Orosco BR

Plan estratégico para la gestión de subcontratos
Caso: Proyecto Centro Comercial Villa Center
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Orosco Benites, Ricardo Felipe; Quiche Espino, Cinthya Melody;

Valencia Zuta, Yaneti Leslie
Citation Orosco Benites, R. F., Quiche Espino, C. M., & Valencia Zuta, Y. L.
(2017, April 1). Plan estratégico para la gestión de subcontratos
Caso: Proyecto Centro Comercial Villa Center. Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from http://
hdl.handle.net/10757/624174
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS
APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
DIRECCION EN LA CONSTRUCCION X

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE SUBCONTRATOS

CASO: PROYECTO CENTRO COMERCIAL VILLA CENTER

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO
EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Orosco Benites, Ricardo Felipe
Quiche Espino, Cinthya Melody
Valencia Zuta, Yaneti Leslie

Lima, Abril de 2017
Índice de contenido
ÍNDICE DE CONTENIDO .................................................................................................................. I

ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................................... III
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................................... IV
RESUMEN ........................................................................................................................................... V
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. VI
CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES ........................................................................................ 1
1.1. P LANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...................................................................... 1
1.1.1. Planteamiento del problema de investigación ..................................................................... 1
1.1.2. Formulación el problema ..................................................................................................... 2
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 3
1.2.1. Objetivo general ................................................................................................................... 3
1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................................................ 4
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .................................................................................................... 4
1.4. ALCANCES Y LIMITACIONES ......................................................................................................... 5
1.4.1. Alcances ............................................................................................................................... 5
1.4.2. Limitaciones ......................................................................................................................... 5
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 5
2.1. DEFINICIÓN DE SUBCONTRATACIÓN ............................................................................................. 5
2.1.1. Ventajas y desventajas en la subcontratación ...................................................................... 6
2.1.2. Relación Contratista – Subcontratista ................................................................................. 8
2.1.3. Consideraciones en la subcontratación ............................................................................... 9
2.2. PRINCIPALES INVOLUCRADOS EN LA CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO ........................................ 11
2.2.1. El cliente ............................................................................................................................ 13
2.2.2. El contratista ...................................................................................................................... 13
2.2.3. El subcontratista ................................................................................................................ 15
2.3. RESPONSABILIDADES DE LOS PARTICIPANTES EN LOS SUBCONTRATOS ....................................... 17
2.3.1. Del cliente y proyectista ..................................................................................................... 17
2.3.2. Del Contratista ................................................................................................................... 18
2.3.3. El Subcontratista ................................................................................................................ 19
2.4. PMBOK COMO MODELO DE GESTIÓN ......................................................................................... 20
2.4.1. Gestión de las Adquisiciones (productos y servicios) ........................................................ 21
2.5. MODALIDADES DE CONTRATACIÓN CON SUBCONTRATISTAS ...................................................... 23
2.5.1. Por el alcance a contratar ................................................................................................. 23
2.5.2. Por el precio....................................................................................................................... 24
CAPÍTULO 3. HIPÓTESIS Y METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN................................... 25
3.1. HIPÓTESIS................................................................................................................................... 25
3.2. METODOLOGÍA ........................................................................................................................... 26
CAPÍTULO 4. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 26
4.1. DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO .......................................................................................... 26
4.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE IMPACTAN EN EL PROYECTO. ................ 33
4.3. JUSTIFICACIÓN DE LAS PARTIDAS A SUBCONTRATAR. ................................................................. 36
i
4.4. PROBLEMAS OCASIONADOS POR LA INADECUADA GESTIÓN DE SUBCONTRATISTAS .................... 39
CAPÍTULO 5. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL PROYECTO ..................................... 41
5.1. ANALISIS FODA ..................................................................................................................... 42
5.2. ESTRATEGIAS DE MEJORA ........................................................................................................... 44
5.3. OBJETIVOS DEL PROYECTO ......................................................................................................... 46
CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE VALOR: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE
SUBCONTRATOS ............................................................................................................................. 48
MODELO DE PROPUESTA DE MEJORA. ................................................................................... 48
6.1. CONSIDERACIONES DEL PLAN ESTRATÉGICO. ............................................................................. 49
6.2. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................................... 51
CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 83
RECOMENDACIONES .................................................................................................................... 95
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 96
ii
Índice de Tablas
Tabla 1 .................................................................................................................................................... 7
Tabla 2. ................................................................................................................................................. 14
Tabla 3 .................................................................................................................................................. 16
Tabla 4. ................................................................................................................................................. 25
Tabla 5 .................................................................................................................................................. 28
Tabla 6 .................................................................................................................................................. 32
Tabla 7 .................................................................................................................................................. 32
Tabla 8 .................................................................................................................................................. 33
Tabla 9 .................................................................................................................................................. 34
Tabla 10 ................................................................................................................................................ 35
Tabla 11 ................................................................................................................................................ 35
Tabla 12 ................................................................................................................................................ 36
Tabla 13 ................................................................................................................................................ 43
Tabla 14 ................................................................................................................................................ 45
Tabla 15 ................................................................................................................................................ 47
Tabla 16 ................................................................................................................................................ 49
Tabla 17. ............................................................................................................................................... 54
iii
Índice de Figuras
Figura 1. Modelo del problema (Elaboración propia). .............................................. 3
Figura 2. Enfoque moderno de Subcontratación (Kuong, 2016). ............................ 10
Figura 3. Principales involucrados en la construcción del Proyecto. Adaptado de
“Dirección de proyectos: teoría y práctica”, (Américo Albala A. 1993). ................. 12
Figura 4. Matriz áreas de conocimiento vs grupos de procesos PMBOK 2013.
(Apuntes de clase de Gerencia de Proyectos por el Ing. Trigo, 2016). ..................... 21
Figura 5. Proceso de gestión de adquisiciones. ....................................................... 22
Figura 6. Vista panorámica del Proyecto (Fuente propia). ..................................... 29
Figura 7. Estructura de trabajo de la empresa contratista en la etapa de elaboración
del proyecto (Elaboración propia). .......................................................................... 30
Figura 8. Clasificación de partidas subcontratadas según enfoque moderno
(Elaboración propia) ............................................................................................... 38
Figura 9. Proceso de planeamiento estratégico (Elaboración propia) ...................... 48
Figura 10. Esquema del plan estratégico (Elaboración propia) ............................... 50
Figura 11. Organización propuesta para implementar el plan estratégico. ............... 53
iv
RESUMEN
El sector retail, en los últimos años, ha tenido una atención especial debido a
la gran cantidad de proyectos de construcción que se han ejecutado tanto en la capital
como en provincias. Estos proyectos de construcción presentan una complejidad en
la construcción que las empresas constructoras debe tener presente para su ejecución.
La presente tesis, tiene como finalidad generar un plan estratégico para
mejorar los resultados de costo, calidad y seguridad mediante la adecuada gestión de
los subcontratos.
El trabajo de investigación está divido en cinco capítulos. En el capítulo 1 y 2
se hace mención a aspectos generales del tema de investigación y marco teórico
importante para entender la gestión de sub contratos. En el capítulo 3, se menciona la
hipótesis y metodología de investigación. En el capítulo 4, se describe el proyecto
que se tomara como base de estudio.
El capítulo 5 desarrolla el planeamiento estratégico del proyecto la cual
mediante la matriz FODA se determina la elaboración de un plan estratégico donde
se establecen los lineamientos, responsabilidad y alcances de los subcontratistas.
Finalmente, se desarrolla la propuesta de valor que implica el plan estratégico
para la mejora de la gestión de los subcontratos. Se presentan los lineamientos más
importantes que debe tener en cuenta la empresa contratista para tener una adecuada
gestión.
v
Introducción
La industria de la construcción es un sector de gran actividad e importancia
para el desarrollo económico de un país. Este sector es un verdadero motor que
impulsa el progreso del país. Sin embargo, es uno de los sectores que presenta el
menor grado de desarrollo en comparación a países desarrollados.
En los proyectos de construcción, gran parte de las actividades son
subcontratadas a empresas especializadas. Los subcontratos representan una parte
importante en la ejecución del proyecto, por lo que se hace necesario contar con un
plan estratégico para la gestión de los subcontratos.
Actualmente, son pocas las empresas constructoras que cuentan con un plan
estratégico para el manejo y control de los subcontratos, esto deja abierta la
posibilidad de que se establezcan acuerdos que favorezcan a una de las partes,
impactando sobre los principales puntos clave del proyecto como son: Plazo,
Rentabilidad, Calidad y Seguridad del proyecto.
La presente tesis busca identificar los principales problemas que involucra la
subcontratación y cómo afecta el desarrollo de la construcción de un proyecto de
edificación, esto nos permitirá evaluar los problemas más frecuentes que suelen
presentarse y formular estrategias para mejorar la gestión de los subcontratos.
Por último, surge la importancia de realizar una adecuada gestión sobre los
subcontratos y conseguir el logro de los objetivos principales de cada proyecto de
construcción.
vi
Capítulo 1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Planteamiento y formulación del problema
1.1.1. Planteamiento del problema de investigación
Según datos del INEI respecto al PBI, el sector de la construcción en el Perú
es una de las actividades económicas más importantes del país, y se ha convertido en
uno de los sectores más dinámicos de la economía por la generación de empleo
directa e indirecta, siendo una unidad de medición del bienestar económico nacional.
De acuerdo a la experiencia adquirida en los proyectos de construcción en los
que participamos, hemos podido constatar que la mayoría de las empresas
constructoras subcontratan varias partidas de un proyecto para mejorar los resultados
en la ejecución de un proyecto.
Considerando que son diversas las actividades que se manejan en una obra de
construcción, el contratista principal debe coordinar diariamente con varios
subcontratistas de las diferentes especialidades; lo que exige que los lineamientos y
los alcances estén claramente definidos e implementados en la empresa, con el fin de
manejar adecuadamente las gestión de los subcontratos, así como la difusión de los
alcances de la contratación.
En algunas ocasiones, la negociación de los subcontratos está a cargo del área
de Compras – Logística, cometiéndose el error de no hacer partícipe al equipo de
obra de los alcances acordados; a esto se suma la mala elaboración de expedientes
técnicos por parte de los clientes, deficientes y apurados procesos de licitación,
subcontratos que no aplican criterios apropiados de evaluación, la demora en la
1
definición de las contrataciones, el inadecuado planeamiento del proyecto, la
deficiente comunicación de las tareas a ejecutar y el desconocimiento de los alcances
de los subcontratos; impactando negativamente el desarrollo del proyecto.
Por último, podemos mencionar que uno de los principales problemas es la
inexistencia de un plan de gestión que sirva de guía a las empresas constructoras para
el manejo adecuado de la relación con sus subcontratistas para que puedan optimizar
sus resultados operativos.
1.1.2. Formulación el problema
La Construcción ha evolucionado, manifestándose con cambios significativos
en el modo de manejo de gestión, que incorporan mayores exigencias de calidad,
seguridad, productividad, tecnología, y otras disciplinas; por lo cual una ineficiente
gestión de los proyectos de construcción, afecta directamente al resultado del
proyecto.
En este sentido, también debemos gestionar otros factores importantes que
influyen en el proceso de construcción, tales como: Clientes exigentes; presupuesto y
plazos ajustados; entorno de ejecución complicado y ofertas competitivas. Ante esto
nos vemos en la necesidad de emplear estrategias como: Mejoramiento de la
productividad, Lean Construction, BIM, Subcontratación, Gestión Contractual,
estándar PMI, Constructabilidad, y otras estrategias para la mejora de los resultados
del proyecto de construcción.
Por nuestra experiencia, la subcontratación tiene un lugar importante en la
industria de la construcción como estrategia de mejora, donde el proceso de
producción se divide en varias actividades. Por ello, los contratistas generales con
2
frecuencia subcontratan varias tareas a unidades especializadas independientes.
Figura 1. Modelo del problema (Elaboración propia).
Como consecuencia surge la problemática en la relación contratista –
subcontratista, siendo uno de los problemas recurrentes en los proyectos con los que
lidiamos a menudo, lo cual conlleva a plantearse ¿Cuáles deben ser los lineamientos
a establecerse como norma que permita una adecuada gestión de Sub Contratistas?
¿Cómo se ve afectado un proyecto por la inexistencia de un plan de gestión de
subcontratistas?
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo general
Mejorar los resultados en la construcción de un proyecto, por medio de un
plan estratégico para la gestión de subcontratos.
3
1.2.2. Objetivos específicos
• Identificar los problemas relacionados con las subcontrataciones del
proyecto.
• Definir los indicadores de plazo, rentabilidad, calidad y seguridad a
implementar, para evaluar el cumplimiento de los objetivos
propuestos en el plan de gestión de la Subcontratación.
• Plantear lineamientos que contribuyan al mejoramiento de la Gestión
de los Sub Contratistas.
1.3. Justificación e importancia
La competitividad en la construcción es uno de los factores que obliga a las
empresas a mejorar la gestión de sus proyectos, generando la necesidad de
desarrollar e implementar estrategias que controlen eficientemente las diferentes
etapas del mismo.
Es importante que las constructoras cuenten con estrategias que les permita
mejorar sus resultados, dentro de los cuáles, puedan controlar y medir el impacto de
una adecuada relación con los subcontratistas, y que además aporten positivamente al
plazo, a la calidad y la rentabilidad de los proyectos.
La propuesta, tiene como finalidad generar un plan para mejorar los
resultados de costo, plazo, calidad y seguridad generados por la ineficiente gestión de
los subcontratistas.
4
1.4. Alcances y limitaciones
1.4.1. Alcances
El proyecto de investigación tiene establecido analizar las responsabilidades
de cada parte (subcontratista y contratista), frente al desarrollo del proyecto de
construcción.
El proyecto de investigación abarca a los proyectos de construcción del sector
retail y su gestión con sus principales partidas subcontratadas. Teniendo como caso
de estudio al Proyecto Centro Comercial Villa Center, pudiendo ser replicado a
situaciones similares.
1.4.2. Limitaciones
• Se analizará un número limitado de subcontratistas en base a las partidas
con mayor impacto en el proyecto según el costo.
• Se tendrá información económica limitada referente a los resultados
operativos.
• Limitado información del manejo interno de las empresas subcontratistas
participantes en el proyecto.
Capítulo 2. MARCO TEÓRICO
2.1. Definición de Subcontratación
La subcontratación es la forma de transferir riesgos a un especialista en un
determinado proceso de construcción, con el objetivo de incrementar la eficiencia en
5
la gestión de proyectos (Kuong, 2016). De esta forma, la compañía subcontratada
desarrolla actividades en nombre de la primera, con la finalidad de completar los
objetivos de un solo proyecto.
Según Aragón, C. y otros (2008), “el subcontrato puede definirse como aquel
por el cual una de las partes, que es contratista de la administración, encomienda a su
vez a otra parte, denominada subcontratista, la ejecución de todo o parte de la obra
objeto del contrato originario o principal, a cambio de un precio”.
Si bien es cierto que la definición de subcontrato conlleva a la coexistencia de
dos contratos que tienen la misma naturaleza jurídica, esto no implica que ambos
contratos (contrato base y subcontrato) tengan las mismas estipulaciones. Por
ejemplo, si el subcontrato es parcial y no abarca la totalidad de las prestaciones
contenidas en el contrato base, puede diferir totalmente de lo establecido en el
contrato base en el tema retributivo (distinto monto de retribución, distinta moneda y
forma de pago), el plazo podría ser distinto (aunque dentro de los alcances del
contrato base), etc. A pesar de que el subcontrato podría contener pactos distintos a
los establecidos en el contrato base, estas diferencias se establecerán dentro de los
límites establecidos en el contrato base, de manera que satisfaga los intereses de
ambas partes.
2.1.1. Ventajas y desventajas en la subcontratación
Según Shimizu J, y Cardoso, F. (2002), existen algunos aspectos que se
toman en cuenta al momento de subcontratar, los cuales son comentados en la
siguiente tabla:
6
Tabla 1
Aspectos de la subcontratación en construcción. (Shimizu J, y Cardoso, F., 2002).
Nota: Adaptado de “Subcontracting and cooperation network in building construction: A literature review”.
Cada aspecto descrito tiene positivos y negativos comentarios de los cuales
podemos rescatar las siguientes ventajas:
• Se puede obtener un producto de mejor calidad por la especialización del
subcontratista.
• Se tiene el control sobre el costo en el trabajo subcontratado.
• Curvas de aprendizaje cortos por su especialidad en el trabajo lo que
conlleva a una mayor productividad.
7
• El subcontratista trae consigo tecnología especializada.
• Se transfieren los costos laborales y administrativos.
Por otro lado, las desventajas que trae consigo la subcontratación son las
siguientes:
• La calidad puede verse perjudicada con subcontratistas poco confiables o
con los que no se llegue a coordinar correctamente los trabajos.
• Se complica el control de los trabajos ya que cada subcontrato es
independiente.
• Falta de capacitación de los subcontratistas.
• Subcontratistas que no cuentan con adecuados estándares de seguridad.
• Brindar material a los subcontratistas suele elevar el desperdicio ya que
prima terminar el trabajo lo más rápido posible.
• No se aprovecha eficientemente la destreza del especialista.
2.1.2. Relación Contratista – Subcontratista
Según Dainty (2001), los subcontratistas encuentran algunas barreras en la
integración con los contratistas:
• En la selección de subcontratistas suele elegirse al que presenta la
propuesta más económica.
• Se crean falsas expectativas y se brinda una programación irreal.
• Administración inadecuada del contratista y pobre calidad de la
información que se le brinda al subcontratista durante la ejecución.
• Actitudes, exclusión del subcontratista de la parte inicial del proyecto.
• Visión a corto plazo en la elección de subcontratistas, no se busca crear
8
un vínculo que pueda ser beneficioso para proyectos futuros.
2.1.3. Consideraciones en la subcontratación
El fin de subcontratar es transferir el riesgo de la manera más efectiva al
proveedor, lo que se pretende es reflejar de la mejor manera posible las condiciones
iniciales del contrato original.
Por la experiencia en proyectos de centros comerciales, los contratistas
generales requieren de los subcontratistas entre el 45% y 50% del monto total del
proyecto y este porcentaje puede variar según el rubro del proyecto o la necesidad de
especialización en determinados trabajos.
Los subcontratistas, referidos mayormente como contratistas especializados,
son miembros importantes del equipo de proyecto del contratista general y tienen un
impacto significativo en el éxito o fracaso del proyecto; ya que si bien el contratista
tiene la potestad de intervenir al subcontratista que incumpla con los alcances, los
efectos de un trabajo de baja calidad o fuera de plazo pueden impactar en la entrega
producto final.
La necesidad de subcontratar surge en la fase de planificación de un proyecto,
en la que se determina, entre otros aspectos, las actividades que serán ejecutadas
directamente y las que deberán subcontratarse, esto con el fin de transferir el riesgo a
las empresas especializadas. Esto se determina, mediante dos enfoques (Kuong,
2016): enfoque clásico en donde la especialización y experiencia definen la
subcontratación; y el enfoque moderno en donde prevalece el carácter estratégico
según el nivel de competencia en el proceso y nivel de contribución al proceso en los
objetivos de la obra.
9
Figura 2. Enfoque moderno de Subcontratación (Material del Curso Gestión de la Producción. Kuong,
2016).
El enfoque moderno coloca los niveles en dos ejes, los cuales generan cuatro
cuadrantes que determinarán si es o no necesario subcontratar, o al tipo de
subcontratista que se requerirá. Según Kuong (2016), cada cuadrante representa lo
siguiente:
Cuadrante 1: Nivel de competencia del contratista alto pero el proceso
contribuye poco a los objetivos. Es mejor subcontratar a un tercero que pueda
hacerlo mejor.
Cuadrante 2: Nivel de competencia del contratista bajo y el proceso
contribuye poco a los objetivos. Este es el caso típico en que debe subcontratarse.
Cuadrante 3: Nivel de competencia del contratista alto y el proceso tiene alta
contribución en los objetivos. En este caso es mejor no subcontratar y realizar el
proceso con medios propios.
Cuadrante 4: Nivel de competencia del contratista bajo y el proceso tiene alta
contribución a los objetivos de la situación, se recomienda tomar en cuenta lo
10
siguiente:
• Se va a depender de un tercero, por ello debe realizarse un riguroso
proceso de evaluación del proveedor. La situación se complica si la
actividad es muy especializada y hay pocas opciones a escoger.
• Tratar de hacer una reingeniería del proceso, revisando el diseño y
buscando alternativas que permitan tener una mayor competencia en el
tema o una menor dependencia de un tercero.
2.2. Principales involucrados en la construcción del Proyecto
Los participantes en un proyecto pueden ser muy variados, dependiendo de la
complejidad del mismo y de los intereses del cliente. El primer participante es el
dueño o cliente que es la persona o institución interesada en llevar a cabo el
proyecto, el que a su vez puede ser estatal o privado.
Los otros participantes se pueden clasificar según su participación en la etapa
del proyecto o en la etapa de la construcción.
El contratista puede subcontratar a empresas especialistas para determinadas
actividades, por ejemplo: habilitación e instalación de acero, encofrado y
desencofrado, vaciado de concreto, pintura, instalaciones, etc.
Una tendencia mundial que se está observando en la actualidad es que el
número de empresas subcontratistas está aumentando y que las empresas contratistas
se concentran cada vez más en la gestión de las obras (Solminibac T., Hernán
de.,Thenoux, Guillermo, 2011).
Finalmente participan otras entidades, tales como: la supervisión técnica del
11
cliente, organismos reguladores, los proveedores, control de calidad, abogados,
entidades de seguros, entidades ambientales, etc.
Una vez que el cliente contrata la ejecución del proyecto, se pueden
establecer diversas relaciones contractuales.
En nuestro caso de estudio, nos enfocaremos en la Estructura tradicional, en
que el proyecto y la construcción son entregados en contratos separados, teniéndose
un solo contratista general, con numerosos subcontratistas y los proyectistas son
independientes (Albala, 1993).
Relación contractual
Relación de autoridad o trabajo
Figura 3. Principales involucrados en la construcción del Proyecto. Adaptado de “Dirección de

proyectos: teoría y práctica”, (Américo Albala A. 1993).
En un contrato convencional tenemos cuatro principales involucrados en el
contrato: el Cliente, los Contratistas, los Subcontratistas y los Proyectistas. Para
efectos de la presente tesis abordaremos los conceptos de los tres primeros.
12
2.2.1. El cliente
El cliente o dueño puede ser categorizado como individual, corporativo o
gubernamental. El cliente individual es una persona; el corporativo, una corporación
o compañía; y el gubernamental es el estado, la nación o la ciudadanía. A excepción
de la construcción de viviendas unifamiliares privadas, la mayoría de los trabajos de
construcción son hechos por clientes corporativos o gubernamentales.
El cliente es quien cuenta con (o puede conseguir) los recursos económicos
necesarios para pagar todos los gastos que demande la construcción de la obra en
cuestión.
El cliente, es la primera parte a la que se hace mención en los contratos de
construcción que son acordados con el Contratista, y en los que se establece que la
principal obligación de éste es pagarle al contratista.
Las obras de construcción pueden realizarse directamente por el cliente, o por
medio de contratistas.
2.2.2. El contratista
El contratista debe su nombre al hecho que él establece un contrato con el
propósito de ejecutar un trabajo a cambio de una remuneración. En algunas ocasiones
es llamado contratista general.
El contratista es quien suministra los conocimientos, materiales (o parte de
ellos), el quipo y los recursos necesarios para la ejecución física de los trabajos.
En la actualidad, se entiende al contratista general como el que ejecuta cierta
cantidad del trabajo con recursos propios, y una gran parte de trabajo es ejecutada
por un número de subcontratistas especializados, quienes establecen contratos con el
13
contratista, único responsable de todo el trabajo ante el cliente.
En algunos contratos, el contratista es únicamente un fragmentador de
actividades y supervisor de los subcontratistas que son los que ejecutarán todo el
trabajo de construcción. Algunos clientes están en desacuerdo, especialmente los de
categoría gubernamental, y establecen que el contratista deberá ejecutar una cierta
parte del trabajo con sus propios recursos con el fin de asegurar su compromiso
financiero.
Bajo esta posición la mayor parte de la responsabilidad del contratista es
organizar, coordinar y supervisar todo el trabajo, incluyendo el realizado con sus
propios recursos y el subcontratado. A continuación se mencionan las ventajas y
desventajas de realizar las obras por medio de empresas subcontratistas.
Tabla 2.
Ventajas y desventajas de contratar empresas Subcontratistas. (Elaboración propia)
Ventajas Desventajas
El contratista no utilizará Falta de comunicación entre los
recursos propios, al hacer uso de distintos involucrados, generando
subcontratistas especializados, estaría malos entendidos lo que ocasiona
financiando la obra con recursos pérdida de tiempo en la ejecución de
externos. Esta modalidad de trabajo la partida.
debería estar regulada a través de un
contrato de construcción. Diversas metodologías de trabajo
pueden repercutir en los resultados,
En algunas ocasiones el generando retrasos o impactando
contratista no cuenta con mano de directamente en el producto.
obra especializada, conocimientos y
experiencia necesaria. Por el Se pone en riesgo la calidad del
contrario, una empresa subcontratista producto final.
posee personal especializado, por
estar su objetivo principal centrado Muchas veces, no tienen la
en la ejecución de una partida. adecuada logística y capacidad de
reacción ante los cambios que puedan
Los subcontratistas tienen una presentarse en el proyecto.
ventaja en la adquisición de
materiales; obtienen mejores precios
14
por ser clientes constantes.
Reducción de costos laborales

para la empresa contratista debido a
que su control de gastos se basa en un
monto fijo.
2.2.3. El subcontratista
El subcontratista debe su nombre al hecho de que en un acuerdo contractual,
él trabaja bajo la dirección de un contratista, generalmente denominado contratista
general. Los subcontratistas son compañías especializadas.
La especialización en la construcción, al igual que en otras áreas, es el
resultado de la constante búsqueda de eficiencia. No puede esperarse que el
contratista general pueda mantener las fuerzas necesarias para ejecutar todo el trabajo
especializado requerido, ni que tenga conocimiento acertado de los nuevos materiales
y procedimientos constructivos desarrollados.
Según, Morón J (2008), las motivaciones perseguidas para subcontratar, en
lugar de ejecutar directamente la prestación a su cargo, puede fundamentarse en tres
motivaciones distintas, pero no excluyentes:
 Subcontratación motivada en la especialidad del subcontratista
La empresa contratista busca dar un adecuado cumplimiento al contrato
inicial en los términos pactados de plazo, costo, seguridad y calidad, en favor del
cliente. Por lo que optará por un especialista quien lo hará mejor y a un costo fijo.
 Subcontratación motivada en la capacidad del contratista
La empresa contratista considera que cumplir con el plazo requerido para la
15
prestación comprometida sería poco probable, o demasiado complicado para sus
intereses, por no tener la especialización o los recursos disponibles.
 Subcontratación de economía del contratista
La decisión del contratista se fundamenta en que será más ventajoso
externalizar la actividad. Satisfaciendo sus intereses económicos, a través de la
retribución que recibe el subcontratista.
El subcontrato puede ser celebrado para dar cumplimento al contrato inicial,
el subcontratista es quien participa en el segundo contrato conjuntamente con el
contratista, de quien adquiere un derecho o asume una obligación surgida en el
contrato base.
Tabla 3
Relación entre subcontratistas con los demás participantes. (Elaboración propia).
Con el Contratista Con el cliente

La relación entre el contratista y el El subcontratista establece acuerdo
subcontratista es un contacto directo. Son directo con el contratista. Por lo general
los contratistas con los que los el cliente no está incluido.
subcontratistas firman sus
responsabilidades. El trabajo realizado por el
subcontratista es visto por el cliente
Sin embargo, los subcontratistas como un trabajo realizado por el
deben desempeñar sus actividades en contratista.
función a los requerimientos del cliente,
con el cual no tienen relación contractual. Por lo general, el subcontratista no
presenta responsabilidad directa con el
cliente, ni conexión alguna para la
aceptación de sus trabajos.
16
2.3. Responsabilidades de los participantes en los subcontratos
El contrato puede definirse como el documento que establece las
responsabilidades y derechos de cada uno de las partes, con un costo asociado a las
responsabilidades asumidas (Vega, 2009).
Es por ello, que es importante definir en el contrato las responsabilidades y
obligaciones de cada uno de los autores en la forma más clara posible.
El correcto manejo del contrato entre ambas partes permite identificar las
desviaciones que pudiera haber de los compromisos adquiridos originalmente. Si las
necesidades del trabajo traen como consecuencia requerir otro tipo de servicio
adicional esto representa un costo adicional para la entidad contratante (Vega, 2009).
A continuación, mencionaremos las responsabilidades de cada una de las
partes involucradas en los subcontratos.
2.3.1. Del cliente y proyectista
Podemos mencionar que el cliente en esta parte de las negociaciones no
interviene; ellos ni el proyectista forman parte de un subcontrato. Sin embargo,
ambos tienen responsabilidades que surgen del contrato principal que involucra a los
subcontratos en puntos importantes y tiene la potestad sobre el control de la selección
de los subcontratistas (Reto, 2009).
La ley del artículo 1772 del código civil indica que el contratista general no
puede subcontratar íntegramente la realización de la obra, salvo autorización escrita
del comitente.
La responsabilidad del cliente es con el contratista y solo afectan a los
17
subcontratos a través de ellos.
El proyectista tiene una responsabilidad indirecta con los subcontratistas que
nace antes de llegar a concretarse el acuerdo entre ambas partes. Esta responsabilidad
consiste en que cada postor al subcontrato tenga la adecuada información sobre el
diseño empleado y si surgen dudas o consultas sobre los ellos resolverlos en la forma
más clara posible. Cada uno de los subcontratistas tiene que buscar y obtener la
información requerida para que tenga un mejor alcance de los trabajos (Reto, 2009).
En los proyectos, muchas veces se presenta que los subcontratistas reclaman
que la información proporcionada no está disponible para ellos o no está del todo
clara para ellos y esto puede esto puede entenderse como una excusa para justificar
su descuido y con esto obtener una ventaja en ampliación de plazo o costos
incurridos.
2.3.2. Del Contratista
En un subcontrato, el subcontratista recibe sus responsabilidades de dos
fuentes:
• Del subcontrato por sí mismo
• De las condiciones del contrato principal
Entre las responsabilidades más importantes que el contratista general debe
asumir con el subcontratista según Reto (2009), se encuentran las siguientes:
• Seleccionar a los subcontratistas calificados según los requerimientos
del proyecto.
• Definir claramente el alcance propio de cada subcontratista, separado
del alcance de otros subcontratistas.
18
• Negociar precios justos según el alcance de trabajo subcontratado.
• Establecer un cronograma y coordinar el trabajo de los subcontratistas
a fin de finalizar el proyecto a tiempo.
• Resolver asuntos técnicos relacionados con el trabajo de los
subcontratistas.
• Asegurar la calidad del trabajo de los subcontratistas.
• Pagar a los subcontratistas puntualmente según estipula el contrato.
Con respecto al último punto, en la industria de la construcción sobre todo en
proyectos de gran envergadura, es frecuente que ocurran retrasos en los pagos a los
subcontratistas, y aunque el causante es el contratista, el subcontratista debe asumir
su responsabilidad al aceptar el trabajo con un acuerdo contractual no formal, es
decir sobre las bases de una carta o comunicación vía telefónica.
2.3.3. El Subcontratista
Las responsabilidades del subcontratista deberán ser el reflejo de las
responsabilidades del contratista asumidas por el contrato principal, pero además, el
subcontratista asume responsabilidades específicas que surgen del subcontrato (Reto
2009), por ejemplo:
• Proveer suministros temporales y servicios no específicamente
referidos en el contrato principal y que son particularmente relativos al
trabajo del subcontrato.
• Reparar el trabajo de otros subcontratistas, que haya sido dañado o
ensuciado por el subcontratista.
• Trabajar basándose en las medidas y requerimientos de seguridad
19
implementados por el contratista.
• Cooperar con el contratista a fin de evitar interferencias con el trabajo
de los otros subcontratistas.
• Presentar cronogramas y reportes de avance no requeridos por el
contrato principal.
• Asumir algunas consideraciones especiales no requeridas
específicamente en el contrato principal.
Debe notarse que la mayoría de responsabilidades mencionadas en líneas
anteriores se derivan de la parte del contrato principal en la cual el contratista tiene la
mayor cantidad de autonomía: en la organización del trabajo y su división entre los
subcontratistas.
Los subcontratistas, al igual que los contratistas, tienen derecho de ser
adecuadamente pagados por el trabajo realizado.
2.4. PMBOK como modelo de gestión
La Guía del PMBOK es un estándar en la Administración de proyectos
desarrollado por el Project Management Institute (PMI) y reconocido
internacionalmente que provee los fundamentos de la gestión de proyectos (apuntes
de clase de Gerencia de Proyectos por el Ing. Trigo, 2016). La misma comprende dos
grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la
segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.
20
Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento - PMBOK® 2013
Figura 4. Matriz áreas de conocimiento vs grupos de procesos PMBOK 2013. (Apuntes de clase de
Gerencia de Proyectos por el Ing. Trigo, 2016).
El área de conocimiento que se tomará como referencia teórica en el estudio
de esta tesis será la gestión de adquisiciones.
2.4.1. Gestión de las Adquisiciones (productos y servicios)
Incluye los procesos de compra o adquisiciones de los productos, servicios o
resultados que son necesarios para obtener fuera del equipo del proyecto.
La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos,
servicios o resultados de un proyecto.
21
Figura 5. Proceso de gestión de adquisiciones.
2.4.1.1. Planificar las adquisiciones
Involucra identificar los productos o servicios fuera de la organización que
pueden satisfacer las necesidades del proyecto.
2.4.1.2. Efectuar las adquisiciones
Es el proceso que consiste en obtener respuestas de los subcontratistas,
seleccionar un subcontratista y adjudicar un contrato. Durante el proceso, el equipo
recibe ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección definidos previamente a
fin de seleccionar uno o más subcontratistas que estén calificados para efectuar el
trabajo y que sean aceptables.
2.4.1.3. Administrar las adquisiciones
Es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones,
supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea
necesario.
2.4.1.4. Cerrar las adquisiciones
Es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. Brinda apoyo al
proceso, ya que se verifica que la totalidad del trabajo y de los entregables sean
aceptables.
22
2.5. Modalidades de contratación con subcontratistas
Las modalidades de contratación pueden distinguirse de dos maneras: por el
alcance o por el precio.
La modalidad de contratación a utilizar la elige el Contratista y se asigna en
base al alcance a subcontratar y a la forma de pagar el precio (Material del Curso
Gestión de la Producción. Kuong, 2016).
2.5.1. Por el alcance a contratar
1) Contratos de Construcción (C):
Modalidad más usual, se contrata únicamente la ejecución de un proyecto ya
definido. El Sub Contratista es responsable sólo por la construcción y no por la
elaboración del diseño (posibilidad de controversias).
2) Contratos de Ingeniería y Construcción (EC):
Se contrata la elaboración del diseño además de la construcción. El
Contratista usa esta modalidad cuando quiere traslapar las etapas de diseño y
ejecución ganando tiempo (fast-track). Se transfiere el riesgo del diseño al Sub -
contratista (menos controversias).
3) Contratos de Ingeniería, Suministros y Construcción (EPC):
El Sub Contratista es responsable del diseño, las compras y la construcción
(EPC). Se elimina la gestión de las interfaces EPC por parte del Contratista
evitándose los conflictos, por ello El Contratista logra transferir mayor cantidad de
riesgo pero la ingeniería de detalle la maneja el Sub contratista. Se requieren sub
contratistas con gran solvencia técnica.
23
2.5.2. Por el precio
1) Precios Unitarios:
• No se requiere tener completa la ingeniería.
• Se fijan precios unitarios y las cantidades son referenciales, se paga lo
realmente ejecutado.
• Las valorizaciones requieren un sustento técnico detallado del avance.
• El riesgo es compartido por ambas partes: El Contratista las cantidades
y el Sub Contratista los precios.
• Se pagan adicionales por mayores cantidades y por partidas nuevas.
• Para el Sub Contratista es muy importante analizar bien el alcance de
los precios unitarios.
• Se usa en obras donde se tiene incertidumbre en las cantidades a
ejecutar: carreteras, túneles, canales.
2) Suma Alzada:
• Se deben tener: alcance bien definido, ingeniería completa y
condiciones que se esperan invariables.
• Se pacta un precio total fijo que debe reflejar el monto real de la obra de
acuerdo a un alcance y una ingeniería determinados.
• Las valorizaciones son un porcentaje del monto a suma alzada según
avance.
• El riesgo está del lado del Sub Contratista pues debe calcular una suma
real fija y responsabilizarse por ella.
• No existen adicionales por mayor metrado salvo que sean por
indicación adicional del Contratista o por modificaciones al proyecto
24
que afecten el alcance pactado.
• El Contratista no aprovecha la experiencia del Sub contratista.
• Se usa en obras donde las cantidades pueden ser determinadas con
exactitud y con condiciones que se estima no variarán: edificaciones
urbanas, plantas, tuberías expuestas, estructuras.
Tabla 4.
Resumen de los tipos de contrato por el precio (Material del Curso Gestión de la Producción. Kuong,
2016)
Por precio
Suma alzada Precios Unitarios (PU)
MONTO CONTRATADO Fijo Referencial
RIESGO Subcontratista Compartido
ALCANCE E INGENIERIA Completo Incompleto
CONDICIONES Invariables Variables
FORMA DE PAGO Sencilla Sustentada
PRODUCTIVIDAD Subcontratista Subcontratista
Capítulo 3. HIPÓTESIS Y METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3.1. Hipótesis
Con la finalidad de reducir la variabilidad de los resultados en los proyectos
de construcción, es que se busca mejorar la gestión; siendo para el caso de la
investigación, mediante la propuesta de lineamientos que mejoren la relación
contratista – subcontratista, provenientes de la problemática que se tiene como
antecedente.
Lo cual nos lleva a plantearnos que los resultados de gestión en un proyecto
25
de construcción pueden ser mejorados con la aplicación de un plan estratégico de
subcontratación.
3.2. Metodología
Según Hernández R., Fernández C., Baptista P. (2010), por las características
de esta investigación, el enfoque metodológico es cualitativo, el cual “utiliza la
recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de
investigación en el proceso de interpretación”.
Para un estudio más específico se utilizarán los datos del proyecto de
construcción Retail Villa Center con la finalidad de obtener resultados más
específicos y así comprobar la hipótesis propuesta.
Según el enfoque, para la investigación se realizará una recolección de datos
por medio de la observación, antecedentes y de la experiencia adquirida en proyectos
similares, los cuales determinarán la problemática para ser posteriormente analizados
y que den como resultado la elaboración del Plan estratégico para la gestión de
subcontratistas.
Capítulo 4. MARCO REFERENCIAL
4.1. Descripción del caso de estudio
El Proyecto de construcción comprende la ejecución de Centro comercial
Villa Center ubicado en la ciudad de Lima –Perú.
El terreno donde se ejecutará el proyecto no cuenta con una edificación
26
construida; y se encuentra a nivel +0.00.
En la zona existen locales comerciales y la construcción de este Centro
Comercial representa un impulso a la zona y a la población que vive en los
alrededores. Así mismo, este proyecto tiene los siguientes propósitos:
• Aprovechar al máximo el espacio disponible.
• Ahorro de tiempo, debido a que los clientes podrán encontrar a su
alcance productos y servicios en un solo establecimiento, con
facilidades de estacionamiento dentro del Centro Comercial.
• Contribuir con el desarrollo económico de la zona.
• Bajar la tasa de desempleo, mediante la creación de puestos de trabajo
para la población de la zona. Estos podrán ser temporales (durante la
etapa de construcción) o permanentes (durante la operación del Centro
comercial).
El proyecto del Centro Comercial está concebido como una estructura
moderna, mejorando el aspecto de la zona y del distrito; con la finalidad de
convertirla en un punto de encuentro para la población donde el usuario pueda
adquirir lo que requiera con seguridad.
El proyecto cuenta con aproximadamente 25,300 m2 de área construida,
comprendida en un terreno de 9,000 m2 que cuenta con la siguiente distribución:
Sótano 1 (-4.00 NPT)
• Estacionamientos
• Locales comerciales
27
• Anden General
• Ascensor
Nivel 0.00 (+-000 NPT)
• Supermercado
• Locatarios comerciales
Mezzanine (+3.00 NPT)
• SSHH
Nivel 1 (+6.00 NPT)
• Cines
• Locatarios comerciales
• Patio de Comidas
Tabla 5
Niveles de pisos y losas; y tipos de estructura del proyecto. (Elaboración Propia).
Niveles de
Pisos Niveles de losa Tipo de Estructura
Piso
SOTANO 1 -4.00 +0.00 Losa maciza
+6.00 Losa maciza

1ER PISO +0.00
+3.00 Losa maciza
MEZANINE 1ER
+3.00 +6.00 Losa maciza
PISO
Losa maciza
2DO PISO +6.00 +11.00 al +13.75
Estructura Metálica
28
El proyecto cuenta con 2 tipos de estructuras: losas macizas y estructuras
metálicas, según se indica en la tabla anterior.
Figura 6. Vista panorámica del Proyecto (Fuente propia).
El Cliente ha solicitado a la empresa contratista los servicios de ingeniería,
procura y construcción, es decir será un contrato EPC, para la ejecución del proyecto
del Centro comercial.
Durante el desarrollo del proyecto, se ha considerado una estructura de
trabajo del contratista conformado por un Jefe de Proyecto (JP), quien trabajará en
conjunto con un Coordinador de proyecto (CP). A su vez hay un equipo interno de
especialistas que revisarán el proyecto en desarrollo y que abordarán cada
especialidad en particular y en reuniones conjuntas con el cliente.
29
Figura 7. Estructura de trabajo de la empresa contratista en la etapa de elaboración del proyecto
(Elaboración propia).
Las tareas a desempeñar por este equipo de profesionales son:
• Canalizar la información desde y hacia el cliente, y desde y hacia los
proyectistas.
• Repartir a tiempo la información proporcionada por el cliente.
• Supervisar y coordinar la entrega de información entre proyectos.
• Alertar al cliente a tiempo de cualquier anomalía o requerimiento que
alguno de los proyectos pueda necesitar de arquitectura o cálculo de
modo que el cliente pueda gestionar dichas modificaciones.
• Se mantendrá un status general actualizado de los planos del proyecto
hasta la versión “apta para construcción”.
Por lo descrito, el contratista desarrollará la ingeniería según la especialidad y
la construcción del proyecto, coordinando las interfaces entre las especialidades,
30
según se indica a continuación:
A.- Desarrollo de Ingeniería
Se considera 3 meses para la elaboración del proyecto según las siguientes
especialidades:
• Calculo estructural
• Instalaciones eléctricas
• Instalaciones sanitarias
• Revit/BIM de arquitectura, estructuras, IIEE, IISS
B.- Construcción
El plazo de construcción contractual se estima en 8.5 meses, donde se consideran
las siguientes partidas:
• Obras preliminares
• Estructuras
• Arquitectura
• Instalaciones eléctricas
• Instalaciones sanitarias
A continuación, se menciona los hitos que debe cumplir la empresa contratista
según lo estipulado en el contrato.
31
Tabla 6
Hitos del proyecto del CC Villa Center (Elaboración propia).
Tabla 7
Presupuesto de Obra del Centro comercial (Elaboración propia).
32
Tabla 8
Porcentaje de incidencia de cada partida (Elaboración propia)
De la tabla de Porcentaje de incidencias, se aprecia que el 52% del proyecto
es referente a la partida de estructuras, la partida de arquitectura representa el 27%, y
por último las instalaciones eléctricas y sanitarias con un 8%. A partir de estos
resultados se determina las partidas que tienen mayor incidencia, que servirá como
herramienta para definir las partidas que se pueden subcontratar.
La partida de estructuras incluye los trabajos de suministro y colocación de
acero, concreto y encofrado, las cuales serán ejecutadas directamente por el
contratista y por el subcontratista.
Las partidas de arquitectura e instalaciones (eléctricas y sanitarias), serán
subcontratadas, puesto que requieren mayor especialización de la que cuenta la
constructora.
4.2. Identificación de los principales problemas que impactan en el proyecto.
Con el uso de la metodología Brainstorm (lluvia de ideas), se ha identificado
los principales problemas que afectan al desarrollo del proyecto de construcción, los
33
cuales impactan negativamente en el resultado operativo, el plazo, calidad y
seguridad.
A continuación se muestran los principales problemas identificados,
clasificados por categorías:
Tabla 9
Identificación de los principales problemas en construcción por categorías (Elaboración propia)
NRO PROBLEMA CATEGORIA

1 INFORMALIDAD EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS CALIDAD Y SEGURIDAD
2 FALTA DE POLITICAS DE SEGURIDAD EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS CALIDAD Y SEGURIDAD
3 NO IMPLEMENTACION DE PROGRAMAS DE GESTION DE CALIDAD (ISO 9001) CALIDAD Y SEGURIDAD
4 POCO PRESUPUESTO PARA EL AREA DE SEGURIDAD CALIDAD Y SEGURIDAD
5 POCO COMPROMISO PARA LA GESTION DE SEGURIDAD CALIDAD Y SEGURIDAD
6 NIVELES INSUFICIENTES DE SEGURIDAD Y PREVENCION DE RIESGOS CALIDAD Y SEGURIDAD
7 MALA EJECUCION DE LOS TRABAJOS CALIDAD Y SEGURIDAD
8 INSEGURIDAD ALREDEDOR DE OBRA FACTORES EXTERNOS
9 SERVICIOS BASICOS INSUFICIENTES FACTORES EXTERNOS
10 IMPACTO EN EL PLAZO POR RESTRICCION DE HORARIO FACTORES EXTERNOS
11 FALTA DE ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS GESTION DE PROYECTO
12 MODIFICACIONES DE PROYECTO DE ULTIMO MOMENTO GESTION DE PROYECTO
13 REDUCIDO MARGEN DE UTILIDAD GESTION DE PROYECTO
14 RETRASOS EN ADJUDICACION DE SUBCONTRATISTAS GESTION DE PROYECTO
15 NO SE REALIZAN CARTAS BALANCE PARA VER LA PRODUCTIVIDAD EN OBRA GESTION DE PROYECTO
16 SISTEMA DE CONTRATACION QUE CAMBIA EN MARCHA GESTION DE PROYECTO
17 INDEFINICION DE ALCANCES GESTION DE PROYECTO
18 ENGORROSOS PERMISOS MUNICIPALES GESTION DE PROYECTO
19 NO LE DAN TIEMPO Y PRESUPUESTO APROPIADO A LAS FASES INICIALES GESTION DE PROYECTO
20 TIEMPOS CORTOS PARA PRESENTACION DE PROPUESTAS GESTION DE PROYECTO
21 FALTA DE DETALLES EN LAS ESPECIFICACIONES TECNICAS GESTION DE PROYECTO
22 INADECUADO PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LOS SUBCONTRATISTAS GESTION DE PROYECTO
23 FALTA DE CONSTRUCTABILIDAD GESTION DE PROYECTO
24 PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS ANTIGUOS INNOVACION TECNOLOGICA
25 POCA DIFUSION DE NUEVAS TECNOLOGIAS INNOVACION TECNOLOGICA
26 NO USAR EQUIPOS MODERNOS INNOVACION TECNOLOGICA
27 POCA O NULA INVERSION EN INVESTIGACION Y DESARROLLO INNOVACION TECNOLOGICA
28 PERSONAL PROFESIONAL SIN CAPACITACION RECURSOS HUMANOS
29 FALTA DE COMPROMISO DEL PERSONAL RECURSOS HUMANOS
30 FALTA DE MANO DE OBRA ESPECIALIZADA RECURSOS HUMANOS
31 MUCHA CARGA LABORAL RECURSOS HUMANOS
32 FALTA DE RETOS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO RECURSOS HUMANOS
33 COSTOS EXCESIVOS PARA MANTENER LA PAZ SOCIAL SINDICATOS
34 ELEVADOS CUPOS SINDICALES SINDICATOS
35 PARALIZACIONES DE OBRAS POR HUELGAS SINDICALES SINDICATOS
34
Tabla 10
Porcentaje acumulado por categorías (Elaboración propia).
CATEGORIA CANTIDAD % ACUMULADO

GESTION DE PROYECTO 13 37,1%
CALIDAD Y SEGURIDAD 7 20,0%
RECURSOS HUMANOS 5 14,3%
INNOVACION TECNOLOGICA 4 11,4%
SINDICATOS 3 8,6%
FACTORES EXTERNOS 3 8,6%
Total 35 100,0%
En la tabla anterior, se indica el porcentaje acumulado por categoría, resultando
el de mayor incidencia la de Gestión de Proyecto, el cual contiene la subcontratación.
Tabla 11
Incidencia de los problemas en la gestión de proyecto (Elaboración propia).
RELEV. %
ITEM PROBLEMA Nivel %
ACUM ACUM
1 FALTA DE ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS 5 10,9% 5 10,9%
2 INDEFINICION DE ALCANCES 5 10,9% 10 21,7%
3 INADECUADO PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LOS SUBCONTRATISTAS 5 10,9% 15 32,6%
4 NO LE DAN TIEMPO Y PRESUPUESTO APROPIADO A LAS FASES INICIALES 4 8,7% 19 41,3%
5 FALTA DE DETALLES EN LAS ESPECIFICACIONES TECNICAS 4 8,7% 23 50,0%
6 FALTA DE CONSTRUCTABILIDAD 4 8,7% 27 58,7%
7 RETRASOS EN ADJUDICACION DE SUBCONTRATISTAS 4 8,7% 31 67,4%
8 MODIFICACIONES DE PROYECTO DE ULTIMO MOMENTO 3 6,5% 34 73,9%
9 REDUCIDO MARGEN DE UTILIDAD 3 6,5% 37 80,4%
10 NO SE REALIZAN CARTAS BALANCE PARA VER LA PRODUCTIVIDAD EN OBRA 3 6,5% 40 87,0%
11 TIEMPOS CORTOS PARA PRESENTACION DE PROPUESTAS 3 6,5% 43 93,5%
12 SISTEMA DE CONTRATACION QUE CAMBIA EN MARCHA 2 4,3% 45 97,8%
13 ENGORROSOS PERMISOS MUNICIPALES 1 2,2% 46 100,0%
TOTAL 46 100%
De la tabla, se observa la incidencia que tiene cada partida en la categoría de
Gestión de Proyectos. Dentro del 50% de la problemática en Gestión de Proyecto se
encuentra el inadecuado planeamiento y control de los subcontratistas y en menor
35
porcentaje se encuentran los retrasos en la adjudicación de subcontratistas.
4.3. Justificación de las partidas a subcontratar.
Se han identificado 23 partidas a subcontratar, que representa un 50.67 % del
costo directo del proyecto; distribuidas en las dos etapas del proyecto (obras civiles y
terminaciones), las cuales se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 12
Partidas Subcontratadas (Elaboración propia).
SUBCONTRATOS CONSTRUCCION
Etapa del Monto
Item Descripción de la partida Recurso Proyecto adjudicado %
01 Movimientos de Tierra y demoliciones Subcontrato Obra Civil 1.135.023,72 18,22
02 Muro Pantalla Subcontrato Obra Civil 245.000,00 3,93
03 Acero Mano de Obra Subcontrato Obra Civil 305.681,57 4,91
04 Vaciado de elementos horizontales Subcontrato Obra Civil 135.000,00 2,17
05 Vigas Postensadas Subcontrato Obra Civil 70.524,00 1,13
06 Instalaciones Eléctricas y Sanitarias Subcontrato Obra Civil 1.237.252,86 19,86
07 Impermeabilización Subcontrato Obra Civil 7.451,79 0,12
08 Montaje y Fabricación de Estructura Metálica Subcontrato Obra Civil 1.178.246,13 18,91
09 Contrapisos Subcontrato Obra Civil 66.795,00 1,07
10 Puertas Metálicas, cortafuego Subcontrato Obra Civil 226.203,60 3,63
11 Puertas Metálicas Corredizas Subcontrato Obra Civil 106.375,00 1,71
12 Tabiques y FCR de Drywall Subcontrato Terminaciones 848.280,00 13,62
13 Colocación de Enchape Subcontrato Terminaciones 135.343,35 2,17
14 Pintura Subcontrato Terminaciones 130.689,45 2,10
15 Barandas Metálicas Subcontrato Terminaciones 48.807,09 0,78
16 Celosía Metálica Subcontrato Terminaciones 5.850,00 0,09
17 Rejillas Metálicas Subcontrato Terminaciones 7.054,00 0,11
18 División de baños metálicos Subcontrato Terminaciones 21.904,00 0,35
19 Tapajuntas Subcontrato Terminaciones 20.100,00 0,32
20 Carpintería de Madera Subcontrato Terminaciones 26.715,78 0,43
21 Barandas Acero inoxidable Subcontrato Terminaciones 8.004,00 0,13
22 Espejos de baños Subcontrato Terminaciones 1.728,00 0,03
23 Vidrios y cristales Subcontrato Terminaciones 262.177,47 4,21
Total S/. 6.230.206,81 100,00
36
En la tabla, se observa que las partidas con mayor porcentaje respecto al
monto subcontratado, son las siguientes: Movimientos de tierra (18.22%),
Instalaciones eléctricas y sanitarias (19.86%), Montaje y fabricación de Estructuras
metálicas (18.91%) y Tabiques y FCR de Drywall (13.62%).
Instalaciones
En este grupo se incluyen la instalación Eléctrica, Sanitaria, Climatización,
Sistema contra incendio. Todas las instalaciones pasaran sus pruebas y
capacitaciones para la entrega al cliente.
Movimiento de Tierra
Comprende los trabajos de excavación masiva, localizada y eliminación de
material.
Estructuras metálicas
Comprende el suministro, fabricación y montaje de estructuras metálicas en
coberturas, techos y refuerzo de fachadas.
Tabiques de Drywall
Comprende el suministro e instalación de tabiques y FCR en sistema drywall
y superboard en interiores y fachada.
Vidrios, Cristales y Aluminio
Comprende el suministro e instalación de mamparas, muro cortina, ventanas,
espejos, barandas y farolas.
Sin embargo, es vital mencionar que los demás subcontratos de montos
37
menores no dejan de ser importantes y también requieren seguimiento como es el
caso del contrato de vidrios y cristales, puertas cortafuego, divisiones de baño,
pintura, barandas metálicas, carpintería de madera entre otros.
Según el enfoque moderno de subcontratación (Apuntes del material
didáctico Gestión Contractual para proyectos de ingeniería y construcción – Obras
públicas y privadas. Kuong, 2016), se ha clasificado según la competencia del
contratista y de la contribución de la partida o trabajo en los objetivos del proyecto;
resultando que la mayor cantidad de partidas subcontratadas son porque su
contribución en el proyecto es bajo y en las que el contratista tiene una baja
competencia, por lo que no es preferible derivarlo a un tercero especialista y no
desgastar recursos propios.
Figura 8. Clasificación de partidas subcontratadas según enfoque moderno (Elaboración propia)
De la figura anterior, observamos que los ítems 3 y 4, correspondientes a
38
Acero Mano de obra y Vaciado de elementos horizontales respectivamente, se
encuentran en el cuadrante 3. Dicho cuadrante recomienda no subcontratar, los
trabajos deben realizarse con medios propios, sin embargo la empresa contratista
requiere de mayores recursos para desarrollarlas.
4.4. Problemas ocasionados por la inadecuada gestión de subcontratistas
Según el estudio publicado por Maturana, Alarcón y Vrsalovi (2004) como
motivo de 12ª conferencia anual del grupo internacional de Lean Construction,
Dinamarca se presentó la problemática que se tiene las empresas constructoras con
los subcontratistas. Entre las más principales se menciona lo siguiente:
• Falta de información, compromiso y profesionalismo.
• Falta de capacidad financiera de los subcontratistas.
• Falta de integración con el subcontratista.
• Falta de contratos formales entre subcontratista y empresa.
• Falta de conocimientos de los contratos que se firmaron entre subcontratista y
empresa.
• Falta de contratos útiles que permitan una verdadera facilidad de uso.
• Falta de planificación de los trabajos y entrega de herramientas de gestión por
parte de la contratista principal.
• Falta de evaluación de subcontratista en el largo plazo.
• Falta de control y cumplimiento de los subcontratistas.
Adicionalmente, en el trabajo titulado “Diagnóstico y evolución de la relación
entre el tipo estructural y la integración de los contratistas y subcontratistas con el
39
nivel de productividad en obras de construcción” (Caña, Escajadillo. 2006), se
menciona los siguientes problemas que surgen entre el subcontratista y el contratista:
• Criterios de selección de subcontratistas, muchas veces ligado a la propuesta
más económica.
• Visión a corto plazo por parte del contratista general que solo desea mejorar
su beneficio económico a costa de precio más barato. No se aprovecha al
máximo la experiencia del subcontratista.
• Falta de incentivos o incentivos negativos. No hay un porcentaje de ganancia
para la subcontratista y por otro lado el porcentaje de garantía que se le
retiene al contratista, muchos casos, es elevado debido a que el subcontratista
no tiene tanto respaldo financiero.
• Poca participación del subcontratista en la planificación y toma de decisiones.
Entre los tipos de subcontratistas están los que realizan los trabajos sólo por
mano de obra. Actualmente, muchas empresas han usado esta modalidad para
ejecutar trabajos de albañilería, colocación de cerámicas, porcelanato, asentado de
muros de albañilería, entre otros.
Entre los problemas que se presentan con este tipo de subcontratistas
podemos mencionar lo siguiente:
• Problema de pago para los trabajadores. Muchas veces los trabajadores no
están en planilla de la empresa. Debido al bajo precio que se adjudican el
trabajo buscan la manera de generar ganancia.
40
• Personal no capacitado. Buscan personal no capacitado para no sobrecargar
sus costos y obtener mayores beneficios.
• El pago realizado es a todo costo y no por horas hombre. Esto trae consigo
que trabajen por avance de obra buscando mayor producción que en, muchas
ocasiones, puede afectar la secuencia de trabajo.
• Debido a que se trabaja buscando mayor producción no toman en cuenta el
control adecuado de los materiales lo que ocasiona perdida para los
contratistas.
• El poco control que se tiene al ejecutar los trabajos. Los encargados de las
subcontratistas solo desean avanzar lo más que se pueda para poder valorizar
lo ejecutado y, muchas veces, no tienen en cuenta la calidad y la seguridad.
Ante esto, se realizan de nuevo los trabajos y trae consigo pérdida de tiempo,
perdida de materiales, entre otros.
Capítulo 5. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL PROYECTO
El plan estratégico es el proceso que mediante las funciones de análisis,
planificación, organización, control y ejecución, persigue la consecución de ventajas
competitivas que sean sostenibles en el tiempo con el fin de satisfacer los objetivos
de la empresa. (Sainz 2009).
Con la implementación del plan estratégico se busca obtener las siguientes
ventajas:
• Conducir a niveles más altos de rentabilidad.
• Identificar los cambios que se presentan en la ejecución del proyecto.
41
• Mejorar la comunicación entre las distintas áreas.
• Permitir una gestión más profesional y menos basada en improvisaciones.
• Propiciar un proceso de renovación permanente en la empresa en busca de
competitividad.
5.1. ANALISIS FODA
El método FODA tiene como objetivo realizar el diagnóstico de la
problemática analizada a partir de la identificación de las fortalezas y oportunidades
así como debilidades y amenazas.
La fortaleza es una ventaja competitiva, y una oportunidad es la posibilidad
de obtener una ventaja competitiva en el futuro, si se toman medidas correctivas. Por
el contrario, una debilidad es una carencia o un punto débil y una amenaza una
tendencia desfavorable.
Los objetivos de su aplicación se mencionan a continuación (Sánchez 2012):
• Lograr un entendimiento común de los problemas
• Proporcionar una definición clara y realista de los medios para conseguir
meta
• Establecer indicadores para el seguimiento y evaluación de proyecto.
En base a los datos descritos en la recopilación de información del capítulo 4,
se realizó un análisis FODA a la empresa contratista, considerando todos los aspectos
observados. En la siguiente tabla se detalla las características de éste análisis:
42
Tabla 13
Análisis FODA. (Elaboración propia).
FORTALEZAS DEBILIDADES
La empresa se acomoda a la necesidad Procesos de gestión deficientes por
del cliente, y puede trabajar en horario parte del contratista.
nocturno.
Deficiente comunicación, coordinación
La empresa contratista está posicionada y organización del equipo de trabajo en obra.
en el mercado del sector construcción y
cuenta con capital financiero necesario para Falta de estandarización de los procesos
el proyecto. constructivos de la empresa contratista.
Uso de tecnología, equipos modernos y Retrasos por trabajos que no cumplen

empleados calificados. con el control de calidad.
Búsqueda constante de nuevos Personal con poca experiencia en

subcontratistas, con métodos innovadores manejo de subcontratistas y proveedores de
que faciliten el proceso constructivo. materiales.
Know How técnico obtenido en No existe un sistema de evaluación de

proyectos y obras anteriores, que permite sub contratistas, con su historial de
controlar y detectar posibles errores que desempeño en obras anteriores, que sirva de
comenten los subcontratistas durante el base para las contrataciones de los siguientes
proceso constructivo. proyectos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ingreso al mercado peruano de Aumento del número de subcontratistas
productos nuevos e innovadores. con poca liquidez.
Aumento de la demanda en el sector Reducción en la calidad de los

construcción, que conlleva a obtener mejores materiales de construcción utilizados por los
ofertas económicas para la subcontratación. subcontratistas, para mejorar sus costos.
Los subcontratistas cuentan con mano Sindicato de construcción civil.

de obra especializada, agrupadas en
cuadrillas para cada actividad del proyecto. Creciente poder de negociación de los
subcontratistas, debido a la coyuntura del
Existen sistemas de financiamiento, sector construcción.
donde la empresa puede tener acceso a
posibilidades de créditos. Oposición por parte de los vecinos, al
verse amenazados por un nuevo proyecto de
construcción, debido al ruido y a la posible
pérdida de espacio verde.
43
5.2. Estrategias de mejora
De acuerdo a los datos obtenidos en el análisis FODA, se desarrollarán
estrategias con el fin de alcanzar objetivos enfocados en plazo, rentabilidad, calidad
y seguridad. Estas estrategias nos permitirán:
• Contar con procesos más competitivos y eficaces.
• Tener un mayor control y seguimiento de las acciones que se van a
emplear para corregir los problemas que se presentan en los procesos.
• Conocer las causas que ocasionan los problemas y encontrar su posible
solución.
• Decidir los puntos prioritarios y la estrategia que se debe seguir.
• Determinar en un plan, las acciones a realizar en un futuro, al igual que la
manera en que se controlará y se dará el seguimiento.
• Aumentar la eficacia y la eficiencia de la empresa.
• Transferir el riesgo y asegurar los márgenes de utilidad con especialistas.
44
Tabla 14
Estrategias FODA. (Elaboración propia).
FORTALEZA DEBILIDAD
Ampliar el mercado de acción y Estandarización de los procesos
desarrollar todo tipo de proyecto, constructivos, plasmados en un manual de
aprovechando el crecimiento de la construcción. Que permita ofrecer un
industria de la construcción. producto de calidad y precios competitivos.
OPORTUNIDAD
La adaptación y aceptación a las Alianza estratégica con los principales

peticiones de los clientes, permite una subcontratistas, para definir estándares de
ventaja, ante los principales calidad, tanto en el producto final como en
competidores. los materiales a emplear.
Uso de tecnología y nuevas Elaborar un plan estratégico para la

técnicas constructivas, ofreciendo un gestión de subcontratistas, donde se
producto de calidad y costos de acuerdo establezcan los lineamientos,
al mercado. responsabilidades y alcances de los
trabajos subcontratados.
Estandarización en uso de Mejorar el proceso de gestión, de los

materiales, definiendo calidad y normas procesos empleados por los subcontratistas
técnicas que deben cumplir. en el desarrollo del proyecto.
Definir lineamientos y bases para Establecer programa de reuniones

el proceso de subcontratación de las semanales, entre el staff y los encargados de
actividades del proyecto. las subcontratas, para entrega del plan de
AMENAZA
avance semanal, ver restricciones y mejorar

Implementar el área de innovación la comunicación interna.
tecnológica, en búsqueda de nuevas
metodologías alternativas de Implementar un sistema de selección
construcción. de empresas subcontratistas.
Mejoramiento de áreas verdes aledañas

al proyecto, como parte de un plan de
contingencia ante reclamos de los
vecinos.
Hay diversas estrategias que pueden ser desarrolladas por los contratistas con
la finalidad de mejorar el desempeño de sus proyectos de construcción, siendo una de
la más sobresalientes y el fin de esta investigación, elaborar un plan estratégico para
la gestión de subcontratistas, donde se establezcan los lineamientos,
responsabilidades y alcances de los trabajos subcontratados.
45
5.3. Objetivos del proyecto
Una vez que los objetivos de la empresa contratista sean claros, esta puede
desarrollar diferentes estrategias para lograr estos objetivos.
Del análisis FODA efectuado, hemos seleccionado como objetivo principal
del proyecto: “Elaborar un plan estratégico para la gestión de subcontratistas,
donde se establezcan los lineamientos, responsabilidades y alcances de los
trabajos subcontratados.”
En dicho plan, se deberá establecer las bases del control, las cuales permita a
la empresa contratista comunicar y transmitir claramente a los subcontratistas, lo que
se espera de ellos; teniendo como base, que una comunicación clara tendrá un
impacto directo en la efectividad de los controles que se estima implementar.
A continuación, se detallan los objetivos específicos del proyecto, en cada
uno de los puntos clave del proyecto de construcción:
46
Tabla 15
Matriz de objetivos. (Elaboración propia).
TIPO DE
N° OBJETIVO INDICADOR FORMULA META COMENTARIO
OJETIVO
PLAZO
Culminar la obra dentro del plazo Plazo proyectado de obra vs
1 ≤1 Se obtiene del RO
contractual Plazo original proyectado
Obtener un margen al menos

Margen proyectado de obra vs
2 igual a la proyección de inicio de ≥1 Se obtiene del RO
margen original proyectado
obra
Aumentar la productividad de las Factor Producción de Mano de Número de HH del reporte

3 ≤1
obras obra contable
Aumentar la productividad de las Se obtiene del RO, costo de HH

RENTABILIDAD
4 Factor Costo de Mano de obra ≤1

obras del reporte contable
Aumentar la productividad de las

5 Factor Costo Equipos ≤1 Se obtiene del RO
obras
Se obtiene del RO, considerar

6 Índice de eficiencia de materiales ≤1 para ambos casos precio y
obras
cantidad de propuesta

7 Control de Subcontratos <1 Se obtiene del RO
obras
AL menos se debe detectar una

N° de NC de producto detectadas
8 Mejora continua ≥1 NC cada 2000 HH. Informe
(Obras ≤ 200,000 HH)
Mensual de calidad
AL menos se debe detectar una
N° de NC de producto detectadas
9 Mejora continua ≥1 NC cada 5000 HH. Informe
(Obras > 200,000 HH)
Mensual de calidad
Compromiso de toda la línea de
CALIDAD
Programa personalizado de Porcentaje de cumplimiento acumulado en el

10 mando en el sistema de gestión > 90% Control temporal de obra
actividades periodo evaluado
de la calidad
Porcentaje obtenido de encuesta Porcentaje de encuesta

11 Satisfacción del cliente > 80%
de satisfacción cliente
Entrega del dossier de calidad en

Cumplir con la calidad del
12 tiempo máximo de 30 días Fecha de entrega del dossier - Fecha término de obra ≤ 30
producto
terminada la obra
13 Mantener los riesgos bajo control Índice de Gravedad < 160 Control Estadístico
Tasa de accidentabilidad
14 Mantener los riesgos bajo control ≤1 Control Estadístico
acumulada
15 Mantener los riesgos bajo control Índice de Frecuencia <5 Control Estadístico
SEGURIDAD
16 Mantener los riesgos bajo control Tasa de Siniestralidad < 32 Control Estadístico
Compromiso de toda la línea de

Programa personalizado de Porcentaje de cumplimiento acumulado en el
17 mando en la seguridad, salud > 95% Control temporal de obra
actividades periodo evaluado
ocupacional y medioambiente
Contar oportunamente con un
18 alto % de las competencias Índice de capacitación ≥1
requeridas
NC: No Conformidad
RO: Resultado Operativo
HH: Horas Hombre
Para contribuir con el logro de éstos objetivos, es que utilizaremos como
estrategia principal la subcontratación de partidas clave tal como se ha analizado y
sustentado en los capítulos 4.2 y 4.3, dentro del marco del Planeamiento Estratégico.
47
Capítulo 6. PROPUESTA DE VALOR: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA
GESTIÓN DE SUBCONTRATOS
Modelo de Propuesta de Mejora.
Las decisiones estratégicas para realizar el plan de acción, pueden representar
una gran inversión en lo que se puede llamar una “inversión intangible”, ya que se
realizarán en el adiestramiento y capacitación de los participantes del proyecto,
principalmente de los subcontratistas, dando un gran valor agregado al perfil de la
organización, lo cual permitirá tomar acciones, anticiparse y controlar todo el
proceso de gestión de la subcontratación.
Lo anterior, sumado a la gran cantidad de empresas subcontratistas que están
siendo requeridas, es necesario que la empresa constructora, controle y exija los
derechos y obligaciones que tiene ante los Subcontratistas, además de la creación de
procesos de calificación para la contratación de estos, así como formas de licitación
para sus trabajos.
Finalmente, la figura 9 detalla el proceso del planeamiento estratégico
detallado en el capítulo 5, que determina el plan de acción específico.
PLAN DE ACCIÓN ESPECÍFICO:

ESTRATEGIAS DE OBJETIVOS DEL Elaborar un plan estratégico
MEJORA PROYECTO para la gestión de
subcontratistas
Figura 9. Proceso de planeamiento estratégico (Elaboración propia)
48
6.1. Consideraciones del plan estratégico.
Para un mejor control desde el proceso de selección hasta el desempeño del
subcontratista en obra es que es necesario establecer lineamientos, los cuales estarán
contenidos dentro de las siguientes consideraciones:
 Proceso de selección de subcontratistas.
 Condiciones generales para la subcontratación.
 Estándares básicos de seguridad.
 Lineamientos de calidad.
 Alcance del subcontrato.
Se ha seleccionado estos lineamientos en base al proceso de adquisiciones del
PMI. Identificando el proceso al que corresponde y en la etapa que se encuentra el
sub contratista.
Tabla 16
Gestión de las Adquisiciones (Elaboración propia).
PROCESO DE
PROCESO DE PROCESO DE PROCESOS DE PROCESO DE
SEGUIMIENTO Y
INICIACION PLANIFICACION EJECUCION CIERRE
CONTROL
12.1 Planificar las 12,2 Efectuar las 12,3 Controlar las 12,4 Cierre de las
Adquisisones adquisiciones adquisiciones adquisiciones
- Proceso de - Levantamiento de
- Adjudicacion de - Estandares basicos
selección de observaciones de los
Subcontratitas de seguridad
GESTION DE LAS Subcontratitas trabajos
ADQUISISCIONES - Contrato al
- Consideraciones - Lineamientos de
DEL PROYECTO Subcontratista lo - Acta de entrega de
generales para los Calidad para los
mas detallado los trabajos
sub contratistas trabajos
posible
- Alcances del - Liquidacion
contrato economica
FORMACION DE CONTRATOS ADMINISTRACION DE CONTRATOS
Adaptado de la diapositiva 16 del Curso de Especialización: Gestión Contractual para proyectos de

ingeniería y construcción – Obras públicas y privadas. COSTOS (Kuong, 2016).
49
1. Objetivo
2. Alcance
3. Definiciones
PLAN
ESTRATÉGICO
4. Estandares
5. Organigrama
6. Desarrollo del plan
Figura 10. Esquema del plan estratégico (Elaboración propia)
La empresa constructora debe ser capaz de tener una infraestructura que
posibilite a su equipo que participa en el proyecto acceso a los recursos, experiencia
y conocimientos de la organización, así como integrar al máximo las coordinaciones
e intercambio de conocimientos con el resto de integrantes en la ejecución del
proyecto (proveedores, subcontratistas, etc).
Si el objetivo del proyecto se consigue se podrán reducir sensiblemente las
ineficiencias que se producen en el proyecto y que se traducen en desviaciones
significativas en los plazos, costos, seguridad y calidad y en consecuencia la
rentabilidad final del proyecto (Reyes, 2012).
50
6.2. Desarrollo del Plan estratégico
PLAN ESTRATEGICO PARA LA GESTION DE SUBCONTRATOS
I. OBJETIVO
Contribuir al logro de los objetivos del proyecto mediante la gestión moderna
y estratégica de los subcontratos; estableciendo los procedimientos administrativos,
requerimientos y obligaciones que los subcontratistas deben cumplir, durante el
desarrollo de actividades y/o servicios contratados, a fin de garantizar la adecuada
gestión de los subcontratos.
II. ALCANCE
El presente plan, establece las disposiciones, obligaciones y responsabilidades
por las cuales han de regirse los subcontratistas, para el desarrollo de las actividades
contratadas en el proyecto del Centro comercial Villa Center.
III. DEFINICIONES
Cliente :Es la persona natural o jurídica, pública o privada, que individual o
colectivamente, decide, impulsa y financia, con recursos propios o
ajenos, las obras de edificación para sí o para su posterior enajenación,
entrega o cesión a terceros bajo cualquier título.
Contratista : Es la persona natural o jurídica, que en virtud de un contrato civil o
51
comercial, contrae la obligación de ejecutar una obra material o
prestar un servicio, por su cuenta y riesgo y con trabajadores bajo su
dependencia.
Supervisor : Es la persona natural o jurídica contratada por el Cliente para
controlar los trabajos efectuados por el contratista, es el responsable
de velar directa y permanentemente por la correcta ejecución de la
obra y el cumplimiento del contrato.
Subcontrato : Es el contrato derivado y dependiente del contrato principal (contrato
base), de similar naturaleza que surge como consecuencia de lo
actuado por una de las partes que, en lugar de ejecutar las prestaciones
directamente, acuerda con un tercero la realización de las mismas.
Subcontratista : Es la persona natural o jurídica que celebre un contrato civil o
comercial para la realización de una obra o servicio con el contratista,
relativo a una labor encomendada por el cliente.
Proyectista : Es el agente que, por encargo del cliente y con sujeción a la
normativa técnica y urbanística correspondiente, elabora el proyecto.
Podrán elaborar proyectos parciales del proyecto general, o partes que
lo complementen.
52
IV. ESTANDARES
Contrato de obra
Reglamento Nacional de Edificación
Normas de Construcción
Guía PMBOK del PMI
V. ORGANIGRAMA
Figura 11. Organización propuesta para implementar el plan estratégico.
53
Tabla 17.
Responsabilidades por cargos.
Cargo Descripción Responsabilidades

- Velar por el cumplimiento y conocimiento de los
Gerente de Responsable de objetivos de Calidad, Seguridad, Salud
Proyectos representar a la empresa Ocupacional y Medio Ambiente.
en la dirección de los - Mantener la comunicación entre la Obra y la
proyectos a su cargo. Oficina Central de la empresa.
- Mantener y liderar las relaciones contractuales
Definir y controlar las con el cliente, realizando una adecuada gestión
directrices generales para técnica y comercial.
su ejecución y de los - Gestionar la recepción, por parte del cliente, de la
objetivos del proyecto. obra.
- Mantener las relaciones en representación de la
empresa con terceros.
- Liderar, asignar recursos, definir las metas y
objetivos para la ejecución del proyecto.
- Asegurar el cumplimiento de los objetivos
planificados a través de acciones de control.
- Representar a la Empresa frente a autoridades
locales.
Residente de Responsable de controlar y - Controlar y velar por el cumplimiento y

Obra ejecutar una obra, a modo conocimiento de los procedimientos de Calidad,
de cumplir cabalmente los Seguridad, Salud Ocupacional y Medio
objetivos y compromisos Ambiente.
contractuales adquiridos - Programar, planificar y controlar en detalle la
dentro del plazo, calidad, ejecución de la obra.
seguridad, salud - Aprobar las maniobras de construcción y
ocupacional y medio montajes.
ambiente. - Implementar la excelencia operacional, con el
control de costos, productividad y control de
pérdidas de obra, tanto propios como
subcontratos.
- Liderar y asegurar que operen los controles de
obra establecidos para cumplir con los
procedimientos y objetivos del Proyecto;
tomando las medidas correctivas necesarias que
surjan de estos controles.
- Dotar oportunamente al proyecto de recursos
suficientes para cumplir con los plazos, calidad
contratada y estándares de SSMA.
- Dirigir, según se establezca, las reuniones de
coordinación de obra.
- Revisar y conocer los documentos del contrato.
- Gestionar la recepción, por parte del cliente, de la
obra.
- Cumplir y hacer cumplir los procedimientos
internos de la empresa.
- Atender al cliente y evaluar sus problemas de
ejecución, incorporándolos dentro de las
prioridades de la obra.
- Participar en la negociación de trabajos
adicionales.
54
- Controlar y velar por el cumplimiento y
conocimiento de los procedimientos de Calidad,
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio
Ambiente.
Responsable de controlar - Preparar presupuestos de trabajos adicionales o
el costo de obra y proveer modificaciones.
Jefe de Oficina información para la toma - Ejecutar los metrados del proyecto y solicitar la
Técnica de compra de los materiales incorporados.
Decisiones del Proyecto en - Controlar los registros de RFI.
los aspectos Comerciales, - Gestionar y entregar al cliente los planos As
Técnicos de avance y de built.
costo. - Implementar archivo técnico.
- Cotizar, evaluar y controlar subcontratos.
- Emitir valorizaciones y controlar los avances
financieros.
- Apoyar con información para la entrega de la
memoria final de obra.
- Responsable de controlar y distribuir la
documentación dentro de la obra a los
subcontratistas.

Jefe de Responsable procedimientos de Calidad, Seguridad, Salud
Calidad en de implementar, mantener Ocupacional y Medio Ambiente.
Obra y controlar el Sistema de - Coordinar con la Residencia de Obra la
Gestión de Calidad en elaboración del Plan de Calidad de la Obra.
Obra. - Archivar, actualizar, distribuir y controlar el Plan
de Calidad de la Obra.
- Capacitar al personal de campo respecto de la
aplicación del Plan de Calidad.
- Distribuir, controlar, revisar y asegurar el
cumplimiento de los procedimientos operativos.
- Realizar el aseguramiento de calidad en su obra.
- Asegurar el correcto desempeño de las auditorías
que se realicen en su obra.
- Gestionar las No Conformidades del Sistema de
Gestión de Calidad de su obra (Facilitador y
Controlador)
- Elaborar y emitir el informe mensual de calidad.
- Controlar y distribuir la documentación del
Sistema de Gestión de calidad en obra.
- Elaborar el Dossier de Calidad de la Obra.
- Implementar las acciones de mejora del Sistema
de Gestión.
- Elaborar los informes de calidad para las
reuniones de coordinación de obra.
- Responsable de supervisar la documentación
distribuida dentro de la obra.
- Supervisar el cumplimiento de las funciones de

Jefe Cumplir y hacer cumplir las administradores de Obra.
Administrativo políticas y procedimientos de - Supervisar las obligaciones tributarias laborales y
orden laboral, en contractuales de subcontratistas.
coordinación con la - Controlar otros documentos fiscalizados a
administración de las obras. Subcontratistas (SUNAT, CONAFOVICER,
ESSALUD, AFP).
procedimientos de Calidad, Seguridad, Salud
55
Ocupacional y Medio Ambiente.

Jefe de Responsable de procedimientos de Calidad, Seguridad, Salud
SSMA en implementar, mantener y Ocupacional y Medio Ambiente.
Obra controlar el Sistema de - Elaborar, archivar, actualizar, distribuir y
Gestión de SSMA en controlar el Plan de Seguridad y Salud
Obra. Ocupacional y el Plan de Prevención Ambiental
de la Obra.
- Capacitar al personal de campo respecto de la
aplicación del Programa de Seguridad y Salud
Ocupacional y el Plan de Prevención Ambiental
de la Obra.
- Revisar y asegurar el cumplimiento de las
consideraciones de SSMA de los procedimientos
operativos.
- Asegurar el correcto desempeño de las auditorías
que se realicen en su obra.
- Gestionar las No Conformidades del Sistema de
Gestión de Calidad de su obra (Facilitador y
Controlador)
- Elaborar y emitir el informe mensual de SSMA.
- Controlar y distribuir la documentación del
Sistema de Gestión de SSMA en obra.
- Controlar el correcto uso de los elementos de
protección personal de los trabajadores.
- Realizar la investigación de accidentes según el
Sistema de Gestión de Seguridad, Salud
Ocupacional y Medio Ambiente.
- Revisar, actualizar y difundir la Matriz de
“Identificación, Evaluación, y Control de los
Peligros y Aspectos Ambientales”.
- Revisar y publicar la Matriz de “Identificación,
Actualización y Evaluación de Requerimientos
Legales y otros Compromisos”.
- Facilitar los Primeros Auxilios y la evacuación
de los lesionados.
- Dar charla de seguridad a los visitantes antes de
su ingreso a Obra.
- Implementar las acciones de mejora del Sistema
de Gestión.
- Elaborar los informes de SSMA para las
reuniones de coordinación de obra.
- Contar con el alta médica de los accidentados.
- Realizar campañas de Salud Ocupacional.
Administrador Responsable de controlar y - Velar por el cumplimiento de los aspectos

de Contratos de proveer información para la comerciales y técnicos solicitados en los
Obra toma de decisiones documentos del contrato.
contractuales del proyecto en - Documentar todos los cambios comerciales y
los aspectos Comerciales y técnicos del proyecto para cualquier solicitud o
56
Técnicos. negociación.
Implementar el Plan - Elaborar el expediente de licitación.
Estratégico para la Gestión - Asegurar que se cumpla las formalidades
de Sub Contratistas solicitadas en el contrato.
- Proponer estrategias de negociación con el
cliente.
- Cotizar y negociar los precios y subcontratos más
relevantes.
- Administración del contrato de construcción
cumpliendo cabalmente las especificaciones
solicitadas.
- Liderar la entrega al cliente de los documentos
contractuales.
- Dar cumplimiento a lo solicitado en el contrato
para cumplir con los aspectos comerciales y
técnicos.
- Responsable de controlar y distribuir la
documentación dentro de la obra.
Jefe de Responsable de administrar - Coordinar con el abastecimiento, el retiro de

Almacén de los materiales en almacén del insumos y/o el despacho con el proveedor según
Obra. Proyecto. lo acordado en la orden de compra.
- Controlar el stock de materiales en obra.
- Mantener los almacenes y sitios de acopio
seguro, de acuerdo a las exigencias de prevención
de riesgos y medio ambiente.
- Establecer el stock crítico al Residente de Obra.
- Recepcionar materiales y verificar sus
cantidades, plazos de entrega y especificaciones
técnicas.
- Participar en la planificación de la solicitud de
insumos en conjunto con el Residente de Obra y
Jefe de Campo, según las características del
proyecto y las necesidades del programa de
construcción.
- Generar informes periódicos sobre el estado del
Almacén.
- Mantener información relevante de Seguridad,
Salud Ocupacional y Medio Ambiente de todos
los productos peligrosos almacenados.
procedimientos de Calidad, Seguridad, Salud
Ocupacional y Medio Ambiente en campo.
- Planificar y coordinar en detalle los recursos

Jefe de Campo Responsable de ejecutar el necesarios para el cumplimiento de los objetivos
proyecto en campo, del contrato.
administrando los recursos - Controlar los protocolos de las inspecciones,
que le son asignados y pruebas o ensayos realizados en campo.
cumpliendo cabalmente las - Participar en la identificación, evaluación y
especificaciones técnicas del control de los peligros y aspectos ambientales
proyecto. significativos.
- Proponer, implementar y evaluar acciones
correctivas, preventivas y de mejora e informar el
resultado de éstas.
- Controlar las pérdidas de materiales definidas
57
claves para la obra e informarlo a Oficina
Técnica.
- Colaborar con los antecedentes para la
elaboración de las valorizaciones.
- Revisar y conocer los documentos del contrato,
conocer el contrato.
- Realizar el control en campo de los subcontratos.
- Ejecutar y realizar inspecciones permanentes y
las listas de observaciones provisorias.
- Colaborar con las auditorías o inspecciones, así
como realizar y controlar las correcciones que le
sean solicitadas.
- Realizar el levantamiento de observaciones de
obra generadas por el cliente para la recepción
final de la obra.
Control de Encargado de evaluar el - Implementar los controles necesarios para

Gestión grado de cumplimiento de minimizar desviaciones económicas de obra,
los objetivos. haciendo su seguimiento y permanente control.
- Establecer e implementar los métodos de control
del proyecto.
- Implementar y actualizar la programación y el
control de avance de la obra, el control de costo
de la obra, el control de pérdidas de recursos y
horas hombre y el control de los subcontratos.
- Controlar el proyecto en base a su programación,
chequeando recursos avances, rutas críticas y
desviaciones que se presenten.
- Elaborar los Informes Semanales y los Informes
Ejecutivos mensuales al Gerente de Proyecto.
VI. DESARROLLO DEL PLAN
A. PLANIFICAR LOS SUBCONTATOS
a. Seleccionar proveedores
El administrador de contratos, con el apoyo de la oficina técnica y la oficina
central de logística de la empresa, es quien gestiona directamente la selección y
adjudicación de los subcontratistas, mediante cuadros comparativos con las
propuestas técnico – económicas de las empresas participantes en cada una de
las especialidades. Para la selección de proveedores es necesario considerar los
siguientes puntos:
58
1º. La Oficina Técnica, entrega el registro con los datos del proyecto al
administrador de subcontratos, indicando las actividades consideradas a
subcontratar, el Departamento de Logística de la empresa sugiere las
empresas a incluir en la licitación del subcontrato, estas empresas deberán
estar en un registro de proveedores calificados; en caso se requiera, se
solicitará búsqueda de nuevos subcontratistas especialistas en la actividad
a subcontratar.
2º. Durante la ejecución del proyecto, el Residente de obra puede determinar
si existen actividades específicas, las cuales en un principio se
consideraron ejecutar en forma directa; sin embargo, debido a cambios y/o
condiciones del proyecto, y previo análisis justificatorio resulte
conveniente subcontratarlas.
La Oficina técnica gestionará en forma directa con el administrador de
contratos está información.
3º. Una vez determinadas las actividades a subcontratar, se elabora el
cronograma de adquisiciones de subcontratos, en base al cronograma de
establecido al inicio de obra. En este cronograma se establecen los plazos
de definición, cotización, importación y/o fabricación, y fecha de inicio de
los trabajos en obra.
4º. El administrador de contratos, será el encargado de elaborar el cuadro de
selección de subcontratistas, donde se indique los nombres de las empresas
seleccionadas que van a participar en cada una de las especialidades. Este
cuadro deberá ser enviado en un plazo no mayor a 30 días de iniciada la
59
obra.
5º. No se podrá subcontratar a ninguna empresa que no se encuentre
correctamente calificada e ingresada en el formato de “Evaluación de
subcontratistas”.
Para el ingreso de empresas nuevas al listado, se deberá solicitar el ingreso
al Gerente de proyectos y al Gerente de Logística de la empresa, indicando
la razón social, número de registro único de contribuyente (RUC), reporte
de INFOCORP, persona de contacto, teléfono, correo electrónico y
referencias de trabajos en proyectos anteriores que haya ejecutado.
6º. Se debe considerar como criterio de selección, la información de los
resultados de evaluaciones pasadas.
7º. Se considerará una calificación aceptada cuando la situación comercial y/o
laboral del subcontratista no presenta problemas de deudas, morosidades o
impagos a sus trabajadores.
b. Elaborar expediente de licitación
El administrador de contratos estará a cargo de la elaboración del expediente de
licitación.
1º. El administrador de contratos enviará a cada postor seleccionado la
“Solicitud de Cotización”, donde se indique las condiciones de la licitación
como, modalidad de licitación, plazo, cronograma de licitación y toda la
información necesaria para la presentación de las ofertas.
Se debe tener presente que todas las condiciones establecidas por el
Cliente en el contrato suscrito con el Contratista, serán transitivas y
60
aplicables a cabalidad al subcontratista para asegurar así de la mejor
manera la transferencia del riesgo al tercero por medio del subcontrato a
suscribir.
2º. Una vez recibidas las ofertas, el administrador de subcontratos, con el
apoyo de oficina técnica, deberán constatar que la cotización incluya todos
los aspectos técnicos solicitados; caso contrario se deberá solicitar al
subcontratista que complete la información y corrija su presentación.
3º. El administrador de subcontratos con el apoyo de oficina técnica, resumirá
y homologará las ofertas para ser presentadas al gerente de proyectos
mediante el “Cuadro Comparativo”, documento mediante el cual, se
justificará la adjudicación.
c. Visita al terreno
Es indispensable que los postores visiten el proyecto, ya que en este se constata
las condiciones de los trabajos a licitar. Además los postores tienen la libertad de
realizar consultas referentes al desarrollo del proyecto, y conocer las condiciones
del lugar. Al finalizar, los postores, realizarán un registro de asistencia.
Es requisito indispensable pues con esta visita se transfiere el riesgo de las
condiciones del sitio al subcontratista.
d. Cláusulas que deben ir en el modelo de contrato
Un contrato debe priorizar en su contenido los temas en razón al tiempo y el
impacto en los objetivos del proyecto. Se debe transferir los riesgos
contractuales con el cliente al subcontratista, proporcional al monto del contrato
61
y al alcance del trabajo.
1º. Alcance de los trabajos
- Descripción general y específica de los trabajos (por zonas o
especialidades), de acuerdo a las especificaciones técnicas y planos.
- Matriz de responsabilidades para cada una de las partes involucradas.
- Requerimientos de informes semanales, quincenales y/o mensuales,
dependiendo el tipo de partida subcontratada.
- Cronograma de reuniones de coordinación, donde se especifique su
obligatoriedad de asistencia. Se debe generar un acta con los acuerdos y
puntos revisados en cada reunión.
- Itemizado de partidas subcontratadas, donde se detallen los trabajos que
deberá realizar el subcontratista como parte de su alcance.
- Descripción de las partidas subcontratadas.
- Manejo de la información con el subcontratista, se debe indicar cuál será el
flujo para el requerimiento de información dentro de obra, así como las
vías de comunicación que se emplearán para realizar las solicitudes.
2º. Términos comerciales
- Indicar la modalidad de contratación, pudiendo ser a precios unitarios o
suma alzada.
- Presupuesto base, correspondiente a la oferta económica aceptada por el
contratista, por la ejecución íntegra y oportuna de las partidas
subcontratadas. El subcontratista deberá entregar el análisis de precios
62
unitarios, tarifas a todo costo, y en general el mayor detalle posible de los
costos de las partidas subcontratadas.
- Forma de pago de los trabajos contratados, según acuerdo con la empresa
contratista.
- Penalidades por incumplimientos, los atrasos en que pudiera incurrir el
subcontratista, serán sancionados por un monto equivalente a un
porcentaje del monto total de contrato. Además, si el subcontratista estima
que las causas del atraso no son de su responsabilidad, deberá comunicarlo
por escrito y dentro de un plazo a la empresa contratista. Las penalidades
deberán ser las mismas que tendría que pagarse al Cliente en caso la
actividad subcontratada incurriera en un retraso penalizable (transferencia
del riesgo).
- Penalidades por seguridad, el subcontratista debe comprometerse a
cumplir con el reglamento de seguridad de obra, en caso de presentarse
incumplimientos en las políticas de seguridad será sancionado de acuerdo
a la tabla de infracciones que figura en el reglamento de SSOMA.
- El subcontratista deberá contratar una póliza de seguro por responsabilidad
civil.
- Dependiendo el tipo de proyecto y su ubicación, el subcontratista deberá
contratar una póliza de seguro para tema ambiental.
- Garantías por Fiel cumplimiento de contrato y/o adelanto; se solicitará al
subcontratista una o más cartas fianzas bancarias, con un plazo acordado
entre las partes (45, 60 días) posteriores a la fecha prevista para el término
del proyecto. Las cartas fianzas que se entreguen serán devueltas contra la
63
recepción de las partidas subcontratadas.
- Los gastos generales deben separarse en fijos y variables, los variables
deben mostrar su distribución en el tiempo y detalle de costos.
- Se deberá considerar una cláusula por fuerza mayor, en caso ocurra un
evento fortuito que escapa del control de ambas partes y permita a estas
suspender sus obligaciones contractuales; se debe definir claramente la
manera de proceder de las partes. El reconocimiento de mayor plazo y
costo deberá estar en función a lo que reconozca el Cliente en el contrato
con éste.
3º. Cronograma de los trabajos
Se indicará la fecha en la cual el subcontratista deberá ir entregando los
trabajos. Es importante que el administrador de contratos realice el
seguimiento a este cronograma para identificar las interferencias o
restricciones que se presentan en el proyecto.
- Plazos de obra: se indicará la fecha de inicio y término de los trabajos;
además, se deberán incluir cláusulas en caso el contratista por algún
motivo requiere poner fin a los trabajos del subcontratista.
- Cronograma de partidas contratadas: el subcontratista entregará un
cronograma que se ajuste al cronograma general del proyecto y a la
sectorización entregada por el contratista, identificando los procesos
constructivos que impliquen sus trabajos.
- Cronograma por Hitos: se definirán fechas de inicio y término según la
64
sectorización del proyecto y de cada partida subcontratada.
4º. Especificaciones Técnicas
Define los requerimientos técnicos, de calidad, normas, tolerancias, que se
van a exigir para los trabajos. Deben ser los mismos documentos que los
contratados con el Cliente.
- Los planos y las especificaciones técnicas que se entregan al contratista, se
deben complementar entre sí, con el objeto de explicar las condiciones y
características constructivas relacionadas con el empleo de los materiales.
- Las especificaciones técnicas, determinan los parámetros constructivos y
sistemas de cuantificación a los que está sujeto el subcontratista, de tal
forma que se unifiquen los criterios de los procesos constructivos y se
garantice la óptima calidad de los resultados.
- Estas especificaciones se complementan con las especificaciones técnicas
de cada uno de los estudios técnicos elaborados para el proyecto como son:
el estudio de suelos y geotecnia, el diseño hidráulico y sanitario, el diseño
eléctrico, de comunicaciones, de voz y datos, los cuales son de obligatorio
cumplimiento.
- El Contratista deberá cumplir con lo establecido en el contrato con el
Cliente, las Normas del reglamento Nacional de Edificaciones (RNE), y
normativa aplicable a todos y a cada uno de los materiales y procesos a
desarrollar.
5º. Planos y otros Documentos técnicos
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Todos los planos disponibles (Ingeniería Conceptual, Básica o de Detalle
según corresponda): si el alcance de la licitación incluye la ingeniería,
deberán incluir los criterios de diseño, estudios y exploraciones.
- Planos contractuales: correspondiente al conjunto de planos relativos a los
trabajos subcontratados entregados por el contratista o presentados por el
subcontratista, según sea el caso.
- Desarrollo de detalles constructivos: el subcontratista entregará los detalles
constructivos o de fabricación necesarios al contratista de los trabajos
contratados para su aprobación, antes de ser ejecutados.
- Planos As Built (impreso y digital): el subcontratista actualizará los planos
contractuales en base a lo ejecutado al término de los trabajos.
- Acta de recepción de los trabajos: los representantes de cada parte
efectuarán una inspección técnica de los trabajos realizados. En prueba de
conformidad, las partes firmarán el Acta de Recepción.
6º. Documentos corporativos
Requerimientos del Cliente relativos a Seguridad, Salud, Medio ambiente,
procedimientos de ingreso al Proyecto, Relaciones Comunitarias cuyo
cumplimiento se va a exigir contractualmente.
- Dossier de calidad, cuya estructura debe quedar establecida al inicio de los
trabajos del subcontratista (se desarrollará en base a un índice preliminar).
Los subcontratistas entregaran a la contratista las certificaciones (hoja
66
técnica de materiales, certificado de calidad de los materiales, entre otros)
y registros de calidad por ejecución de actividades (inspecciones, pruebas,
ensayos). El plazo de entrega del dossier de calidad será establecida entre
el contratista y el subcontratista.
- Entregables de seguridad: según el alcance contratado, el subcontratista
deberá entregar los siguientes documentos: Plan de emergencia, plan de
seguridad, política de prevenciones de riesgos, reglamento interno de la
empresa y matriz IPER.
7º. Formatos
Se entregará al subcontratista los siguientes formatos estandarizados:
- Hoja resumen de la propuesta económica
- Formato de consultas
- Formato de valorizaciones
- Formato de valorización de cierre
- Hoja de ruta
- Check list por partida subcontrata
e. Consultas y respuestas
- Los postores tendrán un plazo para presentar sus consultas, éstas se
elaboran en base a cualquiera de los documentos que forman parte del
expediente de licitación.
- Las consultas serán presentadas en el “Formato de consultas”, para que
67
sean revisadas y respondidas por el contratista.
- El contratista tendrá un plazo similar para responder a las consultas, según
cronograma de licitación.
B. EFECTUAR LOS SUBCONTRATOS
a. Evaluación de propuestas por parte del contratista.
- Consultas Aclaratorias: Serán realizadas por el contratista a los postores,
con la finalidad de alinear y evaluar las ofertas, según lo requerido en el
expediente de licitación.
- Lista Corta: Se debe seleccionar un máximo de 3 empresas para una
evaluación al detalle.
- Reuniones de Aclaración: Se debe solicitar la sustentación de la propuesta
a los postores seleccionados, a fin de aclarar dudas y tener un mayor
alcance a la oferta presentada.
- Una vez recibidas las ofertas, el administrador de subcontratos, con el
apoyo de oficina técnica, deberán constatar que la cotización incluya todos
los aspectos técnicos solicitados; caso contrario se deberá solicitar al
subcontratista que complete la información y corrija su presentación.
- Negociaciones finales: Se deberá confirmar, discutir y reforzar los
acuerdos entablados con las empresas seleccionadas. En esta etapa deben
revisarse las condiciones más incidentes de la propuesta; y de requerirse,
ver la posibilidad de modificar los términos en el contrato a fin de
conseguir la solución óptima para el proyecto.
68
- Evaluación Final: Finalmente se prepara un resumen con la evaluación de
las propuestas de las empresas seleccionadas, que incluya las
recomendaciones para realizar la adjudicación.
La evaluación deberá considerar:
Evaluación Técnica:
o Experiencia del postor
o Plazo de entrega de los trabajos
o Viabilidad del cronograma
o Plan de trabajo
o Mejora de las características técnicas, y de las condiciones previstas
en las bases
o Capacitación del personal
o Disponibilidad de personal y de los servicios
o Excepciones técnicas.
Evaluación Comercial:
o Monto de la propuesta
o Análisis de los precios más incidentes
o Cumplimiento de todos los ítems del expediente de licitación
o Garantía comercial del postor
o Condiciones del contrato
o Excepciones comerciales
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b. Adjudicación del contrato
- La selección deberá ser realizada analizando las ofertas recibidas, la
calificación de los subcontratistas y el cuadro comparativo. Con las ofertas
presentadas, el administrador de subcontratos y el gerente de proyecto,
deberán adjudicar los trabajos de acuerdo a los montos autorizados a
contratar y que se especifican en el “Cuadro Comparativo”.
- Para la adjudicación se sugiere establecer rangos de aprobación, que
dependerá de los montos a contratar; es decir establecer límites según sea
el caso:
o Subcontratos de montos menores a S/. 15,000, será aprobado a sola
firma por el administrador de contratos.
o Subcontratos de montos mayores a S/. 15,000 y menores de S/.
35,000, serán aprobados por el Administrador de contratos y oficina
técnica.
o Subcontratos mayores a S/. 35,000, serán aprobados por oficina
técnica, el administrador de contratos y el gerente de proyectos.
- La selección del subcontratista quedará registrada en el “Cuadro
Comparativo”, el cual debe estar debidamente firmado por el
administrador de subcontratos y el gerente de proyectos, indicando en las
observaciones las consideraciones de la adjudicación y será informada al
Residente de obra y a la oficina técnica.
- El administrador de contratos emitirá una Carta de Adjudicación al postor
ganador, y a los subcontratistas no seleccionados se les enviará una carta
70
de agradecimiento. La carta de adjudicación deberá considerar una fecha
límite para la firma del contrato.
- El subcontratista podrá iniciar los trabajos adjudicados una vez recibida la
Orden de Servicio, que será generada por la oficina técnica, además de
recibir la “Carta de Adjudicación” con las firmas del administrador de
subcontratos y el gerente de proyecto; así como la hoja de ruta.
- Una vez adjudicado el Subcontrato y previo al ingreso a la obra, el
subcontratista deberá entregar los siguientes antecedentes de su empresa al
administrador de obra:
a) Listado de los trabajadores.
b) Copia del documento de identidad (DNI) de cada uno de los
trabajadores.
c) Examen pre ocupacional y todos los exámenes que el proyecto requiera
de cada uno de los trabajadores.
d) SCTR (Pensión y Salud).
- Es responsabilidad del administrador de subcontratos informar la
adjudicación de cada subcontratista a las personas responsables que
participan en la revisión de la “Hoja de Ruta” de forma inmediata y dejar
constancia de ello. De esta forma cada responsable deberá realizar la
inducción que le corresponde y de forma oportuna al subcontratista.
- Las adjudicaciones directas podrán darse sólo bajo dos circunstancias:
a. A solicitud del Cliente (Debidamente justificada por el gerente de
71
proyectos, siendo evaluado por el administrador de subcontratos).
b. Cuando los trabajos a adjudicar hayan sido ejecutados con anterioridad a
algún subcontratista.
En ambos casos el expediente deberá tener los sustentos mencionados en
reemplazo al “Cuadro Comparativo”.
c. Negociación del contrato y suscripción
- La adjudicación se concretará mediante la firma del contrato, que estará
compuesto de condiciones generales y particulares.
- El contrato deberá circunscribirse considerando las consultas hechas
durante el proceso de licitación, así como también deberá indicar las
excepciones hechas por el postor.
- Previo acuerdo y conformidad por ambas partes, se procede a la
suscripción del contrato.
- No deben ser aceptados contratos firmados por personas que no tengan
poder de representación de las empresas involucradas en el.
- Una vez que los contratos han sido firmados por los representantes legales
de ambas empresas, el administrador de subcontratos enviará a oficina
técnica un juego de los subcontratos con el resto del expediente de
licitación. El expediente completo deberá mantenerse en obra, en un
archivo al cual puedan tener acceso los responsables indicados en la “Hoja
de Ruta”.
C. CONTROLAR LOS SUBCONTRATOS
a. Gestión de las comunicaciones
72
La información con la que se cuenta en el proyecto debe ser adecuada y
oportuna; para esto deberá tenerse en cuenta desde su generación, recopilación,
distribución, recuperación y disposición final, de modo de asegurarse el correcto
manejo de la comunicación en la administración de contratos.
Se debe supervisar la organización y actualización de los documentos de obra:
Contrato firmado, órdenes de cambio, reportes de avance, RFIs, planos y
especificaciones técnicas.
La comunicación contratista – subcontratista, y el registro de los eventos debe
ser realizado por los siguientes medios: cartas, cuaderno de obra, reportes, actas
de reunión y correos electrónicos.
La Gestión de la comunicación de los proyectos debe tener en cuenta cinco
procesos:
1º. Identificar a los interesados: Se debe realizar un análisis de los interesados del
proyecto y tener un registro de la información que se le hará llegar a cada
subcontratista.
2º. Planificar las comunicaciones: Existe una necesidad de información y
comunicación, para ello se debe distribuir la información teniendo en cuenta
para quién, cuándo, cómo y por quién.
73
3º. Distribuir la información: Debe ser considerada durante todo el proyecto y en
todos los procesos. Esto involucra optar por el medio por el que se distribuirá la
información (formal o informal); o planificar una agenda de reuniones, que
deberán realizarse una vez a la semana como mínimo, donde se traten temas de
programación de obra, seguridad en obra, calidad, interferencias, No
conformidades, entre otros; quedando plasmado en un acta de reunión.
La distribución de la información se divide en dos etapas:
En la primera etapa previa a la firma del contrato, el administrador de contratos
deberá asegurar la entrega de todos los documentos de licitación y negociación a
los subcontratistas, y estos deberán ser claramente detallados en la firma del
contrato, de esta manera aseguramos la transferencia del riesgo.
En la segunda etapa de ejecución del contrato, el administrador de contratos
deberá distribuir la documentación al equipo de trabajo, la cual será supervisada
por el Jefe de Calidad para su posterior distribución a los subcontratistas por el
Jefe de oficina Técnica. La entrega será registrada por medio del Formato de
entrega de documentos.
4º. Gestionar las expectativas de los interesados: mantener las expectativas de
información de los interesados satisfechas disminuye el riesgo de que se
alcancen los objetivos del proyecto por causa de interrogantes no resueltas. De
requerir el subcontratista algún tipo de información (detalles, planos,
especificaciones), este deberá dirigirse a oficina técnica del proyecto.
5º. Informar el desempeño: Debe informase acerca del avance del proyecto a los
interesados a fin de involucrarlos en el cumplimiento de objetivos. Así mismo,
74
los subcontratistas deberán entregar un informe diario al contratista de los
trabajos programados.
b. Gestión de las variaciones
Las variaciones se generan a raíz de cambios en alcance del contrato que
impliquen mayor costo o plazo, el cual queda a evaluación del cliente si este
representa un reclamo o un adicional. Estos cambios se originan a través de una
solicitud que posteriormente será evaluada por el contratista para ser aprobada o
rechazada y finalmente poder ser implementada.
Las variaciones se generan por cambios en los planos, especificaciones, en el
alcance, en las condiciones de la oferta o por eventos de fuerza mayor.
Las variaciones deben ser informadas y solicitadas oportunamente para su
aprobación, esta debe estar debidamente sustentada indicando el impacto en
costo y plazo que esta represente. De ser aprobado el contratista emitirá una
orden de ejecución, de lo contrario pasa a ser un reclamo.
Estos documentos deben indicar el nombre o versión del ítem de configuración
sobre el cual se solicita el cambio, nombre de la persona o responsable que da
origen al cambio, fecha de la solicitud, indicador de la urgencia del cambio, la
necesidad del cambio, la descripción y resumen en costo y plazo; el estado del
cambio y los acuerdos de ambas partes que al ser elaborados pueden modificar
el alcance contractual.
Las variaciones sólo serán aprobadas si es que estas pueden ser cobradas a su
vez al Cliente. De no ser posible esto por alguna razón atribuible a la gestión
propia, estarán representando un sobre costo no considerado y no se estaría
75
cumpliendo con el objetivo de mejorar la rentabilidad esperada.
c. Gestión de los reclamos
Los reclamos son el requerimiento de un trabajo ejecutado o que se cree haberlo
ejecutado; debiendo ser reconocida una compensación económica o una
ampliación de plazo.
Estos son originados cuando una solicitud de variación no es aceptada por
desacuerdo entre las partes, o luego de una reevaluación del tema, en el que el
subcontratista decide continuar con la solicitud.
1º. Prevención de reclamos: Los reclamos implican tiempo, sobre costo y
desgaste entre las partes, por lo tanto en contexto como el descrito se debe en lo
posible evitar que los reclamos existan o al menos minimizarlos. Para ello es
necesario:
- Que los alcances y las especificaciones sean claras y sin ambigüedades.
- Planificar las tareas razonablemente a fin de propiciar el cumplimiento.
- La revisión de la constructabilidad, es decir que pueda ser ejecutado sin
problemas por el subcontratista, para evitar errores o cambios en la ejecución.
- Procedimientos de requerimientos de información (RFI) en el que se detallen
plazos de respuesta.
- Comunicación entre los interesados.
- Procesos de precalificación de los subcontratistas.
- Reconocimiento conjunto de cambios oportunamente.
- Documentación completa y consistente.
76
2º. Resolución del reclamo: Los reclamos con los subcontratistas deben ser
aceptados en la medida que estos también sean reconocidos por el Cliente.
D. CIERRE DE LOS SUBCONTRATOS
El cierre de la gestión de los subcontratos es uno de los procesos más
importantes en el ciclo de la ejecución del proyecto. Este proceso debe irse
organizando y tener un seguimiento durante la ejecución de los trabajos así al
llegar a la etapa final contar con todo lo requerido y no tener un impacto en el
tiempo que pueda llevar a sobrecostos.
Realizar una adecuada gestión de cierre de subcontratos favorecerá a la empresa
contratista en el aprovechamiento de toda la información y experiencia que han
adquirido el equipo de trabajo durante todo el proyecto de construcción. Esta
información y experiencia servirá de aprendizaje para futuros proyectos. La
empresa contratista debe garantizar la correcta transferencia de información para
identificar aquellos procesos que se ejecutaron correctamente y aquellas fallas
que se presentaron para cambiar en el siguiente proyecto.
Los objetivos que se debe tener en cuenta en el proceso de cierre son los
siguientes: (Vinccler, 2007)
• Los beneficios que se ha obtenido con los subcontratistas durante la
ejecución del proyecto.
• Evaluar del desempeño del subcontratista analizando las aportaciones al
proyecto en cuanto a procesos constructivos y maximizando el tiempo y
entre otros. La evaluación de los subcontratistas servirá para que en
futuros proyectos crear una relación de confianza entre ambos y poder
77
establecer socios estratégicos en los proyectos.
• Brindar al final de los trabajos sus experiencias durante la ejecución a fin
de que sirva para futuros proyectos.
Una vez concluidos con los trabajos asignados al subcontratista se procede al
cierre del contrato.
Existen empresas constructoras que tienen sistemas de gestión complejos que
solicitan gran cantidad de documentación, estos documentos deben quedar
establecidos en la etapa del contrato.
En el organigrama del proyecto, el administrador de contrato es el responsable
del cierre contractual con el subcontratista.
Los documentos a ser requeridos a los sub contratistas son los siguientes:
1) Para obtener el Certificado final de término de obra:
 Punch List o Lista de observaciones debidamente firmado por el Cliente.
 Planos As-Built firmados.
 Relación de Adicionales de Obra con Status “completado”.
 Relación de Solicitudes de Información (Consultas), “cerrado”.
 Reportes de No conformidades firmado por el Cliente.
 Reporte de Control de Calidad (Dossier de Calidad) La elaboración del
Dossier de Calidad debe contener los mismos documentos solicitados por el
cliente dentro del alcance de los trabajos. Entre los documentos solicitados se
encuentran los siguientes:
 Memoria descriptica de los trabajos
 Certificados de Calidad de los materiales
 Certificados de calibración de los equipos de medición
78
 Manual de operaciones de las especialidades
 Registros de los trabajos realizados (registros de control, mapeos de control,
etc.)
 Carta de garantía de los equipos instalados.
 Reporte Final del Proyecto (con recomendaciones u observaciones) u informe
de terminación del proyecto lo elabora el equipo de trabajo que ejecutó el
proyecto y se documenta el avance de los trabajos con registros fotográficos y un
análisis de las lecciones aprendidas durante la ejecución de los trabajos. El
objetivo del reporte final es documentar el resultado de los trabajos.
2) Para la liquidación económica de la obra:
 Ultima Valorización debidamente aprobada por la empresa contratista.
 Certificado Final de Terminación de obra.
 Cartas de No Adeudo con sus trabajadores.
 Balance de materiales entregados por la empresa contratista en caso hayan
suministros de su responsabilidad.
3) Para el cierre administrativo:
 Constancias de No Adeudo de Essalud, AFP's y SUNAT relacionados a la
obra específica.
 Copia de todos los pagos por impuestos de Solidaridad, Seguro
Complementario por Trabajo de Riesgo, Conafovicer y Sencico, según sea el
caso de cada sub contratista.
 Libro de planillas (con sello de cierre de Obra) y boletas de Pago.
4) Para devolución de garantías:
 Declaración Jurada que no tiene reclamos de parte de sus trabajadores por
79
beneficios sociales y otros derechos laborales.
 Declaración Jurada de haber cumplido con todos los beneficios sociales de
sus trabajadores de acuerdo a Ley.
La empresa contratista en el cierre de la gestión de subcontratistas debe tener
en consideración tres aspectos importantes: la entrega de los trabajos, el aspecto
económico y el nivel de satisfacción.
La entrega de los trabajos es la aceptación final de los trabajos realizados
dentro del contrato, cumpliendo las especificaciones técnicas y planos contractuales
entregados al comienzo de los trabajos. El aspecto económico es revisado en forma
conjunta para liquidar los trabajos realizados, donde se verifica las valorizaciones y
estado de pagos para definir fechas de pago y garantías. El nivel de satisfacción de la
empresa contratista, la cual está dada por la encuesta al final de los trabajos del
comportamiento que han tenido el sub contratista a lo largo de la ejecución de los
trabajos.
El gerente del proyecto conjuntamente con su equipo de trabajo ordena la
documentación de todos los subcontratistas y se envía a oficina central de la empresa
para su almacenamiento. Esta documentación será importante para revisar en futuras
obras lo aprendido en el proyecto.
80
VII. ANEXOS
Anexo N° 1. Cronograma de adquisiciones.
Anexo N° 2. Formato de evaluación de subcontratistas.
Anexo N° 3. Formato de cuadro comparativo de subcontratistas.
Anexo N° 4. Hoja de Ruta.
Anexo N° 5. Acta de reunión.
Anexo N° 6. Informe de avance diario
Anexo N° 7. Formato de RFIs
Anexo N° 8. Check List de expediente de subcontratos
Anexo N° 9. Levantamiento de observaciones.
Anexo N° 10. Acta de recepción de trabajos subcontratados
Anexo N° 11. Formato de entrega de documentos
81
Anexo N° 1: Cronograma de Adquisiciones.
LEYENDA
CRONOGRAMA DE ADQUISICIONES
Tiempo de Definiciones
Tiempo de Contratación
Tiempo de Fabricación / Producción / Importación / Coordinación
Tiempo de Ejecución
OBRA: 2016 - 2017 2016 2017

nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17
DEFINICION
EJECUCION
CONTRATO
TRABAJOS
FECHA DE
TERMINO
INCIO DE
FECHA
07/11/16
14/11/16
21/11/16
28/11/16
05/12/16
12/12/16
19/12/16
26/12/16
02/01/17
09/01/17
16/01/17
23/01/17
30/01/17
06/02/17
13/02/17
20/02/17
27/02/17
06/03/17
13/03/17
20/03/17
27/03/17
03/04/17
10/04/17
17/04/17
24/04/17
01/05/17
08/05/17
15/05/17
22/05/17
29/05/17
05/06/17
12/06/17
19/06/17
26/06/17
03/07/17
10/07/17
17/07/17
24/07/17
31/07/17
07/08/17
14/08/17
21/08/17
28/08/17
ITEM HITO
NOMBRE DEL PROYECTO

N° ESTRUCTURAS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
N° ACABADOS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
N° INSTALACIONES SANITARIAS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
N° INSTALACIONES ELECTRICAS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
N° INSTALACIONES ELECTRO-MECANICAS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
82
Código de Formato:
LOGO DE LA EMPRESA EVALUACIÓN DE SUBCONTRATISTAS Ver.___ Fecha:
Pagina: 1 de 1
OBRA:
N° CR:
FECHA DE INFORME:
Encargado de Control de
Item N° DE CONTRATO SUBCONTRATISTA DESCRIPCION DE LOS TRABAJOS Jefe de campo Jefe de Calidad Jefe de Seguridad Jefe de Oficina Técnica Puntaje Ponderado
subcontatos
10
EVALUACION RESPONSABLE FECHA FIRMA
Encargado de Control de subcontatos
Jefe de campo
Jefe de Calidad
Jefe de Seguridad
Jefe de Oficina Técnica
LEYENDA PUNTUACION
0 Deficiente
NOTA:
1 Regular
Toda evaluacion realizada por cada responsable deberá hacerse en base al cumplimiento de los puntos indicados en la Hoja de Ruta de las valotizaciones en
2 Bueno conjunto de cada subcontratista.
Anexo N° 2: Formato de evaluación de subcontratistas.
3 Excelente
N/A No Aplica
(Nombre)
Residente de Obra
OBSERVACIONES
83
Codigo:
LOGO DE LA EMPRESA CUADRO COMPARATIVO Versión: 01
Fecha de aprobación
OBRA:
N° CR MONEDA:
SUBCONTRATO DE: FECHA:
N° DE CONTRATO - ORDEN DE SERVICIO:
COTIZANTES
PRESUPUESTO BASE
DESCRIPCION Subcontratista 1: Subcontratista 2: Subcontratista 3:
UNIDAD CANTIDAD P. UNITARIO TOTAL CANTIDAD P. UNITARIO TOTAL CANTIDAD P. UNITARIO TOTAL CANTIDAD P. UNITARIO TOTAL
COSTO DIRECTO
MARGEN VS PPTO BASE
OBSERVACIONES OBSERVACIONES OBSERVACIONES OBSERVACIONES
Anexo N° 3: Formato de cuadro comparativo de subcontratistas.
CONTRATISTA SELECCIONADO
NOMBRE:
MONTO CONTRATADO:
FECHA:
PREPARADO POR CONTROL DE GESTION DE
REVISADO POR OFICINA TÉCNICA APROBADO POR GERENTE DE PROYECTOS
SUBCONTRATOS
84
Anexo N° 4: Hoja de Ruta.
Código Formato:
LOGO DE LA HOJA DE RUTA Ver.___ Fecha:
Pagina: 1 de 1
NOMBRE SUBCONTRATISTA: FECHA PRESENTACIÓN:

NRO. CONTRATO:
NRO. VALORIZACIÓN:
PERIODO DE VALORIZACIÓN: FECHA APROBACIÓN:
DETALLE TRABAJOS VALORIZADOS:
1) V°B° JEFE DE CAMPO / AREA 4) V°B° JEFE DE SEGURIDAD , SALUD OCUPACIONAL Y MEDIO AMBIENTE
NOMBRE ENCARGADO: NOMBRE ENCARGADO:
SC cumple con: SI NO N/A SC cumple con: SI NO N/A
ENTREGA Y CUMPLIMIENTO METODOLOGÍA DE TRABAJO CHARLA INDUCCIÓN
CUMPLIMIENTO CRONOGRAMA CHARLAS DIARIAS
EQUIPOS Y MATERIALES ACORDES INSPECCIONES PROGRAMADAS
MANO DE OBRA CALIFICADA POLIZAS SEGURO COMPLEMENTARIO Y CONSTANCIA PAGO
AVANCE FÍSICO PRESENTADO REGISTRO DE EXÁMENES PREOCUPACIONALES
VALORIZACIÓN DE CIERRE: CONFORMIDAD DE OBRA CARGO DE ENTREGA DE EPP
LISTADO DE OBSERVACIONES HOJAS DE ATENCIÓN SCTR
ACTA DE ENTREGA SOLUCIÓN DE NO CONFORMIDADES
DESCUENTOS POR LIMPIEZA INFORME DE ACCIDENTES E INCIDENTES
OTROS DESCUENTOS: CONTROL Y USO DE HERRAMIENTAS
OTRO: DOCUMENTACION AST, CHECK LIST VARIOS
OBSERVACIONES Y/O COMPROMISOS: UTILIZACION DE FOTOCHECK
AMONESTACIONES
FIRMA / FECHA DESCUENTOS POR IMPRESIÓN / COPIAS DE FORMATOS
OTRO:
2) V°B° JEFE ADMINISTRATIVO OBSERVACIONES Y/O COMPROMISOS:
NOMBRE ENCARGADO:
SC cumple con: SI NO N/A
LISTADO DE TRABAJADORES DEL PERIODO FIRMA / FECHA
PDTs LABORAL DEL PERIODO
CONSTANCIA DE PRESENTACIÓN (CON TODOS ANEXOS) 5) V°B° JEFE DE ALMACÉN
ORIGINAL Y COPIA DE PAGO DE ESALUD NOMBRE ENCARGADO:
ORIGINAL Y COPIA DE PAGO DE PENSIONES SC cumple con: SI NO N/A
ORIGINAL Y COPIA DE PAGO DE 5TA CATEGORÍA DESCUENTOS POR MATERIALES
PDT IGV - RENTA DEL PERIODO DESCUENTOS POR EQUIPOS
CONSTANCIA DE PRESENTACIÓN (CON TODOS ANEXOS) DESCUENTOS POR EPP
ORIGINAL Y COPIA DE PAGO IGV DEVOLUCIÓN HERRAMIENTAS EN CALIDAD PRÉSTAMO
ORIGINAL Y COPIA DE PAGO DE RENTA OTRO:
CONSTANCIA DE PAGO CONAFOVICER EN EL PERIODO OBSERVACIONES Y/O COMPROMISOS:
CONSTANCIA DE PAGO AFP EN EL PERIODO (CON DETALLES)
EN CASO DE RÉGIMEN DE CONSTRUCCIÓN CIVIL
CONSTANCIA DE PAGO DE SENCICO EN EL PERIODO FIRMA / FECHA
BOLETAS DE PAGO TRABAJADORES EN EL PERIODO
LISTADO DE TRABAJADORES DESPEDIDOS EN EL PERIODO 6) V°B° JEFE DE OF. TECNICA
OTRO: NOMBRE ENCARGADO:
OBSERVACIONES Y/O COMPROMISOS: SC cumple con: SI NO N/A
AMORTIZACIÓN DE ADELANTO
SUJETO A DETRACCIÓN
DESCUENTOS POR NO CONFORMIDADES
FIRMA / FECHA DESCUENTOS POR IMPRESIÓN/COPIAS DE PLANOS/ESQUEMAS
PLANOS AS BUILT
3) V°B° JEFE DE CALIDAD MANUALES EQUIPOS/INSTALACIONES
NOMBRE ENCARGADO: REGISTRO CAPACITACIÓN USO YMANTENIMIENTO
SC cumple con: SI NO N/A PROGRAMA MANTENIMIENTO
APLICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS CARTA DE GARANTÍA EQUIP./MATERIAL./INSTALAC.
SOLUCIÓN DE NO CONFORMIDADES OTRO:
CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES TÉCNICAS OBSERVACIONES Y/O COMPROMISOS:
DESCUENTOS POR IMPRESIÓN/COPIAS DE FORMATOS
DOSSIER DE CALIDAD
PROTOCOLOS DE CONTROL (REGISTROS) FIRMA / FECHA
CERTIFICADO DE CALIDAD DE MATERIALES
CERTIFICADO DE CALIBRACIÓN DE EIMES 7) V°B° RESIDENTE DE OBRA
PRUEBAS/ ENSAYOS REQUERIDOS NOMBRE ENCARGADO:
OTRO: PROCEDE LA VALORIZACIÓN SI NO
OBSERVACIONES Y/O COMPROMISOS: OBSERVACIONES Y / O COMPROMISOS:
FIRMA / FECHA FIRMA / FECHA
85
Anexo N° 5: Acta de reunión.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

LOGO DE LA EMPRESA CÓDIGO DE FORMATO
ACTA DE REUNIÓN
Proyecto Cliente Fecha de reunión
Ubicación Elaborado por Página
Hora programada Inicio Real Hora de fin Próxima reunión Envío email Preparado por Acta N°
Propósito Etapa de Proyecto Lugar de Reunión
ASISTENTES POR PARTE DE LA CONTRATISTA ASISTENTES POR PARTE DEL SUBCONTRATISTA 1

Asistente 1 correo electrónico Celular COD1 Asistente 1 correo electrónico Celular COD1
ASISTENTES POR PARTE DEL SUBCONTRATISTA 2 ASISTENTES POR PARTE DEL SUBCONTRATISTA 3
ACUERDOS TOMADOS Responsable Área Fecha Especialidad
01
02
03
04
05
06
07
08
09
Fecha de
ENTREGABLES, RESPONSABILIDADES Y PLAZOS Responsable Área Especialidad
entrega
01
02
03
04
05
06
07
08
09
Firma Representante Firma Representante Firma Representante
Por parte del SUBCONTRATISTA 1 Por parte del SUBCONTRATISTA 2 Por parte del SUBCONTRATISTA 3
Firma Representante
Por parte del CONTRATISTA
86
Anexo N° 6: Informe de avance diario.

LOGO DE LA EMPRESA CÓDIGO DE FORMATO
REPORTE DIARIO
Proyecto Contratista Fecha
Ubicación N° Contrato N° Reporte
Elaborado por: Cargo:
Jornada Horas trabajadas Etapa de Proyecto Condiciones Climáticas
TRABAJOS REALIZADOS (ACTIVIDADES)

01
02
03
04
05
MANO DE OBRA CANTIDAD HH EQUIPOS CANTIDAD HH

Personal Directo
TOTAL
Personal Directo
TOTAL
REGISTRO FOTOGRAFICO
% AVANCE DEL DÍA DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD % AVANCE ACUMULADO
OBSERVACIONES:
87
Anexo N° 7: Formato de RFIs

LOGO DE LA SOLICITUD DE REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN (RFI)
EMPRESA
Revisión N°: Página
PARTIDA:
Nº RFI : FECHA:
EMPRESA : NOMBRE DE PROYECTO:
PARA : DE:
EMPRESA:
ASUNTO:
ESPECIALIDAD:
FECHA DE RESPUESTA: PERIODO (DÍAS):
OBSERVACIONES
INFORMACIÓN SOLICITADA
COMPLEMENTOS
RESPUESTA PARA EL DÍA :
Nota: Los RFI no son documentos de cambio autorizados (orden de cambio) y no pueden ser utilizados para ejecutar algún cambio o adicional sin la
orden de cambio respectiva. Si este RFI causa un impacto al cronograma y/o costo, es responsabilidad del subontratista informar inmediatamente.
RESPUESTA
RESPONDIDO POR:
Firma: Fecha:
Supervisor de Obra (cuando corresponda ):
Firma: Fecha:
88
Anexo N° 8: Check List de expediente de subcontratos
Código Formato:
LOGO DE LA EMPRESA CHECK LIST DE EXPEDIENTE DE SUBCONTRATOS Ver.___Fecha:
Pagina: 1 de 1
NOMBRE DE LA OBRA:
NOMBRE SUBCONTRATISTA:
NRO. CONTRATO:
TRABAJOS SUBCONTRATADOS:
CONTRATO DE CONSTRUCCIÓN
REV. AC REV. JOT REV. JSSOMA

El Administrador de subcontratos cumple con presentar: SI NO N/A SI NO SI NO
1. Ficha RUC
2. Partida Registral
3. Vigencia de poderes
4. Contrato de condiciones generales (03 originales)
5. Contrato de condiciones partículares (03 originales)
6. Contrarto por servicios (03 originales)
7. Cuadro comparativo con V°B° del GP y JOT, adjuntando las cotizaciones de los postores
8. Formato de Evaluación del subcontratista
9. Cargo de recepción del Reglamento de SSOMA
10. Cargo de recepción del procedimiento de ingreso a obra
Fecha:
V°B°
NOTA:
- Los 3 primeros puntos son indispensables para realizar los contratos. Se solicitan al SC anualmente.
- Deberán revisar el Listado Validado de SC para verificar si se cuenta con la información indicada en los puntos 1, 2 y 3 para no volver a solicitarla.
- AC: Administradora de Subcontratos
- JOT: Jefe de Oficina Técnica
- JSSOMA: Jefe de Seguridad y Salud Ocupacional y Medio Ambiente
- La existencia de cualquier ITEM que indique NO cumplimiento de requisito, retiene el pago al SC salvo indicación del AC. Esta salvedad NO aplica en la Valorización de Cierre.
OBSERVACIONES:
89
Anexo N° 9: Levantamiento de observaciones.
SISTEMA DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN CÓDIGO DE

LOGO DE LA EMPRESA
FORMATO
CHECK LIST OBSERVACIONES - SUBCONTRATISTAS
Proyecto: Contratista: Fecha:
Ubicación: N° Contrato: N° Check List
TRABAJOS SUBCONTRATADOS (ACTIVIDADES)
01
02
03
04
05
INSPECCIÓN LEVANTAMIENTOS
N° DESCRIPCIÓN DE LA OBSERVACIÓN UBICACIÓN FECHA CIERRE V°B° (JCAM)
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
PRIMERA REVISIÓN: RECORRIDO DE INSPECCIÓN FECHA:
NOMBRE: NOMBRE: NOMBRE:

FIRMA: FIRMA: FIRMA:
REPRESENTANTE DEL SUBCONTRATISTA JEFE DE CAMPO RESIDENTE DE OBRA
SEGUNDA REVISIÓN: LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES FECHA:
NOMBRE: NOMBRE: NOMBRE:

FIRMA: FIRMA: FIRMA:
REPRESENTANTE DEL SUBCONTRATISTA JEFE DE CAMPO RESIDENTE DE OBRA
90
Anexo N° 10: Acta de recepción de trabajos subcontratados.
SISTEMA DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN CÓDIGO DE

LOGO DE LA EMPRESA FORMATO
ACTA DE RECEPCION DE TRABAJOS SUBCONTATADOS
Proyecto: Contratista: Fecha:
Ubicación: N° Contrato: N° Acta de Recepción:
TRABAJOS SUBCONTRATADOS (ACTIVIDADES)
01
02
03
04
05
ASISTENTES POR PARTE DE LA CONTRATISTA ASISTENTES POR PARTE DE LA SUBCONTRATISTA

Asistente 1 Correo electrónico 1 N° celular 1 Asistente 1 Correo electrónico 1 N° celular 1
ACUERDAN:
Efectuar la recepción de los trabajos arriba detallados de acuerdo al siguiente contrato:
Para ello efectúan una inspección técnica de los trabajos realizados, los cuales se encuentran en buen estado y ajustados a las condiciones que rigieron la contratación
Se deja constancia que las observaciones encontradas a los trabajos, fueron levantadas por el SUBCONTRATISTA a completa conformidad de la CONTRATISTA, en
fecha anterior a la emisión de la presente acta y que se encuentran detalladas en el registro CHECK LIST OBSERVACIONES - SUBCONTRATISTAS
código:
Del mismo modo, se deja constancia que cualquier observación detectada en le entrega de la obra al Cliente será comunicada al subcontratista de manera inmediata;
siendo de su total responsabilidad el levantamiento de la misma, la cual tendrá un tiempo no mayor a días para ser atendida.
Firma Residente de obra Firma representante Firma representante

Empresa Contratista Empresa contratista Empresa Subcontratista
91
Anexo N° 11: Formato de entrega de documentos
LOGO DE LA EMPRESA REGISTRO DE ENTREGA DE DOCUMENTOS CÓDIGO DE FORMATO
Proyecto Contratista N° Registro
Ubicación N° Contrato Fecha de entrega
A. DOCUMENTOS A ENTREGAR
N° CODIGO NOMBRE DEL DOCUMENTO VERSION
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
D. DATOS DE RECEPTORES
N° NOMBRES Y APELLIDOS DNI CARGO FIRMA
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
92
Conclusiones
 El sistema de gestión de subcontratistas permite a la empresa constructora,
afrontar de manera organizada la realización de los proyectos, optimizar las
operaciones y cumplir con los objetivos de costo, calidad, plazo y seguridad.
 Las empresas constructoras deben enfocarse en mejorar el manejo de sus
subcontratos, debido a que estos representan uno de los mayores problemas en la
Gestión del Proyecto.
 El desarrollo del plan estratégico, permitió una visión más clara de la situación
real de la empresa, y por ende optar por la estrategia más adecuada para alcanzar
los objetivos del proyecto.
 El proyecto CC Villa Center ha subcontratado alrededor de 50.67% del costo
directo, sin considerar proveedores de materiales e insumos. Es importante contar
con una buena contratación y administración de los subcontratos de las partidas
más incidentes, para contribuir considerablemente el éxito del proyecto.
 El presente plan de manejo de subcontratos, requiere ser implementado y
retroalimentado para que se tomen las medidas correctivas, e ir afinando las
medidas propuestas y lográndose así una gestión eficaz y eficiente de los
subcontratos a futuro.
 La adecuada elaboración del contrato, se logra garantizando la transferencia de
riesgos con el cliente al subcontratista, proporcionalmente al monto
subcontratado.
93
 El correcto desempeño de los subcontratistas se garantiza mediante un adecuado
Control de los Subcontratos, siendo esta una fase importante del Plan estratégico;
donde se define el manejo de la información para evitar en lo posible variaciones
que originen reclamos.
 El contratista debe tener presente que al subcontratar una determinada partida el
riesgo se reducirá debido a la experiencia y el valor agregado que le pueda brindar
la subcontratista. Para esto se le debe proporcionar al Sub contratista toda la
información necesaria y oportuna para que se integre más en el proyecto. Realizar
una adecuada gestión entre contratista y sub contratista creara una relación de
trabajo de largo plazo en la que ambos serán beneficiados.
94
Recomendaciones
 Las empresas constructoras en el país están buscando ser más eficientes en sus
proyectos, tratando de reducir costos sin descuidar la calidad y la seguridad.
Muchos de sus procesos son subcontratados para poder así ser más eficientes y
competitivos. Es necesario contar con un sistema de gestión de subcontratista
adecuado que les permita afrontar de manera ordenada y eficiente sus proyectos
de obra.
 La empresa contratista debe contar con el staff adecuado y oportuno para llevar
con éxito el sistema de gestión de subcontratista. Esto permitirá detectar
desviaciones al alcance y tomar las medidas correctivas para cumplir con los
objetivos. El staff debe estar capacitado para llevar con orden y criterio los pasos
que se debe seguir para el sistema de gestión de subcontratista.
 El sistema de gestión para los subcontratistas debe retroalimentarse de
información de obras para verificar sus procesos y corregir o modificar aquellos
pasos que no es conveniente o adecuado para la gestión de los subcontratistas.
 El monto del subcontrato debe ser a todo costo (incluyendo costo directo, gastos
generales y utilidad) y debe compararse en la medida de lo posible sólo con el
costo directo del monto contratado con el cliente. De esta manera se asegura la
utilidad contratada con el cliente.
 Se debe realizar un adecuado proceso de selección de subcontratistas, para
garantizar que su propuesta técnico - económica este acorde a lo que demanda el
proyecto.
95
BIBLIOGRAFÍA
Albala A. Dirección de proyectos: teoría y práctica. The University of California:

Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile, 1993.
Aragón C., y otros. Contratas y subcontratas en el sector de la construcción. 1ra

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Caña C., Escajadillo P., Diagnostico y evaluación del tipo estructural y la integración
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construcción. Lima, Perú. 2006.
Dainty, A.R.; Briscoe, G.H. and Millett, S.J. “Subcontractor Perspectives on Supply
Chain Alliances”. Construction Management and Economics, 2001.
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the International Group for Lean Construction, 2004.
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Construcción”, Costos SAC. 2016
Project Management Institute (PMI). “Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos (Guía del PMBOK) Quinta edición”. Newtown Square,
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subcontratación del sector de la edificación. Dep. d'Organització
d'Empreses. España. 2012
Sánchez, J. Plan de empresa para un Project manager de construcción (Proyecto final

de carrera). Universitat Politécnica de Catalunya. Barcelona, España. 2012.
Shimizu J., Cardoso F. (2002) Subcontracting and Cooperation Network in Building

Construction: A Literature Rewiew. Acta de la 10ma Conferencia Anual
Organizada por el IGLC, Gramado – Brasil.
Solminihac, T., Hernán deThenoux, G. Procesos y técnicas de construcción, 2011.
Trigo C. Apuntes de clase curso de Gerencia de Proyectos, Maestria en Dirección de

la construcción. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, 2016.
Vega, G. “Administración contractual en obras de Construccion”. Odebrecht, 3ra

edición. Lima. 2009.
VINCCLER. “Guía para la gerencia de proyectos de construcción, GGPC”.

Venezuela. 2007.
97

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Plan estratégico para la gestión de subcontratos

Caso: Proyecto Centro Comercial Villa Center

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Orosco Benites, Ricardo Felipe; Quiche Espino, Cinthya Melody;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 01/03/2021 21:26:14

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/624174

ÍNDICE DE CONTENIDO .................................................................................................................. I

Figura 1. Modelo del problema (Elaboración propia). .............................................. 3

Figura 2. Enfoque moderno de Subcontratación (Kuong, 2016). ............................ 10

Figura 3. Principales involucrados en la construcción del Proyecto. Adaptado de

“Dirección de proyectos: teoría y práctica”, (Américo Albala A. 1993). ................. 12

Figura 4. Matriz áreas de conocimiento vs grupos de procesos PMBOK 2013.

(Apuntes de clase de Gerencia de Proyectos por el Ing. Trigo, 2016). ..................... 21

Figura 5. Proceso de gestión de adquisiciones. ....................................................... 22

Figura 6. Vista panorámica del Proyecto (Fuente propia). ..................................... 29

Figura 7. Estructura de trabajo de la empresa contratista en la etapa de elaboración

del proyecto (Elaboración propia). .......................................................................... 30

Figura 8. Clasificación de partidas subcontratadas según enfoque moderno

(Elaboración propia) ............................................................................................... 38

Figura 9. Proceso de planeamiento estratégico (Elaboración propia) ...................... 48

Figura 10. Esquema del plan estratégico (Elaboración propia) ............................... 50

Figura 11. Organización propuesta para implementar el plan estratégico. ............... 53

la gran cantidad de proyectos de construcción que se han ejecutado tanto en la capital

como en provincias. Estos proyectos de construcción presentan una complejidad en

La presente tesis, tiene como finalidad generar un plan estratégico para

mejorar los resultados de costo, calidad y seguridad mediante la adecuada gestión de

El trabajo de investigación está divido en cinco capítulos. En el capítulo 1 y 2

se hace mención a aspectos generales del tema de investigación y marco teórico

importante para entender la gestión de sub contratos. En el capítulo 3, se menciona la

hipótesis y metodología de investigación. En el capítulo 4, se describe el proyecto

que se tomara como base de estudio.

El capítulo 5 desarrolla el planeamiento estratégico del proyecto la cual

mediante la matriz FODA se determina la elaboración de un plan estratégico donde

se establecen los lineamientos, responsabilidad y alcances de los subcontratistas.

Finalmente, se desarrolla la propuesta de valor que implica el plan estratégico

para la mejora de la gestión de los subcontratos. Se presentan los lineamientos más

La industria de la construcción es un sector de gran actividad e importancia

para el desarrollo económico de un país. Este sector es un verdadero motor que

menor grado de desarrollo en comparación a países desarrollados.

En los proyectos de construcción, gran parte de las actividades son

subcontratadas a empresas especializadas. Los subcontratos representan una parte

plan estratégico para la gestión de los subcontratos.

estratégico para el manejo y control de los subcontratos, esto deja abierta la

posibilidad de que se establezcan acuerdos que favorezcan a una de las partes,

Rentabilidad, Calidad y Seguridad del proyecto.

La presente tesis busca identificar los principales problemas que involucra la

subcontratación y cómo afecta el desarrollo de la construcción de un proyecto de

presentarse y formular estrategias para mejorar la gestión de los subcontratos.

subcontratos y conseguir el logro de los objetivos principales de cada proyecto de

1.1. Planteamiento y formulación del problema

1.1.1. Planteamiento del problema de investigación

Según datos del INEI respecto al PBI, el sector de la construcción en el Perú

es una de las actividades económicas más importantes del país, y se ha convertido en

uno de los sectores más dinámicos de la economía por la generación de empleo

De acuerdo a la experiencia adquirida en los proyectos de construcción en los

que participamos, hemos podido constatar que la mayoría de las empresas