REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACION AVANZADA CARACAS
DECANATO DE EDUCACION AVANZADA
SECCIÓN: “B”
CATEDRA: GERENCIA ESTRATÈGICA

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA
ESTRATÈGICA

Facilitador: Participante:

Orlando Rodríguez Michelly Sanabria C.I: 16.599.619

Yugeiny clemente C.I: 23.640.501

Daniel Morales C.I:

Julio Cuicas C.I:

Richard Quintero C.I:

Caracas, 27 de noviembre de 2019

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 INDICE

Introducción…………………………………………………………………………… 3

Fundamentos de la gerencia estratégica…………………………………………. 4

Antecedentes y Evolución de la Gerencia Estratégica…………………………... 4

Gerencia Estratégica………………………………………………………………… 6

Evolución del Concepto de Estrategia………………………………………………7

Elementos de la Gerencia Estratégica……………………………………………. 8

Conceptualización de la Gerencia Táctica y Procesos Operativos…………… 10

Principales Pensadores y Aportes…………………………………………………12

Conclusión……………………………………………………………………………19

Bibliografía……………………………………………………………………………20

2
 INTRODUCCIÒN

La gerencia estratégica es un instrumento para administrar y establecer

los cambios, donde se definen las metas de la organización y se definen las
estrategias para lograrlas de la misma manera, se reconoce la participación
basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las
decisiones, relacionadas a todo lo referente de la organización e implantar el
logro de los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

De igual forma, cuando hablamos de gerencia estratégica nos referimos a

la identificación de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas internas
y externas de una empresa, por lo tanto, esto conlleva a que la empresa
establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure
recursos, para que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en
forma exitosa.

Asimismo, los fundamentos de la gerencia estratégica establecen los

antecedentes y evolución de la misma, la cual se origino en los años setenta en
operaciones militares. En este orden de ideas, los elementos de la gerencia
estratégica comprenden la excelencia como punto de partida para toda gestión
empresarial y la calidad de los recursos financieros, tecnológicos, humanos,
entre otros. Por otra parte, cuando hablamos de este tema debemos nombrar y
estudiar a los principales teóricos de la gerencia estratégica (Selznik,
Chaneller, Ansoff, Mintzberz, Serna, Poter, Druker, entre otros).

3
FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

I. Antecedentes y Evolución de la Gerencia Estratégica

La gestión estratégica integra la administración, mercadotécnica,

finanzas, contabilidad, entre otras siendo el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones que permitan a las organizaciones alcanzar
sus objetivos. Donde interviene un “plan de acción” que se encargara de
posicionar a la empresa en el mercado, para conducir sus operaciones y
competir con éxito; atraer y satisfacer a los clientes y lograr objetivos de la
organización con toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de
negocios que emplean los administradores en el manejo de una compañía.

La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o

ciencia de ser General. Stone (1994.206 afirma que:

“cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recursos”. Así la

estrategia de un ejército podría también definirse como el patrón de acciones
que se realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen
etimológico- Stone”

Otro concepto de gestión estratégica es el conjunto de decisiones y

acciones que llevan a la organización a alcanzar los objetivos corporativos.
Tiene directa relación con la formulación, ejecución y control del Plan
Estratégico de la empresa. Se fundamenta en la comprensión y en la
administración de la relación e interacción de la empresa con el entorno interno
y externo, es decir con los proveedores, gobierno y los clientes internos y
externos, así como los agentes presentes en el ambiente tales como la
competencia directa e indirecta, en general todos aquellos que constituyen la
cadena del valor a la que pertenece la organización.

4
 En este orden de ideas sus orígenes se remontan a mediados de los
años setenta, Andrews y Ansoff fueron los primeros en proponer disciplinas del
pensamiento estratégicos y son considerados como los fundadores del
pensamiento en dirección estratégica. El pensamiento estratégico se origina
con las operaciones militares a la fecha la evolución del pensamiento
estratégico ha sufrido cambios sin precedentes. En las últimas tres décadas del
siglo XX. Hemos visto en el campo de la administración. El advenimiento y la
desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección
estratégicas en las empresas.

Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las

economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y
predecible, pero la realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio
de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor
receta para producir desastres empresariales. Ante estos, se crearon nuevas
formas de análisis de los sectores industriales, el más conocido fue el de
Michael Porter con su técnica para análisis de los sectores industriales.

Empresas que habían adoptado la noción en costumbre en los años

ochenta que las personas eran un activo, se pasaron de pronto al otro extremo
y en los años noventa empezaron a manejar a las personas como un pasivo.
Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para
adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. Recordando a
C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "la reducción de tamaño fue
como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no
necesariamente más sanos.

Fundamentalmente necesitábamos crecer y se necesitaba cambiar el

desarrollo del pensamiento estratégico en una organización para llevar a la
creación de un equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un
compromiso personal, una identificación con el proyecto y sus estrategias y un
sentimiento profundo de autoridad y patrón por parte de todas las personas
claves de la organización. Cualquier cambio que se quiera introducir se pondrá
en práctica mucho más fácil si se tiene el apoyo de todo el personal directivo de

5
la empresa. De aquí que, un punto importante de todo el proceso ha de ser el
de generar un sentimiento de que la dirección pertenece al equipo completo.

Es propio del proceso de pensamiento estratégico dividirlo en cinco

fases:

a. Reflexión: Reflexionar sobre los conceptos claves es vital, de forma

tal que seamos conscientes de cómo estamos al inicio de este proceso.

b. Análisis: Constituye la fase más extensa del proceso, en ella ha de

estudiarse todas las partes esenciales de la empresa y su entorno, procurando
relacionarlas entre sí. Este análisis deberá efectuarse en presente y futuro y
tendrán que tenerse en cuenta qué decisiones se deberán tomar hoy con
perspectivas de futuro.

c. Decisión: Resultado de las anteriores y objetivo final del modelo,

intentando plantear la práctica total de las cuestiones claves para una empresa,
procurando hacer visible todas sus interrelaciones.

d. Evaluación: Consiste simplemente en intentar detectar posibles

incoherencias o fallos en las decisiones tomadas.

e. Implantación: La puesta en práctica corresponde a la ejecución del

resultado final de este proceso de pensamiento estratégico.

Gerencia Estratégica

PLANIFICACION ESTRATÈGICA
( LO PREVISIBLE)

RESPUESTA
ESTRATÈGICA
(LO INESPERADO)

GERENCIA ESTRATEGICA
 Mucha Creatividad e innovación en la revisión del ambiente
 Crear el futuro
 Responder rápidamente. Con opciones flexibles
 El plan estratégico es la expresión del pensar empresarial de los
distintos niveles de la jerarquía organizacional.

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Evolución del Concepto de Estrategia

Alfred Chandler, Chris Argyris, y Kenneth Andres, en 1962, son los

primeros en tratar sobre estrategia empresarial, y la definen como el elemento
que determina las metas y objetivos básicos de largo plazo de una
organización, y la adopción de cursos de acción, acompañada de la asignación
de recursos necesarios para lograr dichas metas.

IGOR ANSOFF (1965) define estrategia como las formas de crecimiento de

una organización en términos del alcance de la relación producto-mercado.

KENNETH ANDREWS (1969) define estrategia como un patrón de objetivos,

propósitos o metas, políticas generales, y planes para lograr estas.

HOFER Y SCHENDEL (1978) contribuye a la definición de estrategia

incluyendo el alcance geográfico, ya que esa época las exportaciones eran
importantes.

HENRY MINTZBERG (1987) define estrategia como patrón proveniente de

decisiones que ocurren en el tiempo.

PETER F. DRUCKER (1989) La contribución de Peter Drucker ha sido

monumental y su producción literaria abundante amerita ser leída. Considera
que la información es la base primordial para formular una estrategia por eso la
define como un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de
tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de
incertidumbre, puesto que las estrategias deben basarse más en criterios y
análisis objetivos que en las experiencias o la intuición que en no todas las
organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.

MICHAEL PORTER (1990) define estrategia como las actividades con las
cuales una organización elige distinguirse.

7
 Siguiendo el orden de ideas la gestión estratégica está formada por dos
elementos que significan: gestión o acción y efecto de administrar estrategia
arte de dirigir las operaciones o un asunto.
Por lo tanto, se define como la acción y efecto por parte del Gerente de
crear las estrategias que requiere el negocio para sobrevivir a corto plazo y las
estrategias anticipatorias para ser competitivos a mediano y largo plazo.
Teniendo como Importancia principal ajustar los cambios requeridos para
solucionar los problemas que puedan ocurrir, Permitiendo disponer de más
tiempo para desarrollar los distintos planes de acción que ayudara de esta
manera definir la misión, visión, objetivos y metas de la organización.

Dentro de sus ventajas la gerencia estratégica describe un sistema de

valores y filosofía de liderazgos, lo que orienta una visión futura común para el
sistema. De igual manera permite compartir informaciones y experiencias entre
los agentes sobre las condiciones y evoluciones realizadas en el ambiente.
Sirve como instrumento de coordinación entre las diversas funciones y agentes
del sistema, permitiendo mayor coherencia entre los objetivos del sistema y, en
el caso de conflictos e incompatibilidades, favorece los arbitrajes con base en
criterios objetivos.

De esta manera, estimula un enfoque cooperativo, integrado y

entusiasmado de los problemas del sistema. Aumenta la flexibilidad de
reacción del sistema en virtud de cambios imprevistos. Logra además, una
gestión colectiva más rigurosa y profesional, basada en normas, presupuestos,
división de responsabilidades y cronogramas, no en improvisaciones.
Proporciona un mejor posicionamiento del sistema, ayudando a progresar en
los rumbos que los comités formados por los liderazgos consideren más
adecuados, con la intención de llevar a resultados sociales y económicamente
más interesantes para el sistema como un todo.

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Elementos de la Gerencia Estratégica:

1-.Excelencia Es la base de partida para competir, sin ella, la organización no

tiene futuro. Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para
ser competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza".

Avanzar tecnológicamente es no solo invertir en máquinas; es invertir en

el capital humano, recuerde que es la principal arma estratégica para enfrentar
la competencia.

2-. Calidad Profesionalismo, reingeniería, innovación y trabajo en equipo;

Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados. Crear un
nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se rescate la
innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo gerencial basado en
las estrategias bien diseñadas, planeadas y las evaluadas.

 Planeación y Dirección
“Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de
recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard,
1962).

 Planeación Racional.
 Asignación de recursos.
“Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de
acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James
Quinn/Darmouth College, 1980).

 Ordenamiento de lo que se Quiere Hacer Ajustado a la

Organización.
“Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le permite
ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de
un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar
las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999).
9
  Dirección en el largo plazo
“Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:
 Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo)
 Acciones con Visión a mediano y largo plazo
 Planificación y Asignación de Recursos
 Lidiar con la gente y con la incertidumbre
 Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno
II. Conceptualización de la Gerencia Táctica y Procesos Operativos

De la gestión estratégica se deriva la gestión táctica, puesto que los

objetivos de ésta se desprenden directamente de la primera gestión y deben
estar alineados con ellos. La gestión táctica involucra el ámbito interno de la
organización y obedece al óptimo desarrollo de todas sus actividades internas y
al decir internas se refiere, a aquellas actividades desarrolladas dentro del
espacio físico de la empresa, a todas aquellas que componen la cadena del
valor interna, tal como la propone Michael Porter en “Competitive advantage”,
The Free Press, New York, 1985, que se presenta a continuación (Ortiz
Gómez, Alberto):

PARTICIPACIÒN DEL CLIENTE

Lideres OPERACIONES Productos

Tangibles o
Personal
1 2 3 Intangibles
Equipos
4 5 6
Instalaciones
Y/o Servicios
Materiales

Servicios

Fuente: Modelo de cadena de valor (García, Valoración de empresas, 2003)

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En la cadena del valor interna se distinguen, fundamentalmente, dos tipos de
actividades:

a. Actividades primarias o de la línea básica del negocio, que son todas

aquellas a través de las cuales se desarrolla el bien o servicio que va a
satisfacer las necesidades del cliente y dentro Gestión Operativa y Táctica de
las cuales encontramos logística, producción, mercadeo y ventas.

b. Actividades de apoyo, las cuales tienen que ver con todas las actividades de
soporte a las actividades primarias y en general al funcionamiento de la
empresa: personal, suministros, financiamiento, etc.

A nivel táctico, la gestión debe ser integral e integradora de todas las anteriores
actividades, integral porque involucra a la empresa como un sistema, e
integradora porque articula cada una de las actividades de manera que se
logren los resultados esperados.

 Gestión Operativa

La gestión operativa, que no por ser de alcance más limitado es menos

importante que la gestión estratégica y la gestión táctica. Los objetivos
operativos se derivan directamente de los objetivos tácticos. El nivel operativo
involucra cada una de las actividades de la cadena del valor interna, tanto
primarias como de apoyo, por tanto es posible hablar de gestión de
distribución, gestión de la producción, gestión logística, gestión de marketing y
gestión de servicio, gestión de personal, la gestión financiera, etc.

De manera que la gestión tiene la particularidad de planearse,

organizarse y controlarse de lo estratégico a lo operativo y se ejecuta, de lo
operativo a lo estratégico. Es frecuente encontrar empresas dedicadas a la
gestión operativa, trabajando por el día a día y cuyas empresas apenas si
subsisten, perdiéndose ellos y las personas que trabajan para ellos, de los
beneficios inmensos que deberían estar percibiendo si abordaran con la misma
intensidad la gestión táctica y la gestión estratégica. Si ocasionalmente se
detuvieran a pensar un poco ampliando sus fronteras, de lo operativo a lo
estratégico, es posible asegurar que obtendrían no solamente mejores

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beneficios, sino que requerirían un menor esfuerzo y sacrificio para
conseguirlos

Es importante entender que una gestión estratégica no saldrá del papel

si los planes del nivel táctico y operativo no están bien establecidos, pues es un
proceso integrado e interdependiente. Todos los niveles son necesarios: El
estratégico para orientar la visión, el táctico para desplegar esa visión en
planes de acción menores, y el operacional para llevar los planes a la
ejecución. Por eso, las planificaciones deben involucrar a todos de la empresa
y es un incentivo para que las personas se comprometan con los resultados.

 Procesos Operativos

Reflejan las actividades de la empresa, que debe ir alineada con la estrategia

competitiva

Gestión del activo e inversiones: Mide la eficiencia de las decisiones de

inversión y la utilización de los recursos tangibles e intangibles

Gestión de costos: Mide la forma como se controlan los elementos del costo,
a través de las distintas estrategias de costos tales como: Liderazgo en costo
con economías de escala, curvas de aprendizaje o disminución de costos en
investigación y desarrollo

- Diferenciación, a través de insumos, procesos y productos con la

variable de calidad, de acuerdo a las unidades de negocio
- Enfoque, a través de segmentación de clientes o búsqueda de nichos
de mercado.

III. Principales Pensadores y Aportes

Evolución de las estrategias administrativas según el nivel de cambios

en los procesos.

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 FREDERICK W. TAYLOR (1856)

Padre de la administración científica, se concentra en la organización del

trabajo para la eficiencia y productividad. Afirma que el ser humano es el
componente más importante de la maquinaria productiva y la base de la
producción masiva.

W. EDWARDS DEMING (1900)

Propone funciones orientados a los procesos, para así obtener una

mayor productividad, generando la aplicación de la filosofía de la calidad,
relacionada con la orientación hacia el cliente, el perfeccionamiento y el
mejoramiento continuo, el trabajo en equipo y dar la importancia al empleado
como individuo y por sus contribuciones.

ALFRED CHANDLER JR. (1918)

En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la

historia de las empresas industriales en los Estados Unidos, observando sus
estrategias y sus estructuras, obteniendo su célebre conclusión “structure
follows strategy” (la estructura sigue a la estrategia), define estrategia “como la
determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
lograr dichas metas”. Está claro en esta definición de Chandler que no hay
diferencia entre el proceso de formulación de estrategias y el concepto en sí.
De todas formas, éste no era un problema importante para él, ya que su interés
estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma o el camino que las
empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la
organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su
crecimiento.

IGOR ANSOFF (1918)

Fue uno de los primeros pensadores en reconocer la necesidad del

concepto de gerencia estratégica. Explora la necesidad que los gerentes
corporativos se preparen para el futuro anticipándose a los cambios en el
entorno; además también amplia el planeamiento estratégico a un proceso

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multidisciplinario al que suman dinámicas individuales y de grupo, procesos
políticos y la cultura organizacional.

CHRIS ARGYRIS (1923)

Investigador y escritor, su principal aporte corresponde al desarrollo y

definición del aprendizaje organizacional en el desarrollo de las organizaciones.

Su labor principal y su desarrollo de teoría lo ha realizado en gran

medida con Donald Schön, alrededor del aprendizaje individual y
organizacional; se interesan por el grado en el que razonamiento humano, y no
solo el comportamiento, puede convertirse en la base del diagnóstico y la
acción.

WARREN BENNIS (1925)

Establece que las condiciones para desarrollar un proceso estratégico

son el liderazgo y la cultura organizacional.

ARIE DE GEUS (1930)

Escribió el libro The living company (1997) en el que cuestiona si la

empresa es una máquina de producir dinero o un ente viviente. Luego de
estudiar una serie de empresas diferentes, sostiene que aquellas que han
tenido larga vida lo han logrado por un ente viviente, resaltando los siguientes
hábitos:

• Fueren sensibles, adaptables al entorno, y aprendieron.

• Tuvieron cohesión y un fuerte sentido de identidad.

• Fueron tolerantes y supieron establecer relaciones.

• Manejaron conservadoramente sus finanzas, su crecimiento y

evolución.

CHARLES HANDY (1932)

Posee el don de anticipar las formas en que la sociedad y las

instituciones están cambiando. Además, es uno de los primeros que predijo el

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reajuste constante y masivo de las organizaciones y la aparición de los
profesionales auto empleados.

HENRRY MINTZBERG (1939)

Sus principales aportes están relacionados con el trabajo gerencial,

formación de estrategias y las formas de organizarse. Además, en un artículo
publicado el año 1975 describe y detalla el trabajo del administrador en
términos de roles o conjuntos de comportamientos organizados, que son:
Funciones Interpersonales, Funciones de información, Funciones de decisión.

Otro aporte importante de Mintzberg trata sobre la formación de

estrategias y la forma de organizarse, donde define cinco tipos de
organizaciones.

1. Estructura simple (organización emprendedora)

2. Maquinaria burocrática (organización maquina)

3. Burocrática profesional (organización profesional)

4. Divisional (organización diversificada)

5. Ad hoc (organización innovadora)

HENRI FAYOL (1841)

Fayol se interesa en la autoridad, los componentes y el establecimiento

de la organización para la ejecución de las tareas productivas, y la correcta
administración.

TOM PETERS (1942)

Aporta con Robert H. Waterman Jr., factores que se deben combinar y

equilibrar para que una organización opere, se adapte al cambio y pueda
triunfar.

FRED DAVID (1943) describe su modelo como un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza
información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en

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circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, Ejecución
y Evaluación de Estrategias. Plantea que las estrategias son los medios para
lograr los objetivos. Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansión
geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control
sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas
otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organización. “Todo lo
que vale la pena hacer, no es fácil”; la aplicación de La gerencia estratégica no
es fácil porque requiere de una exhaustiva investigación, análisis, compromiso,
disciplina, voluntad de cambio”.

MICHAEL E. PORTER (1947)

Líder en estrategia competitiva, competitividad, y desarrollo económico

de naciones. Estudia la competencia y sus implicancias para la estrategia de la
organización y presenta el modelo de las 5 fuerzas competitivas que
constituyen la estructura del sector industrial.

Ventajas Competitivas – Cadena de Valor

Determinantes de la Ventaja Nacional Competitividad de las Naciones –

Modelo del Diamante.

MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY

Estos autores definen la reingeniería como el concepto más moderno en

gerencia para hacer mucho más competitivas a las organizaciones.

Hammer y Champy plantean el rediseño radical del proceso que implica

comenzar de nuevo, repensar los aspectos y características principales del
negocio.

GARY HAMEL (1954)

Hamel trasmite un mensaje muy claro indica que administrar fuera de las
fronteras, pues lo que se ha hecho siempre: “El acto de administrar ha tenido
lugar dentro de las fronteras de la empresa y sus tradiciones, de las
convenciones de la industria, de la autoridad investida, del contexto nacional,

16
de la especialización funcional, de la factibilidad demostrada, de las reglas, los
números y los libros”.

Hamel plantea que para tener éxito hay que reflexionar sobre las
siguientes preguntas:

- ¿Cómo crear una organización que realmente viva en el futuro y pueda

interpretar las decisiones de hoy en ese contexto?

- ¿Cómo se puede desarrollar la imaginación empresarial?

- ¿Cómo se pueden convertir los técnicos en soñadores?

- ¿No habrá otro remedio salvo esperar que un visionario?

ROSS A. WEBBER

Afirma que los imperativos modernos son:

1. Las antiguas verdades de la administración se están derrumbando, el

crecimiento y la complejidad han minado el tradicional ascenso en tres etapas:
calificaciones y conocimientos técnicos, aptitudes personales, dominio del
espectro y habilidad de integrar las actividades de la organización.

2. El eje del poder en la gerencia ha cambiado en los últimos 50 años. El

entorno actual requiere de personas y procesos que efectivamente sinteticen
estas funciones especializadas en una gerencia generalizada.

3. Un tipo de gerencia es la del generalista especializado, tal como

fueron los ejecutivos que implementaron el Turn Around a fines de los 80, o los
empresarios que habitualmente crean nuevas aventuras de negocios.

4. Las habilidades creativas son vitales, así como prepararse, algunas

veces, para descartar el conocimiento especializado duramente adquirido.

CORNELIS A. DE KLUYVER

Este autor dice, que en el siglo XX el pensamiento estratégico

evoluciono de la perspectiva de la economía industrial a la perspectiva con
base en los recursos. La perspectiva de la economía industrial se desarrolló

17
desde principios de 1960 hasta fines de 1980, con tres influencias del entorno
como determinantes del éxito:

• Las condiciones competitivas de la industria generan un entorno

competitivo para la organización.

• El control de los recursos estratégicos, en caso de ser similares, hace

que las repuestas estratégicas entre organizaciones sean parecidas.

• Contar con recursos genera una ventaja competitiva.

Esta perspectiva género que el tema dominante de la estrategia, tanto a

nivel corporativo como de unidad de negocios, sea la selección de la industria
más atractiva en la cual participar. A medida que ha pasado el tiempo estas
perspectivas han seguido cambiando, hoy existen otros aspectos para evaluar
las alternativas estratégicas de una organización.

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 CONCLUSIÒN

La gerencia estratégica se utiliza para que la organización sea proactiva,

nos permite una veraz y efectiva toma de decisiones en distintas circunstancias
especialmente, en la actualidad que existe mucha incertidumbre en las
empresas por parte de los directivos, supervisores, empleados, clientes,
proveedores, entre otros, esto se debe a los grandes cambios del mercado
global, los competidores y los retos. En este orden de ideas, poner en práctica
la gerencia estratégica permite el seguimiento y la evaluación continua de los
hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las
empresas, para adecuarse a los cambios y buscar el crecimiento y desarrollo
para el logro de los objetivos.

Asimismo, cuando hablamos de gerencia estratégica nos referimos en

gran parte a la gestión táctica que comprende el progreso de todas las
actividades de la empresa, tanto interna como externa. Para concluir, toda
empresa en la actualidad debe aplicar estrategias organizacionales en todas
las gerencias y ámbitos ya que, este es el camino para el logro de los objetivos
y la mejor manera de adquirir recursos y desarrollar competencias esenciales.

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 BIBLIOGRAFÍA

Libros:

 Alberto Silva Aristigieta. "Gerencia de la Innovación". Universidad

Metropolitana, 2004.
 ÁLVAREZ DE N., JOSÉ M. Acción Estratégica. Mc Graw Hill.
 Antonio Francés. "Estrategia para la empresa en América Latina".
Ediciones IESA, 2001.
 García, O. L. (2003). Valoración de empresa, generación de valor y EVA.
En O. L. García, Sistema de Creación de valor (pág. 5).
 Gerencia estratégica. Disponible em: gerencia estratégica-
 Gerencia estratégica. Disponible en: gerencia estratégica. Consultado 19
de junio de 2013.
 Gregory Dess. "Dirección Estratégica". Mac Graw Hill, 2001.
 Humberto Serna. "Gerencia Estratégica". Global Ediciones, 2003.
 Ortiz Gómez, Alberto. (s.f.). En Gerencia Financiera (pág. 180).
 Paul Niven. "El Cuadro de Mando Integral paso a paso". Gestión
2000.com, 2003

Internet:

 https://blogdelacalidad.com/la-diferencia-entre-la-planificacion-
estrategica-tactica-y-operacional/
 https://blogdelacalidad.com/la-diferencia-entre-la-planificacion-
estratégica-táctica-y-operacional/.
 www.gestiopolis.com, en esta página encontrarán gran cantidad de
artículos y estudios del área

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