Método justo a tiempo

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Para el método de compilación JIT (Just in Time), véase Compilación en tiempo de
ejecución.

Logo de Toyota.
El método justo a tiempo, «JIT», (traducción del inglés Just in time) es un sistema
de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método toyota, permite reducir costos, especialmente de inventario de
materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de
JIT es que los suministros llegan a la fábrica, o los productos al cliente, "justo
a tiempo", eso siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades
necesarias.1 Esto reduce o hasta elimina la necesidad de almacenar y trasladar la
materia prima del almacén a la línea de producción (en el caso de una fábrica). El
JIT puede ser tan preciso que las partes automotrices han llegado a la fábrica el
mismo día que se instalan en los autos saliendo de la línea de producción.

Permite reducir el costo de la inversión en inventarios, y por pérdidas en

almacenes debido a acciones innecesarias.2 Para los clientes del productor, no se
produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo
del Justo a Tiempo sería:

«tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se

necesitan, en el momento en que se necesitan».
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de
gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de
prueba y error a lo largo de un período de más de 15 años.

En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución

desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el
desperdicio”. El desperdicio puede definirse como:

"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes,

espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto"
(Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:

"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A

medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento.
Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las
piezas terminaron encajando...".
Los sistemas JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas.
Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a
la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su
atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado
vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto,
muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó
demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que
sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la
filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de
sociedad específica.

Índice
1 Fundamentos del proceso
1.1 Recursos flexibles
1.2 Distribución en planta celular
1.3 Sistema "Pull" o "de arranque"
1.4 Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de
entrega
1.5 Minimizar el stock
1.6 Tolerancia cero a errores
1.7 Metodología 5 (S)
1.8 Cero paradas técnicas
1.9 Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.
1.10 Metodología TPM
1.11 Producción uniforme
1.12 Calidad en la fuente. Cero defectos
1.13 Redes de proveedores
1.14 Mejora continua
1.15 Kanban
2 Véase también
3 Referencias
Fundamentos del proceso
Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores
versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó que los ciclos
de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy
diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la
máquina realizaba su función.

Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para
facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma
de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado,
estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la
línea están juntos. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo.
Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue
ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para
realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de
puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas.
Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez
que su trabajo hubiera concluido.

También se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera

necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados
estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, así como la dificultad de adaptación de las
máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras máquinas
estuvieran disponibles.

Distribución en planta celular

Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la
maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de
U. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro, mientras los
empleados siguen un camino establecido. La forma en que las células se distribuyen
facilita la producción simultánea de diferentes productos, y permite que problemas
derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos
incorporando más personal a la célula. Como en cada célula se elaboran artículos
similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los
lotes de producción puede disminuir.-

Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente
las automovilísticas, es la coordinación entre la producción, entrega de
materiales, partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de
la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como
elemento amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la producción
JIT al problema fue el sistema pull o “de arranque”.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que

caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se elabora
un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de
trabajo, cada una de las cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado
hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores
retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes
que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los
operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a
producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la
producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De
este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce
solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan,
sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del
sistema, se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización,
denominado sistema de Kanban (en japonés, tarjetas).

Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado,
se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los
procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre
estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los
procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver
rápidamente los problemas.

Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la
respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja
acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead
time) de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los

desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e
instalando más capacidad.
El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de
botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los
elementos vitales del sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes
o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
Minimizar el stock
Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los
proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los
costes logísticos (Costos de ordenamiento, almacenamiento y mantenimiento).

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas
tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT

Metodología 5 (S)
Artículo principal: 5S
La metodología 5s tiene por objetivo la creación de lugares de trabajo más
organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se
pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los
recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes
rurales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un
aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros
realizan su trabajo.

Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:

1- Seiri (Clasificar)
2- Seiton (Orden)
3- Seiso (Limpieza)
4- Seiketsu (Estandarizar)
5- Shitsuke (Disciplina)
Cero paradas técnicas
Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni
tiempos muertos en cambio de herramientas.

Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.

Artículo principal: SMED
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de
Preparación) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en
las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa.

Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de

realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse
anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina
haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado
la adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Solo esta
idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas
las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se
cumplen antes de detener la maquinaria.
Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación
externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando
las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de
mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptación interna
pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente.
Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el
tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en
hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de
mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil
grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar
los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los
procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos
perfectamente.

Metodología TPM
Artículo principal: Mantenimiento productivo total
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una
adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han
añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de
producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que
deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos,
preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma
separada. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en
relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando
a los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y,
en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone

enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas,
al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y
reduce los costes.

Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar

la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del
TPM.

Producción uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un
flujo de producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes
variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se
trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Las pequeñas
variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema
Kanban. Sin embargo, cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de
existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los
objetivos de producción. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los
pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la
medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación. No
se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de
mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se
consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde
mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la producción
de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de
producción.

Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy
elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación
de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los
operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es
alcanzar el “cero defectos”, para lo que es preciso identificar los problemas de
calidad en la fuente (también llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un
producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad
de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual
significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se
descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los
trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o
detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada día se van anotando, y
se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar
tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es
clave para el éxito de la producción JIT.

Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema
JIT.3 Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de
calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar
entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las creencias
más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de
mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto solo
es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen
correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y
segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción,
de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los
beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que
caracterizan a la producción justo a tiempo.
Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son:

Ubicarse cerca del cliente.

Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con
otros proveedores.
Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa
de entregas preciso.
Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo
en lugar de por entregas.
Mejora continua
La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el
desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba
y error. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el
más definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar
permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles
de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producción ajustada es un
sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución, esto es, de
mejora continua.

Kanban
Artículo principal: Kanban
Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana
カンバン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa "tarjeta"
o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para
identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de
una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.

Véase también
Sistema de producción
Monozukuri
Mantenimiento productivo total
Supplier Relationship Management
5S
Lean manufacturing
Genba
Referencias
Aguilar, Carlos. «¿Cuáles herramientas utilizo? : kaizen 5s 6-sigma tpm jit». C&E.
Consultado el 17 de septiembre de 2017.
Monden, Yasuhiro ; traducción: Gloria Hillers ; [prólogo de Pedro (1996). El
"just in time" hoy en Toyota (2 edición). Bilbao: Deusto. p. 22. ISBN 84-234-1442-
6.
Arango Ángel, Daniel (2 de julio de 2016). «Los tiempos modernos de la
productividad». Revista Acuerdos 1 (4): 100. Consultado el 11 de agosto de 2017.