Proyecto

“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de
Independencia”
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO

INDUSTRIAL
DIRECCION ZONAL LIMA VES

Proyecto de Innovación y/o Mejora
Nivel Profesional Técnico
“Propuesta de implementación del TPM para reducir la

demora en el área de Mantenimiento de la empresa
EMEMCA SAC”
INTEGRANTES:
CASTAÑEDA RAMOS ARIHAN JESUS (ID) 1190276
TACONA JIMENEZ KELER (ID) 1179349
RAMON CHUQUIMANTARI RONALDO (ID) 1150376
ASESOR:
FREDDY MARTIN ANDIA HERRERA
Lima, Perú
2021-1
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DEDICATORIA:
El siguiente trabajo va dedicado a Dios, como también a nuestros padres
por el apoyo incondicional que nos brindan, cabe mencionar también a
nuestro mentor quien nos orientó para el desarrollo del proyecto.
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INDICE
1 Información de la empresa:....................................................................................7
1.1 Datos:................................................................................................................... 8
1.1.1 Ubicación:......................................................................................................8
1.2 Historia de la empresa..........................................................................................9
1.3 Misión, Visión, Objetivos, Valores De La Empresa...............................................9
1.3.1 Misión............................................................................................................ 9
1.3.2 Visión............................................................................................................. 9
1.3.3 Objetivos......................................................................................................10
1.3.4 Valores.........................................................................................................10
1.4 Servicios.............................................................................................................11
1.5 Clientes............................................................................................................... 15
2 Identificación del problema técnico en la empresa...................................…… 18
2.1 Descripción y diseño del proceso........................................................................18
2.2 Descripción del personal.....................................................................................19
2.3 Lluvia de ideas por fenómeno.............................................................................20
2.4 Encuesta............................................................................................................. 21
2.4.1 Ponderacion para la encuesta......................................................................21
2.5 Diagrama de pareto por fenomenos....................................................................25
2.5.1 Gráfico de pareto por fenómenos.................................................................26
2.6 Indicador de demora por parada de máquina......................................................28
2.7 Objetivos del proyecto de mejora........................................................................31
2.7.1 Objetivo general...........................................................................................31
2.7.2 Objetivos específicos...................................................................................31
2.8 Antecedentes del proyecto de innovación y/o mejora.........................................32
2.8.1 Antecedentes nacionales.............................................................................32
2.8.2 Antecedentes internacionales......................................................................36
2.9 Justificación del proyecto de mejora...................................................................41
2.9.1 Pertinencia...................................................................................................41
2.9.2 Relevancia...................................................................................................41
2.9.3 Factibilidad...................................................................................................41
2.9.4 Viabilidad.....................................................................................................42
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2.10 Marco teórico y conceptual.................................................................................42

2.10.1 Marco teórico del plan de acción..................................................................42
2.10.2 Marco conceptual del problema...................................................................45
3 Análisis de la situación actual...............................................................................54
3.1 Mapa de flujo de valor, diagrama analítico de procesos y mapeo de procesos...54
3.1.1 Mapa de cadena de valor.............................................................................54
3.1.2 Diagrama analítico de procesos y mapeo de procesos................................56
3.1.3 Mapeo de proceso.......................................................................................57
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo.........................................................57
3.3 Análisis de las causas raíz que generan el problema.........................................58
3.3.1 Lluvia de ideas de las causas del problema.................................................59
3.3.2 Diagrama de causa – efecto del problema...................................................61
3.3.3 Priorización de causa raíz............................................................................62
3.4 Análisis cualitativo y cuantitativo.........................................................................68
3.4.1 Causa n°01: inadecuado mantenimiento preventivo de gruas.....................68
4 Propuesta técnica de la mejora.............................................................................72
4.1 Plan de acción de la mejora propuesta...............................................................72
4.1.1 Plan de acción n°1 respecto a la problemática: inadecuado mantenimiento
preventivo.................................................................................................................. 73
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1- Ubicación geográfica de Ememca SAC................................................8

Figura 2: Grúa Telescópica................................................................................11
Figura 7: LINK-BELT..........................................................................................14
Figura 6: CLARK.................................................................................................14
Figura 8: PETTIBONE........................................................................................14
Figura 9: PETTIBONE........................................................................................14
Figura 11: TCM...................................................................................................14
Figura 10: PPM...................................................................................................14
Figura 12: TCM...................................................................................................17
Figura 8 Modelo de la encuesta.........................................................................21
Figura 9 Gráfico de Pareto por fenómenos........................................................24
Figura 10 Porcentaje de paradas de máquina...................................................27
Figura 11 Indicador de paradas de máquina......................................................29
Figura 12 Mapa de flujo de valor actual.............................................................49
Figura 13 Diagrama de análisis de proceso actual............................................50
Figura 14 Mapeo de Proceso.............................................................................51
Figura 15 Diagrama de Ishikawa........................................................................55
Fuente: Elaboración propia................................................................................55
Figura 16 Encuesta de lluvia de ideas por hechos.............................................56
Figura 17 Diagrama de Pareto por hechos........................................................59
Figura 18 Parada por mantenimiento.................................................................60
Figura 20 Tiempo por fallas mecánicas.............................................................63
Figura 21 Registro de capacitación....................................................................69
Figura 22 Estructura de mantenimiento preventivo...........................................73
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INDICE DE TABLAS
Fuente: elaboración propia................................................................................20

Fuente: Elaboración Propia................................................................................25
Fuente: propia.....................................................................................................31
Fuente: Gonzalo Medina Jara, jefe de operaciones de la empresa de servicios
forestales,comerciales (SERFOCOL), 14 de abril de 1997...............................48
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CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
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1 Información de la empresa:
1.1 Datos:
 Razón social: EMEMCA S.A.C
 Nombre comercial: EMEMCA
 Ruc: 20477914561
 Actividad comercial: Empresa especializada en movimiento de carga
1.1.1 Ubicación:
La empresa se ubica en el departamento de lima, Jr. Unidad Catastral MZA. a
Lote. 2ª LURIN
figura 1 Ubicación geográfica de Ememca SAC

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1.2 Historia de la empresa
.La empresa EMEMCA SAC (Empresa especializada en movimiento de carga
SAC).
Cuenta con 11 años de experiencia está dedicada al área de servicios: alquiler de
grúas telescópicas de (20 TN hasta 100TN) realizando todo tipo de trabajo como
izajes, montajes, carguíos y descarguitos, eliminación de tierra con balde,
maniobras en general.
P á g i n a | 10
1.3 Misión, Visión, Objetivos, Valores De La Empresa
1.3.1 Misión
Nuestra misión es comercializar equipos de maquinaria pesada de manera
competitiva, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes. En GRÚAS
EMEMCA S.A.C. nos preocupamos en que nuestro equipo se desarrolle de forma
integral con capacitación constante en la tecnología más avanzada.
1.3.2 Visión
El compromiso de GRÚAS EMEMCA S.A.C.es la satisfacción de las necesidades
de nuestros clientes, ofreciéndoles productos de calidad con los cuales se
garantiza su máxima productividad.
1.3.3 Objetivos
 Volvernos una empresa Líder especializada en movimientos de carga
pesada
 Para el año 2030 adquirir más de 2 locales
 Facilitar la comunicación con nuestros clientes por todos los medios.
1.3.4 Valores
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Somos conscientes de que nuestros valores son las cualidades que nos
distinguen, nos orientan y son los pilares fundamentales en el logro de nuestros
objetivos.
• Respeto:
Construir buenas relaciones humanas, priorizando la dignidad de las personas,
sus opiniones y su trabajo; edificando un clima laboral propicio para la fluidez de
nuestro negocio.
• Responsabilidad:
Asumir los compromisos confiados claramente en concordancia a nuestra política
de calidad
• Lealtad:
Debemos de buscar alternativas a esas propuestas que no son éticas en nuestros
que haceres diarios y mantener nuestra lealtad a la cultura de ética de nuestra
empresa.
• Solidaridad:
Es la determinación firme y perseverante de comprometerse por el bien común de
todos nuestros compañeros.
• Puntualidad:
Ser conscientes que toda persona, evento, reunión, actividad o cita tiene un grado
particular de importancia. Nuestra palabra debería ser garantía para contar con
nuestra presencia en el momento preciso y necesario.

P á g i n a | 12
• Perseverancia:
Este valor nos motiva a cumplir lo propuesto y buscar soluciones a las
adversidades que puedan surgir.
1.4 Servicios
Grúas Telescópicas
Las grúas telescópicas nson un tipo de grúas
pesadas que se emplean para transportar objetos.
figura 2 Grúas Telescópicas

Fuente: Ememca SAC
Izajes
Un Izaje permite elevar o bajar cargas de manera
segura, ya que previamente se realiza una
planeación y cálculos precisos que involucran tablas
de carga de los equipos, resistencia de accesorios,
espacio, clima, entre otros aspectos.
figura 3 Izajes
Fuente: Ememca SAC
P á g i n a | 13
Descarguío
“Descarguío” significa tomar la carga desde un

medio de transporte terrestre, trasladarla y colocarla
en su lugar de Almacenamiento o Acopio o Depósito
Comercial, incluyendo todos los recursos y
actividades necesarios para la prestación de dicho
servicio.
figura 4 Descarguío
Fuente: Ememca SAC
Carguío
“Carguío” significa tomar la carga desde su lugar de
Almacenamiento o Acopio o Depósito Comercial,
trasladarla y colocarla sobre un medio de transporte
terrestre, incluyendo todos los recursos y actividades
necesarios para la prestación de dicho servicio.
Figura 5 Carguio
Fuente: Ememca SAC
Comentario:
Así como los mencionados tenemos una línea de servicios, todo ello lo encuentra en nuestro
link:
1.4 Distribución del área de Mantenimiento
Primer Piso
figura 6 Layout Primer Piso
figura 7 Layout Segundo Piso

P á g i n a | 15
Segundo piso
49,75 60,76 9,49
16,98
Almacén
Mantenimiento Baño
13
2
13
40
70,25 34,24
Estacionamiento de grúas
120
P á g i n a | 16
MEJORAR
1.5 Clientes
C. & J. Clark International Ltd, con el nombre

comercial de Clarks, es un fabricante y minorista
internacional de calzado con sede en Reino Unido.
Figura 6: CLARK
Fuente: Ememca SAC
Link-Belt Cranes es una empresa industrial

estadounidense que desarrolla y fabrica equipos de
construcción pesados, especializada en grúas
telescópicas y de celosía. Link-Belt tiene su sede en
Lexington, Kentucky, y es una subsidiaria del
conglomerado japonés Sumitomo Heavy Industries.
Figura 7: LINK-BELT
Fuente: Ememca SAC
P á g i n a | 18
Figura 8: PETTIBONE
Fuente: Ememca SAC
Hydrauliska Industri AB es un fabricante

sueco de grúas montadas en camiones de
carga, así como varios tipos de ascensores,
grúas forestales y equipos de reciclaje.
Figura 9: PETTIBONE
Fuente: Ememca SAC

P á g i n a | 19
Figura 10: PPM
Fuente: Ememca SAC
Montacargas fabricados en Japón diseñados

para durar, ideales para trabajos de alta
exigencia, manteniendo su operación
altamente productiva.
Figura 11: TCM
Fuente: Ememca SAC
Comentario: Son clientes que tengo como referencia como practicante en la

empresa las cuales fui conociendo e investiga
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACION
Capitulo ll
Plan de proyecto de
mejora
P á g i n a | 22
2 Identificación del problema técnico en la empresa
El área de Mantenimiento de la empresa EMEMCA SAC está presenta demoras
su principal función es mantener las maquinarias operativas, es donde se
desarrolla dificultades debido a que se han presentado continúas paradas de
gruás, ya que estas no pueden salir a prestar servicio ocasionan un
incumplimiento además de pérdidas económicas para la organiza.
2.1 Descripción y diseño del proceso
Esta área de mantenimiento se caracteriza por la conservación de sus
maquinarias, para un funcionamiento efectivo asegurando la calidad de sus
clientes. Además de contar con maquinaria de última tecnología lo que le permite
cumplir con la rapidez y fiabilidad que sus clientes tengan el servicio deseado.
Figura 12: TCM
Fuente: Ememca SAC

P á g i n a | 23
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PERSONAL
PERSONAL DEL AREA
POSICION CANTIDAD
JEFE DE AREA 1
ASISTENTE 1
SUPERVISOR 1
OPERADOR DE GRUA I 2
OPERADOR DE GRUA II 2
AYUDANTE 4
TOTAL 11
Fuente: elaboración propia
Nota. En la tabla 8 se observa el personal del área de mantenimiento
2.3 LLUVIA DE IDEAS POR FENÓMENO
En este punto se podrán identificar los problemas que se presentan en el área de
mantenimiento, para ello se procedió a recolectar las ideas del equipo de
mantenimiento realizando la siguiente pregunta.
¿Cuáles cree usted que son los problemas más frecuentes que se presentan en el
área de mantenimiento? AUMENTAR PROBLEMAS

P á g i n a | 24
ITEM LLUVIA DE IDEAS
1 Inadecuado mantenimiento preventivo de las grúas.
2 Tardanzas por demora en obras de las grúas.
3 Demora en el proceso de montaje y desmontaje grúas.
4 Deficiencias en la capacitación del personal
5 Carencia de un MOF para cada trabajador.
6 Exceso de repuestos obsoletos
7 Desorden en el área de almacén
8 Poca señalización en la planta.
9 Deficiencia en recepción de llamadas
10 Escases de estructura y horario
Fuente: Elaboración propia
Comentario
Nota. En la tabla, se muestran algunos de los problemas más representativos del área de mantenimiento.
P á g i n a | 25
2.4 ENCUESTA
Se realizó la encuesta a los integrantes del grupo, con el fin de identificar el
problema con mayor incidencia.
RELACION DE INTEGRANTES
IINTEGRANTES
RAMON CHUQUIMANTARI RONALDO GIOVANY
TACONA JIMENES KELER
CASTAÑEDA RAMOS ARIHAN JESUS

Nota. En la tabla se observa a los integrantes encuestado.
2.4.1 PONDERACION PARA LA ENCUESTA
Cada integrante responderá la encuesta basándose en su experiencia laboral,
para esto se hace uso de la escala de Likert la cual se detalla a continuación:
ESCALA LIKERT Figura Escala de Likert

MUY BAJO
1
BAJO Con el siguiente modelo se
2 procedió a encuestar a cada uno
ACEPTABLE de los integrantes, participaron 5
3 colaboradores en total.
ALTO
4
MUY ALTO
5
ITEM DESCRIPCION P1 P2 P3 P4 P5 TOTAL
A Inadecuado mantenimiento preventivo de las grúas.
B Tardanzas por demora en obras de las grúas.
C Demora en el proceso de montaje y desmontaje grúas.
D Deficiencias en la capacitación del personal
E Carencia de un MOF para cada trabajador.
F Exceso de repuestos obsoletos
G Desorden en el área de almacén
H Poca señalización en la planta.
I Deficiencia en recepción de llamadas
J Escases de estructura y horario
Figura 8 Modelo de la encuesta

P á g i n a | 27
RESULTADO DE ENCUESTA
Con la participación de integrantes, se obtuvieron los siguientes resultados en la encuesta.
RESULTADO DE LA ENCUESTA POR FENOMENO
ITEM DESCRIPCION P1 P2 P3 P4 P5 TOTAL

A Inadecuado mantenimiento preventivo de las grúas. 3 3 4 4 3 17
B Tardanzas por demora en obras de las grúas. 4 4 5 4 5 22
Demora en el proceso de montaje y desmontaje
C 3 3 2 4 3 15
grúas.
D Deficiencias en la capacitación del personal 3 3 3 4 3 16
E Carencia de un MOF para cada trabajador. 2 3 2 3 2 12
F Exceso de repuestos obsoletos 2 3 1 4 2 12
G Desorden en el área de almacén 2 2 1 3 2 10
H Poca señalización en la planta. 3 2 3 3 2 13
I Deficiencia en recepción de llamadas 1 1 3 2 3 10
J Escases de estructura y horario 2 2 3 1 1 9

P á g i n a | 28
2.5 DIAGRAMA DE PARETO POR FENOMENOS
Luego de obtener los resultados estos son ordenados de mayor a menor de acuerdo con la frecuencia obtenida por idea,
luego se procederá a realizar la tabla de frecuencias.
TABLA
RESULTADOS DE LA ENCUESTA POR FENÓMENOS ORDENADOS SEGÚN FRECUENCIA
FRECUENCIA FRECUENCIA
FRECUENCIA FRECUENCIA 80% -
ITEM DESCRIPCION ABSOLUTA
ABSOLUTA
RELATIVA %
RELATIVA
ACUMULADA ACUMULADA % 20%
B Tardanzas por demora en obras de las grúas. 22 22 16,2% 16% 80%

A Inadecuado mantenimiento preventivo de las grúas. 17 39 12,5% 28,7% 80%
D Deficiencias en la capacitación del personal 16 55 11,8% 40,4% 80%
Demora en el proceso de montaje y desmontaje
C 15 70 11,0%
grúas. 51,5% 80%
H Poca señalización en la planta. 13 83 9,6% 61,0% 80%
E Carencia de un MOF para cada trabajador. 12 95 8,8% 69,9% 80%
F Exceso de repuestos obsoletos 12 107 8,8% 78,7% 80%
G Desorden en el área de almacén 10 117 7,4% 86,0% 80%
I Deficiencia en recepción de llamadas 10 127 7,4% 93,4% 80%
J Escases de estructura y horario 9 136 6,6% 100,0% 80%
136 100,0%
Fuente: Elaboración Propia

P á g i n a | 29
2.5.1 GRÁFICO DE PARETO POR FENÓMENOS
DIA GR A MA DE PA R ETO
136 100%
122.4 90%
108.8 80%
95.2 70%
FRECUENCIAS
81.6 60%
68 50%
54.4 40%
40.8 30%
27.2 20%
13.6 10%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Frecuencia % Acumulado 80 - 20
Figura 9 Gráfico de Pareto por fenómenos

Comentario:
En el presente cuadro podemos observar que las tardanzas por el mal funcionamiento tienen una mayor relevancia sobre los demás
problemas.
IDENTIFIACION DE PROBLEMAS
Ítem Frecuencia
Tardanzas por demora en obras de las grúas. 22
Inadecuado mantenimiento preventivo de las grúas. 17
Deficiencias en la capacitación del personal 16
PROBLEMA PRINCIPAL
Ítem Frecuencia
Tardanzas por demora en obras de las grúas. 22
Inadecuado mantenimiento preventivo de las grúas. 17
Deficiencias en la capacitación del personal 16

2.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
SDASDAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
2.7 INDICADOR DE DEMORA POR PARADA DE MÁQUINA
El proceso de mantenimiento consiste mantener las grúas operativas, las horas
disponibles en el área en un turno de trabajo son de 8 horas, es en este proceso
en donde se presentan continúas paradas de grúas lo que genera tiempos ocios y
como consecuencia el no cumplimiento de los objetivos de servicios de cada
máquina.
% de paradas de x 100 28.8

= =
grúas tiempos por paradas = 690.8 %
tiempos disponibles 2400
Tiempo por parada de máquina: Hace referencia a todos los tiempos en los que la
grúa se encuentra inactiva.
Tiempo disponible: Es la cantidad de tiempo establecida para que el trabajo sea
realizado en EMEMCA, las horas disponibles son de 8 horas en un turno de
trabajo.
P á g i n a | 33
Nº TIEMPO TIEMPO TIEMPO DE TIEMPO DE % DE

PERIODO DISPONIBL DE PARADAS(H PARADAS PARADAS
E TRABAJO R) POR DIA DE GRUAS
1 Enero 240 165.4 74.6 2.5 31.1%
2 Febrero 240 175.3 64.7 2.2 27.0%
3 Marzo 240 177.5 62.5 2.1 26.0%
4 Abril 240 180.9 59.1 2.0 24.6%
5 Mayo 240 165.3 74.7 2.5 31.1%
6 Junio 240 159.3 80.7 2.7 33.6%
7 Julio 240 181.1 58.9 2.0 24.5%
8 Agosto 240 165.2 74.8 2.5 31.2%
9 Setiembre 240 172.3 67.7 2.3 28.2%
10 Octubre 240 166.9 73.1 2.4 30.5%

TOTAL
2400 1709.2 690.8 23.0 28.8%
Nota. En el indicador de paradas de máquina del proceso de conversión el promedio es de 31%.
P á g i n a | 34
% DE PARADAS DE GRUAS 2020

40.0%
35.0%
33.6%
31.1% 31.1% 31.2% 30.5%
30.0%
28.2%
27.0% 26.0%
25.0% 24.6% 24.5%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre
Figura 10 Porcentaje de paradas de máquina
Nota. Se tomó como base histórico de 10 meses para evaluar el problema principal “Demora por
parada de grúas”; En la gráfica de tendencia se puede observar el promedio de incidencia de las
paradas dando como resultado un promedio de 28.8%.
INDICADOR DE PARADAS DE GRUAS

A continuación, se presentan los tiempos de paro de la grúa en un turno de trabajo
de 8
HRS HRS DE HRS DE
MES ABIERTAS TRABAJO PARO
ENERO 240 165.4 74.6
SEMANA 1 60 41.4 18.7
SEMANA 2 60 41.4 18.7
SEMANA 3 60 41.4 18.7
SEMANA 4 60 41.4 18.7
FEBRERO 240 175.3 64.7
SEMANA 5 60 43.8 43.8
SEMANA 6 60 43.8 43.8
SEMANA 7 60 43.8 43.8
SEMANA 8 60 43.8 43.8
MARZO 240 177.5 62.5
SEMANA 9 60 44.4 44.4
SEMANA 10 60 44.4 44.4
P á g i n a | 35
SEMANA 11 60 44.4 44.4

SEMANA 12 60 44.4 44.4
ABRIL 240 180.9 59.1
SEMANA 13 60 45.2 45.2
SEMANA 14 60 45.2 45.2
SEMANA 15 60 45.2 45.2
SEMANA 16 60 45.2 45.2
MAYO 240 165.3 74.7
SEMANA 17 60 41.3 41.3
SEMANA 18 60 41.3 41.3
SEMANA 19 60 41.3 41.3
SEMANA 20 60 41.3 41.3
JUNIO 240 159.3 80.7
SEMANA 21 60 39.8 39.8
SEMANA 22 60 39.8 39.8
SEMANA 23 60 39.8 39.8
SEMANA 24 60 39.8 39.8
JULIO 240 181.1 58.9
SEMANA 25 60 45.3 45.3
SEMANA 26 60 45.3 45.3
SEMANA 27 60 45.3 45.3
SEMANA 28 60 45.3 45.3
AGOSTO 240 165.2 74.8
SEMANA 29 60 41.3 41.3
SEMANA 30 60 41.3 41.3
SEMANA 31 60 41.3 41.3
SEMANA 32 60 41.3 41.3
SETIEMBRE 240 172.3 67.7
SEMANA 33 60 43.1 43.1
SEMANA 34 60 43.1 43.1
SEMANA 35 60 43.1 43.1
SEMANA 36 60 43.1 43.1
OCTUBRE 240 166.9 73.1
SEMANA 37 60 41.7 41.7
SEMANA 38 60 41.7 41.7
SEMANA 39 60 41.7 41.7
SEMANA 40 60 41.7 41.7
TOTAL
GENERAL 2400 1709.2 690.8
Figura 11 Indicador de paradas de máquina

Fuente: propia.
P á g i n a | 36
Nota. En la figura anterior se presentan los tiempos de parada de la grúa en un turno de trabajo de
8 horas. Como se observa los tiempos han sido clasificados de acuerdo con el número de semanas
por mes entre los meses de enero y octubre del año 2020.
P á g i n a | 37
P á g i n a | 38
P á g i n a | 39
P á g i n a | 40
2.8 OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA
2.8.1 OBJETIVO GENERAL
Reducir las demoras por paradas de grúas de la empresa EMEMCA SAC en la
mitad de tiempo que vendría a ser un 14.4 %
2.8.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Incentivar mediante capacitación constante a nuestro personal
 Maximizar la disponibilidad de maquinaria
 Estandarizar el TPM
P á g i n a | 41
2.9 ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

2.9.1 ANTECEDENTES NACIONALES
ANTECEDENTE N° 1
TÍTULO: “Implantación del mantenimiento productivo total para la reducción de

paradas por mantenimiento en la línea de jalea para la empresa Multifoods SAC”
(Astoray María, Perú, 2017)
RESUMEN:
La empresa Multifoods SAC dedicada al rubro alimenticio, cuenta actualmente con
cinco líneas de producción. Como parte del desarrollo del trabajo se efectuó el
reconocimiento a las líneas productivas y sus diferentes, todo esto con la finalidad
de poder identificar la secuencia y función de cada actividad, así como la parada
producida, por ajustes y calibraciones. Posteriormente se optó por estudiar los
índices de mantenimiento, además de apreciar los registros elaborados por el jefe
de producción respecto al número de horas trabajadas y el número de horas
paradas por mantenimiento. Tomando esos puntos como referencia, se optará por
implementar la técnica del TPM para reducir las paradas.
CONCLUSIONES:
Al tener al operario como principal apoyo de mantenimiento se puede lograr
reducir tiempos, costos y aumentar la eficiencia de estos.
La mejor manera de optimizar nuestros recursos personales es logrando
especializarlos, de tal modo a que no se incurra en la muda, muras o muri, que
son tres clases de desbalances presentados en la carga de trabajo.

P á g i n a | 42
Al llevar un adecuado registro de intervenciones, nos permite gestionar de manera
adecuada los ingresos del área y las planificaciones por intervención, sin afectar a
la producción.
ANTECEDENTE N° 2
TÍTULO:
Sistema de mejora continúa basado en el mantenimiento productivo total para
reducir los desperdicios en el área de producción de la empresa Induamerica
s.a.c. (Maldonado Ana, Ysique Sumner, Lambayeque, 2016)
RESUMEN:
La presente investigación fue realizada en la empresa Induamerica S.A.C.; el
principal problema es en el área de producción, donde se originan una serie de
desperdicios como las paradas de la línea por fallas, por reproceso, por falta de
materia prima, entre otras causas; el principal objetivo de la presente investigación
es proponer un sistema de mejora continua basado en la filosofía de
Mantenimiento Productivo Total, la propuesta tuvo dos etapas que comprendió la
etapa inicial donde se buscó el compromiso de la gerencia, la motivación mediante
la difusión, definir un comité con responsables y actividades a realizar para
conocer las políticas y metas de la empresa, en la etapa de la implementación
constó de las herramientas basadas en los cinco pilares seleccionados del
Sistema de Mantenimiento Productivo Total.
CONCLUSIONES:
Se logró aumentar el indicador de eficiencia a un 54 % y la calidad a 93.2%, así
también se estima reducir la cantidad de sacos rechazados en 10.05 %
mensualmente, el tiempo perdido causado por paradas de máquinas, se estima
incrementar el OEE en un 20% con la implementación de dicho sistema,
obteniendo un beneficio / costo del 1,42 sol. Se llegó a la conclusión, de proponer

P á g i n a | 44
un Sistema de Mantenimiento Total, que permita realizar la línea de producción
eficientemente, evitar continuos paradas y de esta manera lograr reducir costos
innecesarios, reducir desperdicios.
ANTECEDENTE N° 3
TÍTULO:
“Aplicación del mantenimiento productivo total (TPM) para mejorar la productividad
en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa hilados cheviot E.I.R.L.”
(Valencia Shirley, Perú, 2017)
RESUMEN:
La presente investigación tiene como objetivo principal, mejorar la productividad
en la empresa Hilados Cheviot, dedicada a la fabricación y comercialización de
hilos acrílicos; frente a esto se proponen diversas soluciones que permitirán lograr
la mejora en la línea de producción de hilos acrílicos del área de hilandería. El
desarrollo de la implementación consistió en aplicar los pilares del TPM,
mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado al área de hilandería. Para
ello, se estableció un plan de mejora que permitió conocer las actividades a
realizar en cada etapa. Finalmente, se realizó comparaciones de los resultados
antes y después de la implementación de la herramienta TPM, y en base a los
indicadores se midió la productividad de la línea de producción; logrando obtener
una mejora. Durante la implementación de los pilares de la herramienta TPM, los
resultados dentro de la organización fueron evolucionando positivamente; los
operarios lograron ser capaces de brindar el mantenimiento autónomo a sus

P á g i n a | 45
máquinas, cumpliendo con las actividades de limpieza, inspección, lubricación y
ajustes, y de detectar las pequeñas averías.
CONCLUSIONES:
El número total de fallas de las máquinas se redujo a 26 y el tiempo de reparación
a 21.1 horas por mes. En cuanto a los resultados obtenidos después de la
implementación de la metodología, ha quedado demostrado que la productividad
se incrementó a 78.9% en el área de hilandería gracias a la aplicación del
Mantenimiento Productivo Total.
2.9.2 ANTECEDENTES INTERNACIONALES

Antecedente N° 4
Título:
Diseño de un plan de mantenimiento preventivo para la empresa Estructuras del
KAFEE. (Santiago García, Colombia, 2017)
RESUMEN:
Teniendo en cuenta la necesidad de la empresa Estructuras del KAFEE de tener
un control, alargar la vida útil, y evitar tiempos muertos en la maquinaria y equipos,
que son empleados en la producción de elementos metálicos para el uso
estructural, teja standing Standing Seam y carpintería metálica, se implementa un
plan de mantenimiento preventivo. Se desarrollan tarjetas maestras individuales
con información clave que especifique sus características para definir el
mantenimiento preventivo de los equipos seleccionados, que se generarán
durante 52 semanas por medio de órdenes de trabajos que serán integradas a las
P á g i n a | 46
hojas de vida. Se generó un informe de mantenimiento para los 20 equipos críticos
dispuestos en el plan de mantenimiento preventivo. Se concluye que la empresa
Estructura del KAFEE tendrá más control en la producción de estructuras
metálicas y teja standing seam siguiendo los parámetros descritos en este plan de
mantenimiento preventivo garantizando así un producto de alta calidad.
CONCLUSIONES:
En conclusión, se realizó una breve descripción de la empresa estructuras del
KAFFE. Se identificaron todos los procesos de dicha empresa, construyéndose así
un diagrama de flujo para representarlo. Se hizo una correcta codificación de
todos los equipos de la empresa, se desarrollaron las fichas técnicas del plan de
mantenimiento preventivo, cumpliendo con las necesidades actuales de la
empresa, para así mejorar en todo el proceso de esta y buscando obtener la
certificación ISO 9001.
ANTECEDENTE N° 5
TÍTULO:
P á g i n a | 47
“Elaboración de un plan de mantenimiento para la empresa gráficas buda S.A.S.”
(Galeano Juliana, Colombia, 2016)
RESUMEN:
El presente proyecto propone a la empresa GRÁFICAS BUDA S.A.S. un plan de
mantenimiento preventivo con el fin de mantener sus máquinas, recursos y
personal involucrado en el buen sostenimiento de estas, puesto que con un
programa adecuado trae como consecuencia alargar la vida útil de la máquina,
responsabilizarse del ambiente, disminuir costos, aumentar la calidad del producto
y controlar el proceso. La empresa se verá beneficiada con el plan de
mantenimiento preventivo, ya que tendrá una guía que seguir en el proceso,
contará con formatos concretos que ayudará a la ejecución de este. Para la
realización del trabajo fue sumamente necesaria la colaboración de la empresa en
cuanto a información y tiempo, siendo estas las bases de estudio para la
propuesta del plan de mantenimiento adecuado para ella, suministrando a la
empresa documentos modificados y originales para el cumplimiento del plan en el
momento en que deseen implementarlo.
CONCLUSIONES:
Se propuso una rutina básica de mantenimiento de acuerdo con el tiempo
programado para el mantenimiento en la empresa y a las necesidades de esta. Se

P á g i n a | 48
desarrolló la documentación necesaria para llevar a cabo un mantenimiento
preventivo como formatos, hojas de vida, entre otros.
Se elaboró el plan de mantenimiento preventivo para el área de producción de la
empresa Gráficas Buda.
Se capacitó a los encargados de las máquinas para un proceso futuro de
implementación.
ANTECEDENTE N° 6
TÍTULO:
Propuesta de mantenimiento productivo total (TPM), en el proceso de sacrificio de
equinos en la empresa Finca Los Cristales LTDA (Acosta Sandra, Gonzales Laura,
Colombia, 2017)
RESUMEN:
La empresa Finca Los Cristales LTDA., dedicada a prestar el servicio de beneficio
de animales, es reconocida a nivel nacional con la llegada de los nuevos
mercados internacionales y los tratados de libre comercio en Colombia, este
servicio ha mostrado un avance muy rápido en cuanto a la entrada de las

P á g i n a | 49
tecnologías con máquinas más eficientes. La empresa no cuenta con un
departamento que permita medir los procesos de contingencia, producción,
satisfacción de clientes y proveedores; tampoco evidencia programas de
prevención en salud ocupacional y bienestar de los empleados, cronogramas de
mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de las máquinas. Por lo que
encontramos una oportunidad de mejora que contribuya con la mejora de estos y
el crecimiento de la empresa. Los costos de calidad estarán enfocados en temas
que satisfagan al cliente, mejore las expectativas y se creen nuevas necesidades,
mediante un programa de Mantenimiento Productivo Total.
CONCLUSIONES:
Con la propuesta documentada en este trabajo se mostró que con el
diligenciamiento y seguimiento de operaciones debidamente planificadas se logra
eliminar varios de los problemas que actualmente presenta la empresa, dando
soluciones más asertivas y rápidas.
Con la propuesta de mantenimiento productivo total, se pretende que en una
posterior implementación además de los beneficios en los procesos, se reflejen las
ganancias o el ahorro que se realizó en el estudio financiero de la empresa.

P á g i n a | 50
2.10 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA.
2.10.1 PERTINENCIA
El proyecto es pertinente porque busca atacar un problema que en la actualidad
genera pérdidas en la organización, la efectividad de este tendría un impacto
considerable en la productividad de la empresa lo que generaría mayor
rentabilidad frente a la aceptación de los clientes.
2.10.2 RELEVANCIA
El proyecto es relevante porque se ha obtenido información a través de fuentes
secundarias que toman como base una estadística anterior sobre la evolución del
problema en periodos anteriores por lo que se pretende mejorar dichas cifras. Por
otro lado, se ha obtenido información de fuentes primarias a través de las
encuestas con la utilización de Pareto y encuesta.
2.10.3 FACTIBILIDAD
P á g i n a | 51
El proyecto es factible porque se obtuvo acceso a la información con personas
relacionadas al tratamiento del proceso lo que ha facilitado que el proyecto pueda
alcanzar los resultados esperados. De la misma manera se pudo tener contacto
directo con involucrados dentro del área de mantenimiento, que conocen el tema a
tratar.
2.10.4 VIABILIDAD
El proyecto es viable porque con la reducción de las demoras en el proceso de
conversión se logrará obtener mejores ingresos por parte del cliente y se ampliará
la cobertura de comercialización para la empresa.
2.11 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.11.1 MARCO TEÓRICO DEL PLAN DE ACCIÓN

P á g i n a | 52
ENCUESTA
La encuesta son entrevistas con un gran número de personas utilizando un
cuestionario prediseñado. Según Naresh K. Malhotra, el método de encuesta
incluye un cuestionario estructurado que se da a los encuestados y que está
diseñado para obtener información específica. (Malhotra Naresh, 2004, Pág. 115 y
168.)
LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas es una herramienta que
se utiliza para recolectar la información sobre las posibles causas de un problema,
aprovechando el conocimiento de las personas que conforman un grupo de trabajo
o mejoramiento. EI éxito de la tormenta de ideas radica en el respeto a las
personas que participan, por lo que nunca se deben criticar las ideas de los
demás. Quien dirige la reunión no debe interpretar la idea, sino escribir lo esencial;
todos los miembros del equipo deben participar. (Agudelo & Escobar, 2010, p.87).
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El Método o Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o
de espina de pescado por su forma gráfica, consiste en una representación o
esquema en el que puede verse de manera relacional una especie de espina

P á g i n a | 53
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar y en las espinas secundarias se van determinando las diferentes causas-
raíces que contribuyen al problema. Es una de las diversas herramientas surgidas
en ámbitos de la industria y de los servicios, para facilitar el análisis de problemas
y sus soluciones. Dentro de nuestra metodología este diagrama de causa-efecto
nos va a servir para identificar las causas raíces de nuestro problema para lo cual
vamos a listar todas las causas mediante tormenta de ideas para el problema en sí
o para cada uno de los estratos seleccionados y vamos a buscar una agrupación
para cada una de las causas listadas. (Kaoru Ishikawa, 1943)
DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto puede construirse para mostrar los problemas más
importantes. En 1906, Vilfredro Pareto observó que, en cualquier población, unos
cuantos elementos constituyen un porcentaje significativo de la totalidad del grupo.
Los datos deben tabularse para identificar los modos de fallas que ocurren con
mayor frecuencia; como resultado, pueden atacarse primero los problemas más
relevantes. (Schroeder, Goldstein & Rungtusanatham, 2011, p.192)
ESCALA LIKERT
La escala de Likert es un tipo de instrumento de medición o de recolección de
datos que se dispone en la investigación social para medir actitudes. Es una

P á g i n a | 54
estructura que presenta un conjunto de ítems bajo la forma de afirmaciones o
juicios ante los cuales se solicita la reacción (favorable o desfavorable, positiva o
negativa) de los individuos.
En consecuencia, este tipo de escala mide actitudes, es decir, que se emplea para
medir el grado en que se da una actitud o disposición de los encuestados sujetos
o individuos en los contextos sociales particulares. El objetivo es agrupar
numéricamente los datos que se expresen en forma verbal, para poder luego
operar con ellos, como si se tratará de datos cuantitativos para poder analizarlos
correctamente. (Morales, P., Urosa, B. y Blanco, A. 2003).

P á g i n a | 55
2.11.2 MARCO CONCEPTUAL DEL PROBLEMA
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE LOS EQUIPOS DE CARGUÍO:
Uno de los equipos que trabaja principalmente en las canchas de acopio son los
cargadores frontales, los cuales poseen movilidad propia a diferencia de las grúas
montadas sobre camión las cuales trabajan en forma estática. El cargador frontal
va hacia la ruma, toma la carga, retrocede y avanza hacia el camión donde deja la
carga y así nuevamente comienza el otro ciclo. Las grúas montadas sobre camión,
se ubican para el carguío entre la ruma y el camión para el caso de los lugares
donde tiene espacio o también se ubican en la parte posterior del camión para
luego levantar la carga, girar en 90º o 180º aproximadamente dependiendo del
caso y dejar la carga sobre el camión. Según el método de extracción de la
madera, los equipos de carguío son los que se utilizan en la faena dentro del
bosque. Por ejemplo, en la extracción de la madera utilizando torres el espacio de
operación es limitado, motivo por el cual el carguío de camiones se realiza por
grúas (Risso, 1990).La operación de las grúas montadas sobre camión y grúas
autopropulsadas se realiza mediante palancas en la plataforma de mando, las
cuales permiten los movimientos de abrir, cerrar y girar la tenaza que toma la
carga; y de levantar, trasladar, bajar y extender el brazo. Uno de los puntos
importantes a considerar en la productividad de los equipos de carguío, es la
velocidad de carga, la cual depende de factores tales como (Lineros, 1995):
- Tamaño y potencia de la máquina- Eficiencia del operador
- Altura de elevación de la carga- Tipo de producto

P á g i n a | 56
- Distancia entre la pila de madera y el camión
- Dirección del apilado en relación con el camino
Según Taylor (1992), uno de los factores que influyen en la productividad de un
equipo de carguío forestal es el peso del producto con el cual se está trabajando,
es por eso que se hace mención al tipo de producto como un factor a considerar
dentro de la productividad. Otro de los factores que influye en la productividad es
el largo del brazo de la grúa, ya que si ésta esta dimensionada para grandes
alcances, la duración de la fase de carguío será mayor, por ser mayor las
distancias que deben recorrer el brazo de la máquina. Es preferible mover la
máquina para alcanzar un pequeño porcentaje de madera que queda en el suelo a
adaptar un brazo de mayor alcance.
CLASIFICACIÓN DE LAS GRÚAS

Según Arrué (1975), las grúas se clasifican según:
1. Características del brazo- Brazo fijo (utiliza cables tensores)- Brazo articulado
(utiliza sistema hidráulico)
2. Tipo de dispositivo de carga- Garras independientes: empleadas comúnmente
en el carguío de madera corta y granel.- Pinzas o tenazas multigarras: empleadas
en el carguío de la madera corta arrumada.- Pinzas o tenazas multigarras con
talón: empleadas para el carguío de madera larga.

P á g i n a | 57
3. En función del sistema de rodado- Montada sobre oruga- Montada sobre
neumáticos
4. En función de la movilidad- Estacionarias- Móviles
5. En función de su dependencia- Grúas independientes: montadas sobre su
propio sistema de rodado.- Grúas dependientes: trasladadas por autocargadores.
DESCRIPCIÓN DE LAS GRÚAS HIDRÁULICAS
Con el aumento de la mecanización en el carguío se han tenido que implementar
grúas hidráulicas las cuales se montan sobre el chasis del camión, generalmente
entre la cabina y la caja. Sin embargo para aumentar el radio de acción de la grúa,
se suele montar en la parte trasera del camión (Nieto y Soria, 1989).Según Nieto y
Soria (1989) las partes de una grúa hidráulica son:
1. Base: Es el elemento por el que se sujeta la grúa al bastidor del camión. Puede
ser hueca y servir de depósito de aceite, aunque este puede ser, igualmente
independiente. Sobre ella se fija el eje de giro que se ubica en el interior del
bastidor.
2. Bastidor: Es el elemento vertical de la grúa, interpuesto entre la base y el
sistema de brazos. Esta formado por un tubo, en cuya parte superior va soldado al
soporte en el que se articula el extremo del brazo de elevación y su
correspondiente cilindro. En su parte inferior, va la corona del dispositivo de giro.

P á g i n a | 58
3. Dispositivo de giro: Consta de un cilindro hidráulico con dos émbolos opuestos,
unidos entre si por un vástago dentado, que engrana en la corona solidaria al
bastidor de la grúa.
4. Sistema de brazos: Está compuesto por un brazo de elevación y un brazo de
basculamiento el cual finaliza en una parte telescópica o brazo de prolongación.
5. Cilindros hidráulicos: La grúa está compuesta por diferentes cilindros, éstas son:
- De elevación, que acciona el brazo del mismo nombre. Es el único cilindro de
simple efecto de la grúa.- De basculamiento y de prolongación, que accionan sus
respectivos brazos.
- De dispositivo de giro.- De apertura y cierre de garra, interpuesto entre las dos
valvas de este elemento de trabajo. Su longitud es reducida.
- Pies de apoyo, situados en ambos extremos de la base. Se emplean para anclar
y estabilizar el conjunto durante las operaciones de carga y descarga.
- Bomba: Es variable según modelos y marcas de grúas. Se emplean tanto las de
rotor como las de engranajes. Se acciona directamente desde el motor o desde la
caja de cambios. Sus características oscilan entre un caudal de 100 litros / minuto
y una presión de 150 - 180 atmósferas.
6. Sistema de válvulas: Existen varios tipos de válvulas:
- Válvulas direccionales, dirigen los movimientos de la grúa- Válvulas limitadores
de presión, impiden la sobre carga de la máquina.
- Válvulas de aspiración, evitan el vacío en las tuberías

P á g i n a | 59
- Válvulas de flujo constante, regula la velocidad de descenso del sistema de
brazos.
7. Conducciones: A cada mecanismo hidráulico de la grúa (cilindro, rotor, entre
otras.), llegan dos conducciones desde el sistema de válvulas que indistintamente
pueden actuar como presión o retorno. Son tuberías de alta presión.8. Garra y
rotor: La garra es el elemento de trabajo de la grúa. Consta de dos valvas
articuladas, que se abren y cierran por un cilindro de doble efecto. El giro de la
garra, independiente del sistema de brazos, se consigue con el rotor, que se sitúa
entre ésta y el extremo del brazo telescopio de prolongación.
CAPACIDAD DE ELEVACIÓN
La capacidad de elevación de cualquier grúa se expresa por el momento o
producto de multiplicar el peso real de la carga, por la distancia del centro del
bastidor a la garra (Nieto y Soria, 1989).
ESTUDIO DE TIEMPOS
Cardiel (1972), señala que el estudio de tiempos es una técnica de medición del
trabajo empleada para registrar los tiempos y los ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones
determinadas para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para
efectuar la tarea según una norma de ejecución establecida.
En relación con lo anterior, el ciclo de trabajo es la secuencia de elementos que se
requieren para efectuar una labor determinada (Cardiel, 1972) donde éste puede
incluir elementos que no se repiten en cada ciclo.

P á g i n a | 60
En base a los tiempos obtenidos dentro de la jornada de trabajo, Carey (1992) se
refiere a la clasificación de éstos con los siguientes conceptos:
- Tiempo planificado (hpl): es aquel que corresponde al tiempo total del ciclo de
trabajo, incluyendo los tiempos de demora. Es decir, corresponde a la suma de
tiempos productivos y demoras y se expresa como minutos u horas planificadas.
- Tiempo productivo (hpr): es aquel que corresponde a la suma de los tiempos
parciales de los elementos productivos del ciclo de trabajo de los subsistemas,
excluyendo las demoras y se expresa como minutos u horas productivas.
- Tiempo de demoras: es aquel que corresponde a tiempos ocasionales, ya sea
indirectamente productivos o tiempos muertos. Se pueden clasificar en tres
grupos: operacionales, mecánicas y personales. Estos tiempos son indispensables
para el calculo de productividades.
ESTUDIO DE RENDIMIENTO
Morales (1993), señala que un estudio de rendimiento es el registro de los tiempos
totales utilizado durante las actividades y su relación con los volúmenes extraídos
y las condiciones físicas del trabajo de ese período. Dichos tiempos estan
compuestos por tiempos productivos y no productivos o demoras.
Según Eeronheimo y Mäkinen (1995), en la investigación del trabajo forestal, el
rendimiento se expresa por lo general en metros cúbicos sólidos por hora de
trabajo (m3/h). Al mismo tiempo señalan que los problemas de la medición en el
trabajo forestal están relacionados con la determinación del volumen sólido de la
madera producida con la correspondiente investigación del tiempo.

P á g i n a | 61
Morales (1993), señala que las producciones promedio horarias estan
influenciadas por las condiciones físicas de la madera y el terreno, además de la
motivación y habilidad de los trabajadores forestales, la hora y condiciones
climáticas del día.
Otro de los motivos que influye en la productividad, es el largo de los trozos, ya
que a medida que aumenta, mayor es el rendimiento promedio (Alvarez, 1997).
Con respecto al rendimiento productivo (m3/hpr) de una máquina o subsistema en
general, se entiende por el rendimiento potencial del mismo, es decir, el máximo
rendimiento alcanzable en condiciones ideales (sin tiempos muertos). Lo que se
busca con un estudio de este tipo es disminuir las demoras con el fin de aumentar
la productividad y por ende el rendimiento planificado (m3/hpl). De este modo, si
todas las demoras son eliminadas, la productividad es de 100 % y se alcanza el
rendimiento potencial.
A continuación, en el cuadro 1 se presentan rendimientos promedio, obtenidos de
equipos de carguío específicamente grúas montadas sobre camión y grúas
autopropulsadas. El producto utilizado para determinar el rendimiento promedio
fué aserrable y pulpable.
CUADRO 1. Rendimientos de grúas en distintas condiciones de terreno (cancha y

bosque).
P á g i n a | 62
Fuente: Gonzalo Medina Jara, jefe de operaciones de la empresa de servicios forestales y

comerciales (SERFOCOL), 14 de abril de 1997.
Capitulo llI
Plan de proyecto de
mejora
3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 MAPA DE FLUJO DE VALOR, DIAGRAMA ANALÍTICO DE

PROCESOS Y MAPEO DE PROCESOS
3.1.1 MAPA DE CADENA DE VALOR
Figura 12 Mapa de flujo de valor actual
En la figura anterior se presenta el VSM actual de la empresa EMEMCA SAC, para su elaboración se ha
considerado el tiempo para la producción de un servico en un turno de 8 horas.
DATOS DEL VSM ACTUAL
Tabla 14 Datos del VSM actual
DEMANDA MENSUAL 90
DEMANDA DIARIA 3.46
TACK TIME 138.73
TIEMPO DE
PROCESO 65
LEAD TIME 25.79
Nota. Se observa un mapeo de mantenimiento haciendo un seguimiento por los Por

cada proceso se hizo una recolección de datos básicos como el tiempo ciclo, el
tiempo disponible, el N° de ciclos, N° de operarios. A través de los datos recolectados
se pudo hallar el valor agregado y el lead time entre otros datos relevantes.
P á g i n a | 66
3.1.2 DIAGRAMA ANALÍTICO DE PROCESOS Y MAPEO DE

PROCESOS
Figura 13 Diagrama de análisis de proceso actual

Nota. En la tabla anterior podemos observar las actividades que comprenden el proceso de
mantenimiento.
P á g i n a | 67
3.1.3 MAPEO DE PROCESO
Figura 14 Mapeo de Proceso

Fuente: Elaboración Propia
3.2 EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO

El problema principal que presenta el área de mantenimiento en el proceso
mantenimiento de grúas , impacta al indicador de eficiencia del proceso
productivo, generando como consecuencia grandes pérdidas económicas.
PRODUCTO:
Al presentarse demoras en el abastecimiento de insumos afecta al número servicios

adquiridas lo que conlleva al incumplimiento del plan de producción y atrasos en los
arranques de grúas.
P á g i n a | 68
MATERIALES
Las constantes paradas de grúas se generan en un porcentaje significativo debido
a las fallas mecánicas lo que impacta de forma directa al rendimiento de las
máquinas como también al proceso de producción debido a que se tiene un menor
tiempo para la corrida de las grúas.
COSTO
El tiempo que se genera debido a la desorganización del área de mantenimiento
afecta de forma directa al proceso puesto que representa una pérdida de horas
hombre y tiempo ocio.
TIEMPO
El tiempo excesivo en actividades de mantenimiento afecta de forma directa al
proceso puesto que representa un incumplimiento del plan de producción
establecido por turno de trabajo.
3.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍZ QUE GENERAN EL
PROBLEMA
P á g i n a | 69
Para poder identificar las causas raíz que están generando el problema principal
de la empresa, se hizo uso nuevamente de la herramienta lluvia de ideas, con
ayuda de los integrantes del grupo.
3.3.1 LLUVIA DE IDEAS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
En el diagnóstico anterior obtenido por la gráfica de Pareto por fenómenos, se
pudo determinar el problema principal: “tardanzas por el mal funcionamiento”. Por
consiguiente, ahora procedemos con el análisis de las causas raíz que generan el
problema principal en el área de mantenimiento.
Con el siguiente formato se procedió a recolectar las ideas del equipo de
impresión.
¿Cuáles cree usted que son las principales causas que originan las demoras de
grúas en el área de mantenimiento?
LLUVIA DE IDEAS POR HECHOS

Tabla 16
Lluvia de ideas por hechos
ITEM LLUVIA DE IDEAS

P á g i n a | 70
1 Inadecuado mantenimiento preventivo
2 equipos obsoletos
3 Inadecuada inspección
4 conversaciones paralelas
5 jornada de trabajo excesiva
6 insuficiente control
7 repuestos con defectos
8 inadecuado uso de herramienta

Nota. En la tabla anterior se presentan los problemas obtenidos mediante la lluvia de ideas realizado los
integrantes de este grupo.
3.3.2 DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO DEL PROBLEMA
Exceso de esperas en el proceso de conversión

Figura 15 Diagrama de Ishikawa
3.3.3 Priorización de causa raíz
Una vez identificados los problemas por fenómenos se debe realizar la lluvia de
ideas por hechos para identificar y priorizar las causas raíz mediante el diagrama
de Pareto.
Figura 16 Encuesta de lluvia de ideas por hechos

P á g i n a | 73
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Con la participación de los Integrantes de este grupo, se obtuvieron los siguientes

resultados en la encuesta.
Tabla 17
Resultados de la encuesta por hechos

Nota. Luego de haber encuestado a los integrantes de este grupo obtuvimos los resultados que se observan
en la tabla anterior, donde podemos identificar las causas con mayor incidencia.
DIAGRAMA DE PARETO POR FENÓMENOS
Luego de obtener los resultados estos son ordenados de mayor a menor de
acuerdo con la frecuencia obtenida por pregunta, luego se procederá a realizar la
tabla de frecuencias.
Tabla 18
Resultados de la encuesta ordenados según frecuencia
P á g i n a | 75

Nota. En la tabla anterior se ordenó la frecuencia de mayor a menor, este método nos lleva a realizar por
consiguiente el diagrama de Pareto en donde se identifica la causa principal a atacar para “Reducir la demora
por grúas”.
DIAGRAMA DE PARETO POR HECHOS
P á g i n a | 76
DI A GRAMA DE PARETO POR HECHOS

18
16
14
12
10
0
Inadecuado jornada de trabajo respuestos con inadeacuado uso equipos obsoletos conversaciones Inadecuado
mantenimiento excesiva defectos de herramienta paralelas inspecion
preventivo
FRECUENCIA F.a.r 80-20
Figura 17 Diagrama de Pareto por hechos

Nota. El diagrama de Pareto por hechos se muestra tres cusas principales como el inadecuado mantenimiento
preventivo de máquinas, jornada de trabajo excesiva y repuestos con defectos en el área de mantenimiento
para ello en continuación haremos un análisis cuantitativo y cualitativo.
3.4 ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO
3.4.1 CAUSA N°01: INADECUADO MANTENIMIENTO PREVENTIVO

DE GRUAS
Los operarios y ayudantes de las grúas tienen dificultades esto debido a que no se
realiza un adecuado mantenimiento a las mismas, adicional a ello no existe un
adecuado registro del reporte de fallas.
ANÁLISIS CUALITATIVO
. fugas y nivel de aceite del diferencial
. corregir fugas de radiador
. tuercas flojas
. Condiciones de pedales
Figura 18 Parada por mantenimiento

P á g i n a | 78
Los mantenimientos que se realizan en el área de mantenimiento suelen realizarse de

forma correctiva tal como se muestra en la imagen la grúa debe ser parada debido a
la falla presentada.
ANÁLISIS CUANTITATIVO
Indicador de tiempo por fallas mecánicas
Nota. Utilizaremos este indicador para el tiempo por fallas mecánicas.
Indicador meta: Reducir las fallas mecánicas en un 3%.

Tabla 19
Tiempo por fallas mecánicas
FALLAS FALLAS PORCENTAJ
TIEMPO
Nº PERIODO MECANICA MECANICA ES FALLAS
DISPONIBLE
S (HR) S MIN. MECANICAS
1 ENERO 240 16.64 998.4 7%
2 FEBRERO 240 21.7 1302 9%
3 MARZO 240 15.62 937.2 7%
4 ABRIL 240 13.56 813.6 6%
5 MAYO 240 17.31 1038.6 7%
6 JUNIO 240 16.92 1015.2 7%
7 JULIO 240 13.53 811.8 6%
8 AGOSTO 240 20.17 1210.2 8%

SETIEMBR
9 E 240 12.55 753 5%
10 OCTUBRE 240 12.75 765 5%

P á g i n a | 79
TOTAL 2400 160.75 9645 67%

Nota. En la tabla se observa el detalle del tiempo estándar de una grúa en fallas mecánicas durante el periodo
2020 del mes de enero a octubre, siendo este de 160.75 horas representando como consecuencia un 7 % del
tiempo disponible. Se busca reducir este indicador al 3%.
TIEMPO POR FALLAS MECANICAS
TIEMPO POR FALLAS MECANICAS

25 10%
9%
20 8%
7%
15 6%
5%
10 4%
3%
5 2%
1%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FALLAS MECANICAS (HR) PORCENTAJES FALLAS MECANICAS
Figura 20 Tiempo por fallas mecánicas

Nota. En la gráfica se presenta el indicador de Tiempos por fallas mecánicas, en donde las barras azules
representan el tiempo por fallas mecánicas en horas como resultado del promedio mensual, siguiendo la
misma lógica las líneas de dispersión muestra el cálculo del porcentaje que este representa frente al tiempo
disponible.
P á g i n a | 80
Capítulo IV
Análisis de la situación
actual
P á g i n a | 81
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4 PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA
En este capítulo se procede a proponer las herramientas de mejora para
solucionar el problema identificado en el diagrama de Pareto en el capítulo
anterior. A continuación, se detalla la propuesta de mejora para cada causa raíz.
4.1 PLAN DE ACCIÓN DE LA MEJORA PROPUESTA
En el plan de acción se describirán las actividades a realizar para alcanzar el
objetivo de una mejora en el proceso de mantenimiento de la empresa EMEMCA
SAC. En estos planes de acción se detallarán cómo será la propuesta de mejora
con las herramientas TPM.

P á g i n a | 82
4.1.1 PLAN DE ACCIÓN N°1 RESPECTO A LA PROBLEMÁTICA:

INADECUADO MANTENIMIENTO PREVENTIVO
IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

TPM
La herramienta del TPM, consiste en una estrategia destinada a obtener la
máxima efectividad de los equipos productivos por medio de la eliminación de sus
averías y paros imprevistos mediante la participación de todos los empleados de la
empresa en función de sus capacidades y conocimientos. Los problemas y causas
se obtuvieron de encuestas realizadas a los colaboradores de integrantes de este
proyecto, con el Mantenimiento Productivo Total se logrará atacar estas causas y
así resolver los problemas presentes que ocurren en la empresa.
Respecto al Inadecuado mantenimiento preventivo de grúas se plantea lo

siguiente:
- Implementación de la herramienta Mantenimiento Productivo Total TPM con el fin
de optimizar las fallas de las grúas del área de mantenimiento reduciendo las
paradas no programadas.
P á g i n a | 83
- Capacitación a operadores de grúas, ayudantes de mantenimiento y
supervisores para el desarrollo de la herramienta Mantenimiento Productivo Total
TPM, con el fin de concientizar al personal de planta en la filosofía de cero
defectos, cero paros y máximo rendimiento.
- Implementación de un programa de inducción al puesto de trabajo orientado al
área de mantenimiento evitando así malas prácticas e inadecuado uso de grúas lo
que permitirá estandarizar actividades.
OBJETIVOS
- Mejora de la fiabilidad de las grúas.
- Emplear la capacidad instalada.
- Disminución de tiempos muertos.
- Fortalecer el trabajo en equipo.

P á g i n a | 84
APLICACIÓN DE HERRAMIENTA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL
ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

1° PASO: ANUNCIO DE LA ALTA GERENCIA DE IMPLANTAR EL TPM
La propuesta involucra al gerente de la empresa EMEMCA SAC., por lo que se
tendrá una reunión con el Ing. Edgar Sullca, quien luego de aprobar la propuesta
deberá anunciar ante la organización la decisión tomada, lo que implica realizar
una difusión del TPM dentro de la organización, razones por las que se introduce
esta metodología a la empresa, beneficios y el compromiso que se requiere por
parte del colaborador para desarrollar de forma exitosa esta herramienta de
mejora.
2° PASO: CAMPAÑA DE DIFUSIÓN DEL MÉTODO

En esta etapa se solicitará la aprobación de la gerencia para contar con la
presencia de personal especializado de la empresa Konecranes, empresa
especializada en el rubro de servicio de mantenimiento esto con el fin que nuestro
personal de producción adquiera conocimientos sobre la metodología del TPM,
adicional el jefe de producción Manuel Prez brindará la capacitación en aspectos
puntuales.
Para esto se deberá presentar a la gerencia la propuesta del curso en el que se
detallarán: temas a tratar, número estimado de participantes, horas de
capacitación, fechas tentativas y presupuesto.

P á g i n a | 85
Aprobado por gerencia se procederá a brindar el curso en las fechas estimadas, la
capacitación será dictada en la sala de capacitación de la empresa, dentro del
turno de trabajo de cada colaborador.
Para un mayor control, se debe hacer uso del formato de registro de capacitación,
este deberá contener la siguiente información: Tema de capacitación, duración
total, Fecha, hora, lugar, expositor, número de participantes y responsable del
registro.
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Figura 21 Registro de capacitación

Nota. En el gráfico anterior se presenta el registro de capacitación al personal para el TPM.
3° PASO: CREACIÓN DE COMITÉS DE COORDINACIÓN Y

RESPONSABLES PARA LA GESTIÓN Y FORMACIÓN DEL
PROGRAMA
Después de realizada la capacitación brindada al personal, se procederá con la
creación de pequeños grupos en los que cada uno será representado por un líder,
P á g i n a | 87
y estos a su vez serán miembros de otro grupo de un nivel superior, de esta
manera existirá conexión entre los diversos niveles. El comité será formado por:
- El líder del comité de implementación del TPM en la empresa; en este caso el
gerente de producción, Juan Cárdenas
- Líder del comité de implementación de TPM en el área de mantenimiento; en
este caso el jefe de área, Fernando Mamani
- Los operarios del área de mantenimiento formarán un grupo de trabajo TPM.
La elección de los grupos a formar se realizará con una duración de 120 minutos,
se dará de manera voluntaria y en presencia del Gerente general. El total de
colaboradores que asumirán la representación de los grupos serán 3 personas; a
la vez, se describirán las funciones que cada comité deberá realizar.
Al finalizar la elección de los líderes y la formación de comités, se procederá a
firmar el acta, el cual acredita la participación de todo el personal, su compromiso,
el rol que desarrollaran y las fechas de próximas reuniones.
4° PASO: ESTABLECER POLÍTICAS Y METAS DE LA
PROPUESTA
P á g i n a | 88
En esta etapa de la herramienta se deben fijar políticas y objetivos de
mantenimiento, junto con la gerencia general y los representantes del comité se
establecerán considerando la misión, visión y situación actual de la empresa.
Para la elaboración de la política y objetivos el comité deberá reunirse para
trabajar las ideas de cada uno de los integrantes de este, por otro lado, algunos de
los objetivos indispensables se mencionan a continuación: promover la filosofía
TPM en toda la organización, capacitar continuamente al personal, incrementar el
rendimiento de las grúas, formar colaboradores capaces de solucionar los
problemas básicos de sus máquinas, cumplir con las actividades del
Mantenimiento. Tanto la política como los objetivos deben ser emitidos de manera
formal y contar con la firma de la gerencia general.
5° PASO: FORMULACIÓN DEL PLAN MAESTRO PARA EL
DESARROLLO DEL TPM
ACTIVIDADES PARA MEJORAR EL EQUIPO DE TRABAJO
En esta parte del proceso se desarrollará con la intervención de las diferentes
áreas comprometidas en el proceso productivo con el objetivo de maximizar la
Efectividad Global de Equipos de la empresa EMEMCA SAC. el proceso de
mejora continua será realizado por un equipo formado por ingenieros, jefes de
área, supervisores, personal de mantenimiento y operadores. El equipo definirá el

P á g i n a | 89
proyecto a desarrollar siguiendo la metodología de la mejora continua. Para
facilitar la metodología de trabajo en este punto se platea el uso de los siguientes
formatos:
FORMATO PARA EL CONTROL DE PARADA DE GRUAS:
Este formato tendrá como objetivo registrar los tiempos inoperativos de las grúas
con una frecuencia diaria, así mismo de registrar hora de inicio, hora de fin,
causas de fallas y observaciones que se consideren necesarias durante el control.
El formato de control de parada de máquina contribuirá al mejor control del área
de mantenimiento, lo que le permitirá tener información real con una frecuencia
diaria y así poder tomar decisiones asertivas respecto a que máquinas se deben
de priorizar para realizar mantenimiento preventivo.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Para esta etapa del Mantenimiento Productivo Total se desarrollará el
mantenimiento planificado, el cual se enfocará en las actividades de: inspección,
lubricación, limpieza, ajustes mecánicos, conservación.

P á g i n a | 90
ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Figura 22 Estructura de mantenimiento preventivo

Fuente: Google
La empresa contará con un registro de fallas de las grúas, por tal motivo es necesario que la empresa cuente
con un formato de registro de fallas el cual deberá ser completado por los operarios de máquina de manera
que puedan reportar aquellas con más frecuencia. A continuación, se presenta el modelo propuesto de
registro de historial de fallas.
P á g i n a | 91
REGISTRO DE POSIBLES FALLAS
Figura 23
Fuente: Google
EN LA CUAL PODEMOS DESTACAR 4 OBJETIVOS
1. Máxima disponibilidad del equipo.
2. Máximas horas de funcionamiento.
3. Mínimos costes de reparación.
4. Máxima seguridad del equipo.

P á g i n a | 92
Este tipo de mantenimiento debe ser realizado de forma continua siguiendo las
recomendaciones dadas en el Manual de Mantenimiento del correspondiente
equipo y que incluye:
 Limpieza: Es mejor evitar la suciedad que limpiar. No obstante como
esto no es siempre posible, hay que limpiar bien la suciedad. La
suciedad produce desgastes excesivos y acaba penetrando en órganos
importantes y produciendo averías. Durante las operaciones de limpieza
es bastante frecuente descubrir defectos. Ni que decir que las
operaciones de limpieza hay que hacerlas con la maquinaria parada.
 Lubricación y engrase: Tanto el operador como el mecánico de
mantenimiento deben realizar las operaciones establecidas de engrase,
lubricación, comprobación de niveles, cambios de aceites y filtros, etc.
 Apriete de tuercas y tornillos: El control del estado de apriete de
tuercas y tornillos, así como la vigilancia de posibles fisuras en
soldaduras deben ser una continua obsesión de maquinistas y
mecánicos.
 Control de fugas: Hay que mantener una guerra total con las fugas en
los circuitos, conexiones, bombas, motores, etc.
 Primer diagnóstico: Una función importante que debe poder
desempeñar el maquinista y, desde luego el mecánico de mantenimiento
es la de efectuar un primer diagnóstico ante una avería. De la rapidez y
fiabilidad de esta primera información puede derivarse muchas ventajas

P á g i n a | 93
y, entre ellas, el acortamiento del tiempo de la reparación así como su
eficacia general.
 Registrar toda información en los partes semanales de mantenimiento
y enviarlos a la Base de Maquinaria.
PERO ¿POR QUÉ REALIZARLO?
 Conservación de la inversión.
 Mejora de la productividad (mayor oportunidad de negocio)
 Disminución de los costes de reparación.
¿CUÁNDO HAY QUE LLEVARLA A CABO?
 En los periodos definidos en los Manuales de Mantenimiento. En ellos
encontraremos las operaciones concretas a llevar a cabo en función del
periodo concreto (turno, 50 horas, 250 horas, 500 horas, etc.)
 Revisiones generales en la Base de Maquinaria.
¿CÓMO LAS REALIZAMOS?
P á g i n a | 94
 Maquinistas y mecánicos de mantenimiento con apoyo de encargados y
del jefe de obra.
 Haciendo usos del servicio mecánico de la Base de Maquinaria.
RESPONSABILIDADES
Como decíamos en las primeras líneas a modo de introducción, la maquinaria
representa una inversión muy importante para la Empresa. Es, por tanto,
responsabilidad de todos conservarla en perfecto estado, especialmente el
usuario, que en este caso es el maquinista.
En los distintos aspectos del mantenimiento preventivo que estamos tratando es
absolutamente necesaria la intervención tanto del maquinista como del mecánico
de mantenimiento. En la pirámide de responsabilidades, a continuación del
maquinista viene el encargado y después el jefe de obra.

P á g i n a | 95
Figura 24
Fuente: Google
P á g i n a | 96

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“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO

DIRECCION ZONAL LIMA VES

“Propuesta de implementación del TPM para reducir la

2.10 Marco teórico y conceptual.................................................................................42

Figura 1- Ubicación geográfica de Ememca SAC................................................8

Fuente: elaboración propia................................................................................20

 Razón social: EMEMCA S.A.C

 Nombre comercial: EMEMCA

 Actividad comercial: Empresa especializada en movimiento de carga

La empresa se ubica en el departamento de lima, Jr. Unidad Catastral MZA. a

figura 1 Ubicación geográfica de Ememca SAC

1.2 Historia de la empresa

.La empresa EMEMCA SAC (Empresa especializada en movimiento de carga

Cuenta con 11 años de experiencia está dedicada al área de servicios: alquiler de

izajes, montajes, carguíos y descarguitos, eliminación de tierra con balde,

1.3 Misión, Visión, Objetivos, Valores De La Empresa

Nuestra misión es comercializar equipos de maquinaria pesada de manera

competitiva, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes. En GRÚAS

EMEMCA S.A.C. nos preocupamos en que nuestro equipo se desarrolle de forma

integral con capacitación constante en la tecnología más avanzada.

El compromiso de GRÚAS EMEMCA S.A.C.es la satisfacción de las necesidades

de nuestros clientes, ofreciéndoles productos de calidad con los cuales se

garantiza su máxima productividad.

 Volvernos una empresa Líder especializada en movimientos de carga

 Para el año 2030 adquirir más de 2 locales

 Facilitar la comunicación con nuestros clientes por todos los medios.

distinguen, nos orientan y son los pilares fundamentales en el logro de nuestros

Construir buenas relaciones humanas, priorizando la dignidad de las personas,

sus opiniones y su trabajo; edificando un clima laboral propicio para la fluidez de

Asumir los compromisos confiados claramente en concordancia a nuestra política

Debemos de buscar alternativas a esas propuestas que no son éticas en nuestros

que haceres diarios y mantener nuestra lealtad a la cultura de ética de nuestra

Es la determinación firme y perseverante de comprometerse por el bien común de

todos nuestros compañeros.

nuestra presencia en el momento preciso y necesario.

Este valor nos motiva a cumplir lo propuesto y buscar soluciones a las

adversidades que puedan surgir.

figura 2 Grúas Telescópicas

“Descarguío” significa tomar la carga desde un

Fuente: Ememca SAC

figura 6 Layout Primer Piso

figura 7 Layout Segundo Piso

49,75 60,76 9,49

C. & J. Clark International Ltd, con el nombre

Link-Belt Cranes es una empresa industrial

Hydrauliska Industri AB es un fabricante

Fuente: Ememca SAC

Figura 10: PPM

Fuente: Ememca SAC

Montacargas fabricados en Japón diseñados

Figura 11: TCM

Fuente: Ememca SAC

Comentario: Son clientes que tengo como referencia como practicante en la

2 Identificación del problema técnico en la empresa

El área de Mantenimiento de la empresa EMEMCA SAC está presenta demoras

su principal función es mantener las maquinarias operativas, es donde se

desarrolla dificultades debido a que se han presentado continúas paradas de

gruás, ya que estas no pueden salir a prestar servicio ocasionan un