CASO HOME DEPOT.

Cuando se embarque en proyectos para mejoras en el hogar, Home Depot podría ser un buen lugar
para empezar. Esta empresa es el mayor minorista del mundo especializado en productos para
mejoras en el hogar, el cuarto minorista más grande de Estados Unidos y el quinto minorista más
grande del mundo, que opera 2,256 tiendas en Estados Unidos, Canadá y México, así como un
negocio en línea. También ha sido el minorista de más rápido crecimiento en la historia de Estados
Unidos. Home Depot se enfoca en los mercados “hágalo usted mismo (Do It Yourself)” y profesional
con su selección de más de 400.000 artículos, entre ellos madera, pisos, artículos de plomería,
productos para jardín, herramientas, pintura y aparatos domésticos. Home Depot también ofrece
servicios de instalación para alfombrados, ebanistería y otros productos.

Home Depot fue fundada en 1978 por Bernie Marcus y Arthur Blank como una empresa de servicios
múltiples para los propietarios de casas del tipo “hágalo usted mismo” y para los contratistas que
buscaban materiales de renovación de hogares y herramientas. Las primeras dos tiendas de Home
Depot abrieron el 22 de junio de 1979 en Atlanta, Georgia. Con un espacio aproximado de 60.000
pies cuadrados, cada tienda era un enorme almacén que contenía 25.000 productos distintos,
mucho más que la ferretería promedio de ese tiempo. Las cajas vacías apiladas en los niveles altos
de las repisas daban la ilusión de tener aún más productos. Home Depot eclipsó a la competencia.

Desde el principio, los asociados capacitados de las tiendas Home Depot podían ofrecer el mejor
servicio al cliente en la industria, guiando a las personas a través de proyectos como colocar tejas,
cambiar una válvula de llenado o manejar una herramienta eléctrica. Home Depot revolucionó la
industria de mejoramiento del hogar al llevar el conocimiento y las herramientas a los
consumidores, al mismo tiempo que les ahorraba dinero.

El éxito inicial de Home Depot se basó en un modelo de negocios descentralizado, en el que las
tiendas se administraban casi de manera independiente y estaban llenas de vendedores
conocedores y con experiencia en los distintos sectores de la construcción. Los gerentes a nivel
regional y de tienda tomaban las decisiones en cuanto a qué mercancía tener en cada tienda y qué
cantidad de artículos iguales mantener en existencia. Las tiendas individuales eran lo bastante
grandes (alrededor de 100.000 pies cuadrados, con ingresos anuales de $60 a $80 millones) para
almacenar enormes inventarios de materiales y suministros de construcción. Los proveedores
enviaban la mercancía directamente a los almacenes de Home Depot, que servían como sus propios
centros de distribución.

Durante esos primeros años, Home Depot contaba con poca tecnología. El primer director de
información (CIO) de Home Depot, Bob Derhodes, observó que la pieza más importante de
tecnología de la información de la empresa era el lápiz número 2. Cada lunes por la mañana, los
gerentes de departamento de Home Depot marcaban los pedidos en una lista de inventario y luego
entregaban esa lista al personal de captura de datos que tecleaba la información en la computadora.
Inclusive, en el año 2000 Home Depot carecía de la infraestructura de hardware para que su CEO
enviara un correo electrónico a toda la empresa. A menudo los artículos se quedaban sin existencias
debido a que el sistema de inventario era muy deficiente.

Este modelo de negocios y la estrategia de sistemas de información dieron buen servicio a Home
Depot hasta cierto punto. Durante sus primeros 25 años, la gerencia de Home Depot se concentró

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en hacer crecer el negocio, estableciendo tantas tiendas como fuera posible en ubicaciones
privilegiadas. Con el tiempo Home Depot había saturado todos los principales mercados
metropolitanos y se dirigió a los mercados secundarios para seguir creciendo. La empresa comenzó
a construir tiendas más pequeñas cuyo tamaño era más apropiado para esos mercados. Estas
tiendas de menor tamaño carecían del espacio para almacenar inventarios grandes, lo que
significaba que no tenían todos los artículos en existencia cuando los clientes querían comprarlos.
A menudo, los camiones que transportaban los suministros para cada tienda llegaban medio vacíos.

Los empleados de las tiendas invertían el 60% de su día de trabajo en el proceso de almacenamiento
y sólo el 40% en asistir a los clientes. Home Depot también tuvo docenas de centros de distribución
de madera, almacenes para productos importados y “centros de distribución de cajas” diseñados
para manejar artículos voluminosos como tractores de jardín. Esta era una infraestructura de
logística muy grande y costosa de mantener para una empresa en la que el 75 % de las entregas iban
directamente a las tiendas individuales. Cuando Marcus y Blanc se retiraron en el año 2000, Robert
Nardelli, proveniente de GE, tomó su lugar y se convirtió en el director, presidente y CEO de la
empresa. Para cuando Nardelli se hizo cargo, Home Depot había perdido su ventaja competitiva
ante Lowe’s. Sus tiendas se parecían mucho a las madererías, en tanto que las de Lowe’s eran más
modernas y acogedoras, y contaban con productos más lujosos dirigidos a las mujeres. Nardelli se
esforzó mucho para hacer que la empresa fuera más eficiente, instituyendo muchas medidas y
centralizando las operaciones, además de recortar empleos para cumplir con los objetivos de
ingresos trimestrales. Aunque en un principio estas medidas duplicaron los ingresos y redujeron los
gastos, enfadaron a muchos de los gerentes de tienda, al personal base de ventas y a los clientes.
Nardelli creía que las ventas de productos para mejoramiento del hogar de cada tienda eran menos
importantes debido a la saturación del mercado por parte de la competencia como Lowe’s. Esperaba
que el área de negocios de más rápido crecimiento de Home Depot fuera la de servicios de
instalación en el hogar, las ventas minoristas por Web, las ventas a contratistas comerciales y las
operaciones internacionales.

Los sistemas internos de la empresa se habían vuelto cada vez más caros de operar y modificar. Los
planes de tecnología de la información de Nardelli exigían una metodología de “TI grande”. En 2002,
Home Depot invirtió $1000 millones para renovar su infraestructura de TI, incluyendo el reemplazo
de los sistemas de punto de venta (POS), la creación de un enorme repositorio de datos para acceder
a la información de ventas y administración laboral, y la implementación de software de PeopleSoft
y SAP para ofrecer una plataforma de software empresarial estándar para todas las operaciones
básicas de la empresa, desde los informes financieros hasta el rastreo de inventario. Se esperaba
que el software empresarial permitiera a los vendedores acceder a los detalles sobre los productos
en venta, sus características y disponibilidad, además de buscar información sobre los clientes a
quienes estaban atendiendo, incluyendo su historial de transacciones anteriores con la empresa.
Este software prometía determinar la mezcla correcta de productos para los puntos de venta,
establecer los precios regionales y rastrear el inventario desde las líneas de ensamblaje de los
fabricantes hasta las cajas registradoras de la tienda. Nardelli creía que los sistemas de auto pago
podrían reemplazar a todos los cajeros de las tiendas.

Comenzó a centralizar las compras, la mercadotecnia, la planeación de tiendas y el marketing para

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generales de operación del negocio y elevar los rendimientos para los accionistas de Home Depot.
Los pasillos de autoservicio y estas otras medidas produjeron algunos ahorros, pero no lo suficiente.
Bajo el liderazgo de Nardelli, Home Depot siguió perdiendo terreno frente a Lowe’s, la cual prestaba
mucha más atención a los clientes en sus tiendas.

En enero de 2007 Nardelli fue reemplazado por Frank Blake, quien se concentró más en atender y
cultivar a los clientes. Blake también comenzó a investigar sobre los sistemas de información para
ayudar a la empresa con precios competitivos. Home Depot compró BlackLocus, un proveedor de
software de inteligencia de precios competitivos, como ayuda para averiguar cómo comparar sus
precios con los de sus competidores y mantener su reputación de tener los precios más bajos.
BlackLocus ofrece herramientas de precios automatizadas y optimizadas para los minoristas del
mercado mediano y los grandes minoristas en línea, las cuales pueden combinar los datos de precios
competitivos a través de Web con los datos de las tiendas en línea de los clientes.

Aunque Nardelli hizo muchas inversiones considerables en tecnología, Home Depot aún tenía
muchas formas obsoletas de trabajo. En 2008, Home Depot contrató al CIO Matt Carey, quien
anteriormente había estado a cargo de los sistemas de información de eBay y de Walmart. Carey
decía que cuando llegó a Home Depot, la tecnología minorista de la empresa se comparaba con lo
que otras cadenas poseían en 1990. Para determinar qué productos carecían de existencias, los
vendedores aún tenían que inspeccionar físicamente las repisas. La computación móvil en Home
Depot se reducía a una terminal de computadora sobre un carrito “operada por una batería de
bote”, con un escáner conectado. Cuando se determinaba que la mercancía tenía un nivel bajo de
existencias, el gerente de la tienda volvía a pedir los productos por su cuenta; el reabastecimiento
del inventario aún no estaba totalmente automatizado.

Carey trabajó con Mark Holifield, vicepresidente senior de la cadena de suministro de Home Depot,
para modernizar y hacer más eficiente el proceso de gestión de pro veedores. Holifield puso de
cabeza el diseño de la cadena de suministro de la empresa al hacer que el 75% del inventario de
Home Depot se moviera a través de centros de distribución regionales conocidos como centros de
despliegue rápido (RDC) que se harían cargo de las decisiones de reabastecimiento de inventario
que anteriormente le correspondían a cada tienda.

Para este plan Home Depot tuvo que construir 24 centros RDC ubicados estratégicamente en
Estados Unidos, en donde cada uno daría servicio a 100 tiendas aproximadamente. Los RDC son
centros de distribución de paso, diseñados para un cross-docking ágil de grandes volúmenes de
mercancía. En la distribución de paso, los envíos entrantes se organizan de modo que, por lo general,
se envíen a su destino de entrega en el mismo día, con lo cual se elimina la necesidad de
almacenarlos. La mayoría de los productos salen hacia las tiendas en menos de 24 horas de haber
llegado a los RDC. Cerca de 75% de la mercancía de Home Depot se pide ahora de manera
centralizada a través de estos centros. Alrededor de 20% de artículos, como los productos de
proveedores regionales o los árboles y plantas vivas que requieren un manejo especial, se envía
directamente de los proveedores a las tiendas.

La administración del inventario se hizo más automatizada, de modo que Home Depot pudiera
reabastecer los artículos mediante la predicción del agotamiento de las existencias, en vez de
esperar a que se agoten los artículos. El nuevo sistema mejorado de administración del inventario
se hizo cargo de las decisiones diarias a nivel de existencias generales y las automatizó para que los

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gerentes pudieran concentrarse más en las compras de estantería especial para las tiendas u otras
áreas específicas para una ubicación individual. Una herramienta para ayudar 36 Parte Uno
Organizaciones, administración y la empresa en red a Home Depot a administrar el inventario es el
software de planeación de la demanda de Demand Foresight, que usa un motor de predicción de
vanguardia para ayudar a los fabricantes y distribuidores a reducir los errores de predicción e
incrementar la rentabilidad. El software se enfoca en medidas específicas y medibles para el servicio
al cliente, el rendimiento del inventario, los niveles del capital de trabajo y la eficiencia de la cadena
de suministro. El distribuidor respalda el producto con una garantía de devolución del dinero que
especifica que los clientes lograrán al menos una reducción de 25% en los errores de predicción e
incrementarán en 5% o más la rentabilidad antes de impuestos. El software de Demand Foresight
puede trabajar dentro de los entornos existentes de TI.

Como resultado de todos estos cambios organizacionales y tecnológicos, los errores de predicción
del inventario se redujeron de manera significativa. El porcentaje de artículos sin existencias se
redujo a la mitad, y los clientes encuentran productos disponibles el 98.8% de las veces, Por ejemplo,
en el inusualmente duro invierno de 2010, el inventario de Lowe’s se agotó, pero Home Depot pudo
responder de inmediato a un aumento repentino en la demanda de sopladores de nieve, palas y
demás artículos relacionados con las tormentas. Los viajes de los camiones para hacer entregas se
redujeron a la mitad y las responsabilidades laborales de los trabajadores de las tiendas de Home
Depot cambiaron de los muelles de carga a los pasillos de las tiendas, donde pueden ayudar a más
clientes. Los ahorros en los costos de entrega, servicio, inventario y transporte aumentaron el flujo
de efectivo anual de Home Depot en $1000 millones. Para el otoño de 2012 Home Depot había
recobrado su ventaja sobre Lowe’s.

Home Depot invirtió $64 millones para suministrar a los vendedores 30,000 dispositivos portátiles
Motorola conocidos como First Phones. Además de servir como teléfonos y walkie-talkies, los
dispositivos portátiles permiten que los vendedores usen escáneres en el dispositivo para actualizar
y revisar continuamente los niveles de inventario. Los vendedores tienen acceso instantáneo a la
información de los productos, de modo que pueden ayudar más a los clientes que a menudo
necesitan información técnica específica sobre herramientas y piezas, así como revisar al instante si
hay existencias de un artículo. Los dispositivos móviles también ayudan a agilizar los tiempos de
espera en las cajas, ya que permiten que los empleados escaneen los artículos de los clientes
mientras están en la fila, en vez de esperar hasta que lleguen al cajero. La gerencia esperaba que la
inversión en móviles se pagara sola en menos de un año al reducir los costos de la mano de obra,
pero su verdadero valor puede ser el permitir que los empleados atiendan mejor a los clientes en
los pasillos de las tiendas con información en tiempo real. La útil tecnología móvil podría
incrementar la cantidad que los clientes gastan en cada viaje a la tienda, así como las ventas a los
clientes nuevos, un área de enfoque ya que la cadena ha reducido la velocidad con que abre nuevas
tiendas.

Home Depot también rediseñó su sitio Web para que fuera más atractivo, amigable para los clientes
y competitivo. En un principio la empresa había operado el sitio Web como un negocio separado
que vendía artículos como videojuegos de Xbox que no había en sus tiendas minoristas. El sitio Web
carecía de capacidades para que los clientes hicieran sus pedidos en línea y recogieran la mercancía
en las tiendas, a diferencia del sitio de Lowe’s, donde sí era posible hacerlo. Ahora el sitio Web vende
lo que hay en sus tiendas, permite recoger los pedidos en la tienda y ofrece videos de “hágalo usted

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mismo” para ayudar a los clientes con sus proyectos del hogar. También ofrece muchos más
artículos que una tienda común (más de 600,000), en comparación con los 35,000 de una tienda
típica. Home Depot espera que la mayoría de las ventas del sitio Web consistan en productos más
pequeños, como accesorios luminosos y cables de extensión, que se mueven más rápido, así como
artículos grandes y voluminosos como artículos de tocador y aparatos electrodomésticos que las
personas no desean sacar de la tienda por su cuenta.