PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y DE

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Ing. Vicente Castro López

 REINGENIERÍA DE PROCESOS
(Hammer y Champy)

Business Process Reeingeniering

BPR
 ORIENTACIONES

 El curso les ayudara a tener un

conocimiento amplio del concepto
general de Planeamiento.

 Deberán considerar el manual de

Planeamiento Estratégico y de Sistemas
de Información.
CONTENIDOS TEMÁTICOS

 Reingeniería y el Planeamiento Informático

 Ingeniería de la Información
 Introducción
“La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero”.

“La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos.

Es una cuestión de todo o nada que produce resultados francamente
impresionantes”.

Las tres “C”

Tres fuerzas, actuando en combinación y también por separado, están
llevando a las compañías a este nuevo escenario:

• Los clientes (asumen el mando, están en condición más ventajosa por su

acceso a mayor información).

• La competencia (se intensifica, los eficientes desplazan a los que no lo

son).

• El cambio (se vuelve constante, general y permanente. Los ciclos de vida

de los productos se han reducido drásticamente).
“ …..la reingeniería esta fundamentada
en la premisa de que no son los
productos, sino los procesos que los
crean los que llevan a las empresas al
éxito a la larga. Los buenos productos
no hacen ganadores; los ganadores
hacen buenos productos. Lo que tienen
que hacer las compañías es
organizarse en torno al proceso…….”
 Reingeniería: El camino del
cambio
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez”.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades

que reciben uno o mas insumos para crear un producto
de valor para el cliente

Los principales percutores de este enfoque son

Hammer y Champy.
 Tipos de compañía que
emprenden el BPR

 Empresas con graves problemas de

subsistencia.

 Empresas que todavía no están en

dificultades pero cuyos sistemas
administrativos permiten anticiparse a la
posible crisis.

 Empresas que deciden sumergirse en la BPR,

lo constituyen aquellas que se encuentran en
optimas condiciones.
 Reconstrucción de los procesos

 Varios oficios se combinan en uno.

 Los trabajadores toman decisiones.

 Los procesos tienen múltiples versiones.

 El trabajo se realiza en el sitio razonables.

 Se reducen las verificaciones y los controles.

 Un gerente de caso ofrece un solo punto de

contacto.
 Cambios en una empresa rediseñada

Antes de rediseñar Después de rediseñar

 Departamentos funcionales  Equipos de proceso

 Controlador  Facultado

 Entrenamiento  Educación

 Compensación x actividad  Compensación x resultados

 Promoción x rendimiento  Promoción x habilidad

 Valores proteccionistas  Valores productivos

 Gerente supervisor  Gerente entrenador

 Estructura jerarquizada  Estructura plana

 Ejecutivos gestores  Ejecutivos líderes

 El papel capacitador en la
informática

Una compañía:
- Que no pueda cambiar su modo de pensar
acerca de la informática.
- Que crea que la tecnología es lo mismo que
automatización.
- Que primero busque problemas y después
les busque soluciones tecnológicas.

No se puede rediseñar
 Aprender a pensar por inducción

Para aplicar la informática a la reingeniería de

negocios es necesario pensar en forma
inductiva.

“El poder real de la tecnología no esta en

que pueda hacer funcionar mejor los
viejos procesos, sino que les permita a las
organizaciones romper las reglas y crear
nuevas maneras de trabajar; es decir:
rediseñar”.
 Reglas relativas a la
realización del trabajo - TIC

Regla antigua: La información puede aparecer solamente

en un lugar a la vez.
Tecnología destructiva: Bases de datos compartidas.
Nueva regla: La información puede aparecer
simultáneamente en tantos lugares como sea necesario.

Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre

centralización y descentralización.
Tecnología destructiva: Redes de telecomunicaciones.
Nueva regla: Los negocios pueden obtener
simultáneamente los beneficios de la centralización
y de la descentralización.
 Reglas relativas a la
realización del trabajo - TIC

Regla antigua: Los gerentes toman las decisiones.

Tecnología destructiva: Instrumentos de apoyo a las
decisiones (acceso a bases de datos, software de modelos).
Nueva regla: La toma de decisiones es parte del oficio de
todos.

Regla antigua: El personal que normalmente trabaja

fuera de la empresa necesita oficinas en que reciba,
almacene, recupere y transmita información.
Tecnología destructiva: Radiocomunicación y
computadores portátiles.
Nueva regla: El personal que trabaja fuera de la empresa
puede enviar y recibir información donde quiera que este.
 Reglas relativas a la
realización del trabajo - TIC

Regla antigua: Los planes se revisan periódicamente.

Tecnología destructiva: Computadoras de alto rendimiento.
Nueva regla: Los planes se revisan instantáneamente.

“Los nuevos avances de la tecnología romperán mas

reglas sobre como realizamos los negocios. Reglas que
aun parecen inviolables hoy pueden quedar obsoletas a
la vuelta de un año, o menos”.
 ¿ Quién va a rediseñar?
Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las
personas.

 Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo

total de reingeniería.
 Dueño del Proceso: un gerente que es responsable de un
proceso específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado
en él.
 Equipo de Reingeniería: un grupo de individuos dedicados a
rediseñar un proceso especifico, que diagnostican el
proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución.
 Comité Directivo: un cuerpo formulador de políticas,
compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organización y supervisan su
progreso.
 Zar de Reingeniería: un individuo responsable de desarrollar
técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.
 ¿ Qué se rediseña ?

Se rediseña los Procesos y no las organizaciones.

 Los procesos son la que las compañías hacen, son

actividades naturales , pero con frecuencia las
estructuras organizacionales los fragmentan y los
oscurecen.

 Una vez que los proceso se identifican y se diagraman,

hay que decidir cuales necesitan reingeniería y el orden
que se debe seguir.

 Una vez que se ha elegido un proceso, el paso siguiente

es entender el proceso actual.
 Iniciación de la reingeniería

 La Reingeniería se inicia con una campaña educativa y de

comunicación desde el principio hasta el fin.

 Es un trabajo de persuasión que comienza con la

convicción de que es necesario rediseñar y no termina
hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando.

 De acuerdo a las experiencias de empresas que tuvieron

éxito en persuadir a sus empleados, fue mediante
mensajes claros:

• Primero: Aquí es donde estamos y ésta es la razón por la

cual la compañía no puede quedarse donde está.

• Segundo: Aquí es donde tenemos que llegar como

compañía.
 Errores comunes – fracaso de la
reingeniería

 Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

 No hacer caso de los valores y las creencias de los
empleados.
 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
 Trata de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
 Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la
reingeniería.
 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
 Concentrarse exclusivamente en el diseño.
 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
 Prolongar demasiado el esfuerzo.
 Criticas

 Se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el

rediseño de la gerencia, de los administradores.
 La reingeniería ha servido como excusa gerencial para
despedir personal y recargar el trabajo a quienes
permanecen en la empresa.
 La automatización a menudo ha sido confundida con la
reingeniería

 La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca

las estructuras, procedimientos y prácticas existentes,
genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre
ejecutivos y empleados
 Conclusiones

 La reingeniería es la herramienta fundamental y la

última del cambio.

 La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar

la ventaja competitiva.

 Por medio de la reingeniería se tienen

transformaciones como modernizar para poder
aumentar la capacidad y competir en el mercado

 La reingeniería es un instrumento de enorme potencial

para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le
diseña y aplica con superficialidad.
 Conclusiones
 La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del
cambio.

 La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja

competitiva.

 Por medio de la reingeniería se tienen transformaciones como

modernizar para poder aumentar la capacidad y competir en el
mercado

 La reingeniería es un instrumento de enorme potencial para los

ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le diseña y aplica con
superficialidad.
 Planeamiento Informático y la
Reingeniería de Procesos

El Planeamiento Informático se basa en el modelo de

los Procesos del Negocio, y la Reingeniería reinventa
dichos procesos…
Por lo tanto:
Un estudio de Reingeniería de Procesos es
recomendable llevarlo anticipado o en paralelo al
estudio de Planeamiento Informático.
 Planeamiento Informático y la
Reingeniería de Procesos

Resultado…
La cartera de proyectos de SI, aseguran el
alineamiento con las estrategias y objetivos del
negocio a través de la automatización de los procesos
críticos del negocio.

Futuros SI que incluyen, el Know How de la

organización según sus funciones básicas, diseñadas
a partir de la nueva concepción de como lograr los
objetivos.
 INGENIERÍA DE LA INFORMACIÓN

“Information Strategic Planning”

ISP

“Planeamiento Estratégico de Información”

 Pirámide del Sistema de
Conceptos generales
Información
La Ingeniería de Información
aplica una estructura técnica Estrategia
para la empresa como un
conjunto, o para la mayoría
de segmentos de una
empresa. Análisis

Los Sistemas de Información

ayudan a la integración de Diseño de
los procesos de datos Sistemas
separados y sistemas de
apoyo de decisiones
construidos por diferentes
equipos en diferentes Construcción
tiempos y diferentes lugares.
La Pirámide de la Ingeniera de la Información

PLANEAMIENTO

ANALISIS

DISEÑO

CONSTRUCCIÓN
 Planeamiento Estratégico;
Modelos Empresariales
Administración de Datos, Modelos de Datos,
Modelos de Procesos

Planeamiento de Generación
Sistemas Código

Análisis Generación
Base de Datos

Diseño Mantenimiento
 Enciclopedia

Metas Estrategias

… interrelaciona todas
Modelo de
las partes de la Ingeniería Especificaciones
datos y
procesos
Coordinador
de Información. de
Conocimiento
Estructura Reglas
de datos

Diseño de
Estructura de
pantallas y
programas
reportes

Planeamiento Estratégico;
Modelos Empresariales

Administración de Datos, Modelos de Datos,

Modelos de Procesos

Planeam. de Gener. Cod.

Sistemas
Gener. BD
Análisis

Diseño Mantenimiento
Conceptos generales

Se basa en la utilización de herramienta CASE para

integrar y ejecutar todas las fases del ciclo de vida
en el desarrollo del SI, permitiendo que estos
sistemas tengan los niveles mas altos y precisos de
automatización y productividad.

El uso de CASE permite incorporar las etapas de

planeamiento y análisis de los SI, en un repositorio
inteligente de datos, manteniendo en línea dicha
información para las herramientas de diseño y
construcción.
 Tipos de CASE
(Computer Aided Software Engineering o
Ingeniería de Software Asistida por
Computadora)

1. UPPER CASE (Planeamiento y Análisis)

2. LOWER CASE (Diseño y Construcción)
3. INTEGRATED CASE (Planeamiento,
Análisis, Diseño y Construcción.
La Pirámide de la Ingeniera de la Información

Análisis de metas y
problemas

Análisis de Factores Críticos

De directo de Éxito
interés para
la alta dirección Análisis del Impacto
Tecnológico

Visión Estratégica de
Sistemas

El modelo de las funciones

Interés primario De la empresa
para los
planificadores

Modelo de E-R
INGENIERÍA DE LA INFORMACIÓN
 CONTENIDOS TEMÁTICOS

 Las arquitecturas de ISP

 Rango del estudio
 El interés de la alta dirección
 Repensando en la estructura empresarial
 El papel del consultor externo
 El compromiso de la alta dirección
 Procedimiento para el desarrollo del plan ISP
 Beneficios potenciales del ISP
 Etapas del ISP
Interés de la Alta Interés de la Gerencia
Dirección de Sistemas
VISTA GENERAL DEL
MODELO DE LA EMPRESA

Análisis de objetivos y Diagrama inicial de

problemas E/R

Identificación de
Análisis de FCE
Áreas de Negocio

Análisis del Impacto Afinamiento del

Tecnológico Modelo E/R

Análisis de Sistemas Afinamiento del

Estratégicos Modelo de Áreas de
Negocio

PRIORIDADES PARA EL ANALISIS DE

AREAS DEL NEGOCIO
 Las Arquitecturas en ISP

• ISP involucra más que el desarrollo de actividades de un

proyecto.
• Requiere una estructura de trabajo arquitectónico en la
cual, los SI deben calzar.
• Requiere diferentes equipos de trabajos para la
construcción de SI.
• Requiere de una estructura TOP-DOWN para el diseño de
toda la arquitectura de la información corporativa.

• Un estudio ISP tiene 2 propósitos:

– Integrar TI y Plan de sistemas al PEE, para ayudar al
desarrollo de mecanismos de control en la implementación de
los planes estratégicos.
– Crear una estructura de trabajo basado en arquitecturas, en
las que tanto el análisis como el diseño de SI, sean
desarrollados indepen-dientemente, para posteriormente
trabajar en conjunto y de manera integrada.
 Rango de Estudio

• En la mayoría de empresas la II se basa en

toda la empresa.
• En empresas corporativas que tienen varias
empresas, el estudio se realiza en cada una
de ellas o cuando se presentan los
siguientes casos:
– Empresas muy grandes y complejas
– Empresas multinacionales.
– Diferentes subsidiarias, con distintos tipos de
negocio o mercados.
– Diferentes subsidiarias con distintas filosofías
de administración o misiones.
 Rango de Estudio (cont.)
• Si una empresa es muy grande para el estudio, también es
grande para administrarla.

• El estudio de una gran corporación, es recomendable

fragmentarlo, pero cada enciclopedia debe ser coordinada
con la revisión del estudio general a través de su propia
enciclopedia.

• La existencia de organizaciones con SI separados no es un

limitante para la definición de la empresa y sus funciones de
negocio.

• No intentar combinar diferentes organizaciones, estrategias

de negocio o mercados en una estructura común
inapropiada.
 El interés de la alta Dirección

• Es común que los ejecutivos de SI, no puedan captar

el interés de la Alta Dirección, en el planeamiento
tecnológico de la información.
• Los tipos de análisis del nivel más alto del ISP
constituyen el centro de interés de la Alta Dirección:
cómo hacer que la empresa logre mejor sus objetivos
y su misión.
– El análisis del impacto tecnológico y de los
sistemas estratégicos proveen nuevas
oportunidades y hacen más competitiva a la
empresa. ¿Cómo la tecnología puede ser una
ventaja competitiva?
 El interés de la alta Dirección
(cont.)

 Los FCE identifican las áreas más críticas en el

desarrollo de la empresa.
 El análisis de objetivos y problemas, está
relacionado a cómo opera la empresa. Provee
mecanismos de control y ayuda a elaborar
objetivos individuales para cada gerente.
 Crear una visión de sistemas estratégicos, para
saber cómo las tecnologías de HW y SW pueden
ser usadas para cambiar la manera en que las
empresas realizan su negocio y volverse más
competentes o protegerse de ataques de sus
competidores.
 Repensando la estructura de la
empresa …

 El análisis de las funciones y los datos de la

empresa, a menudo resultan en cambios en la
organización de dicha empresa.
 Bases de datos, redes y computadoras, son
evidencias de mejoras en los procedimientos
organizacionales, en la búsqueda de
reorganizaciones necesarias para la empresa.
 ¿Dónde se toman mejores decisiones?, la respuesta
es similar a cambiar la estructura de la empresa.
 Los administradores, al modelar la empresa con una
organización definida, deben preguntarse, ¿cómo
debería cambiar la organización?
 Repensando la estructura de la
empresa (cont.)

 Los analistas del estudio deben distinguir las

actividades fundamentales y la información funda-
mental que necesitan. Deben preguntarse:
 ¿qué información es necesaria ahora?
 ¿qué información es necesaria en el futuro?
 El modelamiento de la empresa y de datos son
sugerencia de cambios estructurales, nuevos
procedimientos o reorganización corporativa.
 El modelamiento será más fructífero si es aceptado
desde un inicio como un posible cambio de los
procedimientos corporativos o de la organización.
 El Papel del Consultor Externo

• Visión clara de los problemas de la empresa.

• Altamente inventivos al apuntar a nuevas
oportunidades.
• Altamente especializados en metodologías y logran
implemen-tarlas con rapidez y éxito.
• Capacidad de obtener del staff interno, el
conocimiento del negocio y la manera cómo opera.
• Trabajo en equipo en el desarrollo de metodologías
de interés de la Alta Dirección: un consultor externo
experimentado y un miembro de la empresa, que
tiene buenas relaciones con la Alta Dirección.
 El Papel del Consultor Externo (cont.)

• Apoyo según su especialización.

• Interactúan en equipo, rápida y profesionalmente.
• Tienen el apoyo de la Alta Dirección y obtienen toda
la información que necesitan de los gerentes y del
personal.
• Tienen alta credibilidad y respeto entre los niveles
operativos.
• Administradores o analistas, listos a la alta demanda
de tareas urgentes.
• Amplia personalidad, conocimientos, credibilidad y
experiencia en las áreas sujeto.
• Presentación formal.
 El Compromiso de la Alta Dirección
• El estudio ISP está diseñado para reflejar la visión del
negocio y no puede iniciar sin el compromiso de la Alta
Dirección.
• La mayor parte de los datos provienen de la Alta Dirección.
• El compromiso es el empleo de información confidencial de
toda la empresa.
• El mayor beneficio es para la Alta Dirección
independientemente de cómo los sistemas fueron
diseñados; algunas veces el ISP es realizado antes de este
compromiso.
• Los resultados del estudio son presentados por partes
independientemente de los resultados generales.
• Cuando todos los resultados son presentados, la continuidad
del plan está lista para su aprobación.
 Procedimiento de desarrollo del
proyecto ISP
 Inicio  Conducir análisis estratégico orientado al
 Entender los beneficios del estudio negocio.
 Determinar el ámbito de estudio.  Conducir el análisis de metas y
 Asegurarse que existan los prerequisitos. problemas
 Seleccionar administradores senior
participantes  Conducir el análisis de FCE
 Obtener el compromiso  Conducir el análisis del impacto
 Preparar tecnológico
 Determinar areas y ubicaciones  Conducir es estudio de SI estratégicos
involucradas
 Establecer el equipo del proyecto  Crear el análisis de alto nivel de los datos
 Asegurarse que existan la herramientas del negocio
apropiadas.  Refinar el modelo empresarial
 Asegurarse que el equipo esté  Agrupar el modelo de la empresa en
debidamente capacitado. grupos naturales
 Obtener el Plan Estratégico.
 Definir un plan para la ejecución exitosa  Determinar las áreas de negocio límite
del proyecto.  Analizar los sistemas actuales
 Determinar tiempos del proyecto.  Preparar el desarrollo del ISP
 Iniciar reuniones de trabajo.  Hacer una presentación a la Alta
 Crear una vista general del modelo de la Dirección
empresa.
 Desarrollo del Plan
• Consolidar y priorizar las unidades organizacionales para el
Análisis Funcional o de Areas de Negocio.
• La primera Area de Negocio a analizar, será aquella donde los
desembolsos de dinero son altos y aquella sin mucha tecnología
o políticas complejas.
• ¿Cuánto tiempo tomará?. El equipo debe estar preparado a esta
pregunta, mientras desarrolla en paralelo el análisis de áreas de
negocio
• ISP revela necesidades de sistemas que deben ser completadas
sin esperar el análisis de áreas de negocio (sistemas críticos de
soporte a la toma de desiciones, sistemas de información
administrativa). Se necesita un compromiso entre el planeamiento
de las arquitecturas y los resultados inmediatos.
• Los sistemas a ser desarrollados primero, serán aquellos que
resuelvan problemas críticos y que retornen rápidamente la
inversión.
 Revisiones Periódicas

• La información en la enciclopedia del estudio ISP,

debe ser constantemente actualizada.
• El estudio no se almacena ni se olvida.
• Es una guía para el planeamiento de procesos y
de sistemas del negocio, con fundamentos
actualizados.
• Se debe hacer revisión periódica de objetivos,
problemas, FCE, impacto tecnológico.
 Beneficios Potenciales del
ISP
 A LA ALTA DIRECCIÓN:
 Valorar las oportunidades de la nueva tecnología.
 Valorar cómo la empresa podría cambiar estratégicamente
para responder mejor a la competencia.
 Medir las amenazas de la competencia con el uso de nuevas
tecnologías.
 Adaptación del PEE a 5 años de dirección tecnológica.
 Identificar y medir los FCE.
 Transformación de los FCE en SI que construyan acciones,
soporte a la toma de desiciones y a la motivación de los
administradores, y controle mecanismos.
 Un acercamiento lógico que permita resolver problemas de
control de administración, desde una perspectiva del negocio.
 Beneficios Potenciales del ISP
(con.)

 A LA ALTA DIRECCION:
 Evaluación de la eficacia de los SI
actuales.
 Valoración de las necesidades futuras de
SI, basadas en impactos y prioridades
relacionadas al negocio.
 Un acercamiento planeado que permita
un rápido retorno de la inversión en SI.
 SI que sean relativamente
independientes de la estructura de la
organización.
 Beneficios Potenciales del ISP
(con.)
 A LA ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL:
 Valoración de objetivos y problemas, e identificación de las
factores que pueden ayudarlos.
 Valoración de los FCE.
 Transformación de los factores en acciones para construir SI.
 Definición de un acercamiento lógico que resuelva control en la
administración y control en problemas operacionales
 Alta Dirección involucrada en el establecimiento de metas y
dirección.
 Probabilidad de tener más SI valiosos.
 Data consistente usada y compartida por todos los usuarios.
 Administración de SI y orientación al usuario, así como en el
procesamiento de datos.
 Beneficios Potenciales del ISP
(con.)
 A LA ADMINISTRACION DE SIS:
 Comunicación efectiva con la Alta Dirección.
 Soporte e interés en SI de la Alta Dirección.
 Mejor planeamiento de sistemas que respondan a las
necesidades del negocio.
 Una base sólida para los recursos de procesamiento
de datos y su financiamiento.
 Prioridades acordadas para el desarrollo de
sistemas.
 Alta probabilidad de liberar sistemas que son muy
útiles.
GRACIAS