La solución ante los bandidos

del tiempo.Edward G. Brown

Reseña
Pese a que el autor Edward G. Brown se crio en un entorno humilde en el este del
Bronx, ha tenido una carrera exitosa en la que ha manejado a celebridades de
Hollywood –entre ellas, el cantante hawaiano Don Ho–, ha sido propietario de
restaurantes y clubes nocturnos, ha producido éxitos musicales y colaboró con Roy
Rogers. Brown, cofundador de Cohen Brown Management Group, aprendió de
manera autodidacta a gestionar sus diversas actividades profesionales, las cuales son,
a menudo, muy estresantes. El autor basa su programa de gestión del tiempo en sus
experiencias laborales y personales, así como en los campos académicos de la teoría
de la gestión, la psicología y la sociología. Aunque a veces se enfrasca en detalles
demasiado extensos, getAbstract recomienda el efectivo programa de Brown sobre la
administración del tiempo y sus buenas ideas referentes a evitar las interrupciones y
gestionar sus horarios laborales. Su excelente presentación hace de este libro una
opción ideal para cualquier persona que desee trabajar de manera más eficiente.

En este resumen usted aprenderá

 Cuán serio se ha vuelto el problema de las interrupciones en el trabajo en Estados Unidos;
 Cómo identificar a los bandidos del tiempo y sus comportamientos;
 Cómo evitar las interrupciones y
 Cómo utilizar el bloqueo de tiempo y el bloqueo concentrado para mejorar su productividad.

Ideas fundamentales
 Las interrupciones hacen que los empleados desperdicien entre el 40% y el 60% del tiempo
laboral.
 Este desperdicio de tiempo tiene un costo de US$588 mil millones cada año a las empresas
de Estados Unidos.
 Entre los bandidos del tiempo, responsables de esas interrupciones, se encuentran clientes,
jefes, colegas, amigos y familiares.
 Usted siempre será su propio bandido del tiempo más codicioso.
 Muchos empleados creen que los bandidos del tiempo controlan su tiempo.
 Usted trabaja y vive en una cultura de la interrupción.
 Las interrupciones tienen como consecuencia empezar de nuevo, perder el impulso, corregir
y las manifestaciones de ansiedad, como irritabilidad y cansancio mental.
 Aprenda a aprovechar al máximo el bloqueo de tiempo: escoja periodos específicos en los
cuales los bandidos del tiempo no puedan interrumpir su trabajo.
 Dele bonos a los empleados cuando estos tengan mejoras de productividad derivadas de los
tiempos bloqueados.
 Utilice el bloqueo concentrado para maximizar su concentración.
 

Resumen
Los ladrones de tiempo

Algunos bandidos no se llevan el dinero o las joyas; le roban su tiempo. Estos

bandidos del tiempo interrumpen el desarrollo de su trabajo y le roban fragmentos de
su día. Entre ellos se encuentran sus clientes, colegas, supervisores, amigos y
familiares. Pero si usted es como la mayoría, entonces usted es su peor ladrón de
tiempo. Y aunque no sea su intención, probablemente usted le roba tiempo a sus
colegas. No se sienta mal: los demás también son bandidos del tiempo.

“Somos nuestros peores bandidos del tiempo. Con tan solo

negarlo, ya mostramos la conducta de los adictos que
aseguran que pueden parar en cualquier momento. No
quieren aceptarlo. ¿Y usted?”

El robo de tiempo y las interrupciones en el trabajo son un problema serio. En el

acelerado mundo de los negocios, en el que muchos empleados deben encargarse de
su propio trabajo y del trabajo de los que fueron despedidos, el tiempo es un valioso
producto básico. Saturados con grandes cargas de trabajo, muchos de los empleados
se sienten como Sísifo, tratando en vano de empujar su enorme roca hasta la cima de
la colina por toda la eternidad. Todos tienen una queja en común: “¡Tenemos tanto
que hacer, pero no el tiempo suficiente para llevarlo a cabo!”

“Todos hemos sido culpables de robarle tiempo a quienes

nos rodean al interrumpirlos cuando intentan llevar a
cabo alguna tarea”.

Energía, esfuerzo y tiempo desperdiciados

Las interrupciones provocan que los trabajadores pierdan entre 40% y 60% de su
tiempo diario, semanal, mensual y anual. De acuerdo con el analista Jonathan B.
Spira, las interrupciones representan un costo de US$588 mil millones para las
empresas de Estados Unidos. Y el tiempo tiene un mayor valor ahora que en cualquier
otro momento de la historia. Pese a la gravedad del problema, la mayoría siente que
no puede hacer nada respecto a los elementos interruptores; considera que están a su
merced. Se encoge de hombros y dice: “Otros manejan mi tiempo; no yo”. Las
interrupciones son tan solo la fase inicial del problema de la pérdida de tiempo. Hay
otras complicaciones que surgen de la diaria arremetida de interrupciones:

“Si no controlamos las interrupciones, no podemos

controlar nuestro tiempo. Y si no controlamos nuestro
tiempo… simplemente no podremos controlar nuestras
vidas”.
 Empezar de nuevo – Después de una interrupción, la mayoría se pregunta: “Bueno, ¿dónde
estaba?” cuando retoma su trabajo. Recuperar el tiempo perdido conlleva más tiempo y
esfuerzo.
  Perder el impulso – Usted trabaja con ímpetu cuando está concentrado. Las interrupciones
minan su concentración y lo obligan a empezar de nuevo.
 Corregir – Las interrupciones provocan que se distraiga, lo que genera errores. Para
corregirlos, necesita aún más tiempo.
 Manifestaciones de ansiedad – A nadie le gustan las interrupciones, que conducen a una
serie de efectos negativos, entre ellos, cansancio mental, irritabilidad, pérdida de
concentración, menor eficiencia y baja productividad.

“El bloqueo de tiempo no funcionará si no hay acuerdos

en los que se comprometan, de manera genuina, los
elementos interruptores (bandidos del tiempo) y las
personas interrumpidas”.

La cultura de la interrupción

En el ámbito laboral actual existe una alta cultura de la interrupción. Sus colegas
piensan que pueden interrumpirlo en su trabajo sin más ni más. Las interrupciones son
tan comunes que algunos se vuelven adictos a ellas. Los empleados hacen suyos los
intereses de sus jefes y colegas y tratan de complacer a todos. Asumen nuevas tareas a
pesar de tener una gran carga de trabajo. Responden correos electrónicos y mensajes
de texto al instante.

“Bajo ninguna circunstancia improvise con sus bandidos

del tiempo. La improvisación es para los cuentos a la
hora de dormir y para los juegos de mesa”.

Ansiedad generada por la interrupción

Dado que estos empleados son fieles a la cultura de la interrupción, sufren de

ansiedad. Los síntomas incluyen sentimientos de frustración, rechazo, desmotivación,
inseguridad y agotamiento físico y mental. En conjunto, esos síntomas generan una
sensación de desesperanza: los empleados –ansiosos por complacer– ya no son
capaces de creer que pueden hacer algo para evitar las interrupciones de los bandidos
del tiempo que arruinan la productividad de todo el mundo.

“Existe una buena razón por la que a la mayoría de la

gente no le gusta planificar: ¡acabamos siendo
responsables de nuestro plan!”

Soluciones

No todo está perdido: usted puede tomar medidas productivas para detener las
interrupciones. Trate de negociar con los bandidos del tiempo. Consiga que cooperen
y dejen de irrumpir. Recupere su tiempo a medida que mejora sus habilidades para
gestionar relaciones. Usted debe dominar dos importantes principios para administrar
el tiempo: el bloqueo del tiempo y el bloqueo concentrado.

“Saber qué decir es una habilidad comunicativa. Sin

embargo, saber cómo decirlo es un arte”.
Bloqueo del tiempo

Destine bloques de tiempo para concentrarse en el trabajo; horas que usted aparta
mediante un bloqueo del tiempo, de modo que nadie lo interrumpa. Durante esos
periodos, usted trabaja libre de interrupciones. Coloque un aviso en la puerta de su
oficina que diga “Bloqueo de tiempo. Favor de no molestar”.

“Escribir un guión es una disciplina del comportamiento

diseñada para organizar lo que debe desarrollar y
ensayarlo como una condición previa para transmitir una
propuesta atractiva y persuasiva”.

Entre las reglas que se sugieren para bloquear el tiempo está la de establecer al menos
una hora diaria de trabajo ininterrumpido. Consiga que todos estén de acuerdo en
respetar los periodos bloqueados de los demás, incluidos clientes y jefes. Asegúrese
de que todos entiendan plenamente el concepto del bloqueo del tiempo, su propósito y
cómo funciona. Por ejemplo, los empleados pueden cubrir a los colegas que se
encuentran en un periodo bloqueado. Dele bonos a sus empleados cuando mejoren su
productividad.

“Mostrar sinceridad no es un recurso natural sino un

rasgo del carácter. Se puede aprender como cualquier otra
virtud, como la empatía, el respeto, la generosidad y la
amabilidad”.

Puede llegar a acuerdos de bloqueo del tiempo con sus colegas; sin embargo, a sus
clientes no puede decirles: “En este momento no puedo hablar con usted; estoy en un
bloqueo del tiempo”. Proponga a sus clientes, de manera respetuosa, un bloqueo del
tiempo; pero no insista. Explíqueles que ese sistema le permitirá darles un mejor
servicio. Desde luego, esas propuestas deben ser negociadas.

“La administración del tiempo… fomenta la confianza en

uno mismo, la autoestima, la satisfacción laboral…y
genera gratitud de parte de los clientes y colegas”.

Válgase de un programa piloto para poder venderles el concepto de bloqueo del

tiempo a sus jefes, clientes y colegas. Demuestre sus beneficios. Si maneja las cosas
de esta manera, podría reducir, e incluso eliminar, el temor a lo desconocido que
acompaña a todo lo nuevo. Prepárese para las objeciones, de las cuales, la mayoría
caerá en alguna de las siguientes categorías: “no es necesario”, “desconfianza”,
“inconveniente” y “no entiendo”. Esté listo para responder. Ya sea que negocie los
detalles de su bloqueo del tiempo con sus jefes o con los clientes, jamás improvise
con su propuesta. Escriba un guión y practique. Ensaye varias veces.

“La decisión desinformada es peligrosa; la deliberación,

siempre y cuando no sea paralizante, es una virtud
subestimada”.

Asegúrese de que su propuesta también beneficie a otros a su alrededor –clientes,

colegas, jefes– cuando bloquee su tiempo. Dígales, por ejemplo: “Bloquear tan solo
una hora al día… puede incrementar mi productividad hasta en un 30%”. Cuando
haga su presentación, hable con sinceridad, sonría, sea amable, utilice un lenguaje
corporal adecuado y sepa escuchar a sus interlocutores.

“Incluso en el teléfono, es posible detectar una sonrisa

y esta tiene un efecto: puede calmar los temores,
apaciguar el enojo, expresar compasión, ablandar la
resistencia y generar confianza”.

Un acuerdo mutuo representa una extensión y elaboración formal de la propuesta de

bloqueo del tiempo entre usted y sus gerentes. A modo de contrato estratégico,
expresa los términos de su propuesta específica. Explica qué es el bloqueo de tiempo
y cuantifica sus beneficios. Asegúrese de incluir frases como “usted, como mi
empleador, y yo, como su empleado, acordamos el siguiente…”. Firme el acuerdo que
también deben firmar su jefe o jefes.

“Vivimos en una cultura en la que nuestro tiempo pocas

veces nos pertenece, en la que los momentos de
tranquilidad se confunden con ocio y en la que las
interrupciones ya no tienen el estigma de descortesía o
ruptura”.

Bloqueo concentrado

Cuando sus colegas, jefes y clientes acepten su plan de bloqueo del tiempo, utilice de
manera plena y productiva esos periodos mediante el bloqueo concentrado, es decir,
“concentración enfocada y orientada”. Quizá le resulte difícil llegar a este nivel de
concentración, y la tecnología en línea, como los teléfonos inteligentes y otros
dispositivos, le dificulten aún más mantenerse concentrado. Para lograr el bloqueo
concentrado, utilice las seis técnicas del proceso de higiene mental:

1. Trascienda su entorno – Olvídese de los factores externos que interfieren con usted y no
permita que en su lugar de trabajo haya ruido de fondo, calefacción o aire acondicionado
insuficiente y otras deficiencias ambientales. Piense en circunstancias o eventos agradables.
2. Aceptación constructiva – Para lidiar con defectos o deficiencias inevitables, acéptelos como
parte de su realidad y luego pase a las cosas que sí puede controlar.
3. Visualice el yo ideal – Cuando las distracciones entran a su cabeza, piense en otra cosa de
manera positiva. Utilice la popular técnica de visualización que adoptan muchos atletas:
verse a sí mismos triunfando.
4. Afirmación positiva – El psicólogo Emile Coué solía expresar una afirmación a diario para
estimular el ánimo: “Todos los días, al levantarme, voy a sentirme mejor y mejor y mejor en
todos y cada uno de los sentidos”. Utilice su propia y especial afirmación para lograr sentirse
bien. Esto hará que su cuerpo genere una descarga de adrenalina cada vez que exprese dicha
afirmación. Esto es condicionamiento pavloviano positivo.
5. Contragolpe psicológico – Muhammad Alí, el excampeón de boxeo en la categoría de peso
pesado, era un tremendo contragolpeador. Cuando un contrincante lo golpeaba, le devolvía
el golpe de inmediato y esto ponía nerviosos a sus adversarios. Utilice una técnica similar de
contragolpe mental para mantener la mente despejada y enfocada. Cuando algún
pensamiento negativo atraviese por su cabeza –por ejemplo, “No puedo terminar el
proyecto, me estoy agotando”–, de inmediato dé un contragolpe mediante una afirmación
positiva, por ejemplo, “Sí, claro que puedo”.
 6. Cambie su chip interno – En el cerebro se dan patrones neuronales arraigados que se
traducen en hábitos que, a su vez, dan lugar a comportamientos tanto buenos como malos.
Cuando surja algún comportamiento inadecuado durante un periodo de bloqueo de tiempo –
por ejemplo, soñar despierto–, sustitúyalo por uno adecuado. El autor Arthur Brown utilizaba
esta táctica para mantener la cabeza agachada durante un balanceo de golf. Su maestro de
golf colocaba un centavo junto a la bola y le decía a Brown que fijara la vista en la moneda, y
no en la bola, mientras se balanceaba. Utilice un proceso similar para reprogramar su
cerebro, de modo que trabaje para usted y no en su contra. Reemplace los patrones
neuronales negativos por unos positivos.

Gracias a los bloqueos de tiempo, usted contará con más tiempo para pensar y
trabajar. Enfóquese en sus prioridades más importantes: sus pocas tareas cruciales, en
lugar de sus muchas tareas menores. Realice más tarde las tareas menores. Centrarse
en sus pocas tareas cruciales aumenta su productividad y mejora sus resultados
laborales diarios.

Qué, cómo, quién, cuánto y para cuándo

Cuando no tenga tareas cruciales pendientes, ahorre tiempo al agrupar tareas similares
y repetitivas. El “procesamiento por lotes”, un viejo término informático, le ayuda a
cobrar impulso. Quizá usted sea una persona que funciona mejor por las mañanas.
Realice sus tareas más exigentes en el momento en que tenga mejor disposición. Para
organizarse, planee su trabajo con detalle su trabajo mediante los siguientes pasos:

 Qué – Defina el trabajo que necesita llevar a cabo.

 Cómo – Reflexione cómo lo llevará a cabo.
 Quién – Determine a quién necesita para hacer el trabajo.
 Cuánto – Haga una lista numerada de las diversas tareas que comprenden el trabajo.
 Para cuándo – Establezca fechas iniciales y finales.

Los planes son inútiles si no hay acción. Escriba los pasos que debe seguir para
cumplir con sus metas. Elabore sus planes lo más detallados posible. Por ejemplo:
hacer el lunes la tarea A de las 8 a.m. a las 9 a.m., la B de las 9 a.m. a las 10 a.m. y la
C de las 10 a.m. a las 11 a.m. Planee el resto de los días de la semana con el mismo
nivel de detalle. No deje huecos en su calendario. Una vez que lo haya completado,
compártalo con su jefe, para que también él o ella se asegure de que usted se enfocará
en las tareas y metas correctas, y compártalo con sus colegas para que estén
disponibles cuando se les necesite.

Comparta la filosofía y los principios del bloqueo de tiempo

También sus colegas y su empresa pueden beneficiarse del bloqueo de tiempo. Una
vez que domine las prácticas, procedimientos y procesos, enseñe a otros cómo
hacerlo. Incluya la elaboración de guiones y juegos de roles en su capacitación.
Cuando hayan entendido los principios básicos, pídales que pongan en práctica sus
planes en donde realmente cuenta: el ámbito laboral. Supervise sus actividades, dé
seguimiento a sus resultados y, al final, pídales que le den un informe.

Sobre el autor
Edward G. Brown es cofundador de Cohen Brown Management Group, entre cuyos
clientes se encuentran Wells Fargo, Bank of America, Citibank, Prudential Life y
Merrill Lynch.