LIDERAZGO EDUCATIVO

Al hablar de Liderazgo Educativo, adquiere relevancia la comprensión de las características

propias del sistema educacional en general y de de los establecimientos escolares en
particular. Es en este nivel hay que situarse adecuadamente ya que las mayores limitaciones
que presenta el sistema educacional, proviene de la transferencia de estilos a los centros
educativos, procedentes e otros contextos (políticos, empresariales), desconociendo la
realidad y el objetivo por el cual existen las organizaciones educativas. Por ello en necesario
ampliar la noción de liderazgo e incluir las nociones de autoridad moral y profesional de los
docentes, quienes son los principales líderes educativos, los que están en contacto directo con
los alumnos a quienes deben formar. Con esto se quiere precisar que las relaciones educativas,
a pesar de sus implicaciones como ejercicio de poder, no son semejantes a las que se dan en el
ámbito del poder público.

La característica principal del liderazgo educativo tiene relación con la conjunción calidad-
liderazgo. Cuando se hace referencia a calidad, se refiere la llamada excelencia educativa.
Tiene, entonces una connotación utilitaria y pragmática en la lógica de la modernidad. La
calidad, aceptando que se trata de la buena calidad, no es fácilmente definible al aplicarla a los
procesos educativos. Salazar (1998) la relaciona "con conceptos de excepcionalidad,
excelencia, transformación de la persona a través del proceso educativo" o, retomando la
definición de Frigenbaum, "lo mejor para el usuario dentro de ciertas condiciones que implican
satisfacer sus expectativas con la más alta relación costo-beneficio". Esta connotación es
justificada por Salazar ya que "al asegurar la calidad del proceso docente, las Instituciones
educativas, cumplen con las funciones para las que fueron creadas y que hoy la sociedad exige
en su carácter de sufragadora de su sostenimiento". Pero aquí tenemos una situación que
debe ser mirada desde el punto de vista de la institución escolar y es que las funciones para las
que éstas fueron creadas van mucho más allá de la satisfacción de los requerimientos de un
sector de la sociedad, además el compromiso esencial de Instituciones educativas es con la
sociedad en su conjunto, no sólo con el sector empleador o productor de bienes y servicios.

Salazar ubica lo que denomina "referentes de desempeño para la calidad en la docencia":

eficiencia terminal, tasa de deserción, tiempo medio de egreso, eficiencia de titulación, índice
de titulación, tasa de reprobación, tasa de retención, seguimiento de egresados, hábitos de
estudio y el costo de la docencia. De cómo se expresen esos indicadores depende la calidad
académica, su "correcto ejercicio", es el factor que permite crear "el clima ideal para el
aseguramiento de nuestros propósitos" –elevar la calidad educativa. (Salazar 1998). Esto
implica que los integrantes del sistema educativo, deben convertirse en impulsores de los
cambios cualitativos y cuantitativos para lograr las metas propuestas por la Reforma Educativa.

El liderazgo en educación siempre se ha dado en Chile. Lo que hoy sucede se relaciona

directamente con la necesidad de responder a las demandas del entorno globalizante, en
donde se da una connotación más utilitaria del liderazgo y su aplicación en procesos rentables.
Nos encontramos, entonces con una contradicción ya que por un lado el liderazgo pedagógico
es social, pero a la vez es político que tiene que considerar las resistencias conservadoras y los
movimientos innovadores que se enfrentan alrededor del hecho educativo. Es esta visión de lo
educativo que, recoge su naturaleza y complejidad histórico-social, en que los temas del
liderazgo y la representación deseable, se orienta a romper con la dominación y recuperar el
papel activo y definitorio de los grupos colectivos, regidos por un interés común. El Estado
chileno que debería actuar como regulador del sistema educativo, se encuentra limitado ya
que por un lado define las políticas y leyes educacionales y por otro lado no puede ejecutarlas
ya que la administración de los recursos y de los establecimientos educacionales dependen de
los Municipios; tampoco alcanza a cumplir una adecuada y real fiscalización. Esta dualidad de
poderes en el aspecto educativo trae consigo múltiples problemas que es difícil solucionar si
no existe la voluntad política para hacerlo, lo que empobrece el sistema.

Cuando se habla de liderazgo en educación, suelen presentarse algunas confusiones y también

interpretaciones. Muchas veces se entiende como simple ejercicio de autoridad pero en
educación el liderazgo, debe ser entendido de una manera constructiva; como un ejercicio de
corresponsabilidad que requiere de preparación previa, tanto del líder como de los integrantes
de las entidades educativas (directores, profesores, codocentes, estudiantes, apoderados,
auxiliares y comunidad en que están insertas). El liderazgo debe estar referido a la autoridad
que ha sido aceptada por el grupo, y supone el reconocimiento de sus capacidades,
demostradas a través del ejercicio de su labor de liderazgo.

LA CULTURA ESCOLAR

Las instituciones educativas necesitan líderes fuertes, capaces de organizar, comunicar, definir,
dirigir, orientar y re-encantar al conjunto de sus integrantes hacia una misión para su
organización; motivar a otras personas para que compartan esa misión. Estimular la acción
para realizarla, a fin de lograr una organización fortalecida en su cultura.

La cultura de una organización es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas,
que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender o al
menos aceptar en parte, los nuevos miembros, con el fin de ser aceptados en ella. En este
sentido, la cultura cubre una amplia línea de conducta al interior de la organización: las
habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el
castigo, las costumbres y los hábitos de conducta, los objetivos, los métodos, los valores que se
dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrática, las
convicciones y tabúes menos conscientes. La cultura es parte innata para aquellos que han
estado con la institución durante algún tiempo. Cuando una organización educativa logra
fortalecer su cultura, donde los valores son ampliamente compartidos, donde se alienta a los
profesores a aceptar riesgos e innovar en la aplicación de nuevas metodologías; donde el líder
ejerce real influencia sobre los demás integrantes. Se logra hacer de la calidad su principal
objetivo con el compromiso individual y colectivo;

Para que esto ocurra en educación, los integrantes deben saber qué se espera de ellos para
configurar su propio comportamiento. Quienes administran y gestionan los cambios en
educación, deben tener claridad que los estudiantes y los profesores, son parte fundamental
de la cultura interna de cada institución; debe existir preocupación por sus derechos y claridad
en sus deberes; ocuparse de elevar el estándar de los profesores, invirtiendo en el bienestar
social y cultural, permitiendo una movilidad permanente; definir el éxito de la institución en
base al crecimiento personal y profesional, motivándolos a valorar el conocimiento; otorgando
el tiempo necesario para la reflexión y análisis de resultados de las prácticas pedagógicas de
innovación aplicadas; controlando el buen uso del tiempo otorgado; exigiendo resultados
óptimos sobre la base de la inversión realizada.
LAS POSIBLES SOLUCIONES

Consolidar el liderazgo educativo parece ser la única posibilidad para producir el cambio en
educación estimular y apoyar a los actores locales y que los centros tengan capacidad para
tomar decisiones, pues sólo ellos están en condiciones de analizar y responder a los problemas
y necesidades de sus propios contextos.

Esto parece una utopía imposible de realizar frente a la realidad de la municipalización, que
ejerce un poder coercitivo, que debilita la posibilidad del florecimiento de líderes. Existe un
interés focalizado en el producto, más que el desarrollo de la persona, debido a la expansión
globalizante de las prácticas competitivas; la administración aplicada en educación depende de
las cualidades carismáticas de la autoridad edilicia de turno; el grado de comunicación es
limitada. Lo que deriva en una falta de consenso para el desarrollo de valores y en la toma de
decisiones; las cualidades de liderazgo, como inductor e impulsor del cambio, no siempre son
consideradas en el momento de la selección del personal; se desestima al profesor (a) como
gestor, de liderazgo a nivel institucional, generadores de aportes, ideas y proyectos. Cada
profesor es un líder del proceso educativo. La ausencia de la valoración del profesorado
imposibilita el éxito educativo.

Esto se contradice con las características de los líderes de una escuela efectiva que considera:
autonomía y gestión local; fuerte liderazgo instructivo en el currículo, organizándolo y
articulándolo para lograr las metas y expectativas propuestas; fomenta una línea de enseñanza
coherente; controla en forma sistemática el progreso de los alumnos y ajustar la labor
docente; mantiene altas expectativas sobre el éxito académico; fomenta la comunicación
entre la escuela y la familia, dando un sentido de comunidad educativa; crea y organiza una
atmósfera y clima escolar ordenado de confianza y apoyo; crea y fortalecer instancias de
colaboración y trabajo en equipo entre el profesorado; gestiona el desarrollo continuo del
personal docente, codocente y auxiliar; fortalece el sentido de pertenencia institucional.

Si consideramos lo que ocurre en la realidad al seleccionar a los directivos educativos y lo

necesario para una escuela sea efectiva, nos encontramos con una brecha que requiere de
cambios fundamentales en la estructura educacional. Establecer un estilo de liderazgo
democrático, entendido como una necesidad grupal, en el sentido de la búsqueda en conjunto
de la calidad y la excelencia. Esto implica una permanente corresponsabilidad, participación y
poner al beneficio del bien común las voluntades en la perspectiva del interés general sobre
aquellos de orden privado.

Para legitimar el liderazgo educativo debe existir un liderazgo pedagógico que construya
calidad en educación, considerando al profesor (a) como “La clave” para lograr esta educación
de calidad y la forma de contribuir a ella es un adecuado manejo de los estímulos. Debe existir,
entonces un plan de incrementación y reconocimiento, no referidos a salarios, sino al
reconocimiento social de su labor como gestor del desarrollo de quienes dirigirán la nación en
el futuro. Ese reconocimiento que se ha ido perdiendo a medida que se publican los resultados
del Simce, ubicando en una escala de valorización a los establecimientos y como consecuencia
a los estudiantes y profesores. Se debe fortalecer el liderazgo de los profesores para
aprovechar los recursos internos de los establecimientos escolares, constituyendo un lugar de
aprendizaje y motivación mutua entre docentes. Donde exista el diálogo deliberante, un
colectivo reflexivo. El desarrollo curricular tiene mejor funcionamiento cuando, en lugar de ser
dirigido por líderes o administrativos externos, se capacita a los propios profesores para tomar
decisiones e implementarlo. Para que esto se pueda materializar es necesario la distribución
del poder entre los integrantes, revisar los conceptos y prácticas del liderazgo educativo y
reconstruir el valor del profesorado desde una mirada democrática, “dispersada” en el
conjunto de la organización, en lugar de algo exclusivo de los líderes. De modo de promover el
liderazgo múltiple. Eisner (1998: 25), señala “…cuando la estructura de la escuela entra en
conflicto con nuestras aspiraciones o con las innovaciones que tenemos la esperanza de
introducir, es muy probable que la estructura altere la innovación o modifique la aspiración, y
no lo contrario. La escuela cambia el mensaje que ingresa más de lo que el mensaje nuevo
puede cambiar a la escuela”. Justamente porque la mayoría de reformas tratan de introducir
cambios en la estructura existente, quedan absorbidas o acomodadas por ellas.

Aprendiendo estas lecciones de pensar que se puedan gestionar bien en estructuras dadas que
lo impiden. Debemos crear condiciones para la invención de nuevas estructuras que permitan
la emergencia del liderazgo sobre una amplia base, para romper con la estructura burocrática
heredada, posibilitando estructuras propias en cada institución escolar. También se hace
necesario configurar los centros educativos como “sistemas más abiertos”, donde se vean
influenciados e impelidos por las demandas y relaciones con el entorno, para hacerlos que se
“muevan” en unos casos, o se esfuercen por sobrevivir en otros.

Por otro, unido a lo anterior, están las nuevas formas de gestión de las organizaciones y del
trabajo, caracterizadas por la flexibilidad, adaptabilidad al cambio, colaboración,
competitividad, descentralización y autonomía de cada unidad organizativa, aprendizaje
conjunto y continuo, orientación hacia la resolución de problemas, innovación internamente
generada, pocos niveles de jerarquía formal, etc.

Este conjunto de condiciones está motivando una cierta reconversión, rediseño o

"reestructuración" del lugar y papel de la escuela, Esta reconversión afecta a elementos
nucleares del sistema, como son los modos de enseñanza y aprendizaje, los roles y
responsabilidades, y muy especialmente, las relaciones con padres y comunidades, que
confluyen en lo que se ha dado en llamar movimiento de reestructuración o reconversión del
sistema escolar.

CONCLUSIONES

El liderazgo tiene distintos niveles, espacios y grupos de referencia que se ha abordado con
parámetros que son exógenos al actuar educativo, lo que ha significado un retraso en la
consecución de las metas propuestas por el sistema educativo chileno. Esto se debe a la mala
conceptualización de los procesos de cambio escolar, ya que se ha subestimado a los líderes
educativos principales. El progreso educativo debió iniciarse en el aula para garantizar el logro
de las metas propuestas, mediante procesos de participación, intercambio de conocimientos
para ir creando las condiciones que estimulen al profesorado a generar al interior de la
organización educativa una cultura de superación.

La problemática educacional que ha tenido en jaque a la administración educativa que en los

últimos años, han llevado a numerosos análisis, colocando en la agenda actividades
superficiales de cambio, sin lograr complementar el trabajo con la participación y la
corresponsabilidad de los integrantes, significa que debe repensarse la educación desde su
estructura y realizar cambios principalmente en la LOCE para el logro de una calidad y equidad
efectivas, donde se encaucen los valores que sustentarán la construcción de las nuevas
generaciones de la sociedad que van a tomar decisiones en el futuro.

Entonces el problema y el desafío en educación no están en la búsqueda de calidad y liderazgo

en el entorno educativo, sino en asumir esa tarea como un ejercicio permanente de
responsabilidades compartidas y confluencia de voluntades.

Se trata de atender las características irrenunciables del quehacer educativo en los aspectos
humanos, para lo cual es esencial que las Universidades e institutos, amplíen sus mallas
curriculares para formar líderes pedagógicos calificados, que estén en condiciones de dirigir las
transformaciones sociales y culturales que necesita el país.