Ripley S.A

Universidad de Santiago de Chile
Facultad de Administración y Economía

Departamento de Administración
Marketing III
Análisis Estratégico Marketing III

RIPLEY CHILE
Integrantes : Tamara Berríos Madariaga

Ulises Bustos Díaz
Nicolás Cisterna Muñoz
Diego Llantén Labraña
Catherine Méndez Torres
Profesor : Roderick Plant Pavlov
Ayudantes : Catalina Carriel Godoy
Karol Riascos
Cátedra : Marketing III
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 7
1. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................... 8
2. IDENTIFICACION DE LA EMPRESA ........................................................................................................ 11
Acontecimientos importantes para la compañía. ................................................................................................................12
3. PEST- PESTAL ...................................................................................................................................... 14
Político. ....................................................................................................................................................................................14
Económico................................................................................................................................................................................15
Punto de vista país: ......................................................................................................................................................................15
Punto de vista industria: ..............................................................................................................................................................16
Social ........................................................................................................................................................................................17
Punto de vista industrial:..............................................................................................................................................................18
Tecnológico ..............................................................................................................................................................................19
Ambiental y Legal .....................................................................................................................................................................21

Conclusión ....................................................................................................................................................................................23
4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ...................................................................................................................... 24
Análisis del macroentorno........................................................................................................................................................24

Político ..........................................................................................................................................................................................24
Punto de vista empresa: ...............................................................................................................................................................24
Cultural .........................................................................................................................................................................................24
Natural..........................................................................................................................................................................................25
Tecnológico ..................................................................................................................................................................................26
Económico ....................................................................................................................................................................................27
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Demográfico .................................................................................................................................................................................28
Punto de vista empresa ................................................................................................................................................................29
Análisis del microentorno. .......................................................................................................................................................30

Compañía. ....................................................................................................................................................................................30
Industria: ......................................................................................................................................................................................30
Empresa:.......................................................................................................................................................................................30
Proveedores .................................................................................................................................................................................30
Industria: ......................................................................................................................................................................................30
Empresa:.......................................................................................................................................................................................31
Competidores ...............................................................................................................................................................................31
Industria: ......................................................................................................................................................................................31
Empresa:.......................................................................................................................................................................................32
Intermediarios ..............................................................................................................................................................................33
Industria: ......................................................................................................................................................................................33
Empresa:.......................................................................................................................................................................................33
Clientes .........................................................................................................................................................................................34
Industria: ......................................................................................................................................................................................34
Empresa:.......................................................................................................................................................................................34
Conclusión ....................................................................................................................................................................................34
5. TEXTURA ............................................................................................................................................. 35
1. Entorno sociolaboral .........................................................................................................................................................35
2. Entorno Tecnológico ..........................................................................................................................................................36
3. Entorno Mercado ..............................................................................................................................................................37
4. Entorno Económico ...........................................................................................................................................................39
5. Entorno Político .................................................................................................................................................................42
6.ANALISIS INDUSTRIAL .............................................................................................................................. 47
Análisis de Porter .....................................................................................................................................................................47

1. Amenaza de entrantes. ........................................................................................................................................................47
2. Amenaza de posibles sustitutos. .........................................................................................................................................51
3. Poder de negociación de los proveedores...........................................................................................................................52
4. Rivalidad entre competidores..............................................................................................................................................53
7.ANÁLISIS DE COSTOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................................... 56
Actividades primarias. ..............................................................................................................................................................56
Actividades de apoyo ...............................................................................................................................................................59

Margen .........................................................................................................................................................................................61
CICLO DE VIDA ..............................................................................................................................................................................61
8. CICLO DE VIDA........................................................................................................................................ 64
Introducción .............................................................................................................................................................................64
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Datos ........................................................................................................................................................................................64
Tiendas por departamento Ripley ............................................................................................................................................64
Banco Ripley.............................................................................................................................................................................65
Negocio inmobiliario ................................................................................................................................................................66
Gráficos ....................................................................................................................................................................................66
Banco Ripley.............................................................................................................................................................................67
Segmento inmobiliario .............................................................................................................................................................67
• Ripley Corp S.A. ...............................................................................................................................................................68
Etapas de las unidades estratégicas de negocios ......................................................................................................................69
Banco Ripley.............................................................................................................................................................................70
Segmento Inmobiliario. (Declive) .............................................................................................................................................71
Conclusiones. ...........................................................................................................................................................................72
9. EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS: MATRIZ EFI ............................................................................... 73
Introducción .............................................................................................................................................................................73
Datos ........................................................................................................................................................................................74
10. MATRIZ EFE: EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ............................................................................ 76
Introducción .............................................................................................................................................................................76
Datos ........................................................................................................................................................................................76
11. MATRIZ MPC ........................................................................................................................................ 79
Introducción .............................................................................................................................................................................79
Tabla. .......................................................................................................................................................................................80
Conclusión ................................................................................................................................................................................80
12. FODA CLÁSICO...................................................................................................................................... 82
Introducción .............................................................................................................................................................................82
Datos ........................................................................................................................................................................................83
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13. FODA DINÁMICO .................................................................................................................................. 84
Introducción .............................................................................................................................................................................84
Estrategia FO: ...........................................................................................................................................................................86
Estrategias FA ...........................................................................................................................................................................87
Estrategias DO ..........................................................................................................................................................................88
Estrategias DA ..........................................................................................................................................................................88
14. MATRIZ INTERNA- EXTERNA ................................................................................................................. 90
Introducción .............................................................................................................................................................................90
Datos ........................................................................................................................................................................................90
Conclusión ................................................................................................................................................................................91
14.1 MATRIZ GENERAL ELECTRIC ................................................................................................................ 93
Introducción .............................................................................................................................................................................93
Tabla ........................................................................................................................................................................................93
Conclusión ................................................................................................................................................................................97
15. MATRIZ PEYEA ...................................................................................................................................... 98
Introducción .............................................................................................................................................................................98
Tabla FF- Fortaleza Financiera. .................................................................................................................................................98
15.1 FF- FORTALEZA FINANCIERA ............................................................................................................... 99
15.2 VC- VENTAJA COMPETITIVA .............................................................................................................. 100
Gráfico ................................................................................................................................................................................... 101
Conclusión .............................................................................................................................................................................. 102
15.3 FI- FORTALEZA DE LA INDUSTRIA ...................................................................................................... 102
15.4 EA- ESTABILIDAD AMBIENTAL ........................................................................................................... 104
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16. MATRIZ BCG ....................................................................................................................................... 105
Introducción ........................................................................................................................................................................... 105
Metodología y datos. ............................................................................................................................................................. 106
Unidad de departamentos por tienda .................................................................................................................................... 106
Unidad de banco .................................................................................................................................................................... 107
Unidad de inversiones inmobiliarias. ..................................................................................................................................... 107
Grafico. .................................................................................................................................................................................. 108
Tipos de productos ................................................................................................................................................................. 108
Conclusiones .......................................................................................................................................................................... 109
17. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA ................................................................................................................ 111
Introducción ........................................................................................................................................................................... 111
Tabla ...................................................................................................................................................................................... 111
Gráfico. .................................................................................................................................................................................. 113
Conclusión. ............................................................................................................................................................................. 113
18. MPEC ................................................................................................................................................. 114
Introducción ........................................................................................................................................................................... 114
Datos ...................................................................................................................................................................................... 116
Conclusión .............................................................................................................................................................................. 116
CONCLUSIÓN. .......................................................................................................................................... 117
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 119
ANEXOS ................................................................................................................................................... 122
Anexos: Evaluación textura del entorno Ripley S.A. ............................................................................................................... 122
Anexos: Estados de Resultados. ............................................................................................................................................. 123
Anexos: Calculo Matriz BCG. .................................................................................................................................................. 125
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INTRODUCCIÓN
A continuación, se llevará a cabo un análisis de marketing estratégico del holding

Ripley Corp. S.A.
A grandes rasgos se realizará un análisis de la situación externa e interna de la

entidad para posteriormente brindar objetivos y estrategias que le otorguen una ventaja
competitiva sostenible.
En primer lugar, se realizará una caracterización de la organización, un análisis

PESTAL, un estudio del macro y microentorno y finalmente, con los datos obtenidos se
aplicará la matriz “textura del entorno”.
Posteriormente, se ejecutará un análisis Porter para para analizar la competencia

dentro de la industria y desarrollar una estrategia de negocio. En este análisis se
medirán las capacidades negociadoras de clientes y proveedores, la intensidad de
rivalidad y las posibles amenazas de nuevos entrantes o sustitutos.
Luego se llevará a cabo un análisis de costos estratégicos para determinar la
ventaja o desventaja competitiva que se produce en cada uno de los niveles de la
cadena de valor. La cadena tiene tres elementos principales: Actividades primarias,
actividades de apoyo y margen.
Una vez analizado los costos estratégicos se abordará una investigación del ciclo
de vida del producto, en este caso se utilizará como producto a las unidades estratégicas
de negocio con el fin de determinar en qué etapa se encuentra cada una y las medidas
que deben ejecutarse. Además, se utilizará la matriz BCG para determinar qué tipos de
productos posee la entidad.
Finalmente, se ejecutará un FODA Clásico, Dinámico, la Matriz EFE- EFI, interna

y eterna, MPEC, GE, MPC, PEYEA y gran estrategia con el fin de obtener variables
internas y externas determinantes en el cumplimiento de objetivos estratégicos de la
organización. La aplicación de las matrices mencionadas otorgará elementos como:
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fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas, atracción de mercado, posición
competitiva, comparativos entre empresa y competidores, crecimiento de mercado,
entre otras variables de la entidad que son vitales para el desarrollo de estrategias
competitivas.
1. RESUMEN EJECUTIVO
En este informe realizamos un análisis estratégico completo de la empresa

Ripley Corp S.A. Esta sociedad anónima tiene un fuerte protagonismo en el sector
de retail, pero además cuenta con negocios en la banca y en sector inmobiliario. Sin
embargo, para este informe nos enfocaremos principalmente en su importancia en
la industria de retail, específicamente en las tiendas por departamento.
La finalidad de este estudio es saber cómo deberá Ripley Corp S.A

administrar sus recursos de manera óptima para lograr las proyecciones que tenga
la empresa, enfocándose en estrategias para conseguirlo. Luego de implementar
estas estrategias, será necesario analizar y evaluar el desempeño y resultado de
estas para fomentar la realización de cambios organizacionales para tomar las
decisiones necesarias para asegurar el correcto funcionamiento de la organización.
En esta planificación estratégica para Ripley se realizó lo siguiente:
Se identificó a la empresa, desde su historia, hasta su misión, visión y valores

empresariales. Aquí nos dimos cuenta a todo lo que aspira Ripley, con un enfoque
principalmente en sus clientes, prometiendo siempre entregar lo mejor de ellos.
Posteriormente se realizó un análisis PESTAL, enfocado a analizar la industria

del retail desde un punto de vista externo. Este análisis incluye el punto de vista
político, económico, social, tecnológico, de ambiente y legal. Acá vimos como
hechos trascendentes como el estallido social de 2019 y la pandemia del Covid-19
afectaron a la industria y a estas empresas.
Luego se analizó el entorno de marketing, que incluye un análisis del
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macroentorno, del microentorno, y una textura del entorno para cuantificar estos
puntos. Acá vimos el alto nivel de competencia dentro de la industria del retail,
afectado principalmente por las tecnologías que han surgido los últimos años en
conjunto con el entorno drásticamente cambiante. Con la textura vimos como el
escenario sociopolítico comprendido entre 2019 y 2020 han condicionado el
mercado y la economía, afectándolos enormemente. Sin embargo, estos problemas
han ido en mejoría constante, por lo que el futuro se ve esperanzador.
Procedimos a realizar un análisis de las cinco fuerzas de Porter. Este análisis

nos permite saber cómo se comporta la industria, respecto a estas “fuerzas”. Con
esto encontramos que la amenaza de nuevos entrantes es baja, mientras que tanto
el poder de negociación de los clientes, el de los proveedores y la amenaza de
sustitutos son de nivel medio. Al final de este análisis vimos que el nivel de
competitividad en la industria del retail es medianamente alta.
Después se procedió a realizar un análisis de los costos estratégicos, utilizando

la cadena de valor. Luego de analizar las actividades primarias, las actividades de
apoyo y el margen, nos dimos cuenta como se posiciona Ripley en comparación a
Paris, uno de sus principales competidores.
Posteriormente se realizó el ciclo de vida, el cual nos da una mirada a la vida

de un producto y su comportamiento en la industria. En este encontramos que las
tiendas por departamento de Ripley se encuentran en etapas de madurez, por lo que
se recomienda diversificar las marcas, y ofrecer precios más atractivos que los de la
competencia; mientras que el segmento inmobiliario de la empresa se encuentra en
declive, y Banco Ripley se encuentra en etapa de crecimiento.
Luego de esto, se realizó un análisis esquemático para realizar estrategias a

través del modelo de David Fred. Esta incluye un análisis de factores internos a
través de la matriz EFI, encontrando así los factores internos claves respecto a las
fortalezas y debilidades. Se realizó un análisis de factores externos a través de la
matriz EFE, que analiza los factores externos clave a través de las oportunidades y
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las amenazas. Se termina la etapa de entrada de este modelo con un análisis del
perfil competitivo con la matriz MPC
Siguiendo el modelo anterior, en la etapa de conciliación se realizan las

matrices FODA clásico y dinámico, la matriz interna-externa, matriz General Electric,
PEYEA, BCG, y la matriz de la gran estrategia.
Finalmente se realiza la matriz MPEC, que utiliza todo el análisis anterior para
encontrar cuales son las estrategias por realizar para Ripley con respecto a todo lo
anterior. Luego de realizar todo este análisis, a partir de la matriz MPEC,
consideramos que la mejor estrategia a realizar es el potenciar la operación de e-
commerce, o las ventas online. Mejorar el sistema de ventas web, y el servicio post
venta para aprovechar las alzas de las ventas a través de este canal. Un cliente que
vive una buena experiencia volverá a comprar, y Ripley desde lo más interno se
enfoca en otorgar siempre el mejor servicio a sus clientes.
Este informe fue realizado para ver cómo se encuentra Ripley desde el punto
de vista estratégico, y como logra posicionarse dentro de la industria del retail. Junto
con esto, ver cómo mejorar su operación y aprovechar la situación nacional y global
para mejorar su estrategia y seguir creciendo a pesar de todo lo que ha pasado los
últimos años en nuestro país.
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2. IDENTIFICACION DE LA EMPRESA
Ripley Corp S.A. es una sociedad anónima abierta, con protagonismo en el

sector de retail, negocios en la banca y en el sector inmobiliario. Fue fundada en
1956 por los hermanos Calderón, tiene filiales en Chile y en Perú. Además, es la
entidad matriz de un grupo de empresas que controla directamente las sociedades
Ripley Chile S.A. y Ripley Internacional S.A.
Ripley Corp S.A. opera en la Bolsa de Comercio de Santiago, en la industria

del retail en Chile tiene un 21% de cuota de mercado con 43 locales, se posiciona
en el tercer lugar después de Falabella y Cencosud. Cabe señalar que ocupa el
cuarto lugar en tiendas online con más tráfico en Chile, se ubica después de
Falabella, Mercado Libre y Yapo.
Sus unidades estratégicas de negocio son: tiendas por departamento

llamadas Ripley, Banco Ripley y el segmento inmobiliario con centros comerciales
en construcción y operativos llamados “Mall Aventura”.
RAZÓN SOCIAL RIPLEY CORP S.A.
Nombre de fantasía Ripley S.A.
Domicilio legal Huérfanos 1052, piso 4, Santiago
Rut 99.579.730-5
Nemotécnico en Bolsa Ripley

Chilena
Sitio web www.ripley.com
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Acontecimientos importantes para la compañía.
1954: Calderón confecciones inaugura el primer establecimiento de venta de ropa

masculina al por menor.
1964: En el centro de Santiago se inaugura la primera tienda Ripley.
1976: Comienza a operar sistema de crédito.
1993: Se inaugura Ripley parque Arauco lo que llevó a un reposicionamiento de

marca y
un vuelco exitoso de imagen.
1997: Se instala en Perú Ripley Jockey Plaza
1999: Se ofrecen tarjetas de crédito en Perú.
2000: Comienzan ventas por sitio web.
2002: Banco Ripley comienza a operar
2005: Comienza cotización bursátil.
2007: Comienzan operaciones del sector inmobiliario.
2008: Se abre un sinnúmero de sucursales en Chile y Perú.
2012: Apertura centro comercial en Colombia.
2013: En Chile se consolida la totalidad del negocio financiero y se incorpora CAR S.A.
y Corredora de Seguros Ripley Limitada.
2015: Se anuncia el cierre de las operaciones en Colombia.
2019: Se vendió el 100% de las acciones de la sociedad Mall del Centro de Concepción
S.A
2020: Debido a la pandemia Ripley implementa contador en tiempo real (cuenta las
personas que hay dentro de una tienda). Respecto a las ventas por internet
Ripley implementó dos modalidades: “ship from store” (el despacho de la tienda
ocurre en 24 horas) y “click to car” (despachan el producto al estacionamiento,
no necesitas bajar del automóvil). También implementó en algunas sucursales
una fila virtual para que así los clientes puedan planificar su visita. Por último,
los planes futuros de la administración de Ripley llaman a las tiendas físicas
“pseudo bodegas”, es
decir, van a focalizar los esfuerzos e inversiones en el comercio electrónico.
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Misión
“Trabajamos para cumplir los sueños de la gente. Brindamos a nuestros

clientes el acceso a lo mejor de 5 continentes, logrando que su experiencia de
compra sea realmente fascinante.” (Ripley Corp S.A)
Visión
“Ser el retail financiero líder en los países donde operamos. A partir de la

preferencia de nuestros clientes, el desarrollo de nuestros colaboradores, el
retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con la
sociedad.” (Ripley Corp S.A)
Valores
“Servicio: Entregamos valor a nuestros clientes brindando lo mejor de

nosotros.
Innovación: Innovamos continuamente para sorprender a nuestros clientes.
Integridad: Actuamos siempre con transparencia, honestidad,
ética, congruencia y respeto por las personas y el entorno.
Pasión: Compartimos la adhesión y la lealtad a los objetivos y principios de
nuestra empresa.
Austeridad: Tomamos decisiones y actuamos cuidando los activos y recursos
de la compañía.” (Ripley Corp S.A)
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3. PEST- PESTAL
Político.
Busca describir el funcionamiento de una fuerza social del ambiente, que,

mediante las decisiones de ciudadanos y gobernantes, configuran el funcionamiento
del Estado.
El área política se ha caracterizado en la última década por oscilar entre

procesos divergentes, los cuales han tendido a visibilizar las consecuencias
negativas del sistema económico y político.
El sistema político presidencialista, pero con gran dependencia del

parlamento, junto a los procesos políticos desde el retorno a la democracia se han
caracterizado por cambiar drástica y frecuentemente a las coaliciones políticas que
dirigen el país, de esta manera, mientras en la primera década del 2000 las
tendencias cambiaban entre la centro-derecha y centro-izquierda, luego del primer
gobierno de la ex presidenta Michelle Bachelet, fue electo Sebastián Piñera,
implicando un cambio drástico de una centro izquierda a una “extrema” derecha.
Dichos procesos han configurado en Chile una política de bajo alcance,

marcado por discontinuidades en la configuración de gobiernos y, por tanto, los
alcances y avances de los planes de gobierno en materias como educación, salud
y desarrollo social, causando desconfianza e incertidumbre de los ciudadanos. Sin
lugar a duda uno de los eventos políticos y sociales más importantes de los últimos
años fue el “Estallido social” de octubre del 2019, que evidencian el profundo
descontento para con la clase política, como también un fuerte cuestionamiento al
modelo económico vigente en Chile.
Las proyecciones posibles son variadas, a corto plazo podemos identificar

que el actual proceso constituyente ha permitido apaciguar la escena política, la cual
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fue forzada a responder a las demandas ciudadanas de 2019, mientras que a largo
plazo el escenario es difuso, puesto que las demandas y tensión presente en el
estallido de 2019 aún están presentes.
Sumado a lo anterior, se suma la pandemia global que afectó al mundo
durante el año 2020, la cual también trajo cuestionamientos políticos, debido a la
baja eficacia en prevenir la llegada del virus a nuestro país, como también, debido
a comentarios desmesurados acerca de la preparación que tenía nuestro país para
enfrentar la pandemia.
Sin duda, estos hechos han configurado un clima hostil, junto a la crisis
económica han afectado fuertemente la estabilidad de múltiples empresas a lo largo
del mundo, lo cual representa una amenaza, la cual debido a la alta inestabilidad a
nivel global es difícil de neutralizar, por lo que se sugiere considerar con mesura
estrategias empresariales agresivas.
Económico
Busca describir las condiciones económicas derivadas de los distintos

factores que la afectan. Mientras que la situación país depende de variables
macroeconómicas de la economía internacional la industria depende factores
microeconómicos y del comportamiento de los consumidores de manera
desagregada.
Punto de vista país:
El Banco Mundial cataloga a Chile como el país más estable y de mayor

crecimiento de Latinoamérica, sin embargo, el 30 % de la población es vulnerable,
la desigualdad es enorme y en los últimos años ha enfrentado escenarios
desfavorables.
En el 2019 el país sufrió un receso económico, pues su PIB descendió de

3,9% en 2018 a 1,1% en 2019 y el desempleo pasó de 7,1% en 2018 a 7,4% en
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2019 debido al estallido social. Junto con esto, disminuyó el gasto público para la
promoción de inversión y aumentó el gasto social, el déficit en cuenta corriente
aumentó de 3,6% en 2018 a 3,9% en 2019, cayeron las exportaciones e
importaciones debido a la baja en el poder de compra.
En el 2020 Chile y el mundo son impactados por una pandemia lo que

indudablemente aumentó la inestabilidad, incertidumbre y riesgo del país. En junio
del presente año el desempleo llegó al 14,1% debido a las medidas tomadas por la
pandemia, sin embargo, experimentó una leve mejoría en septiembre, llegando a
un 12,8%. La inflación acumulada a septiembre del 2020 es del 2,1% y el
desembolso público aumentó un 11,4%.
A pesar de todos los acontecimientos e indicadores negativos mencionados

anteriormente las proyecciones para el 2021 son optimistas debido al leve
desconfinamiento que están sufriendo algunas zonas, al retiro de dinero de los
fondos de pensiones y al aumento en el precio del cobre, pues la industria minera
en el último trimestre ha levantado la economía de Chile.
Finalmente, identificamos en gran parte de estos hechos posibles amenazas

para Ripley, puesto a que la presión en el mercado debido a los bajos flujos de caja
y niveles de venta de las empresas provoca una desestabilización continua de las
variables económicas relevantes para el funcionamiento de Ripley como lo son
tasas de interés de otras casas comerciales, bancos y bonos del gobierno.
Punto de vista industria:
Ripley Corp S.A. al participar en los negocios del retail, el sector bancario e
inmobiliario se expone a riesgos de mercado, crédito y liquidez. Debido a que la
pandemia el primer semestre del 2020 implicó el cierre de múltiples tiendas, la caída
de ingresos, aumento del desempleo, la disminución de la demanda y las ventas, el
encarecimiento de insumos, dificultades de abastecimiento y problemas de
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importación y exportación, las ventas en retail proyectaron una caída del 19% para
el 2020.
A pesar de la disminución de las ventas en el primer semestre y de las

presiones inflacionarias, la industria del retail experimentó una mejoría en sus
ingresos con el retiro del 10% de los fondos de pensiones, además existen
proyecciones de un lento crecimiento y recuperación para el año 2022.
Refiriéndose a la industria inmobiliaria y bancaria que están directamente

ligadas con la industria del retail, las tasas de interés durante el 2020 fluctuaron en
tasas bajas, lo que motiva a la población a contraer créditos y a aumentar el
consumo. Las inversiones en estos activos están comenzando a recuperarse,
debido a la apertura de múltiples mall y locales comerciales ocurridos en octubre de
2020.
A nivel general, la industria ha sido fuertemente golpeada por las

consecuencias de la pandemia, las principales debilidades proyectadas serían que
sus competidores tuviesen un mejor desempeño y participan en ventas online,
debido al mejor funcionamiento de algunos canales como páginas web o sistemas
de logística más rápidos y confiables.
A su vez, Ripley se posiciona de manera favorable versus otros retailers más

pequeños, es por esto por lo que Ripley también posee una fortaleza en su
estructura omnicanal, considerando las múltiples sucursales físicas que administra.
Social
La esfera social pretende describir el comportamiento conjunto de diferentes

grupos humanos, los cuales conviven y son partícipes de los diversos procesos de
transformación.
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Hasta el día de hoy, Chile ha pasado por momentos históricos memorables

que en consecuencia de varios descontentos sociales que se vivían y se viven en
el país se originó uno de estos actos conocido por “estallido social” que se originó
en Octubre del 2019, dado los acontecimientos que se originaron desde ese día el
pueblo Chileno exigió cambios reales lo que dio origen al cuestionamiento sobre un
cambio en la constitución que fue proclamada para el día 25 de Octubre del presente
año. Junto con este acontecimiento se vieron afectados algunos locales físicos de
tiendas retail debido a saqueos, incendios y disturbios, dada la actitud negativa que
adoptó la sociedad ante las grandes cadenas.
Sin minimizar estos hechos, pasando los meses el 18 de marzo de 2020, el

presidente Sebastián Piñera decretó el estado de catástrofe debido a la propagación
de un brote epidémico que se extendió a lo largo del país, tanto como en el mundo.
Si bien con anterioridad a esto el comercio tenía dificultades para atender al público
dado los cierres de locales que fueron intervenidos. Con las medidas sanitarias que
se implementaron luego de este estado de catástrofe las tiendas cerraron
definitivamente sus puertas a todo público. Pasaron los meses sin reabrir debido a
las cuarentenas establecidas en el país.
Estos hechos como hemos mencionado anteriormente son amenazas y han

configurado un complejo escenario económico, en donde las personas prefieren
tomar medidas austeras y evitar su nivel de consumo usual. Junto a esto se debe
considerar que el poder adquisitivo de muchas personas se ha mermado debido al
aumento del desempleo y el inestable panorama internacional.
Punto de vista industrial:

Si bien estos hechos sociales afectó a gran parte del comercio del país, la
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industria no tuvo los medios necesarios para mantener a flote sus comercios, ni
tampoco las medidas para remunerar a sus trabajadores, por esto es que gran parte
de la ciudadanía se vio obligada a la reducción de sus gastos y priorizar aquellos
más esenciales para subsistir en estos tiempos de pandemia, como bien
mencionamos, el estallido social del año pasado afectó el comercio debido a los
cierres de malls, como los cambios de horarios, dado que las organizaciones tenían
que resguardar sus locales como a su personal, sin embargo, no fue tan drástico el
cambio a como lo fue cuando el país comenzó en estado de catástrofe, en vista de
que el retail principalmente es uno de los sectores con mayor aglomeración de gente
en el ámbito económico, se estableció el cierre de sus locales de manera inmediata
para así prevenir la seguridad de todos. Ante este hecho drástico, las empresas
mayormente retail tuvieron bajas ventas que fueron bruscamente considerables a lo
que fue su término en el año 2019.
Este escenario ha configurado una desventaja (debilidad) estructural al

modelo de negocios de Ripley, que al igual que de los demás retailers, obtenían el
dependían en gran medida de sus ventas en los canales físicos.
A su vez, representa la oportunidad de tomar las medidas pertinentes para

seguir vendiendo y prestando servicios de banca. Es por esto que creemos que
Ripley puede aprovechar y potenciar sus canales digitales.
Tecnológico
La esfera tecnológica busca describir las principales transformaciones que se

han producido y las consecuencias que estas generan tanto en el presente como
en el futuro en diversos procesos.

En los últimos años nuestro país ha vivido una transformación digital lo que
ha generado cambios en la forma de actuar de los individuos y organizaciones.
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En el 2019 la OCDE, posicionó a Chile como el segundo país que más ha
crecido en Investigación y desarrollo del 2009 al 2019, después de México. El 50%
del gasto en I+D lo realizan empresas privadas chilenas, seguidas por las
extranjeras (27,87%) y las públicas (13,39%), el gasto restante lo realizan empresas
mixtas.
La inversión en TI contempla telemedicina, conducción autónoma, Internet

de las Cosas, edge computing, digital twins, experiencias inmersivas de la mano de
la realidad virtual y la realidad aumentada. Además, la promesa de la inteligencia
artificial en Chile es real, pero tomará tiempo y aprendizaje (y hay que moderar
expectativas, al igual que ar vr iot).
Las tecnologías mencionadas anteriormente crearán oportunidades y

ventajas que permitirán a las empresas mejorar las experiencias de sus
consumidores, entregar servicios y productos sustentables, optimizar sus procesos
productivos, acceder a diversos datos de los consumidores, aumentar la
ciberseguridad y hacer transferencias de dinero en cuestión de segundos.
Por tanto, dichas tecnologías se asocian a oportunidades, ya que su posible

implementación al modelo de negocios de Ripley permitiría a los clientes una
experiencia mejorada, permitiéndoles ver distintos productos de una forma más real,
anticipando y reafirmando intenciones de compra y tiempo de interacción.

En los últimos años se produjo un efecto llamado amazon.com que ha
repercutido en las formas de comprar productos, hacer negocios y en la industria
del retail. Amazon ha “obligado” a que las empresas de la industria del retail ofrezcan
precios más competitivos, mejoren su logística y aumenten considerablemente la
inversión en e-commerce. Cabe mencionar que en los últimos meses los medios han
comunicado que posiblemente amazon invierta en Chile. Sin lugar a duda, esta
situación tendría efectos en los retails chilenos, pues cambiarían las reglas y
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procedimientos de aduanas y aumentaría la inversión en e-commerce para agilizar
los procesos de envío y cumplir la promesa de las 48 horas.
En el 2019 el e-commerce en Chile creció un 25%, según la Cámara de

Comercio de Santiago y con la llegada del COVID-19 disparó su crecimiento a
niveles históricos, pues al comienzo de la cuarentena se triplicaron las ventas online
alcanzando un incremento del 119%, según la Cámara de Comercio de Santiago.
Por último, es importante destacar que según las proyecciones de AMI

(Americas Market Intelligence), el mercado de comercio electrónico en Chile crecerá
un 140% hasta el 2022, para alcanzar los US$ 18 mil millones.
La llegada de Amazon para Chile representa una amenaza, debido a la

posibilidad perder participación de mercado y atractividad percibida por clientes.
Mientras que las proyecciones económicas como el crecimiento del e-commerce
representan una oportunidad y fortaleza respectivamente, ya que la
omnicanalidad de Ripley está consolidada.
Ambiental y Legal
Las esferas ambiental y legal buscan describir las limitaciones tanto naturales
como jurisdiccionales, presentes en el ambiente del país o la industria.

Debido a la trayectoria neoliberal del sistema económico, el escenario legal
ha experimentado cambios paulatinos convergiendo hacia las nuevas tendencias
de mercado, favoreciendo y protegiendo el libre comercio entre países y también,
lógicas de mercado que permitan mayor flexibilidad. Por otro lado, las prácticas
ambientales comienzan a emerger como una nueva demanda social, que ha forzado
a cumplir normas mínimas de RSE con el medioambiente e intervenir y proponer
alternativas en productos o servicios por parte de las mismas empresas.
El nivel de tasas de interés impuesto por el Estado Chileno representa un
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equilibrio e incentivo dentro de la región, dichas disposiciones se encuentran con
más detalle en la ley de impuesto a la renta, la cual señala en sus artículos 14A y
14D tasas del 27% en grandes empresas y 25% en pymes.
Desde el punto de vista de las relaciones laborales, las múltiples reformas

que ha tenido el código del trabajo han apuntado en una desregulación normativa y
la mayoría de las disposiciones actualmente vigentes corresponden a la última
reforma al código del trabajo de 2003.
Tanto las tasas de renta exigida como la estructura de relaciones laborales

de Chile favorecen a Ripley, representando oportunidades de crecimiento, debido
a el ahorro de costos y mejor margen obtenido debido al nivel de tasa.

Actualmente la industria del retail se ha caracterizado por ser un fuerte
intermediario en las operaciones a nivel nacional, por lo que su capacidad operativa
se ha debido adaptar a los nuevos tiempos, favoreciendo el e-commerce y
modificando la estrategia corporativa en ese sentido. Varias empresas del sector ya
han registrado fuertes caídas debido a los efectos de la pandemia global, lo cual ha
generado un difícil escenario para los trabajadores del sector y por ende, se han
conflictuado las relaciones laborales.
En este contexto, los reportes de Ripley del segundo trimestre señalan que “La
emergencia sanitaria producida por el SARS-CoV-2 se encuentra aún en desarrollo,
y los mercados en los que participa nuestra compañía ya reflejan los impactos
financieros provenientes de la desaceleración económica, los que podrían resultar
en una recesión económica que afectaría a los negocios de la Compañía, sus
clientes y proveedores” (Cárdenas, 2020), recesión que ha forzado a la empresa a
poner término de relaciones a 3.597 de sus empleados, entre el 30 de junio de 2019
y el 30 de junio de 2020.
Por otro lado, el aspecto ambiental ha comenzado a tomar espacio en las

empresas, un ejemplo es la reciente ley que impide la entrega de bolsas plásticas
para todas las empresas en territorio nacional y que si bien, ha generado un ligero
P á g i n a 22 | 126
cambio en la operatividad, ha sido valorado por los consumidores. A su vez, otro
aspecto legal es la medición de eficiencia ambiental mediante la reconocida
certificación ISO 9001 como otras más específicas, como la ISO 14045, enfocada
principalmente en la eficiencia de los sistemas productivos, además de la ley 19.300
que obliga a las empresas a realizar estudios de su impacto ambiental.
Otras obligaciones legales en el sector de retail estarán sujetas a las

ordenanzas emanadas de órganos del Estado como el Departamento de comercio
exterior (DECOEX), en sus productos importados, como también, las del Ministerio
de Salud debido a las normas sanitarias impuestas debido al contexto mundial y
nacional.
Finalmente encontramos que estos hechos representan una amenaza, que

fuerza a Ripley a darle mayor importancia a las ventas online, intentando compensar
el efecto que provocó el cierre de tiendas y despido de empleados.
Conclusión
Dentro de las distintas esferas del análisis se manifiestan dificultades en la

esfera política, social y económica, mientras que la esfera tecnológica, ambiental y
legal, favorecen el ambiente de Ripley.
Sin duda en los últimos años han existido hechos que han marcado de forma
coyuntural la esfera económica, como lo fue la guerra comercial. En la esfera social,
tanto el estallido social como la pandemia global han manifestado efectos tanto
económicos como políticos, mientras que el movimiento social parece encauzarse
y converger a una solución, mientras que el panorama de pandemia global es aún
incierto, y a pesar de que existen buenos indicios de superarla, aún puede causar
estragos que afecten la operatividad de la empresa.
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4. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Análisis del macroentorno.
Político

A partir del estallido social comenzado el 18 de octubre de 2019, estamos
viviendo un periodo de inestabilidad política que se ha mantenido en el tiempo
debido a la crisis sanitaria actual causada por el Covid-19, y la gestión del gobierno
respecto a ésta. El comercio en general fue afectado debido a las cuarentenas y los
cierres obligatorios de las tiendas, lo que ha provocado que la industria haya tenido
que adaptarse mejorando su modelo de ventas online. El gobierno ha implementado
un plan de desconfinamiento progresivo que ha permitido que el retail pueda
comenzar a operar nuevamente. En conjunto a esto, la tramitación del retiro del 10%
de las AFP permitieron una inyección instantánea de dinero a través de las compras,
lo que permitió que la industria tuviera un empujón para volver a funcionar
lentamente.
Punto de vista empresa:

Como mencionamos anteriormente, la crisis sanitaria actual provocó un golpe
a las ventas generales de Ripley, pero las gestiones del gobierno para recuperar la
modalidad presencial han permitido recuperar poco a poco las ventas presenciales
pérdidas. Ripley también se vio beneficiada por el retiro del 10% de la gente, que
utilizó en su mayoría el dinero para adquirir bienes en tiendas de retail.
Cultural

A pesar de la crisis sanitaria, podemos ver un aumento considerable en la
venta del e-commerce. Esto debido a que la gente al estar más tiempo en su hogar
aprovecha la oportunidad para renovar y adquirir cosas para la casa que en tiempos
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normales quizás no compraría. Además de esto, en los meses anteriores tuvimos
fechas de “cyber day” y similares que le dieron un empuje aún mayor a las ventas
del retail en la modalidad on-line. Esto ha obligado a la industria a adaptarse
rápidamente debido al cambio en la modalidad de la operación. Junto a esto
tenemos problemas nuevos, debido a que la respuesta de las compañías es más
lenta debido a que muchas veces el servicio no da abasto. Problemas con stock en
las páginas, envíos que tardan más de lo que corresponde, y una pésima atención
al cliente, ha generado un descontento generalizado hacia la modalidad de e-
commerce de las tiendas de retail.

Ripley se ha adaptado a la crisis sanitaria para facilitar lo más posible las
ventas para sus clientes. En el informativo oficial, la empresa habla de las medidas
tomadas al respecto. Entre estas se encuentran: 15 días extras para el retiro en
tienda; habilitación de nuevos puntos de retiro; compromiso de entrega en fecha
estipulada para los envíos a domicilio, y otras medidas específicas para los
despachos. Además, como empresa han tomado medidas internas para asegurar
la condición para sus trabajadores en todos sus niveles. Entre estas se encuentran:
Creación de un comité para monitorear constantemente la situación, que además
se reúne con regularidad para definir pasos a seguir; Los colaboradores que se
encuentren entre la población de riesgo podrán optar de manera voluntaria a realizar
sus labores a través del teletrabajo; Flexibilidad a quienes lo requieran debido a la
suspensión de clases; Charlas informativas y capacitaciones constantes con
expertos a cargo de la ACHS; y revisión constante de los protocolos en relación al
actuar en caso de sospecha de contagio.
Natural

La sustentabilidad empresarial, comprendida como concepto matriz, es
sumamente relevante para la sociedad chilena, ya que contribuye a impulsar un
desarrollo justo y sustentable, sobre todo en el contexto actual del país, donde
P á g i n a 25 | 126
aspectos como la transparencia y la gestión ética son claves para impulsar la
construcción de bases sólidas para empresas sustentables y responsables.
Por lo cual es importante que las empresas sean amigables con el medio
ambiente ya que poco a poco el calentamiento global provoca problemas para todos
los ecosistemas presentes en el mundo. Podemos revertir esto haciendo buenas
prácticas para poder controlar nuestros desechos y que tanto podemos llegar a
consumir.
Hoy en día el esfuerzo de las empresas y de las administraciones por el
respeto por el medio ambiente es muy grande.
La empresa y el medio ambiente están obligados a entenderse. Y este
entendimiento pasa por lo que se ha venido en llamar "ecoeficiencia" (disminución
del impacto ambiental en relación con el volumen de producción obtenido).

La empresa Ripley Corp SA implementa un programa llamado “Somos parte
del cambio”, el cual consiste en un convenio que abastece 27 tiendas además de
nuestras oficinas corporativas y Centro de Distribución, con el uso de un 100% de
energía renovable.
Este cambio representa casi el 60% de la energía que consume Ripley, lo
que le permite contar con el sello de energía renovable que considera fuentes
solares, eólica e hidroeléctricas. Para graficarlo, este cambio es igual a sacar de
operación cerca de 11.250 vehículos al año.
En cuanto a otras iniciativas relacionadas con el medio ambiente, está el
piloto de reciclaje llevado a cabo en las oficinas de Estado 91, que nos permite
reciclar plástico, papel y latas, el cual durante el 2020 será implementado en más
oficinas corporativas de Ripley.
Tecnológico

La tecnología es una herramienta fundamental para el funcionamiento de las
empresas, ya que facilita las operaciones, y además nos permite llegar a un gran
P á g i n a 26 | 126
número de personas. La tecnología E- Commerce se ha potenciado con una gran
fuerza en la actualidad. Ya que, para que las empresas logren tener una presencia
más efectiva y atractiva es necesarios el comercio electrónico para así aprovechar
las habilidades, facilidades y ventajas que este servicio otorga. Consiste en un
sistema de compra, venta de productos y/o servicios.}
Dado el contexto global que dejó esta pandemia las empresas han tenido
que invertir fuertemente en sus herramientas tecnológicas, potenciando la
publicidad a través de medios digitales y hacer de forma más expedita sus páginas
para que el cliente pueda hacer uso del e- commerce.

Ripley ha creado diferentes canales de venta que complementan su oferta,
entre los que destacan el canal de venta virtual, a través de la página Ripley.com,
que genera comercio electrónico a distancia y, desde el año 2017 se encuentra en
marcha Mercado Ripley, un “marketplace” que permite a pequeños y medianos
empresarios exhibir y comercializar sus productos a través del sitio web de Ripley,
lo que representa un gran nivel de exposición al mercado para los sellers; y para los
clientes y usuarios de Ripley, una mayor variedad de productos y servicios
disponibles en el sitio web. Esta estrategia permitió que consolide su posición en los
mercados de Chile y Perú, logrando crecer en sus ventas por canales digitales un
33,1% durante el 2019, alcanzando el 17,8% de las ventas retail consolidadas.
Como parte de esta estrategia, durante el año 2019 se potenciaron las aplicaciones
móviles y la cadena logística, así como se amplió la oferta de Mercado Ripley en
ambos países.
Económico

Según un informe de riesgo publicado por Feller Rate, el avance de la
pandemia del Covid-19, gran parte de los retailers, específicamente las tiendas por
departamento han presentado problemas en su operación. Esto debido al cierre de
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tiendas y a la disminución de los niveles de consumo en nuestro país. A pesar del
aumento considerable de las ventas a través del e-commerce, esto no ha podido
compensar las bajas registradas por el cierre de las tiendas físicas. La estrategia de
las compañías ha tenido que adaptarse a la situación actual. Se han observado
medidas de resguardo de los niveles de caja para poder contener los gastos de los
próximos meses, lo que incluye el refinanciamiento de las deudas de corto plazo y
una cobranza más activa de las cuentas por pagar. Además de esto, se intenta
mejorar la gestión de inventarios, priorizando la venta del inventario actual,
disminuyendo las órdenes de compras.

En el mismo informe mencionado en el punto anterior, se indica que Ripley,
clasificada como “A+”, mantiene un perfil de negocios “satisfactorio”. Esto considera
su destacada posición de mercado, que ha logrado mantener a pesar de la crisis
sanitaria. Ripley ha hecho un esfuerzo enorme por fortalecer el negocio del e-
commerce, complementando así la considerable disminución de las ventas físicas
provocada por los cierres de las tiendas de departamento, y por tanto el menor
consumo de parte de la gente.
Demográfico

Chile se encuentra en la etapa de transición demográfica avanzada,
caracterizada por una baja tasa de natalidad y de mortalidad.
La transición demográfica de Chile implica que los grupos etarios que forman
su población no crezcan simétricamente, lo cual se ha consolidado en las últimas
tres décadas, configurando una estructura demográfica similar a países
desarrollados. Dichos cambios implican a su vez un continuo descenso en la tasa
de natalidad, como también un descenso en la tasa de mortalidad, provocando el
envejecimiento poblacional. Los desafíos más inmediatos de este fenómeno
demográfico se relacionan con el cambio en las demandas sociales, económicas y
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de salud pública, debido a la variación que ha sufrido la demanda de distintos
servicios y la capacidad del Estado para suplir las carencias del sector privado.
El último censo 2017, muestra los siguientes grupos etarios, de un total de

17.574.003 población censada, 8.601.989 son hombres y 8.972.014 son mujeres.
Numéricamente los menores de 15 años fueron 3.532.374, entre 15 a 64 años fueron

12.038.192 mientras que los mayores de 65 años fueron 2.003.436.
Junto con lo anterior, la industria del retail no discrimina clases sociales
debido a que le da acceso a sus tarjetas de crédito y débito a la mayoría de los
grupos socioeconómicos del país, esto queda evidenciado en un estudio realizado
por la SBIF del año 2017 que arrojó que existían 18.500.000 de tarjetas, otorgadas
a hombres y mujeres mayores de 15 años.
Punto de vista empresa

Ripley Chile durante los últimos años ha tenido un crecimiento exponencial,
llegando a 46 tiendas, 18 en la región metropolitana y el resto en las demás regiones
del país. El consumidor promedio de las tiendas por departamento Ripley es un
consumidor endeudado, que se enfrenta a múltiples ofertas y campañas
publicitarias. Debido a lo anterior ripley ha entregado cerca de 850 mil tarjetas de
crédito a sus clientes, ha llevado a cabo diversas campañas e iniciativas en los
últimos años como la campaña somos parte del cambio, donaciones de ropa a
fundaciones, reciclaje en oficinas corporativas, la campaña no más bullying #elijoser
testigo, la campaña yo soy diferente igual que tu durante el estallido social y el taller
mujeres Power. Todo lo mencionado lo ha realizado para empatizar con todos los
segmentos de clientes a los que apunta, cómo los escolares, el estrato social medio
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y alto, las mujeres de todas las edades y al público joven que son los que realizan
la mayor cantidad de compras online.
Análisis del microentorno.
Compañía.
Industria:
El entorno actual en el cual se desenvuelve Ripley S.A. es muy competitivo,

refiriéndonos a la industria del retail por lo que es elemental que una organización
que opera en esta línea de negocio destine recursos a la investigación y desarrollo
de las tendencias, de los grados de especialización de la industria, de las nuevas
tecnologías operantes para así ofrecer un mejor producto, servicio y experiencia al
cliente.
Empresa:
Ripley Corp S. A. al ser una entidad que opera a lo largo de todo el país es
vital que administre eficazmente la comunicación entre los distintos departamentos,
es decir, haya una óptima comunicación horizontal y vertical entre los empleados,
gerentes, sucursales y entidad matriz para que así se logren los objetivos
estratégicos, de negocio y funcionales con sinergia y fluidamente, reaccionando y
ante poniéndose al entorno cambiante.
Proveedores
Industria:
Los proveedores de las tiendas de retail son muy importantes en el sistema
global para entregar valor a los clientes que posee la empresa, ya que son los
interlocutores principales para hacer posible la compra y venta, debido a que una
empresa los necesites para producir sus bienes y servicios pues son ellos quienes
abastecen a las empresas con las materias prima e insumos para poder funcionar.
Los proveedores pueden ser nacionales o extranjeros, en la actualidad se prefiere
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en su mayoría proveedores extranjeros ya que, los costos de producción son más
bajos en muchos lugares del mundo.
Al momento de seleccionar a sus proveedores se debe ser muy cauteloso ya

que un alza en los costos de los insumos podría forzar aumentos de precio que
perjudiquen el volumen de ventas de la empresa. Cada tienda de retail tiene sus
propios requisitos para elegir al proveedor que estiman adecuado.
Por otra parte, existen múltiples factores claves que las empresas de la
industria consideran y se focalizan, estos son: la capacidad de producción, logística,
imagen y reputación del fabricante, nivel de ventas y precios.
Empresa:
En las tiendas Ripley se ofrece una amplia gama de productos nacionales e
importados que incluye básicamente líneas de vestuario, zapatos, accesorios para
vestir, cosméticos y artículos de perfumería, productos textiles, artículos eléctricos,
muebles, menaje, libros, artículos para deporte, productos infantiles y juguetería,
maletería, fotografía, óptica y relojería.
En general, el mayor volumen de compras facilita las relaciones con los

proveedores, lo que se traduce en ventajas relativas en términos de abastecimiento
y negociación con respecto a tiendas que operan a menor escala. Asimismo,
incentiva la competencia entre los proveedores de una misma línea de productos
por ofrecer las mejores condiciones de venta a Ripley. La compañía cuenta con más
de 500 proveedores en cerca de 45 países debido a que según su misión es dar
acceso a los mejores productos de los 5 continentes. A finales de 2003, la compañía
estableció oficinas en Hong Kong, destinadas a disminuir tanto los costos de sus
insumos como los de distribución.
Competidores
Industria:
El sector retail es altamente competitivo, observándose una tendencia hacia
un esquema multiformato, que incluye participaciones en las industrias de
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supermercados, tiendas para el mejoramiento del hogar, tiendas por departamento,
servicios financieros y negocios inmobiliarios. Además del incremento en los
ingresos de las personas, varios factores han favorecido el fuerte crecimiento del
sector comercio, como la agresiva política de expansión desarrollada por las
principales tiendas, junto con una importante mejora en la relación precio-calidad.
La competencia está dada básicamente en precios en dos de sus líneas de

negocios pero que van muy ligadas en la misma oferta, la venta de bienes y el
crédito a través de las tarjetas. Cabe señalar que la industria del retail en Chile está
dominada por Cencosud, Falabella y Ripley y la competencia en el 2020 debido a
la pandemia se basa principalmente en el e-commerce.
Empresa:
Las actividades que desarrolla la compañía están insertas en mercados
altamente competitivos. Sin embargo, más que constituir un riesgo, la competencia
es la esencia de la actividad comercial en economías de libre mercado. Para
mantener y acrecentar la sólida posición que detenta, Ripley continuará
desarrollando su estrategia competitiva de vanguardia, alineándose con ella, el
desempeño en las variables claves del negocio y la confianza, reputación,
omnicanalidad y conveniencia que la marca representa para los clientes.
Por otra parte, debido a la pandemia Ripley implementa contador en tiempo

real (cuenta las personas que hay dentro de una tienda). Respecto a las ventas por
internet Ripley implementó dos modalidades: “ship from store” (el despacho de la
tienda ocurre en 24 horas) y “click to car” (despachan el producto al
estacionamiento, no necesitas bajar del automóvil). También implementó en
algunas sucursales una fila virtual para que así los clientes puedan planificar su
visita. Por último, los planes futuros de la administración de Ripley llaman a las
tiendas físicas “pseudo bodegas”, es decir, van a focalizar los esfuerzos e
inversiones en el comercio electrónico.
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Intermediarios
Los intermediarios del marketing son los que se hacen cargo de distribuir los
productos a sus puntos de venta finales como los minoristas y mayoristas.
Industria:
En el entorno del retail existen diversos intermediarios que cumplen con
diferentes funciones con las cuales las empresas se pueden apoyar en ellos para
así facilitarles la labor de distribuir, vender productos y/o servicios a determinantes
compradores finales. Estos son conocidos por ser el último recurso adquirido por
las empresas debido a que en gran parte su función es la distribución de los bienes
a clientes.
Por el contexto social-económico que ha ocurrido en el país, las compañías

han adoptado a agentes intermediarias para cumplir con la función de despachar
los productos a sus correspondientes compradores/domicilios, debido al aumento
de compras en sitios web estos mediadores pertenecen a empresas externas a la
organización, en una de ellas podemos encontrar a Chilexpress como intermediario
principal de despacho a domicilio por medio de compras online.
Empresa:
Ripley es una empresa que opera como tiendas por departamento que
incluye en su sector tanto a minoristas como a mayoristas. Por medio de estos
intermediarios Ripley ha podido en ocasiones distribuir y entregar los productos a
los clientes con despacho a sus domicilios, sin embargo, la misma organización
cuenta con esta modalidad sin requerimiento de una empresa externa. Debido al
contexto, últimamente los esfuerzos se han centrado en el departamento de
logística para agilizar los procesos de distribución debido a la gran demanda que ha
surgido este último tiempo, en respuesta a eventos ocurridos en el país que
beneficia de por medio a las empresas retail.
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Clientes
Industria:
En la industria de retail el cliente ha mutado bastante los últimos periodos,
pues se ha convertido en un cliente más informado, con consciencia ambiental y
más exigente. El cliente actual de retail requiere información precisa y rápida, un
entorno óptimo y cómodo, que el establecimiento transmita consciencia social y
respeto medioambiental.
Empresa:
La empresa busca entender al cliente como persona y no como un
consumidor por lo que ponen al cliente en el centro de su estrategia de marketing,
se preocupan de entregar múltiples facilidades de pago para los productos, ofrecen
promociones en diferentes marcas, comunican a través de todos los medios
posibles sus ofertas e invierten bastante en marketing digital, pues la competencia
es bastante alta, el consumidor informado y los precios de Ripley, Cencosud y
Falabella muchas veces son los mismos por lo que el cliente se deja llevar por las
promociones, descuentos, crédito, acumulación de puntos o tiempos de entrega.
Conclusión
La industria del retail es altamente competitiva debido a las tecnologías que

han ido surgiendo y al entorno drásticamente cambiante, en nuestro país controlan
esta industria 3 grandes empresas (Cencosud, Ripley y Falabella), las cuales
funcionan de forma muy similar, importan de múltiples países, poseen tiendas
físicas y virtuales, realizan despachos a domicilio, manejan precios y promociones
equivalentes. A pesar de las circunstancias actuales, de que cada vez el cliente es
más exigente e informado y de la pandemia, Ripley ha reaccionado innovando con
campañas publicitarias, formas de entrega de sus productos, medidas sanitarias y
con grandes ventas en el comercio electrónico.
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5. TEXTURA
1. Entorno sociolaboral
1.1 Condiciones físicas: En el pasado las condiciones físicas en el entorno
laboral debido al estallido social se vieron relativamente afectadas (3.0), en la
actualidad nos encontramos en desconfinamiento en varias regiones del país y el
resto se encuentra con teletrabajo así que las condiciones se han mantenido (3.0)
y en el futuro muchas empresas planean mantener el teletrabajo, incluso algunas
han vendido sus edificios corporativos (4.5)
1.2 Nivel salarial: El estallido social genero un efecto mínimo en el nivel

salarial (2.0), por el contrario, la pandemia bajo el salario de la mayor parte de la
población (4.0), incluso llegamos a niveles históricos de desempleo y las
proyecciones futuras son positivas ya que somos el país más estable de
Latinoamérica y el cobre ha subido su precio (2.5).
1.3 Conflictividad manifiesta: El estallido social fue una forma de manifestar

la conflictividad en el entorno sociolaboral (3.0), posteriormente llega la pandemia
que trae despidos masivos (4.0), lo anterior adherido al plebiscito trae mucha
incertidumbre para el futuro (3.0).
1.4 Conflictividad latente: La conflictividad latente a fines del 2019 era

bastante alta, pues la mayor parte de los chilenos se manifestó (3.0), con la
pandemia aumentó el descontento por los despidos masivos e injusticias laborales
(4.0), sin embargo, el triunfo en el plebiscito trae expectativas (3.5)
1.5 Legislación: La legislación hace décadas que es flexible con las

empresas privadas (2.5), con la pandemia el gobierno aumentó las flexibilidades y
los subsidios (1.5) y con la redacción de una nueva constitución se esperan leves
mejoras para el trabajador (2.0), lo que podría significar bajas de rentabilidades para
las empresas.
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1.6 Actividad hacia las empresas privadas: Chile en las últimas décadas
se destaca en Latinoamérica por su economía lo que es principalmente causa de la
productividad de las empresas privadas (1.0), sin embargo, la pandemia afecto
levemente las rentabilidades de las grandes entidades del país (1.5), algunas se
endeudaron, cambiaron de rubro y otras cerraron (una cantidad mínima). A pesar
de lo mencionado las que mueven la economía del país siguen en el mercado y se
espera que en el futuro se mantengan (1.5)
1.7 Actividad sindical: Los sindicatos fueron parte del estallido social (4.5)
y actualmente han realizado un sinnúmero de demandas por los despidos masivos
y disminuciones de salario (5.0). En el futuro se espera una leve disminución en las
demandas laborales y en los confrontamientos entre empresas y sus sindicatos
(4.5).
2. Entorno Tecnológico
2.1 Intensidad de la investigación: Si bien chile ha aumentado
considerablemente su inversión en investigación y desarrollo en la última década se
encuentra muy lejos de igualar a países desarrollados (3.0), situación que se ha
mantenido en tiempos de pandemia (3.0) y tiene proyecciones futuras de mejoría,
por la instauración de la tecnología 5G (2.5)
2.2 Ritmo de aplicación de nuevos procesos productivos: Los procesos

productivos ocupados en el país son tecnologías recicladas de los países
desarrollados (3.0), lo que empeoro con la pandemia y la recesión económica, pues
cada inversión que se realiza es para cubrir deudas (3.5) lo que genera expectativas
negativas (3.5).
2.3 Tiempo que transcurre entre invención y aplicación de nueva

tecnología: Las grandes empresas en chile han sobrevivido años de cambios en el
entorno debido al ajuste organización-entorno (2.0), han implementado tecnologías
de manera bastante rápida en el comercio electrónico (2.0) y se espera que esto
siga aconteciendo. (2.0)
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2.4 Ritmo de lanzamiento de nuevos productos: Debido al estallido social
muchas empresas postergaron el lanzamiento de nuevos productos o servicios
(2.0), situación que con la pandemia evoluciono radicalmente, pues han aparecido
un sinnúmero de productos médicos y tecnologías en el comercio electrónico (1.0)
lo que ha generado dinamismo y competitividad en el mercado así que se espera
que el ritmo siga aumentando (1.0).
2.5 Evolución sectorial de la intensidad de capital: Chile es un país

bastante atractivo para invertir, sin embargo, con el estallido social algunos
inversionistas retiraron capital (2.5). Al llegar la pandemia surgieron nuevos
negocios y tecnologías lo que genero un aumento en la intensidad de capital (3.0),
lo que espera mantenerse (2.5).
2.6 Nivel de interdependencia tecnológica: Como fue mencionado nuestro

país utiliza mayoritariamente maquinaria reciclada de países desarrollados (3.0), sin
embargo, con la pandemia las empresas se vieron obligadas a depender del
comercio electrónico, bases de datos, software, entre otras cosas (2.0), lo que
espera mantenerse en un futuro próximo (2.0).
2.7 Otros: En nuestro país la mayoría de las empresas destina una inversión
mínima a tecnología (3.0), pues lo realizan en casos extremos en los cuales su
productividad y rentabilidad dependen de tecnologías nuevas como la pandemia
(3,5), lo que genera expectativas negativas en esta industria (3.5).
3. Entorno Mercado
3.1 Entrada y/o salida de empresas intermediarias: Debido a las consecuencias

del estallido social, algunas empresas se vieron fuertemente afectadas y por ende,
se vieron forzadas a cerrar, en el caso de los retailers empresas como la Polar
sufrieron daños significativos en tiendas, retirando algunas sucursales (3.0). El clima
durante la pandemia se ha estabilizado, solo las empresas que integraban sistemas
de e-commerce se han mantenido a flote (2.0) mientras que el futuro fluctúa entre
la escasa posibilidad de nuevos entrantes y la posible llegada de grandes marcas
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internacionales (2.0).
3.2 Puntualidad en cuanto al pago de clientes: Chile se ha caracterizado por ser

un país de alto endeudamiento y las consecuencias económicas del Estallido se
hicieron notar (3.0) e incluso se agravaron en el presente con la pandemia global la
cual aumento el desempleo a cifras de dos dígitos (4.0). Medidas como el primer y
el segundo retiro del 10% de fondos previsionales han reactivado la economía, la
población ha optado por saldar deudas a corto y mediano plazo, invertir en activos,
comprar bienes de consumo durables y sustentar las necesidades básicas de
sobrevivencia como alimentación y salud (3.0).
3.3 Niveles de compra de clientes: La desestabilización económica de fines del

2019 mencionada anteriormente tuvo un impacto significativo en los bienes que no
eran de primera necesidad (3.0). Debido a las medidas mencionadas el consumo
de bienes se vio incrementado (2.5) y un posible desconfinamiento podría mejorar
la situación económica y por ende de consumo, pero esto, son solo especulaciones
futuras (2.5).
3.4 Resistencia de los clientes a los servicios del sector: En el reciente pasado,
debido a los movimientos sociales el sector del retail fue uno de los tantos
cuestionados (2.5) pero su utilidad práctica e importancia para la economía lo han
reactivado gracias el e-commerce en la actualidad (2.0). No se esperan cambios
significativos pero las consecuencias de nuevos movimientos sociales podrían ser
un factor determinante, por lo que lo evaluamos aún como flexible (2.0).
3.5 Ciclo de vida de la industria: Producto de las consecuencias sociales del

pasado Estallido social la operatividad de la industria se vio ligeramente reducida
(2,5), en la actualidad, dicha operatividad no ha podido ser normalizada debido a
las consecuencias de la pandemia, pero Ripley ha sabido adaptarse a dichas
condiciones y se ha mantenido en pie (2,5), el paulatino desconfinamiento actual y
posible desconfinamiento total en el futuro junto a su estrategia de comercio digital
podrían recuperar poco a poco la operatividad normal de su ciclo de vida a futuro (2.0).
3.6 Directivos de la competencia y estrategia que utilizan: Junto con sus

P á g i n a 38 | 126
principales competidores, la empresa se posiciona en un buen puesto y se había
consolidado hace años con su identidad de marca (1.5). En la actualidad, esto les
ha permitido explotar el canal digital y mantenerse en pie, a diferencia de otras
compañías que llegaron tarde al canal digital (1.0). El desconfinamiento actual y
futuro podría retornar a las tendencias antes descritas, pero no implicaría un cambio
significativo (1.5).
3.7 Calidad de los productos (dentro de una gama): La estrategia de la empresa

ha sido consistente durante los años, caracterizándose por no pertenecer a
segmentos extremos, intentando abarcar la mayor cantidad de población,
perteneciente a segmentos medios y bajos. (2.5)
4. Entorno Económico
4.1 Liquidez bancaria: La liquidez bancaria ha aumentado considerablemente
desde 2019, ya que, fue un año que se caracterizó por la inestabilidad político-
económica entre EE. UU y China, junto al estallido social Chileno, cayendo de un
3.0% en enero a un 1,75% a fines de año, buscando reactivar el consumo y la
inversión (3.0).
Debido a los esfuerzos del Banco Central por incentivar el consumo y la inversión
para reactivar el comercio y la economía luego de los meses en los que el país
estuvo en cuarentena en la mayoría de sus regiones es que esto se ha empezado
a estabilizar (2.5). El panorama futuro se ve favorable gracias a los planes para
volver paulatinamente a la normalidad. Se espera que las tasas de interés y la
liquidez general vuelva a sus niveles regulares durante los próximos dos años, pero
esto es aún incierto (2.5).
P á g i n a 39 | 126
Tasas de interés de los instrumentos del Banco Central
de Chile (porcentaje)1
2. 3. 4. 5. 6. 7.
1. Tasa de interés Tasas Tasas Tasas Tasas Tasas Tasas
Period de política BCP BCP BCP BCU BCU BCU
o monetaria 2 años 5 años 10 2 años 5 años 10
años años
2018 2,55 3,49 4,07 4,50 0,81 1,17 1,68
2019 2,49 2,75 2,95 3,47 0,15 0,11 0,47

Fuente: Obtenido del sitio web: Base de Datos estadísticos”.
4.2 Inflación (costo de factores de producción): La inflación en los últimos años

ha presentado una estructura estable siendo de 2,6% en 2018 (2.5) y 3% en 20192,
mientras que las proyecciones para este año fluctúan entre 2.4% a 2.8% debido a
la desaceleración económica, que si bien no ha aumentado los costos de producción
ha afectado la operatividad (3.0). Se espera que el control de la pandemia global
permita la estabilización de las condiciones que permitan un aceleramiento
económico (2.5).
4.3 Vulnerabilidad del sector: Ripley Corp S.A es una empresa que lleva consigo
negocios como sus tiendas por departamento y el sistema inmobiliario e inclusive el
sector bancario, que pueden sufrir cambios drásticos por consecuencias de su
entorno, debido a esto el pasado año debido a las diversos descontentos sociales
el sector sufrió riesgos de mercado exponiendo a la empresa a sufrir bajas
considerables en sus rendimientos (3.5) sin embargo en consecuencia de hechos
históricos que por parte afectaron a todo el país, trajo consigo eventos que hicieron
que el sector se beneficiara de esto lo que consiguió un alivio en parte de su
economía(2.5), no obstante, como bien sabemos no todo dura para siempre por lo
que esta solución, debido a las medidas sanitarias del país, no necesariamente
ayudara a que el futuro del sector siga firme (3.0).
1
Banco Central de Chile: “Tasas de interés de los instrumentos del Banco de Chile (porcentajes)”. Base de
Datos Estadísticos.
2
Información obtenida de: IPC de Chile: “Sube el IPC en septiembre en Chile”. datosmacro.com
P á g i n a 40 | 126
4.4 Mano de obra en cuanto a calidad: Ripley se caracteriza por tener productos
de calidad al mejor precio por lo que en este aspecto son pocos los factores (2.5)
que han hecho que este factor tenga una variación muy significativa, sin embargo,
su influencia se ha visto afectada por las cuarentenas establecidas en el país, y la
poca mano de obra disponible debido al aislamiento de varias comunas, sino todo
el país (3.0), por esto es que las empresas se verán obligadas en el futuro (3.5) a
considerar estos pequeños factores que pueden perjudicar la calidad de sus
productos.
4.5 Mano de obra en cuanto a cantidad: como hemos mencionado anteriormente

debido a la preocupación de Ripley ante su productos de calidad debe tener consigo
al mejor equipo por lo que la mano de obra es un causante de la elección final de
sus productos (3.5) , y como bien mencionábamos los confinamientos en el país
(4.5), han reducido considerablemente la accesibilidad de la mano de obra por lo
que optar por diversas direcciones se está viendo imposibilitado en la trayectoria
actual y muy probable en un futuro cercano (4.0) si las condiciones siguen
establecidas como hoy en día.
4.6 Materias primas básicas en cuanto a cantidad: debido a las reducidas

temporadas de la moda en las riendas retail cuentan consigo suministros que
contiene en si materias primas (1.0), entre otras. Por lo que el estallido social y la
pandemia en Chile no ha afectado a estas “reservas” (2.5) que tiene la empresa
para continuar con su funcionamiento. Han sido cambios flexibles pero que a largo
plazo irán siendo solucionados sin ninguna dificultad (2.0).
4.7 Balanza de pagos: En 2019, la cuenta corriente presenta saldo negativo de

US$2.929 millones, equivalente a 4,1% del PIB, debido principalmente a la caída de
exportaciones de cobre y mayor importación de bienes intermedios de consumo y
al devengamiento de utilidades de inversión extranjera en Chile.
“A su vez, la cuenta financiera también presenta un saldo negativo de U$4.008

millones, provocado por un aumento de inversión extranjera en Chile, tanto directa
como de cartera.
P á g i n a 41 | 126
La posición de inversión internacional es deudora y refleja el 22.7% del PIB,
mientras que la deuda externa acumula el 67,5% del PIB”3. (3.0).
Para 2020, la cuenta corriente presenta un saldo positivo de US$1.154 millones,

pero las exportaciones se redujeron un 2.4% en comparación a 2019. El saldo se
debe a la caída de importaciones e internaciones de productos como petróleo y
automóviles.
“La cuenta financiera registro salidas netas de U$1.162 millones, el saldo deudor de
la cuenta de inversión internacional fue menor que el año pasado, representando
solo un 16,3% del PIB, mientras que la deuda externa aumento al 85.9% del PIB,
debido a la revalorización de bonos”4. (4.5)
Para 2021 las expectativas son alentadoras, el desconfinamiento y el aumento de

exportaciones de cobre podrían mantener la cuenta corriente con saldos positivos,
permitiéndole una recuperación a las cuentas financieras y de inversión
internacional y deuda externa. (3.5)
5. Entorno Político
5.1 Nivel de acuerdo con la línea política dominante: las empresas retail se
regulan por normas establecidas en el entorno político, los cuales se deben adaptar
a ellas al paso del tiempo dependiendo de los cambios que ocurran sin embargo,
luego del estallido social (5.0), lo que implicó un debate constitucional el cual fue
programado y aceptado este pasado 25 de octubre, todo lo que las empresas veían
como algo lejano debido a su ya establecidas políticas tanto como el presente(4.5)
y el futuro se ven cercanamente afectados por los cambios de acciones legislativas,
regulatoria y por la administración de autoridades locales que puedan llegar a
ocurrir(4.0).
3
Información Obtenida de: “Balanza de pagos, posición de inversión internacional y deuda externa. Banco
Central Segundo Trimestre 2019”. www.bcentral.cl
4
Información Obtenida de: “Balanza de pagos, posición de inversión internacional y deuda externa. Banco
Central Segundo Trimestre 2020”. www.bcentral.cl
5.2 Nivel de aceptación internacional, de la estructura política en nuestro país:
P á g i n a 42 | 126
Si bien Chile era catalogado como un país a seguir por miembros de los comercios
exteriores, luego de las protestas que marcaron el año 2019, que aunque todo se
ha apaciguado esté presente año, el entorno político internacional no ve de manera
favorable que la estructura que daban como ejemplo a seguir siga siendo igual
debido a los hechos que transcurrieron con todas las decisiones políticas que se
dieron el pasado año (4,0). Sin embargo, como hemos mencionado debido a las
condiciones sanitarias que afecto a los países, las protestas ya no fueron tan
marcadas esté presente año (3,5) lo que beneficio en parte a las políticas laborales,
por lo que en las miradas del comercio exterior el cambio es favorable (3.5).
5.3 Distribución de la riqueza: las remuneración se basan mayormente por medio

de cumplimiento de metas, y por regirse a leyes que establezcan la medida anual a
pagar, por esto es que debido a los sucesos que han ocurrido en el país (5.0), Ripley
se ha visto con la dificultad de cerrar varias de sus tiendas por lo que ha caído
considerablemente los ingresos y utilidades que contemplan a la empresa (4.5), y
esto conlleva finalmente a que la distribución de la renta por medio de las distintas
proporciones establecidas basándose en una brecha laboral sea un campo incierto
a futuro (4.0).
5.4 Nivel de satisfacción de las expectativas de las distintas regiones: Durante

los últimos años se han visibilizado diversas problemáticas económicas y sociales
en distintas regiones de nuestro país, que dan a entender que los pasos a una
descentralización como país es una tarea aun lejana, siendo casos como la
Araucanía, Petorca y Quinteros los más conocidos, producto de la tensión política,
como también conflictos entre pobladores y empresas industriales que han causado
fuertes repercusiones medioambientales y sociales (5.0).
Durante el 2020, algunas de estas situaciones han tenido mayor cobertura, pero no
han existido soluciones concretas para las denominadas “zonas de sacrificio”, lo
cierto es que la pandemia ha agravado las condiciones de las familias de Petorca,
mientras que la crisis ambiental en quinteros y la tensión política en la Araucanía
continúan. (4.5)
P á g i n a 43 | 126
A mediano plazo se podrían esperar mejoras significativas para algunas
comunidades que aún carecen del apoyo necesario para cumplir sus necesidades
básicas, debido a la fuerte visibilizarían que ha tenido los últimos años y el interés
de diversos grupos sociales y políticos de contribuir al cambio del código de aguas
y leyes de responsabilidad ambiental empresarial (4.0).
5.5 Nivel de madurez política de los ciudadanos: la madures que han tomado al
paso de esta última trayectoria no se veía reflejada al paso de varias décadas
(3.5),en la actualidad vemos que los ciudadanos se han priorizado en su
culturalización política(3.0), por lo que damos por hecho que en el futuro la
ciudadanía tendrá un nivel de madurez progresivamente superior (2.5) en
consecuencia de los actos que han vivido a lo largo de su vida, y estarán más
involucrado como lo están haciendo en la actualidad con el entorno.
5.6 Postura de la iglesia frente a la realidad política del país: Chile es un país
que tiene tradiciones religiosas, pero en el ámbito político la religión es más flexible
en este término (2.0) debido a que no influye directamente con las decisiones ni
tampoco le afecta en si los factores que estos conllevan (2.0), como esto ha ocurrido
durante mucho tiempo el futuro ciertamente se espera que actúe similar (2.0).
5.7 Postura de los sindicatos frente a la realidad política del país: Los sindicatos
se han hecho presentes desde hace varios años, lo que últimamente por las
condiciones que ha transcurrido la empresa sus descontentos han aumentado
debido a que no están siendo considerados (4.5) se han estado aún más en la
actualidad alegando las nuevas políticas que están estableciendo en las empresas,
sin lugar a duda sus alegatos van desde las condiciones sanitarias que no están
siendo escuchadas por las autoridades como al más preocupante, el autoservicio
que este resultando con el despido del personal de atencion al cliente (5.0), en
consecuencia de estas defensas el futuro es incierto (4.0).
P á g i n a 44 | 126
TEXTURA DE ENTORNO
pasado presente futuro
Politico
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
Economico 1 Tecnológico
0,5
0
Mercado Social
Fuente: Elaboración propia.
Político Tecnológico Social Mercado Económic

o
Pasado 4,14285714 2,642857143 2,71428571 2,57142857 2,71428571
3 4 1 4
Presente 3,85714285 2,571428571 3,28571428 2,35714285 3,21428571
7 6 7 4
Futuro 3,42857142 2,428571429 3,07142857 2,21428571 3
9 1 4
P á g i n a 45 | 126
El complejo escenario sociopolítico del periodo comprendido entre 2019 y
2020, sin duda han condicionado a que escenarios como el de mercado y economía
se vean afectados, sin embargo, el futuro es esperanzador.
Diversos hitos globales, derivados de la “Guerra comercial” entre USA y

China marcan el inicio de una desestabilización progresiva (2019) tanto política,
como económica, la cual se intensificó posteriormente con el “Estallido social
chileno”.
El presente se ha visto fuertemente marcado por las consecuencias globales

del coronavirus, afectando la economía y también la política de aquellos países que
no han afrontado la crisis sanitaria con la rigurosidad necesaria.
Finalmente, gracias a los avances y control del coronavirus, como también

de un pacto social, reflejado en los resultados del reciente plebiscito, creemos que
escenarios como el político, económico y social podrían mejorar.
P á g i n a 46 | 126
6.ANALISIS INDUSTRIAL
Análisis de Porter
A través del análisis lograremos analizar la competencia existente dentro de

la industria, logrando así desarrollar una estrategia de negocio adecuada. Cada uno
de los cinco grupos principales de actores de una industria generan una fuerza que
presiona la rentabilidad de las empresas que ya están presentes en la industria.
1. Amenaza de entrantes.
SI Med NO (- NOTAS
(+) io )
1.- ¿Las grandes empresas
tienen una ventaja en
costo o desempeño?
2.- ¿Hay diferencias en
patentes en los productos
de la industria?
3.- ¿Hay identidades
establecidas de marca en
su industria?
4.- ¿Sus clientes incurren
en
cosas significativos si
cambian de
proveedores?
5.- ¿Es necesario
mucho capital para
entrar en la
industria?
P á g i n a 47 | 126
6.- ¿Hay dificultad en el
acceso a canales
de distribución?
7.- ¿Hay una curva de
aprendizaje?
8.- ¿Hay dificultad en

acceder a gente
capacitada, materiales o
insumos?
9.- ¿Su producto o
servicio tiene
características únicas
que le den costos más
bajos?
10.- ¿Hay licencias,
seguros o estándares
difíciles de
obtener?
11.- ¿Enfrenta el nuevo
entrante la posibilidad
de contraataque por
parte de
las empresas establecidas?
La amenaza se verifica analizando que tan probable es la entrada de un

nuevo competidor al mercado, pero en chile la industria del Retail ya está
fuertemente posicionada, por lo cual es difícil que, entre un nuevo competidor a la
industria, pues los grandes del retail ya abarcan en su totalidad el mercado, tanto a
nivel fidelidad de cliente, como ya ubicados geográficamente en puntos estratégicos
en todo el país. Por otra parte, se dificulta la entrada de un nuevo competidor, ya
P á g i n a 48 | 126
que la suma de dinero para establecerse en el mercado es muy alta y al ser una
suma tan alta de dinero hace que los nuevos competidores disminuyan
considerablemente.
Sin dudas el valor de marca que tiene Ripley generó una barrera de entrada
muy difícil de superar a nuevos competidores, pues para una marca que está
iniciando será muy difícil hacerle peso y estar al nivel de una empresa que lleva
años liderando en cuanto a ofertas, calidad, entre otras.
Es por todo lo mencionado anteriormente que consideramos que la amenaza

de entrantes es baja, debido a que los actores de la industria están posicionados de
forma muy fuerte, y es difícil la entrada de nuevos entrantes a la industria.
Poder de negociación de los consumidores.
SI Medi NO NOTAS
(+) o (-)
1.- ¿Hay una gran
cantidad de
compradores relativo al
número de firmas en el
negocio?
2.- ¿Usted tiene una
gran cantidad de
clientes, cada uno con
las compras
relativamente pequeñas?
3.-¿El cliente hace frente a
un costo significativo
si cambia de
proveedor?
4.- ¿El comprador
necesita mucha
información
P á g i n a 49 | 126
importante?
5.- ¿Puede el cliente

integrarse hacia atrás?
6.- ¿Sus clientes no son Son sumamente
sensibles a los
muy sensibles al precio?
precios
7.- ¿Su producto es único
en un cierto grado o tiene
una
marca reconocida?
8.- ¿Son los negocios de
sus clientes lucrativos?
Al ser una empresa muy grande y disponible para cada persona en el país,
el volumen que puede adquirir un comprador es muy bajo por no decir nulo, sin
embargo, el cliente tiene la ventaja de que existe una gran diversidad de bienes que
son iguales u homogéneos en las distintas tiendas, cuyos precios son prácticamente
iguales, por lo cual le es indiferente comprar en una u otra tienda aumentando así
su poder de negociación.
En cuanto a las facilidades del cliente para cambiar de empresa es una

opción muy recurrente, ya que los clientes siempre acuden a la empresa que
presente la mejor oferta, sin embargo, Ripley presenta una estrategia que permite
“amarrar” al cliente a través del uso de la tarjeta de crédito Ripley, otorgándole al
cliente muchas facilidades tanto de pago, como beneficios a través de puntos y /o
descuentos.
Por otra parte, en el mercado del retail existe una alta gama de sustitutos,
tanto en el servicio brindado como en los productos que Ripley le ofrece al
consumidor.
P á g i n a 50 | 126
Debido a todo lo mencionado anteriormente es que se considera que esta
fuerza posee una intensidad media, los consumidores poseen una media capacidad
de negociar los precios, pero pueden simplemente escoger la empresa que más se
identifique a sus gustos y los precios que está dispuesto a pagar. Pero al mismo
tiempo el consumidor posee una media posibilidad de negociar los precios, ya que
en esta industria los precios son similares entre compañías.
2. Amenaza de posibles sustitutos.
SI Medi No Notas
(+) o (-)
1.- Los subtítulos tienen
limitaciones de
desempeño que no
compensan su precio
bajo. O, su
funcionamiento no es
justificado por su precio
alto.
2.- El cliente incurre en No incurre en ningún
costo pero las
costos al cambiar a
garantías que ofrecen
un sustituto son significativas.
3.- Su cliente NO tiene un Dispone de
múltiples tiendas
sustituto verdadero
de retail.
4.- No es probable que su El cliente puede
cambiar, cuantas
cliente cambie a
veces lo desee a otras
un sustituto. marcas.
Los precios que se manejan en la industria retail son prácticamente los

mismos, las únicas diferencias se pueden ver asociadas a ofertas, descuentos con
la tarjeta de la respectiva marca y/o facilidades de pago. Sin duda los productos o
servicios que se ofrecen en el mercado del retail son prácticamente los mismos.
P á g i n a 51 | 126
La presencia de productos sustitutos es importante ya que en la mayoría del
mall están presentes todas las tiendas de la competencia, lo cual le da la posibilidad
al cliente de cotizar antes de comprar, sobre todo si las tiendas están separadas
dentro del mismo lugar por una brecha muy corta. A su vez también se puede
considerar que la marca cuenta con cierto prestigio, que se traduce en confianza
para sus clientes y en una cierta protección frente a otras marcas más pequeñas o
independientes que no cuentan con las mismas garantías. Se concluye que esta
amenaza es media.
3. Poder de negociación de los proveedores.

Si Medi No (- Notas
(+) o )
1.-Mis insumos
Solo se muestra en
(materiales, trabajo,
vitrina lo que la gente
provisiones, servicios, pide, por lo cual el
etc.) son estándares más grado de diferenciación
de bajo.
que únicos
o diferenciados.
2.- Es barato y rápido
cambiar entre proveedores.
3.- Mis proveedores
encuentran difícil entrar a
mi negocio (integración
hacia
adelante).
4.- Puedo cambiar los Depende del poder de
la marca y los
insumos realmente
contratos
5.- Tengo muchos El retail debe tener
muchos proveedores, ya
proveedores
que no existe uno solo
potenciales que pueda satisfacer
todas las
necesidades
P á g i n a 52 | 126
6.- Mi negocio es
importante Depende del proveedor
para mis proveedores
7.- Mis costos de
insumos no tienen
influencia significativa
en mis costos
totales.
En cuanto a los proveedores en esta industria se puede ver que los

proveedores son estandarizados y que distribuyen sus mercancías de forma libre a
cualquiera de las tiendas existentes en el mercado, muchos de estos proveedores
son de tamaño mundial, lo cual les otorga un gran poder de negociación, por lo cual
en ocasiones fijan ellos el rango de precios. Pero una tienda de Retail como lo es
Ripley tiene variados proveedores, ya que no existe uno que lo pueda abastecer en
todos los productos que este requiere. Las facilidades existentes para cambiar de
proveedor dependen netamente del contrato que exista entre las partes y las
necesidades que los consumidores manifiesten.
Debido al análisis presentado anteriormente, se puede concluir que la fuerza

del poder de negociación de los proveedores es media puesto que es una industria
con un bajo nivel de diferenciación, es por ello que esta fuerza se considera media
en cuanto a su intensidad.
4. Rivalidad entre competidores
Si Medi No (- Notas
(+) o )
1.- La industria está Mercado de retail ya
abarcado casi en su
creciendo
totalidad.
rápidamente.
P á g i n a 53 | 126
2.- La industria no es
cíclica con capacidad
excesiva
Intermitente
3.- Los costos fijos son una
porción relativamente
baja del costo total.
4.- Hay diferencias
significativas del producto
e identidades de marca
entre
los competidores.
5.- Los competidores En retail casi todas
las empresas
están diversificados más
venden productos
que concentrados en similares
algún
Producto
6.- No es difícil salir de la
industria, porque no hay
habilidades
especializadas,
instalaciones o contratos
de
largo plazo
7.- Mis clientes incurren
en un costo significativo
al
cambiar a un competidor.
8.- Mi producto es complejo
y se requiere una
compresión detallada de
parte de mi cliente.
P á g i n a 54 | 126
9.-Todos mis
competidores son de
aproximadamente el
mismo tamaño que mi
empresa.
La rivalidad que existe en el mercado del retail es alta, pero solo con sus
competidores directos (Falabella, París), ya que solo estos son los que tienen la
capacidad de competir en las mismas condiciones que Ripley, además estos
apuntan hacia segmentos de mercado similares y luchan por alcanzar una mayor
participación de mercado.
La competencia está dada básicamente en precios de sus dos líneas de

negocio que van muy ligadas en la misma oferta, la venta de bienes en efectivo o al
crédito a través de las tarjetas.
Por otra parte, es importante recordar que en la industria del retail los precios
son muy similares, debido a que los bienes que se comercializan son casi
homogéneos entre una compañía v/s otra. En cuanto a los competidores externos
la probabilidad de que compitan por territorios es difícil, pues ya está abarcado el
mercado del retail en chile por estas grandes empresas, que harán todo lo posible
por dejarlo fuera del mercado e incluso impidiendo su entrada mediante
competencias agresivas.
De todo lo anterior se concluye que la competencia en las tiendas de retail

es media alta.
P á g i n a 55 | 126
7.ANÁLISIS DE COSTOS ESTRATÉGICOS
La cadena de valor es un teorema económico que nos permite describir el

desarrollo de las actividades de una organización generando valor al producto final.
Este conjunto de actividades y funciones internas nos permiten determinar la ventaja
o desventaja competitiva que se produce en cada uno de los niveles de la cadena
de valor. La cadena tiene tres elementos principales: Actividades primarias,
actividades de apoyo y margen.
Para este análisis utilizaremos como competencia a Paris, para hacer una
comparación más directa y sencilla de comprender. Todo esto será realizado a
través de supuestos y estimaciones, debido a que mucha información exacta
respecto a costos y materias primas o gastos de producción son información interna
y no disponible para cualquier persona.
Al ser tanto Paris como Ripley tiendas por departamento, utilizaremos dos
productos del área de vestuario, lo más similares posibles para hacer así la
comparación.
Actividades primarias.
Las actividades primarias son aquellas que se relacionan de manera directa

con la creación del producto o servicio, la venta de éste, el traspaso a los
consumidores y el servicio de post venta.
• Logística de entrada: Ripley al ser una tienda de departamento, se dedica

a la comercialización de productos, y se abastece de empresas locales e
internacionales. Es por esto por lo que no existe logística de entrada de
insumos debido a que la fabricación de los productos no pasa por la empresa.
A raíz de esto, analizaremos los costos de adquisición de una polera y unos
pantalones de la marca “INDEX” para Ripley, y su contraparte en Paris
“ALANIZ”.
P á g i n a 56 | 126
LOGISTICA DE
ENTRADA
Costos Unitarios
INVENTARIO RIPL PA DIFERENCIA
EY RIS
Polera $ 2.990 $ 3.990 $ -
1.000
Pantalón $ 4.290 $ 4.990 $ -
700
Total $ 7.280 $ 8.980 $ -
1.700
Fuente: Elaboración propia, con información obtenida de CMF5.
A raíz de esto podemos analizar que Ripley tiene una ventaja de $1.700
respecto a la adquisición de estos productos, con una ventaja de $1000 en la polera
y de $700 en el pantalón. Podríamos decir que Ripley tiene una ventaja por sobre
París gracias a la adquisición más económica de sus productos.
• Proceso de transformación: Esto incluye las actividades de

transformación de materias primas en producto final. Como mencionamos
anteriormente, Ripley obtiene sus productos de fuentes externas por ello no
se preocupa de la producción de sus productos. De manera alternativa
podemos analizar las estimaciones operacionales en torno a las actividades
que tienen que ver con estos productos como los gastos de almacenamiento,
bodega y mantenimiento.
PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
Costos unitarios
OPERACIONES RIPL PA DIFERENCIA
EY RIS
Gastos operacionales Polera $ 242,4 $ 329,2 $ -86,8
Gastos operacionales $ 298,2 $ 398,3 $ -100,1
Pantalón
Total $ 540,6 $ 727,5 $ -186,9
Fuente: Elaboración propia, con información obtenida de CMF.
P á g i n a 57 | 126
RIPLEY PAR
IS
Inventario $ 278.861.232 $ 371.752.176
Gastos operacionales $ 5.753.141 $ 18.424.857
Inventario/gastos (%) 2,06% 4,9
6%
Podemos ver que, para Ripley, los costos y gastos operacionales por unidad
de producto representan el 2,9% de su valor, mientras que Paris desembolsa un
4,96%. Es decir, para París es relativamente más caro almacenar y mantener sus
productos.
Ripley tiene una ventaja competitiva por sobre a Paris respecto a los costos
asociados a estos puntos, siendo más eficiente que la competencia, lo que
eventualmente se traduce en mejores precios.
• Logística de salida: Tiene que ver con el traspaso del producto final de
parte de Ripley hacia sus clientes finales. Para el análisis nos centraremos en
los clientes que compran a través del sitio web dedicado al e-commerce y
solicitan despacho a domicilio.
LOGÍSTICA DE SALIDA
RIPLEY PAR
IS
Costo de despacho de polera por parte del cliente $ 3.990 $ 3.990
Costo de despacho de polera por parte de la empresa $ 1.450 $ 1.450
Costo de despacho del pantalón por parte del cliente $ 3.990 $ 3.990
Costo de despacho del pantalón por parte de la empresa $ 1.450 $ 1.450
Estos costos de despacho están calculados para despachos dentro de la

comuna de Santiago centro. Estos valores de parte del cliente dependerán
principalmente de la región a despachar, y del peso general del paquete. El costo
por parte de la empresa dependerá de las relaciones comerciales que tenga con
empresas como correos de chile, Chilexpress o similares, o tenga su propio sistema
de distribución.
P á g i n a 58 | 126
• Marketing y ventas: Son los costos que asume Ripley para dar a conocer
sus productos y sus tiendas. Entre estos se incluyen: publicidad, promociones,
precios, distribución, etc.
• Servicio al cliente: Son todas las actividades relacionadas al servicio Post-

venta que entrega Ripley con el fin de generar un valor e incrementar la
utilidad. Ripley cuenta con una rápida y eficiente capacidad de respuesta a los
consumidores, ante quejas o problemas. Así como también se encargan de
entregar las garantías necesarias, ofrecer instalaciones y un servicio post-
venta satisfactorio.
Actividades de apoyo
• Administración y finanzas: Son todas las actividades que no tienen que

ver directamente con el giro de la empresa. Las actividades de administración
son aquellas que nos muestran la eficiencia que ha tenido la empresa, y las
financieras son aquellas que muestran el manejo financiero paralelo a la
operación.
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
RIPLEY PAR DIFERENCIA
IS
Gastos administrativos $ -567.472.993 $-811.113.457 $ 243.640.464
Otros ingresos $ 97.196.860 $10.068.860 $ 87.128.000
Los gastos administrativos de Paris se ven mucho mayores, pero eso podría
ser por el tamaño general de la empresa. Sin embargo, la cuenta de otros ingresos
es considerablemente mayor de parte de Ripley, por lo que podríamos decir que la
empresa tiene una mejor gestión financiera. Claro que esto tiene solo que ver con
el manejo financiero y no refleja el manejo general de la operación.
P á g i n a 59 | 126
Investigación y desarrollo: Ripley ha hecho esfuerzos considerables para
reforzar todo su sitio web para hacer las ventas por e-commerce mucho más
fáciles y rápidas para sus clientes. Sin embargo, esto no lo muestran
explícitamente en sus estados financieros.
Recursos Humanos: Ripley se considera por ser una empresa

comprometida tanto por sus clientes como por sus colaboradores, por esto
es por lo que el departamento de recursos humanos les brinda a su personal
espacios que contenga la disposición de redescubrir sus capacidades, la libertad de
reflexión para que así se sientan comprometidos consigo mismos y con su entorno,
con el fin de hacer que sus negocios sean de la manera más eficiente. Por otra
parte, están exclusivamente comprometidos con sus colaboradores en el pago de
las remuneraciones correspondientes y en el plazo establecido.
REMUNERACION
PERSONAL
RIPLEY PARIS DIFERENCIA
Remuneraciones $ 203.065.604 -$ 94.900.275 $ 108.165.329
Debido a que la información financiera de Almacenes Paris se encuentra

junto a los estados financieros de Cencosud debemos basarnos en el supuesto que
establece esta compañía el cual el pago a colaboradores estableciéndose a estos
como remuneraciones y otros pagos relacionados a su personal, es de un 11,7%
del total de sus gastos administrativos lo que nos da como resultado $94 millones.
Basándonos en este supuesto, las remuneraciones de Paris son considerablemente
más bajas que las de la tienda Ripley por lo que podemos suponer que debido a la
grande extensión de tiendas por departamento a lo largo de Chile, Ripley tiene como
obligación la contratación de más personal, y esto a su vez beneficia a la compañía
con más utilidades para sus remuneraciones, sin embargo podemos inferir que
París debido a la poca distribución y además de la retención de información por
parte de la empresa Cencosud existe esta considerable diferencia.
P á g i n a 60 | 126
Margen
Bajo los supuestos ya establecidos en el siguiente recuadro, utilizaremos dos

productos para hacer la comparación entre las tiendas por departamento, como
hemos mencionado anteriormente, se utilizarán productos con características
similares para que así el análisis sea legítimo en ambos casos.
MARGEN
Costos Unitarios
INVENTARIO RIPLEY PARIS
Producto: Polera
Venta $ 12.990 $ 14.990
Costo de venta $ -2.990 $ -3.990
Margen $ 10.000 $ 11.000
Producto: Pantalón
Venta $ 19.990 $ 29.990
Costo de venta $ -4.290 $ -4.990
Margen $ 15.700 $ 25.000
MARGEN % RIPLEY PARIS

Polera 77,0% 73,4%
Pantalón 78,5% 83,4%
Podemos señalar que la tienda por departamento Ripley cuenta con un

liderazgo en costos debido a que cuentan con proyectos como compromiso-R, que
de una manera sustentable hace que los costos de sus productos se reduzcan,
como también podemos mencionar la nueva implementación de un análisis de datos
que, junto a su proceso, además de aumentar la eficiencia disminuye en
consideración los costos operativos.
CICLO DE VIDA
Durante el último tiempo, la industria de retail en Chile ha vivido múltiples
cambios debido a los avances tecnológicos, el crecimiento del endeudamiento, las
nuevas tendencias de consumo y el internet.
P á g i n a 61 | 126
Ripley lleva décadas en la industria de las tiendas por departamento, ocupa
el tercer lugar en la industria después de Falabella y Cencosud, con una cuota de
mercado del 21%. Sus ventas en los últimos años se han llevado a cabo en
sucursales físicas y en el comercio electrónico por ello cada canal de venta presenta
en ciclo de vida diferente.
En los últimos años las ventas en las tiendas físicas han fluctuado
porcentajes mínimos, la cuota de mercado de Ripley se ha mantenido, y en general
la empresa se ha dedicado a proteger su posición en la industria y cosechar, por
ello en el canal físico la empresa se encuentra en la etapa de madurez. Debido a lo
anterior en las tiendas físicas, la empresa tiene costos bajos por clientes, hay altas
utilidades, el departamento de marketing esta focalizado en defender la
participación de mercado, diversificar marcas y modelos, buscar precios que
mejoren o igualen a la competencia, desarrollar una distribución más intensa, darle
énfasis al prestigio de la marca.
Ripley al encontrarse en sus tiendas físicas en una etapa de madurez debe

preocuparse de las nuevas tecnologías que vayan surgiendo en la industria, estar
atento a esos indicios e invertir en el desarrollo de futuros negocios. Al observar el
protagonismo de Ripley en el ecommerce queda claro que está muy atento a las
nuevas tecnologías y se ajusta al entorno.
En el comercio electrónico Ripley ocupó el cuarto lugar en tiendas online con

más tráfico en Chile, se ubica después de Falabella, Mercado Libre y Yapo.Las
ventas a través de este canal para Ripley aumentaron en 111% entre abril y junio,
en relación con los meses del año pasado. Según lo mencionado, evidentemente
Ripley en el comercio electrónico se encuentra en una etapa de crecimiento ya que
esta nueva forma de comprar a través de una página web o app y que el producto
sea retirado en tienda o despachado a casa, poco a poco está siendo más atractivo
los clientes. Al encontrarse en esta etapa, la competencia con Cencosud y Falabella
es altamente dinámica y requiere un gran esfuerzo de las entidades, además
P á g i n a 62 | 126
comienzan a aparecer competidores locales por el atractivo de la industria.
Ripley ha presentado un rápido aumento en sus ventas a través de internet,

mientras que sus utilidades están creciendo, el costo por cliente es promedio. Por
lo anterior, el área de marketing se preocupa de maximizar la participación en el
mercado, ofrecer servicios extras, buscar precios de penetración de mercado y
distribución intensa. Esta etapa es bastante inestable debido a la gran cantidad de
competidores por ello se recomienda invertir, porque aún queda bastante mercado
por conquistar.
Ripley este año implementó servicios de despacho de 48 horas, una

modalidad donde el cliente puede recibir el producto en el estacionamiento y un
contador de personas en tiempo real en sus tiendas lo que ha contribuido
notablemente al aumento de las ventas online. Sin embargo, es imprescindible que
siga invirtiendo en nuevas tecnologías e innove en el e-commerce.
Una gran forma de innovar sería invirtiendo en machine learning y realidad

aumentada. Machine learning ayudaría a que Ripley vea qué atributos de los
productos se ajustan más a las preferencias de sus consumidores y si implementa
la realidad aumentada, el consumidor con su celular podría apuntar donde pondría
el producto y en segundos se mostraría como quedaría.
P á g i n a 63 | 126
8. CICLO DE VIDA
Introducción
El ciclo de vida de un producto es el proceso por el que pasa un artículo

comercial desde su concepción hasta su salida del mercado. El ciclo determina las
4 etapas de un producto: introducción, crecimiento, madurez y declive. A lo largo de
este informe se desarrollará el ciclo de vida de la empresa Ripley S.A y formas en
las cuales puede esta empresa prolongar el ciclo de vida de sus productos y
servicios ofrecidos.
Ripley Corp S.A. es una de las empresas protagonistas de retail en nuestro país,
tiene operaciones en Chile y Perú, de múltiples industrias, como las tiendas por
departamento, la industria bancaria e inversiones en el sector inmobiliario. Se
analizará el ciclo de vida de los productos: tiendas por departamento Ripley, Banco
Ripley y segmento inmobiliario de la entidad.
Datos
Para poder llevar a cabo un análisis exhaustivo del ciclo de vida del holding
Ripley Corp S.A. a continuación se presentarán las ventas de los últimos 4 años de
las unidades estratégicas de negocio:
Tiendas por departamento Ripley
Año Monto M$
2016 763.393.030
2017 802.837.467
2018 817.775.509
2019 786.954.454
Fuente: Elaboración propia a partir de datos extraídos de memorias anuales
P á g i n a 64 | 126
En el año 2017 hay un aumento significativo del 5,8% en las ventas lo cual es
consecuencia de la apertura de nuevas tiendas Ripley, el lanzamiento de marcas
propias y el aumento de inversión en el canal online. El año 2018 fue un año en que
fallaron las promociones y el consumo por parte de los extranjeros disminuyó, sin
embargo, estas situaciones fueron compensadas por la apertura de una tienda en
Arica y el crecimiento potencial del e-commerce. Por último, el año 2019 Ripley
sufrió una caída en las ventas debido al estallido social que generó cierre de algunos
locales y a errores de eficiencia en el sector de producción.
Banco Ripley
Año Monto M$
2016 279.025.669
2017 293.159.718
2018 312.472.776
2019 323.090.097
Del año 2016 al año 2017 hubo un crecimiento en las ventas de los servicios
prestados por Banco Ripley debido a una menor tasa de devengo de intereses
producto del mix de colocaciones y a una mayor contribución del segmento de retail.
Del 2017 al 2018 el crecimiento fue sustancial debido al lanzamiento exitoso de la
app Banco Ripley. Por último, hubo un crecimiento debido a la composición de la
cartera de la entidad. Cabe señalar que esta línea estratégica de negocio presenta
aumento en las ventas debido a que el crecimiento del endeudamiento en Chile ha
aumentado constantemente.
P á g i n a 65 | 126
Negocio inmobiliario
Año Monto M$
2016 6.675.515
2017 6.953.767
2018 7.417.342
2019 4.288.230
Del año 2016 al año 2017 no hay un crecimiento sustancial en esta área
debido a que hubo un crecimiento en las utilidades de la Inmobiliaria Mall Viña del
Mar S.A. que fue contrarrestado por perdidas en el mall concepción. Del 2017 al
2018 hubo un crecimiento explicado principalmente por la participación en las
empresas Nuevos Desarrollos S.A. El último periodo hubo una disminución
sustancial en las ventas debido a la venta de la subsidiaria Mall del Centro
Concepción S.A.
Gráficos
• Tiendas por departamento Ripley
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Banco Ripley
Segmento inmobiliario
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• Ripley Corp S.A.
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Gráfico: Elaboración propia. Fuente: Memoria Anual Ripley 2019.
Etapas de las unidades estratégicas de negocios
• Tiendas por departamento Ripley.

Es evidente que la unidad estratégica más importante para Ripley Corp S.A. son
las tiendas por departamento ya que representan las ventas más altas de su holding,
y, además, son protagonistas en el sector industrial, pues poseen una participación
de mercado del 19%, como puede ser observado en el gráfico. Si bien las ventas
de las tiendas Ripley en el 2019 se redujeron fue consecuencia del estallido social
lo que se refleja en los resultados de una encuesta realizada por la cámara de
comercio de Santiago, en la cual los resultados arrojaron que: 67% de los
encuestados declaró haber restringido sus compras desde el inicio del estallido
social, 77% de los encuestados señaló que dejó de comprar aquellos artículos que
no fueran de primera necesidad. Además de esto, un 70% opta por no adquirir
P á g i n a 69 | 126
marcas caras, con la finalidad de incentivar el ahorro.
Las tiendas por departamento Ripley al ser uno de los protagonistas en la

industria reciben el beneficio de sus esfuerzos, pues se dedican a proteger sus
inversiones y cosechar (quitar clientes a sus competidores), tienen un crecimiento
de mercado bajo, similar al de la industria, costos bajos por clientes, altas utilidades
y un máximo de ventas. Debido a las características mencionadas se cataloga a
esta unidad estratégica de negocio “tiendas por departamento Ripley” en la etapa
de madurez.
Banco Ripley.
Como se observa en el grafico Ripley ha aumentado considerablemente sus

ventas en el sector bancario los últimos 4 años, sin embargo, la unidad estratégica
de negocio no representa la mayor parte de las ventas del holding.
La superintendencia de bancos cataloga a Banco Ripley como un Banco de

nicho ya que no es de los protagonistas en el país y sus servicios son utilizados
principalmente por los clientes del sector del retail.
Es evidente que Ripley está en etapa de crecimiento, pues hay un aumento

rápido de sus ventas, ofrece productos y servicios atractivos al mercado para
aumentar su penetración. Un ejemplo de lo mencionado es la alianza llevada a cabo
P á g i n a 70 | 126
por Banco Ripley con MasterCard que permite utilizar toda la red Transbank y que,
además, permite a los clientes realizar revolving tradicional de su deuda, operación
que no era soportada por el sistema tecnológico de la Tarjeta Ripley. Este cambio
buscaba aumentar la utilización de la tarjeta, tanto dentro como fuera de la tienda.
En el caso de MasterCard su beneficio es poder acceder una gran masa de clientes
y poder insertarse aún más en el mercado. (MEMORIA 2019)
Segmento Inmobiliario. (Declive)
En la tabla que se presenta más atrás, en la cual se muestran los montos en M$

por segmento inmobiliario, se puede notar que existió un fuerte declive durante el
año 2019 obteniendo esta baja sustancial en un 57,8%, lo cual preocupa a la
industria inmobiliaria del Banco Ripley, esto se puede explicar a través de un análisis
de la situación que enfrento Chile durante el año 2019, la cual fue una profunda
crisis social que estallo en el mes de octubre, la cual obligo a muchas tiendas a
cerrar sus sucursales físicas, por lo cual se vio afectado Ripley ya que dentro del
segmento inmobiliario se sabe que Ripley es accionista mayoritario de 11 centros
comerciales dentro de Chile y 2 en su totalidad en Perú.
Finalmente, los ingresos consolidados del segmento inmobiliario de centros

comerciales cayeron en un 6,9%. Lo anterior se explica por la venta del Mall del
Centro de Concepción S.A. a la asociada Inmobiliaria Mall Viña del Mar S.A. Lo
anterior implica que sus ingresos dejaron de consolidarse en Ripley Corp. No
obstante, esta caída se vio contrastada por los resultados del segmento en Perú, ya
que en pesos chilenos tuvo un aumento del 6,8% con respecto al año anterior.
(Fuente: Memoria Anual,2019, Ripley Corp)
P á g i n a 71 | 126
Conclusiones.
Las tiendas por departamento Ripley al encontrarse en la etapa de

madurez deben diversificar sus marcas, ofrecer precios más atractivos que la
competencia y estar atentos a las nuevas tendencias. Sin lugar a duda Ripley en esta
industria se ha adaptado óptimamente, pues en los últimos años se ha enfocado en la
entrega de productos de forma eficiente y rápida llevando a cabo un despacho de
productos en 90 minutos ya que es el canal digital donde sus ventas han aumentado
exponencialmente desde el 2017. Además, se ha focalizado en la entrega de
productos sustentables y la disminución del tiempo al realizar la compra. Junto con lo
señalado, esta unidad estratégica de negocio debería formar alianzas con empresas
de distribución de productos o llevar a cabo una integración vertical hacia adelante ya
que en el último año ha aumentado exponencialmente el comercio electrónico.
Banco Ripley al encontrarse en una etapa de crecimiento debe diseñar

objetivos estratégicos para maximizar su participación de mercado, ofrecer nuevos
servicios, garantías y usar precios de penetración de mercado. Lo mencionado debe
llevarlo con innovaciones como la creación de una tarjeta crédito y/o débito para el
segmento joven o crear un nuevo canal de distribución más accesible para la
comunidad y los locatarios.
El segmento inmobiliario se encuentra en una etapa de declive, por lo

cual NO debe invertir en más propiedades que las existentes hasta que la situación a
nivel país y mundial vuelva en su cauce normal, además para volver a reactivar y no
perder dinero en cuanto a esto, se recomienda que la empresa invierta en canales
digitales para ofrecer sus productos de forma online, sin necesidad de seguir
invirtiendo tanto dinero en el segmento inmobiliario, pues a causa de la pandemia no
se pueden abrir los centros comerciales. Aun así, se pronostica que esta crisis
económica se supere, por lo cual no debe dejar a la deriva sus productos inmobiliarios,
mantenerlos, pero no invertir en nuevos por el momento.
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9. EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS: MATRIZ EFI
Introducción
A continuación presentaremos el análisis respecto a los factores internos

clave con los que cuenta la empresa retail Ripley S.A, analizando en si sus
fortalezas y debilidad, categorizadas en una Matriz de evaluación de factores
internos más conocida como EFI la que nos da a conocer las áreas funcionales en
las que la empresa presenta dificultades que se deben mejorar o beneficios internos
que la hará seguir en el trayecto del negocio.
Debes tener en cuenta a la realización de esta Matriz EFI la relevancia de
cada puntuación que se le dará a las categorías tales como, Valor, Clasificación,
Ponderación.
La calificación indicada en valor va desde 0.0 hasta 1.0, considerando la
primera como irrelevante para el análisis como para la empresa, mientras que 1.0
es muy importante, esta suma debe dar 1 al final del recuadro clasificadas entre
sus fortalezas y debilidades. Luego se debe tener en cuenta que la clasificación se
considerara desde 1 a 4 siendo 1 debilidades importantes, 2 debilidades menor,
3 fortalezas importantes y 4 fortalezas importantes. Finalmente, su ponderación
es la multiplicación de “valor x clasificación” lo que nos indicara finalmente la
posición que se encuentra la empresa Ripley.
P á g i n a 73 | 126
Datos
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

FACTORES INTERNOS CLAVE Valor Clasificación Ponderación
Fortalezas
1 Amplia cobertura geográfica 0,25 4 1,00
2 Posición competitiva 0,095 3 0,29
3 Marca consolidada 0,08 4 0,32
4 Reconocimiento y fidelización de los clientes 0,085 4 0,34
5 Antigüedad 0,065 4 0,26
Debilidades
Fluctuaciones del sector comercio. (ingresos limitados
1 a esto) 0,085 1 0,09
2 Sensibilidad a la tasa de interés 0,03 2 0,06
3 Poca diferenciación con respecto a los competidores 0,11 2 0,22
4 Baja calificación crediticia 0,2 1 0,20
TOTAL 1,00 2,77
Fortalezas:
• Amplia cobertura geográfica: Al paso de los años Ripley se ha posicionado en el
mercado chileno, como en el mercado extranjero, ampliándose cada vez más por
territorios nacionales, siendo una de las cuatro empresas retail con mayor
porcentaje de posicionamiento geográfico nacional e internacional.
• Posición competitiva: Se encuentra en una de las tres multi tiendas mejor
valoradas, siendo Ripley la segunda en su posición en el mercado, compitiendo con
las empresas más antiguas y aun así obteniendo uno de los mejores lugares por su
competitividad, innovación y por el impacto que tiene sobre el consumidor.
• Marca consolidada: Ripley es conocida por sus tiendas por departamento, junto
al banco Ripley, su implementación en nuevos territorios se ha caracterizado por
su influencia en esto, mientras que posicionarse en un mercado con categorías
distintas a su marca puede afectar la posición en la que se encuentra, por lo tanto
P á g i n a 74 | 126
no es recomendable que la empresa cambie de su categorización debido a que ya
es conocida por sus tiendas retail y servicios financieros.
• Reconocimiento y fidelización de los clientes: Las tiendas por departamento de
Ripley son una de las más frecuentadas por los clientes, teniendo un grupo
numerable de personas que son fieles a la tienda, por sus marcas, atencion, y por
la relación positiva que crea la empresa para sus consumidores, lo que satisface la
lealtad de estos.
• Antigüedad: Ripley S.A es una tienda por departamento con una experiencia en el
retail por más de 60 años, sabiendo llevar su negocio con una experiencia elevada
en el rubro en el que se desarrolla. Siendo una de las cuatro empresas con tiendas
por departamento con más antigüedad en Chile.
Debilidades:
• Fluctuaciones del sector económico (ingresos limitados a esto): Cuenta con
tres sectores que hacen que la empresa tenga fluctuaciones constantemente para
la empresa, sin embargo, son muy sensibles a los cambios en el mercado, por lo
que es una complicación para la empresa debido a que se rigen por estos cambios
para su favorable participación sin embargo, es una oportunidad que podemos verlo
de manera positiva con la intención de que el sector externo tenga un crecimiento
positivo debido a estas fluctuaciones para que los ingresos en el sector favorezcan
debido a este comercio internacional.
• Sensibilidad a la tasa de interés: Debido al crecimiento que tiene Chile la empresa
se vuelve sensible a los cambios de tasas de interés, además de sus tipos de
cambios en otros países, sus variaciones en las tasas no son favorable en
ocasiones para la empresa, por lo que debe adaptarse frecuentemente a esto.
• Poca diferenciación con respecto a los competidores: Es cierto que las
empresas de tiendas por departamento cuentan con poca diferenciación entre sus
productos, por lo que Ripley debe enfocarse en destacar con sus marcas o
categorías nuevas, o promociones que las hagan diferenciarse de sus
competidores y convertirse en una empresa destacada por su diferenciación.
P á g i n a 75 | 126
• Baja calificación crediticia: Ripley S.A tiene por entidad ser una empresa emisora
de deuda debido a sus rubros como tiendas por departamento y banco ripley, por
lo que su preocupación más grande debe ser la baja calificación crediticia que tiene
debido a que esto hace referencia a las deudas que tiene por pagar a la empresa y
que sus probabilidades de ser pactadas son muy bajas. Por esto es por lo que la
empresa debe poner énfasis en esta debilidad, dado que cada deuda se puede
volver de forma negativa para cualquier empresa.
10. MATRIZ EFE: EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Introducción
La matriz EFE permite evaluar y resumir los factores externos, ya sean

políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales o legales que afectan a la
organización.
El principal objetivo es la construcción de una lista de oportunidades que
pueden ser aprovechadas y una lista de amenazas que deben ser neutralizadas ya
que la detección temprana y el conocimiento del ambiente donde se desenvuelve la
organización mejora la toma de decisiones y disminuye los riesgos.
Datos
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)

RIPLEY
FACTORES EXTERNOS CLAVE valor Clasif Pond
Oportunidades
1 Crecimiento económico sostenido en chile 0,05 3 0,15
Crecimiento en el nivel de endeudamiento de los
2 consumidores. 0,05 3 0,15
Aumento del poder adquisitivo de los consumidores,
3 gracias al retiro del 10% de la AFP 0,10 4 0,40
4 Crecimiento vertical hacia delante (canales propios) 0,15 4 0,60
Oportunidades de complementación con industria
5 sustentable 0,15 4 0,60
...
Amenazas
1 Pymes o minoristas= similares o mismos productos a 0,10 2 0,20
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precios mejores.
2 Posible llegada de Amazon a Chile. 0,15 1 0,15
3 Mayor competencia en el mercado financiero. 0,05 1 0,05
4 Riesgos de las variables económicas. 0,10 1 0,10
5 Alta competencia en el rubro 0,10 2 0,20
...
TOTAL 1,00 2,60
Oportunidades:
• Crecimiento económico sostenido en chile: Según el Banco mundial “Chile ha
sido una de las economías de más rápido crecimiento de América Latina en las
últimas décadas, lo que ha permitido al país reducir significativamente la pobreza” y,
por ende, aumentar el consumo.
• Crecimiento en el nivel de endeudamiento de los consumidores: Según el
periódico el mostrador “Entre los años 2020 y 2021 la deuda subirá hasta más de
40% y, dependiendo de la evolución de la pandemia y la economía, quizás llegue al
50% del PIB del 2022” lo que representa una oportunidad para el sector bancario de
Ripley Corp S.A.
• Aumento del poder adquisitivo de los consumidores, gracias al retiro del 10%
de la AFP: En el primer retiro del 10% según el diario La Tercera “Las ventas del
comercio minorista superaron las expectativas y anotaron fuerte alza impulsadas por
des-confinamientos y retiro del 10% de las AFP” lo que sin lugar a dudas genera
expectativas positivas y grandes oportunidades para el retail en el segundo retiro.
• Crecimiento vertical hacia delante (canales propios): el entorno exige
sustentabilidad, energías limpias, rapidez de entrega en los productos y una
digitalización, es por ello por lo que crecer verticalmente hacia delante invirtiendo en
canales de distribución propios es una oportunidad.
Las empresas podrían aprovechar esta oportunidad destinando parte de sus
ingresos a la inversión en drones para que lleven a cabo los despachos a domicilio
de productos que pesen menos de 3 kg, pues al utilizar drones la empresa se
ahorraría gastos de transporte, minimizaría los tiempos de entrega, sería una
novedad para los clientes, se reducirían los contaminantes que emite un camión o
un auto y no tendría que pagar remuneraciones a un conductor ya que los drones
P á g i n a 77 | 126
son autónomos.
• Oportunidades de complementación con industria sustentable: La

industrialización, globalización y aumento del consumo en nuestro país han traído
consecuencias positivas y negativas para el planeta y la salud de los ciudadanos.
Algunas consecuencias negativas se mencionan en los siguientes estudios: “los
últimos datos publicados por la OECD muestran que Chile es el país con mayor
obesidad y sobrepeso del mundo superando a EE. UU”. “La OMS señalo que en
Chile mueren 11.300 personas al año por contaminación”.
Las cifras señaladas anteriormente, están generando cambios en los estilos
de vida de las personas, en la forma en que funcionan los negocios y en los productos
que son tendencia. Actualmente en Chile hay aproximadamente un 4% de veganos
y un 14% de vegetarianos y las personas están tendiendo a preferir alimentos
orgánicos y ecológicos, sin antibióticos y hormonas. La oferta de productos de este
tipo se da generalmente a través de internet, locatarios o en pequeños
emprendimientos a través de las redes sociales que son de baja popularidad. Debido
a lo mencionado esta es una gran oportunidad de negocio para Ripley.
Amenazas.
• Pymes o minoristas= similares o mismos productos a precios mejores: Son una
amenaza ya que son un sustituto de las tiendas por departamento. Se dedican a la
venta de vestuario nuevo o reciclado, generalmente son independientes y existen
para todo grupo socioeconómico. Ofrecen marcas exclusivas y sencillas que pueden
ser de creación propia o importadas, existen a lo largo de todo el país
• Posible llegada de Amazon a Chile: la posible llegada de Amazon a Chile es una
gran amenaza ya que es una de las empresas más grandes del mundo que posee
un poder de negociación notable, ofrece un sinnúmero de productos y, además, tiene
una logística muy difícil de imitar.
• Mayor competencia en el mercado financiero: El sector financiero en Chile
representa un 4,8 % del PIB y es una de los más importantes de la OCDE. Es una
P á g i n a 78 | 126
amenaza ya que la legislación actual favorece a los bancos más grandes y se están
formando oligopolios, lo que podría dejar fuera a los bancos de nicho como Banco
Ripley.
• Riesgos de las variables económicas: La pandemia ha generado gran
incertidumbre y una recesión económica mundial lo que sin lugar a duda significan
riesgos e inestabilidad en el sector económico en general.
• Alta competencia en el rubro: Las tiendas por departamento líderes en la industria
son Falabella, Ripley y Paris, las cuales son parte de grandes holdings, poseen
acceso al mercado financiero nacional e internacional, tienen buenas relaciones con
sus grupos de interés y constantemente están llevando a cabo estrategias para
captar clientes de la competencia.
11. MATRIZ MPC
Introducción
La matriz de perfil competitivo o MPC es una herramienta que sirve para

analizar y visualizar de forma rápida las fortalezas y las debilidades de la empresa
con respecto a su competencia, utilizando factores claves o de éxito. Estos
factores son las áreas claves que la empresa debe tener en cuenta para tener
éxito en la industria que se encuentra inmersa. A cada factor se le asignará un
peso relativo según su importancia, que estará entre el 0,1 y el 1, tomando en
consideración que 1 es la suma de los pesos relativos de todos los factores.
Además de esto, se asignará un rating para cada empresa según cada factor, con
un valor de 1 a 4, donde la clasificación es la siguiente:
1- Gran debilidad
2- Debilidad menor
3- Fuerza menor
4- Gran fortaleza
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Finalmente, el puntaje será una multiplicación entre el peso de factor y su
rating, donde cada empresa analizada obtiene un puntaje por factor y un puntaje
total. La empresa con mayor puntaje total será considerada como la más
competitiva dentro de la industria.
Tabla.
Matriz de Perfil Competitivo

Factor Ripley Cencosud Falabella
valor Rating Puntaje Rating Puntaje Rating Puntaje
Publicidad 0,12 3 0,36 2 0,24 4 0,48
Participación de mercado 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32
e-commerce 0,25 3 0,75 2 0,5 3 0,75
Valoración de marca 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
Competitividad de precios 0,12 2 0,24 3 0,36 3 0,36
Politicas de garantía 0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6
Canales de comunicación 0,15 3 0,45 2 0,3 3 0,45
…
Total 1 2,88 2,4 3,2
Rating
1 Gran debilidad
2 Debilidad menor
3 Fortaleza menor
4 Gran fortaleza
Conclusión
Entre los factores de éxito más importantes están los que tienen que ver con
las ventas en los tiempos de crisis sanitaria. Factores como e-commerce, políticas
de garantía y canales de comunicación son primordiales para darle al cliente la mayor
seguridad posible al momento de realizar sus compras. Respecto a los ratings de
estos factores, Ripley tiene una ligera ventaja en conjunto a Falabella por su nivel de
respuesta respecto a sus canales de comunicación y políticas de garantía,
combinado con una sólida plataforma para el e-commerce que se ha vuelto cada vez
más fácil de usar y confiable en los últimos meses.
Los siguientes factores en orden de importancia son la competitividad en
precios y la publicidad. En un periodo de tiempo como el de ahora, en el que la gente
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está comprando mucho en las tiendas por departamento para renovar sus cosas, es
importante destacar frente a la competencia. Tanto Ripley como sus competidores
están constantemente agregando ofertas a sus sitios web en miles de productos,
aprovechando factores externos como los retiros del 10% de las AFP o las fechas
especiales como el cyber Monday, el cyber day y el black Friday.
Finalmente tenemos valoración de marca y participación de mercado con un
valor relativamente bajo. Actualmente estos factores son importantes, pero los
menos importantes de los analizados, principalmente debido a que los tres
principales actores están ya bien posicionados, y cuentan con una base de clientes
constante.
Falabella cuenta con todos los factores como una fortaleza, ya sea en menor
o mayor cantidad. Con la mayor participación de mercado, precios competitivos,
sólida plataforma de e-commerce, y un gran esfuerzo publicitario, se posiciona en
primer lugar con un puntaje total de 3,2 puntos.
Ripley con la segunda mayor participación, y con fortalezas bajas en casi
todos los factores, logra posicionarse en segundo lugar con 2,88 puntos.
Finalmente, en último lugar está Cencosud con Paris, que posee la menor
participación de la principal competencia, y debilidades en factores importantes como
su sistema de e-commerce, sus canales de comunicación con los clientes, y sus
esfuerzos de publicidad.
La pandemia ha afectado considerablemente la manera en la que las tiendas
se acercan a sus clientes, y en general la manera de trabajar. Las ventas a través de
internet aumentaron considerablemente debido a los cierres de las tiendas al
comienzo de la pandemia, e incluso ahora con las tiendas abiertas, la gente sigue
comprando con internet utilizando envíos o retiro en tienda. Esto ha traído también
aspectos negativos, como problemas con los plazos de entrega, disponibilidad de
productos, y problemas con servicio al cliente. Uno de estos problemas desencadeno
en cosas como una demanda colectiva de parte de Sernac hacia Cencosud y
Falabella, que también incluyó a Ripley en algún momento, pero la empresa salió
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adelante inmediatamente para ofrecer compensación al respecto.
Son por estas cosas que los factores que tienen que ver con las ventas en
línea han tomado tanta importancia. La industria ha ido cambiando a lo largo de los
últimos meses, y las tiendas han tenido que saber evolucionar y adaptarse a la nueva
forma de trabajar.
12. FODA CLÁSICO
Introducción
Se procede a investigar sobre el análisis FODA (Fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas) de Ripley Corp. S.A a través de esto obtendremos un
esquema en el cual obtendremos como punto central aquello que se desea
conseguir y en cuatro ejes básicos los factores que lo rodean para obtenerlo. Por lo
cual, una vez analizada la matriz FODA obtendremos un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
dentro de la organización.
En un FODA clásico las fortalezas son recursos o capacidades que ayudan
a la competitividad y aumentan los resultados de una entidad, es por ello por lo que
hay que acrecentarlas. Las debilidades son recursos o capacidades deficientes que
entorpecen la competitividad de una organización, es por ello por lo que es vital
corregirlas. Las fortalezas y debilidades de una organización al ser de índole interna
hay un alto grado de control. Las oportunidades son factores externos que no están
siendo aprovechados por la competencia y pueden ser explotados. Las amenazas
son situaciones o externalidades que pueden afectar negativamente a la
organización, es por ello por lo cual es elemental neutralizarlas. Las oportunidades
y amenazas al ser factores externos la organización posee bajo control.
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Datos
Fortalezas: Oportunidades:
- Amplia cobertura geográfica - Crecimiento económico
- Posición competitiva sostenido en chile
- Amplia cartera de clientes - Potencial de crecimiento en el
- Marca Consolidada. exterior
- Reconocimiento y fidelización - Crecimiento en el nivel de
de los clientes. endeudamiento de los
- Posicionamiento de mercado. consumidores.
- Diversificación en su cartera de - Aumento del poder adquisitivo
negocios. de los consumidores, gracias al
- Antigüedad. retiro del 10% de las AFP.
- Crisis de competidores.
- Crecimiento vertical hacia
delante (canales propios)
- Oportunidades de
complementación con industria
sustentable
Debilidades: Amenazas:
- Fluctuaciones del sector - Pymes o minoristas= similares o
comercio. (ingresos limitados a mismos productos a precios
esto) mejores.
- Sensibilidad a la tasa de interés. - Mayor competencia en el
- Poca diferenciación con mercado financiero.
respecto a los competidores. - Riesgos de las variables
- Baja calificación crediticia. económicas.
- La marca esta igualmente - Alta competencia en el rubro.
potenciada que sus - Posible llegada de Amazon a
competidores directos. Chile
- Alta rotación del personal. - Ingresos de nuevos
competidores.
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13. FODA DINÁMICO
Introducción
Es una dimensión que nos otorga los parámetros del FODA clásico, se realiza
un análisis cruzado de los datos, para así obtener múltiples estrategias óptimas para
atender todos los puntos y requerimientos de la empresa, para lograr así un buen
desempeño.
Con esta matriz se logran encontrar 4 tipos de estrategias y sinergias; FO,
FA, DO, DA.
Fortalezas: Debilidades:
F1: Marca Consolidada D1: Fluctuaciones del
F2: Amplia cobertura sector comercio
FODA DINAMICO geográfica D2: Poca diferenciación
F3: Reconocimiento y D3: Baja calificación
fidelización del cliente. crediticia.
F4: Diversificación en su D4: Sensibilidad a la tasa
cartera de productos. de interés
Oportunidades: Estrategia FO: Estrategias DO:
O1: Potencial de FO1: Gracias a que es DO1: Las fluctuaciones
crecimiento exterior. una marca ya existentes en el sector
O2: Aumento poder consolidada puede del comercio nos permite
adquisitivo. potenciar el crecimiento potenciar el crecimiento
O3: Crisis de en el exterior. en el exterior.
competidores FO2: Ya que dispone de DO2: La poca
O4: Crecimiento una amplia cobertura diferenciación existente
económico sostenido en geográfica puede en el Mercado les da la
chile aprovechar el aumento ventaja a los clientes
del poder adquisitivo de quienes poseen un
los consumidores gracias mayor poder adquisitivo
al retiro del 10% de sus elegir bien sus
fondos previsionales. proveedores.
FO3: Ya que Ripley tiene DO3: Ya que existe una
una alta fidelización de crisis de los
los clientes es que puede competidores, es que se
atraer nuevos recomienda a Ripley que
consumidores debidos a baje las brechas tan altas
las crisis que puedan para otorgar los créditos
enfrentar sus comerciales, logrando
competidores. con esto una fuerte
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FO4: Ya que Chile posee ventaja competitiva.
un crecimiento DO4: El crecimiento
económico sostenido es económico sostenido que
que Ripley puede entrar posee chile, lo hace
con su variada sensible a las tasas de
diversificación de interés existentes en el
productos. Mercado.
Amenazas: Estrategias FA: Estrategias DA:
A1: Mayor competencia FA1: Ya que somos una DA1: El crecimiento de la
en el mercado financiero marca consolidada los industria online se ve
A2: Pyme o minorista. clientes confían en banco fuertemente
A3: Riesgos de variables Ripley y hay incrementado con las
económicas. accesibilidad al mercado fluctuaciones existentes
A4: Alta competencia en financiero nacional e en el sector del
el rubro internacional comercio.
FA2: Debido a la amplia DA2: Ya que la industria
cobertura geográfica que del retail posee un poco
posee Ripley es que la diferenciación es que las
industria minorista no pymes o minoristas
afecta tanto a su nivel de pueden entrar al
ventas. mercado con productos
FA3: A pesar del similares y a un menor
reconocimiento y la costo.
fidelización de los DA3: Los presentes
clientes hacia la marca riesgos en las variables
esto se ve en un riesgo económicas creas que
constante debido a las esta industria establezca
variables económicas una alta exigencia para
dentro del mercado. otorgar créditos
FA4: Ya que existe una comerciales.
alta competencia en el DA4: Debido a la alta
rubro es que Ripley competencia en el rubro
aprovecha su variada es que todos sus
diversificación de productos son sensibles
productos, para destacar a las tasas de interés
sobre la competencia. existentes.
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Estrategia FO:
✓ FO1: Cuando una marca está bien posicionada, tiene un target definido y una
imagen consolidada en su mercado, extender la marca hacia nuevos
territorios puede ser arriesgado, pero debido a la cartera de clientes que
Ripley Corp S.A posee, se considera que puede arriesgarse nuevos
mercados.
✓ FO2: Al ser Ripley Corp una marca reconocida con los clientes y la cual
dispone de múltiples sucursales a lo largo del país, debe aprovechar de
promocionar sus productos debido al incremento momentáneo de todos los
chilenos gracias a los dos retiros del 10% de sus fondos previsionales, los
cuales los dejan un poder adquisitivo un poco mayor.
✓ FO3: Debido a que Ripley es una empresa que tiene importante participación
de mercado y una amplia cartera de clientes es que puede aprovechar las
desventajas de la competencia tales como por ejemplo el fraude en las
empresas Cencosud y Falabella en Perú, pero como en chile los
consumidores están muy sensibles a temas de colusión, es muy probable
que acá estas empresas pierdan su credibilidad y a su vez algunos
consumidores se retiren de esa cartera de clientes.
✓ FO4: “George Lever, gerente de Estudios de la Cámara de Comercio de

Santiago (CCS) presentó las perspectivas del sector para el próximo año,
previendo un escenario base en que la economía podría expandirse sobre el
4,5%, con una importante recuperación de la demanda interna,
particularmente de la inversión “(Fuente: CCS). Es por esta razón que Ripley
Corp S.A. puede entrar con otras áreas no solo con el retail, para repuntar
sus números. Y una de estas áreas puede ser la banca, quien ha cumplido
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un rol fundamental en este periodo.
Estrategias FA
✓ FA1: Debido a que Ripley es ya una marca consolidada en el mercado

Chileno y Peruano, los clientes confían en el Banco Ripley es por ello que
existe una importante accesibilidad al mercado financiero internacional y
nacional.
✓ FA2: Ya que Ripley Corp. posee una amplia cobertura geográfica a lo largo
de chile, es que la industria minorista y en algunas ocasiones no logran ser
una amenaza pues a pesar de poder vender el mismo producto a precios
más accesibles para el consumidor, es minorista no tiene la ventaja de estas
diversificado a lo largo de Chile.
✓ FA3: Debido a todos los factores que enfrento Chile durante el año 2019 y
2020, los cuales afectaron en muchos factores a los consumidores, pues el
estallido social dejo a mucha incertidumbre financiera para los clientes, para
luego enfrentar una pandemia la cual ha causado un desastre económico,
mucha cesantía, muchas personas en situación vulnerable, pocos ingresos
es por ello que las variables económicas son un riesgo que no puede
simplemente solventar la fidelización que los usuarios puedan tener con la
marca.
✓ FA4: Puesto que la industria del retail es una industria con mucha
competencia y poca diferenciación entre sus productos es que esto es una
amenaza constante en la cual la empresa debe innovar recurrentemente,
pero al tener Ripley una variada diversificación de productos y áreas es que
se puede enfocar en sus áreas que no posee la competencia.
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Estrategias DO
✓ DO1: Las importantes fluctuaciones a las que se enfrenta el área del

comercio según la CCS es que nos permite potenciar el crecimiento de la
empresa en el exterior puesto que ya en Chile esta segmentada nuestra
cartera de clientes.
✓ DO2: Debido a la poca diferenciación que existe dentro de la industria del

Retail, el consumidor final tiene la posibilidad de seleccionar bien la empresa
de Retail que sea más atractiva para el dadas sus ofertas, precios,
posibilidades de crédito, etc. Es decir, en la actualidad el cliente tiene el poder
para elegir a su proveedor, es por ello por lo que se recomienda tener alguna
ventaja competitiva frente a los demás participantes de la industria.
✓ DO3: Debido a la crisis que enfrenta la competencia comenzando con

Falabella debido a la colusión que existió en Perú, es que Ripley debería
incursionar y potenciar el área bancaria bajando las brechas para otorgar
créditos comerciales a los consumidores, obtenido así una fuerte ventaja
competitiva.
✓ DO4: En la actualidad Chile a pesar de las crisis que ha enfrentado se

mantiene aún con un crecimiento económico sostenido, es por esta razón
que la empresa se ve afectada con tasas de interés muy sensibles al cambio
en el mercado.
Estrategias DA
✓ DA1: En la actualidad el E-Commerce se ha visto con un fuerte

incrementado, debido a la pandemia se ha tenido que innovar y potenciar
estos canales de distribución y gracias a la fuerte fluctuaciones que existe en
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la industria del comercio es que las empresas del sector Retail han invertido
en nuevas plataformas, o actualizar sus plataformas online para brindar un
buen servicio a sus consumidores, intentando destacar sobre la
competencia.
✓ DA2: Debido a que la industria del Retail no posee una diferenciación entre
sus productos, y para adquirir muchos de estos productos los compran a
productores más pequeños, los cuales podrían también ingresar al mercado
con un costo menor para el consumidor, pero la principal desventaja del
minorista es que no tiene la cobertura geográfica que Ripley Corp. De todos
modos, se considera una debilidad y amenaza debido a que la industria del
E-Commerce se ha visto fuertemente potenciada debido a la pandemia, es
por ello que las Pymes o minoristas podrían ofrecer sus productos a través
de canales digitales y llegar a una mayor cantidad de consumidores.
✓ DA3: Ya que cualquier variación económica que se produzca en los

mercados internacionales como nacionales se reflejará en el consumo de las
personas el cuál puede aumentar o disminuir dependiendo del impacto que
estas generen en la economía. Es por este motivo que los riesgos en las
variables económicas crean una alta exigencia al momento de entregar a los
consumidores créditos comerciales.
✓ DA4: Debido a que en la industria existen muchas empresas que presentan

en su mayoría los mismos productos por lo cual existe una gran competencia
en este rubro, los consumidores son sensibles a las tasas de interés, pues el
cliente siempre selecciona aquella empresa que le entregue las mejores
ofertas y precios, pues el consumidor sabe que no existe mucha
diferenciación entre producto.
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14. MATRIZ INTERNA- EXTERNA
Introducción
A continuación, se presentará la matriz interna-externa de Ripley. Esta matriz

se caracteriza por analizar la situación de la empresa mediante los resultados
obtenidos de la matriz EFI y EFE, otorgando una posición y una estrategia optima
según el caso.
El principal objetivo de la matriz es utilizar los promedios resultantes de las
matrices anteriormente presentadas con el fin de posicionar a la empresa en una
“gran matriz” que permite converger los resultados de la matriz EFI Y EFE.
Dicha convergencia se produce al posicionar a la empresa entre uno de los
nueve cuadrantes producidos por los dos ejes EFI Y EFE y, por tanto, con
numeración de 1 a 4, permitiendo a la matriz sugerir una recomendación según el
cuadrante acompañado de las estrategias más efectivas para dicha situación. A
continuación, se resumen estas opciones en el siguiente cuadro.
Celdas Recomendación Estrategia

I, II y IV crecer y Estrategias intensivas
construir Estrategias integrativas
III, V y VII conservar y La penetración en el mercado
mantener El desarrollo del producto
VI, VIII y IX cosechar o Atrincheramiento
enajenar Desprendimiento o desinversión
Datos
Matriz Resultados
EFE 2,60
EFI 2,77
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Los resultados de la matriz posicionan a Ripley en el cuadrante V,
perteneciente al grupo “Resista”, ligado a conservar y mantener su posición en la
industria, sugiriendo además las estrategias de penetración de mercado y
desarrollo del producto.
Conclusión
Tanto el posicionamiento en la matriz IE, como el análisis interno como

externo, indican un cierto equilibrio entre las variables internas como externas que
impactan en el rendimiento de Ripley, permitiéndole mantener su posición ya
consolidada y aprovechar los beneficios que esto le ha generado.
El análisis externo indicó que, si bien es cierto, las fluctuaciones del comercio
han tendido a la baja, este sector industrial no ha sido el más afectado y se ha
beneficiado durante años del crecimiento económico sostenido en nuestro país.
P á g i n a 91 | 126
Otros factores externos como posibles competidores como Amazon o pymes
indican una fuerte amenaza, lo que ocurre de manera similar con algunas
oportunidades como el crecimiento vertical o la complementación con otras
industrias o pymes, ya que su impacto podría mejorar y consolidar aún más la
posición de la empresa, como también podría no reportar una mejora notable.
En su contraparte, el análisis interno como la posición competitiva y su
antigüedad no le han permitido conseguir una ventaja significativa por sobre sus
competidores, factores como su baja calificación crediticia, la sensibilidad a la tasa
de interés, mayor competencia en el mercado financiero y los riesgos de las
variables económicas presentes en este último año, han propiciado que los
resultados económicos tengan cifras negativas, a pesar de esto, sus esfuerzos por
mantener su posición les han permitido soportar la carga financiera de su
apalancamiento y satisfacer las necesidades de muchos de sus clientes.
Debido a lo anterior, es que se le sugeriría a Ripley conservar y mantener
su posición, de tal manera en que pueda neutralizar o suavizar el impacto de las
principales amenazas y debilidades vistas, como también generar una estrategia
de penetración de mercado y desarrollo del producto. Para aquello, creemos que
una de las principales oportunidades relacionadas al desarrollo del producto y
penetración de mercado sería la complementación con otras industrias. En tanto,
dicha alternativa tiene distintos alcances, pero uno de los más interesantes sería
relacionarse con pequeños oferentes de diversos productos deseados por el
mercado objetivo al que apunta Ripley. Esta alternativa implicaría a su vez múltiples
desafíos como la optimización de los algoritmos de compra, la capacidad de
servidores que almacenen los cientos de productos y su stock, los gastos en el e-
commerce y dependiendo del modelo de negocios un complejo panorama en la
estructura operacional que implicaría la logística del incremento de productos y
proveedores, pero podría consolidar a Ripley como la empresa más reconocida en
el sector medio y contribuir a la escasa diferenciación que tiene respecto a sus
principales competidores.
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14.1 MATRIZ GENERAL ELECTRIC
Introducción
La matriz General Electric busca complementar el análisis obtenido por la

matriz BCG, evaluando las dimensiones: atractividad de mercado y competitividad.
Las dimensiones se califican con tres posibles notas: débil, media o baja, dividiendo
la matriz en 9 zonas.
Para evaluar la atractividad de mercado y competitividad se establecen
diversos criterios que son evaluados porcentualmente según su grado de
importancia. Posteriormente debe evaluarse en una escala de 1 a 5 la atractividad
de mercado y la posición competitiva de cada UEN.
La matriz General Electric es una herramienta que permite una correcta
asignación de recursos a un determinado producto, en este caso se considera
productos a las unidades estratégicas de negocio. El cuadrante donde se posicione
cada UEN determinará la estrategia que debe llevarse a cabo.
En otras palabras, la matriz permite una óptima evaluación de la cartera y
facilita la toma de decisiones.
Tabla
Posición Competitiva
A
t Fuerte M edia Debil
UEN ATRACCION POSICION
r 5,00
a -2,5 proteger-2,5
Posición para Invertir para construir Estructurar
c -2,5 2,5 selectivamente
t 2,5 2,5
i Alto 2,5 -2,5
v
#¡REF! #¡REF! #¡REF!
i
#¡REF! #¡REF! #¡REF!
d
a #¡REF! #¡REF! #¡REF!
3,67
d #¡REF! #¡REF!
Estructurar #¡REF! Administrar Expanción limitada
selectivamente
#¡REF! #¡REF! #¡REF! selectivamente o cosecha
d
e
Medio
l
m
e
r 2,33
Proteger y reenfocar Administrar los Ingresos Eliminar
c
a
d
o Bajo
1,00
5,00 1,00
3,67 2,33
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UEN ATRACCION POSICION
Tiendas por dpto. 3,55 4,20
Banco Ripley 3,50 2,25
Segmento inmobiliario 2,20 3,92
• Tiendas por departamento: la unidad estratégica de negocio tiendas por

departamento tiene una posición competitiva fuerte y una atractividad de mercado
media, según el análisis llevado a cabo.
La afirmación de que la UEN tiene una posición competitiva fuerte puede ser
sustentado en que poseen una participación de mercado del 19% (Memoria Ripley
Corp S.A., 2019), últimamente han llevado a cabo grandes esfuerzos e
inversiones para la integración de sus canales físicos y digitales, pues han
destinado capital a logística para lograr ser pioneros en el país en un despacho
de máximo 90 minutos (Memoria Ripley Corp S.A., 2019, p. 34), en el 2019 la
entidad firmó un convenio con Colbun para abastecer 26 de sus tiendas físicas
con energía eléctrica renovable de fuentes eólicas, solares e hidroeléctricas.
(Memoria Ripley Corp S.A., 2019, p.58), también crearon una aplicación con un
sistema de pago moderno, rápido y eficaz llamada “Chek, wallet virtual” y en
agosto del 2019 Ripley desarrolló “Ripley Labs Innovation Challenge powered by
Microsoft”, el primer hackathon del mundo dentro de una tienda de departamentos.
La afirmación de que la atractividad del mercado es media es sustentada en
que los clientes están siendo más cautelosos al momento de gastar su dinero ya
que si bien en el 2018 hubo un aumento del PIB (por ende, un mayor crecimiento
económico) existió una disminución de las ventas de parte de las tiendas por
departamento chileno. Otro aspecto relevante es el desinterés de parte de los
chilenos por seguir comprando en tiendas tradicionales, expandiendo su
experiencia de consumo al comercio electrónico, la cual incluye una gran gama
de oferentes y se vuelve cada vez más amplia.
P á g i n a 94 | 126
A continuación, se muestran las ventas de la industria que corrobora la
información:
Año 2015 2016 2017 2018 2019
Ventas en MM$ 4.065.966 4.320.225 4.458.737 4.392.149 4.186.156

Fuente: Elaboración propia a partir de datos extraídos de memorias anuales.
Debido al resultado de la evaluación se recomienda que la unidad estratégica

de negocios tiendas por departamento crezca selectivamente, invierta en nuevos
segmentos atractivos, neutralice la competencia y aumente sus retornos siendo
más productivos. Evidentemente esta estrategia está siendo llevada a cabo por
Ripley, pues han invertido en sus canales de distribución, han innovado en
contexto de pandemia, han llevado a cabo alianzas con empresas de otros rubros
y han sido protagonistas en las ventas online debido a sus precios competitivos.
• Banco Ripley: la unidad estratégica de negocio bancaria tiene una posición

competitiva débil y una atractividad de mercado media, según el análisis llevado
a cabo.
La afirmación que banco Ripley posee una posición competitiva débil es
sustentada con que la superintendencia de bancos cataloga a Banco Ripley como
un Banco de nicho ya que no es de los protagonistas en el país y sus servicios
son utilizados principalmente por los clientes del retail, sus ventas representan la
minoría para el holding y en el 2020 ocupo el lugar número trece en el estudio de
los mejores bancos del país llevado a cabo por Rankia.
La afirmación de que la atractividad del mercado es media, es sustentada con
que “La industria financiera chilena es altamente competitiva y el sector más
importante es la banca, con un total de préstamos que representan más del 90%
del PIB” (Banco de Chile, 2020). En los años anteriores la atractividad de mercado
habría sido catalogada como alta, sin embargo, este año el mundo enfrenta una
pandemia lo que ha generado una recesión económica y debilitamiento
macroeconómico.
P á g i n a 95 | 126
de negocios Banco Ripley se expanda selectivamente, pues hay incertidumbre
y volatilidad en la industria, es por ello por lo que debería buscar nuevas
oportunidades de venta. Cabe señalar que esta estrategia se otorga en contexto
de pandemia e incertidumbre, tomando en cuenta el tamaño de la UEN y las
proyecciones del mercado.
A pesar de lo mencionado, el escenario para banco Ripley es optimista ya que
en los últimos cuatro años ha incrementado sus ventas, ha mejorado su modelo
de negocios y al ser parte del holding Ripley Corp S.A. posee un gran acceso a
financiamiento nacional e internacional.
• Segmento inmobiliario: la unidad estratégica de negocio inmobiliaria tiene

una posición competitiva fuerte y una atractividad de mercado baja, según el
análisis llevado a cabo.
La posición competitiva fuerte es evidenciada en que Ripley posee 56 tiendas
por departamento, de las cuales 39 están en Chile y 16 en Perú. En chile cuentan
con 237.000 mts2 construidos, dispuestos en las siguientes localidades: Iquique,
Calama, Antofagasta, Copiapó, La Serena, La Calera, Los Andes, Quilpué, Viña
del Mar con 2 tiendas, Valparaíso, Las Condes, Providencia, La Florida, Vitacura,
La Reina, Santiago Centro con 3 establecimientos, Maipú, Estación Central,
Huechuraba, Cerrillos, Puente Alto con 2 tiendas, San Bernardo, Rancagua,
Curicó, Talca, Los Ángeles, Chillán, Concepción con 3, Temuco con 2 y Valdivia
igualmente con 2 tiendas (Ripley Corp S.A., memoria 2019). Además, es relevante
señalar que “Ripley fue una de las primeras tiendas situarse en el mall Parque
Arauco” (Memoria Ripley Corp S.A., 2019, p.7) lo que genero un plus en la década
de los 90. Por último, es importante señalar que Ripley es uno de los protagonistas
en el sector inmobiliario de los centros comerciales, se destaca por su prestigio,
excelencia y óptimas relaciones con los locatarios y la comunidad.
La atractividad de mercado es baja en esta industria debido a que la pandemia
ha generado el cierre de múltiples centros comerciales a lo largo de todo el país,
P á g i n a 96 | 126
el crecimiento del e-commerce es exponencial y posiblemente amazon entrará a
Chile (Iproup, 2020, p.1).
de negocios inmobiliaria proteja y reoriente sus inversiones, pues al situarse en
ese cuadrante los riesgos de pérdidas son altos. Es por ello por lo que es vital que
esta UEN proteja sus fortalezas, se concentre en segmentos atractivos y busque
nuevas oportunidades de inversión. Debido al auge del comercio electrónico y la
situación del negocio inmobiliario, se recomienda modificar algunos de los centros
comerciales menos rentables y transformarlos en centros de distribución y/o
bodegas, de esta forma la entidad reaccionaría a las necesidades del entorno
mejor que la competencia y aumentaría su rentabilidad.
En otras palabras, la situación en la que se encuentra el segmento inmobiliario
requiere mantener el posicionamiento en el mercado, pero sin grandes
inversiones.
Conclusión
Luego de llevar a cabo el análisis de la atractividad de mercado y la posición

competitiva de las UENs es relevante mencionar que la matriz GE complementa
y mejora el análisis de la matriz BCG ya que cuenta con un sinnúmero de criterios.
Sin embargo, esta matriz tiene como limitación las subjetividades al calificar los
criterios.
A pesar de lo mencionado, la matriz GE sigue siendo una óptima herramienta en
el marketing estratégico contemporáneo debido a su simplicidad y diversificación.
P á g i n a 97 | 126
15. MATRIZ PEYEA
Introducción
La matriz Peyea o de posición estratégica busca graficar mediante cuatro

cuadrantes la posición en la que se sitúa la empresa mediante la determinación
de distintas variables presentes en la organización.
En dicho contexto la matriz considera factores como las fortalezas financieras
de la organización (FF), las ventajas competitivas que puedan existir (VC), el
entorno ambiental (EA) y las fortalezas presentes en la industria (FI).
Para la consideración de cada uno de los factores claves se han incorporado
variables de análisis (evaluación de acción) que tienen como fin describir de
manera precisa, genérica y real, el estado que actualmente atraviesa la compañía,
las cuales se presentan a continuación en la tabla o matriz de la posición
estrategia y evaluación de acción.
Tabla FF- Fortaleza Financiera.
Matriz de la Posicion Estrategia y Evaluación de la Accion Peyea o Space

FORTALEZA FINANCIERA (FF) 1 (peor) a 6 (mejor) Puntaje
Los ingresos operacionales disminuyeron un 23.5% 3,00
Resultados integrales negativos, se registran importantes perdidas 2,00
Disminución en los gastos de administración, ventas y personal debido al menor nivel de
actividad 3,50
Aumento en un 11% de los costos financieros 2,00
Suma, Promedio 10,50 2,63
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) 1 (peor) a 6 (mejor) Puntaje
Comportamiento de la industria en los últimos años 4,00
Comportamiento de la industria durante el presente y futuro (corto plazo) 3,00
Estructura de omnicanalidad actual 4,00
Suma, Promedio 11,00 3,67
P á g i n a 98 | 126
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) -1 (mejor) a -6 (peor) Puntaje
Situación sanitaria en relación con locales comerciales -3,00
Situación sanitaria en relación con Banco Ripley -1,50
Nivel socioeconómico de clientes -3,00
Posición de mercado respecto a la competencia -2,50
-
Suma, Promedio -10,00 2,50
VENTAJA COMPETITIVA (VC) -1 (mejor) a -6 (peor) Puntaje
Diversificación de unidades estratégicas de negocios -2,00
Fortalecimiento constante en omnicanalidad -2,50
Incremento del e-commerce -2,00
Proceso de consolidación en participación internacional (Perú) -2,50
-
Suma, Promedio -9,00 2,25
Coordenadas vector direccional: (X = VC + FI) (Y = EA + FF ) 1,42 0,13
15.1 FF- FORTALEZA FINANCIERA
Sin duda, el año 2020 ha convulsionado los distintos mercados registrando las
mayores caídas en los últimos años, en cifras, el comercio (-24,9%), construcción
(-34,8%) y alojamiento y servicio de comidas (-49,5%).
Es por esto que no es sorprendente que los ingresos de Ripley hayan
registrado una caída de los ingresos operacionales correspondientes al
23.54%, comparado al año pasado, en cifras se obtuvieron resultados de $M
1.236.621.914 en el segundo trimestre del 2019 y $M 945.434.881 en el segundo
trimestre de este año 2020. Lo cierto es que la cifra es bastante cercana al
promedio, indicando que apenas, sortea las dificultades de la contingencia como
la gran mayoría de participantes en la industria del comercio.
Debido a lo anterior, es que el deterioro de sus resultados integrales es de
gran impacto, generando pérdidas por $M 96.668.113 mientras que el año
P á g i n a 99 | 126
anterior habían generado ganancias por $M 86.751.374.
A su vez, el menor nivel de operación ha disminuido los gastos de
administración, ventas y personal, a continuación, se presenta tabla resumen
de elaboración propia.
Concepto 30.09.2020 30.09.2019 Variación
Gastos totales de
administración 345.186.342 401.834.596 -14%
Gastos totales del personal 178.046.054 201.494.523 -12%
Costo de ventas 33.847.864 37.283.868 -9%
Por último, los gastos financieros a pesar del menor nivel de operación
han aumentado un 11%, esto dice relación con el aumento de la prima de riesgo
financiero en sus actividades de inversión derivado de las consecuencias
económicas que ha tenido la pandemia, aumentando de $ M 27.753.442 en 2019
a $M30.775.294 en 2020.
15.2 VC- VENTAJA COMPETITIVA
Una de las ventajas competitivas que ha caracterizado a Ripley es la

integración de diferentes unidades que le permiten operar su negocio con más
éxito que otros retailers. La diversificación de unidades estratégicas de
negocios se ha destacado por ganar gran espacio en la Banca, superando a sus
principales competidores y manteniendo su posición de líder en la banca del retail
con un 18% de participación de mercado. A su vez, las inversiones en el negocio
inmobiliario le aseguran una plaza física en la que pueden operar algunas de sus
tiendas, siendo una inversión estratégica debido a la importancia que han
mantenido los canales físicos como sucursales y tiendas en malls.
En esta misma línea, se puede ver el fortalecimiento constante de la
omnicanalidad que, mediante inversiones tanto en canales físicos como
virtuales, se ha mantenido un crecimiento adecuado en la compañía. Según
portales como Marketing Ecommerce CL, el ecommerce ha crecido un 33.1%
P á g i n a 100 | 126
durante el primer semestre del 2020, el cual puntualmente en Ripley según la
página de inversionistas obtuvo un incremento del 24% de sus ventas en
ecommerce, lo que, sin duda, son resultados de un proceso constante y paulatino
que ha dado frutos debido al contexto ambiental.
Por último, el proceso de consolidación en participación internacional
(Perú) es una ventaja competitiva significativa sobre otros competidores. La
oportunidad de expandirse conlleva múltiples beneficios para la organización,
como diversificar el riesgo de la moneda, aumentar el número de clientes, generar
una mayor influencia de marca, etc. En este sentido, los resultados de Ripley
recién comienzan a ser favorables en cuanto a la línea de negocios de comercio,
mientras que la línea Bancaria ya está más consolidada y sigue experimentando
fuertes crecimientos.
Gráfico
MATRIZ SPACE FF
3,00
Conservador Agresivo
2,00
1,00
0,00
VC -3,00 -2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00
FI
-1,00
-2,00
Defensivo Competitivo
-3,00
EA
P á g i n a 101 | 126
Conclusión
El resultado de la matriz nos indica una posición agresiva de baja intensidad. Por
lo tanto, la sugerencia genérica será adoptar estrategias agresivas, dichas
estrategias tendrán que relacionarse a las fortalezas que presenta la industria hoy
en día y a sus fortalezas financieras, que, si bien no son del todo significativas, les
han permitido sobrevivir a una de las crisis económicas y sociales más grandes
de los últimos años.
15.3 FI- FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
El retail se ha consolidado en la sociedad chilena a través de los años

facilitándole a las personas una experiencia de consumo diversificada y accesible,
generando hábitos de consumo y una complicidad casi única que llama a las
personas a fidelizarse con las distintas cadenas existentes.
El sector del retail ha tendido al alza los últimos años, experimentando un
crecimiento constante pero que ha disminuido en los últimos años siendo el
gran punto de inflexión el año 2020.
En los últimos años el retail se ha debido adaptar a los distintos escenarios
P á g i n a 102 | 126
que ha causado el entorno, siendo uno de los sucesos más relevantes la
denominada “Guerra económica” entre China y Estados Unidos, hecho que
desestabilizo a la gran parte de las económicas mundiales.
Actualmente el retail vive su peor momento con una caída en su crecimiento

de 5 puntos porcentuales debido a las consecuencias sociales que ha traído la
pandemia. A pesar de lo anterior la industria se ha adaptado rápidamente y el
crecimiento de los canales digitales les han permitido posicionarse como una de
las industrias que ha llevado de mejor manera la crisis. En el futuro se espera que
el paulatino desconfinamiento y reactivación de canales físicos, junto a la
experiencia de un año distinto, les permitan alcanzar niveles de crecimiento entre
6 a 8 puntos porcentuales.
Sin duda, como hemos mencionado anteriormente uno de los factores claves
P á g i n a 103 | 126
ha sido la omnicanalidad con la que los retailers han operado, en este sentido “el
canal online, ha alcanzado una variación de 24% durante el trimestre impulsado
fuertemente por el crecimiento de Mercado Ripley.” (inversionistas, 2020) . Cabe
destacar que durante los últimos meses los esfuerzos operacionales para reabrir
sucursales y malls han tenido resultado, pero debido a los nuevos rebrotes, estos
espacios aún no recuperan su nivel de actividad normal y pasaron a ser el
complemento al canal digital, cambiando el antiguo paradigma de importancia
relativa de cada canal.
15.4 EA- ESTABILIDAD AMBIENTAL
La estabilidad ambiental se ha caracterizado por la situación sanitaria a nivel

global que ha cambiado la forma de vida de prácticamente todo el mundo,
requiriendo nuevos procesos y formas de hacer lo que se hacía antes de la
pandemia.
La estabilidad ambiental en primer lugar ha afectado la relación que poseía
Ripley con sus clientes, debido a que ahora, la gente es más arrecia a salir de sus
hogares por lo que gran parte de las actividades que impliquen exponerse al
contagio son descartadas. A pesar esto, los contagios se han elevado y esto ha
llevado a las autoridades a retomar las cuarentenas locales, las cuales mediante
la restricción de ciertas actividades han provocado toda una situación en
relación con locales comerciales, esta consistente en generar aforos para evitar
grandes aglomeraciones, como también el cierre de locales de manera indefinida
o los fines de semana, según la fase en que se encuentre la restricción y afectando
parcial o totalmente, las potenciales ventas de los locales.
El estado del ambiente también ha impactado fuertemente en la economía de
los hogares, lo que en parte explica el crecimiento inmediato que manifestó
Banco Ripley, el cual pese a una disminución del 2.4% de clientes en Chile,
obtuvo un crecimiento del 23% en Perú, consolidando un aumento del 5.3% del
valor de cartera, el cual alcanzó el valor de a $1.336.240 millones.
Visto de otra manera, otra de las principales fuerzas del ambiente, como lo
P á g i n a 104 | 126
son los clientes, han sufrido en de forma individual las consecuencias de la
pandemia han perdido sus empleos o estos han cambiado, provocando
variaciones en el nivel socioeconómico de los clientes a nivel agregado. En
relación con esto mismo, actualmente nos encontramos con una de las peores
tasas de desempleo, bordeando el 15% en los últimos meses y con índices
mensuales de consumo (IMACEC) negativos en cifras que oscilan entre el 12% al
15% desde junio.
Finalmente, podemos observar que la posición de mercado respecto a la
competencia se ha mantenido relativamente estática, debido a los distintos
recursos que posee Ripley ha podido adaptarse a los cambios que ha generado
la pandemia, utilizando la fidelización de sus clientes mediante el Banco y
potenciando las ventas en los momentos que han liberado las cuarentenas,
aprovechando los activos que posee e intentando funcionar pese a las limitaciones
como el número de clientes por tienda, los mismos cierres temporales por
cuarentena y el desafío logístico de las ventas online.
16. MATRIZ BCG
Introducción
La Matriz BCG es una metodología desarrollada para analizar los productos

o servicios de una empresa, y su objetivo es identificar cuál es la función de los
productos de la cartera de la empresa, además de usarla como base para tomar
decisiones sobre productos — si van a continuar en la cartera o no.
Esta matriz analiza el crecimiento de la curva de mercado en donde un

producto se encuentra.
En el análisis se tomará a la unidad estratégica de negocio como los

productos, es decir, en el holding Ripley S.A. Corp se tendrán a los productos Banco
Ripley, tiendas por departamento Ripley y al segmento inmobiliario.
A continuación, presentaremos la matriz BCG de Ripley S.A.
P á g i n a 105 | 126
Metodología y datos.
Ventas industria (%) Participación de mercado

Principal
M$ Competidores Relación
Propios Competido
2018 2019 Crecimiento r Falabella La Polar Cencosud P.Comp
Tiendas por
departamentos 817.775.509,0 786.954.454,0 -3,77 20,80 21,00 21,00 6,00 19,00 0,99
Banco Ripley 312.472.776,0 323.090.097,0 3,40 18,00 14,00 12,20 0,00 14,00 1,29
Negocio
Inmobiliario 7.417.342,0 4.288.230,0 -42,19 10,77 38,10 37,00 0,08 38,10 0,28
1.137.665.627,0 1.114.332.781,0 -14,19
Matriz "BCG" ( Boston Consulting Group) o "Crecimiento Participación"

Tiendas por Negocio
UEN departamentos Banco Ripley Inmobiliario
Part 0,99 1,29 0,28
Crec -3,77 3,40 -42,19
Ventas 786.954.454,0 323.090.097,0 4.288.230,0
Fuente: Elaboración propia, con información extraída de memorias consolidadas.
Se obtienen las cifras de ventas de la industria de la empresa Ripley S.A de sus

memorias anuales (Ripley S.A, 2019), sacando de estas la información adjuntada
en la tabla anteriormente señalada, separándolas por tiendas por departamento, la

cual obtuvo en el año 2019 un ingreso por M$ 786.954.454 y en el año 2018 un
ingreso de ventas por M$ 817.775.509 lo que podemos señalar una disminución en
su crecimiento por un -3,77% debido a la baja cantidad de ingresos ordinarios desde
el año 2018 al 2019. Mientras que el Banco Ripley obtuvo un crecimiento de un
3,4% ingresos superiores en sus ventas ordinarias en el año 2019 de
M$323.090.097 y en el año 2018 de M$ 312.472.776. Finalizando con su Negocio
Inmobiliario, el cual tuvo una disminución considerable de su crecimiento de un -
42,19% con ingresos ordinarios en el año 2019 por M$4.288.230 mientras que en
el año 2018, adquirió un ingreso ordinario de M$7.417.342.
Unidad de departamentos por tienda
Dado que Ripley S.A es una empresa que tiene una variedad de tiendas por
departamento y es considerada una de las empresas con mayor participación de
P á g i n a 106 | 126
mercado en Chile, para su análisis consideramos las principales empresas que se
mueven en el rubro de retail, y que sus características fueran similares al rubro de
Ripley. Con esto podemos añadir que tanto, como Falabella, Cencosud, y La Polar,
son consideradas aquellos competidores directos de Ripley S.A. Lo cual debidos
considerar buscar la información financiera de cada una de estas empresas,
considerando sus ingresos por ventas y sacando la proporción de los ingresos del
mercado de tiendas por departamento, para así poder calcular la participación de
mercado que tiene cada una de estas sobre el mercado nacional. Lo que nos arrojó
que Ripley se encuentra en el segundo mejor posicionamiento de Chile ante sus
competidores.
Unidad de banco
Como hemos mencionado anteriormente, los competidores directos de Ripley S.A

se deben someter al análisis de las Unidades Estratégicas de Negocio de la
empresa mencionada. Por lo que debemos identificar el rubro por el cual estos
competidores se manejan, reconocer en sus estados financieros si efectivamente,
adquieren ingresos bancarios, y de igual forma compararlos con los ingresos
bancarios del mercado, para calcular la participación que tiene su UEN sobre el
mercado de Chile. Lo que logramos concluir que Banco Ripley tiene una mejor
participación de mercado que sus competidores, siguiéndolo Cencosud con un 14%
de participación y en la peor posición se encuentra La Polar debido a que no cuenta
con ingresos bancarios que puedan ser analizados en el rubro bancario.
Unidad de inversiones inmobiliarias.
Para conseguir el análisis del mercado, nos enfocamos en el sector inmobiliario de

las principales empresas en las que se invertían, siendo estas las de grandes
centros comerciales, en el caso de Ripley, se invierte en el Mall Marina en Viña del
Mar que, a su vez, mediante el grupo Marina en cooperación con Mall Plaza, se
administran el Mall Curicó, Mall de Concepción en el centro de la capital penquista
P á g i n a 107 | 126
y el Mall Barrio Independencia en esa misma comuna.
Luego de extraer la información de la inversión total de Ripley en el sector,

buscamos el valor patrimonial de las principales empresas que controlan el sector
de centros comerciales en nuestro país, las cuales son Mall Plaza y Parque Arauco.
Por lo tanto, las participaciones de mercado que se muestran a continuación

corresponden a la proporción de inversiones sobre el patrimonio de estas empresas
efectuado tanto por Ripley como por sus principales competidores, quienes también
se han interesado por asegurar una cuota de participación en lo que era uno de los
canales de distribución más importantes antes y durante la pandemia.
Grafico.
Fuente: Elaboración propia, con datos obtenidos de tabla Matriz "BCG" (Boston Consulting Group) o
"Crecimiento Participación"
Tipos de productos
Según lo analizado anteriormente las Unidades Estratégicas de Negocio de
P á g i n a 108 | 126
Ripley, como lo es el Banco Ripley y Tiendas por Departamento se encuentran en
el cuadrante “estrella” de la matriz, esto hace referencia a la gran participación de
mercado que tiene en el mercado. Como Ripley es un mercado ya establecido en el
mercado, y sus tiendas por departamento llevan consigo una larga trayectoria, sus
productos tienen un alto crecimiento y constante, sin embargo, no han logrado llegar
a ser la principal tienda retail, debido a que no han generado grandes cantidades de
inversiones para innovar en sus productos ni tecnologías. Sin embargo, es una
empresa querida y preferida por muchos, por lo que ha logrado que su trayectoria
persista en el tiempo y logre estar acorde a su competencia, teniendo una
participación favorable tanto en sus tiendas retail, como en su negocio financiero
considerando la participación de sus competidores.
Los productos o mercados perro se consideran usualmente como poco

atractivos y suele evaluarse la opción de desinvertir bajo la creencia de que el ciclo
de vida está en declive.
Si consideramos solo la posición en la matriz, se podría tener la intuición de

que el producto está en una etapa final, cuando lo cierto es que para las empresas
de retail es un foco estratégico que recién toma fuerza, ya que parece ser una
estrategia común en los principales retailers integrar horizontalmente canales físicos
que les aseguren tener los mejores puntos de venta, siendo este caso, el de grandes
centros comerciales.
Es por esto, que consideramos clave analizar los productos considerando

tanto las capacidades técnicas como de mercado, ya que, desinvertir en este
producto podría implicar que sus competidores tomaran completo control de las
inversiones en centros comerciales y por tanto, mediante el control de dichas
sociedades podrían quedar fuera de este importante canal físico, afectando
también, su participación de mercado en distintas líneas de productos.
Conclusiones
P á g i n a 109 | 126
A modo de conclusión podemos decir que las unidades estratégicas deberían
mantener su posición, de esta manera, las unidades que se sitúan en el cuadrante
de estrellas deberían seguir siendo las unidades de mayor inversión y trabajo,
puesto que el mercado es competitivo y las pequeñas diferencias que puedan existir
entre sus competidores serán cruciales. Para aquello, será necesario potenciar los
productos de ciertas unidades que permitan en el futuro ser “vacas de cash” como
el e-commerce y a su vez, les permitan tener flujos de caja que les permitirán hacer
otras inversiones o pensar en nuevas unidades de negocios. Por último, hemos
considerado que, para mantener el posicionamiento y carisma de Ripley, es
necesario conservar las inversiones en centros comerciales, puesto que son una de
las caras más visibles e importantes para las tiendas de retail.
P á g i n a 110 | 126
17. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
Introducción
La Matriz de la Gran Estrategia o más conocida como MGE es una manera en

la que las empresas ayudan a crear estrategias con información obtenida de las
unidades estratégicas de otras compañías comparándola con las ventas del líder
del mercado, esto ayuda a la empresa a posicionarse en uno de los 4 cuadrantes
que señala la matriz e identificar si la empresa se encuentra en una posición
competitiva débil o fuerte. Con esta información obtendremos el posicionamiento
de la empresa Ripley S.A y podremos analizar las variables que debe mejorar o
fortalecer. A continuación, podremos identificar las ventas de las unidades
estratégicas de negocio de Ripley S.A y las ventas de su competencia que serán
las ventas del líder.
Tabla
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

PROPORCIÓN TASA CUOTA
CASILLAS
PRODUCTOS VENTAS CARTERA VENTAS LIDER CRECIMIENTO MERCADO
MATRIZ BCG
NEGOCIO MERCADO RELATIVA
a b = a/b
Tiendas por departamento 786.954.454 71% 5.634.669.154 0,21 0,14 ESTRELLA
Banco Ripley 323.090.097 29% 323.090.097 0,18 1,00 ESTRELLA
Negocios Inmobiliarios 4.288.230 0,4% 231.426.000 0,38 0,02 PERRO
TOTALES 1.114.332.781 100% 6.189.185.251
Fuente: Elaboración propia, con información obtenida de BCG y memorias anuales.
Con la información obtenida en la tabla anterior identificamos el

posicionamiento en el cuadrante de la matriz de la gran estratégica.
Como nos indica la MGE la empresa se encuentra en un crecimiento lento
en el mercado encontrándose con su unidad estratégica de negocio como lo es el
Banco Ripley encontrándose ubicada el cuadrante III y IV, por lo que encontramos
tiendas por departamento con un 71% ubicada en el cuadrante IV con un
posicionamiento de la empresa que oscila entre -5 y 5 lo que identifica un
P á g i n a 111 | 126
posicionamiento competitivo fuerte.
• Banco Ripley Cuadrante III- Cuadrante IV: lo que nos indicaron el
primero caso que la unidad estratégica Banco Ripley se encuentra en un rubro en
el cual su crecimiento en la industria es más lento que en cualquier otra, cómo lo
es efectivamente las transacciones en los bancos, el crecimiento y empoderamiento
de esta industria registra un crecimiento externo más que interno debido a que
fluctúan mucho dinero pero sin necesidad de crecer internamente (cuadrante IV),
sino más bien se basa totalmente en el flujo que sus clientes aporten en él, por lo
que la empresa deberá moverse entre sus competidores para lograr efectividad y
pasó a paso convertirse en uno de los bancos más rentables y con una gran
participación de mercado. La mayor preocupación de esta unidad estratégica es su
liquidación, debido a que no podrá darse el lujo de tardar en sus cambios, sino más
bien deberá actuar inmediatamente para evitar una caída en su liquidación. Por
esto es por lo que la empresa debe tener en cuenta la participación de Mercado y
también en su competencia.
• Tiendas por departamento. Cuadrante IV: Este cuadrante nos
indica que la unidad estratégica de negocio tiendas por departamento se encuentra
ubicada en un posicionamiento competitivo elevado, lo que quiere decir que existen
diversas empresas con una unidad estratégica similar a tiendas por departamento
que compiten simultáneamente a la que es de Ripley S.A, debido a que registra un
crecimiento lento, se debe a que ya se encuentra posicionada durante varios años
y está en una posición medianamente elevada a comparación con sus
competidores por lo que ese posicionamiento no sufre cambios drásticos y es más
lento o difícil posicionarse como la mejor de todas debido a que los consumidores
son cambiantes.
Según lo mencionado anteriormente, la estrategia que debe considerar es

la diversificación horizontal ya que le implica a la empresa centrarse en buscar
ingresos para responder a la necesidad de aumentar los ingresos de nuestra
P á g i n a 112 | 126
empresa, junto con la diversificación de nuestros productos o servicios no
necesariamente con el rubro de nuestra compañía sino más bien con el interés que
demuestre el cliente por llegar a este producto. Se caracteriza y le obliga a la
empresa a tener una adecuada red de distribución, conocer las estrategias que les
otorgue las expectativas que tiene el cliente junto con los objetivos específicos del
entorno, los hábitos, entre otros.
Gráfico.
Conclusión.
Finalmente, podemos concluir que tanto como el Banco Ripley y las tiendas
por departamento, se encuentran en el cuadrante IV con un posicionamiento
competitivo fuerte en un mercado de crecimiento lento mientras que el Banco Ripley
se mantiene inserto en el cuadrante III y IV con un posicionamiento competitivo
variado entre débil y fuerte. Sin embargo, como podemos identificar la UEN
negocios inmobiliarios no se encuentra ubicada en ningún cuadrante de la matriz.
P á g i n a 113 | 126
18. MPEC
Introducción
La Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa nos permite evaluar diferentes

estrategias alternativas, basándose en factores de éxito, utilizando los factores
internos y externos evaluados en las matrices anteriores. Esto nos permite observar
de manera objetiva que estrategia es la más atractiva respecto a las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de Ripley y tomar una decisión informada
respecto al mejor curso a seguir. Al analizar las estrategias de manera simultánea,
en conjunto a los factores de éxito, permite realizar un análisis completo del
panorama a futuro.
Las estrategias por analizar son las siguientes:
Estrategia 1: Potenciar la operación de e-commerce.
Esto se refiere a fortalecer aspectos como los sitios de ventas web, o la posibilidad
de la creación de una aplicación para que los clientes puedan realizar sus compras
y recibir ofertas o recomendaciones de acuerdo con sus gustos, o aspectos
similares. En conjunto a esto, fortalecer el servicio de post venta a través de servicio
al cliente para dar una respuesta más rápida a las problemáticas que puedan surgir
en el camino. Finalmente, fortalecer la operación de envíos, para asegurar que los
clientes reciban sus productos en el día pactado al momento de realizar la compra.
En síntesis, hacer más cómodo, rápido y fácil el proceso de ventas no presenciales,
para asegurar la seguridad de los clientes, y sacar el máximo partido al panorama
nacional actual.
Estrategia 2: Alianzas estratégicas con pymes y minoristas.
Hablamos en las amenazas de como las pymes y minoristas logran precios mejores
o más atractivos. Una solución a esto sería realizar alianzas estratégicas con
algunas de estas empresas, para utilizar el alcance, el reconocimiento, y la fidelidad
de Ripley, para hacer llegar sus productos a una cantidad de público mayor. Ripley
actuaría como intermediario, ofreciendo dentro de sus tiendas y sitios web una
P á g i n a 114 | 126
sección especial dedicada a estas pequeñas empresas. Esto también ayudaría a
fomentar el producto nacional, y netear lo más posible esta amenaza.
Estrategia 3: Creación de ventajas competitivas.
Comenzar a planear un estudio en profundidad de los principales competidores para
analizar que ofrecen a sus clientes y de qué manera, para así poder mejorar el
proceso de venta, y la experiencia del cliente para que comience a preferir comprar
en Ripley en vez de la competencia. Si bien la empresa está bien posicionada, en
las debilidades encontramos una poca diferenciación con respecto a los
competidores directos como Cencosud y Falabella. Este estudio sería el puntapié
inicial para posteriormente realizar un plan de acción para fortalecer la operación.
Estrategia 4: Potenciamiento de marcas propias a través de la adquisición de
empresas productoras.
Algo que ayuda tanto con la diferenciación como con la integración vertical, podría
ser la creación de nuevas marcas propias. Dar un refresco a las ofertas disponibles
en todos los retails. Toda la gente conoce las grandes marcas que distribuyen más
de una empresa, pero el factor diferenciador está en la exclusividad. Estas nuevas
marcas, acompañadas de una correcta estrategia de marketing, podría potenciar
considerablemente la operación de Ripley. Si logra conectar con los clientes, podría
generar una fidelidad a estas marcas propias, enfocándose en factores como precio,
calidad y disponibilidad.
P á g i n a 115 | 126
Datos
Estrategias alternativas
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4
Factores Claves para el éxito Valor PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidades
1. Crecimiento económico sostenido en chile 0,05 1 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15
2. Crecimiento en el nivel de endeudamiento de los consumidores. 0,05 4 0,2 0 0 1 0,05 1 0,05
3. Aumento del poder adquisitivo de los consumidores, gracias al retiro del 10% de la AFP 0,1 5 0,5 2 0,2 1 0,1 0 0
4. Crecimiento vertical hacia delante (canales propios) 0,15 1 0,15 3 0,45 3 0,45 5 0,75
5. Oportunidades de complementación con industria sustentable 0,15 0 0 4 0,6 3 0,45 4 0,6
Amenazas
1. Pymes o minoristas= similares o mismos productos a precios mejores. 0,1 2 0,2 5 0,5 0 0 0 0
2. Posible llegada de Amazon a Chile 0,15 5 0,75 2 0,3 0 0 0 0
3. Mayor competencia en el mercado financiero. 0,05 0 0 0 0 3 0,15 3 0,15
4. Riesgos de las variables económicas. 0,1 3 0,3 2 0,2 1 0,1 3 0,3
5. Alta competencia en el rubro 0,1 4 0,4 3 0,3 5 0,5 3 0,3
Subtotal 1 2,55 2,7 1,9 2,3
Fortalezas
1. Amplia cobertura geográfica 0,25 5 1,25 5 1,25 0 0 1 0,25
2. Posición competitiva 0,095 4 0,38 4 0,38 4 0,38 3 0,285
3. Marca consolidada 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4 0,32
4. Reconocimiento y fidelización de los clientes 0,085 4 0,34 2 0,17 4 0,34 3 0,255
5. Antigüedad 0,065 2 0,13 3 0,195 3 0,195 1 0,065
Debilidades
1. Fluctuaciones del sector comercio. (ingresos limitados a esto) 0,085 2 0,17 2 0,17 1 0,085 0 0
2. Sensibilidad a la tasa de interés 0,03 0 0 0 0 0 0 3 0,09
3. Poca diferenciación con respecto a los competidores 0,11 2 0,22 0 0 5 0,55 4 0,44
4. Baja calificación crediticia 0,2 0 0 0 0 2 0,4 0 0
Subtotal 1 2,81 2,485 2,19 1,705
Total 5,36 5,185 4,09 4,005
Conclusión
Como resultado de la matriz MPEC, podemos ver que la estrategia número

1 es la más atractiva para realizar. Esto debido principalmente al aumento
considerable de las ventas a través de canales no presenciales debido a la crisis
sanitaria que ha limitado el movimiento de las personas, y a su vez la capacidad de
operación de las empresas, incluido el retail. Una plataforma más sólida, o incluso
la inclusión de nuevas plataformas como una aplicación móvil, permitirá potenciar
la operación de venta, facilitándole al cliente el acto de compra, a la vez que
ofrecerle nuevos productos para fomentar futuras compras.
Es importante mencionar que esto no significa que el resto de las estrategias
deban ser rechazadas. Esta matriz es una representación que prioriza potenciales
estrategias. Dependiendo de las limitaciones existentes de tiempo y dinero, se
puede realizar una o más estrategias, y así potenciar aún más la posición de Ripley
en el mercado con respecto a sus competidores.
P á g i n a 116 | 126
CONCLUSIÓN.
A través del trabajo presentado, hemos analizado un análisis estratégico de

Ripley, el cual se ha desarrollado mediante su análisis externo como interno,
considerando sus diferentes unidades estratégicas de negocios.
El análisis nos ha permitido comprender las fuertes implicancias que conlleva

el estado del entorno para las organizaciones, puesto a que el horizonte de análisis
ha comprendido años complejos para nuestro país y gran parte del globo, afectados
por la tensión económica entre China-USA, posteriormente por el estallido social y
pandemia global, las cuales aún mantienen un estado de incertidumbre y tensión
económica-social, sanitaria e incluso política.
El análisis interno, nos ha permitido identificar el comportamiento de las

distintas unidades de negocios y su posición e importancia relativa en la industria,
analizando a sus competidores, la posición de mercado, ciclo de vida de productos.
Esto permite complementar el análisis externo y ambiente para poder decidir las
estrategias más adecuadas según el entorno y la empresa.
Como fue mencionado anteriormente en la matriz IE y MPC, Ripley está en

una etapa de resistir las consecuencias de mercado producidas por la pandemia y
generar acciones estratégicas para mejorar o desarrollar mercado en sus mejores
unidades estratégicas. La elección de estas, resultan de la respuesta a las
principales variables internas y externas que afectan a las organizaciones como son
las debilidades, fortalezas y oportunidades y amenazas.
Para corregir una de sus principales debilidades Ripley debe tomar medidas
que le permitan consolidar aún más su posición de mercado, buscando diferenciar
aún más su marca de retailer puesto a que difícilmente pueda asemejarse al líder en
todos los ámbitos, pero si puede tomar una identidad propia y aprovechar los
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segmentos medios de mercado para continuar creciendo. Esta debilidad podría
verse neutralizada en el caso de que Ripley implemente una de las oportunidades
que identificamos, la cual es el trabajo con otras empresas pymes, ampliando su
cartera de productos y generando nuevas alianzas que puedan resultar favorables
para sus objetivos. En cuanto a las amenazas, mientras no se concrete la llegada de
Amazon a Chile, Ripley debe resistir su posición e intentar acercarse más que nunca
a sus clientes, intentando ofrecerles los productos más variados, en una entrega
rápida y con facilidades para el servicio de post venta, junto a facilidades de pago,
para seguir siendo una empresa con más atributos que sus competidores.
Además Ripley deberá compensar las debilidades en el sector del comercio

mediante la corrección de sus debilidades internas, por lo que todos los esfuerzos
de marketing deben converger a resistir la posición de mercado y el grado de
desarrollo que han alcanzado las distintas unidades estratégicas de negocios, ya
que, el sector inmobiliario y bancario, son un complemento estratégico a la unidad
de ventas por tiendas y les permite a los clientes una experiencia potenciada por las
prestaciones de la otras unidades, como lo es el financiamiento y la gran cobertura
geográfica que ha alcanzado Ripley facilitada por su inversión en los centros
comerciales o grande inmobiliarias, para permitirle obtener buenas cifras y recuperar
eventualmente, el crecimiento en años anteriores.
Finalmente, creemos que Ripley mejorará su posición competitiva debido a

cambios favorables en el entorno. Esto debido a que los efectos de la pandemia y su
manejo, ya tiene cierta naturalidad en la sociedad, por lo que, si continúa explotando
sus fortalezas, puede alcanzar una posición competitiva más elevada, lo que quizás
propicie estrategias más agresivas y costosas para mejorar o mantener la posición
de mercado.
P á g i n a 118 | 126
BIBLIOGRAFÍA
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• https://www.biobiochile.cl/noticias/economia/actualidad-economica/2020/11/20/sernac-presenta-
demanda-contra-falabella-y-paris-por-venta-online-solo-ripley-planteo-compensacion.shtml
Matriz Peyea o Space

• Economía de Imacec
• https://www.diarioconcepcion.cl/economia/2020/08/03/efecto-pandemia-economia-chilena-cayo-en-
124-durante-junio.html
• Tasa de desempleo
• https://www.eleconomistaamerica.cl/economia-eAm-chile/noticias/10744227/08/20/El-desempleo-en-
Chile-alcanza-a-un-131-nuevo-mximo-historico-
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ADsticas%20(INE).
• Reporte inversionistas
• http://ripleyinversionistas.cl/wp-content/uploads/2020/05/AR-Corp-1T20_v.29.05.20-VF.pdf
• Base de Datos Passport – Analisis del Retailing en Chile
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• Crecimiento del Ecommerce Chile
• https://www.biobiochile.cl/noticias/blogs/blog-ubo/2020/11/17/chile-madura-digitalmente-en-el-
comercio-digital-auge-del-
ecommerce.shtml#:~:text=Seg%C3%BAn%20public%C3%B3%20el%20portal%20de,del%202020%2
C%20tendencia%20pleno%20crecimiento.
Matriz Gran Estrategia

• Memorias anuales Ripley 2017, 2018, 2019.
• Matriz BCG Ripley Corp
• https://www.bancomundial.org/es/country/chile/overview
• https://www.elmostrador.cl/destacado/2020/07/28/la-deuda-privada-que-pesa-sobre-
chile/#:~:text=Entre%20los%20a%C3%B1os%202020%20y,50%25%20del%20PIB%20del%2020
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recuperacion-impulsadas-por-desconfinamientos-y-retiro-del-10-de-las-
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• https://www.elmostrador.cl/noticias/opinion/columnas/2020/12/05/una-mirada-al-sector-financiero-
chileno/
• https://www.feller-rate.com/general2/corporaciones/ripley1907.pdf
• http://www.svs.cl/documentos/pueag/crcri/recri_2019080140388.pdf
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ANEXOS
Anexos: Evaluación textura del entorno Ripley S.A.

0-1 Plácido; 1-2 Flexible; 2-3 en
ebullición; 4-5 Turbulento
TEXTURA DE ENTORNO Pasado Presente Futuro
Entorno Socio – Laborales 2,7 3,3 3,1
1.1 Condiciones físicas 3,0 3,0 4,5
1.2 Nivel salarial 2,0 4,0 2,5
1.3 Conflictividad manifiesta 3,0 4,0 3,0
1.4 Conflictividad latente 3,0 4,0 3,5
1.5 Legislación 2,5 1,5 2,0
1.6 Actividad hacia las empresas privadas 1,0 1,5 1,5
1.7 Actividad sindical 4,5 5,0 4,5
Entorno Tecnológico 2,6 2,6 2,4
2.1 Intensidad de la investigación 3,0 3,0 2,5
2.2 Ritmo de aplicación de nuevos procesos productivos 3,0 3,5 3,5
2.3 Tiempo que transcurre entre invención y aplicación de nueva tecnología 2,0 2,0 2,0
2.4 Ritmo de lanzamiento de nuevos productos 2,0 1,0 1,0
2.5 Evolución sectorial de la intensidad de capital 2,5 3,0 2,5
2.6 Nivel de interdependencia tecnológica 3,0 2,0 2,0
2.7 Otros 3,0 3,5 3,5
Entorno Mercado 2,6 2,4 2,2
3.1 Entrada y/o salida de empresas intermediarias 3,0 2,0 2,0
3.2 Puntualidad en cuanto al pago de clientes 3,0 4,0 3,0
3.3 Niveles de compra de clientes 3,0 2,5 2,5
3.4 Resistencia de los clientes a los servicios del sector 2,5 2,0 2,0
3.5 Ciclo de vida de la industria 2,5 2,5 2,0
3.6 Directivos de la competencia y estrategia que utilizan 1,5 1,0 1,5
3.7 Calidad de los productos (dentro de una gama) 2,5 2,5 2,5
Entorno Económico 2,7 3,2 3,0
4.1 Liquidez bancaria 3,0 2,5 2,5
4.2 Inflación (costo de factores de producción) 2,5 3,0 2,5
4.3 Vulnerabilidad del sector 3,5 2,5 3,0
4.4 Mano de obra en cuanto a calidad 2,5 3,0 3,5
4.5 Mano de obra en cuanto a cantidad 3,5 4,5 4,0
4.6 Materias primas básicas en cuanto a cantidad 1,0 2,5 2,0
4.7 Balanza de pagos 3,0 4,5 3,5
Entorno Político 4,1 3,9 3,4
5.1 Nivel deacuerdo con la línea política dominante 5,0 4,5 4,0
5.2 Nivel de aceptación internacional, de la estructura política en nuestro
país 4,0 3,5 3,5
5.3 Distribución de la riqueza 5,0 4,5 4,0

5.4 Nivel de satisfacción de las expectativas de las distintas regiones 5,0 4,5 4,0
5.5 Nivel de madurez política de los ciudadanos 3,5 3,0 2,5
5.6 Postura de la iglesia frente a la realdad política del país 2,0 2,0 2,0
5.7 Postura de los sindicatos frente a la realidad política del país 4,5 5,0 4,0
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Anexos: Estados de Resultados.
Estado de Resultado Ripley S.A
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Estado de Resultado de Falabella.
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Estado de Resultado Cencosud S.A
Anexos: Calculo Matriz BCG.

Tablas con información: Matriz BCG.
Matriz "BCG" ( Boston Consulting Group) o "Crecimiento Participación"

Ventas industria (%) Participación de mercado
Princip
M al Competidores Rela
$ Propi ción
Compet
2018 2019 Crecimiento
os id Falabel La Cencos P.Co
or la Polar ud mp
Tiendas por
departament 817.775.509, 786.954.454, -3,77 20, 21,0 21,00 6,00 19,00 0,99
os 0 0 80 0
Banco 312.472.776, 323.090.097, 3,40 18, 14,0 12,20 0,00 14,00 1,29
Ripley 0 0 00 0
P á g i n a 125 | 126
Negocio
Inmobiliario 7.417.342,0 4.288.230,0 -42,19 10, 38,1 37,00 0,08 38,10 0,28
77 0
1.137.665.62 1.114.332.78 -14,19
7,0 1,0
Tiendas por Negocio

UEN departament Banco Inmobiliari
os Ripley o
Part 0,99 1,29 0,28
Crec -3,77 3,40 -42,19
Ventas 786.954.454, 323.090.097, 4.288.230,
0 0 0
Gráfico: Información para análisis de MATRIZ BCG.
P á g i n a 126 | 126

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Universidad de Santiago de Chile

Facultad de Administración y Economía

Análisis Estratégico Marketing III

Integrantes : Tamara Berríos Madariaga

1. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................... 8

2. IDENTIFICACION DE LA EMPRESA ........................................................................................................ 11

Acontecimientos importantes para la compañía. ................................................................................................................12

3. PEST- PESTAL ...................................................................................................................................... 14

Ambiental y Legal .....................................................................................................................................................................21

4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ...................................................................................................................... 24

Análisis del macroentorno........................................................................................................................................................24

Análisis del microentorno. .......................................................................................................................................................30

6.ANALISIS INDUSTRIAL .............................................................................................................................. 47

Análisis de Porter .....................................................................................................................................................................47

7.ANÁLISIS DE COSTOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................................... 56

Actividades primarias. ..............................................................................................................................................................56

Actividades de apoyo ...............................................................................................................................................................59

Tiendas por departamento Ripley ............................................................................................................................................64

Negocio inmobiliario ................................................................................................................................................................66

Segmento inmobiliario .............................................................................................................................................................67

• Ripley Corp S.A. ...............................................................................................................................................................68

Etapas de las unidades estratégicas de negocios ......................................................................................................................69

Segmento Inmobiliario. (Declive) .............................................................................................................................................71

9. EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS: MATRIZ EFI ............................................................................... 73

10. MATRIZ EFE: EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ............................................................................ 76

11. MATRIZ MPC ........................................................................................................................................ 79

12. FODA CLÁSICO...................................................................................................................................... 82

Estrategia FO: ...........................................................................................................................................................................86

14. MATRIZ INTERNA- EXTERNA ................................................................................................................. 90

14.1 MATRIZ GENERAL ELECTRIC ................................................................................................................ 93

15. MATRIZ PEYEA ...................................................................................................................................... 98

Tabla FF- Fortaleza Financiera. .................................................................................................................................................98

15.1 FF- FORTALEZA FINANCIERA ............................................................................................................... 99

15.2 VC- VENTAJA COMPETITIVA .............................................................................................................. 100

Gráfico ................................................................................................................................................................................... 101

Conclusión .............................................................................................................................................................................. 102

15.3 FI- FORTALEZA DE LA INDUSTRIA ...................................................................................................... 102

15.4 EA- ESTABILIDAD AMBIENTAL ........................................................................................................... 104

Introducción ........................................................................................................................................................................... 105

Metodología y datos. ............................................................................................................................................................. 106

Unidad de departamentos por tienda .................................................................................................................................... 106

Unidad de banco .................................................................................................................................................................... 107

Unidad de inversiones inmobiliarias. ..................................................................................................................................... 107

Grafico. .................................................................................................................................................................................. 108

Tipos de productos ................................................................................................................................................................. 108

Conclusiones .......................................................................................................................................................................... 109

17. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA ................................................................................................................ 111

Introducción ........................................................................................................................................................................... 111

Tabla ...................................................................................................................................................................................... 111

Gráfico. .................................................................................................................................................................................. 113

Conclusión. ............................................................................................................................................................................. 113

18. MPEC ................................................................................................................................................. 114

Introducción ........................................................................................................................................................................... 114

Datos ...................................................................................................................................................................................... 116

Conclusión .............................................................................................................................................................................. 116

CONCLUSIÓN. .......................................................................................................................................... 117

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 119