionaban un
lugar para que los clientes potenciales aprendieran sobre sus nuevos productos con
asociados informados y cordiales.
• Los productos Apple son innovadores; se usan en las actividades cotidianas.
• Steve Jobs llamó al 2010 “el año del iPad” y al 2011 “el año del iPad 2”.
La segunda generación de iPads, el iPad 2, parece continuar o superar el éxito del primer
modelo.
Así que, ¿cuáles son algunas de las nuevas características del iPad 2? En dos palabras:36
• El dispositivo es muy delgado; de hecho es 33% más delgado (8.8 milímetros) que el iPad
original y pesa sólo 1.3 libras (0.59 kilos).
• Tiene cámaras al frente y al reverso.
• Es operado por un procesador rápido de doble núcleo A5.
• La vida de la batería es de diez horas (como el iPad original), pero más ligera y delga
• La pantalla está protegida por una cubierta muy delgada y elegante, adherida magnética-
mente, y está disponible en diez colores diferentes.
• También cuenta con un giroscopio como el que se encuentra en el iPhone y iPod Touch
de Apple.

• El iPad está disponible en dos colores (blanco y negro) y puede conectarse
mediante AT&T y Verizon a 3G.
• El precio es muy competitivo en Estados Unidos: desde 499 dólares para el
de 16GB hasta 829 para el de 64GB con una conexión 3G.
• El iPad 2 se presentó el 11 de marzo de 2011 en Estados Unidos y poco después en 26
países.
A pesar de sus muchos puntos fuertes, el iPad tiene lo que pueden considerarse
debilidades; por ejemplo, no tiene:
• conexión 4G.
• tarjeta SD.
• conexión USB.
• puerto Flash.
• la mejor cámara.
Hay muchas aplicaciones disponibles para el iPad, y muchas más están por llegar:
pueden usarse miles de aplicaciones para las diversas tareas de negocios. Los colegas
pueden colaborar para crear, compartir y analizar información, o trabajar en una
presentación de negocios compartida. Por ejemplo, en el Ottawa Hospital usan el iPad
para reemplazar los expedientes médicos de papel.37 Los doctores pueden llevar los
historiales médicos de sus pacientes en el iPad dentro de su bolsillo.
Y en la educación hay aplicaciones para aprender sobre muchos temas.38 En
iTunes U, los estudiantes pueden escuchar conferencias, ver videos de distinguidos
catedráticos de universidades como UC Berkeley, Yale, Stanford o incluso
presentaciones de universidades de otros países, como Oxford y Cambridge en
Inglaterra, la Beijing Open University o la Universidad de Tokio. Pueden descargarse
iBooks de Apple, Kindle de Amazon o del proyecto Gutenberg. La compañía Inkling
tiene acuerdos con McGraw-Hill, que edita este libro, para vincular el iPad a libros de
texto.39
Éstos son sólo unos cuantos ejemplos de las muchas aplicaciones; en resumen, el iPad
puede cambiar la forma en la que trabajamos.
El 2011 puede ser el “año de las computadoras personales en tabletas”.40 A pesar del
éxito del iPad, Apple tiene muchos competidores como:
• Xoom de Motorola.
• Galaxy Tab 10 de Samsung.
• BlackBerry PlayBook de RIM.
• Streak 7 Wi-Fi Table de Dell.
• OptimusPad de LG.
• las próximas tabletas de HTC.
• Iconia Tab A500 de Acer.
• Touch Pad de HP.

• Kindle de Amazon, que se utiliza para la lectura de libros.41
La pregunta continúa: ¿es el iPad 2 de Apple la tableta a

superar?

Preguntas
1. ¿Por qué ha sido Apple tan exitosa? ¿Cuáles son sus fortalezas?
2. ¿Qué características del iPad (y especialmente del iPad 2) la hacen tan exitosa?
3. ¿Cuáles son las debilidades del iPad y qué características deberían añadírsele?
4. ¿De qué manera compite el iPad 2 con los netbooks? ¿Cuáles son
las características distintivas del iPad 2 y de los netbooks
tradicionales?
5. ¿Cuáles son las aplicaciones actuales del iPad y las que podría tener a futuro?

CICLO I-2020
Unidad Nº 2
ADMINISTRACION. SU NATURALEZA Y PROPOSITO
Objetivos
• Conocer todos aquellos elementos requeridos para poder iniciar con la Administración.
• Comprender que es una organización o empresa.
• Explorar las características que identifican a un administrador.
• Estudiar y comprender las funciones de la Administración.
• Conocer los roles de los Administradores.
• Conocer los deberes de los Administradores.
• Conocer el tiempo que se le dedican a las tareas Administrativas
• Explorar las habilidades administrativas.
• Conocer y comprender el proceso administrativo.
• Abordar y conocer los principales avances del pensamiento Administrativo.
• Conocer los diferentes Enfoques de Sistemas Administrativos.
• Estudio de caso: Espiritualidad en el centro de trabajo.
Introducción
La administración como actividad es tan antigua como las organizaciones tradicionales, no existen
organizaciones sin una actividad administrativa, tampoco existe administración sin organizaciones.
Pero es muy importante también aceptar que el hombre como ser individual y social ha utilizado la
planeación, la organización, el liderazgo, la verificación, entre otros; para su supervivencia y el logro
de sus objetivos. Lo cual evidencia que la administración es una práctica con un elevado elemento
humanístico. Administrar es el proceso por medio del cual se logran los objetivos grupales o
individuales con eficiencia y eficacia.
Este fenómeno incluye administrar, gerenciar, gestionar, arreglar, disponer, cuidar de, conducir,
gobernar, manejar.
Palabras Claves: Administración, Gerencia, gestión, Gobernar, Organizaciones
1. ¿QUE ES UNA ORGANIZACION O EMPRESA?

Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían
alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de
los esfuerzos individuales.
A medida que la sociedad empezó a depender cada vez más del esfuerzo grupal y que muchos
grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más importante.
A la vez, debido a que las organizaciones o empresas son el marco de acción de todos los
administradores, y que no existen fuera de ellas, se vuelve necesario indagar sobre este término,
previo a introducir el estudio hacia los administradores.

Una Organización o Empresa se define como:
a) Un grupo de personas que trabajan en común para generar un superávit (utilidades, impacto
social, creación y difusión de conocimientos).
b) Dos o más personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo
específico o un conjunto de objetivos.
c) Es un grupo estructurado de personas que trabajan en común en el cumplimiento de ciertas
metas1 que los individuos no podrían alcanzar solos.
Aunque iguales en su necesidad de cumplir metas específicas, las organizaciones difieren respecto
de cuáles son esas metas. Por ejemplo: Una línea aérea puede tener como meta: “Mejorar su
participación de mercado en relación con las otras grandes líneas aéreas, ofreciendo extraordinarios
servicios al cliente” Mientras que la de otra línea aérea puede ser: “Ofrecer servicios puntualmente al
menor precio vigente para incrementar su participación en el mercado”
Las organizaciones difieren también en muchos otros aspectos. Algunas son grandes y otras
pequeñas; algunas ofrecen servicios y otros productos. Algunas organizaciones, como las fuerzas
armadas, gastan millones de dólares en el reclutamiento de sus miembros y desarrollan métodos
para cerciorarse de que éstos obedezcan las reglas formales.
Organizaciones ha habido desde siempre a lo largo de la historia, así que ¿Por qué ellas mismas, sus
metas y administradores son tan importantes en la actualidad?
La razón es que en los últimos cincuenta años todas las naciones desarrolladas se han convertido en
sociedades de organizaciones. Cada uno de nosotros podría escribir su autobiografía como una serie
de experiencias con organizaciones, lo mismo grandes que pequeñas: hospitales, escuelas, equipos
deportivos, gobiernos, bancos, tiendas, clubes y grupos comunitarios; algunas de ellas han sido
correctamente administradas, pero otras, no.
El enfoque que se tomará para el estudio, es ocuparnos de organizaciones o empresas de todo tipo y
tamaño y de la manera en que sus administradores establecen y cumplen sus metas.
Los propósitos fundamentales son ayudar a comprender cómo cumplen los administradores las metas
organizacionales y enseñarle algunas de las habilidades que necesitará para ser un administrador
eficaz en el siglo XXI. No se pretende tratar todos los asuntos que un administrador podría enfrentar,
sino sólo los que confronta la mayoría de los administradores, sin importar sus antecedentes o las
metas o dimensiones de su organización.
2. ¿QUÉ ES UN ADMINISTRADOR?
Un Administrador es una persona que asigna recursos humanos y materiales, dirige las operaciones
de un departamento u organización entera.
Los administradores representan solo una parte de los empleados de grandes empresas. La mayoría
de los empleados realizan labores no administrativas.
Recepcionistas, programadores de computadoras, operadores de maquinaria, secretarias,
diseñadores gráficos, trabajadores de mantenimiento son empleados de mucha importancia, pero no
son administradores.
¿Qué distingue a los administradores?

Para decirlo explícitamente, la diferencia es que a los administradores se les evalúa con base en
“Qué tan bien hacen su trabajo los demás”. Adicionalmente, es responsabilidad de los
administradores intentar determinar y planear el medio más eficaz y eficiente de cumplir las metas de
la organización
1
Meta: Es el fin que pretende alcanzar la organización o empresa, con la ayuda de un administrador.

Responsabilidad y sensibilidad sociales
Responsabilidad social empresarial es “considerar seriamente el efecto de las acciones de la
compañía en la sociedad”
Sensibilidad social:
“la capacidad de una empresa para relacionar sus operaciones y políticas con el entorno social de
forma que sean benéficas para empresa y sociedad”.
Ambas definiciones se enfocan a las empresas, pero deben extenderse para incluir a organizaciones
distintas a las privadas y abarcar a las relaciones internas.
La principal diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad social es que la última supone
acciones y formas de instrumentar las respuestas de la empresa.
3. EL ADMINISTRADOR COMO ELEMENTO

ESENCIAL DE TODAS LAS ORGANIZACIONES
Los Administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos
realizar sus mayores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la
administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no
lucrativas, industria manufacturera y de servicio. Con el término “empresa” nos referimos a
compañías, organismos gubernamentales, hospitales, universidades y organismos no
gubernamentales y otras organizaciones, de manera que en términos generales se refiere a las
organizaciones comerciales tanto como a las no comerciales
TIPOS DE ADMINISTRADORES
Las diferentes funciones que desempeñan los administradores se pueden visualizar si se describen
diferentes tipos de trabajos administrativos. Los puestos administrativos más comunes son los de:
Administradores generales y de funciones, los administradores públicos, los propietarios de pequeñas
empresas y empresarios y los líderes de equipo.
Los administradores de funciones supervisan el trabajo de los empleados que se dedican a
actividades especializadas, como la contabilidad, la ingeniería, control de calidad, compras, ventas.
Un administrador de funciones es un gerente de especialistas.
Los Administradores Generales son los responsables del trabajo de varios grupos distintos, que
desempeñan una serie de funciones, por ejemplo, un gerente general administra varios
departamentos que dependen de él, todos ellos dedicados a trabajos especializados y generales. Los
presidentes de las compañías, los gerentes de sucursales son Administradores Generales, cuando
dependen de ellos empleados de diversas disciplinas.

TAREAS CLAVE QUE CONSTITUYEN EL TRABAJO DE TODO ADMINISTRADOR GENERAL.
1. Determinar el contexto laboral, es decir, establecer los parámetros de desempeño (metas,
indicadores)
2. Elaborar una visión estratégica, o sea, describir hacia donde se dirige la organización.
3. Asignar recursos, es decir, decidir quien recibe dinero, personal, materiales y acceso al gerente y
en que medida.
4. Formar administradores, esto es, ayudar a preparar a la gente para sus primeros puestos
administrativos, así como para puestos más avanzados.
5. Fortalecer la organización, lo cual implica ayudar a resolver problemas importantes, de modo que
la organización pueda avanzar.
6. Supervisar operaciones, esto es, dirigir las actividades, detectar problemas y ayudar a resolverlos.
Administradores públicos: Son Administradores que trabajan en una organización pública

(gubernamental) o no lucrativa.
Empresario o (Emprendedor): Es la persona que funda y opera un negocio innovador (ideas nuevas)
y lo ha desarrollado de tal manera que contrata gran número de personas y se convierte en
Administrador General.
Propietarios de pequeñas empresas: Es la persona que tiene un negocio que ha crecido y contrata a
pocas personas, y se convierten en gerentes de primera línea.
Líderes de equipo: Es un administrador que coordina el trabajo de un grupo pequeño de personas, al

mismo tiempo que actúa como facilitador o catalizador. Ejemplo: Administradores de proyectos.
NIVELES DE LA ADMINISTRACION
A los administradores se les clasifica según el nivel que ocupan en la organización y los
puestos en cada uno de los niveles se nombran de diferente manera. Existen tres niveles
básicos:
Presidente del consejo, Director General Ejecutivo,

Presidente, Vicepresidente, líder del equipo
consejero
Administradores
de primer nivel
Director, Gerente de sucursal, miembro del consejo

Administradores de Mandos por el departamento, Jefe de Departamento
Intermedios
Gerentes de primera línea Supervisor, Gerente de Oficina, Jefe de Cuadrilla
2
La pirámide indica que el número de empleados se reduce a medida que se asciende por cada uno de los niveles.

Los Administradores de primer nivel son los responsables de la dirección y operaciones generales de
una organización. Tienen facultades para tomas decisiones importantes, que afectan el presente y
futuro de la compañía. Por ejemplo, solo un administrador de este nivel tiene autoridad para adquirir
otra compañía, iniciar una nueva línea de producto o contratar a cientos de empleados. Los
administradores de primer nivel son las personas que indican el curso general que seguirá la
organización, es decir, que deciden hacia donde se dirige y como llegará a ese punto. Los términos
Ejecutivo y Administrador de primer nivel se pueden intercambiar.
Los Administradores de Mandos Intermedios son administradores que nos son ejecutivos ni gerentes
de primera línea o supervisores, pero que sirven de enlace entre los dos grupos. En la empresa, se
encargan de la mayor parte de las actividades de coordinación y transmiten la información hacia los
niveles superiores e inferiores.
Las organizaciones pequeñas pueden funcionar exitosamente con un solo nivel administrativo, pero
cuando una organización crece, también crecen sus problemas. En las grandes organizaciones,
algunos administradores deben ocuparse de coordinar las actividades de los empleados, determinar
que productos o servicios ofrecer y decidir como comercializarlos entre los clientes.
Estos problemas son propios de los administradores de este nivel, quienes reciben amplias
estrategias y políticas generales de la alta dirección y las traducen en metas y planes específicos
para su implementación por los gerentes de primera línea. Son responsables de dirigir y coordinar las
actividades de los gerentes de primera línea y, en ocasiones, de personal no administrativo como
oficinistas, recepcionistas y asistentes ejecutivos.
Los Gerentes de Primera Línea son llamados también Administradores de primera línea porque son
los responsables directos de la producción de bienes y servicios; se les puede llamar Jefe de Ventas,
Jefe de sección o supervisores de producción, dependiendo de la organización. Este nivel de
administración es el enlace entre la producción u operaciones de cada departamento y el resto de la
organización. La mayor parte de su tiempo la pasan junto a las personas a las que supervisan.
Son los que supervisan a los sectores operativos, además ayudan a formar las actitudes que los
empleados nuevos tienen ante la empresa.
4. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
Después de haber descrito los diversos tipos de Administradores, es necesario considerar lo que ellos
hacen, es decir, sus funciones administrativas y la forma como lo hacen, es decir, los papeles
administrativos que desempeñan. Las funciones y papeles administrativos son una manera de
describir el trabajo de un administrador. Así, al estudiar la Administración es de gran utilidad dividirla
en cinco funciones: Planeación, Organización, Integración de Personal, Dirección y Control, alrededor
de las cuales pueden organizarse los conocimientos que existen en su base. Es por ello que los
conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración se agrupan en esas cinco funciones.
Planeación. En general, la planeación supone definir metas organizacionales y proponer medios para
alcanzarlas. Los administradores planean por tres razones:
1) Para establecer una dirección general para el futuro de la organización, como mayores utilidades,
una participación de mercado más amplia y responsabilidad social;
2) Para identificar y comprometer los recursos de la organización en el cumplimiento de sus metas.
3) Para decidir qué actividades son necesarias para conseguir las metas.

La planeación implica selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar
decisiones, es decir, escoger cursos futuros de acción entre alternativas. Hay varios tipos de planes,
que van desde los propósitos y objetivos generales hasta las acciones más detalladas que deben
emprenderse, como hacer un pedido de un perno especial de acero inoxidable para un instrumento o
contratar y capacitar a trabajadores para una línea de montaje. No existe un plan real hasta que se
haya tomado una decisión, un compromiso de recursos humanos o materiales o de la reputación.
Antes de tomar una decisión, lo único que se tiene es un estudio de planeación, un análisis y una
propuesta.
Organización. Después de que los administradores han elaborado planes, deben traducir en
realidades esas ideas relativamente abstractas. Una firme organización es esencial en este esfuerzo.
La organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita a los

empleados ejecutar los planes de la dirección y cumplir las metas establecidas por ésta. Mediante
una organización eficaz, los administradores pueden coordinar mejor los recursos humanos y
materiales. El éxito de una organización depende en gran medida de la habilidad de sus
administradores para utilizar eficiente y eficazmente esos recursos.
La organización implica el establecimiento de departamentos y descripciones de funciones. En este

sentido, la integración del personal se deriva directamente de la planeación y la organización.
Es la parte de la administración que implica establecer una estructura intencional de papeles o roles
que las personas desempeñarán en una organización. Es intencional en el sentido de que asegura
que todas las tareas necesarias para lograr las metas estén asignadas, y en teoría, asignadas a
personas que las puedan realizar mejor.
El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la

actividad humana. Se trata, entonces, de una herramienta administrativa y no de un fin en sí mismo.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles así establecidos también deben
diseñarse a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.
Diseñar una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa fácil. Se encuentran
muchos problemas al hacer que las estructuras se ajusten a las situaciones, incluyendo tanto la
definición del tipo de trabajos que deben hacerse como encontrar quien los haga.
Integración de personal. Implica llenar los puestos de la estructura organizacional y mantenerlos

ocupados. Esto se hace al identificar los requerimientos de fuerza laboral, al llevar a cabo un
inventario de las personas disponibles, al reclutar, seleccionar, asignar, ascender, evaluar, planificar
la carrera, al remunerar y capacitar o desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los
titulares del puesto, para realizar sus tareas de modo eficaz y eficiente.
Dirección. Una vez que la dirección ha hecho planes, creado una estructura y contratado al personal
indicado, alguien debe dirigir a la organización. Algunos administradores llaman a esta función
Proceso de influencia. Sea como se le llame, la dirección supone comunicarse con los demás y
motivarlos para que desempeñen las tareas necesarias para cumplir las metas de la organización. No
obstante, la dirección no sólo se lleva a cabo una vez concluidas la planeación y la organización
también es crucial en estas funciones.
Como el liderazgo implica seguidores y los seres humanos tienden a seguir a aquellos que ofrecen un
medio para satisfacer sus propias necesidades, deseos y anhelos, es comprensible que la dirección
implique motivación, estilos y enfoques de liderazgo, y comunicación.

Control. Es la medición y corrección de las actividades de los subordinados, con el fin de asegurarse
de que los hechos se ajusten a los planes. Mide el desempeño en comparación con las metas y los
planes, muestra dónde existen desviaciones negativas y, al poner en marcha acciones para
corregirlas, ayuda a asegurar el logro de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control,
los planes no se alcanzan por sí solos. El plan orienta a los gerentes en el uso de los recursos para
lograr metas específicas. Después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los
planes.
Las actividades de control generalmente se relacionan con la medición del logro. Algunos medios de
control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y los registros de horas laborales
perdidas, son generalmente conocidos. Cada uno mide y muestra si los planes están funcionando
bien.
Otra forma de control es a través de la Inspección.

Inspección. El proceso mediante el cual una persona, grupo u organización vigila atentamente el
desempeño y emprende acciones correctivas es la Inspección. En el proceso de Inspección los
administradores:
• Establecen normas de desempeño,
• Miden el desempeño logrado sobre la base de esas normas,
• Toman medidas para corregir desviaciones y
• Ajustan las normas en caso necesario.
Así como un termostato envía señales a un sistema de calefacción para indicarle si la temperatura de
una habitación es demasiado alta o baja, un sistema de inspección emite señales a los
administradores de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y de la necesidad de
acciones correctivas.
Coordinación, la esencia del trabajo del administrador.
Algunas autoridades en la materia consideran que la coordinación es una función individual del
administrador. Sin embargo, parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial
para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinación.
La tarea central del gerente será la de conciliar las diferencias de enfoque, momento oportuno,
esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las de la
organización.
5. ROLES O PAPELES DE LOS ADMINISTRADORES

Los administradores ejercen las cinco funciones administrativas básicas al tiempo que desempeñan
una amplia variedad de roles administrativos.
Un rol es un conjunto organizado de conductas. El concepto de “rol” implica que las actividades de la
gente tienen un propósito u objetivo definido; además, las personas deben saber cómo adecuar su
objetivo laboral al esfuerzo colectivo y contar con la autoridad, herramientas e información necesarias
para concretar la misión.
Los roles administrativos más comunes se pueden agrupar en tres categorías:

❖ Roles Interpersonales
o Emblemático
o De líder
o De enlace

❖ Roles Informativos
o De vigilancia
o De propagador
o De vocero
❖ Roles de Toma de Decisiones
o Emprendedor
o De manejo de dificultades
o De asignación de recursos
o De negociador
Antes de exponer cada uno de los diez roles administrativos, debemos subrayar cuatro puntos:
1) Cada labor de los administradores consiste en una combinación de estos roles;
2) Estos últimos influyen a menudo en las características del trabajo administrativo;
3) Estos roles están sumamente interrelacionados, y
4) La importancia de cada rol varía considerablemente según el nivel y función administrativa.
❖ Roles Interpersonales: Estos suponen relaciones entre personas, es decir, los administradores se
relacionan directamente con otras personas.
o Rol Emblemático: Papel que desempeñan los administradores al representar a toda la
organización en ocasiones ceremoniales y simbólicas. Por ejemplo: El Alcalde que entrega las
llaves de la ciudad a un destacado personaje local, el jefe de cómputo que asiste a la boda de
un analista/programador, el gerente de ventas que invita a comer a un cliente importante; ellos
simbolizan el interés de la organización en la comunidad, empleados y los clientes.
o Rol de Líder: Posición que ocupan los administradores al dirigir y coordinar las actividades de
los subordinados hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Algunos aspectos
de esto rol tienen que ver con la integración de personal (contratación, ascenso y despido).
Otros suponen incentivos a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la
organización.
o Rol de Enlace: Papel que desempeñan los administradores al tratar con personas ajenas a la
administración, fuera de la organización. Por ejemplo, clientes, funcionarios de gobierno,
proveedores; en cumplimiento de este rol, el administrador busca apoyo de personas que
puedan influir en el éxito de la organización.
❖ Roles Informativos: Los administradores eficaces forman redes de contactos a través de sus
papeles emblemático y de enlace, tales contactos permiten el acceso a información importante.
Tres papeles comprenden los aspectos de información de la labor administrativa:
o Rol de Vigilancia: Su objetivo es vigilar y explorar el entorno administrativo. Es la tarea que

desempeñan los administradores al buscar, recibir y seleccionar información que pueda
afectar la organización. Dado que gran parte de la información recibida es oral (producto
de chismes y rumores, así como de reuniones formales), los administradores deben
verificarla y decidir si emplearla o no.
o Rol de Propagador: Papel que desempeñan los administradores al compartir

conocimientos o datos con sus subordinados y otros miembros de la organización. Los
administradores de éxito deciden con conciencia qué y cuánta información les será útil a
los demás.
o Rol de Vocero: En este rol los administradores dan a conocer información a los otros,
especialmente a personas ajenas a la organización, sobre la postura oficial de la
compañía. El papel de vocero es cada vez más importante, debido a la demanda de mayor
información de la prensa y el público. De hecho, muchas compañías han creado un
departamento de información pública para responder a esas demandas.

❖ Roles de Toma de Decisiones: Los administradores usan la información que reciben para decidir
cuándo y cómo comprometer a su organización en nuevas metas y acciones. Estos roles son los
más importantes entre las tres clases de roles.
o El rol Emprendedor: Lo desempeñan los administradores al diseñar e implementar un
nuevo proyecto, empresa o actividad de negocio.
o Rol de manejo de dificultades: Papel que desempeñan los administradores al enfrentar

problemas y cambios fuera de su control inmediato. Por ejemplo: una huelga o la quiebra
de un proveedor importante.
o Rol de Asignación de recursos: Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo,
personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales. Los administradores
deben hacerse preguntas como éstas: “¿Qué porción del presupuesto debe destinarse a
publicidad y cuál otra a mejorar una de las líneas de productos ya existente? ¿Se debe
añadir un segundo turno de trabajo o pagar tiempo extra para el manejo de nuevos
pedidos?”.
o Rol de Negociador: Este papel se relaciona extremadamente con el de asignación de

recursos. En este rol, los administradores se reúnen con individuos o grupos para discutir
sus diferencias y llegar a un acuerdo, aquí las negociaciones forman parte integral de su
labor. No obstante, son especialmente delicadas cuando se trata con personas o grupos
(como sindicatos o comités de acción política) que no comparten del todo sus metas.
Interdependencia de los Roles

Aunque expuestos por separado, en realidad los diez roles administrativos son
interdependientes y en ocasiones se les desempeña en forma simultánea.
La importancia relativa de cada rol administrativo varía de acuerdo con el nivel administrativo
en cuestión y de una organización a otra. La personalidad, logros y ambiciones de un
administrador también influyen en la importancia relativa de cada rol.
6. DEBERES DE LOS ADMINISTRADORES

Entre las tareas o labores más importantes que deben ejecutar los administradores dependiendo del
nivel administrativo están:
NIVEL ADMINI STRATIVO3

TAREAS ADMINISTRATIVAS CLAVE De primera línea Intermedio Alto
Conducción del desempeño individual 63 56 45
Instrucción de los subordinados 40 36 27
Planeación y asignación de recursos 47 66 61
Coordinación de grupos 39 51 54
Conducción del desempeño grupal/departamental 22 48 43
Vigilancia del entorno empresarial 13 20 34
Representante del personal 51 55 53
Entre las tareas listadas anteriormente, la Conducción del desempeño individual, fue clasificada como
la más importante de los gerentes de primera línea; la planeación y asignación de recursos, es la más
importante para los Administradores de mandos intermedios y la coordinación de grupos, así como la
vigilancia del entorno empresarial son las tareas más importantes para los administradores del primer
o alto nivel.
3
Se muestra una encuesta realizada entre más de 1400 administradores, donde las cifras representan porcentajes de
administradores que consideraron importante cada tarea.

7. TIEMPO DEDICADO A LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
La distribución del tiempo de un día ordinario que los administradores, según su nivel deben dedicar a
las cuatro funciones, aproximadamente es el siguiente:
Gerentes de Administradores Administradores

Primera Línea de Mandos de primer nivel
Intermedios
PLANEACION 1 PLANEACION 2
HORA PLANEACION 1 ½ HORAS
HORA
ORGANIZACION
1 HORA
ORGANIZACION
1 HORA
ORGANIZACION
2 ½ HORAS
DIRECCION
4 HORAS
DIRECCION DIRECCION
3 HORAS 4 ½ HORAS
CONTROL O
INSPECCION
2 HORAS
CONTROL O
INSPECCION CONTROL
1 HORA ½ HORA
8. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
HABILIDADES:
Capacidades relativas al desempeño no necesariamente innatas y que en el caso de los
administradores pueden agruparse como técnicas, interpersonales, de conceptualización, de
comunicación y de razonamiento crítico.
En la práctica decir dónde comienza una habilidad y termina otra puede ser difícil. La mezcla relativa
de habilidades requeridas depende del nivel, responsabilidades y funciones del administrador.
Habilidades Técnicas:
Implican la capacidad para aplicar métodos, procedimientos y técnicas específicas en un campo
especializado. Estas habilidades se adquieren en las universidades, centros de capacitación,
escuelas técnicas, etc.

Habilidades Interpersonales:
Incluyen las capacidades para dirigir, motivar, resolver conflictos y trabajos con los demás. Mientras
que las habilidades técnicas suponen trabajos con cosas (objetos técnicos o físicos), las habilidades
interpersonales se refieren al trabajo con personas.
Un administrador con excelentes habilidades interpersonales alienta la participación en la toma de

decisiones y permite que sus subordinados se expresen sin temor al ridículo. Un administrador con
buenas habilidades interpersonales respeta a los demás y es estimado por éstos. Los
administradores que carecen de habilidades interpersonales eficaces suelen ser rudos, violentos y
antipáticos, y hacen que los demás se sientan incómodos y recelosos.
Habilidades de Conceptualización:
Capacidad de percibir un problema, asunto u organización como un todo, así como la interrelación
entre sus partes. Los administradores con buenas habilidades de conceptualización son capaces de
advertir las relaciones entre sí de los diversos departamentos y funciones de la organización y los
efectos en otros departamentos o procesos de los cambios ocurridos en uno de ellos. Se sirven de las
habilidades de conceptualización para diagnosticar y evaluar diferentes tipos de problemas
administrativos.
Las habilidades de conceptualización se cuentan entre las más difíciles de desarrollar, ya que ponen
en juego la manera de pensar de cada persona.
Su adecuado uso implica pensar en términos de:

1. Prioridades relativas, más que de metas y criterios rígidos;
2. Posibilidades y probabilidades relativas, más que de certidumbres,
3. Correlaciones y patrones generales aproximados, más que de relaciones de causa y efecto
definidas.
Las habilidades de conceptualización son especialmente importantes para los roles de toma de
decisiones, emprendedores, de manejo de dificultades, de asignación de recursos y de negociador de
los administradores, todos los cuales demandan la capacidad de identificar las tendencias que privan
en el entorno.
Habilidades de Comunicación: Capacidad para la emisión y la recepción de información, ideas,

opiniones y actitudes. Los diez papeles administrativos se basan en el supuesto de que los
administradores poseen al menos las habilidades básicas de comunicación escrita, oral y no verbal
(expresión facial, posturas físicas). Dado que los administradores pasan gran parte de su tiempo
comunicándose, los reclutadores de administradores buscan personas capaces de comunicarse
eficazmente. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de poseer buenas habilidades de
comunicación. En una época en la que las organizaciones esperan cada vez más que sus empleados
trabajen con una supervisión mínima y muestren más iniciativa, las competentes habilidades de
comunicación son una obligación.
Habilidades de Razonamiento Crítico:

Es la consideración minuciosa de las implicaciones de todos los elementos conocidos de un
problema. ¿Qué significa esto? Que se debe usar la mente para evaluar un problema, no
sencillamente responder en forma prescriptiva y predeterminada. Los administradores de todos los
niveles de la actualidad tienen la obligación de usar el razonamiento crítico para hallar solución a
problemas cada vez más difíciles y complejos. Administradores y empleados de todos los niveles
enfrentan el reto de usar estas habilidades para desempeñar mejor su trabajo.

IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS EN
CADA NIVEL.
La mezcla relativa de habilidades requeridas depende del nivel, responsabilidades y funciones del
Administrador. La importancia relativa de los cinco tipos de habilidades administrativas en cada nivel
administrativo se indica a continuación
Habilidades de
Conceptualización
Habilidades
Interpersonales
Habilidades de
Razonamiento Crítico
Habilidades de
Comunicación
Habilidades Técnicas
Administradores
de primer nivel
Administradores
Gerentes de de Mandos
Primera Línea Intermedios
Se puede observar que las habilidades de comunicación y de razonamiento crítico son igualmente
importantes para todos los niveles administrativos. De hecho, las habilidades básicas de
comunicación son indispensables para la competente utilización de las habilidades interpersonales,
técnicas y de conceptualización. Las mejores ideas e intenciones de un administrador tendrán poco
impacto si éste no es capaz de comunicarlas eficazmente a los demás. La diferencia más notable
entre los niveles administrativos es el cambio de énfasis de las habilidades técnicas a las de
conceptualización. Esta transición suele implicar grandes dificultades para los administradores.
Los Gerentes de primera línea suelen ser ascendidos a puestos de administración de mandos
intermedios a causa de sus excelentes habilidades técnicas. Estos nuevos Administradores suelen
cometer entonces el error de depender de sus habilidades técnicas, en lugar de adquirir nuevas
habilidades conceptuales y desarrollar sus habilidades interpersonales. Como resultado de ello,
muchos administradores de mandos intermedios no consiguen que se les ascienda a puestos
superiores.
Cuanto más alto sea el puesto de un administrador en la organización, mayor será el involucramiento
de éste en la toma de decisiones complejas. Los administradores de primer nivel precisan de
habilidades de conceptualización para advertir importantes factores de sus empresas y la relación
entre ellos. Muchas de las responsabilidades de los administradores de primer nivel, como la
asignación de recursos y la estrategia empresarial general, exigen una amplia visión. Sin habilidades
de conceptualización, los administradores no pueden emprender acciones en beneficio de la
organización entera.

9. PROCESO ADMINISTRATIVO
Un enfoque útil para entender lo que hacen los administradores consiste en ver su trabajo como un
proceso. Este se define como la serie de acciones que conducen a un resultado; por ejemplo, obtener
ganancias o brindar un servicio. El administrador para alcanzar un objetivo, utiliza recursos y
desempeña cinco funciones administrativas centrales.
UTILIZA
PLANEACION ORGANIZACION INTEGRACION DE DIRECCION CONTROL
Recursos
PERSONAL
Humanos
Recursos
Financieros
Administrador Recursos
Físicos
Metas
Recursos
Informativos
Los recursos de que dispone un administrador se pueden dividir en cuatro tipos:
• Recursos Humanos: Son las personas que se necesitan para realizar un trabajo, es decir, todas
las personas que trabajan en una organización o empresa.
• Recursos Financieros: Es el dinero que el administrador y la organización utilizan para alcanzar

sus metas. Los recursos financieros de una organización comercial son las utilidades, las
inversiones de los accionistas o dueño del negocio y el dinero prestado por alguna institución. Los
recursos financieros de los organismos comunitarios (gubernamentales) proceden de los ingresos
fiscales, las aportaciones para la caridad y las transferencias del gobierno.
• Recursos Materiales: Son los bienes tangibles y los bienes raíces de una empresa, estos incluyen
a las materias primas, espacio de las oficinas, instalaciones, el equipo de oficina, vehículos,
edificios, etc.
• Recursos Informativos: Son los datos e información que el administrador y la organización usan
para realizar su trabajo; por ejemplo: periódicos, revistas, internet, etc.
10. PRINCIPALES AVANCES DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO
La Administración es una actividad tan compleja que se puede enfocar desde diferentes perspectivas
o desde sus principales avances teóricos. Estos avances o escuelas de pensamiento difieren, pero no
compiten entre sí, como juicios de valor sobre la administración. Por el contrario, se complementan y
apoyan unos a otros. Los administradores correctamente preparados eligen las ideas administrativas
que al parecer, encajan con el problema que enfrentan.
El Enfoque Clásico: Considera que la Administración da mejores resultados diseñando buenos

puestos de trabajo (Taylor).

El Enfoque Conductista: Considera que las personas son producto social y producirán más si se
comprende su perfil psicológico.
El Enfoque Ambientalista: Considera que las personas son producto del medio ambiente (Fayol,
Mayo), dan fundamento para las escuelas Clásica, la conductual y la de las ciencias de la
Administración o enfoque matemático de la Administración, que presentan los avances más
importantes del pensamiento administrativo.
Estas corrientes son complementadas por el enfoque de Sistemas y de las contingencias, además de
que estos tratan de integrar los tres avances fundamentales que a continuación se explican:
1. ESCUELA CLASICA:
Es el primer enfoque formal del estudio de la Administración. Sus seguidores buscan principios y
conceptos sólidos que se puedan aplicar en la Administración de las personas y el trabajo, de una
manera productiva. Su mayor contribución ha sido el estudio de la Administración desde el marco
de la Planeación, la Organización, la Dirección y el Control.
2. ESCUELA CONDUCTISTA:
Esta escuela tiene su punto de partida debido a que la escuela clásica no había prestado suficiente
atención al elemento Humano, por lo cual su mayor interés radica en mejorar la administración, a
partir de comprender el perfil psicológico de las personas. Algunos temas típicos de esta escuela son
el Liderazgo, la Motivación, la Comunicación, la Toma de Decisiones grupal y el Conflicto.
Debido a su insistencia en que un buen liderazgo depende de que se entienda la situación, la escuela
Conductista inició el enfoque de las contingencias en la Administración.
3. ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION (Enfoque matemático de la

Administración)
Esta escuela ofrece a los administradores, una base científica para resolver problemas y tomar
decisiones, para lo que utiliza una amplia gama de técnicas matemáticas y estadísticas. Diversas
técnicas cuantitativas para mejorar la calidad provienen de esta escuela.
La principal ventaja de esta escuela es que permite a los administradores enfrentar problemas tan
complejos que no basta el sentido común para resolverlos, por ejemplo, hacer predicciones, en donde
se toma en cuenta cientos de factores simultáneamente.
Enfoques de Sistemas para la Administración:
El enfoque de Sistemas es más una perspectiva para considerar los problemas administrativos que
una Escuela de pensamiento.
PROCESO
ENTRADA SALIDA
Desempeña:
• Planeación
• Organización
• Integración de
Personal
• Dirección
Administrador utiliza • Control Metas
Recursos

Esta corriente se basa en el concepto de que una organización es un sistema o entidad con partes
interrelacionadas. Si se modifica una parte del sistema, las otras partes se verán afectadas
automáticamente. Por ejemplo, si se ofrece una remuneración muy baja a los candidatos de un
empleo, según el enfoque de los sistemas, su acción tendrá influencia en la calidad del producto o
servicio que se brinde. Los empleados de “Baja calidad” que están dispuestos a aceptar salarios
bajos producirán bienes de poca calidad.
Otro aspecto de la teoría de los sistemas es que considera a la organización como un sistema abierto
que interactúa con el entorno, ya que esta transforma los insumos en productos y los suministra al
mundo exterior. Esquemáticamente esto se representa de la siguiente manera.
Revitalización del Sistema
INSUMOS PRODUCTOS
(RECURSOS) PROCESO O SERVICIOS
ENTORNO
(Demandas de la
Sociedad)
Si el mercado considera que estos productos o servicios son valiosos, la organización sobrevivirá y
prosperará. El ciclo de la retroinformación indica que cuando la sociedad acepta los productos, le
proporciona a la organización nuevos insumos para revitalizarse y expandirse. Los administradores
deben reconocer que cualquier trabajo que emprendan, debe aportar algo de valor para las personas
ajenas a la organización. Por ejemplo, los compradores y clientes.
Otros conceptos importantes de la Teoría de los sistemas para los administradores son la Entropía y
la Sinergia.
La Entropía es la tendencia que tiene un sistema a desacelerarse y morir sino recibe insumos
actualizados de su entorno. Como se muestra en el diagrama anterior, la organización debe recibir
insumos del exterior constantemente, para asegurarse de que está sincronizado con el entorno o
adelantado a él.
La Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. Cuando las diversas partes de
una organización trabajan en conjunto, pueden producir mucho más que cuando lo hacen de manera
independiente.
Enfoque de las Contingencias: Este enfoque para la Administración afirma que no existe la mejor forma
de administrar a las personas o al trabajo; pues un método que genera productividad o un estado de
ánimo elevado en una situación dada, podría no conseguir los mismos resultados en otra. El enfoque
de las contingencias se basó en los aspectos del liderazgo de la escuela conductista. En particular,
los psicólogos desarrollaron teorías detalladas para explicar cuál estilo de liderazgo funcionaba mejor
en determinada situación, por ejemplo, un administrador que otorgue mayor margen de acción a los
miembros más competentes de un grupo.
El sentido común también contribuye de manera importante a este enfoque, como en el caso de los
administradores experimentados que saben que no todas las personas y situaciones responden de
forma idéntica ante situaciones idénticas.

La ventaja del enfoque de las contingencias es que lleva a los administradores a estudiar las
diferencias de los individuos y las situaciones antes de decidir por un curso de acción. Su principal
desventaja es que, con frecuencia, se utiliza, como pretexto para no adquirir un conocimiento formal
de la administración.
Si la administración depende de la situación, ¿Para qué estudiar la teoría de la Administración? la

respuesta es que un estudio formal de la Administración ayuda al administrador a decidir cuáles son
los factores relevantes en situaciones particulares.
11. ENFOQUE DE SISTEMAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Las empresas organizadas no existen en el vacío, desde luego. Por el contrario, dependen de sus
condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes, como la industria a la que pertenecen,
el sistema económico y la sociedad. De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y
“exportan” los productos al entorno. No obstante, este modelo simplificado debe ampliarse y
desarrollarse en un modelo de proceso administrativo u operacional que indique la manera en que los
diversos insumos se transforman a través de las funciones administrativas de planeación,
organización, integración de personal, dirección y control.
El modelo del enfoque de sistemas de la administración es asimismo el fundamento para la

organización de los conocimientos administrativos. Según el diagrama que se muestra a continuación
la parte 1 comprende las bases de la administración y las interacciones entre las organizaciones y su
entorno. Esta parte tiene que ver con todas las funciones administrativas. Se ocupa de conocimientos
administrativos básicos como teoría, ciencia y práctica. En ella se presentan también la evolución de
la administración y los diversos enfoques. Dado que las organizaciones son sistemas abiertos,
interactúan con su ambiente externo, tanto nacional como internacional.
A continuación, se muestra un diagrama que esquematiza el enfoque de sistemas de la

Administración:

AMBIENTE EXTERNO Insumos
1. Humanos
2. Capital
3. Administrativos
4. Tecnológicos
Conocimientos
administrativos, metas de
los reclamantes y uso de Insumos meta de los
los insumos demandantes
(Parte 1) 1. Empleados
2. Consumidores
3. Proveedores
4. Accionistas
5. Gobiernos
6. Comunidad
7. Otros
Facilitados por la comunicación, que también une a

Planeación
la organización con el ambiente externo

Revitalización del Sistema
Organización
Variables e información
Integración de
AMBIENTE EXTERNO
1. Oportunidades
Personal
2. Restricciones
externas
3. Otras
Dirección
Control
Para generar productos
Productos
1. Bienes
2. Servicios
AMBIENTE EXTERNO 3. Ganancías
4. Satisfacción
5. Integración de metas
6. Otros

Insumos y Demandantes del Ambiente Externo, pueden incluir a personas, capital y habilidades
administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas. Adicionalmente, varios grupos de
personas demandan ciertas cosas de las empresas. Por ejemplo, los empleados desean un salario
más alto, más prestaciones y seguridad en el empleo. Por su parte, los consumidores demandan
productos seguros y confiables a precios razonables. Los proveedores desean seguridades de que se
comprarán sus productos. Los accionistas no sólo desean altos rendimientos de su inversión, sino
también la seguridad de su dinero. Los gobiernos, estatales y locales dependen de los impuestos que
pagan las empresas, pero también esperan que éstas cumplan las leyes. De igual forma, la
comunidad demanda que las empresas sean “buenas ciudadanas” y que por lo tanto ofrezcan la
máxima cantidad de puestos de trabajo con un mínimo de contaminación. Otros demandantes de las
empresas pueden ser las instituciones financieras y los sindicatos, e incluso los competidores hacen
un legítimo reclamo de juego limpio. Es obvio que muchas de estas demandas son incongruentes
entre sí, de modo que es labor de los administradores integrar los objetivos legítimos de los
demandantes. Esto puede implicar concesiones, disyuntivas y negaciones del ego de los
administraciones.
Proceso Administrativo de transformación. Es tarea de los administradores transformar los insumos

en productos de manera eficaz y eficiente. Por supuesto que el proceso de transformación puede
verse desde diversas perspectivas. Así, la atención puede dirigirse a funciones empresariales como
finanzas, producción, personal y comercialización.
Sistema de Comunicación. La comunicación es esencial para todas las fases del proceso
administrativo, por dos razones:
1. Integra las funciones administrativas, permitiendo que la Administración sea posible gracias a
ella.
2. Enlaza a la empresa con su ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los
demandantes.
Variables Externas. Los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones externas.
Aunque es cierto que las posibilidades de que disponen los administradores para obrar cambios en
las condiciones externas son escasas o nulas, no tienen otra opción que responder a ellas.
Productos. Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y

transformarlos por efecto de las funciones administrativas (con la debida consideración de las
variables externas) en productos.
Aunque los tipos de productos varían de acuerdo con la empresa que se trate, por lo general se
incluyen algunas de estas clases: bienes, servicios, ganancias, satisfacción e integración de metas de
los diversos demandantes de la empresa.
Revitalización del Sistema. Es importante hacer notar que, de acuerdo con el modelo de sistemas del
proceso administrativo, algunos productos se convierten nuevamente en insumos. Así, la satisfacción
y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en importantes insumos
humanos. De igual manera las utilidades, el superávit de los ingresos sobre los costos, se reinvierten
en bienes en efectivo y de capital, tales como maquinaria, equipo, edificios e inventario.
12. Caso 2: “Espiritualidad en el centro de trabajo”

Por tradición, en Estados Unidos el centro de trabajo y la espiritualidad no se mezclaban, pero las
cosas cambian. André Delbecq, profesor de la Santa Clara University, institucion jesuita, sostiene:
“Había dos cosas que creía nunca vería en mi vida, la caída del imperio ruso y que se hablara de
Dios en una escuela de administración”.

Hoy los libros y las conferencias administrativas (incluida la reunión anual de la Academia de
Administración) se ocupan de los diversos aspectos en que puede llevarse a Dios al entorno
organizacional. Aun hoy se considera que las personas que quieren integrar las dimensiones
espirituales con el centro de trabajo son unos rebeldes, pero hace muchos años que ServiceMaster,
compañía entre las 500 de Fortune con casi 75 000 empleados, creo una cultura de organización
espiritual. De hecho, Peter Drucker, uno de los autores más prolíficos sobre administración, tenía
gran aprecio por la compañía, conocida por productos como Terminix, TruGreen y Merry Maids.
Cuando se les pregunto a ciudadanos estadounidenses si creían en Dios, 95% dijo que sí.
Las personas de negocios, bajo la presión diaria del trabajo, solo pueden discutir sus sentimientos
internos en un contexto espiritual. Como los baby boomers, hoy quincuagenarios, están cerca de
llegar a la cumbre de su vida corporativa, empiezan a preguntarse cuál es el sentido de la vida;
vivieron la cultura juvenil de los decenios de 1960 y 1980 dominados por la avaricia y hoy cuestionan
su verdadero significado y la dimensión ética del trabajo. José Zeilstra, ejecutiva de
PriceWaterhouseCoopers, trabajo por todo el mundo y practico sus principios cristianos en diferentes
culturas; durante su gestion en China argumento firmemente en contra de la práctica de dar regalos
muy costosos y por tanto sus relaciones comerciales no prosperaron; sin embargo, a la larga, la
integración de sus creencias personales con su trabajo le permitió una carrera muy exitosa.
Instituciones académicas como la University of St. Thomas, la University of Denver y la Harvard
Divinity School siguen y estudian el movimiento de la espiritualidad. Otras escuelas estadounidenses
como la Antioch University, la University of New Haven, la University of Scranton y la University of
Santa Clara, e instituciones extranjeras como la University of Bath en Inglaterra y el Indian Center for
Encouraging Excellence in India, realizan investigaciones y organizan conferencias o exposiciones
sobre la espiritualidad.
El articulo principal que apareció en la portada de BusinessWeek el 1 de noviembre de 1999 analizo

de qué manera compañías como Taco Bell, Pizza Hut, McDonald’s y Xerox prestan atención a las
necesidades espirituales de sus empleados. Algunas compañías manifiestan un aumento en la
productividad, disminución de la rotación y reducción del temor. Una investigación de la empresa
consultora McKinsey en Australia encontró que las compañías con programas espirituales mostraban
menor rotación y mayor productividad. El profesor Ian I. Mitroff, de la University of Southern California,
incluso declaro: “La espiritualidad podría ser la máxima ventaja competitiva”.
Aunque existe la preocupación de que los miembros del culto y grupos con una perspectiva radical
utilicen el centro de trabajo para sus propios objetivos, los empleados de las compañías que integran
la espiritualidad en su centro de trabajo cuentan con los beneficios potenciales de un mayor respeto
por los individuos, un trato más humano para sus compañeros de trabajo y un ambiente de mayor
confianza que permea en su organización.
Espiritualidad en el centro de trabajo35
Preguntas
1. Para usted, ¿qué significa la espiritualidad?
2. ¿Podría afectar la espiritualidad al comportamiento ético?
3. ¿Es apropiado este tema para el ambiente empresarial?
4. ¿Cuáles son los argumentos en favor y en contra de la inclusión de la espiritualidad en
las empresas?

CICLO I-2020
UNIDAD Nº 3
PLANEACION
Objetivos de la Unidad
• Conocer las generalidades y la importancia de la planeación.
• Conocer el desarrollo de las estrategias en un empresa u organización.
• Conocer y aplicar las Planeación estratégica.
• Desarrollar y resolver problemas que involucren toma de decisiones.

• Explorar los conceptos referentes a la Administración por objetivos.
INTRODUCCION
Una de las virtudes que el humano tiene es la capacidad de reflexionar y proyectar el pensamiento hacia
el futuro. Einstein creía que “la imaginación es mas importante que el conocimiento, ya que el
conocimiento está limitado a todo lo que ahora sabemos y comprendemos; mientras que la imaginación
abarca el mundo entero, y todo lo que hay que saber y comprender”. En la etapa de planeación, se
requiere mucho de imaginar una nueva posición competitiva para empresa. La planeación es la etapa
del proceso administrativo, dende el gerente debe proyectar lo que pretende lograr empresa. La
planeación es la etapa del proceso administrativo, donde el gerente debe proyectar lo que pretende
lograr para la empresa. Es una labor abstracta de análisis que corresponde a los gerentes. Aquí se debe
dar respuesta a las preguntas ¿Qué queremos lograr en el futuro? ¿Por qué consideramos que es lo
mejor por alcanzar? ¿Cuándo será el momento oportuno de actuar? ¿Quiénes serán las personas
responsables de hacerlo? ¿Cómo pretendemos hacerlo? ¿Cuándo será el momento oportuno de actuar?
¿Dónde es el lugar o mercado ideal?, etc.
1. MARCO GENERAL PARA PLANEAR

a) Planeación
Planear es prever el futuro.
Planear o realizar la actividad de planeación en una empresa es llevarla a un futuro, de
manera intencionada a como queremos que esté.
Koontz, la define como: Selección de misiones y objetivos, así como de las acciones para
lograrlos; lo anterior requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas.
Lourdes Mùnch en su libro “Administración, gestión organizacional, enfoques y proceso

administrativo define así “La planeación es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la
organización y los resultados que se pretende obtener mediante el análisis del entorno y la
definición de estrategias para minimizar riesgos tendientes a lograr la misión y visión
organizacional con una mayor probabilidad de éxito”

James Stoner en su obra “Administración”. 6ª. Edición. Prentice Hall, México 1996.dice que
planeación es “El proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas
metas”
Efectivamente, planear no es otra cosa más que “decidir hoy lo que pretendo se o alcanzar en
el futuro, delimitando el tiempo y los recursos por utilizar”
Para cumplir lo planeado el gerente necesita utilizar varias técnicas, con el fin de racionalizar
los escasos recursos con que dispones, y optimizar la alternativa elegida.
Importancia de la Planeación
A través de la planeación se plantea el rumbo hacia donde se dirige la organización, por eso la
planeación es el punto de partida del proceso administrativo.
De esta forma, gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación.
Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?,
¿quiénes somos?, ¿hacia dónde nos dirigimos?
De esta forma, con la planeación se promueve la eficiencia, se optimizan recursos se reducen
costos y se incrementa la productividad al establecer claramente los resultados por alcanza.
Algunas de las ventajas de la planeación son:
• Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y recursos se dirijan
hacia su consecución.
• Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden presentar en el
futuro.
• Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del entorno y las
debilidades se convierten en fortalezas.
• Establece la base para efectuar el control.
b) Tipos de planeación
La planeación es un proceso que involucra una serie de etapas o elementos sobrepuestos e
interrelacionados.
De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la organización que
abarque y con el periodo que comprenda, la planeación puede ser:
Por lo menos se conocen tres tipos de planeación: Estratégica, táctica y operativa.

Planeación Estratégica
Consiste en establecer planes maestros que conforman el destino de la empresa.
Son diseñados por la alta dirección de la empresa.
Se realiza en los altos niveles de la organización. Se refiere a la planeación general;
generalmente es a mediano y a largo plazo, y a partir de ésta se elaboran todos los planes de
los distintos niveles de la empresa.
Planeación Táctica o funcional.

Comprende los planes que se elaboran en cada una de las áreas de la empresa con la
finalidad de lograr el plan estratégico.
Planes de acción que traduce los planes estratégicos a planes y metas específicas, que son
más relevantes para una unidad organizacional particular (departamento)
Planeación Operativa
Se diseña de acuerdo con los planes tácticos; y, como su nombre lo indica, se realiza en los
niveles operativos.
Identifica los procedimientos y las acciones específicas que se requieren en los niveles
inferiores de la organización
Por ejemplo, si la moda en los estilos y colores del vestir cambia, tendrá que elaborarse
planes operativos en los departamentos involucrados de una empresa del vestir para poner en
el mercado lo antes posible, lo requerido por los clientes según la moda.
c) Tipos de planes
Los planes resultantes de los tres tipos de planeación antes descritas se pueden clasificar
como:
1) Propósitos o misiones y visiones
2) Objetivos o metas
3) Estrategias
4) Políticas
5) Procedimientos
6) Normas
7) Programas
8) Presupuestos
La Misión:
Identifica el propósito de la empresa y su lugar en el mundo. Las especificaciones de una
misión responden a la pregunta: “¿En qué negocio estamos en realidad?”
Una Visión:
Es una imagen idealizada del futuro de la organización. La misión radica más en las
realidades del presente que la visión, pero algunas compañías intercambian el uso de los
términos.
Objetivos o Metas:
Generalmente los términos se utilizan indistintamente y son los fines hacia los cuales se
dirigen las actividades de la organización. Representan no sólo el punto final de la planeación,

sino también el punto final hacia el cual se orientan las demás funciones de la administración
(organización, integración de personal y control).
Estrategias:
Reflejan áreas amplias de una operación empresarial.
Políticas:
Las políticas también son planes, pues son afirmaciones o entendimientos generales que
guían o canalizan el pensamiento durante la toma de decisiones.
Son guías o lineamientos de carácter general, que indica el marco dentro del cual los gerentes
y trabajadores podrán tomar decisiones, utilizando su iniciativa y buen juicio.
Se caracterizan porque se constituyen en guías de acción para los miembros de la

organización.
No todas las políticas están definidas en forma expresa; con frecuencia se infieren a partir de
las acciones de los administradores. Existen muchos tipos de política, por ejemplo:
Políticas de contratación, de estímulo a los empleados, promoción interna, establecimiento de
precios, etc.
Procedimientos:
Son planes que establecen un método que se requiere para manejar actividades futuras. Se
constituyen como secuencias cronológicas de acciones necesarias. Son guías de acción, más
que de pensamiento, y detallan la manera exacta en la que deben realizarse ciertas
actividades.
Los procedimientos y políticas guardan una estrecha relación, por ejemplo: una compañía
tiene como política conceder vacaciones a los empleados sin interrumpir las labores, los
procedimientos establecidos para implementar esta política estipularán la programación de las
vacaciones, al establecer métodos y tarifas de sobresueldos vacacionales, mantener registros
para garantizar a cada empleado unas vacaciones y explicar en forma clara los requisitos para
solicitarlas.
Normas:
Las normas explican de manera clara las acciones específicas necesarias, o la ausencia de
ellas, sin permitir lugar a duda. Usualmente, son el tipo de plan más sencillo. “No Fumar”, es
una norma que no permite desviación alguna del curso establecido de acción. (Se dan faltas:
leves, menos graves y graves, así como las sanciones para cada grupo “Reglamentos”).
La esencia de una norma es reflejar una decisión administrativa sobre la adopción, o no, de
cierta acción. Es necesario distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas
consiste en guiar la toma de decisiones, delimitando áreas en las que los administradores
pueden utilizar su criterio. Las normas no permiten utilizar el criterio para su aplicación.
Programas:
Los programas son un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, normas, asignación de
tareas, pasos a tomar, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción determinado; generalmente los programas se ven sustentados por
presupuestos, pueden tener grandes dimensiones, como desarrollar toda una comunidad en
los aspectos de salud, educación, económico, etc. (a través de proyectos). O bien pueden ser
tan pequeños como el formulado por un supervisor para elevar la moral de los trabajadores en
el departamento de producción.

Presupuestos:
Un presupuesto es una declaración de resultados esperados, expresada en términos
numéricos. Puede recibir el nombre de programa “Numerado”. De hecho, el presupuesto
financiero operativo con frecuencia recibe el nombre de “Plan de ganancia”. Un presupuesto
puede expresarse en términos financieros; en función de horas de trabajo, unidades de
producto u horas de maquinaria; o en cualquier otro término numéricamente estimable. Puede
versar sobre operaciones, como es el caso del presupuesto de gastos; puede reflejar salidas
de capital, como lo hace el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar un flujo de
efectivo, como se representa un presupuesto de efectivo.
Los presupuestos también son dispositivos de control. Sin embargo, elaborar un presupuesto
es una planeación evidente.
El presupuesto es el instrumento fundamental de muchas empresas. Un presupuesto obliga a

la compañía a anticipar (puede ser por una semana o por cinco años) el registro numérico del
flujo de efectivo, gastos e ingresos, salidas de capital o utilización de métodos de optimización
o maquinaria por hora.
d) Principios de la Planeación
La planeación esta sustentada en ciertos principios, que de atenderse resulta más exitosa para
las empresas.
Al hablar de principios se está hablando de verdades fundamentales debidamente
comprobadas que sirven como gua de conducta al momento de planificar.
Por ser principios, debe considerarse se adaptación a la circunstancia, momento y empresa de
que se trate. Entre estaos están:
Flexibilidad.
Todo plan debe acoplarse y adaptarse a las nuevas circunstancias. Por lo que se deben de
establecer ciertos márgenes para afrontar las posibles variaciones. La moda, los gustos, los
precios de la competencia, son ejemplos de cómo influyen para considerar la flexibilidad en los
planes.
Equilibrio
Debe existir un balance respecto a los factores de tiempo, esfuerzo, costos y beneficios, al
momento de ejercer la planeación. No es válido pasar solo planificando, descuidando la
ejecución y los resultados.
Unidad
Debe existir una armonía entre los planes de cada gerencia. Los planes específicos de cada
unidad administrativa deben estar en concordancia, interrelacionados e integrados el plan
general o estratégico de la empresa. Se puede resumir diciendo que para un mismo propósito
debe existir un sólo programa de acción.
Continuidad
A la planeación se le debe dar un seguimiento constante, a fin de verificar que los resultados
se siñan a lo previsto. De lo contrario se deben de tomar decisiones acertadas para corregir o
replantear el plan. Además, debe existir coherencia y complementariedad entre los planes de
corto, mediano y largo plazo.

Precisión
La información que contienen los planes debe de ser lo más específico posible. Los planes no
deben de formularse con afirmaciones genéricas, sino de forma más concreta posible, de lo
contrario serian una ventura.
Sencillez
Estos deben de ser comprendidos por todos, expresados en un lenguaje que permite a todos
los trabajadores su comprensión. No es conveniente que los planes lo entiendan solo el jefe
que los elaboró.
Realidad
No deben de formularse metas inalcanzables.ni contar con medios o recursos que no existan o
que sería muy difícil de obtener.
Comparabilidad
Es la facilidad que los planes deben mostrar, al dar seguimiento a los resultados. En la medida
que un plan se especifique en términos numéricos, facilitará comparar los resultados obtenidos
con lo expresado en el plan. Es decir que un buen plan debe de permitir comparar lo que se ha
previsto con lo que realmente ha sucedido.
e) Proceso de la Planeación
Este proceso es en forma general; sin embargo; en la práctica se debe estudiar lo factible que
son los posibles cursos de acción en cada etapa.
En la práctica, varias de estas etapas con frecuencia se sobreponen, por ejemplo, un

administrador aplicaría y controlaría el mismo plan simultáneamente.
Los pasos de la planeación no siempre se dan en el mismo orden que en el modelo.
Con frecuencia los planificadores empiezan en la mitad del proceso, van hacia adelante y
después se regresan a un paso anterior.
En muchas ocasiones este cambio de secuencia se debe a que el administrador descubre

nueva información o porque cambian los objetivos. Además, muchos establecen las metas
antes de examinar la situación actual. (vamos a hablar de los elementos del modelo)

1. Estar atentos a las oportunidades
Aun cuando precede a la planeación real y, por tanto, no es estrictamente parte del proceso
de planeación, el estar atentos a las oportunidades en los entornos externo e interno de la
organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los gerentes deben
echar un vistazo preliminar a las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de
manera integral, así como saber cuál es la posición de su compañía respecto de sus
fortalezas y debilidades, comprender qué problemas debe resolver y por qué, además, saber
qué puede esperar para ganar.
Establecer objetivos realistas depende de esta percepción.
La planeación requiere un diagnóstico realista de la situación de oportunidad
2. Establecer objetivos
El segundo paso en la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y luego para
cada unidad de trabajo subordinada, lo que debe hacerse pensando en el corto y el largo
plazo.
Los objetivos especifican los resultados esperados e indican el punto final de lo que debe
hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que debe lograrse con la red de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, que, al expresar los objetivos,
definen el de cada departamento importante.
A su vez, los principales objetivos departamentales controlan los de los departamentos

subordinados, y así hasta el final de la línea; en otras palabras, los objetivos tienen jerarquía:
los de los departamentos inferiores serán más precisos si los gerentes de subdivisión
comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas; los gerentes
también deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para establecer sus propias metas
y las de la empresa.
3. Desarrollar premisas
El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, divulgar y lograr el acuerdo para
utilizar las premisas de planeación decisivas como los pronósticos, las políticas básicas
aplicables y los planes existentes de la compañía.
Las premisas son supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollará el plan.
Para todos los gerentes involucrados en la planeación es importante acordar las premisas; de
hecho, el siguiente es el principio de las premisas de planeación más importante: cuanto
más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar premisas de
planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de la empresa.
Los pronósticos son importantes en el establecimiento de premisas: ¿qué tipo de mercados

habrá?, ¿qué volumen de ventas?, ¿qué precios?, ¿qué productos?, ¿qué desarrollos
técnicos?, ¿qué costos?, ¿qué niveles de sueldos?, ¿qué tasas y políticas de impuestos?,
¿qué nuevas plantas?, ¿qué políticas respecto de los dividendos?, ¿qué ambiente político o
social?, ¿cómo se financiará la expansión?, ¿cuáles son las tendencias a largo plazo?
4. Determinar cursos alternativos

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos,
especialmente los que no son muy evidentes.

Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables: a menudo la menos
obvia demuestra ser la mejor.
El problema más frecuente no es el de encontrar alternativas, sino el de reducir su cantidad

para, de esa forma, analizar la más prometedora.
Aun con las técnicas matemáticas y la computadora, hay un límite a la cantidad de alternativas
que pueden examinarse a fondo, y casi siempre el planeador debe hacer un examen
preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
5. Evaluar cursos alternativos

Después de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso
siguiente es evaluarlos sopesándolos a la luz de premisas y metas. Un curso puede parecer el
más rentable, pero requerir de un fuerte desembolso de efectivo y tener una lenta
recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero suponer menos riesgo; otro más
puede adecuarse mejor a los objetivos de largo plazo de la compañía.
En la mayoría de las situaciones existen tantos cursos alternativos, variables y limitaciones a

considerar, que la evaluación puede ser muy difícil.
6. Seleccionar un curso
Éste es el paso en que se adopta el plan, el verdadero punto de la decisión.
En ocasiones un análisis y una evaluación de los cursos alternativos revelarán que dos o más
son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios en lugar del mejor.
7. Formular planes derivados

Cuando se toma una decisión raras veces la planeación está completa y se requiere un
séptimo paso: casi siempre se necesitan planes derivados para apoyar el plan básico.
8. Cuantificar los planes mediante presupuestos

Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para
darles significado —como se indicó en el análisis sobre los tipos de planes— es cuantificarlos
y convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa representa la suma
total de ingresos y egresos, con las utilidades o el valor agregado resultante y los
presupuestos de las partidas de la hoja de balance general, como los gastos de caja y capital.
Cada departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos —casi
siempre gastos genéricos y de capital— que se relacionan con el presupuesto general. Si se
calculan bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos planes y
establecer estándares importantes contra los cuales puede medirse el progreso de planeación.
2. PLANEACION ESTRATEGICA
El marco general para planear se usa tanto para desarrollar e implementar los planes
estratégicos, como los tácticos y operativos. Los resultados de un aspecto de la planeación
estratégica debe ser la globalización, es decir, la penetración en los mercados internacionales. La
importancia actualmente otorgada a la Planeación Estratégica implica ayudar a la empresa a
moverse en los mercados emergentes o imaginar el futuro de la empresa.
La planeación Estratégica debe tener como resultado que todos los trabajadores administrativos
de la empresa piensen de manera estratégica. Este logro incluye preguntarse cómo se adapta la
empresa a su entorno y como afrontará su futuro. Un trabajador del nivel que fuere, con

mentalidad estratégica, debe pensar “¿Cómo contribuye lo que hago en este momento a la
estrategia de la empresa?”
La estrategia se traduce en el plan de la organización o en un programa comprensivo, para

alcanzar su visión, su misión y sus metas.
3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial se desarrolla a partir de la planeación.
La planeación Estratégica abarca las actividades que permiten formular las metas y los objetivos,
eligiendo los estratégicos para alcanzarlos.
Los resultados finales de la planeación estratégica son los enunciados de la visión, la misión, las
estrategias y las políticas.
VALORES CORPORATIVOS
Algunas de las empresas desarrollan sus enunciados de misión sustentándolos en sus valores
corporativos siendo de mayor importancia la forma en que estos valores son definidos, pues
constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a quienes la integran y rodean,
dando con ello forma a su filosofía y visión sobre su función en el ámbito empresarial. Como
ejemplo de valores corporativos se mencionan los siguientes:
Compromiso:
Significa estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de nosotros,
participando activamente con la organización para el cumplimiento de sus objetivos.
Servicio:
Significa responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientes, propiciando una
relación continua y duradera.
Calidad:
Hacer las cosas bien y a tiempo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Honestidad:
Es el trato ético1 y profesional hacia nuestros clientes, agentes, empleados, accionistas y la
comunidad en general a quienes es enfocado nuestro producto o servicio.
Respeto:
Valorar a las personas que colaboran con nosotros en sus capacidades y brindar en un trato justo
a todos aquellos con quienes se tiene relación.
Desarrollo:
Fomentar el interés por la preparación y actualización del personal y promover el desarrollo de
nuestros colaboradores intermediarios.
DESARROLLO DE DECLARACION DE MISION

La filosofía y visión de una organización se expresan en una declaración de misión.
Esta consiste en una amplia formulación de los siguientes elementos de una organización:
• Valores esenciales o corporativos
• Ambito Geográfico
1
El término Etico, en Administración significa, el estudio de los derechos, y de quienes es o debería ser beneficiado o
perjudicado por una acción.

• Dirección
• Relaciones con quienes participan en ella
• Visión del futuro (a menudo, con base en la misión histórica)
Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaración de misión son los siguientes:
o Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa
o Obtención de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la dirección o
conducción futura.
o Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados, por ejemplo,
accionistas, acreedores, administradores, empleados y comunidad.
o Elaboración de la declaración de misión para la descripción de la dirección general de la
organización, sus valores y filosofía, su ámbito geográfico y su contribución a la sociedad.
o Discusión de la declaración de misión con grupos interesados, administradores y
empleados, así como la realización de los ajustes necesarios.
o Comunicación de la declaración de misión a todos los que deban conocerla y exposición
de todas sus implicaciones para la dirección estratégica de la organización, sus objetivos
organizacionales específicos e incluso las metas y objetivos específicos de cada unidad
organizacional.
EL INVENTARIO ESTRATEGICO
Para la Planeación estratégica el administrador hace uso del análisis FODA (TOWS) para una
situación dada y el Inventario estratégico para ponderar el entorno.
Este último no es más que una serie de preguntas que el administrador debe contestarse para
relacionar sus ideas sobre la estrategia con su propia organización.
Estas preguntas se dividen en tres grupos que sirven para:

▪ Definir los límites del contexto competitivo
▪ Definir las suposiciones clave sobre el entorno, los clientes, la competencia y las
capacidades de la empresa
▪ Como examinar el proceso de revisión y validación de nuestras suposiciones y premisas
clave
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Existen diversas estrategias que pueden ser adoptadas dependiendo de la naturaleza de la
propia organización, entre ellas están:
✓ Liderazgo de costos:
Un líder de costos ofrece un producto o servicio a precio bajo, a fin de aumentar su
participación en el mercado. Una estrategia de liderazgo de costos puede crear problemas
éticos, debido a lo que tienen que hacer los proveedores para reducir los costos.
Por ejemplo, las máquinas reducen costos haciendo trabajo más de las horas que pagan
o despidiendo gente para la misma producción.
✓ Imitación:
Si no se tiene capacidad para ser imaginativo, se puede imitar lo mejor. Por ejemplo, los
marcos de referencia (IBM; HP, TI) han dado un nuevo ímpetu a la estrategia de imitación,
toda la industria de los clones de PC’s está basada en esta estrategia.

✓ Diferenciación de productos:
Una estrategia de diferenciación intenta ofrecer un producto o servicio que el cliente
percibe como algo diferente de las alternativas disponibles. Por ejemplo, en la industria de
automóviles, una compañía fabrica varias marcas y cada marca capta la lealtad del cliente
siendo el mismo producto con modificaciones, otro ejemplo es la industria de los
refrescos. Algunos especialistas en mercadotecnia afirman que las marcan son el activo
más valioso de una compañía porque la competencia puede copiar las características de
un producto o servicio, pero no puede robarse su marca.
✓ Formación de Alianzas Estratégicas:
Esta estrategia consiste en formar alianzas o compartir recursos con otras compañías,
con el propósito de explotar una oportunidad del mercado. Al comercializar sus productos
o servicios en forma mancomunada, aumenta su participación en el mercado a menor
costo que antes.
✓ Redefinición de la Industria:
Para ser una auténtica líder, una organización tiene que cambiar la naturaleza de la
industria o cambiar las reglas del juego. Por ejemplo: en las ventas, eliminar a los
distribuidores o intermediarios llegando a los clientes directamente a través del comercio
electrónico.
✓ Alta Velocidad:
Esta estrategia trata de satisfacer las necesidades del cliente con más rapidez y por tanto
ganar más dinero. Los administradores de la alta velocidad incrementan la rapidez de
todas sus actividades empresariales, inclusive la velocidad del desarrollo de productos, de
la respuesta de ventas y del servicio al cliente por que es de vital importancia que los
productos lleguen rápidamente al mercado, debido a que la competencia podría llegar
antes (ejemplo: Domino´s Pizza en USA)
✓ Diversificación Global
El objetivo de esta estrategia es expandir el negocio en el ámbito internacional.
✓ Diversificación de Bienes y Servicios
Esta estrategia sirve como un casco de protección, en caso de que un grupo de productos
o servicios pierda su mercado, ejemplo: una empresa fabricante de artículos deportivos
(fútbol, basket, atletismo)
✓ Apego a las Competencias Centrales
Esta estrategia evita introducirse en demasiados negocios al mismo tiempo. Muchas
empresas de todos los tamaños, han prosperado más, limitando sus esfuerzos a las
actividades empresariales que desempeñan viejos, es decir a sus competencias centrales
(esto está relacionado con las empresas que se expanden hacia el extranjero y adquieren
cualquier tipo de empresas: transporte, seguros, explotación agrícola, etc.)
✓ Enfoque
En este caso, la organización se concentra en un mercado regional o en un grupo de
compradores específicos. Para aumentar su participación en el mercado, la compañía
debe utilizar un enfoque de diferenciación o de liderazgo de costos dirigido hacia un
mercado meta. Ejemplos: Yolanda Desireé, Moda Parisiense)

Las anteriores estrategias no son excluyentes. Una empresa puede implantar una o varias
estrategias, en forma simultánea. El pensamiento actual afirma que la empresa debe adoptar una
estrategia ambiciosa, que logre ampliar su capacidad.
Entonces en términos generales, después que hemos adoptado:

✓ Los Valores corporativos
✓ Desarrollada la declaración de Misión
✓ Realizado el inventario Estratégico
✓ Adoptado las estrategias empresariales
Resultan:
Los planes estratégicos, y estos se convierten en acciones mediante los planes tácticos,
operativos, las políticas, los procedimientos y las reglas.
4. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (A.P.O.)

Previo al establecimiento y definición de la Administración por objetivos, es necesario dar a
conocer aspectos fundamentales sobre los Objetivos Organizacionales.
Objetivos Organizacionales
Concepto
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación
deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación, mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

❖ La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa “a donde se dirigen nuestras
acciones.”
❖ Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un período
determinado.
❖ Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa,
los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el
establecerlos requiere de una considerable planeación.
❖ Un objetivo se concibe algunas vec es como el punto final de un programa administrativo,
bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
❖ Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos
deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer
buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un
todo.
❖ Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la
estrategia que se elija.
❖ Los objetivos son una obligación que se impone una empresa porque es necesaria,
esencial para su existencia.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a) Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía
para la etapa de ejecución de las acciones.
b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa.
c) Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio
ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de
la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de
los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

❑ Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto, deben reunir ciertas características que
reflejan su utilidad.
❑ Los objetivos incluyen fechas específicas de finalización o su terminación implícita en el año

fiscal; resultados financieros proyectados (pero no están limitados a ello); presentan
objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan;
logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresa.
❑ Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
aa.. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no exista ninguna
duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.
bb.. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.
cc.. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
dd.. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
ee.. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir
no deben contradecirse.
ff.. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
❑ Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
❑ Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por

objetivos).
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los
objetivos reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

▪ Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad
para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o
urgencia.
▪ Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan

definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a
que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos
se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de
lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico
o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.
✓ Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente
más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de
largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos
objetivos se hacen en un período de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos
estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidación del patrimonio
Mejoramiento de la tecnología de punta
Crecimiento sostenido
Reducción de la cartera en mora
Integración con los socios y la sociedad
Capacitación y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa
Una solución integral que abra así el camino hacia la excelencia
✓ Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo
general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su
propósito.
✓ Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar un período menor a un año, también
son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya
que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con
cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en
términos de lógica, consistencia y practicabilidad.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los administradores y a los demás miembros de la
organización importantes parámetros para la acción en áreas.
Una parte importante en la responsabilidad de los administradores es tomar decisiones que

influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma.
Una vez que los administradores formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección
deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la
empresa hacia el logro de sus objetivos.
Dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los
recursos, los administradores luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea
posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total, del esfuerzo humano y de recursos
que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar
la eficiencia de una empresa, los administradores deben lograr una clara comprensión de los

objetivos organizacionales. Sólo entonces los administradores podrán utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
El personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la
planeación efectiva.
El desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la
productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos
organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas
evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales
deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones
específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos
pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
AREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época,
afirma que los administradores deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en
todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema
administrativo.
A continuación, se presentarán las 7 áreas clave identificadas por Drucker para formular los
objetivos de un sistema administrativo:
a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en
relación con sus competidores.
b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de
nuevos métodos de operación.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que
deben alcanzarse.
d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y
el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa
quisiera generar.
f. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas
y los niveles de productividad y de crecimiento global.
g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la
cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los administradores de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus
departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un administrador debe seguir
para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación:
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente
influir en la operación de la organización.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes
personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS
o La declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los
humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los administradores
pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.
o Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.
o Especifique los objetivos lo mejor posible.
o Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario.
o Señale los resultados esperados.
o Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas,
pero no tan altas que los empleados se den por vencidos.
o Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.
o Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.
o Escriba los objetivos clara y simplemente.
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene
objetivos operacionales, los administradores deben ser capaces de decir si estos objetivos están
siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al
logro de resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de
actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al
mejoramiento permanente.
A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de manera que

dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apunta en la planificación y el control de
gestión, y que sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
a) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
b) Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
c) Interrelación de los objetivos departamentales;
d) Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el
control;
e) Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
f) Participación activa de la dirección;
g) Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
PARTES BÁSICAS DE LA APO

1) Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento de una serie de
objetivos que debe alcanzar durante su período operativo normal. Estos objetivos se fijan
en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes.

2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar cuán cercano
han llegado los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca llegaron al alcance de los
objetivos.
PROCESO DE APO
1º Revisión de los objetivos del empleado: el administrador obtiene una comprensión clara de los
objetivos generales de la organización.
2º Establecimiento de los objetivos del empleado: el administrador y el empleado se reúnen

para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un período normal de
operación.
3º Supervisión del progreso: durante el período de operación normal y a diferentes intervalos,

el administrador y el empleado verifican si los objetivos están siendo alcanzados.
4º Evaluación del desempeño: al final de un período normal de operación, se juzga el

desempeño del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.
5º Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han
alcanzado los objetivos.
VENTAJAS LA APO
Entre las ventajas que se mencionan acerca de la aplicación de la Administración por objetivos
(APO), sobresalen las siguientes:
1) Según el libro de Samuel C. Certo:
a. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización
para alcanzar los objetivos organizacionales.
b. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los administradores y los subordinados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente interesadas
en alcanzar esos objetivos.
2) Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes ventajas:
a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración por objetivos
se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy
mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación
orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La administración
por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos
resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar
que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen
en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que
necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no
hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es que obliga

al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos
se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan
las personas que los desempeñan.
c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que

estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer
simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones;
ahora son personas con propósitos claramente definidos.

d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una
planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos.
Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para
corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las
metas.
DESVENTAJAS DE LA APO
1) Según el libro de Samuel C. Certo señala lo siguiente:
a. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los
gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.
b. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos

y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO,
aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
2) Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes desventajas:

a. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda
parecer la administración por objetivos, los administradores que la llevarán a la
práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los
subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la
evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto
dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que
cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas
necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los administradores tienen
que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia
actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es
prácticamente imposible que los administradores estén en armonía con ellas.
c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difíciles de

establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad,
trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de metas de metas no
tiene que ser difícil que cualquier otra clase de planeación efectiva, aunque
probablemente se necesitará de más estudio y trabajo para establecer objetivos
verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos
planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.
d. Insistencia en las metas a corto plazo: los administradores fijan metas a corto
plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es
evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a
expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen
siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan
corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.
e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los administradores vacilan para cambiar

los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian
con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien
planeado, de todas formas, es ilógico esperar de un administrador que luche por
alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos
revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.

5. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
La solución de problemas de tipo administrativo es una parte fundamental del trabajo del
administrador y pertenece al área de la Planeación, porque para solucionarlos se deben tomar
decisiones, las cuales generan planes.
Toma de Decisiones
Es el proceso de:
1. Definir problema
2. Recopilar datos (conocer la situación)
3. Generar alternativas de solución (un problema tiene varias soluciones)
4. Seleccionar un curso de acción (la mejor alternativa de solución)
Problema
Un problema es la discrepancia que existe entre las condiciones ideales y las reales, es decir una
situación indeseable
Decisión
Una decisión significa elegir entre alternativas.
La solución de problemas y la toma de decisiones son elementos importantes de la planeación y

también se necesitan para llevar a cabo las otras funciones de la Administración. Por ejemplo,
cuando los administradores ejercen la función de control deben tomar una serie de decisiones
sobre la forma de resolver problemas para que el desempeño vuelva a la normalidad. También es
importante entender la toma de decisiones, porque ésta contribuye a generar la satisfacción en el
trabajo. Los trabajos que permiten una mayor autoridad para tomar decisiones suelen ser más
satisfactorios. Una característica distintiva del trabajo de un administrador es su autoridad para
tomar decisiones.
Precondiciones para la Toma de Decisiones

Los fundamentos de la toma de decisiones se aplican en todas las actividades de planeación,
organización, dirección y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones va
completo es preciso que existan ciertas precondiciones.
Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder con un “SI” a las cuatro preguntas
siguientes:
1. ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?
2. ¿El responsable de tomar de decisión está consciente del significado de esa diferencia?
3. ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia?
4. ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios y capacidad para
actuar en favor de la eliminación de la diferencia?
La mayoría de los individuos tienen que evaluar diariamente estas cuatro precondiciones en las
situaciones más diversas. A menudo se realizan tan velozmente estas evaluaciones que no se es
consciente de hacerlo.
Condiciones en las que se toman las Decisiones

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las
fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero que a futuro
pueden influir en los resultados de una decisión.

Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales
como Certidumbre, riesgo e incertidumbre.
La Certidumbre, es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un

problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada
decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos preveer (sino es que controlar)
los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición
tanto del problema como de las soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de
decisión es relativamente fácil.
El Riesgo, es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la

probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de
que cada solución dé los resultados esperados. El riesgo significa que el problema y las
soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos, representados por la
plena información y definición (certeza) y el carácter inusual y ambiguo (incertidumbre).
Probabilidad, es el porcentaje de veces que ocurrirá un resultado específico si un individuo

tomará muchas veces la misma decisión.
Probabilidad Objetiva, es la posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en

hechos consumados y números concretos. En ocasiones, un individuo puede determinar el
resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores, es decir, datos
históricos.
Probabilidad Subjetiva, es la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un

resultado específico. Tales juicios varía de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia
previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como la preferencia de asumir
riesgos o eludirlos)
Incertidumbre, es la condición en la que el individuo no dispone de la información necesaria para asignar

probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quizá el individuo esté
imposibilitado incluso tema definir el problema, y mucho más para identificar soluciones alternativas y
posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son
tanto ambiguas como extremadamente inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más
importantes de las labores de los administradores.
Decisiones Programadas Vrs. No Programadas
Cabe distinguir entre decisiones programadas y no programadas.

Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los operadores de
tornos deben cumplir especificaciones y reglas en las que se les indica si la parte confeccionada por
ellos es aceptable o debe desecharse o trabajarse de nuevo. Otro ejemplo de decisión programada es la
realización de nuevos pedidos de los artículos estándar de un inventario. Este tipo de decisión se aplica

a labores de rutina o repetitivas; depende fundamentalmente de criterios preestablecidos o reglas de
decisión. Se trata, en efecto, de una decisión tomada con base en antecedentes.
Algunas de las decisiones que deben tomar los administradores son difíciles porque se presentan con
muy poca frecuencia. Estas se conocen como Decisiones No Programadas (o decisiones que no son
rutinarias).
Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no
recurrente. Cuando se presenta un problema desconocido o extremadamente complejo o significativo,
requiere una decisión no programada. Además, es complejo cuando contiene muchos elementos. Los
problemas significativos afectan algún aspecto importante de la organización.
En su mayoría, las decisiones no son por completo programadas o no programadas, sino una
combinación de ambos tipos, como se puede observar en la figura anterior. Casi todas las decisiones no
programadas son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que éstos se ocupan por
lo general de problemas no estructurados. Los problemas en los niveles inferiores de las organizaciones
son habitualmente rutinarios y bien estructurados, por lo que los administradores y empleados requieren
de un menor margen de discrecionalidad en las decisiones.
Factores de Evaluación en las Decisiones
IMPORTANCIA DE LA DECISIÓN
" ¿Cómo se toma la mayoría de las decisiones? ¿Se toman por, suposiciones, por el resultado de una
encuesta, por votación, por una corazonada, por experiencia o por un enfoque sistemático para
determinar la mejor forma de solucionar un problema en particular? Si esta fuera una encuesta de
selección múltiple, se tendría que señalar como respuesta todos los puntos anteriores.
Dado que pueden utilizarse muchos métodos diferentes para llegar a una decisión, ¿cómo podemos
determinar cuál de ellos usar en un momento dado? Obviamente este problema está relacionado con la
importancia de la decisión. Por ejemplo, en un día normal de trabajo, una decisión tal como, cuál carta
responder primero, es intranscendente y, por lo tanto, puede decidirse sobre la base de la primera que
llegó, la primera que se |responde. Sin embargo, una decisión relacionada con la selección de un
ejecutivo para una alta posición administrativa o con una inversión de capital de cierta magnitud,
requerirá una investigación previa importante.
¿Existen guías que ayuden a determinar la importancia de una decisión?
La Investigación indica que existen guías para casi todo. ¿Las necesitamos? La respuesta depende de
la situación en particular. La idea de este contenido es proporcionar tales guías en forma de "libros de
recetas" para aquellas ocasiones en que sean necesarias. De esta forma, es posible ahorrar el tiempo
requerido para leer largos escritos llenos de información (con los puntos principales sutilmente ocultos).

Quien toma decisiones no sólo debe tomar decisiones correctas, sino que también debe hacerlo en
forma oportuna y con el mínimo costo. Es posible que las decisiones de menor importancia, no
justifiquen un análisis e investigación completos, y que puedan ser delegadas en otros sin asumir
mayores riesgos. La importancia de una decisión está íntimamente relacionada con la posición que
ocupa en la organización quien toma la decisión. Por ejemplo, una decisión que puede ser de poca
importancia para un alto ejecutivo, puede ser de gran importancia para una persona que ocupa un cargo
inferior.
FACTORES DE EVALUACIÓN EN LAS DECISIONES.
1. Tamaño o duración del compromiso. Si la decisión implica el compromiso de un capital considerable o

el aporte de un gran esfuerzo de varias personas, entonces se considera como una decisión importante.
En forma similar, si la decisión tendrá un impacto a largo plazo sobre la organización, tal como lo tiene la
reubicación de una planta en un sitio nuevo o en el extranjero o la entrada o salida en un segmento
particular del mercado, la decisión se considera importante.
2. Flexibilidad de los Planes. Algunos planes pueden revertirse fácilmente, mientras que otros conllevan
un carácter definitivo. Si la decisión implica seguir un curso de acción que no es reversible fácilmente,
entonces esta decisión asume un significado importante. Un ejemplo sería la venta de la patente de un
invento que la compañía no está utilizando actualmente, pero que puede ser requerido en el futuro; otro
ejemplo sería la venta de un terreno que no se está utilizando. La consideración financiera en el
momento de la venta puede ser mínima; pero el impacto a largo plazo en la compañía puede ser muy
importante.
3. Certeza de los Objetivos y las Políticas. Si una compañía ha tenido una política que indica cómo
actuar frente a cierta situación, entonces es fácil tomar una decisión que sea consistente con la historia
pasada. Sin embargo, si una organización es muy volátil y no ha establecido un patrón histórico - o si la
naturaleza de la organización es tal que las acciones por seguir dependen en alto grado de factores
conocidos sólo por el personal
de alto nivel en la organización - entonces la decisión adquiere una gran importancia. Por ejemplo, no
sería apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de dividendos a pagar, basados
solamente en su información financiera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de capital,
que la gerencia general de la compañía desea hacer, pero que ha esperado una utilidad adecuada que
justifique la inversión.
4. Cuantificación de la Variables. Cuando los costos asociados con una decisión pueden definirse en
forma precisa, la decisión tiene una importancia menor. Por ejemplo, si se requiere escoger el método
con el cual debe fabricarse una parte del producto y se conocen el costo y tiempo que requiere cada
método, entonces el análisis de los factores relevantes y la decisión resultante de ellos no son muy
importantes. Pero si la decisión se relaciona con la orden de diseño y manufactura de un producto
complejo y si el costo y el programa sólo tiene un estimativo amplio que está sujeto a errores, entonces
la decisión asume una importancia mucho mayor.
5. Impacto Humano. Cuando el impacto humano de una decisión grande, su importancia también es
grande. Esto es especialmente cierto cuando la decisión involucra muchas personas. Pueden citarse
como ejemplo lo que ocurrió en una organización que tenía dos edificios importantes situados
aproximadamente a 6 kilómetros de distancia uno de otro. Para consolidar las operaciones, se decidió
trasladar una función particular de un edificio al otro. Este podría haber sido un buen plan; pero no se
tuvo en cuenta que aproximadamente 250 empleados tendrían que cambiar de residencia o viajar
diariamente 160 kilómetros. Cuando finalmente la gerencia general se dio cuenta del impacto de este
plan en términos de personas insatisfechas y la posibilidad de que mucha de la mejor gente buscara otro
empleo, el plan se desechó.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE DECISIÓN
1. Comprensión clara de que el problema es genérico y sólo puede solucionarse a través de una
decisión que establezca una regla.
2. Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución.
3. Obtención de una solución "correcta", es decir una solución que satisfaga plenamente las
especificaciones, antes de prestarles atención a las concesiones necesarias para hacer la decisión
aceptable.
4. La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo.
5. La retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al curso real de
los acontecimientos.
INGREDIENTES DE LA DECISIÓN
Lo que es el arte y no la ciencia de tomar decisiones está basada en cinco ingredientes básicos:
1. Información. Esta se recoge tanto para los aspectos que están a favor como encontrar el problema,
con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión
entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
2. Conocimientos. Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de la circunstancias que rodean
el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están
informados. Debido a este hecho se ha presentado un enorme incremento en el negocio de la
consultoría.
3. Experiencia. Cuando un individuo soluciona un problema en una forma en particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo
problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando
surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero
sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los
problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.
4. Análisis. Una gran parte del contenido siguiente está dedicado a métodos para analizar problemas.
Estos métodos deben complementar, pero no reemplazar, los otros ingredientes. Sin embargo, en
ausencia un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros
métodos diferentes.
5. Juicio. El juicio es necesario para combinar la información, conocimientos, la experiencia y el análisis,

con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
CARACTERÍSTICAS DE LA DECISIÓN
1. Efectos Futuros. Esta característica tiene que ver con la medida en que el compromiso relacionado con
la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada
una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.
2. Reversabilidad. Este factor se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero
revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

3. Impacto. Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas.
Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con
una decisión tomada a un nivel bajo.
4. Calidad. Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están
involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si sólo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad. Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de nivel alto, mientras que una decisión
que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Modelos para la Toma de Decisiones
• LLUVIA DE IDEAS
"LA LLUVIA DE IDEAS, ES UN MÉTODO PARA GENERAR Y RECABAR IDEAS SOBRE UN TEMA DADO DE
LA GENTE QUE ESTA MAS FAMILIARIZADA CON DICHO TEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO, OFICINA, ETC."
El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema

en particular. Esta técnica se realiza mejor en un salón de clase, donde el problema puede escribirse en
el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio, tales como las
siguientes:
1. Se prohíben todas las críticas. Ninguna idea puede ser criticada o evaluada antes de que todas las
ideas relacionadas con el problema sean consideradas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Cuando más extravagante, la idea es mejor. Siempre
es fácil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad. Mientras más ideas se presenten es más fácil que surja
una idea nueva.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que
adicionen o modifiquen las sugerencias de los demás. El sistema puede lograr una ampliación de la
idea que no había sido visualizada por quien la sugirió inicialmente.
A continuación, el líder solicita a dos o más participantes que anoten las sugerencias en el tablero, a la
vista de todos, de tal manera que se pueda trabajar sobre ellas. El líder deberá especificar qué puntos
debe anotar cada uno para que el grupo no tenga que esperar a que se haya escrito una idea para
continuar con la siguiente.
Generalmente las ideas surgen con lentitud al comienzo y luego el ritmo se incrementa con rapidez
antes de un lento descenso. Este proceso puede ser el resultado de la propuesta de una idea excéntrica
por parte de alguna persona y que alguien más trata de superar rápidamente. Una tercera persona
puede salir con una idea aun más extraña, pero que puede utilizarse para modificar las dos anteriores.
Con frecuencia este intercambio es contagioso y las ideas surgen en forma rápida y vertiginosa. Si bien
una idea aislada no valdría la pena, la combinación de dos a tres puede producir una sugerencia que
ninguna persona en forma individual habría imaginado.
Una sola sesión fácilmente puede producir más de 100 ideas; pero muchas de ellas no serán prácticas y
sólo unas pocas merecerán una consideración seria. Para separar las ideas que deben descartarse de
aquellas que se evaluarán, se deben clasificar en categorías y en esta forma muchas ideas pueden
combinarse y otras ser eliminadas.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enuncia en forma simple y específica. Este
procedimiento puede consumir mucho tiempo y por lo tanto ser muy costoso. La sesión misma, así como
la clasificación y evaluación posterior de las ideas, demandan mucho tiempo.
Los problemas complejos deben dividirse en pares para su evaluación y cada parte debe definirse
claramente para eliminar las ideas que no son aplicables. También es posible que todas las ideas
resulten inútiles. Aún así, el proceso es muy popular, ya que muchos gerentes creen que, con este
sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a
otras actividades que ellos realicen en
la empresa. Estos gerentes sienten que el tiempo gastado en relación con la lluvia de ideas puede
minimizarse escogiendo, para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el
problema.
• DECISIONES POR CONSENSO

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, muchos
expertos consideran que el sistema de decisiones por consenso es la mejor forma de utilizar los
conocimientos combinados.
Una decisión por consenso se obtiene así:
1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los
miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema. Es necesario
incluir la información de todos, de tal manera que cada uno de los miembros inicie con la misma
base de datos.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.
4. El grupo prueba si el modelo es aplicable al problema dado.
A la vez que deben ceñirse al procedimiento de los cuatro pasos, los miembros del grupo deben seguir
cuidadosamente las siguientes sugerencias:
1. Evitar discutir para defender una posición propia.
2. No dejarse atrapar por el síndrome de ganar - perder.
3. No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo, excepto cuando sea evidente la
necesidad del cambio.
4. Evitar las soluciones simplistas, tal como la de lanzar la moneda, ya que éstas solamente
conducen a finalizar el debate.
5. Generar diferencias de opinión ya que puede aparecer una nueva luz sobre el problema.
6. Presentar la información en la forma más clara y objetiva que sea posible.
7. Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo para
solucionar el problema.
Quienes defienden la decisión por consenso, sostienen que este sistema no sólo utiliza al máximo las
capacidades disponibles, sino que compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escojan. De ser así, la fuerza de este instrumento puede ir más allá del simple problema estudiado.
Además, vale la pena ensayar cualquier sistema para tomar decisiones en grupo que evite los
desacuerdos entre los miembros de éste.
• LA PECERA
La palabra pecera se refiere a una técnica en la cual el grupo que debe tomar la decisión se sienta en
forma de círculo y en el centro de este coloca una silla. Cuando alguien se sienta en la silla del centro,
sólo esa persona puede hablar. En esta forma la atención de los miembros, grupo está dirigida
forzosamente a la persona que está en el centro. Ella puede presentar, sin oposiciones, sus puntos de
vista y proponer soluciones al problema dado. Este procedimiento elimina las interferencias y las
discusiones irrelevantes. Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse dos técnicas:

La primera, se invita a sentarse en la pecera a una persona con conocimientos especializados en el área
de discusión; expresa sus puntos de vista personales sobre el tema y explica cómo manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quién está en el centro, pero no pueden hablar con ningún
otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona
el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento y luego se retire.
El número de expertos que puede sentarse en la pecera es ilimitado. Tampoco existe una regla que
prohiba a los miembros del grupo utilizar la información obtenida de expertos anteriores para formular
preguntas a los expertos siguientes. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma
individual, apoye un curso de acción determinado, lo cual es evidente después de que los expertos
hayan dado sus declaraciones y el grupo trabaje para seleccionar un curso de acción.
Teóricamente esto sucede porque cada miembro está actuando de acuerdo con la misma base de
datos.
Para la segunda técnica, se reúne un grupo para tomar una decisión, como en el caso anterior, pero
este grupo debe estar conformado solamente por expertos (no se requiere ayuda de personas de fuera).
Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema. El líder puede, inclusive,
proponer una solución. Después, el líder se pone de pie y se une al grupo en las sillas en círculo. En ese
momento puede presentarse una demora ya que nadie puede empezar una discusión sin sentarse en la
silla del centro. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la
discusión previa o recomienda que se acepte la solución anterior.
Es posible que esta segunda persona no sugiera que su propia solución sea aceptada. El intercambio de
opiniones entre la persona que está en el centro y los miembros del grupo continúa hasta que la silla
queda vacante.
A veces, puede presentarse frustración cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente
entre sí, lo cual va en contra de las normas y, lo que es peor, es posible que la persona que está en el
centro no desee retirarse hasta no estar convencida de que su punto de vista ha quedado entendido en
forma adecuada. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea
cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar
adoptar la sugerencia de quien habló anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano en
favor de esta recomendación. Aunque parece simple tener una mayoría que esté de acuerdo, en la
práctica no lo es, porque ninguno de los miembros que están a favor de otra propuesta, ni aquellos que
están indecisos o desea discutir más ampliamente algunos aspectos de la solución propuesta, votarán a
favor de ella.
Una tercera variación de la técnica de la pecera incluye hacer manejable las discusiones de grupo.
Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones, simplemente por el tiempo
que se requiere para escuchar las opiniones de todos, cuando muchas de éstas difieren entre sí sólo por
aspectos mínimos. Muchos creen que el número ideal para una discusión en grupo es de cinco o
máximo seis personas. Con este tercer sistema, varias fracciones señalan a uno de ellos para que
represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo
más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa.
Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención
de información, a través de su representante. Para hacer esto posible, los miembros del grupo se
sientan cerca de su representante y así tienen un fácil acceso a él. Este sistema es un buen medio para
reportar información en forma rápida, animando al grupo a interactuar, clarificando todos los puntos y
haciendo sentir al grupo consciente de todos los aspectos relativos al problema y su solución, al
escuchar a los demás representantes explicando sus puntos de vista.

• LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA
La negociación colectiva es única en su género en cuanto utiliza puntos de vista contradictorios y no un
esfuerzo único concentrado para solucionar un problema. En muchos casos esta forma de tomar
decisiones puede ser clasificada como una interacción que suma cero, lo cual significa que cualquier
cosa que uno gane será a costa del otro. Esta actitud va encaminada a ejercer una influencia sobre el
enfoque y la solución del problema de quien toma la decisión.
El método de negociación colectiva generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores a

la gerencia de la empresa, para una negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno
llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean
conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es
posible llegar a un acuerdo final; en caso contrario, es imposible el acuerdo.
Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en
relación con la otra. Por desgracia esta desconfianza generalmente es justificada, ya que cada parte
toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final.
Ambas partes reconocen que estas posiciones son sólo aparentes.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una
negociación restringida, en la cual, antes de iniciar las conversaciones, se fijan límites a las concesiones
que van a negociarse. Generalmente ambas partes enumeran los aspectos en los que creen se va estar
de acuerdo; por ejemplo, el tiempo y lugar de la negociación y los puntos que van a discutirse. Es
importante anotar que mientras más restricciones se fijen al comienzo, más fácil será llegar a una
decisión en corto tiempo.
El método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito de una sesión de negociación colectiva es el
conocido como la Teoría de la necesidad. Este es un enfoque que funciona y que ha tenido éxito en la
práctica. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que
se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para cada problema, cada parte efectúa tres
propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Existe la posibilidad de que al menos una de las propuestas sea similar para ambos lados. Debido a que
se requiere delinear las necesidades de cada parte, las propuestas desproporcionadas tienden a ser
descartadas antes de llegar a la mesa. La negociación no debe continuar por más de una semana. Si en
este tiempo no se ha llegado a un acuerdo, las demoras adicionales sólo conducen a la polarización de
las posiciones. Cuando no se logra llegar a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un
árbitro imparcial.
• MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES

Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de riesgo están usando el
modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no
programadas; sirve a los gerentes para ir más allá de un razonamiento a priori, es decir, de la suposición
de que existe una solución evidente que sólo está en espera de que alguien la encuentre.
Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizan que un gerente tomará siempre la
decisión acertada. Empero, los gerentes que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemático
tienen más probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes. Esta idea ha
guiado a los gerentes durante muchos años. Es un artículo de fe que tiene sus orígenes en los enfoques
adoptados en la administración por Henry Ford, Henri Fayol y Chester Barnard.

El proceso básico de las decisiones racionales entraña cuatro etapas que aparecen en la figura.
ETAPA 1 : INVESTIGAR LA SITUACIÓN.

Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el diagnóstico y la identificación
de objetivos.
Definir el Problema:
la confusión para definir un problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que
captan la atención del administrador podrían ser síntoma de otra dificultad más fundamental o
generalizada. El gerente quizá se preocupe por el aumento de renuncias de los empleados, aunque éste
no sería un problema a no ser que interfiera con la consecución de los objetivos de la organización. Si
las personas que renuncian son personas que rinden relativamente poco y si no hay problema para
encontrar sustitutos más calificados, las renuncias podrían presentar una oportunidad, en lugar de un
problema. Así pues, resolver el problema de esta rotación debería ser lo último que hiciera el gerente.
Definir el problema en términos de los objetivos de la organización que están siendo bloqueados ayuda
a no confundir los síntomas con los problemas.
Diagnosticar las causas: Lo anterior subraya la importancia de diagnosticar bien las causas del
problema. Los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnosticas. Cada una implica, de
alguna manera, las relaciones humanas: ¿Qué cambios operados, dentro o fuera de la organización,
pueden haber contribuido al problema? ¿Qué personas tienen más participación en la situación del
problema? ¿Cuentan éstas con conocimientos o perspectivas que podrían aclarar el problema?
¿Contribuyen sus acciones al problema?
Las causas, a diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen
que recurrir a la institución para identificarlas. Diferentes personas, cuya visión de la situación
inevitablemente está influida por su experiencia y su responsabilidad
pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerente corresponde poner todas las
piezas juntas y encontrar un panorama más claro posible.
Identificar los objetivos de la Decisión: Cuando se ha identificado el problema y se han diagnosticado
sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cuál será una solución efectiva.

La mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente
encuentre una solución que sirva para todos ellos.
Si una solución permite que los gerentes alcancen los objetivos de la organización, tendrá éxito. No
obstante, podrían venir al caso objetivo más ambiciosos. El problema inmediato podría estar indicando
dificultades futuras que el gerente podría evitar si tomaran medidas desde el principio. Además, el
problema puede ofrecer una oportunidad para mejorar el desempeño organizacional, en lugar de sólo
restaurarlo.
Cabe señalar que lo importante de los tres aspectos de la investigación de un problema es ¡la educación
del gerente en cuanto al mundo, a la VM que su imaginación!
ETAPA 2: DESARROLLAR ALTERNATIVAS

Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones
programadas, pero no tan sencilla tratándose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si
existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa
viable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para sus problemas. Para evitarlo, no se debe
tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. Algunos
gerentes, a efecto de aumentar su creatividad al respecto, acuden a las sesiones de lluvia de ideas, sea
en forma individual o en grupo, en las que los participantes proponen alternativas, de manera
espontánea, incluso aunque parezcan ilógicas o fantásticas.
ETAPA 3: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR ENTRE LAS DISPONIBLES

Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrá que evaluar cada una de ellas con
base en tres preguntas claves.
1. ¿Es viable esta alternativa? ¿Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios para
llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quizá sea la solución ideal, pero no es
factible si la empresa esta a punto de quebrar. ¿Satisface la alternativa todas las obligaciones
jurídicas y éticas de la organización? Por ejemplo, cerrar una fábrica para recortar costos entraña
una compleja maraña de obligaciones jurídicas y éticas para los trabajadores despedidos. ¿Es
razonable la alternativa, dada la estrategia y las políticas internas de la organización? Cualquier
solución sólo será tan efectiva como el apoyo que consiga dentro de la organización. Por tanto, para
evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurrirá si los empleados
no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.

2. ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria? Para contestar, los gerentes tienen que pensar
en otras dos preguntas. En primer lugar, ¿satisface la alternativa los objetivos de la decisión? En
segundo, ¿tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito? (Se presupone que la
probabilidad se puede calcular; claro está que en condiciones de incertidumbre esto sería muy difícil
o imposible). Los gerentes también deben estar conscientes de que la definición "aceptable" puede
variar de una organización a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la
organización y de cuánto riesgo toleren las partes involucradas en la decisión.
3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización? Como una organización es
un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de
anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro.
Por ejemplo, recortar la investigación y desarrollo podría significar un ahorro de dinero a corto plazo,
pero podría afectar a la organización a la larga. Si la decisión puede afectar al personal de otros
departamentos, también se debe consultar a estas personas. Los competidores también se pueden
ver afectados por la decisión y sus reacciones se tienen que tomar en cuenta.
ETAPA 4: IMPLANTAR LA DECISIÓN Y MONITOREARLA.

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para
abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica. La aplicación de
la decisión no sólo se limita a girar las órdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de
acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones
que han decidido poner en práctica, las cuales les permiten medir el avance en términos concretos. A
continuación, asignan la responsabilidad de las tareas específicas interesadas. Asimismo, establecen un
procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de
que surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informes del avance son esenciales en
el desempeño de la función administrativa del control.
Los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado en las etapas anteriores para la
evaluación de las alternativas no se deben olvidar. Los humanos tienden a olvidar los riesgos y las
incertidumbres posibles después de haber tomado una decisión. Los gerentes pueden contrarrestar esta
falla tomando tiempo extra, conscientemente, para volver a analizar sus decisiones a estas alturas, así
como para elaborar planes detallados a fin de enfrentar dichos riesgos e incertidumbres.
Cuando los gerentes han tomado cualesquiera de los pasos para enfrentar las posibles consecuencias
adversas, se puede empezar con la implantación real. En última instancia, una decisión (o solución) no
puede ser mejor que las medidas que se toman para convertirla en realidad.
Un error frecuente de los gerentes es suponer que cuando han tomado una decisión, la acción al
respecto se dará en forma automática. Incluso aunque una decisión sea buena, si los demás no están
dispuestos o no pueden ponerla en práctica, entonces la decisión no servirá de nada. Las acciones
tomadas para implantar la decisión deben estar sujetas a monitoreo. ¿Están saliendo las cosas
conforme al plan? ¿Qué está pasando en el ambiente externo y en el interno como consecuencia de la
decisión? ¿Se ajustan a las expectativas los resultados que están teniendo las personas? ¿Cómo está
respondiendo la competencia? Para los gerentes, la toma de decisiones es un proceso continuo, así
como el reto continuo de tratar con otros seres humanos, con el tiempo.
Las tendencias recientes en la toma decisiones han tendido cada vez más hacia el análisis cuantitativo.
Aunque en muchos casos éste puede ser un paso positivo, el análisis cuantitativo nunca reemplazará
totalmente el elemento humano, ya que éste proporciona una calidad en la decisión que no puede
definirse matemáticamente. Además, no es posible utilizar las técnicas cuantitativas para solucionar un
problema sino cuando un ser humano ha proporcionado la información necesaria para los cálculos.

Se ha hablado de la negociación colectiva en la medida en que ésta se relaciona con la toma de
decisiones, incluyendo sus semejanzas y diferencias, y presentando la teoría de las necesidades como
una forma de reducir el conflicto, que generalmente va asociado con la negociación colectiva. A largo
plazo, la negociación colectiva tiene éxito solamente si ambas partes implementan los principios de la
toma de decisiones en forma racional.
6. Caso 3: Desarrollo de las metas verificables

Un gerente de división escucho recientemente una conferencia sobre la APO; encendido en ese
momento, su ánimo creció al pensar en el tema y finalmente decidió introducir el concepto y ver
que podía obtener en la siguiente reunión con su personal.
Hizo un recuento del desarrollo teórico de la técnica, cito las ventajas de su aplicación para la
división y pidió a sus subordinados que pensaran si debían adoptarla.
No fue tan fácil como todos pensaron.
En la siguiente reunión se plantearon varias preguntas:

—¿Tiene usted las metas de la división que le asignó el presidente para el año próximo?
—Quería saber el gerente de finanzas.
—No, no las tengo
—respondió el gerente de división
—. He estado esperando que la oficina del presidente me informe que se espera, pero parece
que no harán nada al respecto.
—¿Qué es lo que la división hará entonces?
—preguntó el gerente de producción, con la esperanza de que no se indicara acción alguna.
—Me propongo listar mis expectativas de la división
— dijo el gerente de división
—. No son un gran misterio. Espero 30 millones de dólares en ventas; una utilidad sobre las
ventas antes de impuestos de 8%; un rendimiento sobre la inversión de 15%; un programa en
funcionamiento para el 30 de junio, con características específicas que mencionare más
adelante, para desarrollar a nuestros futuros gerentes; la terminación del trabajo de desarrollo de
nuestro modelo XZ para finales del año, y la estabilización de la rotación de personal en 5%.
Los asistentes se quedaron asombrados de que su superior hubiera pensado en estos objetivos
verificables y los hubiera establecido con tanta claridad y seguridad. También les sorprendió la
sinceridad de querer alcanzarlos.
—Durante el mes próximo quiero que cada uno de ustedes convierta estos objetivos en metas
verificables para sus funciones. Naturalmente serán distintas para finanzas, marketing,
producción, ingeniería y administración.
Como quiera que las establezcan, espero que se sumen a la realización de las metas de la
división.
Preguntas
1. ¿Puede un gerente de división desarrollar metas u objetivos verificables cuando el
presidente no se las ha asignado?, de ser así, ¿de qué manera?, ¿qué tipo de información o
ayuda cree usted es importante que reciba el gerente de división de las oficinas centrales?
2. ¿Estableció el gerente de división las metas de la mejor manera?, ¿qué habría hecho usted?

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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

• Comprender que la administración, se aplica a todo tipo de organizaciones y a los gerentes de

• Identificar que la meta de todos los gerentes es crear valor agregado.

• Reconocer las tendencias en la tecnología de la información y la globalización.

• Describir la evolución de la administración y algunas contribuciones recientes al pensamiento

• Exponer sobre los diversos enfoques en la administración, sus contribuciones y limitaciones.

• Demostrar de qué manera el enfoque en el proceso administrativo, u operacional, de la teoría

El concepto de administración alberga una amplia variedad de definiciones apegadas al

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 1 de 21

▪ Administrar. Del latín administrare, significa etimológicamente Servir.

De lo dicho hasta aquí podemos concluir:

▪ Técnica: Es el conjunto de métodos y procedimientos aplicables en la fabricación o elaboración de

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 2 de 21

❖ Fritz Mostern Marx:

Analizando las definiciones anteriores, se observa que, tomadas independientemente, ninguna

Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que

Esta definición básica necesita ampliarse:

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 3 de 21

La administración es un cuerpo de conocimientos que se construye a lo largo del tiempo, y bien

En lo que se refiere a su origen y desarrollo se puede mencionar que la administración nació

● El individualismo. Donde cada quien trabaja para sí mismo.

1.3 Funciones de la administración

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 5 de 21

2. LA ADMINISTRACIÓN: ¿UNA CIENCIA O UN ARTE?

La administración es reina en la técnica, puesto que su incidencia principal se encuentra en

Administrar como práctica es un arte; el conocimiento organizado subyacente a la práctica es

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 6 de 21

b) El papel de la teoría de la administración ó Función de la Teoría Administrativa.

4. FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.

Los principios de Taylor.

5. FAYOL: PADRE DE LA TEORIA MODERNA DE LA ADMINISTRACION

Es probable que el verdadero padre de la teoría moderna de la administración sea el industrial

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 8 de 21

2. Autoridad y responsabilidad. Aquí Fayol descubre que la autoridad y la responsabilidad

7. Remuneración. La remuneración y los métodos de pago deberán ser justos y permitirles la

8. Centralización. Fayol se refiere al grado en que la autoridad está concentrada o dispersa.

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 9 de 21

Al presentar sus “elementos de administración”, Fayol fue probablemente el primero en delinear

Tanto Taylor como Fayol usaron un enfoque científico de la administración. La diferencia

6. TIPOS O ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

Los diversos enfoques en el análisis de la administración se ilustran en la tabla 1.2, agrupados en

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 10 de 21

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 11 de 21

Después de estudiar sistemáticamente las actividades de cinco CEO en una variedad de

1. De igura central (realiza tareas protocolarias y sociales como representante de la

4. De receptor (recibe información sobre la operación de una empresa).

Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional

El enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional de la teoría y ciencia

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 15 de 21

Definimos que es un proyecto “un proyecto es una organización de gente dedicada a un

Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos,

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 16 de 21

¿Qué es la Administración de Proyectos?

La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y

Ciclo de vida de un proyecto.

TAD115_Ciclo I/2010 Ing. Bonilla Página 17 de 21

4. Culminación y puesta en marcha.

7. Caso 1: El iPad 2 de Apple: ¿la tableta a superar?

Al principio el iPad se desarrolló como plataforma diseñada especialmente para medios