UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE NEGOCIOS

NOMBRE:

ANEURY RIVIER JIMENEZ SANCHEZ

MATRICULA:

14-0996

MATERIA:

GESTION HUMANA 1

FACILITADOR:

MARIA CAMARENA

Tarea: IV
Defina y desarrolle los siguientes puntos.

1. Evaluación del desempeño, su importancia, sus

objetivos y los errores más comunes que se
cometen en la realización de la misma.
El área de Recursos Humanos (RRHH) juega un papel importante en la
implementación y desarrollo de la estrategia de una Empresa, ésta se encarga de
hacer una conexión de la estrategia con la gestión y planificación del personal. El
área de RRHH involucra muchísimos procesos para realizar su gestión y contribuir
al éxito de la empresa, dentro de esos procesos podemos mencionar algunos
considerados como críticos: Reclutamiento & Selección, Formación, Evaluación de
desempeño y Compensación & Beneficios. Estos procesos son vitales para que el
área de RRHH pueda constantemente cumplir con su rol de contribuir al éxito de la
estrategia.

Específicamente el proceso de evaluación de desempeño es de suma importancia

para medir en qué nivel los recursos están siendo eficientes para lograr los
objetivos de sus respectivas áreas, lo cual es de gran valor para un logro
generalizado de los objetivos de la empresa. Este proceso es considerado un
proceso de control periódico a través del cual podemos detectar deficiencias en el
desempeño de los recursos y retroalimentar en busca de mejoras. Este proceso
de evaluación debe realizarse de acuerdo a objetivos previamente definidos y
validados por el área de recursos humanos, los objetivos deben ser planteados
bajo el esquema S.M.A.R.T: específicos, medibles, realistas, alcanzables,
realizables en el tiempo.

En todos los procesos siempre existe la posibilidad de que ocurran errores y el

proceso de evaluación de desempeño no es la excepción.
Al momento de evaluar se suele perder la objetividad y cometer ciertos errores.
Los siguientes son errores comunes que pueden cometer los supervisores a la
hora de evaluar el desempeño de sus empleados.
 Error de Halo o deslumbramiento: Este ocurre cuando al realizar la
evaluación el supervisor enfoca su resultado en base a un solo factor el
cual es de importancia para él, como por ejemplo una buena conducta,
atracción física etc.
 Benevolencia: En este caso el supervisor asigna resultados altos en la
evaluación asumiendo postura de buen jefe sin tomar en cuenta de forma
crítica los factores o características del puesto a evaluar que representan
una calificación baja.
 Rigor o severidad: En este caso el supervisor  otorga  resultados bajos a la
evaluación asumiendo una posición de mal Jefe, que considera que todos
son inútiles.
  Sobre-énfasis de un comportamiento reciente: Es cuando algún
acontecimiento reciente ya sea positivo o negativo afecta la evaluación,
olvidando su desempeño general a lo largo del periodo de evaluación. Un
ejemplo puede ser un logro reciente de un empleado, es posible que el
supervisor asigne una evaluación superior aun cuando su desempeño
durante el periodo haya sido menos satisfactorio. Lo mismo ocurre en
sentido contrario si el desempeño del empleado no ha sido bueno en los
últimos meses, se tiende a no tomar en cuenta su labor en los meses
iniciales.
 Tendencia Central: En este caso el supervisor o evaluador tiende a buscar
el punto medio en las evaluaciones tratando de ser equitativo y evitar
conflictos.
 Confusión entre desempeño y potencial: En este caso el supervisor tiende a
dar una evaluación errónea al empleado que no muestre un potencial
para ser promovido, aun cuando pueda desempeñar de forma excelente
sus responsabilidades del puesto actual.
 Prejuicios: Esto ocurre cuando el supervisor se basa en algún prejuicio de
la persona que ocupa el puesto, por tanto asigna resultados bajos o altos
a su evaluación sin dar importancia a los factores definidos en los
objetivos. Puede estar relacionado a la religión, procedencia, extracto
social u origen del empleado o supervisor.
 Error de contraste: En este caso el supervisor tiende a comparar sus
empleados unos con otros sin tomar en cuenta realmente las exigencias y
estándares de la posición a evaluar. Esto provoca por ejemplo que
empleados con una evaluación promedio obtengan un resultado muy
sobresaliente por el hecho de que sus compañeros se desempeñaron por
debajo de la media.

En fin, el área de RRHH debe vigilar constantemente los procesos de evaluación

de desempeño mediante auditorias tanto de los objetivos como del resultado de
las evaluaciones. Una buena práctica puede ser asegurar la comunicación
temprana de los objetivos a los empleados por parte de sus supervisores,
asegurando también que dichos objetivos estén correctamente definidos bajo los
estándares de objetivos S.M.A.RT antes mencionados.
El área de RRHH debe además realizar un proceso de retroalimentación donde los
empleados puedan evaluar a sus supervisores en busca de mejoras.

2. Explique qué tipo de evaluación utiliza la empresa

en la que usted labora y los criterios considerados
para la misma.

Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son:

·         Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con
habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
·         Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de
aplicación, desarrollo y satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de
objetivos individuales.
·         Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Condiciones necesarias para diseñar e implementar un SGRH
•           Claridad en los objetivos propuestos y coincidencia entre los estratégicos y
los individuales.
•           Esfuerzo global planificado de cambio que involucre y comprometa a todos
los trabajadores.
•           Participación activa  de los cuadros de dirección
•           Prioridad para los elementos de necesidad inmediata y que satisfagan las
expectativas del personal. 
Ventajas
•           Mejoramiento de la organización, planificación y control  de los recursos
humanos.
•           Brinda claridad a los trabajadores sobre los objetivos y funciones que se
deben  alcanzar
•           Mejora el clima y ambiente de trabajo.
•           Sistemas salariales en correspondencia con la actividad que se desarrolla.
•           Incremento de la motivación de los trabajadores
•           Mayor integración.
Subsistemas del SGRH
•           Planificación: Su objetivo es determinar las necesidades de personal,
actuales y perspectivas, que permitan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la empresa.
•           Organización: Su objetivo es dotar a la Empresa de la flexibilidad
organizativa necesaria.
•            Selección de personal: Su objetivo es definir políticas y practicas de
incorporación del personal idóneo a la Empresa. 
•           Formación: Su objetivo es dotar al personal de conocimientos ,
capacidades y valores para mantenerlos en un alto desempeño y desarrollarlo. 
•           Evaluación: Su objetivo es evaluar integralmente
el comportamiento laboral en un periodo dado y compararlos.
•           Promoción y desarrollo: Su objetivo es posibilitar la plena realización
profesional de cada trabajador.
•           Retribución y estimulación: Su objetivo es determinar las compensaciones
al trabajo y a los  resultados  alcanzados.
•           Seguridad, salud y condiciones de trabajo: El principio fundamental es la
participación de los trabajadores en la identificación, prevención y mejoramiento
de las condiciones de trabajo.  
•           Comunicación e información: Su objetivo es proporcionar la información
necesaria mediante sistemas y vías de comunicación.
CAPÍTULO I.
Selección del Personal y Evaluación del Desempeño
En el presente capítulo haremos una referencia teórica sobre dos de los
subsistemas expuestos anteriormente, Selección del Personal y Evaluación del
Desempeño.
Selección del Personal
Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, es decir escoger entre los
candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en
la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.
 Pero, ¿qué significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabría considerar
las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la
organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador
encuentra en el desempeño del puesto.
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la
filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales
departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas,
la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser
necesarios para alcanzar esos  objetivos, y que comprende la determinación de
las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.
La selección del Personal tiene como objetivos:
n       Definir políticas y programas para garantizar la incorporación del personal
idóneo a la entidad.
n       Seleccionar candidatos adecuados para  el  acceso,  los  traslados,  las
promociones y  las  actividades  de formación y desarrollo.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
·         Principio básico Idoneidad demostrada.
·         Necesario, factible y costeable. Es una inversión
·         Debe ser permanente y planificado, tanto para el nuevo ingreso como los
movimientos internos y los planes de formación.
·         Proceso estructurado, flexible, dinámico y específico para cada puesto y
entidad
·         Se realiza por personal calificado y entrenado.
·         Considera junto a los requisitos calificatorios y extracalificatorios los
relativos a los riesgos y exigencias fisiológicas y psicológicas.
·         Esta integrado al resto de los subsistemas del Sistema de Dirección de los
Recursos Humanos.
El proceso de selección se inicia cuando se presenta una vacante, se entiende
como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que
puede ser de nueva creación, o debido a imposibilidad temporal o permanente de
la persona que lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante,
deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que
dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser
posible, se solicitara que se cubra.
Recibida la necesidad de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de
puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la
persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En
caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración
para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.
A continuación pasamos al reclutamiento que es en esencia un sistema de
información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para
abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del
reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos)
para su funcionamiento.
El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos
humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la
organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los
elementos que conocen la organización,  y de los cuales se conocen la actuación
que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a
mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir
que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
De no existir  personas en la organización que reúnan los requisitos establecidos
entonces recurriríamos  a las fuentes de reclutamiento externas,   entre las
alternativas más conocidas y usuales se tiene:
Solicitudes Espontáneas
Que corresponde a las personas que acuden a la organización en busca de
empleo y que a menudo responden a los avisos de " se solicita gente " ubicados
en el lugar de trabajo. Es poco costoso.
Referencias del empleado
Cuando uno de los empleados que forma parte de la organización, recomienda a
unos de sus familiares, amigos, parientes como un candidato al puesto de trabajo.
Publicidad
Es uno de los métodos de comunicación con más frecuencia para cualquier tipo de
trabajo, es a través del periódico. Considerando que el anuncio no solo los
observan las personas que buscan empleo, sino también los aspirantes esperados
en el futuro, los clientes y la comunidad. Además hace posible que el aspirante se
autoseleccione, es decir si él ve que cumple con los requerimientos, se presenta,
de lo contrario, no.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que
hayan sido planeadas las necesidades.  Esto permite escoger el mejor personal
disponible   en el mercado de trabajo, planear  e iniciar los programas
entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación
solicitada.
Una vez que se ha decidido para qué  se está seleccionando, debe decidirse qué
técnicas de selección e información hay que recopilar y utilizar. Entonces se puede
decir que uno de los objetivos es encontrar cosas que se puedan medir antes de
ser contratados los aspirantes, como por ejemplo: Se considerarán las
experiencias de trabajo anteriores, se entrevistarán a los postulantes, quién
conducirá la entrevista, se realizarán pruebas especificas tanto
de conocimiento como de capacidades mentales, etc.
Entre las técnicas de selección tenemos:
Solicitudes de Empleo y currículos
La primera pieza de información que proporciona la mayoría de los candidatos al
puesto de trabajo es un resumen escrito de sus características personales.
Generalmente, los directores y profesionales proporcionan esta información en
forma de currículum y una carta explicativa, aun cuando también para estas
personas la solicitud de empleo sea una parte típica del proceso. Los
seleccionadores examinan estosdocumentos en busca de información de
selección que resulte útil. Las solicitudes de empleo es una especie de registro y a
la vez permiten estar al día acerca de las características de los aspirantes para el
empleo conforme ocurran las vacantes de empleo futuras. Además , las solicitudes
suelen plantear una serie de preguntas sobre el aspirante, que pueden usarse
para juzgar la conveniencia ,entre ellas tenemos: Nombre , domicilio,
edad, servicio militar educación, habilidades, teléfono, nacionalidad, información
del trabajo que se desea postular, referencias
Entrevistas
Se puede afirmar  que la entrevista siempre forma parte de la selección del
empleado..
Cuando se elabora y pone en práctica de manera cuidadosamente, tiene
un valor potencial más grande que lo que antes se creía. Las entrevistas pueden
ser no estructuradas, en las cuales el entrevistador tienen toda la libertad para
cubrir cualquier área ; semiestructuradas, en donde el entrevistador prepara las
preguntas importantes con anticipación, pero se le permite probar aquellas áreas 
que parecen  merecer mayor investigación ; o estructuradas, en las que las
preguntas del entrevistador y  a menudo su secuencia, se preparan con
anticipación, y en ocasiones el entrevistador llena un formulario en donde indica
las respuestas del aspirante a las preguntas. Aunque implica costos adicionales de
procedimiento y desarrollo.
Pruebas de Capacidad
Por medio de estas pruebas se estiman las capacidades específicas o potenciales
de los individuos. A menudo a estas se les conoce como pruebas de APTITUD, y
constan de medidas, con lápiz y papel, de las capacidades intelectuales, la
precisión de las percepciones, las capacidades mecánicas y espaciales y las
habilidades motoras. A la vez estas pruebas indican qué cosas podría ser capaces
de desempeñar una persona, dad su experiencia o formación apropiadas. Los
costos de administrarlas son bajo al igual que su procesamiento, no así el de crear
una nueva prueba.
Pruebas de conocimiento del puesto de trabajo, muestras de trabajo y ensayos de
trabajo
Mediante el análisis de trabajo se detectan problemas acerca del conocimiento
que sobre él se tiene, a fin de identificar los factores o reglas claves que los
titulares del puesto de trabajo deben conocer para desempeñarlo. Las muestras
de trabajo son réplicas o simulaciones de los comportamientos reales en el sitio de
trabajo, por ejemplo taquigrafiar un documento determinado. Quizás el examen de
conocimiento de trabajo más realista sea seleccionar a los empleados durante
periodos de prueba en el puesto de trabajo.
 Una vez culminada la aplicación de las técnicas de selección se pasará a
determinar a los candidatos con mejores condiciones, que cumplen con los
requerimientos exigidos por la organización y de todos ellos se seleccionará a
aquel que sea más capaz para ocupar el puesto o cargo vacante.
Pasando por último a la etapa de incorporación al centro en la cúal se le da una
explicación al candidato seleccionado y se le orientan todos los documentos
necesarios a presentar y se le realiza su contrato
Evaluación del Desempeño
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección
de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir
las acciones que deben tomar.
 Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar
los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las
decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del
departamento de personal dependen de la información sistemática y bien
documentada disponible sobre el empleado.
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información
para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación
puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos
humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner
en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o
puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del
desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.
El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño,
medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de
personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones
del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de
evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la
mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluación del desempeño.
 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
personal.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las
evaluaciones.

Responsabilidad por la evaluación del desempeño

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la
información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a
diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal
desarrolladas.
 El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos
Humanos, como órgano asesor de la administración en materia relacionada
al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de
esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organización,
iniciando por la alta dirección.
Amplitud temporal de la evaluación del desempeño
La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del
desempeño semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla
anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial
de su alta dirección.
Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo que es
alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el modelo de Capacitación y
el de Reclutamiento y Selección de Personal.
Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de
la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente
verificables.
Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la
evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables.
Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de métodos
subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden
reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y
una selección adecuada de técnicas de evaluación.
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el
desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de
evaluación más comunes son:
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a
alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que
confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada
punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas
acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus
ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los
evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes
de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan
aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos
diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el
empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar
los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.
2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal
asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista
de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la
lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método
es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce
el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la
economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren
los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o
negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más
descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las
variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto
resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas
que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones
introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran
variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para
ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir
como muy injusta la selección de una frase sobre otra.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador
lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna
las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el
evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se
refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran
solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que
escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a
cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado.
Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su
efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos
supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles,
pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha
de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta
el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando
el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede
considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga
demasiado.
5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño
inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo
puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no
mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de
este enfoque.
6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto
prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se
envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el
experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se
entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten
la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en
el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se
emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un
examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área
técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de
muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar
validados.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de
que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
 compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por
el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de
pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la
ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que
apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan
comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La
confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por
reglas y políticas externas.

Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una

escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros,
pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado
por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible
hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administración y explicación.
Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción
debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados
no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a
la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el
método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que
algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de
distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus
subordinados).
Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el
empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un
índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y
acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la
medición central y excesiva benignidad o severidad.
Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación
puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas.
Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que
necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de
objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las
autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al
proceso de mejoramiento.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de
 estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su
formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos
para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin
embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los
empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una
meta específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor
puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del
empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son
demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que
los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad
resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran
objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado
para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la
evaluación.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y
no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y
una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una
evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y
otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo
de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una
evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden
tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento
es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la
evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y
múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de
nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con
frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con
potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación, se
selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en
profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales,
hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de
condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por
un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se
promedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en
términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al
personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para
ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.

Implicaciones del proceso de evaluación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la
evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter
comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño
pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro
de retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas
específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la
identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea
utilizado por los gerentes de línea.
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la
comprensión.
Capacitación de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los
evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se
plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se
lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de
personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los
métodos y políticas en vigor.
Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes
de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación
anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a
la organización.
Entrevistas de evaluación:
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados
retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la
de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se
pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que
actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas
reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la
de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo
en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas
mediante capacitación, asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y
débiles de su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones
que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su
desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los
empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.
El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto
a la forma en que se administran los recursos humanos de una organización.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño
de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados
excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje
de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la
empresa.
CAPÍTULO III.
Empresa GEOCUBA 
En este capítulo abordaremos los temas de Selección del Personal y Evaluación
del desempeño en la Empresa GEOCUBA  la cual será objeto de estudio.
SELECCIÓN DEL PERSONAL.
Este procedimiento tiene como objetivo establecer los pasos a seguir para
desarrollar el proceso de reclutamiento, selección e ingreso del personal,
vinculados con el Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa  GEOCUBA
Matanzas y es aplicable para todas las unidades estructurales de la Empresa.
Este procedimiento tiene gran importancia para determinar las necesidades
actuales y perspectivas de fuerza de trabajo a partir del análisis de la fluctuación,
nuevas inversiones, promociones, movimientos internos, a fin de trabajar a partir
de una concepción científica, organizada y práctica para la creación de la reserva
laboral.
RESPONSABILIDADES
Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos la aprobación, implantación
y control del cumplimiento de este procedimiento.
Son responsabilidades de los Directores y Jefes de Departamento de la Dirección
de la Empresa y Directores Generales de Unidades:
·         Identificar trimestralmente las necesidades actuales y perspectivas de
fuerza de trabajo en su unidad y enviarlas a la Dirección de Recursos Humanos
(en lo adelante DRH)
·         Realizar acciones de reclutamiento externo independientemente de que
existan o no  solicitudes por parte de los trabajadores de la empresa.
·         Garantizar la realización o actualización de los Profesiogramas de los
cargos que se necesiten cubrir.
·         Solicitar a la DRH que se libre la convocatoria de los cargos vacantes o de
nueva creación que se necesitan cubrir.
·         Designar, en el caso de reclutamiento externo, un trabajador con
experiencia en el puesto para aplicar una prueba de conocimientos sobre la
actividad a desempeñar.
·         Decidir el candidato más idóneo para cubrir cargos vacantes o de nueva
creación independientemente de la fuente de reclutamiento utilizada y en
correspondencia con lo establecido por la legislación vigente.
·         Comunicar por escrito a la DRH la decisión tomada.
·         Garantizar el cumplimiento estricto de lo normado en este procedimiento.
Es responsabilidad de los jefes directos evaluar la idoneidad del personal bajo su
mando una vez concluido el período de prueba.
 Es responsabilidad del jefe facultado certificar la idoneidad del trabajador
evaluado previa consulta con el comité de expertos a su nivel.
 Es responsabilidad de los Técnicos de Recursos Laborales que atienden el
proceso de reclutamiento, selección e ingreso del personal:
·         Librar convocatoria interna para cubrir las  plazas vacantes o de nueva
creación.
·         Realizar acciones de reclutamiento externo para garantizar la reserva
laboral, conocidas las necesidades de fuerza de trabajo determinadas por los
Directores y Jefes de Departamento de la Dirección de la Empresa y Directores
Generales de Unidades.         
·         Realizar proceso de contratación del personal seleccionado.
·         Cumplir estrictamente con lo que establece este procedimiento.
El proceso de reclutamiento, selección e ingreso de personal permite dar
respuesta oportuna y permanente a las necesidades puntuales de fuerza de
trabajo en la empresa y constituir una reserva laboral calificada y balanceada que
satisfaga las necesidades perspectivas de las unidades estructurales de la
empresa y garantiza la correcta inserción del personal seleccionado, proveniente
de las fuentes de reclutamiento externas, su recibimiento y su contratación laboral.
Este proceso debe implantarse transitando por diversas etapas que aseguren que
la elección ofrezca las máximas garantías posibles.
Etapa preparatoria
Este proceso  comienza con el diagnóstico de las necesidades de recursos
humanos de la empresa, así como un análisis del puesto de trabajo diseñado para
propósitos de selección y su correspondiente profesiograma.
Los directores y jefes de departamento de la dirección de empresa y directores
generales de unidades determinan trimestralmente las necesidades de fuerza de
trabajo en su unidad o área mediante el Registro DG 03-2.01 " Determinación de
necesidades de Fuerza de Trabajo" y elaboran además, los profesiogramas de los
nuevos cargos que se crean o perfeccionan los que ya existen, incluyendo
las competencias laborales.
La Empresa Geocuba Matanzas tiene establecido que todos sus trabajadores
realizan las actividades según el profesiograma elaborado para el cargo que es
ubicado posteriormente en el expediente laboral del trabajador y archivado en la
Dirección de Recursos Humanos (en lo adelante DRH).
Reclutamiento
 El Técnico en Recursos Laborales que atiende el proceso de reclutamiento y
selección debe tener bien precisadas y comprobadas las fuentes de reclutamiento,
tanto internas como externas, estas son:
  Internas:
·         Los propios trabajadores de la Empresa. Es importante priorizar el
reclutamiento interno de fuerza de trabajo, incluido el personal declarado
disponible.
   Externas:
·         Los recién graduados en especialidades propias de Hidrografía y Geodesia
de la Academia Naval " Granma" , de los Institutos Politécnicos de Geodesia y
Cartografía y Construcción José Miranda Ramos Civil.
·         Los recién graduados de Nivel Superior en especialidades propias y no
propias en centros del MES, recibidos como asignación centralizada de la
Dirección de Cuadros del MINFAR.
·         Los graduados de Nivel Medio Superior Profesional o de Nivel Superior en
especialidades propias y no propias con años de experiencia en su desempeño,
reclutados por las diferentes vías.
·         Otro personal ,  reclutados por la oficina de atención a combatientes y
familiares y por el MTSS del Territorio
 El Técnico de Recursos Laborales debe tener precisadas las vías para realizar el
proceso de reclutamiento, fundamentalmente el uso de la convocatoria tanto en el
reclutamiento interno (murales, matutinos, lugares frecuentados de la empresa)
como en el externo (medios de comunicación masiva: radio, prensa; también
conferencias, charlas, contactos directos con las fuentes, la divulgación por los
propios trabajadores de la empresa, carteles.
Selección:
Esta etapa constituye el núcleo ejecutor y base de este subsistema dentro de la
Gestión de Recursos Humanos.
La selección constituye un proceso de valoración que permite escoger entre varios
candidatos, al más idóneo para integrar la reserva laboral con vistas a cubrir un
cargo vacante o de nueva creación; para sustituir de forma provisional al titular de
un cargo o para contratar personal para la realización de trabajos eventuales por
necesidades de la producción.
La selección está determinada por la fuente de reclutamiento que se utilice.
   Selección a través de fuentes de reclutamiento interno
Para proceder a cubrir cargos vacantes o de nueva creación, se libra la
convocatoria interna, excluyéndose de la misma los considerados cargos
selectivos según lo acordado en el Convenio Colectivo de Trabajo de la Empresa.
Esta convocatoria se divulga al mismo tiempo en todas las unidades estructurales
de la empresa durante un período de 7 días hábiles.
Concluido este período  se retira la convocatoria, dejándose constancia mediante
la firma del Secretario de la Sección Sindical de la empresa o Unidad de base  y
se archiva  en el Área de Recursos Humanos por el técnico de Recursos
Laborales.
A partir de que se conozcan los candidatos (trabajadores de la empresa) que
hayan presentado sus solicitudes a la Dirección de Recursos Humanos se procede
al análisis y selección del trabajador de mejores condiciones para desempeñar la
ocupación o cargo de acuerdo a lo establecido en el " Sistema de Relaciones
Laborales de las FAR" .
     Selección a través de fuentes de reclutamiento externo
Para su realización se establecen como obligatorios los siguientes pasos:
a) Entrevista Inicial
Es realizada por el Técnico de Recursos Laborales  a los candidatos que se
presentan con el objetivo de conocer aspectos esenciales sobre ellos (apariencia
física, edad, nivel escolar, comportamiento social, experiencia laboral, entre otros),
pudiendo determinar si se inicia o no el proceso de selección para ingresar a la
reserva laboral de la empresa, comunicando los resultados.
Si se valora que los aspirantes reúnen los requisitos para que se les inicie el
proceso, se les explica que el mismo tiene una duración aproximada de 45 días,
que se les informará cuando concluya y se les aclara además, que en el caso de
resultar negativo la empresa se reserva el derecho de comunicar las causas por
las que no fueron aceptados.
También se les pide la documentación que deben entregar y se les cita para la
evaluación para aquellos cargos que lo requieran.
b) Solicitud para ingresar a la Reserva Laboral
La realiza el candidato que proviene de las fuentes establecidas como
reclutamiento externo mediante la solicitud directa, a partir de la convocatoria
librada y publicada al efecto y se realiza en el Registro DG 03-2.02 " Solicitud de
Proceso de Ingreso Laboral" que forma parte del expediente selectivo que se
archiva en la DRH. Para garantizar la organización de las solicitudes de ingreso
recibidas, las mismas se registran por orden numérico en el DG 03-2.03 " Control
de las Solicitudes de Ingreso Laboral"   que es controlado y archivado por el
Técnico de Recursos Laborales.
c) Evaluación de Conocimientos
Se realiza solamente para los cargos de alta complejidad técnica y se rige bajo el
principio de la capacidad real demostrada.
El candidato brinda información de forma verbal o escrita sobre su experiencia
profesional y laboral al  jefe directo del cargo o a un trabajador de prestigio
profesional con experiencia en el mismo que haya sido designado por el primero
para que se evalúe sus conocimientos sobre el cargo.
d) Procesamiento de toda la información suministrada
El Técnico de recursos laborales integra la información recibida durante todo el
proceso y si el caso lo requiere  busca referencias en el centro laboral de
procedencia del candidato, tomando en cuenta el período más significativo
(últimos 5 años) en cuanto al aporte de elementos evaluativos.
e) Resumen y conclusión del proceso para ingresar a la reserva laboral
Con todos los elementos sobre las propuestas, los casos son analizados con un
criterio integral  por la Comisión de Ingreso, la cual emite un dictamen sobre la
inclusión o no del aspirante analizado en la reserva laboral en el Registro DG 03-
2.04  " Dictamen del Proceso" .
La Comisión de Ingreso está integrada por el Director de Recursos Humanos, el
Técnico de recursos laborales de las unidades en el caso  que exista y el Jefe
Directo del Cargo en cuestión o el trabajador de mayor experiencia designado
para realizar el examen de conocimientos. Esta comisión se crea con el objetivo
de garantizar una mejor organización  y calidad de este proceso.
El Técnico de Recursos Laborales  concluye el proceso de selección de los
candidatos para la incorporación a la reserva  laboral  y  con  los  resultados 
actualiza  los registros DG 03-2.05  " Reserva Laboral"   y DG 03-2.06  " No
Admisión" que se archivan en la DRH. Además comunica  los  resultados a los
interesados en un término de hasta 45 días naturales a partir de la entrevista. Si
por razones excepcionales en algún caso se excede el término mencionado,
también lo comunica al candidato en cuestión.
El Registro DG 03-2.05 " Reserva Laboral" se conforma con los candidatos que se
les ha concluido el proceso satisfactoriamente y reúnen los requisitos para
ingresar a la reserva laboral. 
El Registro DG 03-2.06 " No Admisión" se conforma con los candidatos que no
reúnen los requisitos para el cargo propuesto y no existe la posibilidad de una
aprobación excepcional.
f) Selección de la persona potencialmente idónea
Si vencido el período de convocatoria establecido para los trabajadores de la
empresa no existe solicitudes para cubrir los cargos vacantes o de nueva
creación, la Comisión de Ingreso realiza un análisis de la reserva laboral con que
cuenta la empresa y es la encargada de realizar una selección preliminar para
determinar qué aspirantes van a optar por el cargo, cada candidato debe ser
evaluado entre dos o más propuestas.
Posteriormente el técnico de recursos laborales  hace entrega de los expedientes
de los candidatos que han sido preseleccionados al Jefe facultado del área donde
proviene el cargo convocado y este procede a la selección del candidato más
idóneo.
Los resultados del proceso de selección, así como el expediente de ingreso del
candidato constituirán documentación de carácter restringido.
Ingreso del personal
Dentro de esta etapa tiene lugar:
  Aprobación del Alta por el Director General de la Empresa
El Técnico de Recursos laborales  entrega el Registro DG 03-2.07 " Aprobación de
Alta" del candidato seleccionado, por cualquiera de las fuentes de reclutamiento
utilizadas, para que sea firmado por el Director General. Este modelo es archivado
en la DRH como evidencia escrita de su aprobación para el ingreso a la empresa.
  Comunicación de la decisión
a) Si la selección fue realizada a partir de la fuente de reclutamiento interno,  el
Jefe facultado del área donde proviene el cargo convocado procede a comunicar
la decisión tomada al candidato seleccionado de acuerdo a lo establecido en la
Orden 34/93 del Ministro de las FAR " Sistema de Relaciones Laborales en las
FAR"  
 b) Si la selección fue realizada a partir de la fuente de reclutamiento externa  el de
recursos laborales comunica al candidato sobre su aceptación o rechazo para
cubrir el cargo vacante, después de conocer la decisión del jefe facultado, dejando
siempre posibilidades para una futura selección en el caso de los candidatos que
reúnen los requisitos para el cargo propuesto y que no fueron elegidos.
La persona seleccionada debe presentar la siguiente documentación:
·         Una foto
·         Títulos y certificados acreditativos
·         Otros documentos a entregar al Órgano de Control
·         Planilla de datos social demográficos
·         Fuente de procedencia en los casos que proceda
Se prohíbe el ingreso de personal a GEOCUBA sin previa aprobación de los
órganos de control, sea cual sea su categoría ocupacional o el cargo que vaya a
desempeñar. El documento aprobatorio se archiva en la DRH por el técnico de
Recursos Laborales. Se excluyen de esta prohibición los contratados eventuales
para desarrollar trabajos en áreas exteriores de las instalaciones de la entidad y su
labor no sea para la defensa del País, siendo los órganos de control los únicos
facultados para establecer las flexibilidades que consideren oportunas en este
último caso.
 La formalización de la relación laboral
Es el momento en que se procede a la firma oficial del contrato de trabajo por
tiempo determinado del candidato seleccionado para la realización del período de
prueba en el cargo vacante o de nueva creación; para sustituir de forma
provisional al titular de un cargo; para la realización de trabajos eventuales por
necesidades de la producción o para realizar el periodo de adiestramiento de los
recién graduados de nivel superior o medio superior profesional, egresados de los
diferentes niveles del Sistema Nacional de Educación
Para ello se utiliza  el modelo único de Contrato de Trabajo. Este contrato es
firmado por el jefe facultado y el trabajador en cuestión, realizándose las
aclaraciones y precisiones necesarias
Además en este momento el trabajador de nuevo ingreso recibe por parte del
Técnico de Seguridad y Salud en el Trabajo de la DRH o el técnico de recursos
laborales de las unidades en caso que exista  la Instrucción General Inicial.
El contrato de trabajo  por tiempo determinado con el chequeo pre-empleo y de
actualización de la situación en la defensa anexos a él, es archivado en el área de
recursos humanos de la unidad y registrado en el DG 03-2.08 " Registro
de Contratos Determinados" .
Preparación pre - empleo
El técnico de recursos laborales de la unidad da a conocer al trabajador recién
contratado los principales documentos normativos que rigen para todo el personal
que labora en las FAR, los establecidos por el Grupo Empresarial Geocuba y los
de la Empresa y que son de obligatorio cumplimiento.
El trabajador acreditará mediante la firma del registro DG 03-2.09 " Conocimiento
de documentos normativos" que tiene conocimiento de toda la documentación
anterior y se archiva en la DRH por el técnico de recursos laborales.
El jefe del área donde va a ser ubicado el trabajador dará una preparación al
mismo para el desempeño de sus funciones, sobre la base del profesiograma
aprobado para el cargo. Como parte de esta preparación se le debe informar  y
exigir el estudio de los principales documentos rectores de la actividad donde se
va a desempeñar.
Acogida en la organización
Se inicia cuando el trabajador se incorpora al trabajo y es recibido por su Jefe, el
cual le profundiza sobre la historia de la entidad, su objeto social, horarios,
costumbres, así como el lugar y papel de su cargo en la actividad de la misma. A
continuación se presenta oficialmente ante el colectivo del área donde
específicamente trabajará y seguidamente se hace un recorrido por el resto de las
áreas a fin de presentarlo a los demás colectivos.
Es obligatorio la presentación del nuevo trabajador al Secretario de la Sección
Sindical, al Secretario del núcleo del Partido y al Secretario de la UJC en caso de
existir un comité de base en la unidad.
 Realización del Período de Prueba
El trabajador de nuevo ingreso debe pasar por la realización  obligatoria del
período de prueba, que es la etapa inicial de la relación laboral en la que debe
demostrar que posee los requisitos y cualidades necesarias para el desempeño de
la ocupación o cargo que aspira ocupar y que le permite comprobar que las
condiciones y características de la Empresa se corresponde con sus intereses. 
Esta etapa se rige de acuerdo a lo establecido al respecto en la Resolución No.
12/98 del MTSS " Reglamento para la aplicación de la política laboral y salarial en
el  Perfeccionamiento Empresarial" .
En correspondencia con lo acordado en el Convenio Colectivo de Trabajo de la
Empresa, el tiempo establecido para la realización del período de prueba de las
diferentes categorías ocupacionales  es el siguiente:
GRUPO CATEGORÍAS OCUPACIONALES
ESCALA Operario Administrativos Servicios Técnicos
I - II 30 días - 30 días -
III - IV 60 días 60 días 60 días -
V - VI 90 días 90 días 90 días 90 días
VII - VIII 120 días 120 días - 120 días
IX - XII - - - 180 días
El trabajador que por movimiento interno pase a ocupar un cargo vacante o de
nueva creación también es objeto de una comprobación practica que permita
determinar si posee la idoneidad demostrada exigida para el cargo, en el termino
de un periodo de adaptación que no puede exceder el establecido para la
realización del periodo de prueba del cargo que venía desempeñando y concluido
el mismo el trabajador tiene derecho, en caso de  no ser declarado idóneo para el
nuevo cargo, a regresar al cargo anterior.
Evaluación de la Idoneidad demostrada
Es el principio por el cual se rige la empresa y sus unidades estructurales de base
para determinar el ingreso de trabajadores al empleo, terminado el período de
prueba. Además determina la permanencia y promoción, así como la
incorporación de los trabajadores a cursos de capacitación profesional.
La evaluación de la idoneidad se realiza de acuerdo a lo establecido al respecto
en la Orden 34 /93 del Ministro de las FAR " Sistema de Relaciones Laborales en
las FAR"   e Indicaciones No. 14/95 del Jefe de la Dirección de Organización y
Personal del MINFAR " Para establecer normativas aclaratorias sobre el Sistema
de Relaciones Laborales que se aplica en las FAR" . Las condiciones de idoneidad
particular y específica que serán evaluadas para ocupar los cargos que conforman
el listado de cargos de la Empresa, están detalladas en Orden Interior del Director
General de la Empresa que se actualiza anualmente.
El jefe inmediato del trabajador a evaluar, por ser el que mayor dominio posee de
los requerimientos del cargo, está en la obligación de realizar la evaluación de la
idoneidad, registrándola en el DG 03-2.10 " Evaluación de Idoneidad" .
El Jefe facultado para decidir, oído el criterio del Comité de Expertos a su nivel, 
certifica la idoneidad demostrada del trabajador evaluado mediante el Registro DG
03-2.11  " Certificación de la Idoneidad" , que forma parte del Expediente Laboral
del trabajador.
Incorporación al empleo
A partir de la evaluación y certificación de idoneidad demostrada del trabajador de
nuevo ingreso, al terminar el período de prueba para el cargo, se hace efectivo su
ingreso en el cargo y el paso a la condición de contratado por tiempo
indeterminado, que se concerta también en el modelo único de contrato de trabajo.
Los contratos de trabajo por tiempo indeterminado son anexados al Expediente
Laboral del trabajador y se archivan en la DRH.
Se prohíbe incorporar al empleo, en contrato indeterminado, a aquellas personas
que no puedan presentar su expediente laboral o la justificación escrita de tal
situación, en este último caso se procede a confeccionar su expediente. Se
exceptúan por supuesto a aquellas que lo hacen por primera vez. 
El trabajador que es contratado por tiempo indeterminado pasa a formar parte de
la plantilla fija de personal de la Empresa, registrándose en el DG 03-2.12 "
Plantilla de Personal" , que se archiva en la DRH por el técnico de recursos
laborales.
El reclutamiento, selección e ingreso del personal considerado como cuadro se
realiza de acuerdo a lo establecido al respecto en el Decreto Ley 196/98 " Sistema
de trabajo con los cuadros y reservas" y en el Decreto Ley 197/98 " Sobre las
relaciones laborales del personal designado para ocupar cargos de dirigentes y
funcionarios" , incluyendo el Código de ética.
En el caso de los recién graduados tanto de Nivel Medio Superior Profesional,
como de Nivel Superior que  hayan sido reclutados y seleccionados por las vías
establecidas para ingresar a la Empresa y tengan que realizar su periodo de
adiestramiento laboral, se le formaliza su relación laboral de acuerdo a lo aquí
establecido, pero considerando también lo establecido en la Resolución No. 21/99
del MTSS " Reglamento para la capacitación profesional de los trabajadores" , así
como en la Resolución No. 12/98 del MTSS " Reglamento para la aplicación de la
política laboral y salarial en el  Perfeccionamiento Empresarial" .
Control del proceso de reclutamiento,  selección e ingreso del personal
El técnico de recursos laborales realiza el control de todo el proceso de
reclutamiento, selección e ingreso del personal  a la empresa, apoyado por los
jefes de áreas y directores generales de cada unidad, mediante los registros
mencionados en este procedimiento
Evaluación del Desempeño
Este procedimiento tiene como objetivo evaluar, de la forma más objetiva posible,
el rendimiento de los trabajadores de la Empresa, sobre la base del trabajo
desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y
las competencias laborales diseñadas. Todo ello con vistas a evaluar la actuación,
los resultados y el comportamiento individual para alcanzar los objetivos
propuestos y servir de base para la toma de decisiones respecto a la selección
para un puesto, la permanencia, el desarrollo, la promoción, democión y el
estímulo por los resultados, así como para elaborar las planificaciones anuales de
preparación y superación del personal de la Empresa para el año.
 Es aplicable a todos los trabajadores de la Empresa GEOCUBA Matanzas de las
categorías ocupacionales de técnicos, administrativos, servicios u obreros, en
condición de contratos indeterminados, así como a los dirigentes que no estén
conceptuados como cuadros; y que hayan trabajado efectivamente más del 50%
del periodo a evaluar (6 meses de un año fiscal), en uno o mas de un  cargo
durante este período.
El proceso evaluativo del personal considerado como cuadro se realiza de
acuerdo a lo establecido al respecto.
RESPONSABILIDADES
Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos la aprobación, implantación
y control del cumplimiento de este procedimiento.
Es responsabilidad de los Directores de la Dirección Empresa y Directores
Generales de Unidades:
·         Controlar la realización del proceso. ·         Entregar las evaluaciones del
desempeño de todos los trabajadores de su unidad a la Dirección de Recursos
Humanos en los plazos establecidos y debidamente firmadas. ·         Atender
cualquier proceso de reclamación y resolverlo en breve tiempo, siempre con la
consulta obligada al Comité de Expertos asociado a su cargo, acorde a lo
establecido en la Orden No. 34/93 del Ministro de las FAR. Es responsabilidad de
la Dirección de Recursos Humanos: §         Determinar quienes son los
trabajadores que deberán ser evaluados e informarlo a los Directores de las
Unidades organizativas para su conocimiento y efecto. ·         Asesorar a los
Directores de las unidades organizativas en la aplicación y desarrollo del proceso
de evaluación del desempeño. ·         Proyectar y controlar el desarrollo del
proceso de evaluación del desempeño. ·         Archivar los registros de
evaluación del desempeño de todos los trabajadores que anualmente son
evaluados.
Es responsabilidad del jefe inmediato del trabajador a evaluar:
·         Entregar a cada trabajador a evaluar el modelo para que realice su
autoevaluación y exigir su devolución en un periodo acordado.
·         Confeccionar la evaluación del desempeño de sus subordinados.
·         Comunicar y discutir con cada subordinado los resultados de su evaluación,
facilitando la retroalimentación  durante este paso del proceso.
Es responsabilidad  de los trabajadores que serán evaluados:
·         Realizar su autoevaluación acorde a los criterios de calificación establecidos
en este procedimiento.
·         Exigir la certificación de su evaluación y firmarla  aún cuando no esté
conforme, en cuyo caso lo expresará en el propio espacio de la firma.
Principios Generales para realizar la evaluación del desempeño:
·         Su realización es de carácter obligatorio  y  en cortes anuales, entre los
meses de enero a marzo concluido el año.
·         La evaluación del desempeño será realizada por el jefe inmediato del
trabajador a evaluar, sin excluir que éste se asesore con cuantas personas estime
pertinente, y debe transformarse en un proceso de retroalimentación, que permita
al jefe y a los subordinados detectar los problemas y deficiencias, que faciliten la
comunicación jefe -  subordinados para el cumplimiento de los objetivos trazados.
·         Por estar concebida como un sistema que estimula la comunicación
deberán evitarse los siguientes problemas:
1.       Tener en cuenta sólo sucesos recientes, relevantes o extremos.
2.       Ser muy rigurosos o muy ligeros.
3.       Buscar una calificación similar o promedio para todos.
4.       Provocar actitudes defensivas por parte de los evaluados y sentimientos de
superioridad por parte de los evaluadores.
·         La evaluación del desempeño debe determinar en qué medida los
trabajadores mantienen, mejoran o disminuyen su nivel de idoneidad para el cargo
que desempeñan y está orientado hacia el futuro, en el sentido de perseguir
mejoras en la actuación del personal.
·         Para  su realización se tomará en cuenta  el criterio de la auto evaluación
del trabajador a evaluar, utilizando para ello el mismo formato de evaluación que
utilizará el jefe.
·         Para aquellos casos en que el evaluado y el evaluador no se pongan de
acuerdo en cuanto al contenido de la evaluación, se procederá de acuerdo a  lo
establecido en la Orden No. 34/93 del Ministro de las FAR  para la solución
de  conflictos laborales.
Contenido de la evaluación del desempeño
Con el objetivo de poder evaluar el desempeño serán utilizados los
siguientes indicadores:
·         Cumplimiento de los objetivos, tareas o normas de trabajo
·         Calidad del trabajo
·         Organización del trabajo
·         Conocimientos demostrados
·         Iniciativa y creatividad aportada al desempeño
·         Nivel de independencia para realizar el trabajo
·         Auto preparación y superación profesional
·         Disposición para asumir otras tareas
·         Sentido de cooperación y aportes al trabajo en grupo
·         Disciplina laboral
·         Responsabilidad
Métodos que se aplicarán para evaluar el desempeño
Con el fin de contribuir a que la difícil tarea de evaluar el desempeño de los
trabajadores  sea más fácil se aplicará la combinación de los siguientes métodos
de evaluación, con el fin de lograr una mayor precisión en los resultados:
1. Método Analítico de Valoración por Factores: Consiste en analizar cada
factor (Indicador) independientemente, decidiendo a través de una escala de
puntos el comportamiento del trabajador en relación a dicho indicador. Es decir,
el jefe al evaluar deberá decidir en qué grado el trabajador cumple los
requisitos que implica cada indicador analizado. Para ello deberá utilizar una
calificación con su correspondiente escala de puntuación: Deficiente (1),
Regular (2), Bueno (3), Muy Bueno (4) o Excelente (5), con el objetivo de
otorgar al trabajador la puntuación que le corresponde respecto a ese
indicador.

2.       Método de Autoevaluación: En este caso se solicita al trabajador que se

evalúe a sí mismo y las valoraciones que por él se ofrecen son utilizadas para que
el jefe conforme la evaluación definitiva.
Conclusiones de la evaluación del desempeño
Después de obtenerse la calificación promedio resultante de las calificaciones de
cada indicador evaluado, se definirán:
 ·         Los señalamientos a superar para el próximo periodo evaluativo
 Las características personales más significativas del evaluado que influyen
en sus resultados
 Las propuestas derivadas de la evaluación, referidas al puesto de trabajo, a
la persona o a acciones formativas o de desarrollo  en las que debe participar.

La valoración global de la evaluación del desempeño se expresará mediante una

de las siguientes categorías de evaluación:
Clasificación del Puntuación promedio Evaluación
desempeño
Alto desempeño 5 - 4.5
Avanza
Aceptado desempeño 4,4 - 3,5
Relativo desempeño 3,4 - 2,5 Estancado
Bajo desempeño 2,4 - 1.5
Retrocede
Muy bajo desempeño Menor de 1.5
 Ante una evaluación del desempeño considerada en la categoría de Estancado, el
trabajador evaluado dispondrá del término de 6 meses para superar las
deficiencias presentadas y vencido este periodo, será nuevamente evaluado; de
mantener esta condición  se comprobará si existen índices de ineptitud y una vez
comprobados éstos, se propondrán las soluciones siguientes:
·       Incorporar al trabajador a un curso de capacitación.
·       Reubicarlo en otra plaza para la cual posea todos los requisitos que esta
exige.
·       Dar por terminada la relación laboral.
Ante una evaluación del desempeño considerada en la categoría Retrocede, se
procederá a aplicar una de las soluciones descritas en el párrafo anterior
Certificación de la evaluación del desempeño
Para que la evaluación del desempeño sea válida, deberá notificarse por el jefe
que realizó la evaluación al trabajador evaluado, con los datos que se exigen y la
firma de ambos, en el  registro " Evaluación del Desempeño" . El mismo estará
debidamente archivado en el área de Recursos Humanos de la unidad o Empresa.
Después de analizar el Sistema de  Gestión de los Recursos Humanos en la
entidad pudimos detectar  algunas deficiencias que afectan el buen desempeño de
dicha actividad algunas de las cuales relacionaremos a continuación:
 La comisión de ingresos no utiliza adecuadas técnicas de selección.
 A pesar de tener establecido un procedimiento de selección y reclutamiento
en ocasiones no se cumple con el mismo.
 En la evaluación  se enfatiza solo  en determinados resultados y el aumento
de salario.

 La evaluación del desempeño se realiza anualmente.

 Ha pesar de tener elaborado SGRH no se ha logrado convertir en una 
forma de actuación  como manifestación de su cultura organizacional.
 Se subestima la actividad de Recursos Humanos, viéndose como una
función            administrativa con un carácter reactivo.

CONCLUSIONES.
Como resultado del trabajo se concluye que:
1. A  pesar de estar bien diseñados los procedimientos de selección,
reclutamiento e ingreso del personal así como la evaluación del desempeño de
los trabajadores, los mismos no se aplican de forma adecuada
2. No se  aplican correctamente  técnicas de selección que permitan conocer
realmente las características de los aspirantes a los puestos ofertados
3. Se necesita profundizar más en conocimientos sobre el subsistema de
Evaluación de Desempeño.
4. La calidad del proceso de E.D está en dependencia del método usado para
llevarlo a cabo.
5. Se demuestra que el subsistema de Evaluación de Desempeño es una
nueva herramienta de trabajo que necesita ajustes para que sea efectivo en el
centro.

RECOMENDACIONES
1. Aplicar de forma correcta el procedimiento de selección, reclutamiento e
ingreso del personal por parte de todos los directivos de la Empresa.
2. Deben ser aplicadas técnicas de selección que permitan conocer realmente
las características de los aspirantes a los puestos ofertados
3. Utilizar el presente trabajo como soporte para lograr mayores
conocimientos sobre la Evaluación de Desempeño.
4. Disminuir el período de aplicación de la Evaluación del Desempeño con el
fin de obtener una mayor efectividad del mismo.
5. Continuar profundizando cada vez más, en el estudio del tema con el
objetivo de seguir perfeccionando el Sistema de Gestión de Recursos
Humanos.

3.  Entreviste a tres de sus compañeros para ver como se

sienten con la forma en que son evaluados y que
recomendaría usted que se hiciera en caso de que las
respuestas sean de carácter negativo.