Tema  4.  Casos  de  éxito  
 
 
 
 
 
En  este  cuarto  tema  hablaremos  sobre  cómo  obtener  el  éxito.  Este  tema  
no  va  a  tratar  directamente  de  cómo  obtener  el  éxito  en  la  aplicación  del  
método   GTD,     ni   de   casos   de   instituciones   o   empresas   que   han   triunfado  
al   aplicar   la   metodología   GTD.   Este   tema   va   a   tratar   sobre   cómo   obtener  
el   éxito   desde   un   punto   de   vista   empresarial,   lo   que   nos   servirá   para  
observar   que   los   patrones   a   seguir   son   comunes   con   los   principios  
básicos   en   los   que   se   basa   la   metodología   GTD.   Profundizaremos   en   el  
concepto   de   puerco   espín   o   erizo   visto   en   temas   anteriores,   así   como  
expondremos   la   investigación   llevada   a   cabo   por   Jim   Collins   para  
establecer   los   factores   que   ocasionan   la   transformación   de   una   empresa  
buena   en   magnífica,   es   decir,   de   cómo   algunas   empresas   pueden  
conseguir  destacar  entre  las  demás  alcanzando  el  éxito  absoluto,  y  que  
además   este   éxito   sea   duradero.   Explicaremos   los   conceptos   extraídos  
de  la  investigación  considerados  como  factores  clave  en  la  obtención  del  
éxito   empresarial:   “Liderazgo   de   nivel   5”,   “Primero   quién,   luego   qué”,  
“Hacer  frente  a  las  adversidades,  no  perder  la  fe”,  “El  concepto  principal,    
la   conjunción   de   los   tres   círculos”,   ”Una   cultura   de   disciplina”,  
“Aceleradores  de  la  tecnología”  y  “El  disco  y  la  espiral  de  declive”.      Por  
último,  expondremos  los  casos  de  éxito,  es  decir,  ejemplos  de  empresas  
reales  que  se  han  convertido  en  referentes  del  éxito.    Veremos  cómo  en  
la  actuación  de  estas  empresas  se  ven  reflejados  los  conceptos  obtenidos  
de  la  investigación.  
 
 
 
   

Curso  de  Organización  y  Gestión  Eficaz  del  Tiempo      1  

    
 
 
 
1.  ¿Cómo  obtener  el  éxito?  
 
Isaiah  Berlin  (1909-­‐1997)es   un   filósofo   que   en   su   famoso   ensayo   “El  erizo  y  la  zorra:  un  
ensayo  sobre  el  enfoque  de  la  historia  de  Tolstoi“  escrito  en  1953  catalogó  al  mundo  en  dos  
grupos:  los  zorros  y  los  erizos.  Vemos  aquí  un  extracto  de  la  fábula  griega  en  la  que  se  basó.  
 

Había   una   vez   un   astuto   zorro   que   todas   las   mañanas   salía   de   su   casa   en   busca   de  
comida.   Como   era   un   animal   escurridizo   e   inteligente   diseñaba   toda   clase   de  
estrategias  para  atacar  a  sus  presas.  Había  tenido  éxito  en  cazar  conejos,  ratones  del  
bosque   y   todo   animal   pequeño   con   el   que   se   encontraba…   con   excepción   de   uno:   un  
joven   erizo.    El   zorro   buscaba   cada   día   la   forma   de   atacar   al   pequeño   animal   espinoso.  
Diseñaba   estrategias   y   tácticas   distintas   cada   vez,   perfeccionándose   en   técnicas   de  
caza   y   en   preparación   de   escondites.   Unas   veces   le   atacaba   por   encima   y   otras   lo  
sorprendía  por  un  costado.  Le  tendió  trampas  y  trampas  y  en  todas  ellas  fracasó.  ¿Por  
qué  razón?  El  erizo  escapaba  simplemente  haciéndose  una  bolita  y  espinando  la  nariz  
del  zorro”.  
 
-­‐FÁBULA  GRIEGA-­‐    

 
En   esta   fábula   se   observa   cómo   el   zorro   quería   demostrar   su   astucia   e   inteligencia   a  
toda   costa,   quería   encontrar   además   una   forma   de   darle   una   lección   al   erizo,   ya   que  
consideraba   que   la   vida   de   éste   era   muy   aburrida   porque   sólo   lo   veía   acercarse   a   los  
árboles   a   comer   hormigas.   Mientras,   el   erizo   reflexionaba   sobre   porqué   el   zorro   no   le  
dejaba  comer  en  paz  sus  hormiguitas  ¿por  qué  el  zorro  no  se  dedicaba  a  las  ovejas,  a   lo  que  
se  le  daba  mejor?,  aunque   también   lo   echaba   en   falta   si   éste   no   aparecía.   Al   final,   ambos  
entraron  en  un  absurdo  juego  agotador  de  lucha  que  impedía  el  desarrollo  normal  de  sus  
propias  vidas.  
 
Berlin   identificó   a   los   zorros   como   aquellas   personas   que   siguen   muchos   objetivos   al  
mismo   tiempo,   de   forma   que   no   integran   sus   ideas   en   una   visión   unificada.   En   cambio,   los  
erizos  son  aquellos  que  se  conocen  a  sí  mismos,  saben  quiénes  son,  cuáles  son  sus  puntos  
fuertes,   qué   es   lo   que   mejor   saben   hacer   y   se   enfocan   en   ello,   simplifican   la   complejidad  
del  mundo  a  una  única  idea  que  es  la  que  les  guía.  Berlin  establece  que  por  muy  astuto  que  
sea  un  zorro,  en  una  batalla  entre  ambos,  siempre  ganará  el  erizo.  Darwin   y  su  teoría  de  la  
evolución   de   las   especies,   Einstein   y   la   teoría   de   la   relatividad,   Karl   Marx   y   la   lucha   de  
clases,   Bill   Gates   y   las   computadoras   son   ejemplo   de   erizos.   Independientemente   de   si  
tenían  razón  o  no,  defendían  una  idea,    poseían  un  único  pensamiento  que  les  guiaba  y  lo  
defendieron   hasta   el   final   produciendo   un   cambio   sustancial   en   el   mundo.   Aunque   los  
zorros  tengan  razón  son  más  tendentes  a  ver  la  complejidad  de  la  vida  y  a  dudar  sobre  sus  
ideas,  de  manera  que  los  exitosos  acaban  siendo  los  erizos.  
 
Jim   Collins,   uno   de   los   gurús   más   respetados   del   mundo   del   management,   también  
comparte   esta   teoría,   pero   Collins   ha   ido   más   allá,   ha   establecido   su   propio   grupo   de  
investigación  en  la  Universidad  de  Stanford  y  se  ha  dedicado  durante  más  de  diez  años  a  
encontrar   los   “conceptos   atemporales”   que   llevan   a   una   empresa   a   pasar   de   “buena”   a  
“magnífica”.   Collins   estudia   empresas   que   cotizan   en   bolsa   porque   eso   supone  
accesibilidad   a   gran   cantidad   de   datos   y   resultados   que   le   permiten   realizar  
comparaciones   para   establecer   sus   conclusiones,   pero   para   Collins   los   “conceptos  
atemporales”  son  aplicables  a  cualquier  organización  y  bajo  cualquier  circunstancia.  

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Antes   de   enumerar   los   conceptos   atemporales   obtenidos   de   la   investigación  
explicaremos  el  proceso  de  investigación  que  le  llevó  a  la  obtención  de  dichos  resultados.  
 
Investigación  
 
Primero   se   identificaron   las   empresas   que   habían   logrado   dar   el   salto   de   buenas   a  
magníficas.   Para   ello   se   buscaron   las   compañías   que   hubieran   obtenido   quince   años   de  
rentabilidad   del   capital   acumulado   igual   o   inferior   al   del   mercado   general,   y   que   tras   un  
punto   de   transición   habían   empezado   a   obtener   rentabilidades   acumuladas   de   al   menos  
tres   veces   la   del   mercado   durante   los   siguientes   quince   años.   Se   estableció   un   intervalo   de  
quince  años  para  asegurar  que  el  éxito  no  había  sido  fortuito.  
 
Se   establecieron   además   otros   dos   grupos   de   comparativa   de   dichas   empresas,   uno  
compuesto  por  comparativas  “directas”  y  otro  por  comparativas  “no  sostenidas”.  El  grupo  
de  comparaciones  directas  se  compuso  por  empresas  pertenecientes  al  mismo  sector  que  
las   compañías   que   habían   dado   el   salto,   de   forma   que   disponían   de   las   mismas  
oportunidades   y   recursos   en   el   momento   de   la   transición,   pero     no   habían   dado   el   salto.   El  
grupo  de  comparaciones  no  sostenidas  se  basó  en  compañías  que  habían  conseguido  dar  
el  salto  pero  no  habían  conseguido  mantener  el  estado  de  “magníficas”  en  el  tiempo.  
 
En  el  siguiente  esquema  se  muestra  representada  de  forma  simplificada  la  evolución  de  
las   empresas   según   su   tasa   de   rentabilidad   del   capital   acumulado   respecto   al   mercado  
general   versus   los   años   de  transición.   Se   muestra   la   evolución   durante   treinta   años,   quince  
antes  del  punto  de  transición,  es  decir,  del  salto  de  empresas  buenas  a  magníficas,  y  otros  
quince  años  después  viendo  cómo  se  mantiene  el  éxito  en  forma  de  rentabilidad  de  capital  
acumulado.  
 

Rentabilidad  capital   Punto  de  

acumulado   transición  

-­‐15   -­‐10   -­‐5   0   5   10   15  

Empresas  que  han  dado  el  salto   Resto  de  empresas  

 

Finalmente  se  seleccionaron  veintiocho  compañías:  once  que  había  dado  el  salto,  once  
comparaciones  directas  y  seis  comparaciones  no  sostenidas.  
 
A  partir  de  ahí  se  procedió  a  realizar  un  análisis  de  las  veintiocho  compañías.  Se  recogió  
toda  la  documentación  acerca  de  dichas  compañías,  artículos  relacionados  con  ellas,  fichas  
sobre   tasas   financieras,   información   sobre   la   rotación   de   directivos,   la   estrategia   de  
negocio   seguida,   las   adquisiciones   realizadas,   los   despidos,   el   estilo   de   liderazgo,  
entrevistas  personales  con  ejecutivos  de  la  compañía  durante  el  punto  de  transición,  etc.    
 
Tras  el  análisis  de  todos  estos  datos  se  observaron  las  siguientes  pautas:  
 

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o Diez  de  los  once  directores  de  las  compañías  que  habían  dado  el  salto  procedían  de  
la   propia   compañía.     Se   observó   que   era   más   frecuente   que   las   empresas  
estuvieran   dirigidas   por   directores   generales   externos,   pero   éstas,   por   muy  
importantes  o  reconocidos  que  fueran  dichos  directores,  no  lograban  dar  el  salto.  
 
o En  la  transformación  de  “buenas”  a  “magníficas”  no  se  encontró  ninguna  pauta  que  
indicara  que  un  programa  de  compensación  ejecutiva  tuviera  algo  que  ver  con  ello.  
 
o Tampoco   se   encontraron   evidencias   de   que   la   estrategia   seguida   de   la   compañía  
fuera  relevante  en  la  obtención  del  éxito.  Tanto  las  empresas  magníficas  como  las  
empresas  de  comparación  tenían  estrategias  bien  definidas.  
 
o Se   observó   que   las   empresas   que   habían   conseguido   la   transformación   se  
centraban  no  sólo  en  lo  que  tenían  que  hacer,  sino  también  en  lo  que  no  tenían  que  
hacer  y  en  lo  que  tenían  que  dejar  de  hacer.  
 
o Las  herramientas  tecnológicas  no  fueron  condicionantes  del  éxito,  aunque  si  bien  
es  cierto  que  lo  aceleraron  una  vez  conseguido.  
 
o Tanto  fusiones  como  adquisiciones  no  representaban  ningún  papel  en  la  obtención  
del  salto.  
 
o Todas   las   compañías   que   habían   logrado   la   transformación   aseguraban   no   haber  
sido   conscientes   de   ello,   al   menos   durante   el   proceso.   No   habían   pasado   por  
ningún   programa,   evento   de   lanzamiento   o   adquisición   de   un   nombre   que   lo  
justificara.   Sólo   después   se   dieron   cuenta   del   cambio   revolucionario   obtenido   en  
los  resultados.  
 
o En   general,   las   compañías   que   habían   dado   el   salto   no   pertenecían   a   grandes  
sectores,   de   forma   que   el   éxito   no   vino   determinado   por   las   circunstancias  
externas  del  sector,  sino  por  una  elección  consciente.  
 
Analizando   estas   pautas   se   estableció   un   proceso   iterativo   de   ir   de   atrás   hacia   adelante  
contrastando   ideas   con   datos,   revisándolos   y   reconstruyéndolos   continuamente.   Y   todo  
este  proceso  llevó  a  la  obtención  de  los  conceptos  atemporales  para  la  obtención  del  éxito.  
 
Conceptos  atemporales  
 
La   obtención   de   los   siguientes   conceptos   atemporales   se   encuentra   respaldada   por  
datos.  Todos  estos   conceptos  fueron  sometidos  a  un  estándar  riguroso  para  considerarlos  
significativos.    Tenían  que  darse  en  el  100%  de  las  compañías  que  habían  dado  el  salto  y  
en   menos   del   30%   de   las   compañías   de   comparación.   Se   denominan   atemporales   a   las  
conclusiones   obtenidas   de   este   estudio   porque   son   independientes   de   las   circunstancias  
externas  y  del  sector  en  el  que  nos  movamos,  de  manera  que  tampoco  están  restringidos  
sólo   a   empresas   sino   a   cualquier   tipo   de   organización.   Aunque   ya   se   ha   escrito   mucho  
sobre   cómo   obtener   la   receta   del   éxito,   se   enumeran   a   continuación   una   serie   de  
conceptos   que   nos   pueden   llevar   a   lograrlo,   y   por   primera   vez,   respaldados   con   datos   tras  
una  investigación  rigurosa.  
 
• Liderazgo  de  nivel  5.    
Las   compañías   que   han   dado   el   salto   de   buenas   a   magníficas   han   estado   lideradas   por  
personas   que   parecían   venidas   de   otro   planeta   con   una   mezcla   de   humildad   personal   y  
voluntad  profesional.  Al  contrario  de  lo  que  pudiera  parecer,  los  líderes  de  estas  empresas  
no  han  resultado  ser  de  gran  carisma  ni  aquellos  que  se  convierten  en  celebridades.  

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• Primero  quién,  luego  qué.  
Los   líderes   de   las   empresas   que   han   dado   el   salto   no   empezaron   definiendo   una   nueva  
visión   y   estrategia,   sino   que   simplemente   pusieron   a   las   personas   adecuadas   en   los  
puestos   adecuados,   tanto   deshaciéndose   de   las   inadecuadas   como   incorporando   a  
personas  más  adecuadas,  y  una  vez  hecho  esto  decidieron  a  donde  conducir  la  empresa.  El  
dicho   de   que   las   personas   son   el   activo   más   importante   habría   que   matizarlo   añadiendo  
“adecuadas”,  las  personas  adecuadas  sí  que  son  el  activo  más  importante.  
 
• Hacer  frente  a  las  adversidades,  no  perder  la  fe.  
Hay  que  mantener  una  fe  inquebrantable  frente  a  cualquier  adversidad  que  se  nos  pueda  
presentar   en   la   vida.   Saber   que   quieres   y   que   puedes   sobreponerte   a   cualquier  
circunstancia  en  la  que  te  veas  involucrado.  
 
• El  concepto  principal,  la  conjunción  de  los  tres  círculos.  
Hay   que   ser   conscientes   de   nuestras   competencias   y   habilidades.   Que   tengamos   un  
negocio  principal  al  que  llevemos  dedicándonos  mucho  tiempo  no  implica  que  seamos  los  
mejores   del   mundo   en   ello.   Y   si   no   lo   somos,   hay   que   plantearse   entonces   que   dicho  
negocio  principal  nunca  va  representar  la  base  de  una  compañía  magnífica.  Para  conseguir  
ser   magníficos   tendríamos   que   dedicarnos   a   un   concepto   que   una   los   tres   factores  
explicados   en   temas   anteriores:   lo   que   me   apasiona,   lo   que   mejor   se   me   da   y   lo   que   me  
proporcione  un    motor  económico.    
 
• Una  cultura  de  disciplina.  
Se   puede   tener   disciplina   sin   tener   una   cultura   de   disciplina.   Para   triunfar   hay   que  
adquirir   dicha   cultura,   lo   cual   implica   tener   gente   disciplinada   que   poseerá   un  
pensamiento  disciplinado  y  realizará  acciones  disciplinadas.  Esto  implica  evitar  jerarquías,  
burocracias  y  controles  excesivos.  Si  además  lo  combinamos  con  una  ética  emprendedora  
conseguiremos  esa  transformación  a  empresa  magnífica.  
 
• Aceleradores  de  la  tecnología.  
Las   empresas   que   han   logrado   la   transformación   a   magníficas   no   han   utilizado   la  
tecnología   como   herramienta   principal   para   conseguir   el   cambio,   sino   que   han   elegido  
cuidadosamente  las  herramientas  tecnológicas  empleadas.    La  tecnología  no  ha  resultado  
ser  en  ningún  caso  la  causa  principal  del  triunfo  de  la  empresa,  si  bien  es  verdad  que  ha  
contribuido  a  acelerarlo.  
 
• El  disco  y  la  espiral  de  declive.    
El   salto   de   una   empresa   de   buena   a   magnífica   no   se   obtiene   de   golpe,   a   causa   de   una  
reestructuración  profunda,  un   cambio  sustancial  o  una  súper  innovación,  sino  que  se  trata  
de  un  proceso  en  el  que  se  avanza  pasito  a  pasito,  y  como  si  de  un  disco  se  tratase,  vamos  
empujando  dicho  disco,  ganando  impulso  hasta  un  punto  en  el  que  se  da  el  gran  avance.  La  
espiral   de   declive   sin   embargo   es   la   estrategia   de   las   compañías   que   no   llegan   a   ser  
magníficas  en  las  que  en  lugar  de  deliberar  para  decidir  que  hacer  y  después,  simplemente  
hacerlo,  lo  que  hacen  es  lanzar  programas  nuevos  o  hacer  grandes  innovaciones  buscando  
el   momento   milagroso   que   les   de   el   éxito   saltándose   todo   el   proceso   necesario   para  
conseguirlo  de  veras.  
 
 
2.  Casos  de  éxito  
 
A  continuación  estudiaremos  casos  de  éxito  de  empresas  que  han  logrado  dar  el  salto  
de   buenas   a   magníficas   viendo   reflejados   en   ellas   los   conceptos   que   acabamos   de   explicar.  

Curso  de  Organización  y  Gestión  Eficaz  del  Tiempo      5  

    
 
Realmente,  en  todas  las  empresas  que  vamos  a  mostrar  se  encuentran  todos  los  conceptos  
reunidos,   no   un   único   concepto,   pero   para   clarificarlos   vamos   a   hacerlo   de   forma   que   se  
vea  reflejado  principalmente  sólo  uno  de  ellos  en  cada  empresa.  

Kimberly  Clark  
 
Kimberly  Clark  es  una  corporación  estadounidense  que  fue  fundada  en  1872  y  es  líder  
mundial  en  la  fabricación  de  productos  de  higiene.  Dicha  empresa  comercializa  marcas  tan  
conocidas  como  Scottex,  Kleenex,  DryNites,  Huggies  y  Pull-­‐Ups.  
 
Kimberly   Clark   dio   el   salto   a   empresa   magnífica   cuando   en   1971,   Darwin   E.   Smith   se  
convirtió   en   director   general   de   la   misma.   Smith   había   sido   hasta   la   fecha   el   abogado   de   la  
compañía,  de  manera  que  cuando  obtuvo  el  cargo  de  director  no  estaba  muy  seguro  de  ser  
la   persona   adecuada.   De   hecho,   compañeros   del   mismo   le   manifestaron   también   que  
consideraban   que   no   tenía   la   formación   adecuada.   En   esa   época   además,   la   empresa   se  
encontraba   en   una   situación   en   la   que   sus   acciones   habían   caído   más   de   un   30%     por  
debajo   del   mercado   general.   Sin   embargo,   Smith   fue   el   director   general   durante   veinte  
años   y   consiguió   para   su   empresa   una   rentabilidad   del   capital   acumulado   4,1   veces  
superior   a   la   del   mercado   general,   superando   tanto   a   sus   competidores   directos   como   a  
empresas  del  calibre  de  Coca-­‐Cola  o  General  Electric.  Pese  a  esta  hazaña  financiera,  apenas  
nadie   conoce   a   Smith   ni   lo   toma   por   referente,   y   es   que   él   mismo   nunca   cultivó   un   estatus  
de  héroe  o  ejecutivo  célebre.  
Smith  se  crió  en  un  pueblo  de  Indiana  dedicado  a  la  agricultura.  Trabajaba  por  el  día  y  
estudiaba  por  la  noche.  Un  día  sufrió  un  accidente  laboral  de  forma  que  perdió  parte  de  un  
dedo.  Sin  embargo,  eso  no  impidió  que  asistiera  igualmente  esa  misma  noche  a  sus  clases  y  
que   al   día   siguiente   continuara   trabajando   a   tiempo   completo.     Finalmente   consiguió  
hacerse  con  una  plaza  en  la  Facultad  de  Derecho  de  la  Universidad  de  Harvard.  A  los  dos  
meses  de  convertirse  en  director  general  de  Kimberly  Clarks  le  diagnosticaron  un  cáncer  
terminal  en  el  que  le  predecían  menos  de  un  año  de  vida.  Smith  lo  informó  en  la  empresa  
pero  dejó  muy  claro  que  aún  no  estaba  muerto  ni  tenía  planes  de  morirse  pronto,  así  que  
iba  a  continuar  con  su  labor  empresarial.    
Smith   consiguió   el   éxito   para   la   empresa   tomando   una   decisión   audaz,   vendió   los  
molinos   necesarios   para   su   línea   de   negocio   tradicional,   el   papel   pintado,   para   centrarse  
en   la   industria   de   los   productos   de   papel   de   consumo,   enfrentándose   a   su   principal  
competidor   “Procter   &   Gamble”   de   manera   que,   o   triunfaban   o   desaparecían.   Al   tomar   esa  
decisión  vio  como  las  acciones  de  la  empresa  bajaban  aun  más  no  confiando  en  la  medida  
tomada.  Smith,  pese  a  ser  tímido  y  modesto,  nunca  dio  signos  de  flaqueza,  continuó  con  su  
visión  y  finalmente,  la  empresa  superó  a  Procter  &  Gamble  en  seis  de  ocho  categorías  de  
productos.  
 
En  este  caso  vemos  reflejada  en  la  tenacidad  de  Smith  el  concepto  de  Liderazgo  de  nivel  
5,   así   como   la   personalidad   de   un   erizo   o   puerco   espín   de   GTD.   Un   liderazgo   de   nivel   5  
implica   ir   más   allá   de   los   niveles   de   jerarquía   habituales   de   capacidades   ejecutivas.   Los  
líderes  de  este  nivel  son  ambiciosos,  pero  no  enfocan  dicha  ambición  en  sí  mismos,  sino  en  
las  instituciones  a  las  que  representan.  Son  modestos,  de  hecho  suelen  atribuir  parte  de  su  
éxito  a  la  buena  suerte,  pero  tienen  una  resolución  firme  que  les  lleva  en  cada  momento  a  
hacer  lo  que  hay  que  hacer.  Quieren  conseguir  una  compañía  magnífica  sin  importar  si  se  
les  reconoce  a  ellos  mismos  el  mérito,  sin  querer  que  alimenten  su  ego.  De  manera  que  aún  
cuando   ellos   mismos   dejan   de   ejercer   como   directores,   la   empresa   sigue   prosperando.  
Eligen  y  crean  sucesores  de  su  éxito.  
En  más  del  75%  de  las  empresas  que  no  llegaron  a  dar  el  salto  o  que  si  lo  dieron  pero  
no  lo  logaron  mantenerse  se  encontraron  ejecutivos  que  alimentaban  su  ego,  lucharon  por  
convertirse   en   celebridades,   por   difundir   todo   lo   que   habían   conseguido   y   además  
prepararon  a  sus  sucesores  para  el  fracaso  o  escogieron  a  líderes  débiles.  

Curso  de  Organización  y  Gestión  Eficaz  del  Tiempo      6  

    
 
 
Wells  Fargo  
 
Wells   Fargo   es   el   cuarto   banco   más   grande   de   los   EE.UU.   Posee   6.650   sucursales,  
276.000  empleados  y  más  de    48.000.000  de  clientes.  Está  considerado  como  el  banco  más  
seguro  del  mundo.  
 
Wells  Fargo  dio  el  salto  a  principios  de  los  años  setenta  cuándo  el  director  general  Dick  
Cooley   vio   que   se   avecinaba   un   gran   cambio   en   el   sector   bancario,   aunque   no   sabía   las  
consecuencias  que  iba  a  ocasionar  dicho  cambio.  Decidió  entonces    empezar  a  construir  un  
equipo  directivo  con  talento,  de  forma  que  dicho  equipo  sería  flexible  para  enfrentarse  a  
cualquier  giro  en  los  acontecimientos  que  se  pudieran  producir.  Contrataron  a  gente  que  
consideraron  brillante  aunque  no  tuvieran  un  trabajo  específico  para  ellos,  de  manera  que  
construyó  un  equipo  fuerte  de  miembros  iguales  que  debatían  en  búsqueda  de  las  mejores  
soluciones  a  las  cuestiones  planteadas.  
Esta  acción  hizo  que  cuándo  se  produjo  la  liberación  bancaria  ninguna  empresa  afrontó  
los   cambios   mejor   que   Wells   Fargo,   de   forma   que   mientras   el   groso   de   los   bancos   cayó   un  
59%  en  bolsa,  Wells  Fargo  triplicó  el  valor  del  mercado.  
 
En  este  caso  vemos  reflejado  el  concepto  “primero  quién,  luego  qué”.    Lo  importante  en  
las   empresas   que   triunfaron   y   mantuvieron   el   triunfo   no   fue   sólo   escoger   a   las   personas  
adecuadas  (deshaciéndose  de  las  inadecuadas),  sino  el  orden  en  el  que  hacerlo.  Si  primero  
se  determina  la  dirección  a  la  que  tiene  que  dirigirse  la  empresa  y  después  se  escogen  las  
personas   adecuadas   para   esa   dirección,   si   de   repente   hay   un   cambio   en   los   objetivos,  
dichas  personas  dejarán  de  ser  las  adecuadas.  Por  ello,  lo  primero  es  dotarse  de  un  equipo  
adecuado  y  a  partir  de  ahí,  decidir  qué  dirección  tomar.    
 
Kroger  
 
Kroger   es   una   cadena   de   supermercados   estadounidenses   fundada   en   1883   y   que  
reporta  actualmente  unos  97  billones  de  dólares  en  ventas.  
 
Durante   la   primera   mitad   del   siglo   XX,   tras   dos   guerras   mundiales   y   una   regresión  
económica   los   supermercados   Kroger   no   tenían   mucho   éxito.   Triunfaban   más   otro   tipo   de  
supermercados   basados   en   la   venta   de   alimentos   baratos   en   tiendas   utilitarias.   Sin  
embargo,   en   la   segunda   mitad   del   siglo   XX   los   americanos   cambiaron,   pasaron   a   querer  
locales   más   amplios,   más   bonitos   y   con   gran   variedad   de   artículos.   Así   que   mientras   las  
empresas  competidoras  se  fueron  quedando  estancadas,  Kroger  decidió  hacer  frente  a  la  
nueva   situación   y   entender   que   debía   cambiar   todo   su   sistema   actual   si   quería   salir  
adelante.    
Y   eso   hizo,   mientras   sus   competidores   intentaron   defender   sus   sistemas   arcaicos,  
bajando   incluso   los   precios   para   ser   más   competitivos,   y   sin   que   ninguna   de   todas   las  
medidas   que   realizaran   surtiera   efecto,   Kroger   se   dedicó   a   investigar   que   era   lo   que   el  
pueblo   americano   buscaba,   obteniendo   la   conclusión   de   que   lo   que   ahora   demandaban   los  
americanos   era   otro   tipo   de   concepto   de   tiendas,   grandes   y   de   productos   variados.   De  
forma   que   se   puso   manos   a   la   obra   reemplazando   todas   las   tiendas   por   el   nuevo   modelo   y  
reconstruyendo   íntegramente   todo   su   sistema.   Kroger   invirtió   más   del   doble   de   sus  
beneficios   en   la   remodelación   de   su   sistema   adquiriendo   una   gran   deuda.   Pero   debido   a   la  
inversión  realizada  pudo  llegar  a  convertirse  en  1999  en  la  primera  cadena  alimentaria  de  
los  EE.UU.  
 
En   este   caso   se   manifiesta   el   concepto   de   “Hacer   frente   a   las   adversidades,   no   perder   la  
fe”.  Se  trata  de  saber  enfrentarse  cara  a  cara  con  la  realidad  de  tu  situación  actual,  sea  la  

Curso  de  Organización  y  Gestión  Eficaz  del  Tiempo      7  

    
 
que  sea.  No  hay  que  ignorar  los  hechos  por  mucho  que  éstos  nos  desagraden.  Se  trata  de  
aceptarlos  pero  sin  perder  la  fe  de  que  se  acabarán  resolviendo  si  nos  enfrentamos  a  ellos.  
 
Laboratorios  Abbott  
 
Laboratorios   Abbott   es   una   compañía   biomédica   estadounidense   fundada   en   1888   y  
dedicada   al   desarrollo   de   productos   y   tecnologías   que   abarcan   toda   la   rama   sanitaria.  
Posee  unos  90.000  empleados  y  opera  en  130  países.  
 
Abbott   en   sus   orígenes   se   trataba   de   una   compañía   farmacéutica,   dedicada   a   la  
producción   de   antibióticos,   principalmente   la   eritromicina.   De   ahí   obtuvo   su   fuente  
principal  de  ingresos  durante  los  años  1940  y  1950.  Pero  en  los  años  60  se  dio  cuenta  de  
que   mientras   sus   competidores   se   habían   dedicado   a   investigar   para   conseguir  
evolucionar   y   convertirse   en   la   mejor   compañía   farmacéutica,   ellos   no   habían   hecho   nada,  
de  forma  que  ponerse  manos  a  la  obra  a  esas  alturas  ya  no  iba  a  servir  de  nada,  tenían  que  
buscar   otra   línea   en   la   que   pudieran   ser   mejores   pese   a   que   toda   su   trayectoria   había  
transcurrido  en  el  ámbito  farmacéutico.  Así  que  Abbott,  dirigida  por  un  líder  de  nivel  5  y  
haciendo   frente   a   las   adversidades   puso   en   marcha   a   su   equipo   para   averiguar   en   que  
podían   ser   los   mejores.   Y   así   descubrió   que   podía   ser   la   mejor   en   crear   una   línea   de  
productos   que   rebajara   el   coste   de   la   atención   médica.   Abbott   había   experimentado  
previamente  con  productos  nutricionales  para  que  los  pacientes  se  recuperaran  antes  de  
las   intervenciones   quirúrgicas,   y   con   instrumentos   de   diagnóstico   que   ayudaran   a   un  
diagnóstico   adecuado,   de   forma   que   el   tiempo   y   costes   asociados   al   diagnóstico   se   veían  
reducidos.   De   esta   forma,   desviando   su   atención   de   su   línea   principal   a   una   secundaria.  
consiguió  dar  el  salto  en  1974.    Pero  no  fue  sólo  eso,  para  lograr  el  salto  Abbott  también  
descubrió  los  determinantes  que  movían  su  motor  económico  y  creó  su  sistema  a  partir  de  
este   conocimiento.   Abbott   se   dio   cuenta   de   su   denominador   económico   fundamental   y  
cambió   el   beneficio   por   línea   de   producto   (los   fármacos   que   fabricaba)   al   beneficio   por  
empleado,   más   acorde   con   la   nueva   línea   de   proporcionar   una   atención   médica   más  
rentable.     Pero   además,   Abbott   se   había   dotado   de   un   equipo   que   sentía   pasión   por   lo   que  
hacía  ¡qué  hay  mejor  que  ayudar  a  los  pacientes  a  ser  diagnosticados  adecuadamente!¡qué  
hay  mejor  que  ayudar  a  esos  pacientes  a  que  vuelvan  lo  antes  posible  a  sus  casas  tras  una  
intervención  quirúrgica!.  
 
Vemos   reflejado   en   este   caso   el   concepto   principal,   la   conjunción   de   los   tres   círculos:   lo  
que  te  apasiona,  saber  en  lo  que  puedes  ser  el  mejor  y  lo  que  mueve  tu  motor  económico.  
Se  puede  ganar  mucho  dinero  haciendo  algo  en  lo  que  no  se  es  el  mejor,  de  forma  que  se  
obtendrá   cierto   éxito,   pero   no   se   llegará   al   estatus   de   compañía   magnífica.   También   se  
puede   llegar   a   ser   el   mejor   en   algo,   pero   si   no   se   siente   pasión   por   ello   no   se   estará   en   ese  
nivel   de   magnificencia   mucho   tiempo.     Y   si   se   hace   algo   que   apasiona   pero   no   se   es   el  
mejor   ni   sale   a   cuenta   económicamente   tampoco   se   conseguirá   nunca   destacar   a   ese   nivel,  
por   mucho   que   se   disfrute   haciéndolo.   Todas   las   compañías   que   dieron   el   salto   habían  
basado  sus  estrategias  en  un  concepto  muy  simple  que  representaba  la  conjunción  de  los  
tres   factores,   de   forma   que   todos   sus   movimientos   se   encontraban   guiados   por   dicho  
concepto.  
 
Amgen  
 
Amgen   es   una   empresa   de   biotecnología   estadounidense   fundada   en   1980   y   dedicada  
fundamentalmente   a   la   fabricación   de   productos   terapéuticos   que   mejoren   la   calidad   de  
vida   de   personas   que   padezcan   enfermedades   graves,   tales   como   cáncer,   artritis  
reumatoide,   enfermedades   renales,   óseas   y   otros   trastornos   graves.   Posee   sobre   17.000  
empleados  y  está  presente  en  más  de  50  países  en  todo  el  mundo.  
 

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Amgen   consiguió   transformarse   de   una   compañía   emprendedora   a   un   compañía  
magnífica  porque  respondió  al  éxito  y  al  crecimiento  de  la  forma  adecuada.  Y  esto  ocurrió  
en   parte   porque   su   director   general   George   Rathmann   había   aprendido   una   cultura   de  
disciplina  en  su  anterior  trabajo  en  Laboratorios  Abbott,  la  cuál  aplicó.  
Cuando  una  empresa  se  encuentra  en  sus  inicios  está  motivada  por  la  creatividad,  por  
el   entusiasmo,   la   innovación   y   los   movimientos   audaces.   Sin   embargo,   a   medida   que   va  
creciendo   todo   se   va   haciendo   demasiado   complejo:   gente   nueva,   clientes   nuevos,  
productos   nuevos,   y   todos   ellos   en   grandes   cantidades,   de   forma   que   lo   que   antes   era  
divertido   ahora   se   vuelve   difícil   de   gestionar.   Como   respuesta   a   ello,   los   directivos   de   la  
compañía   suelen   considerar   que   es   necesario   contratar   a   ejecutivos   externos   para   que  
pongan   disciplina,   de   manera   que   el   entorno   igualitario   que   existía   se   convierte   en   una  
jerarquía,   la   cuál   además   puede   pasar   a   ser   autoritaria,   incluso   déspota,   según   el   ejecutivo  
contratado.  Esta  actuación  puede  llevar  además  a  la  destrucción  del  espíritu  emprendedor  
ya  que  las  personas  más  innovadoras  y  creativas  acaban  buscando  otro  sitio  disgustadas  
por  el  exceso  de  burocracia  y  jerarquía  que  tienen  que  soportar  .  
Rathmann  evitó  acabar  con  el  espíritu  emprendedor  porque  entendió  que  la  finalidad  
de   la   burocracia   era   compensar   la   incompetencia   y   falta   de   disciplina,   de   forma   que   si  
cuentas   con   las   personas   adecuadas,   es   decir,   competentes   y   disciplinadas,   puedes  
evitarlo.  Para  ello  habrá  que  deshacerse  también  de  las  personas  inadecuadas  con  las  que  
ya  se  cuente,  ya  que  la  necesidad  de  una  imposición  de  esa  disciplina  y  burocracia  viene  
dada   por   ellas.   Evidentemente,   es   necesaria   disciplina,   pero   no   una   disciplina   impuesta,    
sino  una  cultura  de  disciplina.  Rathmann  se  basó  en  lo  que  había  visto  en  Abbott,  la  cuál  
había  contratado  a  líderes  emprendedores  a  los  que  les  dio  total  libertad  para  conseguir  
sus   objetivos,   pero   siempre   dentro   de   unos   límites,   dentro   de   la   visión   de   la   compañía  
reflejada   por   la   conjunción   de   los   tres   círculos.   En   el   caso   de   Abbott   su   idea   era   la  
contribución   a   una   atención   médica   rentable   de   manera   que   sólo   aceptaba   las  
innovaciones   y   oportunidades   que   le   llevaran   a   conseguirlo,   diciendo   no   al   resto   de  
oportunidades   por   muy   buenas   que   fueran.   Sólo   había   que   considerar   aquellas   que  
cumplían  los  tres  criterios  del  círculo.  
De  esta  forma  Rathmann  sólo  contrató  a  personas  disciplinadas  que  no  necesitaban  ser  
supervisadas,   dándoles   libertad   pero   siempre   dentro   de   unos   límites,   de   forma   que   sólo  
tenía  que  revisar  el  sistema,  no  a  las  personas.  
 
Wallgreens  
 
Wallgreens  es  la  compañía  de  farmacias  más  grande  de  los  EE.UU.  Fue  fundada  en  1901  
y  cuenta  con  más  de  8.300  farmacias  en  50  estados.    
 
La  andadura  de  Wallgreens  se  vio  afectada  por  el  boom  de  las  empresas  “.com”.  Cuando  
apareció   Internet   los   grandes   gurús   predicaron   que   las   nuevas   tecnologías   iban   a  
revolucionar  las  empresas  y  el  secreto   para  triunfar  era  ser  el  primero  en  estar  ahí  para  
conseguir   cuota   de   mercado.   Siguiendo   estos   consejos   hubo   empresas   que   aunque   ni  
siquiera   estaban   constituidas   empezaron   a   cotizar   en   bolsa,   de   forma   que   inversores  
compraban   sus   acciones   a   pesar   de   no   tener   ingresos.   Pero   ¿qué   hizo   Wallgreens?  
Wallgreens  decidió  hacer  frente  a  la  nueva  situación  haciendo  una  pausa  y  reflexionando,  
parándose   a   pensar   como   podía   integrar   la   tecnología   de   Internet   de   acuerdo   con   su  
modelo   de   negocio.   Esto   le   llevó   a   recibir   críticas   de   líderes   de   Internet   que   indicaban   que  
Wallgreens   no   estaba   preparado   para   las   nuevas   tecnologías   y   se   quedaría   atrás,   lo   que  
además  se  tradujo  en  una  devaluación  de  sus  acciones.  Sin  embargo,  Wallgreens  persistió  
en   su   objetivo.   El   modelo   de   Wallgreens   se   basaba   en   abrir   las   tiendas   en   los   sitios  
adecuados  buscando  el  beneficio  de  visita  por  cliente.  Así  se  convirtió  en  la  mejor  cadena  
de   tiendas   de   fácil   acceso.   Finalmente   llegó   a   la   clave   de   cómo   integrar   Internet   a   su  
estrategia.  Conectó  las  tiendas  de  Wallgreens    de  todo  el  mundo,  de  forma  que  viajaras  a  
donde   viajaras,   ir   a   cualquier   Wallgreens   era   como   ir   al   Wallgreens   de   tu   ciudad   donde  

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tenían   tus   datos   de   cliente.   A   su   vez   desarrolló   un   sistema   de   pedidos   “on   line”   muy  
cómodo.   Todo   ello   le   llevó   a   aumentar   su   ya   estatus   de   magnificencia.   Las   acciones  
volvieron  a  subir.  
   
Esto   refleja   que   una   compañía   nunca   se   convertirá   en   magnífica   sólo   por   el   uso   de  
tecnologías   vistosas.   Es   necesario   que   la   compañía   integre   la   utilización   de   dichas  
tecnologías  en  un  concepto   coherente  que  refleje  el  conocimiento  de  los  tres  círculos.  Hay  
que   usar   las   tecnologías   sólo   si   son   útiles   a   nuestro   modelo   de   negocio,   no   sólo   porque  
estén  de  moda  o  sean  novedosas.  
   
Nucor  
 
Nucor   es   una   corporación   estadounidense   que   se   dedica   a   la   producción   de   acero.  
Cuenta   con   más   de   20.000   trabajadores   y   sus   ventas   alcanzaron   los   11,19   billones   de  
dólares  en  2009.  
 
El   “disco”   de   Nucor   empezó   a   girar   en   1965.   Durante   diez   años   nadie   les   prestó  
atención.  En  1975  fue  su  punto  de  transición  y  hasta  1978  no  aparecieron  en  los  medios  
reconocidos   como   empresa   magnífica.   Externamente   su   éxito   se   vio   como   una  
transformación   drástica   o   revolucionaria.   Sin   embargo,   la   empresa   había   estado  
trabajando  en  ello  más  de  diez  años  de  forma  casi  inconsciente.  A  continuación  mostramos  
un  pequeño  resumen  que  refleja  la  evolución  seguida  por  Nucor:  
 

 
 
Durante  este  tiempo  además  fueron  definiendo  su  nueva  estructura  organizacional,  una  
cultura  de  responsabilidad  donde  las  personas  son  claves  para  adquirir  flexibilidad  y  una  
ventaja  competitiva,  destruyeron  las  jerarquías  y  establecieron  un  ambiente  de  igualdad,    
de  confianza  y  de  respeto.  
 
Así  que  vemos  que  el  éxito  no  le  llegó  a  Nucor  como  un  golpe  fortuito,  sino  que  fue  un  
proceso   lento   y   de   trabajar   duro   respondiendo   a   cualquier   eventualidad   surgida   en   el  
camino  ,  pero  que  finalmente  obtuvo  sus  frutos.  
 
 

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3.  Conclusiones  
 
No  existe  una  receta  para  el  éxito,  pero  si  que  hay  ciertos  principios  y  conceptos  en  los  
que  podemos  apoyarnos  para  obtenerlo.  En  este  tema  hemos  hablado  sobre  como  obtener  
el   éxito   empresarial,   pero   realmente   los   conceptos   explicados   nos   son   únicos   para  
empresas,   sino   para   cualquier   tipo   de   institución,   y   por   institución   podemos   entender  
hasta  nuestro  propio  hogar.  Así  que  el  éxito  del  que  hablamos  es  también  el  éxito  personal.  
Fijar   objetivos,   darnos   cuenta   de   nuestras   capacidades,   ser   constantes,   adquirir   cierta  
disciplina.   Todos   ellos   son   conceptos   que   han   salido   a   relucir   durante   la   explicación   de  
cómo   una   buena   empresa   puede   transformarse   en   magnífica,   pero   también   han   salido   a  
relucir  una  y  otra  vez  en  los  temas  específicos  de  una  correcta  gestión  del  tiempo.  Así  que  
realmente,  la  correcta  gestión  del  tiempo  y  el  organizarnos  adecuadamente  es  la  base  que  
nos  llevará  a  conseguir  todo  lo  que  nos  propongamos.  Podemos  considerar  que  dar  el  salto  
de   empresa   buena   a   magnífica   como   una   analogía   de   nuestra   propia   transformación  
personal  hacia  el  éxito  ya  que  posee  muchos  principios  comunes  con  una  adecuada  gestión  
del  tiempo.  Lo  podemos  ver  reflejado  en  el  siguiente  esquema:  
 

!ÉXITO!EMPRESARIAL ÉXITO!PROPIO!Y!EN!GTD

Seré*constante,*lucharé*por*mis*metas,*me*convertiré*en*
Liderazgo*de*nivel*5.
un*erizo.

Primero*definiré*quién*soy*y*qué*quiero,*luego*la*
*Primero*quién,*luego*qué.
dirección*que*seguiré.

Si*se*interponen*obstáculos*en*mi*camino*a*la*
Hacer*frente*a*las*adversidades,*no*perder*la*fe. consecución*de*mis*objetivos*o*en*la*implantación*del*
sistema*GTD,*les*haré*frente.

Gestionaré*mi*tiempo*según*mi*visión*futura,*en*tareas*o*
El*concepto*principal,*la*conjunción*de*los*tres*círculos. acciones*englobadas*dentro*de*la*conjunción*de*los*tres*
círculos.

Seré*disciplinado*conmigo*mismo*y*con*la*aplicación*de*
Una*cultura*de*disciplina.
la*metodología*GTD.

Usaré*las*herramientas*mas*adecuadas*(tradicionales*o*
Aceleradores*de*la*tecnología. TIC)*para*la*gestión*de*mi*tiempo*según*mi*personaliad*y*
características.

Seré*consciente*de*que*gestionarme*y*organizarme*me*
El*disco*y*la*espiral*de*declive. llevará*tiempo*y*los*resultados*los*obtendré*con*el*
tiempo.
 
 
        En  los  temas  posteriores  hablaremos  sobre  las  herramientas,  tanto  tradicionales  como  
TIC,  que  podemos  usar  para  facilitar  la  organización  y  gestión  del  tiempo.  

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