“INSTITUTO DE

EDUCACIÓN DIGITAL DEL

ESTADO DE PUEBLA”

SUELDOS, SALARIOS Y COMPENSACIONES

C.P. OSCAR PIMENTEL HERNANDEZ SANTOS

*PAULA JIMENEZ MERCHART

*KARINA ELIZABETH BELTRAN VELAZQUEZ
*MARICRUZ LOPEZ ORTIZ
*ALEJANDRO ABUNDIO CHAVEZ
*FABIOLA VELASCO CHAVEZ

2° CUATRIMESTRE CONTADURÍA PÚBLICA

TEMA 4. PROGRAMACION Y EVALUACION DEL

DESEMPEÑO
4.1 VALORACION DE PERSONAL
4.2 PROCESO DE PROGRAMACION Y EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
4.3 PERSONAS A INVOLUCRAR
4.4 METODOS DE EVALUACION
4.1 Valoración del personal
Finalidad de la valoración: evaluación o valoración, es una función que, formal o
informalmente, siempre se ejercita en todos los niveles de la jerarquía organizacional de la
empresa al objeto de lograr una perfección y mejora de la actividad de cada individuo
inserto en ella, mediante la observación de su conducta en su puesto de trabajo o unidad
en que se halle destinado
Valoración los sistemas de valoración pueden medir una amplia variedad de factores:
* Rasgos de personalidad
* resultados conseguidos
* Grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Principales objetivos de la valorización del personal:
a) conocer
b) involucrar los intereses a las profesionales personas con del personal los objetivos
c) evaluarlos
d) proponer resultados y mejorar las recompensas efectuar las y sanciones correcciones
actuación de las personas
f) evaluar y descubrir el desarrollo las carencias profesional y de formación la motivación
de la personal mejora de los resultados de la empresa
Elección de criterios para determinar el método la elección de los criterios dependerá: de
tipo de actividad de la organización
• puesto de trabajo
• Responsabilidades del empleado
• Entorno
• Cultura de la empresa
• Clima laboral
• Normativa social
Determinación de factores observables: sin necesidad de utilizar mecanismos técnicos
excesivamente sofisticados medibles: sin la utilización de fórmulas alambicadas que
dificulten este trabajo. lo importante es que de una manera u otra distingan unos
individuos de otros. Comunes: a todos los trabajos de las personas que se pretenda
calificar independientes: de manera que el área que cada uno abarca, no comprenda parte
de la otra.
Los cinco principales factores:
1- capacidades y habilidades
2- conocimiento de las tareas
3- cantidad y calidad de trabajo
4- adaptabilidad al trabajo, y
5- actitud y comportamiento
Valoración por los méritos la valoración del personal, es el conjunto de procedimientos
que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer, y utilizar información recabada y
sobre personas en el trabajo, con ánimo de mejorar su actuación.
Gráfico de evaluación 360 superior jerárquico empleados los proveedores y mismo nivel
clientes internos colaboradores inmediatos
La valoración por los resultados consiste en evaluar los resultados del empleado no
recurriendo a criterios sobre la personalidad o profesionalidad del mismo, generalmente
se centra en medir dos aspectos del resultado relacionados estrechamente: cuantitativos
y cualitativos
La valoración por los resultados
La valoración de los resultados, va siempre ligada a la intención de incentivar al
trabajador, generalmente con el pago de más retribuciones que las que le
corresponderían con una actividad normal, de forma que una vez medidos los resultados,
pueden obtenerse ciertas ventajas, generalmente monetarias y para ello ha de disponerse
de un sistema de medición de resultados.
Posibles errores en la valoración y comprobación de la valoración los más frecuentes:
Efecto halo: el entrevistador se deja llevar inconscientemente por ciertas características o
determinados hechos halo sucesivo: tendencia a valorar de forma irreal, tanto en positivo
como en negativo
Efecto central: “muy positivo” y “excelente” o “sumamente insuficiente” o
“absolutamente negativo” efecto generosidad: “tendencia a la indulgencia” juicios no
inferiores a cierto nivel – de la media para arriba-
Técnicas de valoración
Existen una enorme variedad de técnicas, posiblemente porque cada organización puede
construir el cuestionario adaptado a sus necesidades pudiendo distinguirse las individuales
y las colegiadas se pueden clasificar en 4 grupos:
a) sistema numérico
b) sistema de escalas graficas
c) la distribución forzada
d) la lista de comprobación “checklist”
Valoración por objetivos alcanzados es un procedimiento por el cual los directivos y
colaboradores de una organización identifican sus metas comunes, definen sus principales
zonas de responsabilidad de cada individuo y utilizan estas medidas como pauta para
gobernar la unidad, sección, departamento, equipo, objetivo: todo resultado verificable
delimitado en el tiempo previsto a cualquier nivel de la organización y establecido como
consecuencia de un consenso entre dos o más individuos.
Valoración por objetivos alcanzados la consecución de los objetivos tiene que ir
acompañada de incentivos económicos, de lo contrario no resultan atractivos para quien
los tenga que cumplir y por tanto, puede que no se alcancen las metas establecidas. este
sistema persigue: *estimular el rendimiento
*reconocer la eficacia
*reformar o modificar valores de la cultura organizativa
*proporcionar flexibilidad al sistema retributivo
*personalizar la remuneración con esto se trata de conseguir algo además de las
obligaciones habituales.
Establecimiento de objetivos y tareas
El establecimiento de objetivos empieza por la cúspide de la organización y va
descendiendo por niveles hasta llegar al que estime adecuado. el director general junto
con su comité de dirección establecen cada año un plan de operaciones que fijan metas y
objetivos concretos. y esto se repite en forma de cascada, de esta forma ha de
conseguirse que todos los empleados, con mando o sin él miren hacia una meta, como son
los objetivos de la empresa.
Establecimiento de objetivos y tareas
Los objetivos de las metas han de exigir ser medibles, será un esfuerzo, pero al
conveniente establecer pautas de control ser realistas y provocar para medir el grado de
la sensación del cumplimiento que, por ende vale la pena realizar todo ello
General se refiere a esfuerzo calidad, cantidad y también, deben quedar plazos. escritos,
porque con el tiempo fallan en cumplimiento y pasan a ser promesas, conversaciones
alcanzables, aunque suena fácil diluyen, transforman, se olvidan y desde luego deben de
estar de acuerdo con los planes, políticas y procedimiento de la entrevista de fijación de
objetivos la entrevista es fundamental para llegar a un consenso entre entrevistador y
entrevistado y requiere que queden muy claros los objetivos que persiguen, los objetivos
pactados deben de ser concretos y específicos. Los puntos esenciales que se deben tomar
en cuenta:
1-fijar metas con los subordinados (colaboradores)
2-seleccionar puntos de control del cumplimiento
3-medir los resultados en relación con las metas
4-asegurar el apoyo de la dirección superior
5-definir las metas comunes frente a las metas individuales
La valoración de los puestos de trabajo la valoración de tareas “job evaluation” es la
valoración del propio trabajo que deberá efectuar sin tener en cuenta que el empleado la
realizara .la valoración de tareas permite comparar internamente diversos puestos y sirve
de base para una política adecuada de salarios, de planificación de carreras profesionales,
de selección de personal y de motivación
Valoración de puestos de trabajo los sistemas de vpt empieza por definir un “puesto de
trabajo” que es aquel conjunto de cometidos, deberes y responsabilidades, que el lugar
exige de quien lo ocupe. La valoración de puestos de trabajo “job rating” es aquel
procedimiento que pretende determinar la posición relativa de un puesto con respecto a
los demás de la organización, incluyendo una comparación formal y sistemática entre
ellos, a fin de determinar el valor de cada uno con relación a los otros.
Objetivos de la valoración partiendo de que la valoración de los puestos de trabajo no es
un fin sino un sistema para obtener la información necesaria de forma objetiva, los fines
que persiguen son, esencialmente: a) la obtención de datos concretos, precisos y situarlos
de forma ordenada para determinar el valor de las tareas que generan el puesto de
trabajo
b) elaborar una base de información equitativa y justa para la retribución del personal
c) auxiliarse para la selección (tanto interna como externa promoción profesional y la
movilidad del personal
d) mejora del clima laboral
Análisis, descripción y especificaciones
El análisis consistirá en un procedimiento de obtención de información acerca del
contenido de las tareas, los aspectos y condiciones que lo rodean. los pasos a seguir en
esta etapa son los siguientes:
1- inventario de los puestos de trabajo
2- conocimiento de los puestos de trabajo
3- determinación del resultado del análisis
descripción esta etapa se basa en la descripción de los puestos “job description”, recoge
en documento la información obtenida por medio de análisis, quedando reflejado de este
modo el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al
mismo.
Especificaciones “job specification” de la descripción de las tareas se pasa, mediante una
actividad de interpretación, de valoración y de síntesis a las especificaciones. Ejemplo:
nivel de estudios, experiencia, características personales. Factores de especificación que
son universales:
a) esfuerzo físico y mental (levantar caminar,
b) requisitos físicos (vista, oído,
c) requisitos de aptitud (memoria, destreza)
d) conocimiento y capacidad
e) nivel intelectual
f) autonomía operativa (prescripciones, asistencia, control recibido, consecuencias de las
decisiones y los errores
g) condiciones ambientales y riesgos
h) comportamiento (relaciones con terceros, decoro)
Comité de valoración no es aceptable técnicamente ni laboralmente que la empresa por
medio de su representante implante y modifique las valoraciones sin la participación de
otros agentes que conforman la organización. lo correcto en la constitución de un comité
de personas que representen los intereses de la organización y trabajadores. La principal
función de este comité consiste en:
1- elaborar el plan de valoración de tareas, determinando los puestos que requieren
el estudio
2- efectuar la programación del estudio
3- preparar, recoger y facilitar la información
4- coordinar a los posibles intervinientes, el proceso de estudio y solventar las
discrepancias que surjan
5- aprobar las descripciones y las especificaciones
6- llevar a cabo la clasificación y ordenación de puestos
Necesidad de vpt esta necesidad es por la variedad de quejas por el estancamiento de
categorías laborales cuando otras parecen sospechosas de haberse favorecido por
criterios pocos profesionales. según la oit (oficina internacional de trabajo) considera los
siguientes casos como síntomas de necesidad de realizar un vpt :
•divergencias de opinión respecto a la idoneidad de las retribuciones •reivindicaciones de
grupos profesionales respecto a reajustes salariales en otras categorías
•conflictos con el reparto de puestos
•absentismo y rotación elevada
•quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribución
•casos de empresas que hayan sufrido procesos de reorganización interna o fusiones
recientes
Personas implicadas en el proceso de valoración:
a) ocupante o titular del puesto de trabajo
b) analista de puestos
c) superior jerárquico del ocupante del puesto
d) el responsable de los rr.hh.
El analista de la vpt el analista deberá reunir unas determinadas características que
ofrezcan garantías. Los requisitos son muy extensos, pero básicamente podemos citar los
siguientes:
a) capacidad de análisis y síntesis
b) observador
c) buena memoria
d) capacidad de valoración y discernimiento
e) aptitud para relacionarse
f) objetividad
Métodos en la actualidad se utilizan, una docena de métodos de evaluación, pero todos
parten de los siguientes 4 modelos básicos:
a) el método de ordenación o jerarquización
b) el método de clasificación
c) comparación de factores
d) método de puntuación de factores
Método hay cada puesto requiere cierta cantidad de los siguientes factores: pericia
solución de problemas responsabilidad la aplicación de este método genera una
clasificación relativa de puestos, tanto cuantitativa como cualitativa se utilizan de forma
relevante 3 factores en este sistema:
•competencia
•solución de problemas
•responsabilidad
En ocasiones según el puesto de trabajo se incluye un cuarto factor: *condiciones de
trabajos implica una actividad, penosa insalubre, muy incómoda.
Manual de valoración puede definirse como un código que recoge, por una parte, la
definición de los factores o aspectos a valorar en los puestos de trabajo y por otra, las
escalas cuantitativas de estos factores que permiten establecer la intensidad de cada
factor en el puesto de trabajo este documento deberá estar básicamente elaborado por
un técnico en la materia pero aprobado por el comité de valoración. no es admisible que
el manual sufra modificaciones unilaterales
Manual de valoración el manual constituye la base de la aplicación y es muy conveniente
acertar en su elaboración puesto que los errores, pueden llevar al desastre y las
rectificaciones son arduo costosas, especialmente en tiempo y en convencer al personal.
Existen manuales estandarizados, pero lo recomendable es hacerlo a “medida” , puesto
que cada empresa en un “mundo”.

PREGUNTAS:

1. ¿Qué es la valoración del personal?

Es una función que formal o informalmente siempre se ejercita en todas los niveles
de la jerarquía organizacional de la empresa.

2. ¿Cuál es el objetivo de la valorización del personal?

Lograr una perfección y mejora de la actividad de cada individuo inserto en ella

mediante la observación de su conducta en su puesto de trabajo o unidad de la que se
halle destinado.

3. ¿Cuáles son los principales factores para la valoración del personal?

Capacidades y habilidades, conocimientos de las tareas, cantidad y calidad del

trabajo, adaptabilidad al trabajo, actividad y comportamiento.
4.2 Proceso de programación y evaluación del desempeño
Es importante distinguir entre estrategias y programas, ya que es común en la elaboración
de la planeación estratégica mezclar o confundir estos conceptos, sobre todo, por quienes
participaron por primera vez en los comités o equipos de preparación. De forma sencilla la
estrategia se refiere a lo relacionado con la misión, objetivos, propósitos y políticas, los
programas son más puntuales y se dirigen a proyectos específicos, incluyendo planes
“dimensionales” en tiempo que cubran las responsabilidades directivas y operativas de la
organización.

En materia de presupuesto, aun cuando este debe ser considerado, los programas de la
planeación estratégica y sus políticas de ejercicio no deben suplir los criterios de los
directivos ni deben diseñarse para que sean un obstáculo o limiten la operación; sin
embargo, debe estructurarse, no solo como presupuesto operativo, sino que se debe
adquirir, como presupuesto por programas, para qué propósito se adquieren los bienes o
servicios; y como presupuesto por áreas, asignando los recursos por gerencias,
departamento, divisiones u oficinas, para determinar quién realizó las erogaciones.

Cuando se estructura un plan estratégico se presenta una gran oportunidad de incorporar

importantes valores agregados, entre ellos implantar un sistema de responsabilidad social
empresarial y optar por obtener una certificación de gestión de calidad basada en las
normas ISO de la familia 9000 o una certificación documental de empresas que acredite la
experiencia profesional de la organización.

PREGUNTAS:

1. ¿Cómo se puede definir la programación?

Se puede definir como un proceso que busca, recoger, comprobar, compartir,

ofrecer y utilizar información de personas con el ánimo de mejorar su actuación en el.

2. ¿Cuál es su objetivo?

Perfeccionar a las personas y a las organizaciones utilizando información de

conducta, de aquellas en el puesto de trabajo.

3. ¿Qué es lo que busca el proceso de programación y evaluación?

Permite la posibilidad que los empleados expresen su concepto respecto a ellos

mismos en su actividad laboral y los mecanismos que se estiman convenientes para
mejorar los niveles de su productividad y satisfacción.

Una evaluación de desempeño es, por definición, el proceso evaluativo que las
organizaciones utilizan para conocer el desempeño y rendimiento laboral de un empleado.
Es una revisión completa y constructiva que mide y da cuenta de las fortalezas y
debilidades de los trabajadores. No debe confundirse con las revisiones salariales.
El objetivo principal en una evaluación de desempeño (o evaluación de performance,
como también suele llamarse) es dar un feedback (retroalimentación) útil a supervisores y
empleados para identificar áreas en las que se pueda mejorar.

Como ya vimos en el caso de la satisfacción laboral, el desarrollo de los individuos

contribuye al desempeño general de la organización. De aquí la importancia de llevar a
cabo evaluaciones consistentes y a intervalos regulares.

La práctica más común es hacer una evaluación anual. Sin embargo, enfoques más
recientes como el feedback 360° y la cultura del reconocimiento se están extendiendo
cada vez más entre las compañías. Esto nos lleva al siguiente punto: cómo mejorar las
evaluaciones de performance.

Cómo Mejorar las Evaluaciones de Desempeño.

Los procesos de evaluación de desempeño no suelen ser experiencias felices para los
empleados…y tampoco para los jefes. Después de todo, ¿a quién le gusta escuchar críticas
de su trabajo? A nadie le gusta recibir feedback negativo. Y la mayoría de los managers
tampoco disfrutan mucho de señalar a un empleado sus errores y debilidades.

Otra razón por la cual a los trabajadores no les gustan las evaluaciones de performance es
porque, en general, representan más trabajo extra. Jefes y empleados deben completar
cuestionarios, tener reuniones y llevar papelerío al departamento de Recursos Humanos
sin suspender las tareas en las que habitualmente trabaja.

Si bien en anteriores artículos hemos clasificado la evaluación del desempeño en tres

grandes sistemas: cuantitativo, cualitativo y mixto, todavía nos queda por conocer algunos
ejemplos concretos. Así, entre las evaluaciones del desempeño más habituales
encontramos diferentes ejemplos en función de la persona que la realiza:

Evaluación por parte de un superior: como su propio nombre indica, la evaluación por
parte de un superior la lleva a cabo el responsable de equipo de la persona. Una
evaluación directa que implica un conocimiento más personal del empleado.

Autoevaluación: aquí es el propio trabajador quien se realiza la evaluación del

desempeño. Se trata de un sistema ideal para hacer autocrítica pero que también sirve
para ser más consciente de las fortalezas.

Assesment Center: los trabajadores son evaluados por observadores externos

especializados y formados para ello.

Evaluación 360: uno de los métodos más efectivos. Consiste en una evaluación global, de
todos para todos. Eso sí, requiere de las técnicas adecuadas y de una inversión cualitativa
de tiempo.
Evaluación sistematizada: se trata de una evaluación automatizada llevada a cargo por un
sistema informático que analiza la actividad del trabajador frente al ordenador. Se trata de
un sistema que requiere de la autorización del empleado y que solo se usa en
determinados contextos.

Evaluación de equipo: el trabajo en equipo es importantísimo en la productividad y el

clima laboral, razón de más para pasar este tipo de evaluación del desempeño, que
implica al resto de sus integrantes y compañeros de trabajo.

Evaluación del cliente: en este caso la evaluación del desempeño la realiza el propio
cliente. Hay que tener en cuenta que esto no siempre es posible.

PREGUNTAS:

1. ¿Qué Es Una Evaluación de Desempeño?

Una evaluación de desempeño es, por definición, el proceso evaluativo que las
organizaciones utilizan para conocer el desempeño y rendimiento laboral de un
empleado.

2. ¿Para Qué Sirve la Evaluación de Desempeño?

El objetivo principal en una evaluación de desempeño es dar una retroalimentación

útil a supervisores y empleados para identificar áreas en las que se pueda mejorar.

3. ¿Quién hace la evaluación del desempeño?

La evaluación la realiza un superior él es responsable del equipo, de la persona, en el

cual hace una evaluación directa que implica un conocimiento más personal del
empleado.

4.3 Personas a involucrar

Los integrantes de la organización, consumidores, trabajadores, mandos, proveedores,
distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como redes de transporte,
comunicaciones, etc., son los elementos que constituyen la organización y deben de estar
involucrados totalmente en ella. El desarrollo completo de sus potencialidades permite
aprovechar al máximo las habilidades para conseguir los objetivos de la organización y la
excelencia de la calidad.
El interés y el nivel de involucración en el trabajo del equipo, produce una implicación de
los miembros de la organización en cumplir las expectativas y necesidades del grupo, y
mejorar su grado de satisfacción personal, mediante la satisfacción del grupo. Las tareas
realizadas con interés obtienen mejores resultados, que si no se estuviese implicado en la
consecución de los objetivos de la organización. El desinterés y falta de involucración,
produce peores resultados finales.
La implicación entre los miembros del grupo, aumenta la capacidad total de los individuos.
Las habilidades personales, son potenciadas mediante la actividad en grupo, consiguiendo
mejores resultados que la mera suma de las capacidades de las partes.

Beneficios claves del principio:

La motivación aplicada involucra a todo el personal dentro de la organización
Si hay motivación en los miembros de la organización, se esforzarán por mejorar sus
resultados e integrarse en la organización. La motivación y la integración, son
fundamentales para obtener los mejores resultados. Se obtiene la sinergia del grupo. El
conjunto de capacidades de cada individuo, potencia la capacidad para resolver
problemas, y obtener resultados.

La gente, ha de ser responsable de sus propios resultados

Los miembros de la organización, actúan por sí mismos. Tienen la obligación de cumplir
con las necesidades y expectativas de su labor en un proceso. Tienen que ejercer el
liderazgo en su tarea, y poner todo lo que se puedan de su parte, para que la tarea se
realice con éxito y se consigan los resultados deseados

Los integrantes de la organización deben de sentir el deseo de participar y contribuir al

proceso de mejora continua
Los miembros de la organización, no han de estar mentalizados, sino sentir de la
necesidad de participar y contribuir a la mejora de la calidad. Para ello, es conveniente
estén concienciados y motivados con la necesidad de participar en la gestión de la calidad.
De este modo, el proceso de mejora continua se consigue por el propio dinamismo de la
organización.

La aplicación del principio de participación del personal, conduce a la gente típicamente

a que la gente entienda la importancia de su contribución y papel dentro de la
organización
Todos los miembros, han de estar motivados y ser reconocidos al realizar su tarea.
Conocen con claridad el ámbito de su nivel, lugar y medida de actuación y están
motivados para ejecutar por iniciativa propia las funciones propias de su tarea.
Es importante explicar que los japoneses, son educados muy severamente en la cultura
del deber. El individuo, no es importante. Lo importante, es el grupo, la familia, la aldea, el
clan, los antepasados, la organización. El individuo, cumple con resignación y buen talante
en el peor de los casos, su deber para con el grupo. Si el bienestar del grupo lo exige, el
individuo está obligado a autosacrificarse. Quien no cumple con su deber, es rechazado
por la sociedad.

El personal debe identificar los frenos a su rendimiento

Fruto de la implicación y del deseo de mejorar, el personal tiene la capacidad de
autoevaluarse, e intentar mejorar los aspectos necesarios relacionados con su tarea que
no son satisfactorios. Logrando los objetivos, mediante un proceso de mejora continua de
los aspectos no satisfactorios.

La gente ha de aceptar su parte en el problema y su responsabilidad en resolverlo

Hay que asumir la propia responsabilidad e iniciativa en la necesidad de resolver los
aspectos no satisfactorios de su actividad. Para ello, hay que afrontar la realidad de los
hechos y poner el máximo interés en resolverlos. Todos forman parte de una maquinaria
ajustada, que tiene funcionar con eficacia y precisión.

El personal, evalúa su rendimiento contra sus metas y objetivos personales dentro del
desarrollo del plan de objetivos y metas globales de la empresa
Logrando los resultados marcados por la organización y las metas propias. Los miembros
de la organización han de ser quienes realicen acertadamente su autoevaluación.
Este punto que afecta a los miembros individuales de la organización, es difícil de obtener.
Para ello, es necesario conocer y dominar previamente el proceso asociado a su labor. Se
debe conocer cómo interactúa con el resto de procesos, qué se necesita y espera de él. No
hay consejeros con capacidad y experiencia para ordenar o recomendar, ni más punto de
comparación personal que el modo en que se comporta el resto de los miembros, por ello
debe de tomarse al líder como modelo e intentar aproximarse a su nivel de rendimiento
mediante la emulación.

El trabajador ha de intercambiar libremente conocimiento y experiencia

Ha de transmitir sus experiencias al resto de miembros de la organización. Esto mejora las
capacidades de los miembros para evaluar y mejorar su tarea. Sigue el principio, de flujo
de toda la información a través de los miembros de la organización.

PREGUNTAS:

1. ¿Qué produce el interés y el nivel de involucración en el trabajo del equipo?

Se produce una implicación de los miembros de la organización en cumplir las

expectativas y necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfacción personal,
mediante la satisfacción del grupo.

2. ¿Quiénes son las personas a involucrar?

Los integrantes de la organización, consumidores, trabajadores, mandos,

proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como redes de
transporte, comunicaciones.

4.4 Métodos de evaluación

Evaluación de 360

Se trata de una evaluación en forma circular realizada por todos los elementos que tienen
algún tipo de interacción con el evaluado.

Evaluación del desempeño de 360

Ventajas

1. El sistema es más amplio y las evaluaciones vienen de muchas perspectivas.

2. La información tiene mejor calidad.

3. Complementa las iniciativas de calidad total y otorga importancia a los clientes

internos/externos y al equipo.

Desventajas

1. El sistema es administrador amente complejo porque debe combinar todas las

evaluaciones.

2. La realimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimiento.

3. Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a diversos puntos de vista.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

No es un fin en sí, sino instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la organización.

Método de escalas gráficas (Es más común por su sencillez).

Mide el desempeño de las personas con factores ya definidos y graduados, así se utiliza un
cuestionario donde las líneas horizontales representan los factores de evaluación del
desempeño y las columnas

Verticales representan los grados de variación de los factores

VENTAJAS:

 Es fácil de entender y sencillo de aplicar.

 Permite una visión integral y resumida de los factores.

DESVENTAJAS:

No brinda flexibilidad.

•Generaliza las apreciaciones de los subordinados.

•Cae en rutina

Evitar desviaciones

•Criterios nebulosos

•Efecto de halo

•Tendencia central

•Prejuicios
Los métodos de evaluación de desempeño más usados

Existen diversos métodos o sistemas de evaluación del desempeño. Estos son los más
usados por las empresas. Es importante señalar que no se trata de métodos excluyentes y
pueden emplearse más de uno.

Entre los métodos de evaluación de desempeño más usados se encuentran:

Método de escala gráfica.

Es el de mayor uso y divulgación. Tras su aparente simplicidad está una aplicación que
exige múltiples precauciones para evitar la subjetividad. Para aplicar el método de escala
gráfica se emplea un formulario de doble entrada donde las líneas horizontales
representan los factores de evaluación de desempeño y las columnas verticales
representan los grados de variación de tales factores.

Dichos factores deben ser previamente seleccionados para definir las cualidades que
serán evaluadas en cada empleado. Cada factor debe ser definido o descrito en forma
sumaria, simple y objetiva. La idea es evitar distorsiones. En dichos factores se debe
dimensionar el desempeño, con calificaciones que van desde las más débiles o
insatisfactorias hasta las óptimas o muy satisfactorias.

Método de elección forzada.

Fue desarrollado por técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para
determinar cuáles serían los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser
ascendidos. Se buscaba un sistema de evaluación con resultados más objetivos, que
neutralizara los efectos de halo (cuando el evaluador califica al trabajador sin observar de
su desempeño, basándose en vínculos de amistad), el subjetivismo y el proteccionismo.

En este se emplean, para evaluar el desempeño de las personas, una serie de frases que
describen determinados tipos de desempeño individual. Las frases están compuestas de
dos formas:

Bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. El evaluador

elige la frase que más se ajusta al desempeño del evaluado, y luego la que menos se
ajusta.

Bloques de cuatro fases de significado positivo. El evaluador elige las frases que más se
ajustan al desempeño del evaluado.

Método de investigación de campo.

Se desarrolla sobre la base de entrevistas hechas por un especialista (quien asesora el

proceso de evaluación) con el supervisor inmediato, a fin de verificar y evaluar el
desempeño de sus subordinados. Se busca determinar los motivos del desempeño
registrado mediante el análisis de hechos y situaciones.

Este sistema consta de tres pasos:

Evaluación inicial: cada funcionario es evaluado inicialmente en uno de tres aspectos:

desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.

Análisis suplementario: el desempeño definido en la evaluación inicial es evaluado con

mayor profundidad mediante preguntas formuladas del especialista o asesor al jefe.

Planeamiento: tras el análisis del desempeño viene la elaboración de un plan de acción.

Este puede tener como conclusión la necesidad de darle conserjería al empleado
evaluado, un proceso de readaptación, entrenamiento, su desvinculación y sustitución,
promoción a otro cargo o mantenimiento en el cargo.

Método comparación por pares

Se compara a los empleados en turnos de a dos, anotándose en la columna de la derecha

aquél que se considera que tiene mejor desempeño. El número de veces que un evaluado
es considerado superior a otro se suma y constituye un índice.

También se puede utilizar factores de evaluación, de manera que cada hoja del formulario
será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. El evaluador deberá comparar a
cada empleado con todos los demás evaluados en el mismo grupo. Por lo general, se
asume el desempeño global de cada persona como base de la comparación.

Evaluación en 360 grados: también conocida como evaluación integral, como su nombre
lo indica, busca una perspectiva del desempeño de los empleados lo más abarcadora
posible, con aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados,
clientes internos, etc.
PREGUNTAS:

1. ¿Cuáles son los métodos tradicionales?

Método de escala gráfica, método de comparación y método de comprobación

2. ¿Porque es importante la frecuencia de la evaluación?

Cómo principio general se planea que cuanto más frecuente sea mayores beneficios
tendrá a la organización.

3. ¿La evaluación de 360 grados a quienes se les realiza?

A los clientes externos, clientes internos, superiores, subalternos.

4. ¿Para qué nos sirve la evaluación de 360 grados?

Busca una perspectiva del desempeño de los empleados lo más abarcadora posible
como supervisores, clientes y subordinados.