Quecaño CP-SD

ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN GESTIÓN

PÚBLICA
Gestión del talento humano y desempeño policial de la DINOES -

PNP, 2019
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestro en Gestión Pública
AUTOR:
Br. Quecaño Condori, Percy (ORCID: 0000-0002-0919-3983)
ASESORA:
Mg. Hurtado Regalado, Gisela (ORCID: 0000-0002-4662-7015)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Reforma y Modernización del Estado
LIMA – PERÚ
2021
Dedicatoria
Dedico este trabajo en primer lugar a Dios ya

que el ha hecho posible seguir adelante y
poder concluir satisfactoriamente y a las
personas que me inspiraron seguir adelante y
realizar el presente trabajo a mi esposa Reina
Esmeralda, mis padres Juana y Policarpo,
mis hijas Dayana, Deysi y Daney, quienes
estuvieron en todo momento conmigo,
alimentándome cada momento quienes son
mi motor y motivo para mi superación.
ii
Agradecimiento
A Dios por permitirme seguir adelante, a mis hijas

Dayana, Deysi y Daney, quienes me han
acompañado en todo este proceso de formación,
motivándome para culminar un peldaño más en mi
carrera profesional, al Jurado Calificador, a la
Asesora de tesis por su apoyo absoluto y aporte en
el transcurso de la elaboración del informe de
investigación que me ha permitido continuar hasta
el final y nuestros conocimientos, anécdotas y
muchas vivencias hermosas muchas gracias a
todos.
iii
Índice de contenidos
Carátula ............................................................................................................................... i
Dedicatoria ........................................................................................................................ ii
Agradecimiento ................................................................................................................ iii
Índice de contenidos.............................................................................................iv
Índice de tablas ................................................................................................................ iv
Índice de figuras .............................................................................................................. v
Resumen ............................................................................................................................ vi
Abstract ............................................................................................................,................ vii
I. INTRODUCCION ............................................................................................................. 1
II. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 6
III. METODOLOGÍA ......................................................................................................... 12
3.1. Tipo y diseño de investigación ........................................................................................12
3.2. Variables y operacionalización........................................................................................13
3.3. Población, muestra y recolección de datos ...................................................................14
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................................................14
Validez y confiabilidad del instrumento .................................................................................15
3.5. Procedimiento ...................................................................................................................16
3.6. Método de análisis de datos ............................................................................................17
3.7. Aspectos éticos .................................................................................................................17
IV. RESULTADOS............................................................................................................ 18
V. DISCUSIÓN .................................................................................................................. 33
VI. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 38
VII. RECOMENDACIONES............................................................................................. 39
Referencias....................................................................................................................... 40
Anexos ............................................................................................................................... 46
iv
Índice de tablas
Tabla 1: Juicio de expertos.......................................................................................................... 15
Tabla 2: Valores instrumento Alfa de Cronbach.......................................................................16
Tabla 3: Esquema de Confiabilidad.................................................................................................16
Tabla 4: Gestión del talento humano ........................................................................................18
Tabla 5 : Admisión de personas de la gestión del talento humano...................................................19
Tabla 6: Desarrollo de personas mediante la gestión del talento humano...........................20
Tabla 7: Condiciones laborales con la gestión del talento humano..............................................21
Tabla 8: Monitoreo de personas con la gestión del talento humano,...............................................22
Tabla 9: .Desempeño policial..........................................................................................................23
Tabla 10: Sistema de desempeño policial .......................................................................................24
Tabla 11: Mejora continua del desempeño policial.........................................................................25
Tabla 12: Toma de decisiones en el desempeño policial..................................................................26
Tabla 13: Relaciones mutuamente beneficiosas en el desempeño policial..........................27
Tabla 14: Correlación gestión del talento humano y el desempeño policial,...................................28
Tabla 15 : Correlación gestión del talento humano y el sistema de desempeño policial.................29
Tabla 16: Correlación gestión del talento humano y la mejora continua en el desempeño
policial...............................................................................................................................................30
Tabla 17: Correlación gestión del talento humano y la toma de decisiones en el desempeño
policial................................................................................................................................................31
Tabla 18: Correlación gestión del talento humano y las relaciones mutuamente beneficiosas
en el desempeño policial ................................................................................................................32
v
Índice de figuras
Figura 1. Gestión del talento humano .................................................................. 18

Figura 2. Admisión de personas de la gestión del talento humano ....................... 19
Figura 3. Desarrollo de personas mediante la gestión del talento humano ........... 20
Figura 4. Condiciones laborales con la gestión del talento humano ..................... 21
Figura 5. Monitoreo de personas con la gestión del talento humano .................... 22
Figura 6. Desempeño policial ............................................................................... 23
Figura 7. Sistema de desempeño policial ............................................................. 24
Figura 8. Mejora continua del desempeño policial ................................................ 25
Figura 9. Toma de decisiones en el desempeño policial ...................................... 26
Figura 10. Relaciones mutuamente beneficiosas en el desempeño policial ......... 27
vi
Resumen
Esta indagación estuvo relacionada al estudio de la gestión del talento humano y el
desempeño policial en la DINOES - PNP, 2019, en la cual se planteó como objetivo,
determinar la relación entre la gestión del talento humano y el desempeño policial
en la DINOES - PNP, 2019; en ese sentido para el desarrollo de la investigación se
consideró el método hipotético deductivo, con un nivel correlacional causal, dentro
del enfoque cuantitativo, y diseño no experimental con corte transversal.
Para el trabajo de campo, se tuvo en cuenta a la población que estuvo conformada
por los 120 efectivos policiales de la Dirección de Operaciones Especiales de la
PNP, con una muestra de tipo no probabilística de 30, por lo que para poder
recolectar información se recurrió a la técnica de la encuesta, la misma que fue
validada por juicio de expertos, determinándose con 0,80 y 0.90 su confiabilidad
mediante el Alfa de Cronbach de las variables gestión del talento humano y el
desempeño policial respectivamente. Con los resultados obtenidos se llegó a la
conclusión que existe relación directa entre la gestión del talento humano y el
desempeño policial en la DINOES - PNP, 2019.
Palabras clave: Gestión del talento humano, desempeño policial, enfoque

cuantitativo, efectivos policiales, técnica de la encuesta.
vii
Abstract
This inquiry was related to the study of human talent management and police
performance in the DINOES - PNP, 2019, in which the objective was to determine
the relationship between the management of human talent and police performance
in the DINOES - PNP, 2019; In this sense, for the development of the research, the
hypothetical deductive method was considered, with a causal correlational level,
within the quantitative approach, and a non-experimental design with a cross
section.
For the field work, the population was taken into account, which was made up of the
120 police officers from the PNP's Directorate of Special Operations, with a non-
probabilistic sample of 30, so that in order to collect information, we resorted to to
the survey technique, which was validated by expert judgment, determining its
reliability with 0.80 and 0.90 using Cronbach's Alpha of the variables management
of human talent and police performance, respectively. With the results obtained, it
was concluded that there is a direct relationship between the management of human
talent and police performance in the DINOES - PNP, 2019.
Keywords: Human talent management, police performance, quantitative

approach, police force, survey technique.
viii
I. INTRODUCCIÓN
A nivel internacional encontramos que en referencia al recurso humano con
el que cuenta las entidades, en muchos de los casos no cuentan con las
capacidades propias de un trabajador que necesita una organización lo cual refleja
un alto perjuicio para el trámite y cumplimiento de los plazos que correspondan a
los diferentes procesos administrativos llevados a cabo en los diferentes países.
Una muestra de ello es la investigación realizada por Manica (2018), sobre los
recursos y la razonable duración de los procesos en Brasil y España, mediante el
cual expresó su preocupación por el retardo en el exceso de los plazos en el trámite
de los procesos policiales tanto en Brasil como en España, y pudo concluir que todo
proceso, requiere del plazo para cumplir con el mismo para no verse entorpecido
por argucias legales al momento de continuar su fase de investigación. Bajo esta
perspectiva claramente se incrementa la carga policial.
Por su parte, Profesional Service Networtk y negocios (PWC), hizo referencia
a que las instituciones en el mundo están decayendo por haber ausencia en el
mercado laboral de un profesional competitivo, que cuente con capacidades de un
líder, tenga fácil adaptación a cualquier cambios que se dé actualmente y logre
garantizar una institución exitosa, lo cual se puede evidenciar al contar con los
resultados que permitieron determinar que Sudáfrica, Corea y Brasil, resultaron ser
los Estados con mayor porcentaje, confirmándose de esta manera la información
por los diferentes medios de comunicación de ser los Estados con mayor
requerimiento de recurso humano talentoso, no estando alejados de estos
resultados los estados latinos, donde también se puede evidenciar tal realidad del
problema, considerando los factores como los valores, la identidad, y autoestima,
entre otros factores que se determinan para la consolidación de la “marca personal”
de cada trabajador.
Apreciándose que actualmente se cuenta con organizaciones empresariales
en la búsqueda para poder captar recurso humano capaz y hábil según el perfil
solicitado de acuerdo a los requerimientos de las instituciones, dado que se
encuentra profesionales de diferente nivel, lo que se hace necesario que para la
convocatoria de talento humano se cuente con procedimientos y requisitos que
exija la institución (El Portafolio, 2014)
1
En el caso de Latinoamérica, los temas relacionados a la gestión del talento
humano, tiene mayor importancia en la toma de decisiones de las organizaciones
estatales, logrando la promoción de habilidades, conocimientos y capacidades de
sus colaboradores, lo cual se vio fortalecido con toda acción y estrategia adoptada
por el gobierno, para dar respuesta a los requerimientos de los ciudadanos, razón
por cual en el caso del Ecuador con su Plan Nacional de Desarrollo del Buen Vivir,
llegó a promover que los trabajadores del Estado se capaciten, para así contar con
un aparato estatal cubierto por profesionales con capacidades y con valores como
la honradez, que tengan el objetivo común de transformar hacia una sociedad
nueva, descartando la idea que pueda tener el ciudadano sobre tener servidores
públicos ineficientes, incapaces, deshonestos y poco serviciales (Bell y Espín,
2015)
Daft (como se citó en Saldarriaga, 2008), hizo referencia sobre que las
instituciones deben estar operando como un sistema abierto, debido a la ahora
tienen dependencia con el lugar donde vienen desenvolviéndose. Como se hizo
mención que el recurso humano participe resulta trascendente en las instituciones,
de suceder lo contrario de haber ausencia de talento humano las organizaciones
dejarían de ser competitivas.
Naranjo, Calderón y Álvarez (2011), señalan que la globalización resultó ser
un elemento con determinación para administrar el recurso humano, descartando
la concepción de que el trabajador en solamente un simple recurso dentro de la
institución, sino que se convierte en parte activa de la misma.
En la actualidad, la administración del talento humano desarrollada en las
comisarías no se reflejan con solicitar mayor contingente policial, siendo esto una
problemática evidenciada de forma notable, teniendo en consideración que el Perú
soporta un panorama de inseguridad ciudadana que va en aumento, tomándose
como muestra una comisaría, lugar estratégico donde interactúan la PNP y la
sociedad, que presenta el incremento de ocurrencias y denuncias por hechos
delincuenciales, escasa solución de eventos delictivos, poco o casi nada de tener
cercanía con la sociedad teniendo como resultado todos estos indicadores, que la
sociedad tenga la percepción que existe un desempeño y rendimiento ineficiente
por parte del personal policial que se encuentra trabajando en las comisarías,
debido a la insensibilidad, intolerancia, falta de honestidad e integridad, escasa
2
actitud proactiva en la solución de conflictos, ausente vocación de servicio, poco
profesionalismo, desconocer sus tareas y funciones, complementándose con falta
de equipos o encontrarse en mal estado como el caso de los patrulleros, y un nivel
educativo bajo lo cual se refleja en los documentos que redactan, y además
inadecuados e irresponsables procedimientos para tomar decisiones, que generan
rechazo y la desconfianza de parte de la sociedad.
La Dirección de Operaciones Especiales de la PNP (Dinoes), es un
contingente policial perteneciente a la unidad élite de la Policía Nacional del Perú,
integrada por comandos policías capacitados para ejecutar operaciones contra
subversivas en la costa sierra y selva listos para intervenir en el preciso momento
en que la patria los necesita. La expresión elocuente son los numerosos operativos
en las diferentes zonas del país donde el peligro asoma y donde las apátridas
terroristas asechan dando muestras de su alta preparación para el combate lo
integran expertos en tiro, conocedores de las técnicas de emboscada,
demoliciones, comunicaciones y operaciones tácticas.
Ante la crecida significativa de los actos criminales, los ciudadanos emiten
opiniones negativas en relación a la labor desempeñada por el personal policial,
problemas que se encuentran relacionados con las deficiencias en la
Administración del Talento que laboran en delegaciones policiales en este caso la
de Pro, con relación a la prestación de un servicio calificado brindado a los
ciudadanos de esta jurisdicción policial. Dentro de los indicadores de deficiencias,
se concluye el no tener conocimientos de las TIC, siendo los instrumentos que debe
administrar el efectivo policial que atiende internamente en la Comisaría, asimismo
desconocer las funciones específicas y labores que corresponda a los efectivos que
brindan el servicio de patrullaje dentro de la jurisdicción, además se considera como
un elemento esencial y primordial por la labor desempeñada la débil desarrollo de
las habilidades blandas; por último tenemos la deficiente estrategia del
acercamiento a la sociedad que realiza el promotor de participación ciudadana.
En cuanto al planteamiento del Problema general de la presente investigación
tenemos: ¿Cuál es la relación entre la gestión del talento humano y el desempeño
policial de la Dinoes-PNP, 2019?, asimismo se planten los problemas específicos
siguientes: ¿Cuál es la relación entre la gestión del talento humano y el sistema de
desempeño policial de la Dinoes-PNP, 2019? ¿Cuál es la relación entre la gestión
3
del talento humano y la mejora continua en el desempeño policial de la Dinoes-
PNP, 2019? ¿Cuál es la relación entre la gestión del talento humano y la toma de
decisiones en el desempeño policial de la Dinoes-PNP, 2019? ¿Cuál es la relación
entre la gestión del talento humano y las relaciones mutuamente beneficiosas en el
desempeño policial de la Dinoes-PNP, 2019?
En referencia a la justificación teórica de la presente investigación, tenemos
que la gestión del talento humano viene tomando relevancia en las organizaciones
por aquellos indicadores que llegaron a influenciar en su transformación,
lográndose a llegar resultados óptimos en el trabajo realizado por los integrantes,
debido que con este formato de gestión las instituciones refuerzan positivamente la
administración del personal, elevando su productividad y la competitividad de forma
individual y grupal lográndose los éxitos; como lo indicó Chiavenato (2002), de que
a las instituciones lo conforman personas, en consecuencia resulta fundamental
que se considere en primer lugar hablar de ellas, dado que las tendencias actuales
demuestran que estos son sujetos activos que cuentan con capacidades y
habilidades, participando de manera activa al tomar decisiones en la conducción de
las organizaciones.
Sobre la justificación práctica, está sustentada en que la Dirección de
Operaciones Especiales de la Policía Nacional del Perú, resulta de necesidad
estimar la relación existente entre la gestión del talento humano y desempeño
policial, teniendo en consideración que al saber cómo se desenvuelve el personal
que labora dentro de esta dirección policial, lo cual ayudaría al mejoramiento y
fortalecimiento del vínculo laboral que se tiene entre los operadores que realizan
las investigaciones y la organización, con el propósito que realicen un trabajo
articulado, con el reconocimiento, valoración y protección de los conocimientos del
efectivo policial en el puesto que desarrollar su labor, debido a que al fortalecer sus
capacidades llegará a garantizar un procedimiento debido en la investigación
administrativa disciplinaria y contribuyendo en mejorar el desempeño policial. En
cuanto a la justificación metodológica, la presente indagación cumplió con seguir el
proceso metodológico evaluando investigaciones efectuadas anteriormente, lo cual
se llegó a poner a prueba a fin de obtener un resultado concreto.
En cuanto al objetivo general se establece: Determinar la relación entre la
gestión del talento humano y el desempeño policial de la Dinoes-PNP, 2019; en
4
cuanto a los objetivos específicos se considerará: Determinar la relación entre la
gestión del talento humano y el sistema de desempeño policial de la Dinoes-PNP,
2019; Determinar la relación entre la gestión del talento humano y la mejora
continua en el desempeño policial de la Dinoes-PNP, 2019; Determinar la relación
entre la gestión del talento humano y la toma de decisiones en el desempeño
policial de la Dinoes-PNP, 2019; y Determinar la relación entre la gestión del talento
humano y las relaciones mutuamente beneficiosas en el desempeño policial de la
Dinoes-PNP, 2019.
Asimismo, se estableció la hipótesis general: Existe relación significativa y
directa entre la gestión del talento humano y el desempeño policial de la Dinoes-
PNP, 2019; en cuanto a las hipótesis específicas se consideró: Existe relación
significativa y directa entre la gestión del talento humano y el sistema de
desempeño policial de la Dinoes-PNP, 2019; Existe relación significativa y directa
entre la gestión del talento humano y la mejora continua en el desempeño policial
de la Dinoes-PNP, 2019; Existe relación directa entre la gestión del talento humano
y la toma de decisiones en el desempeño policial de la Dinoes-PNP, 2019; y Existe
relación significativa y directa entre la gestión del talento humano y las relaciones
mutuamente beneficiosas en el desempeño policial de la Dinoes-PNP, 2019.
5
II. MARCO TEÓRICO
Dentro del aporte teórico con referencia a indagaciones internacionales
tenemos a Martínez (2019), quien concluyó que el alto grado de incidencia de parte
de un sistema por competencias implementado para evaluar el recurso humano que
realiza las organizaciones públicas federales, en analizar los diferentes manuales
en que rigen la organización, sus valores axiológicos entre otros instrumentos que
contengan los objetivos de las entidades, en cuanto al rendimiento de su recurso
humano, llegándose a tres compendios sustanciales como: diccionarios de valor,
diccionarios de competencia cardinal y diccionarios de competencia específica y
comportamiento.
Ruiz (2019), llegó aplicar un cuestionario a los docentes de 20 centros
superiores universitarios tanto nacional como privado. Dentro de los resultados
obtenidos se pudo verificar que un 77.8% de los indicadores que aceptan la
hipótesis de dependencia entre la gestión de la institución y la generación de
conocimiento científico, comprobándose una relación directa.
Sepúlveda y Aparicio (2019), en su artículo explicó las habilidades de
liderazgo mediante una perspectiva instruccional tanto del equipo directivo como a
nivel docente de los C.E. de la región del Biobío, Chile. Llegó a determinar, que
existe diferencia significativa entre los docentes, directores y equipos de gestión en
función a las 3 dimensiones y 10 funciones establecidas en el PIMRS. Concluyendo
que el grande reto que asumen los directores de las instituciones educativas en
Chile es poner mayor importancia a las actividades relacionadas al liderazgo.
Maríñez, (2018), concluyó que los trabajadores de estas entidades llegan a
expresar el sentimiento de angustia y trastorno desde la percepción de la situación
contradictoria que surge de la práctica administrativa y demanda práctica
administrativa que posibilite su correcta valoración considerándolo un mecanismo
para satisfacer su permanencia en la organización. Se considera además que la
gestión del recurso humano dentro de la región dominicana, no está considerada
como un elemento relevante para la institución, sino uno de más de los recursos
que emplean las organizaciones, para más tarde pueda ser desechada ante otras
opciones que generen menos gastos.
Cervantes (2016), llegó a concluir que la Norma ISO 9001:2008 y
lineamientos de la GTC 200, cumplen con los fines institucionales como el de
6
realizar el análisis estratégico, diseñando una planificación y preparar la
documentación del SGC, se cuenta con el análisis de las estrategias para
establecer un análisis FODA para lograr la mejora, así como los planes de acción
del sistema de calidad y diseñar y documentar el sistema contando con su
respectivo manual del SGC.
También se recurrió a indagaciones nacionales como el caso de Castillo
(2020), con los resultados que obtuvo llegó a concluir que existe correlación directa
y significativa entre sus variables objeto de la investigación, asimismo pudo
establecer y determinar la relación directa y significativamente moderada entre
gestión institucional y la dimensión cognitiva, en tanto estableció la correlación
directa moderada entre gestión institucional y la dimensión afectiva docente;
finalmente determinó la relación directa significativa de la gestión institucional y la
dimensión conductual docente en la I.E.P. Nuestra Señora del Perpetuo Socorro,
Virú, 2019.
Huayllani (2018), dentro de los resultados que se obtuvo en base a las
encuestas aplicadas y aplicando la confiabilidad estadística de los datos llegó a
concluir que existe relación significativa entre las variables de estudio, es decir,
gestión institucional y calidad educativa (p= 0,000, r=0,49).
Llamo (2018), al obtener los resultados dentro de su investigación pudo
concluir que la gestión institucional es vital debido que al contar con este nivel de
dirección se podrás hacer la elaboración y poner en práctica de los planes plateados
por la organización, se llegó a establecer el grado de significatividad que existe
entre la gestión institucional y su calidad educativa en los centros educativos
emblemáticas de Ate.
De la Cruz, (2018), concluyó que el desempeño laboral en organizaciones
financieras reciben la influencia de acciones motivacionales y programas que los
incentiven; como el caso del reconocimiento individual, transparentar y ser
imparciales al realizarse ascensos y la promoción del empleado, y esencialmente
el incentivo por productividad, la actualización de aprendizajes, el comportamiento
y conducta adecuada que genere el clima organizacional para su desarrollo laboral
con relevante influencia de una serie de estrategias motivacionales, de estímulo,
incentivo, de reconocimiento, caracterizando nuevas gestiones de los trabajadores,
7
contribuyendo de forma decisiva en la eficiencia de la labor realizada para lograr
los objetivos trazados en la obtención del resultado.
Hoyos (2017), considerando el resultado obtenido dentro del proceso de
indagación, concluyó que aparecen discrepancias en relación a las directivas
propias de la formación de los efectivos policiales por el contacto con la sociedad,
debido contar con total disponibilidad y amabilidad en la atención de sus
requerimientos para realizar las actividades operativas de la Dirección de Seguridad
de Penales de la PNP, debido a que en la División de Seguridad del Penal de
Lurigancho se llegó a observar que existe un buen nivel de la gestión del talento
humano comparándolo con la División de Arresto Domiciliario y la División de
Custodia de Clínicas y Hospitales, de lo que se tiene que el resultado es que
presenta un rango medio en la gestión del talento humano de las unidades
policiales.
Maraví (2017), quien indica que significa diseñar toda estrategia encaminada
al desarrollo y aprovechamiento de las capacidades de todo trabajador, teniendo
en consideración que la base es los conocimientos, las experiencias y la actitud
para lograr el cambio de forma positiva; pero, siempre alcanzando el alto nivel para
la satisfacción laboral, ya que lo opuesto sería que el empleado dedique el mayor
tiempo a críticas destructivas de su institución y en búsqueda de un mejor horizonte.
Asimismo, Casas, (2016) la conceptualiza como una gestión que tiene la obligación
de que se impulse una cultura organizacional dirigida al recurso humano,
promoviendo que el responsable del equipo sea autónomo al momento de
identificar la necesidad de formación, evaluar el desempeño, fomentar el liderazgo,
etc., del profesional que dirige, pues, caso contrario, al no presentarse dicha
fortaleza para el resto de la institución es cuando se puede considerar que tales
funciones resultan ser netamente administrativas con lo cual la importancia para las
instituciones es lo personal, pasando a segundo plano el recurso humano.
Bianca, (2016) define a la gestión del talento humano como aquel elemento
que se convierte en el centro del plan estratégico, asegurando que el empleado
dirija el programa operativo adecuado. Además, viene a ser las estrategias para
planificar adecuadamente para que se considere de qué manera el esfuerzo laboral
aumenta o disminuye conforme a las prioridades que ayuden a la institución para
obtener la optimización del recurso humano.
8
Resulta relevante la integración entre las áreas y sus diferentes actividades.
Además, la plana directiva es responsable de programar estas actividades con la
disponibilidad del recurso humano para cumplir a cabalidad lo programado.
Determinándose el perfil requerido para determinado puesto laboral que se necesite
en adelante, cuya gestión serviría de herramientas para la toma de decisiones
gerenciales. La continuación en construir habilidades del empleado, mejorando su
formación y su desarrollo lo cual convertiría a una institución ser más competitiva.
Rodríguez (2017), las responsabilidades que comprenden la gestión de
talento humano están dirigidas a considerar el perfil del puesto requerido al
momento de la selección de los postulantes, la capacitación y entrenamiento;
además de la evaluación de su desempeño laboral, con la correspondiente
descripción de la responsabilidad que define el puesto dentro de la institución,
desarrollando el programa, taller o curso, que se alinea a la mejora y crecimiento
de discernimiento del trabajador, promocionando para desarrollar su liderazgo,
ofreciendo atención psicológica al recurso humano para que se cuente con un
acertado ambiente laboral, solucionando todo conflicto y problema que se provoque
en los trabajadores, informando al empleado mediante los diferentes medios de
comunicación en la organización, las políticas y los procedimientos del recurso
humano, desarrollar la supervisión administrativa de programas de ensayo,
desarrollando sus competencias de las personas, y avalando los diferentes puestos
laborales como un medio que impacte positivamente en la organización.
Contamos con el aporte teórico de Chiavenato (2002), son: Admisión de
personas: siendo el proceso de captación del recurso humano de acuerdo al perfil
solicitado. Desarrollo de personas: mediante este proceso el recurso humano se
capacita en el aprendizaje de nuevos conocimientos, desarrollando su habilidad y
destreza en el puesto laboral seleccionado, así como capacitarlos progresivamente
en el aprendizaje de nuevas actitudes e ideas para modificar en forma acertada su
comportamiento y hábitos, que le permita lograr mayor eficiencia en su desempeño.
Condiciones laborales: esta característica se encuentra vinculada a los estilos
gerenciales, relaciones interpersonales y programas de seguridad ocupacional,
además de las condiciones ambientales que la empresa brinde a sus integrantes
para satisfacer, motivar y asegurar las condiciones de índole física, psicológica y
social que genere su estímulo de permanencia en la institución. Monitoreo de
9
personas: referido al seguimiento, acompañamiento, orientación y mantener la
conducta de la persona dentro de determinado límite de variación. El monitoreo en
reemplazo del control, evitando así su significado fiscalizador y de sometimiento
estricto a toda norma y reglamento impuesto.
El marco teórico que respalda la variable desempeño policial, tenemos a la
Universidad Nacional Experimental de la Seguridad (2012), quien la llegar a definir
como aquel conjunto de los procesos realizados dentro de aquellas diferentes
operaciones policiales, que llegan a permitir el enfrentamiento de situaciones
diversas con determinadas estrategias, enmarcados dentro de la ley y para
preservar los derechos de la ciudadanía, obteniéndose diferentes resultados que
impactarán para hacer cumplir la ley, mantener la armonía, así como respetar sus
derechos y lograr que la ciudadanía confíe en sus autoridades. Bajo esa
perspectiva, este comportamiento de los efectivos policiales viene a ser el resultado
del desempeño e cual tiene la PNP, para cumplir sus obligaciones, atribuciones y
funciones, al realizar una responsabilidad específica dentro del marco legal, que se
trasluzca en la demostración de un desempeño idóneo, capaz y efectivo hacia la
institución y la sociedad, para lograr preservar la tranquilidad ciudadana.
Para alcanzar la mejora en el desempeño, la Policía Nacional del Perú
realiza constantemente la evaluación del desempeño del recurso humano
realizando evaluaciones anuales de la idoneidad para desempeñar el cargo
asignado, con procedimientos que mides y valoran el desarrollo profesional de sus
logros en relación a ejercer sus funciones que correspondan a su grado jerárquico
y la responsabilidad que desempeñe, por determinado periodo, contando como
referencia alguna medida disciplinaria que determine su idoneidad del efectivo
policial, estipulado en los artículos No. 35 A y 36o. D. Leg. 1149, de la carrera y
situación de los efectivos policiales.
Chiavenato (2002), señaló al desempeño laboral como aquella actividad que
comprende las funciones de gestión del personal que están dirigidas a considerar
el perfil del puesto requerido al momento de la selección de los postulantes, la
capacitación y entrenamiento; además de poder evaluar su capacidad en el trabajo,
con la correspondiente descripción de la responsabilidad que define el puesto
dentro de la institución. Considerando esta definición se puede determinar que el
desempeño policial resulta ser el rendimiento que presentan los efectivos policiales
10
para cumplir con sus labores funcionales, salvaguardando los patrimonios jurídicos
de la institución, permitiendo al efectivo policial que exprese su compromiso
institucional y ciudadano.
Se debe valorar sobremanera esta variable del desempeño, ya que permitirá
tener un termómetro para medir las actividades realizadas por el recurso humano
que labora en las organizaciones, cuyo resultado puede ser positivo o negativo, lo
cual se puede determinar dando lectura racional a los indicadores de gestión, para
poder según sea el caso realizar estrategias que lleguen a la obtención de mejorar
el nivel en la labor realizada.
Grupo Kaisen (2006), refiere que el desempeño en las instituciones, se
realiza para tener la conducción y operación de la institución exitosamente,
requiriendo que sea dirigida y controlada sistemáticamente y de forma transparente.
Para alcanzar la gestión exitosa se implementa y mantiene un sistema de gestión
que se diseñe para que se mejore de forma continua su desempeño considerando
los requerimientos de la parte interesada.
Para el caso de las dimensiones correspondientes al desempeño policial
contamos con la fuente teórica como es la norma ISO 9001-2015, mediante los
enfoques de sistema de desempeño, llega a proponer que la institución, pueda
aumentar su eficacia y eficiencia al identificar, comprender y gestionar las técnicas
interrelacionadas de los sistemas que se diseña con el propósito de cumplir los fines
trazados. También se considera al enfoque basado en la mejora continua, aquel
que debe convertirse en el objetivo permanente que debe perseguir las
instituciones, teniendo como resultado elevar el nivel de calidad de atención al
usuario. Enfoque que se basa en la toma de decisiones, se define como el respaldo
a la toma de decisiones que sean eficientes al tener como base el analizar lógica e
intuitivamente la información y los datos. Relaciones mutuamente beneficiosas,
considerando la capacidad que deben contar la institución en lograr que se cubra
los pedidos y expectativas de las personas usuarias, se refuerza con generar
vínculos de relación con los proveedores, que también resultarían beneficiados.
11
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación
La presente investigación fue tipo aplicada; para dar respuesta efectiva y

fundamental a un problema detectado. Para ello, Ñaupas, Mejía y Novoa (2014),
señala que toda investigación a nivel aplicada al reunir su cuidado en los sucesos
fácticos que pueda conllevar a la experiencia las hipótesis frecuentes. Dirigiendo
las energías en la solución de los inconvenientes y requerimientos que lleguen a
plantearse a un breve, mediano o extenso plazo.
Del mismo modo esta investigación se respaldó en el enfoque cuantitativo,
por que empleará métodos y técnicas cuantitativas, que corresponde a las
mediciones, usar dimensiones, observación, así como la medida de la unidad de
análisis, la muestra y el trato con la estadística. Ñaupas, Mejía y Novoa (2014),
explican la definición del enfoque cuantitativo; como aquel que usa el proceso para
recolectar información y analizarlos para poder responder interrogantes en la
indagación y la prueba de los supuestos que se formulan dentro del proceso de
investigación.
La indagación tuvo un diseño no experimental; debido a que las variables no
están siendo manipuladas en el transcurso del estudio. Ñaupas, Mejía y Novoa
(2014) explican que la investigación no experimental cuantitativa; es un trabajo que
se efectúa sin maniobrar intencionalmente las variables, es analizar fenómenos tal
como se dan en su contexto nativo para observarlos minuciosamente.
En cuanto a la metodología, para Ñaupas, Mejía y Novoa (2004), refiere a la
metodología hipotética-deductiva la cual vienen a consistir en partir de una hipótesis
hacia llegar a deducir con lo cual se puede establecer lo verdadero o falso de
aquellos métodos o todo conocimiento por medio del principio de la falsación. La
presente indagación asumió el método hipotético-deductivo, debido a que se
realizará siguiendo los procedimientos nacidos de apreciaciones del problema
dentro de un contexto determinado a partir de deducciones, luego se formulará una
hipótesis general; derivando de esta hipótesis conclusiones que serán comparadas
con la realidad actual.
Esta investigación tuvo el corte transversal o transaccional, debido a que la
información se recopiló en un solo tiempo. Y según Hernández, Fernández y
Baptista (2014) las investigaciones transaccionales o transversales se recogen
12
información o antecedentes en un determinado estado y que la intención es detallar
variables y el análisis de su influencia e interrelacionados dentro de un periodo
dado.
Asimismo, tuvo un nivel correlacional causal debido a que se detalló cada
una de las variables en una situación actual y se buscó correspondencia entre ellas,
para así determinar si la relación es directa o inversamente proporcional. Ñaupas,
Mejía y Novoa (2014), sostienen que los estudios de alcance explicativos, debido a
que se basan en problemas debidamente formulados, trabajando con hipótesis para
explicar el efecto entre las variables.
3.2. Variables y operacionalización
Ñaupas, Mejia y Novoa (2004), consideran que la operacionalización es un

proceso a través del cual el investigador expone en detalle la definición de las
variables en función a factores rigurosamente medibles a los que se denomina
indicadores; es decir convertir los conceptos hipotéticos en el presente estudio, se
consideró los indicadores y las dimensiones para cada una de sus variables, para
que genere esos ítems del instrumento a utilizar.
Maraví (2017), sostiene que la gestión del talento humano, significa diseñar
toda estrategia encaminada al desarrollo y aprovechamiento de las capacidades de
todo trabajador, teniendo en consideración que la base es los conocimientos, las
experiencias y la actitud para lograr el cambio de forma positiva; pero, siempre
alcanzando el alto nivel para la satisfacción laboral, ya que lo opuesto sería que el
empleado dedique el mayor tiempo a críticas destructivas de su institución y en
búsqueda de un mejor horizonte
Universidad Nacional Experimental de la Seguridad (2012), define la gestión
del talento humano como el conjunto de procesos realizados dentro de las
diferentes operaciones policiales, que llegan a permitir el enfrentamiento de
situaciones diversas con determinadas estrategias, enmarcados dentro de la ley y
para preservar los derechos de la ciudadanía, obteniéndose diferentes resultados
que impactarán en cumplir la ley, mantener la armonía, así como respetar los
derechos y lograr la libertad de la ciudadanía
13
3.3. Población, muestra y recolección de datos
Hernández y otros (2014) explican que la población o universo viene a ser

un acumulado de aquellos casos que coinciden en ciertas descripciones;
acumulado de aquellas partes del análisis que corresponden a un lugar especial
por el cual se realiza aquel presente proceso de indagación. Para el caso de la
presente indagación, se contó con 120 efectivos policiales en la Dirección de
Operaciones Especiales de la PNP.
Hernández y otros (2014) explican que es aquella parte de la población a
estudiar, en la que se recopilan información, la muestra tiene que especificarse y
delimitarse con anticipación y con exactitud, además de que es lo característico que
observamos en la población. La muestra que se consideró en esta indagación fue
de 30 efectivos policiales de la Dirección de Operaciones Especiales de la PNP.
En esta indagación se consideró el muestreo de tipología probabilística para
lo cual Chirinos (2009), sugiere para este caso, la tipología probabilística, por
brindar a los integrantes de una población contar con igual probabilidades de que
se le pueda elegir como muestra y siendo responsable el encargado de la
investigación de brindar el escenario necesario para el desarrollo del proceso
indagatorio
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Bernal (2010), explica que hay mucha diversidad de técnicas y herramientas

para la recaudación de datos en trabajo de campo de una determinada
investigación. Van acorde al método y al tipo de investigación que realizará el
investigador.
Hernández, Fernández y Batista (2014), señalan a las encuestas como las
técnicas de recaudación de la información que gravita dentro del registro ordenado,
confiable y válido de actuaciones, así como contextos visibles, por medio del
acumulado de las clases con sus subclases. Dentro de la presente indagación se
aplicó como la técnica para recolectar información a las encuestas, debido a que
tiene procedimientos los cuales son idóneos y pertinentes para aplicar los
instrumentos en una institución que trabaja en grupo de personas y con
características particulares.
14
Asimismo, en cuanto al instrumento a emplear, tomamos en cuenta a
Hernández y otros (2014), quienes explican que instrumento es una táctica
(formularios, pruebas de conocimiento, escalas de actitudes, listas de chequeo,
encuestas, etc.) que usa el responsable de la investigación en el registro de la data
relativa a sus variables como las tienen definidas dentro de su indagación. Por lo
tanto, los cuestionarios que se emplearon en el presente estudio son los
cuestionarios de encuestas que nos permitirá la recolección de datos por las
características de las variables cuantitativas.
Validez y confiabilidad del instrumento
Hernández y otros (2014), explican que validez es la categoría en la que una

herramienta refleja un dominio determinado del comprendido de lo que se mide. En
el presente trabajo de investigación para la realización del procesamiento de validar
el comprendido, se consideró aquellos aspectos como: pertinencia, relevancia de
los componentes de los instrumentos. La validez se efectuó mediante juicio de
expertos y se analizó lo comprendido, teniendo en cuenta la pertinencia,
importancia y que sean claros cada ítems que comprenden los cuestionarios.
Tabla 1
Juicio de expertos
Experto Grado académico Aplicabilidad
Gisela Hurtado Regalado Maestra Aplicable
María Luis Guevara Cámara Maestra Aplicable
Jorge Manuel Blanco Frías Maestro Aplicable
Confiabilidad
Hernández y otros (2014), explican que la confiabilidad es una herramienta de
cálculo que describe el nivel al aplicarse de forma reiterada a los mismos sujetos
un cuerpo llega a producir un resultado equivalente. En tanto, al querer conocer la
confiabilidad de las encuestas, se empleó un método estadístico de fiabilidad
llamada Alfa de Cronbach, teniendo como piloto de prueba a 20 personas como
muestra que presentan las mismas características de la población usuaria,
15
permitiendo luego la aplicación de toda la muestra de estudio para su posterior
tratamiento de datos.
Tabla 2
Valores instrumento Alfa de Cronbach
Tabla 3
Esquema de confiabilidad
Variable Alfa de Cronbach No. de compendios
Gestión del talento humano ,80 20
Desempeño policial ,90 20
Fuente: Procesado con software de estadística en SPPS v.25.
De la tabla 2 y 3, se concluye que las 20 preguntas del instrumento

correspondiente a la variable: Gestión del talento humano cuenta con una fuerte
confiabilidad (0.76-0.89). Asimismo, se determina que el instrumento para
desempeño policial es altamente fiable (0.90 – 1.00). En consecuencia, ambas
herramientas resultan ajustables para esa muestra del presente estudio.
3.5. Procedimiento
Para poder realizar el levantamiento de los datos se aplicó los dos

cuestionarios correspondientes a las variables gestión del talento humano y
desempeño policial, donde cada ítem tiene un valor determinado de acuerdo a la
escala de Likert. Posteriormente se procederá a tabular la información usando la
hoja de cálculo Excel y el programa estadístico SPSS V 25, y con los resultados
obtenidos se elaborará las tablas y figuras en relación a sus niveles y rangos fijados
16
y por último confrontar las hipótesis, instituyendo en primer lugar la correlación y
significancia estadística considerando un 5% de error.
3.6. Método de análisis de datos
Hernández y otros (2014), señala que una vez que la información se haya
juntado, trasladado a una matriz, acopiado en un registro y subsanado los errores,
el estudio comienza a examinarlos. Actualmente, el estudio cuantitativo de las
informaciones se ejecuta en un ordenador, por lo que la interpretación de los efectos
se centraliza en la técnica de examen cuantitativo.
Para la investigación descriptiva de la estadística, se realizó la expectación
estadista de colectar información de data que se obtiene con los instrumentos que
será útil para que se alimente los tablones de periodicidad y porcentual graficados
respectivamente con la data porcentual, empleando SPSS v.25, culminando
mediante analizar interpretativamente las resultas.
Finalmente, en cuanto a la estadística inferencial, se aplicó el ensayo de
coeficiente de correlación permitiendo establecer la existencia correlativa entre las
variables con la “Prueba de Rho de Spearman”.
3.7. Aspectos éticos
Respecto al aspecto ético, se ha reservado la identidad de las personas

encuestadas, las informaciones conseguidas se conservarán conforme fueron
obtenidas, por último, se respetará el cumplimiento de las reglas y normas
determinadas por el sistema de referencias APA y las normas de la UCV.
17
IV. RESULTADOS
Resultados sobre el talento humano y sus dimensiones
Tabla 4
Gestión del talento humano
Fuente: Elaboración propia 2020.
Figura 1. Gestión del talento humano
97.5
100
90
80
70
60 Ineficiente [20 - 46]
50 Regular [47 - 73]
40
Eficiente [74 - 100]
30
20
0 2.5
10
0
[20 - 46] [47 - 73] [74 - 100]
Ineficiente Regular Eficiente
Interpretando la tabla 6 y figura 1, se puede apreciar que las 120 observaciones

son válidas. La tabla muestra que 3 encuestados que es equivalente al 2,5% de la
muestra tiene la percepción que la gestión del talento humano es de nivel regular,
18
en tanto 117 de los encuestados, esto es el 97.5% tienen la percepción que la
gestión del talento humano es de nivel eficiente; por consecuencia se puede
establecer que la gestión del talento humano es percibida por los encuestados
como eficiente.
Tabla 5
Admisión de personas de la gestión del talento humano
Figura 2. Admisión de personas de la gestión del talento humano
73.3
80
70
60
40 26.7 Regular [15 - 22]
30 Eficiente [23 - 30]
20
10 0
0
[6 - 14] [15 - 22] [23 - 30]
19
son válidas. La tabla muestra que 32 encuestados que es equivalente al 26,7% de
la muestra tiene la percepción que la admisión de personas de la gestión del talento
humano es de nivel regular, en tanto 88 de los encuestados, esto es el 73.3% tienen
la percepción que la admisión de personas de la gestión del talento humano es de
nivel eficiente; por consecuencia se puede establecer que la admisión de personas
de la gestión del talento humano es percibida por los encuestados como eficiente.
Tabla 6
Desarrollo de personas mediante la gestión del talento humano
Figura 3. Desarrollo de personas mediante la gestión del talento humano
72.5
80
70
60
40 27.5 Regular [10 - 15]
30
Eficiente [16 - 20]
20
10 0
0
[4 - 9] [10 - 15] [16 - 20]
20

son válidas. La tabla muestra que 33 encuestados es decir el 27,5% de la muestra
tiene la percepción que el desarrollo de personas mediante la gestión del talento
humano es de nivel regular, en tanto 87 de los encuestados, esto es el 72.5% tienen
la percepción que es de nivel eficiente; por consecuencia se puede establecer que
el desarrollo de personas mediante la gestión del talento humano es percibido por
los encuestados como eficiente.
Tabla 7
Condiciones laborales con la gestión del talento humano
Figura 4. Condiciones laborales con la gestión del talento humano
100.0
100
90
80
70
50 Regular [13 - 18]
40
Eficiente [19 - 25]
30
20
10 0 0.0
0
[5 - 12] [13 - 18] [19 - 25]
21
son válidas. La tabla muestra que los 120 encuestados es decir el 100% de la
muestra tiene la percepción que las condiciones laborales con la gestión del talento
humano son de nivel eficiente; por consecuencia se puede establecer que las
condiciones laborales con la gestión del talento humano son percibidas por los
encuestados como eficiente.
Tabla 8
Monitoreo de personas con la gestión del talento humano
Figura 5. Monitoreo de personas con la gestión del talento humano
98.3
100
90
80
70
60 Deficiente [5 - 12]
50 Regular [13 - 18]
40
Eficiente [19 - 25]
30
20
0 1.7
10
0
[5 - 12] [13 - 18] [19 - 25]
Deficiente Regular Eficiente
22
son válidas. La tabla muestra que 2 encuestados es decir el 1,7% de la muestra
tiene la percepción que el monitoreo de personas mediante la gestión del talento
humano es de nivel regular, en tanto 118 de los encuestados, esto es el 98.3%
tienen la percepción que el monitoreo de personas mediante la gestión del talento
humano es de nivel eficiente; por consecuencia se puede establecer que el
monitoreo de personas mediante la gestión del talento humano es percibido por los
encuestados como eficiente.
Resultados sobre desempeño policial y sus dimensiones
Tabla 9
Desempeño policial
Fuente: Encuesta
Figura 6. Desempeño policial
92.5
100
80
60 Bajo [20 - 47]

Medio [48 - 73]
40
Alto [74 - 100]
20 7.5
0
0
[20 - 47] [48 - 73] [74 - 100]
Bajo Medio Alto
23
son válidas. La tabla muestra que 9 encuestados esto es el 7,5% de la muestra
tiene la percepción que el desempeño policial es de nivel medio, en tanto 111 de
los encuestados, esto es el 92.5% tienen la percepción que el desempeño policial
es de nivel alto; por consecuencia se puede establecer que el desempeño policial
es percibido por los encuestados como alto.
Tabla 10
Sistema de desempeño policial
Fuente: Encuesta.
Figura 7. Sistema de desempeño policial
95.8
100
90
80
70
60 Bajo [6 - 14]
50 Medio [15 - 22]
40
30 Alto [23 - 30]
20 4.2
0
10
0
[6 - 14] [15 - 22] [23 - 30]
Bajo Medio Alto

24
tiene la percepción que el sistema de desempeño policial es de nivel medio, en
tanto 115 de los encuestados, esto es el 95.8% tienen la percepción que el sistema
de desempeño policial es de nivel alto; por consecuencia se puede establecer que
el sistema de desempeño policial es percibido por los encuestados como alto.
Tabla 11
Mejora continua del desempeño policial
Figura 8. Mejora continua del desempeño policial
88.3
90
80
70
60 Bajo [4 - 9]
50
40 Medio [10 - 15]
30 11.7 Alto [16 - 20]
20
0
10
0
[4 - 9] [10 - 15] [16 - 20]
Bajo Medio Alto

tiene la percepción que la mejora continua en el desempeño policial es de nivel
medio, en tanto 106 de los encuestados, esto es el 88.3% tienen la percepción que
la mejora continua en el desempeño policial es de nivel alto; por consecuencia se
25
puede establecer que la mejora continua en el desempeño policial es percibida por
los encuestados como alto.
Tabla 12
Toma de decisiones en el desempeño policial
Fuente: Encuesta.
Figura 9. Toma de decisiones en el desempeño policial
90.0
100.0
80.0
Bajo [5 - 12]
60.0
Medio [13 - 18]
40.0
9.2 Alto [19 - 25]
20.0 0.8
0.0
[5 - 12] [13 - 18] [19 - 25]
Bajo Medio Alto

son válidas. La tabla muestra que 1 encuestado esto es el 0,8% de la muestra tiene
la percepción que la toma de decisiones en el desempeño policial es de nivel bajo,
11 encuestados esto es el 9,2% de la muestra tiene la percepción que la toma de
decisiones en el desempeño policial es de nivel medio, y 108 de los encuestados,
esto es el 90.0% tienen la percepción que la toma de decisiones en el desempeño
policial es de nivel alto; por consecuencia se puede establecer que la toma de
decisiones en el desempeño policial es percibido por los encuestados como alto.
26
Tabla 13
Relaciones mutuamente beneficiosas en el desempeño policial
Fuente: Encuesta.
Figura 10. Relaciones mutuamente beneficiosas en el desempeño policial
92.5
100
80
60 Bajo [5 - 12]
Medio [13 - 18]
40
Alto [19 - 25]
20 7.5
0
0
[5 - 12] [13 - 18] [19 - 25]
Bajo Medio Alto
tiene la percepción que las relaciones mutuamente beneficiosas en el desempeño
policial son de nivel medio, y 111 de los encuestados, esto es el 92.5% tienen la
percepción que las relaciones mutuamente beneficiosas en el desempeño policial
son de nivel alto; por consecuencia se puede establecer que las relaciones
mutuamente beneficiosas en el desempeño policial son percibidas por los
encuestados como alto.
27
Resultados inferenciales
Prueba de hipótesis general
Ho: No existe relación directa entre la gestión del talento humano y el desempeño
policial de la DINOES-PNP, 2019.
Ha: Existe relación directa entre la gestión del talento humano y el desempeño
Tabla 14
Correlación gestión del talento humano y el desempeño policial
Interpretando la tabla 17, se puede apreciar que el sig. (bilateral) es 0,000, el cual
es menor a 0,01, por lo tanto, nos indica que la correlación entre las variables es
significativa, con el coeficiente de correlación es de 0,768, además teniendo en
cuenta la interpretación del coeficiente de correlación de Spearman, al encontrase
en el rango de 071 – 0.90 la correlación se considera alta. En consecuencia, se
logra rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna, con lo cual se
concluye que existe relación directa entre la gestión del talento humano y el
desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019.
Prueba de hipótesis específica1

Ho: No existe relación directa entre la gestión del talento humano y el sistema de
28
Ha: Existe relación directa entre la gestión del talento humano y el sistema de
Tabla 15
Correlación gestión del talento humano y el sistema de desempeño policial
significativa, con el coeficiente de correlación es de 0, 686, además teniendo en
en el rango de 041 – 0.70 la correlación se considera moderada. En consecuencia,
se logra aceptar la hipótesis alterna, con lo cual se concluye, que existe relación
entre la gestión del talento humano y el sistema de desempeño policial de la
DINOES-PNP, 2019.

Ho: No existe relación directa entre la gestión del talento humano y la mejora
continua en el desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019.
Ha: Existe relación directa entre la gestión del talento humano y la mejora continua
en el desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019.
29
Tabla 16
Correlación gestión del talento humano y la mejora continua en el desempeño

policial
significativa, con el coeficiente de correlación es de 0, 587, además teniendo en
en el rango de 041 – 0.70 la correlación se considera moderada. En consecuencia,
se logra aceptar la hipótesis alterna, con lo cual se concluye que existe relación
directa entre la gestión del talento humano y la mejora continua en el desempeño

Ho: No existe relación directa entre la gestión del talento humano y la toma de
decisiones en el desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019.
Ha: Existe relación directa entre la gestión del talento humano y la toma de
decisiones en el desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019.
30
Tabla 17
Correlación gestión del talento humano y la toma de decisiones en el desempeño

policial
logra aceptar la hipótesis alterna, con lo cual se concluye que existe relación directa
entre la gestión del talento humano y la toma de decisiones en el desempeño

Ho: No existe relación directa entre la gestión del talento humano y las relaciones
mutuamente beneficiosas en el desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019.
Ha: Existe relación directa entre la gestión del talento humano y las relaciones
mutuamente beneficiosas en el desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019.
31
Tabla 18
Correlación gestión del talento humano y las relaciones mutuamente beneficiosas

en el desempeño policial
logra aceptar la hipótesis alterna, con lo cual se concluye que existe relación directa
entre la gestión del talento humano y las relaciones mutuamente beneficiosas en el
32
V. DISCUSIÓN
Acerca a los resultados referidos a la hipótesis general de que existe relación
directa entre la gestión del talento humano y el desempeño policial de la DINOES-
PNP, 2019, se obtuvo un Rho de Spearman de 0,768 por lo tanto la correlación es
alta por encontrarse dentro del rango de 0.71 – 0.90, con una significancia de 0,000
en el nivel 0,01, lo que permitió que se acepte la hipótesis del investigador
afirmando la relación directa entre la gestión del talento humano y el desempeño
policial de la DINOES-PNP, 2019; cuyos resultados coinciden con las
investigaciones de Llamo (2018), al obtener los resultados dentro de su
investigación pudo concluir que la gestión institucional es vital debido que al contar
con este nivel de dirección se podrás hacer la elaboración y poner en práctica de
los planes plateados por la organización, se llegó a que se determine el nivel de
significatividad que aparece tanto la misión institucional y su calidad educativa en
los centros educativos emblemáticas de Ate; en el caso de De la Cruz, (2018),
concluyó que el desempeño laboral en organizaciones financieras reciben la
influencia de acciones motivacionales y programas que los incentiven; como el caso
del reconocimiento individual, transparentar y ser imparciales al realizarse
ascensos y la promoción del empleado, y esencialmente el incentivo por
productividad, la actualización de aprendizajes, el comportamiento y conducta
adecuada que genere el clima organizacional para su desarrollo laboral con
relevante influencia de una serie de estrategias motivacionales, de estímulo,
incentivo, de reconocimiento, caracterizando nuevas gestiones de los trabajadores,
contribuyendo de forma decisiva en la eficiencia de las labores que se realizan en
el logro de fines trazados en la obtención del resultado. Coincidiendo con lo
señalado por Maraví (2017), al referirse a la gestión del talento humano, quien
indica que significa diseñar toda estrategia encaminada al desarrollo y
aprovechamiento de las capacidades de todo trabajador, teniendo en consideración
que la base es los conocimientos, las experiencias y la actitud para lograr el cambio
de forma positiva; pero, siempre alcanzando el alto nivel para la satisfacción laboral,
ya que lo opuesto sería que el empleado dedique el mayor tiempo a críticas
destructivas de su institución y en búsqueda de un mejor horizonte; en cuanto al
desempeño policial, tenemos a la Universidad Nacional Experimental de la
Seguridad (2012), quien la llegar a definir como aquel conjunto de los procesos
33
realizados dentro de aquellas diferentes operaciones policiales, que llegan a
permitir el enfrentamiento de situaciones diversas con determinadas estrategias,
enmarcados dentro de la ley y para preservar los derechos de la ciudadanía,
obteniéndose diferentes resultados que impactarán para hacer cumplir la ley,
mantener la armonía, así como respetar sus derechos y lograr que la ciudadanía
confíe en sus autoridades. Bajo esa perspectiva, este comportamiento de los
efectivos policiales viene a ser el resultado del desempeño e cual tiene la PNP, para
cumplir sus obligaciones, atribuciones y funciones, al realizar una responsabilidad
específica dentro del marco legal, que se trasluzca en la demostración de un
desempeño idóneo, capaz y efectivo hacia la institución y la sociedad, para lograr
preservar la tranquilidad ciudadana.
Acerca de los resultados referidos a la hipótesis específica que indica:

aparece el vínculo directo entre gestión del talento humano y el sistema del ejercicio
policial de la DINOES-PNP, 2019, se obtuvo un Rho de Spearman de 0,686 por lo
tanto la reciprocidad es moderada por encontrarse dentro del rango de 0.41 – 0.70,
con una significancia de 0,000 en el nivel 0,01, lo que permitió se acepte esta
suposición afirmando el vínculo directo entre gestión del talento humano y el
sistema del ejercicio policial de la DINOES-PNP, 2019; cuyos resultados coinciden
con las investigaciones de Martínez, (2019), quien concluyó que el alto grado de
incidencia de parte de un sistema por competencias implementado para evaluar el
recurso humano que realiza las organizaciones públicas federales, en analizar los
diferentes manuales en que rigen la organización, sus valores axiológicos entre
otros instrumentos que contengan los objetivos de las entidades, en cuanto al
rendimiento de su recurso humano, llegándose a tres compendios sustanciales
como: diccionarios de valor, diccionarios de competencia cardinal y diccionarios de
competencia específica y comportamiento; así como Ruiz (2019), llegó aplicar un
cuestionario a los docentes de 20 centros superiores universitarios tanto nacional
como privado. Dentro de los resultados obtenidos se pudo verificar que un 77.8%
de los indicadores que aceptan la hipótesis de dependencia entre la gestión de la
institución y la generación de conocimiento científico, comprobándose una relación
directa. Estos resultados coinciden con la base teórica que respalda la presente
investigación, como la norma ISO 9001-2015, mediante los enfoques de sistema
34
de desempeño, llega a proponer que la institución, llegue aumentar su eficacia y
eficiencia al identificar, comprender y gestionar las técnicas interrelacionadas de
los sistemas que se diseña con el propósito de cumplir los fines trazados.
Acerca de los resultados referidos a la suposición que señala existe relación

entre la gestión del talento humano y la mejora continua en el desempeño policial
de la DINOES-PNP, 2019, se obtuvo un Rho de Spearman de 0,587 por lo tanto la
reciprocidad resulta moderada por encontrarse dentro del rango de 0.41 – 0.70, con
una significancia de 0,000 en el nivel 0,01, lo que permitió se acepte la suposición
del investigador afirmando el vínculo directo entre gestión del talento humano y la
mejora continua en el desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019; cuyos
resultados coinciden con las investigaciones de Cervantes (2016), llegó a concluir
que la Norma ISO 9001:2008 y lineamientos de la GTC 200, cumplen con los fines
institucionales como el de realizar el análisis estratégico, diseñando una
planificación y preparar la documentación del SGC, se cuenta con el análisis de las
estrategias para establecer un análisis FODA para lograr la mejora, así como los
planes de acción del sistema de calidad y diseñar y documentar el sistema contando
con su respectivo manual del SGC; en cuanto a De la Cruz, (2018), concluyó que
el desempeño laboral en organizaciones financieras reciben la influencia de
acciones motivacionales y programas que los incentiven; como el caso del
reconocimiento individual, transparentar y ser imparciales al realizarse ascensos y
la promoción del empleado, y esencialmente el incentivo por productividad, la
actualización de aprendizajes, el comportamiento y conducta adecuada que genere
el clima organizacional para su desarrollo laboral con relevante influencia de una
serie de estrategias motivacionales, de estímulo, incentivo, de reconocimiento,
caracterizando nuevas gestiones de los trabajadores, contribuyendo de forma
decisiva en la eficiencia de las diligencias que se ejecutan para conseguir los fines
trazados en la obtención del resultado. Así como coincidiendo con el referente
teórico como es la norma ISO 9001-2015, indicando que el enfoque basado en la
mejora continua, aquel que debe convertirse en el objetivo permanente que debe
perseguir las instituciones, teniendo como resultado elevar el nivel de aptitud para
atender a los usuarios.
35
Acerca a los resultados referidos a la hipótesis específica existe relación
directa entre la gestión del talento humano y la toma de decisiones en el desempeño
policial de la DINOES-PNP, 2019, se obtuvo un Rho de Spearman de 0,721 por lo
tanto la correlación es alta por encontrarse dentro del rango de 0.71 – 0.90, con una
significancia de 0,000 en el nivel 0,01, lo que permitió se acepte la hipótesis del
investigador afirmando que existe relación directa entre la gestión del talento
humano y la toma de decisiones en el desempeño policial de la DINOES-PNP,
2019; cuyos resultados coinciden con las investigaciones de Hoyos (2017),
considerando el resultado obtenido dentro del proceso de indagación, concluyó que
aparecen discrepancias en relación a las directivas propias de la formación de los
efectivos policiales por el contacto con la sociedad, debido contar con total
disponibilidad y amabilidad en la atención de sus requerimientos para realizar las
actividades tácticas de la Unidad Policial de Seguridad penal, debido a que en la
dicha unidad policial de Lurigancho se llegó a observar que cuenta con un buen
nivel del GTH comparándolo con la Unidad policial de Arrestos Domiciliarios y la
Unidad Policial de Custodias de Centros hospitalarios públicos y privados, de lo que
se tiene que el resultado es que presenta un rango medio en la gestión de GTH de
las unidades policiales; y De la Cruz, (2018), llegó a concluir que el desempeño
laboral en organizaciones financieras reciben la influencia de acciones
motivacionales y programas que los incentiven; como el caso del reconocimiento
individual, transparentar y ser imparciales al realizarse ascensos y la promoción del
empleado, y esencialmente el incentivo por productividad, la actualización de
aprendizajes, el comportamiento y conducta adecuada que genere el clima
organizacional para su desarrollo laboral con relevante influencia de una serie de
estrategias motivacionales, de estímulo, incentivo, de reconocimiento,
caracterizando nuevas gestiones de los trabajadores, contribuyendo de forma
decisiva en la eficiencia de la labor realizada para lograr los objetivos trazados en
la obtención del resultado. En cuanto a las plataformas figuradas que respaldan la
presente indagación, tenemos a la norma ISO 9001-2015 donde al referirse al
enfoque en el cual está basado el tomar disposiciones, se define como el respaldo
a la toma de decisiones que sean eficientes al tener como base el analizar lógica e
intuitivamente la información y los datos.
36
Acerca a los resultados referidos a la hipótesis específica existe relación
directa entre gestión del talento humano y las relaciones mutuamente beneficiosas
en el desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019, se obtuvo un Rho de Spearman
de 0,720 por lo tanto la correlación es alta por encontrarse dentro del rango de 0.71
– 0.90, con una significancia de 0,000 en el nivel 0,01, lo que permitió se acepte la
suposición del investigador afirmando que tiene relación directa entre GTH y las
relaciones mutuamente beneficiosas en el desempeño policial de la DINOES-PNP,
2019; cuyos resultados coinciden con las investigaciones de Castillo, (2020), con
los resultados que se obtuvo llegó a concluir que presenta relación directa y
significativo con sus variables objeto de la indagación, asimismo pudo establecer y
determinar la correlación y significativamente moderada entre gestión institucional
y la dimensión cognitiva, en tanto estableció la correlación directa moderada entre
gestión institucional y la dimensión afectiva docente; finalmente determinó el
vínculo directo significativo de la gestión institucional y la dimensión conductual
docente en la I.E.P. Nuestra Señora del Perpetuo Socorro, Virú, 2019; por su parte
Sepúlveda y Aparicio (2019), en su artículo explicó las habilidades de liderazgo
mediante una perspectiva instruccional tanto del equipo directivo como a nivel
docente de los C.E. de la región del Biobío, Chile. Llegó a determinar, que existe
diferencia significativa entre los docentes, directores y equipos de gestión en
función a las 3 dimensiones y 10 funciones establecidas en el PIMRS y concluyó
que el grande reto que asumen las personas directivas de los centros educativos
en Chile es poner mayor jerarquía a las actividades relacionadas al liderazgo. Lo
cual coincide con la información de la base teórica recurrida como es la norma ISO
9001-2015, donde se refieren a las relaciones mutuamente beneficiosas,
considerando la capacidad que deben contar la institución y se alcance la
complacencia de las carestías y perspectivas del usuario, se refuerza con generar
vínculos de relación con los proveedores, que también resultarían beneficiados.
37
VI. CONCLUSIONES
En base al proceso de investigación desarrollado se concluye:
Primero: Es significativa la relación entre GTH y el ejercicio policial de la
DINOES-PNP, 2019, en base a la medida del Rho de Spearman con un valor de
0.768, por lo que al encontrarse dentro del rango de 0.71-0.90, se concluye que
existe una correlación alta y con un valor de significancia de ,000 en el nivel 0,01.
Segunda: Se estableció la relación entre GTH y el sistema del desempeño
policial de la DINOES-PNP, 2019, en base a la medida del Rho de Spearman con
un valor de 0.686 que al encontrarse dentro del rango de 0.41-0.70 se concluye que
existe una correlación moderada y con una significancia de ,000 en el nivel 0,01.
Tercera: Se llegó a que se determine la relación directa entre GTH y la
mejora continua en el desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019, en base a la
medida del Rho de Spearman con un valor de 0.587 que al encontrarse dentro del
rango de 0.41-0.70 se concluye que existe una correlación moderada y con una
significancia de ,000 en el nivel 0,01.
Cuarta: Se llegó a que se establezca la relación directa entre GTH y la toma
de decisiones en el desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019, en base a la
medida del Rho de Spearman con un valor de 0.721 que al encontrarse dentro del
rango de 0.71-0.90 se concluye que existe una correlación alta y con una
Quinta: Se determina la relación directa entre GTH y las relaciones
mutuamente beneficiosas en el desempeño policial de la DINOES-PNP, 2019, en
base a la medida del Rho de Spearman con un valor de 0.720 que al encontrarse
dentro del rango de 0.71-0.90 se concluye que existe una correlación alta y con una
38
VII. RECOMENDACIONES
Considerando la presente investigación, presentamos las siguientes
comisiones:
Primera: Recomendar a los responsables del área de GTH considerar el rol
que desarrollan los efectivos policiales para emitir disposiciones que refuercen un
adecuado ambiente laboral.
Segunda: Recomendar se continúe con la progresiva implementación
sistematizadas de los procesos de desarrollo policial y la interacción de las
diferentes instituciones en la Dirección de Bienestar de la PNP.
Tercera: Los responsables administrativos encarguen al área del talento
humano realice permanentes capacitaciones para lograr la mejora continua en el
desempeño policial a la Dirección de Educación y Doctrina de la PNP y
considerando su rol directo con la sociedad.
Cuarta: Recomendar mayor responsabilidad de los efectivos policiales en
su trabajo de campo al momento de tomar decisiones, que muchas veces han sido
observados por la sociedad, y que lamentablemente en algunos casos han
resultado con excesos.
Quinta: Recomendar que la estrecha relación del efectivo policial con la
sociedad, sea fortalecida con la empatía para que sea fortalecido su rol de apoyo y
auxilio con la comunidad ante la Dirección de Seguridad Ciudadana.
39
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45
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: Gestión del Talento Humano y desempeño policial de la DINOES - PNP, 2019
PLANTEAMIENTO FORMULACIÓN DEL

OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES OPERACIONALIZACIÓN METODOLOGÍA
DEL PROBLEMA PROBLEMA
Problema general Objetivo general Hipótesis general Admisión de Reclutamiento de personas

persona selección de personas Tipo: Aplicada
Determinar la relación entre la Existe relación directa entre la

¿Cuál es la relación entre la gestión
gestión del talento humano y el gestión del talento humano y el
del talento humano y el desempeño Nivel: Correlacional causa
desempeño policial de la DINOES- desempeño policial de la DINOES-
policial de la DINOES-PNP, 2019?
PNP, 2019 PNP, 2019 Entrenamiento Desarrollo de La variable gestión del talento humano será evaluada
Desarrollo de
la persona y las por sus dimensiones admisión de personas,
personas
organizaciones desarrollo de personas, condiciones laborales y
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Específicas Gestión del monitoreo de personas, con sus respectivo Enfoque: Cuantitativo
Talento indicadores reclutamiento de personas, selección de
Humano personas; entrenamiento, desarrollo de la persona y
las organizaciones; relaciones con los empleados,
¿Cuál es la relación entre la gestión Determinar la relación entre la Existe relación directa entre la
Relaciones con los empleados higiene, seguridad y calidad de vida; bancos de
del talento humano y el sistema de gestión del talento humano y el gestión del talento humano y el Condiciones
Higiene, Seguridad y Calidad datos y sistemas de información. Diseño: No experimental
desempeño policial de la DINOES- sistema de desempeño policial de sistema de desempeño policial de la laborales
de vida
PNP, 2019? la DINOES-PNP, 2019 DINOES-PNP, 2019
Población: 120 efectivos policiales de

Monitoreo de Bancos de datos Sistemas de
la Dirección de Investigaciones de la
personas información
Inspectoría general PNP
¿Cuál es la relación entre la gestión Determinar la relación entre la Existe relación directa entre la
del talento humano y la mejora gestión del talento humano y la gestión del talento humano y la
continua en el desempeño policial de mejora continua en el desempeño mejora continua en el desempeño
la DINOES-PNP, 2019? policial de la DINOES-PNP, 2019 policial de la DINOES-PNP, 2019 Muestra: 30 efectivos policiales de la
Sistema de Ambición profesional Metas
Dirección de Investigaciones de la
desempeño Expectativas
Inspectoría general PNP
Habilidades técnicas,
Determinar la relación entre la Mejora continua Habilidades interpersonales, Método: Hipotético-deductivo
¿Cuál es la relación entre la gestión Existe relación directa entre la
gestión del talento humano y la Habilidades analíticas
del talento humano y la toma de gestión del talento humano y la toma
toma de decisiones en el
decisiones en el desempeño policial de de decisiones en el desempeño
desempeño policial de la DINOES- La variable desempeño policial será evaluada por
la DINOES-PNP, 2019? policial de la DINOES-PNP, 2019 Toma de Diseño del puesto reglas
PNP, 2019 sus dimensiones sistema de desempeño, mejora Instrumento: Cuestionario
decisiones politicas
continua, toma de decisiones, relaciones
Desempeño mutuamente beneficiosas, con sus respectivo
Policial indicadores habilidades técnicas, interpersonales y Técnica: Encuesta tipo Likert
analíticas; diseño del puesto, reglas y políticas;
habilidades para soluciones problemas y
comunicacionales.
¿Cuál es la relación entre la gestión Determinar la relación entre la Existe relación directa entre la Procesamiento de datos: Se
del talento humano y las relaciones gestión del talento humano y las gestión del talento humano y las Relaciones Habilidades para solucionar procesará con el software estadístico
mutuamente beneficiosas en el relaciones mutuamente relaciones mutuamente beneficiosas mutuamente problemas Habilidades SPSS v.25, elaborando tablas y figuras
desempeño policial de la DINOES- beneficiosas en el desempeño en el desempeño policial de la beneficiosas comunicacionales en relación a sus niveles y rangos y
PNP, 2019? policial de la DINOES-PNP, 2019 DINOES-PNP, 2019 presentar la estadística descriptiva y la
estadística inferencial para determinar
si existe correlación entre las variables.
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variable: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Dimensiones indicadores ítems Escala de medición Niveles o rangos
Admisión de personas Reclutamiento de personas

1-6
Selección de personas 1 = Totalmente en desacuerdo
Desarrollo de personas Entrenamiento
2 = En desacuerdo
Desarrollo de personas y de 7-10
organizaciones 3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo Ordinal
Condiciones laborales Relaciones con los empleados 4 = De acuerdo

11-15
Higiene, seguridad y calidad de vida
5 = Totalmente de acuerdo
Monitoreo de personas Banco de datos y sistemas de
16 - 20
información
Variable: DESEMPEÑO POLICIAL
Dimensiones indicadores ítems Escala de medición Niveles o rangos
Ambición Profesional 1 = Totalmente en desacuerdo

Sistema de desempeño 1-6
Metas y expectativas
2 = En desacuerdo
Habilidades técnicas Ordinal
3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Mejora continua Habilidades interpersonales 7 – 10
4 = De acuerdo
Habilidades analíticas
Diseño del puesto 5 = Totalmente de acuerdo
Toma de decisiones 11 – 15
Reglas y políticas
Relaciones mutuamente Habilidades para solucionar problemas

16 - 20
beneficiosas Habilidades comunicacionales
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENDO DEL INSTRUMENTO QUE
MIDE EL DESEMPEÑO POLICIAL
Nº DIMENSIONES / ítems Pertinencia1 Relevancia2 Claridad3 Sugerencias
DIMENSIÓN 1: SISTEMA DE DESEMPEÑO Si No Si No Si No
1 ¿Estima usted que la institución policial satisface las X X X

necesidades laborales de su personal policial?
2 ¿Todo el personal policial tiene las mismas X X X

oportunidades de formación y capacitación que
ofrece la institución?
3 ¿La institución policial debería de brindar facilidades X X X

en el horario para que los auxiliares de investigación
se capaciten y estudien en universidades?
4 ¿Estima usted que los auxiliares de la investigación X X X

realizan las investigaciones administrativas
disciplinarias de manera eficiente, oportuna e
imparcial garantizando el debido procedimiento?
5 ¿Los auxiliares de la investigación se sienten X X X

identificados con las tareas que realizan?
6 ¿El personal policial calificado se siente valorado por X X X

la institución?
DIMENSIÓN 2: MEJORA CONTINUA Si No Si No Si No

se encuentran capacitados para el perfil de puesto
de auxiliar de investigación?
8 ¿Considera usted que posee habilidades X X X

interpersonales para relacionarse en su entorno
laboral?

poseen habilidades interpersonales que respondan
a la solución de situaciones problemáticas?
10 ¿Piensa usted que los auxiliares de la investigación X X X

poseen habilidades técnicas para realizar una
eficiente investigación a fin de establecer la
responsabilidad administrativo disciplinaria?
DIMENSIÓN 3: TOMA DE DECISIONES Si No Si No Si No
11 ¿Estima usted que la institución policial se siente X X X

satisfecho con el desempeño de los auxiliares de
investigación?
12 ¿Considera usted que los auxiliares de la X X X

investigación se sienten comprometidos con el
trabajo que realiza el la institución policial?
se encuentran capacitados para el perfil de puesto
de auxiliar de investigación?
14 ¿Considera usted que se siente en la capacidad de X X X

tomar decisiones referente sistema administrativo
disciplinario?

poseen habilidades comunicaciones que le permiten
obtener la información necesaria en la formulación
de las actas de entrevista?
DIMENSIÓN 4: RELACIONES MUTUAMENTE Si No Si No Si No

BENEFICIOSAS
16 ¿Cuenta con el apoyo de su jefe directo en el acopio X X X

de información que ayude a establecer la
responsabilidad administrativo disciplinario en los
efectivos policiales inmersos en presuntas
conductas funcionales indebidas?
17 ¿Considera usted que todos los efectivos policiales X X X

cumplen lo señalado por las leyes y reglamentos
internos?
18 ¿Considera usted que los jefes del órgano policial se X X X

preocupan en implementar y brindar condiciones
laborales favorables para el personal policial?
19 ¿Considera usted que posee habilidades X X X

interpersonales para relacionarse en su entorno
laboral?

poseen habilidades interpersonales que respondan
a la solución de situaciones problemáticas?
Observaciones (precisar si hay suficiencia): Suficiencia en el

instrumento
Opinión de aplicabilidad: Aplicable [ X ] Aplicable después de

corregir [ ] No aplicable [ ]
Apellidos y nombres del juez validador. Dr/ Mg: Gisela Adriana

Hurtado Regalado DNI: 09673972
Especialidad del validador: Magíster en Ética y Democracia,

Magíster en Docencia Universitaria
1Pertinencia:El ítem corresponde al concepto teórico

formulado.
2Relevancia: El ítem es apropiado para representar al
componente o dimensión específica del constructo
3Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del
ítem, es conciso, exacto y directo
Nota: Suficiencia, se dice suficiencia cuando los ítems

planteados son suficientes para medir la dimensión
Lima, 1 de noviembre del 2020
Firma del Experto Informante.

CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENDO DEL INSTRUMENTO QUE
MIDE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Nº DIMENSIONES / ítems Pertinencia1 Relevancia2 Claridad3 Sugerencias
DIMENSIÓN 1: ADMISIÓN DE PERSONAS Si No Si No Si No
1 ¿Considera que los sistemas de postulación de x x x

personal a la entidad donde laboras son idóneos?
2 ¿La selección de personal considera procesos como x x x

entrevista y evaluación curricular?
3 ¿Considera que el actuar del responsable del x x x

reclutamiento del personal es correcto?
4 ¿La selección de personas necesariamente se x x x

realiza en función del perfil para el cargo?
5 ¿Desde el ingreso, se realiza la evaluación del x x x

personal con fines formativos?
6 ¿El personal que ingresa a laborar pasa por un x x x
proceso de inducción y adaptación al cargo?
DIMENSIÓN 2: DESARROLLO DE PERSONAS Si No Si No Si No
7 ¿La entidad organiza capacitaciones relacionadas a x x x

su trabajo o permite su asistencia a ellas cuando se
dan en otro lugar?
8 ¿Con regularidad, existen reuniones de x x x

interaprendizaje e intercambio de experiencias en su
entidad?
9 ¿La designación del personal a cargos directivos o x x x

de responsabilidad se realiza según la formación y
las competencias del designado?
10 ¿Recibe la información necesaria por parte del x x x

responsable de la gestión para desarrollar bien su
trabajo?
DIMENSIÓN 3: CONDICIONES LABORALES Si No Si No Si No
11 ¿Usted realiza su trabajo en un ambiente higiénico, x x x

seguro y salubre?
12 ¿Considera que su trabajo está bien organizado? x x x
13 ¿En el puesto que ejerce considera que se le x x x

permite desarrollar al máximo sus capacidades?
14 ¿El responsable de la gestión del personal estimula x x x

una comunicación saludable en su área de trabajo?
15 ¿Cuenta con los recursos tecnológicos necesarios x x x

para desarrollar su trabajo?
DIMENSIÓN 4: MONITOREO DE PERSONAS Si No Si No Si No
16 ¿Conoce usted la existencia de un banco de datos x x x

actualizado sobre le personal que labora en su
entidad?
17 ¿Considera que los sistemas de información para la x x x

evaluación del personal son los adecuados?
18 ¿Considera que el instrumento de evaluación del x x x Seria bueno primero

personal es apropiado? preguntar si existe
algún sistema de
evaluación. No
podemos suponer.
19 ¿Considera que la evaluación al personal que se x x x

realiza al personal es integral (perfeccionamiento,
desempeño, metas, clima, entre otros)?
20 ¿Siente que la evaluación del personal es formativa x x x

y de mejora continua?
Observaciones (precisar si hay

suficiencia):____________________________________________
_________________________________________
Opinión de aplicabilidad: Aplicable [ X ] Aplicable

después de corregir [ ] No aplicable [ ]
Apellidos y nombres del juez validador. Dr/ Mg: María Luisa

Guevara Cámara DNI: 23962512
Especialidad del validador: Administración de Negocios
19 de Octubre del 2020

1Pertinencia:El ítem corresponde al concepto teórico formulado.
2Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente o
dimensión específica del constructo

3Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del ítem, es
conciso, exacto y directo
Nota:Anexo 05.
Suficiencia, Base
se dice de datos
suficiencia cuando los ítems planteados
son suficientes para medir la dimensión
------------------------------------------
Firma del Experto Informante.

Anexo 06
Procesamiento de datos con SPSS

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ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN GESTIÓN

Gestión del talento humano y desempeño policial de la DINOES -

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Dedico este trabajo en primer lugar a Dios ya

A Dios por permitirme seguir adelante, a mis hijas

Figura 1. Gestión del talento humano .................................................................. 18

Palabras clave: Gestión del talento humano, desempeño policial, enfoque

Keywords: Human talent management, police performance, quantitative

La presente investigación fue tipo aplicada; para dar respuesta efectiva y

3.2. Variables y operacionalización

Ñaupas, Mejia y Novoa (2004), consideran que la operacionalización es un

Hernández y otros (2014) explican que la población o universo viene a ser

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Bernal (2010), explica que hay mucha diversidad de técnicas y herramientas

Validez y confiabilidad del instrumento

Hernández y otros (2014), explican que validez es la categoría en la que una

De la tabla 2 y 3, se concluye que las 20 preguntas del instrumento

Para poder realizar el levantamiento de los datos se aplicó los dos

3.6. Método de análisis de datos

3.7. Aspectos éticos

Respecto al aspecto ético, se ha reservado la identidad de las personas

Fuente: Elaboración propia 2020.

Figura 1. Gestión del talento humano

Fuente: Elaboración propia 2020.

Interpretando la tabla 6 y figura 1, se puede apreciar que las 120 observaciones

Fuente: Elaboración propia 2020.

Figura 2. Admisión de personas de la gestión del talento humano

Fuente: Elaboración propia 2020.

Fuente: Elaboración propia 2020.

Figura 3. Desarrollo de personas mediante la gestión del talento humano

Interpretando la tabla 8 y figura 3, se puede apreciar que las 120 observaciones

Fuente: Elaboración propia 2020.

Figura 4. Condiciones laborales con la gestión del talento humano

Fuente: Elaboración propia 2020.

Fuente: Elaboración propia 2020.

Figura 5. Monitoreo de personas con la gestión del talento humano

Fuente: Elaboración propia 2020.

Resultados sobre desempeño policial y sus dimensiones

Figura 6. Desempeño policial

60 Bajo [20 - 47]

Fuente: Elaboración propia 2020.

Figura 7. Sistema de desempeño policial

Fuente: Elaboración propia 2020.

Interpretando la tabla 13 y figura 7, se puede apreciar que las 120 observaciones

Fuente: Elaboración propia 2020.

Figura 8. Mejora continua del desempeño policial

Fuente: Elaboración propia 2020.

Interpretando la tabla 14 y figura 8, se puede apreciar que las 120 observaciones

Figura 9. Toma de decisiones en el desempeño policial

Fuente: Elaboración propia 2020.

Interpretando la tabla 15 y figura 9, se puede apreciar que las 120 observaciones

Figura 10. Relaciones mutuamente beneficiosas en el desempeño policial

Fuente: Elaboración propia 2020.

Correlación gestión del talento humano y el desempeño policial

Prueba de hipótesis específica1

Correlación gestión del talento humano y el sistema de desempeño policial

Prueba de hipótesis específica2

Correlación gestión del talento humano y la mejora continua en el desempeño