Rentabilidad 

en tiempos
 
de crisis

Programa Quick Lean de: 

"REDUCCIÓN DE COSTOS"

Ebook Author Ing Carlos Cagna Vallino

 Programa Quick Lean de Reducción de Costo

Carlos Cagna Vallino

Plan Efectivo de Reducción de Costos

A través de implementar un Programa Quick Lean.
Este ebook es una edición de autor que tiene el objetivo de generar la posibilidad que las empresas tengan la oportunidad de Reducir sus Costos
para que mejorando la Rentabilidad puedan hacer frente a este difícil momento. Según los gurúes más in uyentes en la actualidad nos va
llevar entre 24 y 48 meses sanear semejante efecto dentro de las organizaciones.

En este contexto el menú de casos y acciones a tomar dependerán, de la situación de la empresa, de la situación del rubro, de la economía del
país, etc., y seguramente vamos a encontrar un menú amplio de alternativas y con distintas soluciones, pero una será común sin lugar a dudas
que es la Reducción de sus Costos internos en las Organizaciones sea del tipo que sea.

Salvando las distancias en lo referido al contexto, la década del 90 fue muy similar dentro de las Organizaciones en lo referido a las soluciones
para salir adelante. En Argentina veníamos de una Hiper in ación, se sumo una Hiper apertura que en muchas empresas genero Hiper
di cultad para competir, por lo que la Reingeniería de los Procesos y la Reducción de Costos fue parte de la supervivencia. En aquel momento
algunos pudimos capacitarnos tomando conocimiento de lo que recién se empezaba a conocer como El Sistema de Producción Toyota TPS y
con toda esa base y bagaje de conocimiento empezamos a experimentar cómo hacer la adaptación práctica. Así fue mi primera experiencia
desde la Siderúrgica madre de Industrias, a lo largo de 3 a 5 años pudimos dar vuelta una situación de gran parte de esa industria que se iba
desmembrando sin remedio. Gracias a planes muy consistentes de Reducción de Costos, Implementación de Herramientas, Reingenierías de
Áreas y Procesos imposibles de ser mantenidas y Potenciando al Personal disponible preparándolo para afrontar más Responsabilidades y
Autonomía, se pudo ir cambiando la historia.

Actualmente el escenario pos COVID 19 presenta una necesidad similar, en un contexto distinto donde la Tecnología vino para quedarse, 
hacerlo más sencillo y ágil, solo hay que “recalcular” algunas prioridades en todos los niveles. Entre ellas la visión del “Norte” a jar por la
Dirección de la compañía, reformulando algunos roles de liderazgo hacia dicho foco, y aplicando ciertas metodologías enfocadas en cómo
hacer “Más con Menos” para llevar a la organización a cumplir con planes de mejoramiento de la Rentabilidad Reduciendo Los Costos.

Una Resumen de la Historia de Toyota “dueños” de la Gestión Lean.Toyota fue primero una fábrica de telares creada por Sakichi Toyoda quien
inventó en el años de 1924 el telar automático. Posteriormente Kiichiro Toyoda creó la división automovilística en la fábrica de telares en
1933 y en 1937 fundó Toyota Motor Corporation como una rama de Toyoda Automatic Loom Works, que era uno de los principales fabricantes
de máquinas de coser. Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedicó a la producción de camiones para el Ejército Japonés. Los
primeros modelos fueron vendidos bajo el nombre de Toyopet. En 1997 el Toyota Corolla alcanzó las 30 millones de unidades vendidas y se
transformó en el automóvil más vendido del mundo, superando al Volkswagen Escarabajo. El Prius se ha convertido en el automóvil híbrido más
vendido en América. En 2007 Toyota le arrebató el primer lugar mundial a la estadounidense General Motors, en el 2008 se posiciona como la
marca de mayor reputación a nivel mundial, por encima del buscador Google que se instala en el segundo lugar.

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

 Programa Quick Lean de Reducción de Costo

RESUMEN:
Este libro le posibilitara al lector, encontrar una manera para afrontar situaciones de crisis, donde se vea totalmente afectado el Objetivo
Primario de las Organizaciones que es el de Ganar Dinero. Tomando algunas bases del Sistema Lean del TPS Toyota Production System,
podremos adoptar algunas Herramientas y Cambios Organizacionales sencillos, con foco en lo que “Hacemos y Cómo lo Hacemos” para que
cada Organización pueda sobrellevar y superar una situación de crisis.

Poniendo el foco en algunos de los pilares básicos de la Gestión Lean es factible establecer una disciplina cronológica para obtener Resultados
en Reducción de Costos en el Corto Plazo. Articulando Herramientas con Capacitación, involucrando a cada Persona con foco en el proceso
que lleva adelante, con una transversalidad colaborativa desde cada Área Soporte de Conocimiento, es posible en el Corto Plazo generar
Reducciones de Costos fenomenales.

Esta Metodología es llamada “Quick Lean”, una losofía de trabajo que surge después de varias experiencias en diferentes industrias y culturas
organizacionales que posibilitaron diseñar una manera de organizar la implementación tendiente a garantizar los resultados en el corto plazo.
En un lapso de tiempo de 3 a 6 meses se obtienen mejoras sustanciales por eliminación de pérdidas y desperdicios ocultos o no valorados
como corresponde y las tareas que no agregan valor que se ven re ejado en ahorros por bajas de los gastos. Para poder sostener  mejoras en
el tiempo es necesario ampliar el espectro para profundizar la metodología de una manera integral en la organización siguiendo una serie de
pasos que sostienen el Proyecto de Implementación de un Sistema de Producción lean (similar al TPS) para abordar en una etapa posterior y
que será tema de otro ebook.

El Quick Lean nos va a posibilitar afrontar y salir bien parado de la crisis y sentar el principio del Cambio Cultural necesario para poder
consolidar en el tiempo un Sistema de Mejora Continua como el que nos estamos re riendo. Esta manera de gestionar será una oportunidad
para muchas empresas en poder adaptarse a la nueva normalidad y pegar un “salto” en el corto plazo eliminando “costos ocultos” generando
oportunidades para Mejorar su Rentabilidad a través de la Reducción de sus Costos .

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

 Programa Quick Lean de Reducción de Costo

Capítulo 1: Contexto Organizacional de una Pyme

Realidad y Oportunidades en Las Pymes enfocándonos en la Gestión.
Dicen varios autores que siempre es importante empezar con algunas preguntas que causa más impacto a quien está leyendo como creando
una especie de “clima”, por lo cual empezaremos por acá.

Algunas Preguntas Claves:

¿Cuál es el Objetivo Primario de una Empresa?

¿Qué son más importantes Los Precios o los Costos?

¿Qué puedo hacer para Reducir Costos?

¿Cómo Director qué Cali cación le da a su Sistema de Gestión?

¿Qué debe incluir un Sistema de Gestión E caz?

¿Qué Podemos Hacer para Lograr Rentabilidad?

La razón primaria de una empresa es generar dinero, por eso la lucha permanente entre los Precios y los Costos, se genera como
consecuencia de que ellos dos son la “Causa Raíz” que afecta La Razón de Ser de una Organización.

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

 Programa Quick Lean de Reducción de Costo

Visto así parecería muy difícil de resolver, por la cantidad de otras causas que mueven a los precios y más aún a los costos. Ahora bien no se ve
tan complicado si lo planteamos desde la in uencia o relación de palanca que tenemos sobre uno y otros y como consecuencia tomar
acciones. La realidad nos demuestra que puede ser más fácil de lo pensado hasta ahora. Según la relación de palanca entre los Precios y los
Costos para poder tomar acciones de mejoras, considero que su poder especi co es desmesuradamente diferentes. Donde grá camente los
Precios los podemos simbolizar con una Hormiga y a los Costos con un Elefante. Donde más de una vez hemos palpado o escuchados mensajes,
acerca de los elefantes internos que tenemos, más aún algunos son elefantes blancos, o con rayados y otros peor vuelan. Metafóricamente esto
lo que signi ca que internamente tenemos in nidades de Oportunidades ocultas y de alto impacto para reducir los costos con los efectos de un
elefante en cambio la otra palanca (la de los precios) tiene menos margen de maniobra y el efecto es el de la hormiga.

Por ende la respuesta a ¿Qué puedo hacer con mis Costos?, es una de las cruciales y espero poder darles algunos tips a través de la
Metodología del Quick lean para poder generar Resultados de Reducción de Costos en el Corto Plazo.

Enfocándonos en la “hormiga” no creo involucremos más de 2 o 3 personas, en ciertas Pymes hasta lo resuelve usualmente el o uno de sus
Dueños o Director Comercial. Por ende no va acompañado de reforzar la gestión o de mejoras adicionales para sustentarlo desde la
Organización para seguir mejorando la Rentabilidad, difícilmente sea algo que vaya a perdurar en algún aspecto mejorador de la cultura
interna, en tal caso será más (-) o neutro que (+).

En cambio tomando la visión del “elefante”, mejoramos la Rentabilidad enfocándonos en los estándares, los desperdicios ocultos y todo lo que
nos genera “El Costo”, que con ciertos controles y seguimiento traducido en más gestión, podremos hacer que se vaya mejorando con el
tiempo. Con esta Visión lo que también hacemos es empezar a caminar la senda de un Cambio que vaya más allá del “hoy y ahora”, ya que
requerimos de mayores cuotas de Respeto, Involucramiento, Liderazgo, Trabajo en Equipo, Compromiso, Colaboración en la Transversalidad,
Cambio de Hábitos, Participación, Disciplina, Autodesarrollo.

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Cómo Director ¿qué Cali cación le da a su Sistema de Gestión?

Otra pregunta importante y desde la autocrítica, elemento aconsejable en este contexto así no nos engañamos, es la respuesta como Director,
Accionista o Dueño como cali caríamos nuestro Sistema de Gestión.

Más allá de la respuesta, que cada uno puede ensayar, lo que sí está claro que como siempre las cosas son mejorables y la Gestión con más
razón ya que está, es muy in uenciada por la realidad de las situaciones exógenas y endógenas de las Organizaciones y lamentablemente
mutan muy rápido para mal y les cuesta mucho volver a reencausarse para mejor. En la mayoría de las empresas y no es solo propiedad de las
Pymes, hay mucho margen de mejora en especial en lo que tiene que ver con los hábitos a largo plazo y en la calidad de los controles.

En general tanto por consultas realizadas a varios colegas como por experiencias propias, se conjugan desde la Gestión una serie de
ine ciencias y defectos que los podemos resumir en 4 aspectos tal como sigue: Procesos desarticulados, un inconsistente Planeamiento,
carecer de un presupuesto y tener controles poco rigurosos.

O sea 1° no hay o hay muy poca interrelación entre los Procesos Estratégicos con los Principales y los Procesos Soporte de la empresa, para
esto seguramente actuaría de ordenador un estándar ISO 9001 bien aplicado y no tan solo para cumplir.

2° no existe consistencia en un Planeamiento Estratégico que despliegue Directrices dentro de las distintas áreas y roles de la empresa que
nos garantice cumplir con Objetivos y Tácticas de Reducciones de los Costos.

3° no es común en Pymes que la gestión la manejemos considerando un Presupuesto por área, por familia de producto, con las estimaciones
de consumo de cada recurso con sus respectivos entandares, con las inversiones, gastos de mejora, altas y bajas de personal etc. Que nos sirva
de guía más allá de los ajustes y reprogramas que se deban hacer, que nos ayude a aprender a estimar, a prever sucesos futuros, a priorizar, a
mejorar el proceso de las decisiones que tomamos hoy y que tendrán más o menos efecto en situaciones y cambios que van a venir. Mejor aún
sería con una vara más alta si consideramos en el Presupuestos reducciones de costos, mayor productividad, eliminación de operaciones que
no agreguen valor, ahorros de energía, que tenemos que realizar para cumplir con un resultado esperado.

El 4° tiene que ver con los controles pocos rigurosos que en general las Pymes y no tanto tienen, ya sea en su método, en los drivers a ponerle
foco, la calidad y seguimiento periódico de los KPI’s fundamentales del negocio y menos en pensar en la mejora de los mismos para el
Planeamiento del Ejercicio próximo.

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¿Qué debe incluir un Sistema de Gestión E caz?

Podrá haber diversas metodologías, más o menos profunda con más o menos detalles y grados de complejidad, pero para momentos como los
actuales un Quick Lean es lo más recomendable y para ello será conveniente comenzar a ponerle la “mira” a los siguientes aspectos:

Objetivos en cascada a todos los niveles de la organización, priorizando los de Reducción de Costos.

Métricas de desempeño bien de nidas y comprendidas.

Equipos multifuncionales que trabajan juntos de manera efectiva en los objetivos.

Foco en el Cliente con Alineamiento al Agregado de Valor.

Generar Cultura con Respeto en las Personas y los Buenos Hábitos donde se Potencie y Empodere a cada individuo.

Mayor Gestión y Compromiso de los empleados con visión compartida en la Mejora Continua.

Sentido de la Urgencia en objetivos prioritarios con Logro más rápido.

Actualmente la Reducción de Costos es el camino más “corto y rápido” para mejorar la Rentabilidad para obtener resultados favorables que
nos permitan alcanzar el crecimiento tan deseado para
cualquier empresa. Por tal motivo, implementar las
herramientas del Quick Lean enfocadas en bajar los
costos se vuelve una opción obligada para cualquier
Dirección de una Pyme. De esta manera nos permite
resolver las anomalías relacionadas con la calidad,
costos, desperdicios, tiempos de proceso, entre otros,
aplicando los principios y prácticas que conllevan a
obtener resultados en el corto plazo, que con una
losofía y liderazgo puesto en el trabajo en equipo y
respeto por las personas se van resolviendo los
problemas guiándonos hacia la mejora continua. Una
Gestión de este tipo es la que nos genera la cultura de la
Optimización de Procesos como Ventaja Competitiva,
porque  “Siempre va Existir La Posibilidad De Hacer
Mejor Las Cosas”, por eso es que aprendiendo a ver
despilfarros nos va a ayudar a bajar los costos, crear
valor y aumentar la rentabilidad, mientras vamos construyendo la diferencia para posicionarnos mejor de cara a la "Nueva Normalidad".

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¿Se sienten identi cados con alguna de estas a rmaciones?

Necesito bajar los costos de producción / operación.

Tengo muchos recursos destinados a la operación.

Los problemas de calidad afectan los niveles de productividad.

No siento que mis colaboradores estén comprometidos con la empresa.

No tengo indicadores de gestión con ables para la toma de decisiones.

Los tiempos improductivos son muy elevados.

Todas las decisiones pasan por mí.

La Solución está en la manera que gestionamos y en los Métodos de Gestión. Como Facilitador Lean quisiera ayudar a Mejorar La Gestión de las
Empresa para lo cual les recomiendo Implementar para esta coyuntura un Quick Lean de Producción. Con este ebook quiero brindarles un
“paso adelante” fundamental para afrontar una situación de crisis donde el foco lo vamos a poner en la Reducción de Costos introduciendo
mejoras desde la Gestión. Con el Liderazgo desde la Operación, esta manera de reenfocarse, nos va a generar el Cambio su ciente para salir
de una situación de crisis y que nos va permitir estar mejor preparados para pensar en el largo plazo. Los resultados importantes se empiezan
a ver en el corto plazo, al cabo de 2 a 3 meses los tiempos improductivos, las mejoras de rendimiento y la e ciencia global empiezan a
mostrar señales. Al 5° o 6° mes con los mandos medios capacitados y enfocados se va consolidando una cultura, donde la Organización
reacciona, “Se Produce” con ciertos estándares o si no se “Para” y se corrige. A partir de este momento los roles de Áreas Soportes están
claros y las Gerencias saben el “partido que tienen que jugar”, “Foco Colaborativo” en la acción con Equipos Kaizen haciendo participar a los
“Diamantes en Bruto” o las Personas que están en el lugar donde ocurren las cosas. A los 6 u 8 meses con un Liderazgo coherente entre lo que
decimos y hacemos el Quick Lean nos va a dejar un mejor contexto de Trabajo. A esta altura ya hemos cambiado la tendencia, sobre todo en la
mayor cantidad Producida por Hora Hombre y por Máquina, en los mayores % de rendimientos obtenidos en materias primas e insumos y un
Clima de Trabajo tal que vamos a tener la oportunidad de pegar un “salto más hacia adelante”.

Todo lo que venimos hablando hasta acá acerca de la Gestión, tenemos que reforzarlo con que en la actualidad, no basta con tener un Modelo
de Gestión que dé cumplida respuesta a los requerimientos del entorno en un momento determinado. La rapidez con la que cambia el entorno
y, por lo tanto, las reglas del juego, hace que la única gestión que en la actualidad puede ser considerada buena sea aquella que contiene en su
seno la capacidad de su propia transformación, de la adaptación constante al cambio, cuando no a anticiparse al mismo.

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

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Capítulo 2 : Propósito del Quick Lean

El propósito del Quick Lean es “Hacer Más Con Menos”

El Mercado regula los Precios como sucede y seguirá sucediendo y nosotros determinamos internamente nuestros Costos. La Ganancia en
de nitiva ser la diferencia entre lo que decide pagar el mercado o estén dispuestos a pagar nuestros Clientes y el nivel de Costo incurrido en la
Producción de los Bienes o Servicios que vendamos. Por lo que el propósito del Quick Lean es generar Rentabilidad Bajando los Costos.

UTILIDAD = PRECIO – COSTO

Desde el primer momento que implementamos un Quick Lean podemos obtener resultados reenfocando prioridades diarias poniendo el
“Norte” en la Baja de Costos.

El verdadero Norte para estos

tiempos que nos toca es la
Reducción de Costos, con el n
de proporcionar una Dirección
adecuada para Recuperar
Rentabilidad en los Negocios y
lo llevamos a la práctica
implementando el Quick Lean
para eliminar todos los
Desperdicios y Costos ocultos
desde el momento de la
implementación. Y cómo lo
hacemos?:

1-Con una Gestión que nos provea de Método y Herramientas para atacar y eliminar sistemáticamente todo tipo de Pérdidas.

2-Adaptar métodos que racional y sistemáticamente avancen de manera continua en la Reducción de Costos a través de la colaboración entre
todas las área de la Empresa.

3-Relacionar Procesos y Elementos que generen costos y perdidas.

4-Conocimiento técnico aplicado a la reducción de pérdidas, la idoneidad, el know how de la experiencia deben revalorizarse.

5-Reducir las Pérdidas con un análisis costo / bene cio.

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

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El COSTO para la empresa es una erogación, que se mide en unidad “monetaria” y las Perdidas se miden en unidades físicas, hora, peso, kwh,
mts, Kgs, etc.

DESPERDICIOS o DESPILFARROS: es una sobrealimentación o un consumo en exceso

de un determinado recurso para obtener un determinado producto o servicio. Es usual
no ver “elefantes” entre los imput’s de un proceso, que se concretan en un exceso en
la cantidad de entrada que requiere ese proceso. El exceso de producción y el exceso
de esfuerzo los podemos asignar a un desperdicio, así como también tenemos que
considerar lo que no nos agrega valor.

PÉRDIDA: es la diferencia entre el

resultado esperado y el obtenido, dada
una cierta cantidad de recursos
empleados en el proceso. Uso no efectivo
de entradas, o recurso que no generan el
valor esperado por que el proceso tuvo fugas o perdidas.

Premisas para un Exitoso Quick Lean

Llevar a la práctica un exitoso Programa Quick Lean de Reducción de Costo consta en tener en cuenta algunas premisas básicas que tienen
nivel de “Máximas” y que deben ser tenidas en cuenta:

1- Para la producción es importante el lema “Fábrica Mínima” que se entiende como el no tener excesos de existencias, eliminar el exceso de
personal y de equipos en todos los procesos, generando así una mayor productividad.

2- Relevamiento “a diario” de problemas, el criterio de trabajo acá es, no aceptar que hoy no hubo problema, “No Problem is the Problem ”.
Los problemas deben ser vistos como una Oportunidad de Mejora y solucionarlos de manera simple con lo que tengamos disponible.

3- Fijar Retos desa antes de mejora, partiendo de la situación actual objetiva no de opiniones ni sensaciones. Luego se van estableciendo
objetivos alcanzables y se individualizan obstáculos y se los supera aplicando el PDCA. Los objetivos no pueden durar más de 1 a 3 meses dado
que se pierden las tensiones y motivaciones hasta llegar lo más rápido y cerca posible al reto.

4- Se prioriza la Ejecución, el “Aprender Haciendo” es el mensaje cuando llevamos a la práctica un Proceso de Quick lean. Evitar la
Procrastinación porque es uno de los aspectos más nocivos, para lo que necesitamos de Disciplina y Buenos Hábitos para priorizar la
Ejecución, esto debe venir como ejemplo de arriba para poder in uenciar en el resto del equipo.

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

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5- Identi cación interna de las “Minas de Oro”, áreas, sectores o procesos que nos van aportar más en menor tiempo a la Reducción de Costo,
y a los “Diamantes en Bruto”, personas que operan equipos o que tienen muchas horas frente a un proceso, y la cantidad de observaciones
traducidas en hechos y/o eventos asociados, son una fuente inmensurable de Solución a Problemas.

6- Apertura al Aprendizaje permanente, eliminando barreras y tabúes como “esto ya lo hicimos…” o “no va a funcionar…”. Es necesario
cuestionar las limitaciones históricas impuestas. No hay futuro posible sin desa ar el statu quo.

7- Se debe generar otro contexto, donde el “centro de gravedad” está puesto en el Sistema Productivo con las Personas de las Áreas Soporte
activamente participando y Colaborando desde su expertis en la Resolución de Problemas.

8- Introducir los ingredientes Agile al Lean en una misma “receta” es el mejor camino hacia el éxito de este Programa. Cada día es más
Importante la gestión y manejo del Recursos Tiempo (RRTT) en las organizaciones para poder competir y diferenciarse. Para ello una Ventaja
Competitiva es el manejo del Sentido de la Urgencia, este enfoque es el que nos va a ayudar a gestionar todos los detalles relacionados con el
tiempo que afectamos a medida que se van sucediendo los Procesos Productivos o Administrativos.

9- Respeto. Hacer un esfuerzo para entender los obstáculos que cada persona encuentre y apoyarlo a su desarrollo aprovechando lo mejor
posible sus habilidades.

Aspectos que deben ser evitados para generar un Contexto Apto para Quick Lean. La falta de buena voluntad de algunas personas debe ser
hablada generando un feedback para mejorarlo. Es necesario ayudar a personas con falta de visión para identi car el problema, la baja moral
no encaja en este contexto, la falta de objetivos y no brindar posibilidad de desarrollo, el escaso análisis y uso incorrecto de métodos debe ser
evitado así como la falta de controles. La generación de miedo, la frustración y la descon anza no van ayudar a lograr los resultados
esperados.

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

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Capítulo 3: Herramientas del Quick Lean

Herramientas a Implementar desde el 1° Día
El Kit de Herramientas recomendadas para un Programa de Reducción de Costos siguiendo las técnicas de un Quick Lean son las siguientes,
que se van adaptando según el tipo de organización y madurez en la gestión en general. Por lo que después de un diagnóstico inicial se estima
cómo vamos a ir adoptando las Herramientas con un Dosier básico para la puesta en común del Programa.

5 G:

Es una metodología para descripción y análisis de un problema o situación que nos genera algún tipo de pérdida, defecto, avería, mal
funcionamiento, etc.

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Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”, en tal sentido se debe transmitir dentro de las organizaciones que de
manera inevitable la única manera de entender un problema en su real magnitud y poder alcanzar causas raíces, es ir a verlo en el lugar (shop
oor). Esencialmente, los problemas que surgen entre los estándares u objetivos dados y la situación actual se analizan hasta que las causas
primarias se identi can por medio de la investigación directa, para lo cual hay que comprender en su totalidad la situación o problema
haciendo un estudio exhaustivo obteniendo datos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la aplicación de Genchi Genbutsu: “ir al lugar
del problema y verlo por nosotros mismos”.

Describiendo el problema utilizando el 5G es una metodología esencial cuyo énfasis es descubrir la realidad del problema no suponerlo o
inferirlo, eso se logra a través de observación personal directa. Cada “G” representa una actitud del equipo de solución de problemas.

1° G GEMBA: Ir a la ubicación real, se debe tener una actitud de realizar observaciones del problema en el lugar (“mina de oro”) con
declaraciones de técnicos, operadores (“diamante en bruto”) personal involucrado en el proceso para de nir el problema.

2° G GEMBUTSU: Examinar el objeto real, con la actitud de ver la realidad y medir los output, por ejemplo los productos involucrados con el
problema.

3°G GENJITSU: Chequear los hechos o eventos reales, con la actitud de analizar los registros relativos a las problemáticas. Comparar con
histórico para descubrir qué cambió, cuando cambió.

4° GENRI: Tomar las referencias patrón, con una actitud consultiva de los documentos que de nen los estándares establecidos, diseño,
instructivos, ciclos, controles, registros, etc.

5° GENSOKU: Veri car cumplimientos de los estándares y patrones establecidos, sacar conclusiones reales y resolver los problemas a través
de la observación directa de las condiciones del momento y en el lugar de trabajo. La observación directa en equipo con las personas
involucradas en las condiciones actuales que el trabajo se está realizando es una práctica que con lleva también a mejorar la evolución y
transmisión del conocimiento.

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

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  En resumen el concepto  Genchi Genbutsu  describe cómo el  único medio de comprender en profundidad una situación es “ir y ver” por
nosotros mismos.  Los japoneses dicen: “Piense y hable en base a información y datos que haya veri cado personalmente”. Consecuencia
inmediata: te podrás responsabilizar de la información que trasmitas. Para identi car los problemas se deben tener “hechos y datos”, con esta
información, ya sea tomada a través de observación en el lugar del evento con mediciones directas o indirectamente, es posible identi car las
causas que generan los problemas y las pérdidas en el sistema productivo. Un gran desa ó dentro de las organizaciones es incorporar a las
nuevas generaciones en este ritual de Buenas Prácticas, transmitiendo les que la única manera y más simpli cada de entender un problema en
su real magnitud y poder alcanzar causas raíces, es ir a verlo en el lugar (shop oor).

5W

 Las 5 W se re ere a 5 Why por qué en inglés. Taiichi Ono maestro en Toyota decía, “Observen la Planta de Producción sin pre conceptos y con
la mente en blanco, repitan “por qué cinco veces para cada cuestión.”  Cinco por qué es una Herramienta, para validar la causa raíz de un
problema, se alcanza la resolución de un problema a través de varias preguntas que van profundizando la causa de la causa hasta completar la
raíz real. El análisis se vuelve más e caz cuando se utiliza en equipo y cada respuesta a las preguntas hechas debe ser comprobada para que
no existan inferencias y las conclusiones deben basarse en hechos. En
general, se dice qué: En el primer porqué, tenemos un síntoma en el segundo
por qué tenemos una excusa en el 3º por qué, tenemos un culpable en el 4º
por qué, tenemos una causa en el 5º por qué, tenemos la causa raíz.

La capacidad humana es un activo inestimable, que se debe desarrollar y

una manera es a través de La Resolución de Problemas, muy e caz por
cierto que genera que la gente se desarrolle, y el uso de los 5W (5 por qué)
ayuda al desarrollo de las personas. El máximo bene cio del Lean se dará
cuando la organización tenga más cantidad de personas recibidas de
“Solucionadores de Problemas”. Ese equipo de personas, estará integrada
por gente capaz de exponer los problemas, encontrar los puntos de
ocurrencia, determinar la causa raíz y tomar acciones para resolverlos y
nalmente plasmarlos como Lecciones Aprendidas.

8 Pasos

Otro de los Métodos de Resolución de problemas es el de los 8 Pasos que cubre tanto la identi cación como la resolución de problemas.
Proporciona un curso de acción más detallado que el ciclo PDCA que conocemos, es esencial que todas las personas estén capacitadas en el
proceso de resolución de problemas. Representa una de las mejores inversiones de tiempo jamás realizadas por una empresa los pasos son:

1 Identi car y dimensionar oportunidades de costo, velocidad y calidad. 2 Seleccionar y priorizar problemas relevantes. 3 Describir el proceso
actual. 4 Identi car todas las causas posibles de problemas: acuerde las causas raíz. 5 Desarrollar una solución efectiva y viable y un plan de
acción. 6 Implementar solución o cambio de proceso. 7 Revisar y evaluar los resultados del cambio  8 lecciones aprendidas y restablecer
estándares

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

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Estandarizar 3 M

 3 M como elementos necesarios para asegurar que la solución a los problemas se traduzca en un estándar con una lógica virtuosa para
asegurar realidades superadoras elemento este clave como objetividad de La Mejora Continua:

1°M MUDA: es toda aquella actividad en

cualquier proceso que no agrega valor
para el cliente. En general involucramos
a los desperdicios a lo que genera
pérdidas , residuos. Es común hablar de
las 7 Perdidas cada vez que nos referimos
al MUDA: Exceso de transportes,
movimientos, inventarios, re trabajos,
producción, defectos, esperas.

2°M MURA: nos referimos a toda

variación que conduce a situaciones de
desequilibrio. En resumen: desnivel, incoherente, irregular, des balance. Mura se produce cuando el ujo de trabajo está fuera de balance y el
volumen de trabajo genera ruidos e incumplimiento de los estándares.

3°M MURI: Irracional, imposible, la exageración y sobrecarga. Cualquier actividad que requiere estrés o esfuerzo fuera de lo razonable por
parte del personal, material o equipo. En resumen:
sobrecargar. Para la gente, Muri signi ca una carga
demasiado pesada mental o física. Por Muri maquinaria
signi ca esperar que una máquina haga más de lo que es
capaz de hacer o ha sido diseñado que haga.

La de nición y diseño de un buen estándar será aquel que

nos permita obtener a lo largo del tiempo un Proceso
Seguro con Personas Seguras generando Productos
Seguros.

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

 Programa Quick Lean de Reducción de Costo

La Estandarización es la que nos permite controlar la realidad Vs un estándar. Aplicando el Modelo del Triciclo de las 3M (Mura-Muri-Muda)
nos va a permitir de nir los estándares del Proceso, en el lugar donde ocurren las cosas y de esta manera podemos ir midiendo la evolución de
la Mejora. Continua y sobre todo con un sentido sobre el resultado en los costos al comparar estándar vs real.

PDCA

Cada fenómeno de pérdida o problema de cualquier origen se enfrenta según una lógica PDCA que es la base de todos los métodos de problem
solving, también conocido como Círculo de Deming. Es una metodología de resolución de problemas basado en Plani car - Hacer - Corroborar
o Controlar y Actuar en consecuencia. Se aconseja utilizar en Equipos de Trabajo Kaizen donde el Proceso de Mejora puede ser de 5 Pasos: 1.
De ne las necesidades que usualmente vienen disparadas de un problema importante que hay que resolver, por ejemplo de algún análisis de
estrati cación o de Paretto, KPI u objetivos que no se pueden alcanzar y requieren profundizar el tema. 2 De ne la situación actual. 3. De ne
la situación ideal o mejorada. 4. De ne la brecha 5. Se aplica el circulo PDCA para pasar de un estado actual al futuro en etapas.

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

 Programa Quick Lean de Reducción de Costo

El Equipo planea las acciones para resolver un problema, incluye

indicadores para saber si el objetivo será alcanzado. Realiza un
seguimiento para medir e cacia y e ciencia de las medidas
realizadas. Al realizar acciones veri ca si los objetivos están
siendo alcanzados.

Implementa las nuevas medidas necesarias para alcanzar

objetivos. La solución desarrollada debe ser estandarizada para
asegurar su bene cio a través del tiempo. Por ende cada cambio
debe ser estandarizado para evitar volver a los viejos hábitos /
modos de acción como lección aprendida quedando documentada
en Procedimientos, Instructivos, Lup u otros.

El máximo bene cio de un Programa Quick Lean se dará cuando la Organización tenga más cantidad de personas recibidas o certi cadas de
"Solucionadores de Problemas", o sea personas capaces de:
1° exponer los problemas.
2° encontrar puntos de ocurrencia.
3° determinar la causa raíz. 
4° tomar acciones para resolverlos y nalmente.
5° plasmarlos como "Lección Aprendida".

3R

Sistema de Reunión de Respuesta Rápida es lo que de nimos como 3R en general se busca que diariamente haya un ámbito de reunión a nivel
“Piso de Planta”, donde con cierto método de planilla o tablero visual se registren los problemas más relevantes relacionados con los Objetivos
buscados en el Programa Quick Lean y sus acciones y pendientes. Este primer nivel de Supervisores o Líderes de Células, Equipos de trabajo
con representantes de áreas Soporte toman las acciones que crean conveniente a ese nivel para resolver o minimiza el problema. Lo que no se
pueda resolver por la magnitud del problema se escala a una reunión posterior también diaria con niveles gerenciales, donde en esta instancia
se complementa lo escalado desde la 3R con chequeo diario de los principales KPI establecidos. En general esto conforma un sistema de
comunicación de novedades que se complementa con una escalada semanal de la Gerencia a la Dirección.

Programa Quick Lean de Reducción de Costo

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7 P (Perdidas)

Todo aquello adicional a los recursos mínimos necesarios (Maquina –Materia Prima –Mano de Obra – Insumos etc.). Todo lo que se considere
despilfarro (Muda) o que no agregue valor para el cliente, debe ser considerado una Pérdida. Taiichi Ohno uno de los maestros del Lean,
identi có las 7 perdidas más frecuente y que hoy se agregaron algunas,
tal como la del talento desaprovechado, con la nueva visión del Capital
Humano se lo considera una pérdida cuando en una organización se tiene
un “talento” en un rol subutilizado.

Algunos lo llaman TIM WOOD por las palabras en inglés que signi can:

La “T” signi ca Transporte, esta categoría de desperdicio consiste en el

movimiento de material o documentos y se lo considera NNVA o sea
necesario que no agrega valor y debe ser reducido. Transporte en
general puede ser atribuido a: Layout no óptimo, a grandes lotes de
producción y a múltiples lugares donde el producto intermedio o nal es
almacenado.

La “I” signi ca inventarios, esta categoría de desperdicio aplica a los stocks

en progreso o los excesos de inventario que se necesitan para no
desabastecer al cliente interno o externo. Este desperdicio puede
principalmente ser atribuido: a procesos no balanceados, a unos ujos de
trabajo erróneos, a una mala plani cación, a grandes tamaños de lotes, a
procesos inestables o a tiempo de setup altos.

La “M” signi ca exceso o desperdicios de movimientos innecesario. Esta

categoría de desperdicio involucra a trabajadores / materiales /
Herramental que no agregan valor dentro del puesto de trabajo. Este
desperdicio puede principalmente ser atribuido a: Organización del puesto
de trabajo no optima, método de trabajo no adecuado, ubicación no optima
de ítems y herramientas en el puesto de trabajo y layout no óptimo.

La “W” signi ca pérdidas por esperas. Esta categoría de desperdicio

involucra operaciones en procesos donde las cuales no están sincronizadas
con otras operaciones. Operarios esperan o trabajan más despacio por falta
de esta falta de sincronización. Esperas pueden ser principalmente atribuidas a: Desbalanceo entre las operaciones, largos tiempos de setup,
problemas de mala Calidad, procesos en lotes y mala o errónea comunicación.

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La “O” signi ca sobreproducción o perdida por exceso de output. Esta categoría de desperdicio es cuando más productos o servicios son
producidos de los requeridos para un tiempo dado. Sobreproducción puede ser principalmente atribuido a: una mala plani cación, errores en
los pronósticos y acuerdos con el área comercial, lotes largos de producción, descoordinación operativa entre turnos, tiempos altos de setup.

La otra “O” signi ca sobre procesos u operaciones más de las previstas en el estándar. Esta categoría de desperdicio involucra la generación
de valor en el producto o servicio la cual es innecesaria desde el punto de vista del cliente. Sobre proceso puede ser principalmente atribuido a
falta de estandarización en el trabajo, estándar de trabajo o requerimiento ambiguas para una cierta tarea, problema de asignación de tareas
es común, expectativas del cliente inde nidas (característica que no pueden ser apreciadas por el cliente y no está dispuesto a pagar por ello).

La “D” signi ca defectos referidos a la calidad no fabricada. Esta categoría de desperdicio es consecuencia de no alcanzar con los
requerimientos del cliente en algún proceso. Los defectos resultan de: falta o insu ciente entrenamiento, métodos incorrectos de trabajo, baja
calidad en los materiales del proveedor, errores de humanos o maquinas, falta de materiales estándares, falta de instrucciones de trabajo (o
instrucciones poco claras), falta de especi caciones de productos o servicios, falta de calidad incorporada en el proceso.

El reconocimiento de las pérdidas se puede instrumentar de diferentes maneras según los recursos disponibles, una forma es por los
"Relevamientos de Desperdicios", que se lleva a cabo con visita al área de producción (también llamados Tour Kaizen) para identi car los
desperdicios que pueden ser reducidos o eliminados.

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Se asigna un sector y un equipo de trabajo donde cada persona releva en una planilla similar a la de arriba, luego de un determinado tiempo de
relevamiento y evaluación individual se coordina una reunión donde cada uno pone en análisis lo relevado y se de nen las posibles acciones a
seguir. Dependiendo de las magnitudes de las acciones y recursos el Líder del equipo usualmente el “dueño del proceso” hace escalar las
necesidades y/o se informan las acciones correctivas tomadas y quedan documentadas para que el mismo “Sistema de Calidad” pueda
veri car los resultados.

Como parte del contexto y objetivo de aprendizaje considero conveniente remarcar en este punto los tipos de interferencias que afectan la
Productividad de los Equipo. Donde las Pérdidas que usualmente tenemos por inactividades importantes que afectan la efectividad total del
equipo, independientes del tipo de empresa pueden ser tal como sigue:

Pérdida por falla del equipo - Pérdidas por cambios de modelo - Pérdidas por puesta a punto y ajustes.

Pérdida por cambio de insumos o herramental - Pérdida por puesta en marcha. falta de servicios.

Pérdidas en el tiempo de carga del equipo. Por inactividad programada, debido a falta de carga, materiales o escasez de mano de obra.

Otras Inactividades: Las pérdidas por gestión y las pérdidas por esperas (pérdidas por espera de instrucciones, pérdida por espera del
material, pérdida por espera en la distribución del personal y pérdida por espera en la con rmación de la calidad (ajuste de mediciones).

Pérdida por rendimiento del equipo. Pérdida por paradas mínimas e inactividad, cuando una máquina en funcionamiento anormal se detiene e
inicia frecuentemente y afecta el ujo continuo.

Pérdida por velocidad. El funcionamiento con velocidad reducida se re ere a la diferencia entre la velocidad de funcionamiento real y la
velocidad plani cada.

Pérdida por defectos y re trabajo. Cuando los productos no cumplen con las especi caciones de calidad. El objetivo es lograr cero defectos,
fabricar el producto correctamente la primera vez, sin excepción.

Otras Pérdida que debemos contabilizar son las referidas a rendimiento de materias primas y material por calidad por peso, las referidas a la
E ciencia Energética variación de potencia, por sobrecarga, por temperatura, las referidas a ltraciones y derrames.

Hay otras Pérdidas son las referidas a la Mano de Obra: Pérdida por gestión, tales como tiempos por espera de instrucciones o falta de
materiales. Pérdida por movimiento operativo, pérdidas por métodos/procedimientos, Pérdida por habilidades y moral.

5S

Las 5 S corresponden a un método para la gestión del ambiente que rodea los procesos, es una de las metodologías que más nos ayuda a ir
dando le forma a la Cultura de Trabajo Deseada del Lean Management. Es recomendable introducirlas en el marco de un Programa SOL
(Seguridad Orden y Limpieza) centralizando en capacitación y auditorias de control desde el área de SHyMA.

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1° SEIRI: SEPARACIÓN como cuestión de orden signi ca clasi car objetos por orden de importancia, separar aquellos que no se usan. Al
aplicar la clasi cación es posible asegurar que los recursos de uso frecuente están disponibles de manera fácil en el puesto de trabajo y los
recursos no necesarios son removidos del lugar de trabajo, liberando espacio y mejorando el ujo de proceso.

2° SEITON: ORGANIZACIÓN, en este paso se de ne la ubicación correcta para cada objeto, identi cándolo de forma que cualquier persona
pueda localizar fácilmente. Todo debe estar siempre disponible en un espacio de nido de almacenamiento, más cerca o más lejos del lugar de
uso y según la frecuencia.

3° SEISO: LIMPEZA establecer el concepto de que la limpieza es una inspección, en este paso se deben identi car para eliminar o minimizar
las fuentes de suciedad. Se establece y plani ca limpiezas periódicas del puesto de trabajo, a través de un cronograma de limpieza.

4° SEIKETSU: PADRONIZACIÓN – Se registran las mejoras hechas a través de herramientas como el Antes y después y actualizando los
patrones del puesto de trabajo (SOP, LUP) con ayudas visuales. Se estandariza todo aquello que componen los puestos de trabajo, elementos
auxiliares, muebles, servicios e infraestructuras, etc.

5° SHITSUKE: DISCIPLINA – Las auditorias periódicas de 5 S que miden el desempeñan a lo largo del tiempo son importantes para garantizar
que los estándares se mantienen y se mejoran.

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Tableros de Mejora (Quick Kaizen)

Una buena manera participativa es ir a lo que de nimos como “mina de oro” donde están los “diamantes en bruto” y armar un tablero donde
se convenga y se de na el principal problema a resolver, que podrá ser uno especí co de paradas por determinada avería o fallas, resolver el
problema de un reclamo externo o rechazo de calidad. Donde cada Operador a lo largo del turno de los días y la semana va registrando y
pegando los post it en el área respectiva del tablero, las ideas que podrían minimizar, evitar o resolver el problema. En una 1° etapa es
conveniente pre escribir algunos disparadores que puedan ayudar a enfocar segmentando las posibles causas. En una 2° etapa cuando se
alcanzan varios pos it es conveniente agruparlos de acuerdo a las 4M Mano de Obra, Máquina, Material, Método y vamos seleccionado las
acciones relacionadas con posibles causa raíz del problema siguiendo la lógica del PDCA.

Sistema de Sugerencias (SG)

Para mantener activa la participación de la gente también se la

fortalece implementando un Sistema de Sugerencias, es muy
importante confeccionar un instructivo para tal n, un formulario,
asignar un buzón (físico y/o virtual, hoy se puede usar también
WhatsApp), capacitar al personal y prever un sistema de evaluación y
recompensa o reconocimiento periódico de la participación y del tenor
de la sugerencias. Para la evaluación se debe ponderar la in uencia de
la idea en seguridad, calidad, productividad o costo y ahorro. El
seguimiento y control es centralizado desde RRHH y se debe remarcar
la importancia del mismo llevando un indicador de la Cantidad de
Sugerencias como un indicador adicional del clima y motivación de las
Personas. En nuestro medio es muy difícil lograr contar con una
sugerencia por empelado año, lo usual es 0,5, en cambio en Japón se alcanzan las 60 sugerencias empleado/anual.

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TPM

El TPM es el Mantenimiento Productivo Total una metodología de gestión sistemática que trabaja en la transversalidad de mandos medios y
bajos buscando mejorar el estado de los equipos y alargando la vida de los activos de la compañía. Se avanza en la formación, potenciando y
haciendo participar a las personas con el uso de herramientas sencillas que nos va permitiendo asegurar el proceso de Mejora Continua desde
el comportamiento de los equipos , buscando crear una cultura en la que los Operadores se sientan dueños de sus equipos y socios
complementarios de Mantenimiento y la Gerencia para garantizar que dichos equipos operen de manera adecuada diariamente.

La Responsabilidad del Área de Producción es la de producir productos de calidad de manera e ciente con la menor cantidad de recursos
posibles. Pero la complejidad de los equipos requiere de una articulación responsable entre las áreas de Producción y Mantenimiento para
alcanzar objetivos básicos de una Gestión Lean como son:

E  liminar Perdidas que afecten la Productividad.

  ejorar disponibilidad y con abilidad de los equipos.
M
 Reducción de los costos de Mantenimiento.
 Mejora de la Calidad de los Productos.
 Desarrollar dispositivos y mejoras de las Maquinas de la empresa.
Para cualquier empresa es clave bajar el Costo del Mantenimiento y para las Pymes más aún, por ello es muy recomendable fortalecer los
roles de Operadores Autónomos que nos permitan mejorar paros, fallas, ralentización de la velocidad, defectos, ritmo o paros y arranques
reiterados y focalizar la Mano de Obra de Mantenimiento más costosa en general, a tareas de correctivos, preventivos, predictivos, ingeniería
de mejoras etc. Logramos así mejorar el valor agregado de Mano de Obra aprovechando más los RRHH con los resultados de la gestión. Viendo
se re ejados en índices de parada, de disponibilidad de equipos y niveles de defectos x eje en KPI como OEE, MTBF, MTTR y de Costo Real Vs.
Estándar.

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Deberá existir como parte de las acciones de alguna directriz que baje de la Dirección, con un organigrama como marco general liderado
desde Mantenimiento con un rol de Líder TPM como facilitador para llevar adelante la ejecución del programa. Dependiendo del tamaño de la
empresa se involucra un rol de Coordinador de Autónomos en Producción, Programador de Mantenimiento para el seguimiento de la ejecución
de las alertas tempranas levantadas con las tarjetas y un rol de Ingeniería de mejoras entre otros son los más importantes.

Las Herramientas más usuales del TPM para un Quick Lean son:

I mplementar Autónomo de 1° y 2° Nivel.

 Identi car Anormalidades con Sistema de Tarjetas de TPM.
 Estándar de Limpieza, de ajustes en guías sensores, correas, etc, por conjuntos, subconjunto o
elemento de los Equipos,
 Implementar LUP (Lección Único Punto).
 Profundizar La Gestión a la Vista.
 5’S complementada por el Programa SOL.
 Planillas de Inspección, bitácora de abordo, Check list y círculo de Ohno.
 Análisis de Modo de Falla y corrección de causas raíz.
 Supervisión y Auditorias en Capas son recomendable.

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SMED

Herramienta utilizada para mejorar los procesos de cambio de modelos o de herramental buscando de optimizar el tiempo de parada total
entre la última pieza o producto del modelo anterior y la 1° pieza o producto bueno del nuevo formato o modelo. El tiempo total de un cambio
está formado por actividades llamadas externas con la máquina andando y actividades o tareas internas que son con máquina parada.

Lo que 1° debemos identi car con los operadores o el personal idóneo son todos los pasos o tareas, transporte, elementos auxiliares,
necesarios para llevar adelante un cambio de formato, modelo. 2° debemos separar todas las tareas internas y las externas. 3° debemos
transformar todo lo más posible de interno a externo, profundizando el análisis y creatividad para entender qué actividades se pueden hacer
con la máquina funcionando. La ayuda del operador
y personal idóneo es clave para reducir tiempos de
cambio de matrices u otro herramental. El 4° paso
es optimizar todo el proceso con las
modi caciones de las tareas internas y externas y
volver analizar para ver qué actividades se puede
hacer más e cientemente.

Un ejemplo típico de SMED que conocemos todos

es el de los resultados que fue obteniendo la
Formula 1 en cada parada en boxes para cambiar
cubierta o re abastecerse de combustible. Pasando
de unos cuantos mínutos en la década del 50 o 60
hasta apenas un par de segundos en la actualidad.

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Capítulo 4 : Metodología para Desarrollar un Quick con Éxito

Las organizaciones son un universo de fuentes de errores, despilfarros y desperdicios. La mayor o menor cantidad tiene relación directa con
las “herramientas” internas existentes utilizadas para inducir la disminución. La cantidad de herramientas tiene relación directa con el
compromiso, responsabilidad y actitud de los roles de mando.

Las organizaciones con una Cultura Lean se diferencian por crear un contexto donde tanto los líderes como el resto de las personas conviven
en un entorno colaborativo que se traduce en crear valor para otras, personas clientes. Ese contexto se plasma en el lugar donde suceden las
cosas, en donde se mani esta la red organizada de personas que agregan valor con la ayuda de ciertas Herramientas que van guiando una
serie de acciones en equipos de trabajo que le van dando forma a esa Cultura donde la Mejora Continua es la razón de ser.

Un aspecto clave a resaltar y a donde vamos a poner el “foco” es en la generación de “Soluciones” y dónde las vamos a buscar. En la
Productividad de lo que Producimos, cómo plani camos, los documentos y estándares que la soportan, en el Mantenimiento, en la tareas que
no Agregan Valor y todo tipo de Perdidas y Desperdicios. En el Desorden y falta de Limpieza, en la carencia de Rutinas y Buenos Hábitos y en la
falta de un Control Visual ágil que nos permita mejorar el “poder de reacción” frente a las Perdidas y Problemas que nos generan Costo y no
Bene cios.

Como metodología recomendable para implementar un Programa de Quick Lean enfocado en la Reducción de Costos es:

1er Paso donde la Dirección establezca como una Directriz importante la Mejora de Rentabilidad de la Empresa desplegando un Programa
Quick Lean de Reducción de Costos.

2do Paso se designa una Persona de la Gerencia que Lidere el proceso, donde las cualidades de ese Líder deberán ser: Entender la importancia
y la forma de llevar adelante el proceso. No aceptar el status Quo ni la procrastinación. Aceptar el cambio de prioridades. Dar el ejemplo no es
la mejor manera de in uir sobre las personas es la “Única”. Toma decisiones basada en hechos de acuerdo al principio “Ir y ver” (Genchi
Genbutsu). Acepta desafíos e inducir a la búsqueda de los límites. Aprecia el desempeño del equipo más que el individual. Nunca para de
aprender y generar nuevas conclusiones. Enseñar y guiar a miembros de equipos. Tolera y escucha a sus compañeros.

3ro Paso se labrar un acta constitutiva de Programa con los siguientes puntos:

Propósito: Reducir Costos.

Objetivos: Bajar Incidencia Mano de Obra 35 %. – Aumentar Rendimientos de Materias Primas un 15% y Bajar Desperdicios por Defectos un
20%.

Plazos: De 3 meses con cumplimientos de objetivos parciales semanalmente.

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Persona Responsable: Líder del Programa.

Alcance: Todos los sectores Productivos, Mantenimiento y Logísticos de la Compañía.

Hitos a Cumplir: Seguimiento semanal de lo que se vaya estableciendo como acciones para cada uno de los Objetivos.

4to lanzamiento y concientización al personal involucrado.

5to Capacitación según las necesidades sobre las situaciones y hechos reales, el “aprender haciendo” es parte de la metodología de formación
de un Programa Quick Lean con la particularidad mientras se pueda con “talleres” sobre tratamientos de casos concretos propios.

6to Durante las 2 primeras semanas se hace un Relevamiento de las 7 perdidas. El Líder del Proyecto asigna Equipo/s de trabajo (según
tamaño de la organización) para relevar y tomar acciones. Estos equipos serán liderado por el “Dueño” de cada Proceso quien una vez
de nidas las acciones a tomar escalará la decisión tomada como informativa o como solicitando recursos. En este punto es fundamental el
involucramiento en el Gemba, 5G, 5W de nimos acciones, controlar y veri car mejoras y estandarizar según el PDCA. Estos equipos se nutren
también de las 3R.

7mo Paralelamente otro Equipo de Trabajo se de ne Liderado desde el área SHyMA, llevando adelante la implementación de 5 S con cada
Responsable del Sector o Área para llevar adelante esta herramienta y las Auditorias de House Keeping.

8vo Desde Ingeniería se va a liderar un equipo enfocado en centralizar la evaluación del % de agregado de valor de cada una de las “minas de
oro” para de nir VA (% de agregado de valor), NVA (% de lo que no agrega valor) y el NNVA (% del no agregado de valor necesario) para
complementar con los Despilfarros o Perdidas no detectadas en el punto 6to.

9no Desde Plani cación y Logística vamos a liderar el relevamiento las Perdidas por demoras y faltantes de abastecimiento de materia prima
e insumos, inventarios y excesos de transporte interno y externo.

10mo Desde el Liderazgo de RRHH se lanza el Sistema de Sugerencia que también va alimentar a cada Equipo de Trabajo dependiendo el tipo

11ro Un equipo Liderado por Mantenimiento llevará adelante la implementación del TPM por sector o área productiva, tal como se haya
convenido con el Líder del Programa. Formarán parte del Equipo los responsables de cada sector Productivo y que a medida se vayan
Capacitando con el resto de su gente y lanzando la implementación por sector irán teniendo participación más activa.

12do El sistema de comunicación que se establezca es importante para agilizar los resultados. En principio se establece 1 vez por semana cada
Líder de Equipo informa los resultados al Líder del Programa Quick Lean y se van haciendo los ajustes y replanteando lo que se crea convenga.
Un resumen de estos resultados con avances y pendientes son informados a la Dirección. Diariamente cada Líder de Equipo de Trabajo tendrá
tareas de avance que provengan de novedades de la 3 R o avances de sus propios equipos de actividades de resolución de problemas como 5 G,
5W, tableros Kaizen, Implementación de Sugerencias, etc., siempre involucrando a los “diamantes en bruto, para encontrar soluciones a las
pérdidas, despilfarros, defectos etc. Aquellos problemas más difíciles que escalen seguramente sin respuestas, podrán ser tratados
dependiendo de los tiempos y recursos de personas disponibles en Equipos Kaizen.

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Agradecimientos
Gracias a la colaboración del Equipo de AVPS Carlos Biller y Miguel Trobat y a este periodo de Cuarentena que nos ha permitido compilar estas
páginas de cómo llevar a la práctica la experiencia de haber gestionado como "pilotos de tormenta" en algunos periodos de crisis un Programa
Quick Lean, que nos permita ayudar a una rápida recuperación de las compañías. Este Programa es para aplicar en todas las organizaciones
Pymes, convencidas de que un Buen Sistema de Gestión para salir de un periodo de crisis se hace desde la “Gente”, con una rigurosa Visión de
Proyecto, sus Métodos, Rutinas y Controles. Así encontraran en este ebook una alternativa más que viable para implementar a “partir de
mañana” y salir adelante hacia una nueva normalidad que de nitivamente tendrá mucho de Lean Thinking o de “Como Hacer Más Con Menos”.
Además, este Sistema nos va a posicionar en un escenario más competitivo para afrontar y aprovechar el periodo de expansión que viene
después de cualquier Crisis (por ser igual a Oportunidad). Cómo vamos a sacarle el máximo potencial a la Digitalización y la Industria 4.0, si no
contamos con un Sistema de Gestión que lo permita. No tengo ninguna duda que la alternativa más adecuada es la de un Sistema Lean de
Producción como muchas de las empresas que ya lo vienen implementando y que van a ser las primeras en recuperarse y salir adelante.

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