DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS.
INDICE GENERAL.
RESUMEN.
 I.- INTRODUCCION.
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que
ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma.
La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las
empresas. “Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparación para el trabajo cambiará de
entrenamientos para el mayor desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se
prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de
reforzar las actividades a la compensación de los resultados, donde también cambiarán los
criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a
ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de
tipo proteccionista a orientaciones productivas donde los papeles de los Gerentes cambien
de supervisores a entrenadores de su gente, donde las estructuras organizacionales serán
planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los
ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.
Los Gerentes de las empresas del futuro deberán apoyar a que los personales de los
diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados para ello.
La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos
que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la
reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos: Varios oficios se
combinarán en uno, los trabajadores tomarán decisiones, los pasos del proceso se ejecutarán
en orden natural, los procesos tendrán múltiples versiones, el trabajo se realizará en sitios
razonables, se reducirán las verificaciones y los controles.
El presente trabajo está orientado a ofrecer la aplicación de una Reingeniería a una empresa
y para alcanzar ésta meta se se dividirá en cinco partes. La primera parte plantea los
antecedentes y la situación actual de la reingeniería, la segunda parte abarca las diversas
fases del proceso de reingeniería, la tercera parte comprende la investigación de campo, los
resultados y el análisis de los mismos, la cuarta parte ofrece las conclusiones y
recomendaciones de la investigación de campo,

ESTA INTRO LA MEJORARE CUANDO YA ESTE ACABADO EL TRABAJO

 II.- OBJETIVOS.
2.1 OBJETIVOS GENERAL.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.
 III.- MARCO TEORICO.
CAPITULO 1. ANTECEDENTES Y SITUACION ALTUAL-
1.1 ¿QUE ES LA REINGIENERIA DE PROCESOS?
 “La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades
del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”

 La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las

organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos. Para lograrlo,
la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que éste opera.

 La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la

empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se
hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. La reingeniería analiza el proceso, lo
observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida
que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas
individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna
de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa
si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.

 El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, ¿cuándo, ¿dónde y

con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente
la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo
que estamos haciendo, ¿es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las
empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el
manejo de sus negocios.

 “Proceso por el que las Empresas se convierten en competidores de clase

mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, forma de
trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre sí y los clientes”
 “Cambio revolucionario en las Empresas que dependen de rediseñar tanto los
procesos administrativos como los operativos”
 “Proceso por medio del cual las empresas pueden mejorar su rendimiento a
través de sus procesos operativos claves.

1.2.- HISTORIA.
La reingeniería de procesos fue enunciada por primera vez por Michael Hammer y James
Champy. Desde ese momento, la idea del rediseño en las organizaciones toma un énfasis
especial, de tal forma, que estas enunciaban que cualquier proyecto de relevancia para la
empresa era una reingeniería. Tras esto, los objetivos iniciales iban desapareciendo y
quedaban los que eran más plausibles. Era común que gran parte de los proyectos
etiquetados como de reingeniería, que en algún momento llegaron a ser muchos, fracasaran
en sus objetivos originales y que o bien fueran abandonados o bien redujeran drásticamente
sus pretensiones hasta convertirlos en proyectos tradicionales. El fracaso se reduce en gran
parte por miedo al cambio, a la incertidumbre que genera este por temor de abandono de lo
alcanzado hasta ahora, al miedo a empezar de nuevo, a aprender a cuestionarse los
preceptos actuales a comprender que las valideces de determinadas consignas tienen un
momento determinando y que sobre todo que los cambios son una oportunidad para muchas
empresas en su reorientación. Esos cambios constantes y bruscos ocurren muy a menudo en
empresas tecnológicas, pero también en otras más asentadas y cuyo negocio es más
tradicional. Esta circunstancia choca con el hecho de que debemos prepararnos al cambio, a
ver que es inevitable y que las transformaciones son necesarias y que hay que estar
preparaos para verlas y afrontarlas.

1.3 IMPORTANCIA.
La Reingeniería tiene un propósito doble: simplificar un tema complejo y confuso, y
presentar un conjunto específico de técnicas cuya aplicación sea posible en la propia
organización. Es de mucha ayuda para el responsable (quien hace las cosas) que debe
rediseñar, modernizar una organización, haciendo que responda mejor a los clientes y, en
último término, que sea más rentable.
La Reingeniería es de mucha importancia para el empresario ya que debe generar un plan
para el cambio, que otras personas habrán de seguir en la organización. Sin embargo, son
esos “otros” quienes deben dirigir el cambio. Así, la Reingeniería dará también a los
“otros” los antecedentes necesarios para llevar a cabo el cambio. Por ejemplo, ayudará al
ejecutivo responsable de mejorar la eficiencia de una organización, a comprender y aplicar
la Reingeniería organizacional. Además, permitirá a los gerentes funcionales, responsables
de áreas específicas de trabajo y que implantan el cambio.

1.4 ¿POR QUE HACER REINGENIERÍA?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden
ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La
única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es
lograr avances decisivos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria
cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la
forma en que se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea
malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras
condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994).
Muchos procesos magníficamente diseñados en el pasado ya no responden al presente. El
mundo cambia, la ciencia y la tecnología avanzan, las necesidades de los clientes son otras,
los competidores crecen y mejoran sus enfoques, productos y servicios.
Hammer y Champy mencionan las Tres C´: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas,
aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado
Consumidores: Ahora Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren
y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no
sólo hay más competencia, sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por último, no hay que
olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet, por ejemplo. Por lo tanto, hay que estar atento a esto para poder
hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

Cambio: ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero

también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado.
Sobre todo, se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además,
el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de
los cambios tecnológicos promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que provoca es
hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor
aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a
expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este
nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al
analizar dicho trabajo.

CAPITULO II: BASES DE LA REINGIENERIA.

2.1.- ADMINISTRACION COORDINADA DEL CAMBIO.
Las Empresas deben tener una capacidad implícita para hacer cambios rápidos en respuesta
a los ambientes externos e internos. Además, deben realizarlos con la minina interrupción
de servicios. Esta capacidad para transformarse con poca, o ninguna, angustia o
interrupción, separa a los líderes de una Industria determinada de la competencia. Las
Empresas que tienen esta capacidad de transformación exhiben dos características
primordiales. La primera es la conciencia de la respuesta, es decir, la capacidad de la
organización para relacionarse con su cambiante ambiente externo. La segunda
característica se orienta a la flexibilidad, o capacidad de una Empresa para permanecer
enfocada mientras se configura de nuevo a sí misma en tanto enfrenta el cambio que
requiere el entorno externo. Estas dos características del cambio ayudan a reducir la
angustia y la interrupción en el lugar de trabajo. No obstante, el proceso de desarrollar estas
dos características, puede ser caro y requerir tiempo.
Por ejemplo, hoy en día muchas empresas pasan por el difícil proceso de la reducción.
Muchas Empresas la perciben bajo una luz negativa y operan como si la reducción de la
fuerza de trabajo fuera una actividad que se realiza una sola vez; es decir, esperan que, al
concluir esta ronda de reducción, volverán a las prácticas gerenciales normales. Sin
embargo, estas prácticas normales fueron las que crearon la necesidad de reducir. Estas
Empresas no desarrollan la capacidad de adaptarse al cambio y, muy probablemente,
tendrán que repetir el proceso de reducción una y otra vez hasta que no quede nada por
reducir. Además, acaso las operaciones se desorganizaron en forma significativa por el
miedo de los empleados a perder el trabajo. Es claro que en muchas Empresas son miopes
porque no desarrollan las dos características positivas del cambio, conciencia de la
respuesta y flexibilidad orientada. Al carecer de ésta, los empleados experimentan el
cambio como algo doloroso, lo que a su vez provoca una conducta defensiva que inhibe el
proceso de cambio. Sin embargo, si se maneja en forma adecuada, es posible evitar el dolor
asociado a un proceso de cambio y las organizaciones podrán resistir mejor las futuras
tormentas del cambio.

2.2.- CONTINUAR EL CAMBIO.

Se requieren tres factores correlacionados para que una Empresa cambie de manera eficaz:
coordinación, compromiso, y competencias (ver Figura 1.0).
La coordinación de esfuerzos, o trabajo en equipo, reviste especial importancia si una
Empresa desea beneficiarse de la sinergia existente en el conocimiento y comprensión de
los empleados. Con una adecuada coordinación de esfuerzos, una Empresa puede descubrir
oportunidades en costos, calidad y desarrollo de productos.
El compromiso para cambiar es esencial si la dirección desea la cooperación e
implantación eficaz de los cambios. Por último, se requieren nuevas competencias, como el
conocimiento del negocio como un todo, habilidades analíticas e interpersonales, si los
miembros de la Empresa han de identificar y resolver problemas como equipo. Si falta
cualquiera de estos elementos, fracasará el proceso de cambio.

--

_____________________________________________________________________
FIGURA 1.0 Elementos para continuar el cambio.
2.3.- ANALISIS DE IMPACTO.
La mayoría de los profesionales de negocio consideran a los programas de adiestramiento
como el principal método para proponer el cambio. El problema de tales programas es que,
por lo general, la dirección no apoya las nuevas habilidades que se aprendieron en la
jornada de capacitación. Es decir, los programas de adiestramiento se enfocan sólo en la
competencia (desarrollo de habilidades). Cuando los empleados regresan al trabajo, las
nuevas habilidades se ven inutilizadas por la carencia de compromiso en la Empresa, lo que
conduce a un aumento de la frustración. Así, muchos empleados perciben la capacitación
como una pérdida de tiempo. Esto socava cualquier compromiso para cambiar que pudiera
despertar un programa
La mayoría de los programas de cambio no funcionan, porque su paradigma de orientación
es erróneo. Una creencia común de dicho paradigma es que el cambio comienza con el
conocimiento y actitudes de las personas. Así, un esfuerzo exitoso de cambio deberá
comenzar por modificar las actitudes de los empleados, que llevan a cambios en la
conducta individual. Cuando muchas personas repiten este cambio, el resultado definitivo
será un cambio organizacional.
Por otra parte, el problema con la mayoría de los programas globales de cambio es su
estrecho enfoque. Por lo general, se orientan al compromiso o a la cooperación, rara vez a
ambos y casi nunca a la competencia.
Por ejemplo, si la alta dirección desarrolla declaraciones de misión y visión que
especifican trabajo de equipo, los equipos no se formarán de manera espontánea y los
empleados no necesariamente sabrán como funcionar dentro de los equipos para mejorar la
coordinación.
Otro problema típico ocurre con los nuevos sistemas de compensación por méritos, que se
diseñan para implantar cambio. Este tipo de programas obliga a los gerentes a distinguir a
quienes trabajan mejor de quienes lo hacen peor. Sin embargo, no siempre se capacita a los
gerentes para desarrollar las habilidades (competencias) que se requieren para llevar a cabo
con eficacia el nuevo sistema, éste puede inhibir de verdad la cooperación. Además, los
programas corporativos globales de méritos tienen otro problema. Se les diseña para
abarcarlo todo. Así, es común que no cubran nada particularmente bien. Son tan
generalizados y estandarizados que no manejan las realidades cotidianas de empleados o
unidades en particular.
Los empresarios han comenzado a darse cuenta que la clave para el éxito es tener un
enfoque integrado de cambio, capacitación y compensación; se tiene que tener todos los
programas correctos: desarrollo adecuado de la dirección divisional (visión, misión,
etcétera), rediseño de la estructura organizacional y un nuevo sistema de evaluación del
desempeño. Estos programas no deben utilizarse de forma aislada, ya que de forma
individual serían incapaces de lograr sus objetivos, ocasionaría desperdicio de tiempo y una
moda que desaparecerá después. En el peor, esta carencia de integración puede inhibir el
cambio.
La mayoría de las personas creía que los esfuerzos de cambio comenzaban en la cúspide de
la organización y avanzar hacia abajo. Sin embargo, la mayoría de los esfuerzos exitosos de
cambio ocurren en la periferia de la Empresa, en algunas plantas y divisiones alejadas de la
sede corporativa. Además, es el gerente general de la unidad local quien debe conducir los
esfuerzos exitosos de cambio, en vez del director ejecutivo o su equipo. Estos
descubrimientos están ayudando a explicar por qué en algunas Empresas el cambio tiene un
impacto positivo tan pequeño, aún después de oleadas de programas diseñados para inducir
dicho cambio.
En las Empresas exitosas, los líderes no se enfocarán en los sistemas y estructuras
formales; más bien, atacarán problemas concretos de la Empresa. Al alinear las funciones,
responsabilidades y relaciones de los empleados, concretaran la energía para el cambio en
el trabajo propio, no en abstracciones como participación o cultura.
Los gerentes exitosos requerirán dirigir un cambio no directivo en el proceso. Es decir,
crearan un clima para el cambio y proporcionar la dirección global en la que se debe mover
la Empresa, sin insistir en soluciones específicas. Por otra parte, la fuerza de trabajo
necesitará enfocar sus energías en resolver aspectos específicos de la Empresa y brindar
aportes para el cambio direccional, con base en su experiencia directa (ver Figura 2.0
2.4.- MODELOS Y SIMULACIÓN.
Un esfuerzo de Reingeniería puede iniciarse gracias a la visión de un líder y la compresión
de lo que puede ofrecer la Reingeniería, esta coloca las bases para la futura actividad de la
siguiente forma:
a. EDUCAR A LA DIRECCION EN EL PROCESO DE REINGENIERÍA Y LA
NECESIDAD DEL CAMBIO.
La mayoría de las Empresas requieren cambios importantes en el comportamiento y la
filosofía de la dirección, para sobrevivir en el fluido y dinámico ambiente empresarial de
hoy en día. La alta dirección debe hacerse consciente de las diversas fases de la
Reingeniería y el impacto potencial que podría tener ésta sobre la estructura, cultura y
recursos organizacionales. Además, esta conciencia deberá ocurrir antes de intentar
cualquier aplicación de Reingeniería.
b. CREAR UN COMITÉ DE DIRECCIÓN DE REINGENIERÍA.
La creación de un Comité de Dirección de Reingeniería (CDR) establece un grupo
ejecutivo de alto nivel cuyo objetivo y enfoque consiste en orientar el uso y dirección
continuos del proceso de Reingeniería. Este comité asegura que el esfuerzo de Reingeniería
reciba la atención, apoyo orientado y participación de los niveles más altos de la dirección
de una Empresa. El CDR se concentra en los puntos siguientes:
 Desarrollo y mantenimiento del objetivo y organización del CDR.
 Identificación de oportunidades clave.
 Educación y capacitación sobre la Reingeniería para la Empresa.
 Sistemas de comunicación y gratificación o motivación.
 Identificación de problemas organizacionales importantes, o puntos urgentes.
 Coordinación de la secuencia de aplicación de Reingeniería en toda la
organización.
 Identificación de los sistemas para captar ganancias, que se logran por medio
del proceso de Reingeniería.
 Recolección, análisis y distribución de los resultados de Reingeniería.
 Adaptación de los resultados de Reingeniería a la planeación continua.
Mientras el CDR se concentra en estos puntos, debe cumplir las siguientes
responsabilidades:
 Mantener orientados los esfuerzos de Reingeniería en las competencias esenciales
de la organización y en encontrar o exceder los requerimientos de los clientes (es
decir, el foco no estará en las utilidades; éstas vienen en forma natural).
 Asegurar el apoyo y distribución apropiadas de recursos para la Reingeniería.
 Establecer lineamientos para resolver problemas interdepartamentales (en caso de
ocurrir).
  Asegurar que el proceso de Reingeniería no se convierta en excusa para un mayor
papeleo.

c. DESARROLLAR UN PLAN INICIAL DE ACCIÓN.

El CDR deberá planear un esfuerzo de Reingeniería bajo una clara dirección administrativa
y la conciencia y comprensión compartidas del personal administrativo. Un plan inicial es
general en el alcance y contexto, no detallado y específico. El plan deberá ser general y de
alcance genérico, en especial si la organización experimenta carencias durante el proceso
de Reingeniería y proporciona directivas generales para todos los esfuerzos futuros de
Reingeniería.
2.5 CONTINUAR EL USO DE LOS DISEÑOS.
´´PREPARAR A LA FUERZA DE TRABAJO PARA EL COMPROMISO Y EL
CAMBIO. ´´
Este paso es similar al literal “a”, pero supone la preparación de toda la fuerza de trabajo
para los cambios potenciales e informar a los empleados de su papel en dicho esfuerzo. En
forma más específica, el CDR educa a la fuerza de trabajo respecto al proceso de
Reingeniería y la necesidad del cambio.
La preparación de la fuerza de trabajo se fundamenta en cuatro pilares:
i. Consenso de los compañeros. La mayoría de las personas se resiste al cambio,
porque éste desorganiza el ritual y orden en sus vidas. Sin embargo, los lazos
personales con los demás ejercen una fuerte influencia. Compartir es una señal
de pertenencia a un grupo, y pocas personas permanecerán solas. Como
resultado, los procesos de desarrollo de consensos que se basan en el refuerzo de
esta relación natural entre compañeros inducen el cambio en las organizaciones.
ii. Confianza bidireccional. Las personas y grupos se comunican mejor en
situaciones de alta confianza. Si las comunicaciones se estropean, pero las
personas confían entre sí, es más probable que resuelvan las diferencias que se
desarrollan e intenten restablecer la comunicación. La franqueza sobre el
proceso de cambio y la confianza en el mismo influyen si ocurre el cambio, y
cómo.
iii. Capacitación. Aun si la fuerza de trabajo comprende y acepta el cambio
inminente, acaso carezca de las habilidades o la capacidad requeridas para 25 el
cambio. Así, es preciso capacitar a la fuerza de trabajo en las habilidades
necesarias para el cambio.
iv. Adaptabilidad. El cambio más exitoso es aquel en que la fuerza de trabajo
puede adaptarse con facilidad a las circunstancias únicas que siempre se
desarrollan. Por lo tanto, los líderes sólo deberán establecer una idea del cambio,
o un sentido general de la dirección de éste y dar a los empleados oportunidades
importantes de adaptar las ideas y procesos resultantes, a medida que los ven
ajustarse.
CAPITULO III.- IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA.
3.1.- METODOLOGIA DE IMPLANTACION DE REINGENIERIA.
Las empresas suelen plantearse la reingeniería de procesos en muchas ocasiones demasiado
tarde, lo que implica que la mejora no sea lo suficientemente efectiva, además conduce a
que las personas se acostumbren a una manera particular de ver el proceso y sean más
resistentes a los cambios. la implantación de una metodología que indique la manera de
actuación. y además involucre y prepare a toda la organización a visualizar los aspectos y
procesos mejorables. es la manera de resolver los problemas que suceden en empresas que
requieren reingeniería en sus procesos y que sin ella no están preparados para incorporarla
rápida y eficazmente a sus procesos. En la siguiente figura se muestra la estructura de la
metodología. desde los niveles iniciales iniciales hasta fusionar todas las condiciones
necesarias: herramientas. actividades y personas, de menor a mayor dificultad, poniendo
de relieve que la mayor complejidad se encuentra en las personas donde radica el éxito, ya
que son las que conducen la reingeniería. el conjunto de herramientas o actividades no
obtienen ninguna ventaja competitiva. si no se realiza desde la concienciación y motivación
de las personas que lo hacen.

FIGURA 3.0 Tres niveles estructurales.

La metodología estaría esquematizada en un diagrama de procesos ordenados y sobre los
que se va ascendiendo hasta lograr completar todo el proceso que marca la metodología que
se propone: arranque, factor humano del cambio, análisis de los procesos de la
organización, implantación del cambio y, por último, supervisión y evaluación de la
implantación. En relación a las herramientas de Reingeniería el objetivo del cambio es
mejorar y la mejora se debe emprender sobre una base de conocimiento del estatus actual
del proceso. Se parte de una evaluación utilizando una seria de medidas relevantes para el
proceso, siendo este el planteamiento de mejora, el cual debe ser ambicioso, pero a su vez
posible y controlado. Para llevar dicho control se estable un conjunto de indicadores que
actuaran como medidores de la evolución del cambio. (lo observaremos mejor en el
esquema de la figura 4.0)
3.2 ETAPAS DE LA REINGIENERIA
3.2.1-ORGANIZACIÓN E INICIO.
De forma intuitiva, todas las personas parecen saber qué es una organización. Sin embargo,
si se pide a un Gerente de línea, a un alto ejecutivo y aun obrero que definan el término
organizaciones, por lo general se obtienen tres respuestas muy diferentes.
Es posible definir una organización como una estructura dentro de la cual se coordinan las
contribuciones de actividades y personas con objeto de realizar las transacciones que se
planean. Las organizaciones producen algo. Por lo general, generan objetos, como juguetes,
o un servicio, como la atención médica. Sin embargo, existen organizaciones que producen
cosas de naturaleza menos concreta: por ejemplo, una escuela o la némesis favorita de
todos, el Gobierno. Las escuelas proporcionan educación a los niños y los líderes del
mañana. El gobierno que regula y hace cumplir las leyes a todo un pueblo. Si bien son
variadas en muchas maneras, todas las organizaciones tienen una característica común: los
bienes y servicios que producen son 26 consumidos por sectores de la sociedad (o al menos,
afectan a partes de la sociedad) ajenos a la propia organización.
De acuerdo con esta declaración, es posible ampliar aún más la definición de organización:
son estructuras que se desarrollan para que la sociedad, o partes de ella, alcance cosas que
de otra manera no podrían obtenerse del todo, o al menos no en forma tan sencilla o
económica. Así, las organizaciones son elementos intermediarios entre lo que desea la
sociedad y la satisfacción de tales deseos.
Las organizaciones no surgen a la vida en forma espontánea. Su desarrollo requiere mucho
trabajo. Por ejemplo, una escuela es más que profesores en aulas, libros y papelería. Las
escuelas tienen que organizar a los maestros, estudiantes, materiales y actividades para
permitir a los profesores educar a los niños.
Para complicar las cosas, algunas organizaciones producen resultados que el mundo
exterior no consume de inmediato. Incluso algunas organizaciones generan productos que
no son de interés o uso fuera de la misma. Una organización es el elemento que interviene
entre las contribuciones individuales y el entorno externo. (Vealo en la figura 3.0)

Organización

Fuerza de trabajo Entorno externo

Figura 5.0 La organización como elemento de intervención.

3.2.2.- FACTOR HUMANO DEL CAMBIO.
La preparación del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisiva para
avanzar siguiendo la metodología propuesta, siendo habitual que esta sea la etapa sobre la
que recaen los riesgos más determinantes y propulsores del fracaso de la implantación de
cualquier proyecto de reingeniería y mucho más de su metodología. Dentro de esta etapa se
tiene que formalizar un equipo de trabajo, comunicar e involucrar a toda la organización,
formar al personal en las tareas de reingeniería y preparar a los empleados y a la estructura
organizativa en los cambios que se van a producir.

3.2.3- ANALISIS DE LOS PROCESOS.

¿Qué es un Proceso?
En su forma más sencilla, es posible definir un proceso como un conjunto de actividades
interrelacionadas de trabajo, cada cual con insumos y rendimientos prescritos. Una serie de
actividades convierte los insumos, que pueden ser materiales, equipo, otros objetos
tangibles o diversos tipos de información, en un rendimiento que se proporciona al
receptor.}

FIGURA 6.0. Un proceso sencillo.

Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Además, por lo general atraviesan los
límites funcionales de una organización (ver Figura 7.0)
Es preciso ampliar esta definición simplificada de un proceso. Desde una perspectiva de
Reingeniería, la definición de un proceso como la transformación de insumos en
rendimientos no explica del todo qué es un proceso o qué lo compone. Así, es posible
definir además un proceso por medio de sus cuatro funciones claves:
a) Puntos Terminales.
Es posible definir los puntos terminales de un proceso como los insumos y
rendimientos. De manera específica, los puntos terminales se dividen en cuatro
categorías:

• Insumos • Rendimientos. • Clientes. • Evento catalizador.

Como se vio antes, los insumos del proceso pueden ser equipo, materiales, métodos
o el entorno necesario para fabricar los bienes y servicios del proceso. En el otro
extremo del mismo se encuentran los rendimientos. Estos son los bienes o servicios
que genera el proceso. El tercer tipo de punto terminal son los clientes, que son los
usuarios de los bienes o servicios que produce el proceso. Los clientes pueden ser
internos, como un departamento o grupo, o externos a la organización. Los clientes
son los jueces de la calidad de los rendimientos del proceso. El cliente primario es el
consumidor más importante de cualquier bien o servicio. Además, es la razón
principal de ser del proceso y la frontera final del mismo. El tipo de punto terminal
es el evento catalizador. Si bien éste puede clasificarse como insumo, debe
considerarse como un punto terminal independiente. Es el evento que señala el
inicio del proceso. El catalizador establece el límite inicial del proceso.

FIGURA 7.0 Un proceso multidisciplinario.

 b) Transformaciones.
• Física. • De ubicación. • De transacción.

Una transformación física modifica algún artículo tangible, como las materias primas o
artículos semiterminados, en otro estado. El ensamble en un producto terminal de diversos
componentes, como una computadora a partir de cajas de metal, sistemas de circuitos
electrónicos y conectores, es asimismo una transformación física.
Guardando una estrecha relación con la transformación física se encuentra la
transformación de ubicación. Esta también modifica los artículos físicos. Sin embargo, la
transformación de ubicación modifica sólo la ubicación de objetos o materiales y no a éstos
en forma física. En el ejemplo anterior, el movimiento de pellets de plástico del almacén al
piso de producción o el del producto terminado desde el piso al almacén o el área de
embarques son transformaciones de ubicación.
El tercer tipo de transformación, la transaccional, supone la modificación de bienes
intangibles. Estos incluyen las transferencias electrónicas de dinero a los bancos, las ventas
de valores en las casas de bolsa, o el ensamble de datos de investigación de mercados por
parte de los anunciantes. En este caso, el insumo primario es la información o los datos.
Así, el proceso de transformación supone modificar dichos datos. Por ejemplo, el
rendimiento de las encuestas de ventas pueden ser los datos que se convirtieron en la
información importante, como un análisis de satisfacción de los clientes. En forma típica, la
informática, 37 la planeación financiera y el control de producción incorporan este tipo de
transformaciones.
La mayoría de los procesos contienen al menos uno, y muchas veces dos o más, tipos de
transformación. En el ejemplo básico, la producción de la Trampa para Ratones en moldes
de inyección, el proceso productivo incluye los tres tipos. La transformación física incluye
el cambio de pellets de plásticos al producto terminado. La transformación de ubicación
sería el movimiento de dicho producto terminado al área de embarques para su distribución.
Por último, la transformación transaccional ocurre en la creación de los documentos de
embarque y la factura para el cobro.
c) Retroalimentación.
La retroalimentación supone los canales de evaluación y comunicación por los que se
modifican o se corrigen las actividades de transformación, para mantener los atributos
deseados del rendimiento. Todo proceso requiere retroalimentación para regular su
rendimiento. Dicha retroalimentación puede asumir muchas formas. Puede ocurrir como
información del rendimiento del proceso o de puntos de control dentro del mismo.
Asimismo, la retroalimentación puede tomar la forma de información económica, como
ingresos por ventas brutas, que se emplea para evaluar la operación. La retroalimentación
asegura que el proceso es eficaz, eficiente y alcanza el rendimiento deseado. La
retroalimentación puede dividirse en cinco categorías

a) Necesidades y expectativas del cliente.

b) Objetivos específicos del cliente.
c) La voz del cliente.
d) Objetivos específicos del proceso.
e) La voz del proceso
Las primeras tres categorías de retroalimentación suponen la información del rendimiento
del proceso. Las necesidades y expectativas del cliente son los atributos del rendimiento del
proceso: por ejemplo, bienes y servicios, que requiere el cliente. Los objetivos específicos
del cliente son la traducción de sus expectativas y necesidades en características específicas
y cuantificables, que puedan usarse para evaluar la calidad del bien o servicio. La voz del
cliente es el mecanismo de retroalimentación por el cual se mide la satisfacción de los
clientes ante el bien o servicio. La voz del cliente deberá usarse para aprender si el
rendimiento del proceso satisface las expectativas y necesidades de éste.
Las últimas dos categorías de retroalimentación involucran la información interna del
proceso. Los objetivos específicos del proceso son aquellas metas que éste debe lograr para
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Estos objetivos representan una
traducción directa de las metas específicas del cliente. La voz del proceso proporciona
información para medir y examinar el proceso contra los objetivos específicos de éste. Una
distinción importante. La voz del proceso proporciona información antes de que el cliente
reciba el bien o servicio.
d) Repetitividad.
La característica final del proceso, la repetitividad, implica que un proceso puede ejecutarse
con regularidad de la misma manera sin variaciones en el rendimiento. Algunos procesos
son continuos, en tanto que otro opera en ciclos o en forma intermitente. El proceso de
armar automóviles en una línea de producción es continuo. Fabricar gabinetes
personalizados para casas nuevas 39 es un proceso intermitente. Pero, continuo o
intermitente, el proceso debe ser repetible.
3.2.4 REDISEÑO.
´´PLANEACION DEL FUTURO. ´´
Planear es un proceso por el cual la dirección de una organización prevé el futuro y
desarrolla las acciones necesarias para alcanzarlo. La planeación del futuro comprende tres
niveles generales: pronóstico, planeación estratégica y planeación operacional. El
pronóstico pretende anticipar tendencias futuras; acaso por medios de sofisticados modelos
para predecir la actividad futura. La planeación estratégica busca una visión a futuro de
cinco a diez años, con base en los pronósticos de la dirección y las fortalezas existentes de
la organización. La planeación de operaciones, ya practicada en muchas organizaciones,
establece objetivos, programas y presupuestos anuales. Sin embargo, los planes de
operaciones que se desarrollan durante un proceso de planeación estratégica detallan la
forma en que una organización pretende alcanzar el futuro que describe en su plan
estratégico. En general, el proceso de planeación ayuda a la organización a crear su futuro.
Desde una perspectiva de Reingeniería, la planeación se divide en tres pasos principales:
a) Desarrollar una visión del futuro, una declaración de misión y principios rectores con
base en las competencias esenciales de la organización.
b) Decidir la forma en que la organización se moverá hacia el futuro en los próximos tres a
cinco años.
c) Determinar la actividad que realizará cada departamento o división durante el año
siguiente, para apoyar el plan estratégico.
La historia representa una importante herramienta de aprendizaje. Si revisamos el
surgimiento de la supremacía japonesa en varias industrias durante los últimos 25 años,
veremos que el éxito no ocurre por sí solo. En vez de eso, las personas de todos los niveles
y funciones dentro de la organización trabajan juntas para alcanzar los resultados deseados.
Los japoneses invirtieron años en el desarrollo y definición de un plan con enfoque
estratégico.
Una dirección enfocada tiene más éxito si la apoyan todos los miembros. Por tanto, el
proceso de planeación debe incorporar a representantes de todas las áreas funcionales clave,
incluyendo trabajadores de, por ejemplo, producción, recursos humanos, diseño de
producto, compras, ventas y finanzas. Por último, la dirección ejecutiva de la organización
deberá dirigir el esfuerzo y ser un participante activo: un enfoque de arriba abajo.
La planeación ayuda a una organización a responder las siguientes preguntas:
 ¿Son claros la misión, visión y principios rectores de la organización?

 ¿Se identificaron las competencias esenciales de la organización, y es posible

mejorarlas?

 ¿Tiene la organización los recursos y capacidades para enfrentar el futuro?: Si no es

así, ¿Cómo obtener estos recursos y capacidades?

Todas las Empresas deben saber hacia dónde se dirigen si pretende llegar ahí. La
planeación del cambio es el mapa de caminos que ayuda a una organización a identificar
las competencias y desarrollar la misión para adaptarse al ambiente futuro.
¿POR QUÉ PLANEAR EN PRIMER LUGAR?

Los Beneficios.
Varios beneficios del proceso de planeación son evidentes de inmediato. Primero, obliga a
pensar en el futuro, resalta las nuevas oportunidades y amenazas y enfoca a la
organización en la misión. Es un método para permanecer en forma y orientado. Algunas
organizaciones y su dirección se preocupan tanto con los asuntos cotidianos, que pierden
todo el sentido de misión y de dirección.

El segundo, la planeación mejora el desempeño organizacional. La historia y muchos

grandes líderes han enseñado que las visiones atractivas del futuro tienen un gran poder.
Los estudios de investigación han demostrado que la visión, la planeación y el
establecimiento de metas en forma coherente tienen una influencia positiva en la economía
y el desempeño de la organización. Además, las organizaciones, grandes y pequeñas, con
planes estratégicos, superar a los competidores que no los tienen a largo plazo.

Tercero, el proceso de planeación desarrolla el trabajo de equipo. La mayoría de las

organizaciones emplean a un equipo de personas para elaborar el plan estratégico. Por lo
general, este equipo incluye personal clave y liderazgo, con la asistencia de miembros no
planeadores del equipo. Los beneficios de este trabajo de equipo son un mejor
conocimiento de la organización, superiores comunicaciones entre niveles y programas,
mejores habilidades administrativas y aumento de la inversión en la organización.

Cuarto, la planeación ayuda a resolver los problemas organizacionales importantes en una

manera coordinada e intencional. Obliga a una organización a enfocarse en los problemas,
elecciones y oportunidades críticos.
Quinto, la planeación ayuda a la organización a sobrevivir, a un florecer, con menos
recursos. Cuando las organizaciones sufren recesiones en las que se les disminuye la renta
y las utilidades, se elevan las presiones competitivas en el mercado. Frente a tales
problemas, las organizaciones deben tomar decisiones difíciles.

Sexto, la planeación ayuda a satisfacer los requerimientos de los accionistas. Con las
presiones de hoy en día por parte de éstos, a veces los líderes se sienten menos como
“quienes mueven y sacuden” y más como “los movidos y sacudidos”. Un plan estratégico
puede ser una buena herramienta de comunicación para tratar con los accionistas, en
especial respeto a los aspectos de financiamiento. Además, la planeación ayuda a una
organización a influir y controlar el mundo, en vez de responder a él.

Por último, la planeación enfatiza las competencias esenciales de la organización. Las

competencias esenciales son el aprendizaje colectivo de la organización, en especial la
capacidad de coordinar las diversas habilidades de producción e integrar flujos de
tecnología. La competitividad de una organización se deriva de sus competencias
esenciales. Estas benefician de forma importante los productos y, a su vez, a los clientes,
presentando así barreras a la entrada de competidores. Al planear y enfocarse en estas
competencias, una organización fortalece su posición competitiva y puede mejorar el
acceso a una amplia gama de mercados.
... y las Limitaciones
La planeación es una herramienta poderosa, pero tiene limitaciones. Por ejemplo, puede no
ser adecuada si es preciso hacer frente a un problema de vida o muerte, como una severa
escasez de efectivo. Un plan estratégico es incapaz de curar una escasez de efectivo. Las
organizaciones en crisis deberán abordar de inmediato los problemas antes de invertir
tiempo y energía en la planeación. Sin embargo, la planeación puede ayudar a identificar
esos problemas si están ocultos.

Por último, el proceso de planeación deberá abortarse y reconsiderar todo el esfuerzo de

Reingeniería si es poco probable la aplicación del plan. Muchas organizaciones han tenido
experiencias en invertir ideas y energía en proyectos que nunca se implantaron. Muchas
veces, esto provoca desilusión, cinismo y sentimientos de impotencia.Puede conducir
asimismo a un éxodo de talento, retrasos en el trabajo, o aún sabotajes. Si los líderes no
tienen intención de seguir de cerca los planes, sería mejor no planear en absoluto.

Las limitaciones no se presentan como objeto de desalentar o disuadir a una organización

de planear el futuro. La planeación puede ser una herramienta práctica y poderosa, pero
debe usarse sabiamente.

ANTES DE COMENZAR EL PROCESO DE PLANEACION

Es preciso recordar dos puntos claves durante el proceso de planeación:

a) Enfocarse en las competencias esenciales

La planeación debe orientar las competencias esenciales de la organización. De manera

específica, identificar aquellas habilidades que son centrales para la existencia de la
organización y que definen lo que se hace mejor. Muchas veces, la planeación de esfuerzos
se descarrila porque el equipo encargado de ella se detiene en asuntos periféricos.

b) Diseñar un proceso realista de planeación

Asegurarse de que la organización considera los siguientes puntos prácticos:

 La experiencia de la organización en la planeación. Si la organización nunca

antes ha formulado un plan, buscando guía y ayuda externas en la planeación.

 El compromiso de líderes de la organización. Estos deben comprometerse

con el esfuerzo de planeación. Si no existe este compromiso, buscarla forma de
lograrlo, o abandonar el proceso.

 El tiempo disponible, no diseñar un proceso de planeación que requiera más

tiempo de aquel con que cuentan los miembros del equipo. Diseñar un proceso
realista.

 El liderazgo disponible para el esfuerzo de planeación. Nombrar, tomar el

préstamo o contratar a alguien que comprenda la planeación estratégica y que sea
 capaz de orientar al grupo durante el proceso de planeación, en la organización o en
dirigir una reunión.

 Cualesquiera problemas políticos o técnicos que pudieran detectarse. Pensar a

futuro en el proceso de planeación. Si se anticipan puntos técnicos difíciles, como la
necesidad de desarrollar un nuevo proceso de vanguardia, comprometer a los
expertos necesarios para tomar una decisión bien informada. Si se prevén problemas
políticos, como recabar
 la aprobación de ciertos grupos o reasignar recursos escasos, considerar involucrar a
estas personas en el proceso.

Mantener la orientación en los puntos críticos y ser realista en el desarrollo del plan. Estas
son las claves para desarrollar un proceso de planeación que se adapte a la organización.

3.2.5 CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN

´´CREAR UNA VISION, UNA MISIÓN Y PRINCIPIOS RECTORES´´

Una vez identificadas las competencias esenciales de la organización, el liderazgo ejecutivo

y la alta dirección se deberán establecer las dimensiones de la visión para la organización.
En forma específica, el liderazgo ejecutivo elige los atributos de una organización “la mejor
en su tipo” y determina otras aplicaciones de las competencias esenciales de la
organización. A continuación, agrupa estos atributos y aplicaciones, discutiendo los
modelos y relaciones. A partir de esta discusión surge una visión común que alinea las
unidades organizacionales y proporciona un sentido de propósito común.
Una vez establecida la visión preliminar, es posible desarrollar una declaración de misión al
examinar el propósito (fuerza impulsadora) y objetivo de la organización y definir qué
funciones desempeña ésta. En este sentido, la declaración de misión es una lista de
manifestaciones de acción que se convertirán en un conjunto de lineamientos para llevar a
cabo la visión.
El paso final establece el sistema de valores de la organización. Es este sistema de valor el
que orienta la conducta del equipo que efectúa la lleva a cabo la de misión
Identificar competencias esenciales.
Las competencias esenciales son el conocimiento colectivo que posee una organización y
los procesos por los que se coordinan las diversas habilidades de producción y se integran
los múltiples flujos de tecnología. En esencia, es el sistema que permite a una organización
identificar y emplear hasta el límite de su ventaja competitiva el conocimiento imbuido
dentro de una organización.
El solo paso de identificar las competencias esenciales de una organización le proporciona
a ésta una ventaja competitiva. Las competencias esenciales no son una mera
diferenciación de bajo costo del producto o del enfoque en el cliente; más bien deberían
entenderse como la capacidad de una organización de encontrar y armonizar la totalidad de
conocimientos, habilidades y activos

FUENTE: Elaboración propia.

FIGURA 8.0 Creación de una visión.

3.2.6 SEGUIMIENTO Y CONTROL.
El objetivo básico es apoyar la consecución del propósito del Proyecto, dentro de los
límites definidos en cuanto a alcance, calidad, coste y plazo.
Para conseguir dicho objetivo, en todo proyecto es necesario articular y armonizar tres
tipos de aspectos, diferentes pero imprescindibles. Todo proyecto tiene una dimensión
técnica que es necesario conocer y desarrollar adecuadamente y que depende de la
naturaleza del mismo. Todo proyecto tiene también una dimensión humana que está
siempre presente y puede condicionar el éxito o fracaso de la operación. Por último, la
variable de gestión, es el catalizador que permite que el resto de los elementos se
comporten adecuadamente.

3.2.7 MEJORA CONTINUA

El propósito de fase consiste en evaluar la actividad pasada y desarrollar los objetivos y
prioridades para el año siguiente. En esta evaluación se emplea la retroalimentación de
todas las actividades de reingeniería, junto con una revisión del desempeño organizacional

Una de las actividades más importantes de la reingeniería es el desarrollo de un sistema de

medidas que permita a ayudar a establecer prioridades y a valorar el progreso. Cuando una
organización cuantifica su avance, los empelados pueden ver el impacto que tienen y son
más capaces de conformar a las expectativas de desempeño.

En muchas organizaciones, la medición proporciona la base fundamental de los esfuerzos

de cambio, se pueden utilizar las siguientes medidas para la realización de las actividades:

1. Satisfacción total del cliente

2. Reducción total del tiempo de ciclo

3. Defectos totales por unidad de trabajo