UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas

PROYECTO DE GRADO PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN

GENERADORES ELÉCTRICOS PARA LAS AGENCIAS
CRÍTICAS DE BANECUADOR B.P., Y PROPUESTA DEL
SISTEMA DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD Y COSTOS DEL CICLO DE VIDA, BAJO LA
NORMA ISO 55001 AE 16646, PARA EL PERÍODO 2015 - 2017”

AUTOR: Cesar Fabián Olmedo Noriega

DIRECTOR: MGS. Santiago Jácome.

2019

Quito-Ecuador
 ii

CERTIFICACIÓN

Yo, César Fabián Olmedo Noriega, declaro que soy el autor exclusivo de la

presente investigación y que esta es original, auténtica y personal. Todo .

los efectos académicos y legales que se desprendan de la presente investigación

serán de mi sola y exclusiva responsabilidad.

Cedo mis derechos de propiedad intelectual a la Universidad Internacional del

Ecuador (UIDE), según lo establecido en la Ley de Propiedad Intelectual,

reglamento y leyes.

_____________________

Firma del graduado

César Olmedo Noriega

Yo, Santiago Jácome, declaro que, personalmente conozco que el graduado: César

Fabián Olmedo Noriega, es el autor exclusivo de la presente investigación y que

esta es original, auténtica y personal.

_____________________

Firma del Director

MGS. Santiago Jácome

 iii

DEDICATORIA

A mi madre, por el apoyo incondicional, quien me ha demostrado su apoyo,

incondicionalidad y cariño permanente; y a mi familia, quienes con amor me

enseñaron a no desistir de mis metas.

A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que

doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi

camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el

periodo de estudio.

Finalmente, a mis amigos, compañeros de maestría y profesores, por haberme

acompañado en el tiempo que duró la maestría.

A Ángela Pazmiño, Iván Mera, Iván Palacios, y Lorena Díaz y todo el personal

docente y administrativo de la Universidad Internacional de Ecuador, por todo su

aporte humano y académico en esta Maestría.

César
 iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por darme día a día la vida, y brindarme en su infinito amor la

oportunidad de concluir esta etapa de mi vida y convertirme en Máster en

Administración de Empresas.

Agradezco a mi mamá, la Sra. Alicia Noriega, quien a lo largo de mi vida me ha

enseñado que todo se puede lograr con esfuerzo y amor y que no importan las

circunstancias que nos rodeen, si de verdad deseamos algo con el corazón y

luchamos por conseguirlo, entonces lo obtendremos.

Agradezco a mi Director de la Tesis, Santiago Jácome, quien con su apoyo

incondicional y grata amistad, me ha brindado el apoyo técnico y profesional para

culminar el trabajo de investigación.

Agradezco a todos mis profesores, quienes me han impartido sus altos

conocimientos, siempre enfocados en mejorar y formar buenos profesionales.

 v

ÍNDICE DE CONTENIDOS

CERTIFICACIÓN................................................................................................ ii 

DEDICATORIA................................................................................................... iii 

AGRADECIMIENTO ......................................................................................... iv 

ÍNDICE DE CONTENIDOS.................................................................................v 

ÍNDICE DE FIGURAS .........................................................................................x 

ÍNDICE DE ANEXOS ....................................................................................... xiii 

RESUMEN ......................................................................................................... xiv 

ABSTRACT ..........................................................................................................xv 

CAPÍTULO I ..........................................................................................................1 

1  MARCO REFERENCIAL .....................................................................1 

1.1  INTRODUCCIÓN ....................................................................................1 

1.2  EL PROBLEMA. ......................................................................................3 

1.2.1  Planteamiento del Problema ......................................................................3 

1.3  FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................6 

1.4  SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ...............................................6 

1.5  OBJETIVOS .............................................................................................7 

1.5.1  Objetivo general ........................................................................................7 

1.5.2  Objetivos específicos ................................................................................7 

1.6  JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .........................................8 

1.6.1  justificación teórica ...................................................................................8 

1.6.2  Justificación metodológica ........................................................................9 

CAPÍTULO II. .....................................................................................................12 

2  MARCO TEÓRICO .............................................................................12 

 vi

2.1  GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

12 

2.2  TIPOS DE MANTENIMIENTO ............................................................12 

2.2.1  Mantenimiento preventivo - correctivo ...................................................13 

2.2.2  Mantenimiento Productivo Total (TPM) ................................................13 

2.2.3  Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM) .........................................13 

2.3  DESCRIPCIÓN DE BANECUADOR B.P.............................................13 

2.4  MISIÓN DE BANECUADOR B.P.........................................................14 

2.5  VISIÓN DE BANECUADOR B.P. ........................................................15 

2.5.1  Responsabilidad ......................................................................................15 

2.5.2  Compromiso ............................................................................................15 

2.5.3  Honestidad...............................................................................................15 

2.5.4  Respeto ....................................................................................................15 

2.5.5  Vocación de servicio ...............................................................................16 

2.6  GENERADORES ELÉCTRICOS ..........................................................16 

2.7  CRITICIDAD DE EQUIPOS .................................................................17 

2.8  EL ANÁLISIS DE CRITICIDAD ..........................................................17 

2.9  GESTIÓN DE ACTIVOS .......................................................................18 

2.10  MANTENIMIENTO DENTRO DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

FÍSICOS.................................................................................................................18 

2.11  INTERRELACIÓN ENTRE ORGANIZACIÓN, GESTIÓN DE

ACTIVOS Y MANTENIMIENTO .......................................................................19 

2.12  PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FÍSICOS Y ETAPAS

DEL CICLO DE VIDA. ........................................................................................21 

2.13  EVALUACIÓN INTERNA DE LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO. ............................................................................................22 
 vii

2.13.1  Criterios de evaluación ............................................................................23 

CAPÍTULO III .....................................................................................................25 

3  DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...................................................25 

3.1  TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................25 

3.2  DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .....................................................25 

3.3  CENSO ....................................................................................................27 

3.4  TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ..27 

3.5  FASES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................28 

4  CAPÍTULO IV. .....................................................................................30 

4.  EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN

BANECUADOR B.P. ...........................................................................................30 

4.1  INTRODUCCIÓN ..................................................................................30 

4.2  ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO

32 

4.3  PROCESO PARA LA GESTIÓN DE UN PROGRAMA DE

EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO BANECUADOR B.P. .......................33 

4.3.1  Objetivos de la evaluación interna ..........................................................33 

4.3.2  Programa de evaluación interna ..............................................................33 

4.3.3  El alcance de la evaluación .....................................................................34 

4.4  Evaluación y cualificación de la gestión del personal y subcontratados 37 

4.4.1  El puesto de trabajo .................................................................................37 

4.4.2  Empresa subcontratada............................................................................38 

4.5  EVALUACIÓN Y CUALIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE

TRABAJOS ...........................................................................................................40 

4.5.1  Programación de trabajos de mantenimiento ..........................................40 

 viii

4.6  EVALUACIÓN Y CUALIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE

ACTIVOS Y RECAMBIOS ..................................................................................42 

4.6.1  Generalidades: análisis de criticidad .......................................................42 

4.6.2  GMAO (Gestión del Mantenimiento Asistida por Ordenador)...............44 

4.6.3  Renovación de instalaciones ...................................................................45 

4.7  EVALUACIÓN Y CUALIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO .......46 

4.7.1  Generalidades políticas de mantenimiento..............................................47 

4.8  MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD ...........48 

4.9  CONCLUSIONES DE LA EVALUACIÓN ...........................................54 

CAPÍTULO V ......................................................................................................55 

5  PROPUESTA TECNOLÓGICA .........................................................55 

5.1  DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIÓN PARA LAS NO

CONFORMIDADES. ............................................................................................55 

5.1.1  Gestión del personal y subcontratados ....................................................56 

5.2  PERFILES Y FUNCIONES UNIDAD DE MANTENIMIENTO. ........56 

5.2.1  Perfil Coordinador Nacional de Mantenimiento. ....................................56 

5.2.2  Perfil Analista de la Unidad de Mantenimiento ......................................57 

5.2.3  Perfil Personal Operativo ........................................................................57 

5.3  RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE

MANTENIMIENTO .............................................................................................57 

5.3.1  Coordinador Nacional de Mantenimiento ...............................................58 

5.3.2  Analista de la Unida de Mantenimiento ..................................................58 

5.3.3  Personal Operativo ..................................................................................59 

5.4  EVALUACIÓN LOS RESULTADOS DE CAPACITACIÓN ..............59 

5.5  EL PRESUPUESTO DESIGNADO PARA CONTRATOS A NIVEL

NACIONAL...........................................................................................................59 
 ix

5.6  GESTIÓN DE ACTIVOS Y RECAMBIOS ...........................................60 

5.7  CRITICIDAD DE ACTIVOS .................................................................60 

5.8  FICHA TÉCNICA DE EQUIPOS ..........................................................62 

5.9  JERARQUIZAR LOS ACTIVOS FÍSICOS ...........................................63 

5.10  GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO ASISTIDA POR ORDENADOR

65 

5.11  COSTO DEL CICLO DE VIDA.............................................................65 

5.11.1  Agencia Tarapoa .....................................................................................66 

5.11.2  Cálculo del ciclo de vida del generador Tarapoa. ...................................67 

5.11.3  Generador existente .................................................................................69 

5.12  CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL EQUIPO NUEVO VS.

EQUIPO ACTUAL................................................................................................72 

5.12.1  Políticas para el departamento de mantenimiento. ..................................72 

5.13  OBJETIVOS PARA LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO............74 

5.14  ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLO ...............................74 

5.15  ESTUDIO ECONOMICO MANTENIMIENTO PREDICTIVO COSTO

BENEFICIO...........................................................................................................77 

CAPÍTULO VI .....................................................................................................78 

6  CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................78 

6.1  CONCLUSIONES ..................................................................................78 

6.2  RECOMENDACIONES .........................................................................79 

Bibliografía ...........................................................................................................80 

Glosario .................................................................................................................82 

Anexos ...................................................................................................................84 
 x

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Porcentaje de gasto de mantenimiento en generadores. ..........................4 

Figura 2. Historial presupuesto utilizado mantenimiento. ......................................5 

Figura 3. Logotipo de BanEcuador B.P ................................................................14 

Figura 4. Sistema generación eléctrica .................................................................16 

Figura 5. Evolución de gestión de activos ............................................................18 

Figura 6. Integración para la gestión de activos físicos ........................................19 

Figura 7. Interrelación entre organización, gestión de activos y mantenimiento .20 

Figura 8. Procesos de mantenimiento y procesos del sistema. .............................22 

Figura 9. Subgerencia Genera de Servicios Corporativos. ...................................31 

Figura 10. Diagrama Estructural de la Unidad de Mantenimiento. ......................31 

Figura 11. Cualificación del puesto de trabajo. ....................................................38 

Figura 12. Evaluación Empresa Subcontratada ....................................................40 

Figura 13. Evaluación Generalidades Unidad de Mantenimiento ........................41 

Figura 14. Generalidades análisis de criticidad. ...................................................43 

Figura 15. Cualificación Gestión del Mantenimiento Asistido por el Ordenador.

...............................................................................................................................45 

Figura 16. Evaluación renovación de instalaciones ..............................................46 

Figura 17. Evaluación generalidades políticas de mantenimiento........................48 

Figura 18. Resumen de la evaluación. ..................................................................50 

Figura 19. Parámetros para evaluar criticidad de generadores. ............................61 

Figura 20. Jerarquía de activos físicos. .................................................................64 

Figura 21. Generador nuevo. ................................................................................69 

Figura 22. Análisis de costos generador nuevo vs. Generador existente..............72 

 xi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Ponderación de los criterios evaluado. ....................................................35 

Tabla 2. Características generales de la Unidad de Mantenimiento. ...................37 

Tabla 3 Evaluación del puesto de trabajo. ............................................................38 

Tabla 4 Evaluación Empresa Subcontratada.........................................................39 

Tabla 5 Evaluación Generalidades Unidad de Mantenimiento.............................41 

Tabla 6 Generalidades análisis de criticidad .........................................................43 

Tabla 7 Cualificación Gestión del Mantenimiento Asistido por el Ordenador ....44 

Tabla 8 Evaluación renovación de instalaciones ..................................................46 

Tabla 9 Evaluación generalidades políticas de mantenimiento ............................47 

Tabla 10 Evaluación AMEF Análisis de modos y efectos de falla.......................48 

Tabla 11 Conclusión de la evaluación. .................................................................50 

Tabla 12 Gestión del personal y subcontratados..................................................51 

Tabla 13 Gestión de activos y recambios ............................................................52 

Tabla 14 Criterios de evaluación del Mantenimiento .........................................53 

Tabla 15 Criticidad Resultados ............................................................................62 

Tabla 16 Unidad de mantenimiento BanEcuador B.P. .......................................63 

Tabla 17 Datos LCC .............................................................................................66 

Tabla 18 Generador Nuevo ...................................................................................67 

Tabla 19  Costos Operativos y LCC. ....................................................................67 

Tabla 20 Tabla de costo de mantenimiento. ........................................................67 

Tabla 21 Costos de mantenimiento. ......................................................................68 

Tabla 22 Costo de operación.................................................................................68 

Tabla 23 Datos técnicos. ......................................................................................68 

Tabla 24 Valor actual traído a valor actual en 10 años ........................................69 

Tabla 25 Generador Existente ...............................................................................69 

 xii

Tabla 26 Lcc (actual) costos operativos................................................................70 

Tabla 27 Análisis de costos de mantenimiento anuales ........................................70 

Tabla 28 Costos de mantenimiento .......................................................................70 

Tabla 29 Costo de operación.................................................................................71 

Tabla 30 Costo de tiempo improductivo. ..............................................................71 

Tabla 31 Datos técnicos. .......................................................................................71 

Tabla 32 Factores críticos. ....................................................................................76 

Tabla 33. Costo beneficio implementación de Mantenimiento Predictivo. ..........77 

 xiii

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Normas de control interno. ....................................................................84 

Anexo 2. Ubicación zonal de Grupos Electrógenos. .............................................85 

Anexo 3. Porcentaje de Generadores a nivel nacional. .........................................88 

Anexo 4. Resumen de generadores........................................................................89 

Anexo 5. Términos de referencia para el personal en capacitación. .....................93 

Anexo 6. Reglamento técnico SERCOP................................................................95 

Anexo 7. Reglamento de administración y control de bienes del sector público ..98 

 xiv

RESUMEN

La presente propuesta tecnológica tiene como objetivo realizar la evaluación de la

gestión del mantenimiento en generadores eléctricos para las agencias críticas de

BanEcuador B.P., y proponer el sistema de mantenimiento centrado en la

confiabilidad y costos del ciclo de vida, bajo la norma ISO 55001 AE 16646, para

el período 2015 – 2017; mediante una evaluación cuantitativa, analizando ciertos

parámetros que involucran directamente la gestión técnica administrativa tales

como: organización de mantenimiento en generadores eléctricos, procesos de

contratación de servicios de mantenimiento, jerarquización de equipos críticos,

estudios de confiabilidad y costos de ciclo de vida. Para lo cual se realizó el

proceso de evaluación, en donde se encontró oportunidades de mejora; dichas

oportunidades serán solventados con los planes de acción sugeridos. Adicional, se

presenta un ejemplo práctico del cálculo de costo de ciclo de vida, previo a la

adquisiciones de bienes a nivel nacional. En cuanto a la gestión de mantenimiento

centrado en la confiabilidad se realizó el análisis de modos y efectos de fallos para

los sistemas de generación. Los resultados obtenidos muestran un sistema de

gestión del mantenimiento concentrado, sistemático que se sujeta a la mejora

continua, caracterizado por abordar procesos de tercerización de servicios de

mantenimiento. Se recomienda implementar la propuesta del costo de ciclo de

vida en los estudios de mercado, los mismos que servirán para optimizar las

adquisidores futuras, así como el cambio de estrategias de mantenimiento en los

generadores críticos de BanEcuador B.P., todo en el contexto de mejora en el plan

efectivo de mantenimiento preventivo y correctivo de equipos de generación eléctrica.

PALABRAS CLAVE: gestión del mantenimiento, gestión de activos físicos,

análisis de criticidad, análisis de modos y efectos de fallo, costos de ciclo de vida,

gestión de compras públicas, evaluación del mantenimiento.

 xv

ABSTRACT

The purpose of this technological proposal is to evaluate the maintenance

management of electric generators for the critical agencies of BanEcuador BP,

and to propose a maintenance system focused on the reliability and life cycle

costs, under the ISO standard. 55001 AE 16646, for the period 2015 - 2017.

Through a quantitative audit, analyzing certain parameters that directly involve

administrative technical management; such as maintenance on electric generators,

hiring processes for maintenance services, prioritization of critical equipment, and

reliability studies of life cycle costs. The evaluation process determinates that, it is

needed to find opportunities for improvement, which are solved with the

suggested action plans; additional is a practical example of the life cycle cost

calculation prior to the acquisition of goods at the national level. In terms of

maintenance management focused on the reliability of the analysis of fault modes

and effects for generation systems. The obtained results showed a concentrated,

systematic maintenance management system that was subject to continuous

improvement, characterized by addressing maintenance service outsourcing

processes. It was recommended to implement the life cycle cost proposal in the

market studies that are the same, as they will serve to optimize future acquisitions,

as well as the change of maintenance strategies in the critical generators of

BanEcuador BP, all in the context of improvement in the effective plan of

preventive maintenance, and corrective of electrical generation equipment.

KEY WORDS: maintenance management, physical asset management, critical

analysis, fault mode and effect analysis, life cycle costs, public purchase

management, audit management maintenance.

 1

CAPÍTULO I

1 MARCO REFERENCIAL

El presente trabajo tiene como nombre: Evaluación de la gestión del

mantenimiento en generadores eléctricos para las agencias críticas de

BanEcuador BP. y propuesta del sistema de mantenimiento centrado en la

confiabilidad y costos del ciclo de vida, bajo la norma ISO 55001 AE 16646, para

el período 2015 – 2017. De esta manera, el primer capítulo involucra una serie de

elementos primarios en el diseño del presente proyecto; cada uno será estudiado

detalladamente a continuación.

1.1 INTRODUCCIÓN

La propuesta de la presente investigación tiene como objetivo contribuir con

la mejora de la Unidad de Mantenimiento de BanEcuador B.P., a través de

recomendaciones para la aplicación de prácticas idóneas para la gestión de

activos, conforme lo establece la norma ISO 55001 AE 16646. Mismas que

ayudarán a mejorar la eficiencia de mantenimiento y adquisición de bienes y

servicios; así como contrubuirán al mejoramiento de la tasa interna de retorno al

momento de adquirir un bien, reconociendo que éste es un baluarte en el que todas

las administraciones modernas deberían enfocarse, desde el punto de vista

estratégico.

Las recomendaciones que establece la Norma AE 16646, facilitarán la

elaboración de procedimientos enfocados en el know how, es decir, ayudarán en la

elaboración de: procesos administrativos para la tercerización del mantenimiento,

 2

compras de repuestos, análisis de modos y efectos de fallo, estudios financieros

previos a la adquisición de bienes y retirada de equipos.

La norma ISO 55001 AE 16646 instaura el rol del mantenimiento en la

gestión de activos, por esa razón es necesario constituir la misión, visión,

objetivos y políticas internas de la Unidad de Mantenimiento, las mismas que

deberán alinearse al servicio del cliente interno y externo.

Un programa de gestión de activos físicos no solo establece acciones

directas en los activos como tal, sino que genera valor agregado a través de los

activos. Como consecuencia, la gestión de activos se enfoca en el negocio ya sea

éste en procesos de manufacturas o de servicio. En tal sentido, la norma ISO

55001 AE 16646 brinda herramientas para la planificación y coordinación de las

actividades del área de Mantenimiento de BanEcuador B.P, así como con el resto

de áreas de la empresa; todo ello con el objetivo de crear valor en sus servicios

bancarios, a través de sus activos.

Para lograr aquello se desarrollará un Modelo de Gestión de Mantenimiento,

basado en la organización y administración de los recursos físicos, humanos y

financieros para los activos físicos, sin olvidar los aspectos generales de

Seguridad Industrial y las Ordenanzas Gubernamentales que demandan los

permisos de funcionamiento en las agencias bancarias.

Con los datos obtenidos, se procederá a parametrizar y modelar los costos

de ciclo de vida de las nuevas adquisiciones en generadores; así como se

recomendará las mejores estrategias en los estudios de mercado, así como para la

optimización de presupuestos anuales. Los índices de confiabilidad y

mantenibilidad, permitirán conocer el estado actual del sistema de generación y

posibilitarán predecir acciones futuras.

 3

En consecuencia, el desarrollo de la presente investigación analiza la

situación actual de la Unidad de Mantenimiento, específicamente en la etapa de

transición del periodo 2015/2017, a través de una evaluación objetiva, veraz y

comprobable. Todo ello enmarcado en la búsqueda de las oportunidades de

mejora en la gestión de activos para la empresa BanEcuador B.P.

1.2 EL PROBLEMA

1.2.1 Planteamiento del Problema

BanEcuador B.P, es una empresa pública ecuatoriana dedicada

exclusivamente a otorgar créditos agropecuarios, pesqueros y ganaderos.

BanEcuador B.P. no dispone de ninguna certificación donde se avale los

procesos, tanto administrativos y operativos, para la gestión de mantenimiento de

activos; teniendo en cuenta que actualmente cuenta con 163 sucursales, agencias,

y oficinas especiales. Sobre ello, el inciso 4 del artículo 277 de la Constitución de

la República de Ecuador indica: “Producir bienes, crear y mantener infraestructura

y proveer servicios públicos”, tal como se aprecia en el anexo 1.

1.2.1.1 Sistema de Generación BanEcuador B.P.

BanEcuador B.P., cuenta en la mayoría de sus sucursales, agencias y

oficinas especiales, con equipos de generación eléctrica a combustible que

permiten brindar respaldo cuando existe falla en el suministro normal de energía,

lo que garantiza un normal funcionamiento en cada una de sus sucursales.

Los equipos de generación son motores de combustión interna, por lo que

requieren un mantenimiento preventivo adecuado para garantizar su operatividad

y alargar su vida útil.

 4

La institución cuenta con la contratación del servicio de mantenimiento

preventivo y correctivo para atender 109 equipos de generación, a nivel de las

siete zonales. La información al respecto se aprecia en el anexo 2.

A continuación, se detalla el gasto generado desde el año 2015-2017.

El costo, correspondiente al pago por repuestos y a los insumos de la segunda

visita de mantenimiento representa un total de ciento cincuenta y tres mil

trecientos cuarenta y uno dólares americanos (USD 153,341.00), lo que equivale

al 38% del presupuesto total; mismo que se desglosa en la utilización de

repuestos, aceites lubricantes, filtros de gasolina y de aire.

El veinte y ocho (28) % del presupuesto total corresponde al pago por

segunda visita de mantenimiento a los sistemas electrógenos, y representa un

costo de noventa y cuatro mil setecientos setenta dólares americanos (USD

94,770.50). Es decir que gran parte del presupuesto se lo destina al mantenimiento

correctivo y overhaul, o a reparaciones mayores. El resto de porcentajes se

aprecian en la figura 1, a continuación. Para la información completa revisar

anexo 4.

PAGO POR PRIMERA  VISITA DE
MANTENIMIENTO A LOS
SISTEMAS ELECTROGENOS
26%
38% PAGO POR REPUESTOS E
INSUMOS DE LA PRIMERA VISITA
DE MANTENIMIEN
8%
PAGO POR SEGUNDA VISITA DE
MANTENIMIENTO A LOS
28% SISTEMAS ELECTROGENOS
PAGO POR REPUESTOS E
INSUMOS DE LA SEGUNDA
VISITA DE MANTENIMIEN

Figura 1. Porcentaje de gasto de mantenimiento en generadores.

Fuente: Gerencia Financiera BanEcuador B.P, 2018.
 5

De igual manera, se puede determinar esos datos de forma cronológica, tal

como se observa en la figura 2.

90000,00
PRIMERA VISITA  PAGO POR
80000,00 PRIMERA  VISITA DE
MANTENIMIENTO A LOS SISTEMAS
70000,00 ELECTROGENOS

60000,00 PRIMERA VISITA  PAGO POR
REPUESTOS E INSUMOS DE LA
50000,00 PRIMERA VISITA DE MANTENIMIEN
USD

40000,00 SEGUNDA VISITA  PAGO POR
SEGUNDA VISITA DE
30000,00
MANTENIMIENTO A LOS SISTEMAS
ELECTROGENOS
20000,00
SEGUNDA VISITA  PAGO POR
10000,00 REPUESTOS E INSUMOS DE LA
SEGUNDA VISITA DE MANTENIMIEN
0,00
AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017

Figura 2. Historial presupuesto utilizado mantenimiento.

Fuente: Gerencia Financiera BanEcuador B.P., 2018.

Al mantenerse las condiciones actuales de operación y mantenimiento de

los equipos de generación, se estimarían costos cada vez más elevados para las

actividades de mantenimientos correctivos y overhaul. Sin embargo, no se analiza

la causa de los problemas, por ende, las estrategias de mantenimiento seguirían

siendo empíricas, con criterios de personas de mucha experiencia y no acorde a un

modelo de gestión basado en conocimientos teóricos y normas internacionales que

faciliten la medición del trabajo. Para un mayor detalle sobre lo arriba descrito ver

anexo 2.

Además, la permanente rotación del personal debido a los constantes

cambios de autoridades, contribuye a que la mantenibilidad de los activos sufra un

decremento paulatino, reflejado en la falta de control de los bienes a nivel de las

zonales, así como inconsistencias en el inventario con el área de bienes.

Adicional, la falta de un sistema informático que agilice el cruce de información

provoca una discontinuidad en la gestión de activos.

 6

La presente investigación se enfoca en realizar una evaluación del modelo

de gestión de mantenimiento actual de BanEcuador B.P., con criterios

administrativos que se ajusten a lo que establece la norma ISO 55001-AE16646.

Asimismo, se propone un modelo optimizado para el cálculo del ciclo de vida de

los activos.

Por otro lado, se realizará un estudio integral de la confiabilidad,

mantenibilidad y disponibilidad de los generadores de las agencias críticas

BanEcuador B.P., fundamentado en modelos matemáticos y estadísticos, para

establecer estrategias de mantenimiento que permitan su optimización; todo ello

en el contexto de la administración pública.

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿La evaluación de la gestión del mantenimiento en generadores eléctricos

para las agencias críticas de BanEcuador B.P., en el periodo 2015-2017, se

determina a través de una evaluación interna?

1.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿El análisis de la confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y costos de

ciclo de vida de los generadores BanEcuador B.P., establece la optimización de la

gestión en la contratación de servicios y compra de bienes?

¿El análisis de criticidad de los equipos permite establecer estrategias de

mantenimiento distintas a las tradicionales?

¿La Norma ISO 55000 AE16646, establece políticas que se adapten al

mantenimiento de activos bancarios?

 7

1.5 OBJETIVOS

En toda investigación se requiere plantear dos niveles en los objetivos: El

general y los específicos.

1.5.1 Objetivo general

 Evaluar la gestión de mantenimiento en los generadores eléctricos para las

agencias críticas y proponer un sistema de mantenimiento centrado en la

confiabilidad y costos del ciclo de vida, bajo la norma ISO 55001 AE 16646,

para el período 2015 - 2017.

1.5.2 Objetivos específicos

 Evaluar los procesos administrativos en la administración del Mantenimiento

para los generadores eléctricos críticos, mediante un modelo de evaluación

interna, con criterios que se relacionen a la administración de activos físicos

gubernamentales.

 Determinar los planes de acción para las no conformidades de la evaluación

de gestión del mantenimiento.

 Realizar un análisis de criticidad de equipos que se adapte a la necesidad de

los mismos, así como a las condiciones de administración de contratos

externos de mantenimiento.

 Presentar un modelo de gestión del mantenimiento para un grupo de equipos

críticos, conforme los establece la norma ISO 55001 AE 16646.

 Establecer herramientas de gestión de activos físicos basadas en confiabilidad

y costo de ciclo.
 8

1.6 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El trabajo se justifica en virtud de una serie de parámetros técnicos y

administrativos, es por esto que se ha dividido en subgrupos, los mismos que se

explican a continuación.

1.6.1 Justificación teórica

En BanEcuador B.P., los activos físicos como es el caso de los

generadores, tienen actividades de mantenimiento preventivas y correctivas, las

mismas que se realizan a través de contratación de empresas externas, conforme

lo establece la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública. Sin

embargo, carecen de procedimientos estructurados y sistematizados que les

permitan implementar el cómo hacer una adecuada planificación y programación

del mantenimiento, así como establecer nuevas metodologías de ingeniería de la

confiabilidad de equipos. Por tal razón se realiza una propuesta que permita

implementar procesos de gestión de Mantenimiento basados en la norma

internacional ISO 55001;EN 16646.

Se han presentado fallos imprevistos en el funcionamiento de los

generadores eléctricos de las principales agencias BanEcuador B.P., los mismos

que suspenden la actividad bancaria y generan contratiempos al personal de

mantenimiento; poniendo en evidencia que la Institución no cuenta con

procedimientos claros y precisos que optimicen los tiempos de respuestas en la

solución de problemas. Cabe indicar que las empresas públicas disponen de

contratos de mantenimiento que lamentablemente, con el pasar del tiempo, han

sido repetitivos.
 9

El patrimonio en infraestructura de BanEcuador B.P., es considerable. En

consecuencia, la función de mantenimiento es importante para que dicho servicio

bancario sea de calidad; sin embargo, con el transcurso de las administraciones se

evidencia la conformidad de administrar contratos públicos tradicionales de

mantenimiento y adquisición de bienes. Adicional, no están suficientemente

determinados los procesos que la componen y las funciones de los mismos, lo que

no ha permitido establecer los desempeños que se requiere. A su vez, no ha sido

posible medirlos y poder controlar, mediante indicadores claves de gestión que

ayuden a garantizar el proceso de mejora continua y hechos de calidad.

Tomando en cuenta que la política pública establece un régimen especial

para la contratación de servicio de mantenimiento y compras de equipos, ha

surgido la necesidad de proponer un esquema de trabajo distinto al convencional

que ejerce toda empresa pública. El propósito de la presente investigación es

contribuir a la Unidad de Mantenimiento de BanEcuador B.P, con las

herramientas necesarias y prácticas recomendadas, conforme lo establece ISO

55001 AE 16646.

1.6.2 Justificación metodológica

Se debe interpretar la metodología en virtud de encontrar soluciones al

tema planteado, no creando una nueva técnica metodológica, sino usando

eficientemente las técnicas existentes en la actualidad.

La subgerencia de Bienes y Servicios dispone de la Unidad de

Mantenimiento, a cargo del Coordinador de Mantenimiento y su equipos de

ingenieros electrónicos y tecnólogos electromecánicos, quienes garantizan la

confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de maquinaria de las agencias

 10

bancarias y adquisición de los activos físicos como: equipos de generación, aires

acondicionados y sistemas de energía ininterrumpida.

En la Normativa legal Resolución No. JB-2011-1851, bancos privados del

Ecuador, emitida por la Junta Bancaria del Ecuador, en la sección 8, inciso

Medidas de Seguridad menciona:

32.1 Medidas generales de seguridad.- Las instituciones financieras deberán

establecer medidas mínimas de seguridad, que:
32.1.3. Cuenten con áreas seguras de iluminación adecuada y suficiente. En los
lugares en donde se maneje efectivo, como bóvedas, cajas, cajeros automáticos,
autobancos y consignatarios nocturnos, deberá reforzarse la iluminación y
seguridad, debiendo asegurar la iluminación permanente de estos puntos ante un
eventual corte de suministro eléctrico (RESOLUCION No. JB-2011-1851 , 2011,
pág. 2)

Sobre la base legal mencionada, los generadores eléctricos de los que

dispone BanEcuador B,P., constituyen un papel fundamental en el cumplimiento

de las medidas de seguridad para garantizar la operatividad íntegra de las

agencias. Es por ello que la estrategia de mantenimiento se enfoca en realizar

estudios del ciclo de vida de dichos activos.Es importante señalar que la

competitividad de una Institución se direcciona en gran medida en el desempeño

de sus activos físicos, tomando en cuenta que el servicio que brinda una

Institución bancaria depende de la confiabilidad de sus equipos. Cabe mencionar

que los generadores eléctricos están sometidos a cambios constantes de agentes

químicos con son aceites, filtros y refrigerantes, lo que implica realizar políticas

de aseguramiento del medio ambiente.

Para mejorar la organización, la Unidad de Mantenimiento debe disponer

de la información necesaria que le permita jerarquizar los equipos y realizar una

adecuada planificación de mantenimiento a un grupo de equipos, conforme la

criticidad de las agencias; mismos que deben someterse a herramientas de gestión

como son el análisis de criticidad, el análisis de modos y efectos de fallo,

 11

diagrama de evaluación de tareas del RCM, el cálculo del costo del ciclo de vida

de los activos.
 12

CAPÍTULO II.

2 MARCO TEÓRICO

2.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

El mantenimiento industrial se define como el conjunto de actividades y

procedimientos realizados con el propósito de conservar en óptimas condiciones de
servicio a los equipos, maquinaria, e instalaciones de una planta o institución que
presten servicios, garantizando el buen funcionamiento de los equipos y o procesos
industriales o de servicio (…)

(…) Las operaciones de mantenimiento inician en la Revolución Industrial, cuando

los procesos exigían un mayor desempeño, debido a la creciente tendencia
tecnológica, por lo cual las tareas se volvieron más complejas, requiriendo de una
organización y recursos especiales. En aquella época las tareas fueron básicamente
correctivas. A inicios de la Segunda Guerra Mundial, nace el concepto de
mantenimiento centrado en la confiabilidad, lo que implicaba que el objetivo del
mantenimiento pasaba de solucionar problemas a prevenir su ocurrencia
Actualmente la gestión de mantenimiento se concentra en realizar estudios sobre
los equipos y procesos susceptibles a fallo, aplicando técnicas estadísticas de
predicción de fallos, metodologías de medición, gestión económica de
procedimientos, procesos de licitación externa, entre otras, que permitan planificar
las tareas y recursos adecuados para evitar que se produzcan averías, fallos o daños
en la producción (Factorial, 2018, pág. 4).

Los beneficios a corto y largo plazo de la gestión de mantenimiento se detalla a

continuación:

o Reducir los costos de producción o de servicios producidos por el paro de los

equipos o procesos.
o Reducir el stock innecesario en la bodega de mantenimiento.
o Establecer procedimientos de actividades diarias y no rutinarias de seguridad,
al personal de mantenimiento.
o Reducir el desperdicio de recursos: materia prima, repuestos, insumos de
mantenimiento, energía y mano de obra.
o Optimizar el presupuesto asignado al departamento de mantenimiento.
o Optimizar la utilización de equipos y maquinaria, prolongando su tiempo de
vida útil (Factorial, 2018).

2.2 TIPOS DE MANTENIMIENTO

“Los tipos de mantenimiento se diferencian entre sí por la metodología que

utiliza en sus tareas para prevenir los daños o fallos en equipos” (Factorial, 2018,

pág. 5).
 13

A continuación, se conceptualiza los tipos de mantenimiento necesarios

para el presente estudio.

2.2.1 Mantenimiento preventivo - correctivo

A través de acciones preventivas y correctivas se pretende anticipar o prevenir el

fallo o daño de equipos. Dichas acciones no se enfocan en la planificación
justificada de actividades sino más bien en la programación de actividades y
asignación de recursos. Cabe recalcar que también las actividades correctivas se
lo realiza cuando existe un desequilibrio de la capacidad de funcionamiento de
los equipos (Factorial, 2018, pág. 5).

2.2.2 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Se basa en que ciertas tareas cotidianas de mantenimiento sean realizadas por los
operadores de producción, como parte de sus actividades rutinarias, ya que son
estos quienes conocen los equipos en el día a día y por tanto pueden anticipar
posibles fallas (Factorial, 2018, pág. 5).

2.2.3 Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM)

“Se basa en el análisis de la base instalada de equipos y maquinarias, las

técnicas que permitan anticipar posibles fallas, efectuando tareas de prevención y

análisis de los posibles fallos en el sistema de funcionamiento” (Factorial, 2018).

2.3 DESCRIPCIÓN DE BANECUADOR B.P.

En el presente capítulo se recopilará toda la información considerada útil

para describir, de manera detallada, el tema central. Es por esto que se han

reunido una serie de fuentes primarias como libros y artículos científicos.

A continuación, se presenta una síntesis de los antecedentes de BanEcuador

B.P., la gestión de activos y los procedimientos utilizados para la propuesta

tecnológica ISO 55001 AE16646.

 14

En la figura 3 se aprecia el logotipo de la empresa.

Figura 3. Logotipo de BanEcuador B.P

Fuente: Estatuto Orgánico (BanEcuador, Estatuto Social, 2016, pág. 1)

El ex presidente de la República del Ecuador, economista Rafael Correa,

anunció el 9 de mayo de 2015, la creación de un banco público que fuera

inclusivo y que ofreciera servicios bancarios y créditos enfocados a los sectores

productivos del país, que se acoplara a las necesidades y horarios de los

productores, campesinos y comerciantes (BanEcuador, Gerencia de Talento

Humano, 2016). De esta manera, el 13 de mayo de 2015, mediante el Decreto

Ejecutivo 677, BanEcuador B.P., empieza actividades económicas en el Ecuador.

(BanEcuador, Gerencia de Talento Humano, 2016).

La construcción de BanEcuador B.P. fue posible gracias a las labores y la

unión de los ministerios Coordinador de la Política Económica, Coordinador de la

Producción, Empleo y Competitividad y de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y

Pesca. Más tarde se unió el Ministerio de Inclusión Económica y Social.

(BanEcuador, Estatuto Social, 2016).

2.4 MISIÓN DE BANECUADOR B.P.

“Brindar productos y servicios financieros innovadores, eficaces y

sostenibles social y financieramente, aportando en la inclusión y mejora de la

calidad de vida de los pequeños y medianos productores urbano y rurales,

fortaleciendo la asociatividad” (BanEcuador, Estatuto Social, 2016, pág. 4).

 15

2.5 VISIÓN DE BANECUADOR B.P.

“Ser un banco líder y referente regional en servicios financieros inclusivos

que aportan el desarrollo productivo rural y urbano” (BanEcuador, Estatuto

Social, 2016, pág. 4)

2.5.1 Responsabilidad

“Cumplir de manera oportuna con todas las funciones y obligaciones a fin

de optimizar los tiempos de respuesta frente a las diversas exigencias, alcanzar las

metas planteadas y contribuir al crecimiento institucional” (BanEcuador, Estatuto

Social, 2016, pág. 4).

2.5.2 Compromiso

Identificarse con la institución y los ciudadanos a fin de contribuir al crecimiento

y posicionamiento del Banco y apoyar las iniciativas productivas de los
ciudadanos, mediante el trabajo y el esfuerzo continuo, para fomentar la inclusión
y el desarrollo integral del país (BanEcuador, Estatuto Social, 2016, pág. 4).

2.5.3 Honestidad

“Actuar con integridad, ética y transparencia, sin ocultar información, ni

incurrir en acciones indebidas que afecten a la ciudadanía y a la institución”

(BanEcuador, Estatuto Social, 2016, pág. 4).

2.5.4 Respeto

Aceptar la diversidad étnica y cultural, sus manifestaciones, así como las

opiniones de los miembros de la entidad, ciudadanos y demás grupos de interés, a
fin de crear relaciones que permitan mantener un buen ambiente de trabajo y la
consecución de objetivos en todos los ámbitos” (BanEcuador, Estatuto Social,
2016, pág. 4).
 16

2.5.5 Vocación de servicio

“Servir al país, especialmente al sector rural y urbano marginal, de forma

eficiente y oportuna, mediante la entrega de servicios financieros incluyentes, que

contribuyan a mejorar la calidad de vida y a disminuir la pobreza” (BanEcuador,

2016, pág. 4).

2.6 GENERADORES ELÉCTRICOS

Cada uno de los sistemas está compuesto por la unidad de potencia y la

unidad generadora. Éstos se encuentran acoplados a un motor eléctrico,

componentes de acumulación, enfriamiento, refrigeración, control y seguridad.

A continuación, en la figura 4 se muestra el detalle de las especificaciones

técnicas del cuarto para el generador.

Figura 4. Sistema generación eléctrica

Fuente: Manual de generadores (Kosov, 2010, pág. 4).

El presupuesto designado para el mantenimiento de generadores a lo largo

de la transición del Banco de Fomento a BanEcuador B.P., ha demostrado un

comportamiento inestable, debido a la malas contrataciones externas, malas

administraciones de contratos, malos estudios de mercado, y sobre todo por no

tener un modelo de gestión de activos que facilite la toma de decisiones desde el

nivel operativo hasta el jerárquico.

 17

2.7 CRITICIDAD DE EQUIPOS

La disponibilidad de los sistemas, equipos, instalaciones y sus componentes se

relacionan estrechamente con cuatro criterios principales: confiabilidad humana,
confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseño y la confiabilidad del
mantenimiento. Hoy en día, las empresas han desarrollado el concepto de
productividad en todos los niveles; es decir que los gerentes tratan de hacer lo
misma cantidad de trabajo utilizando el menor recurso humano, económico y
logístico. En ese sentido se debe establecer la jerarquía de los equipos o sistema
con el objetivo de realizar otro tipo de estrategia a equipos críticos El análisis de
criticidad establece la jerarquía que debe tener los componentes, sistemas o
equipos clasificándoles de la siguiente manera: alta criticidad, mediana criticidad y
baja criticidad (Reliabilityweb, 2019, pág. 1).

2.8 EL ANÁLISIS DE CRITICIDAD

La metodología de determinar las criticidades en equipos y sistemas tiene como

propósito llevar un control de bienes jerarquizados, de tal manera que ayuda a
ejecutar distintos tratamientos y tipos de trabajos a los sistemas y subsistemas. En
este sentido la criticidad de equipos está sujeta a control y auditoria desde el punto
de vista técnico/administrativo. (Reliabilityweb, 2019, pág. 1).

Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:

. (Reliabilityweb, 2019, pág. 1).

La frecuencia está directamente proporcional al número de fallas, averías o

daños, y la consecuencia abarca el impacto directo e indirecto si el equipo o
sistema se ve afectado en su funcionamiento, ya sea éste total o parcial .
(Reliabilityweb, 2019, pág. 1).

Criterios de Evaluación

A continuación se presentan los criterios de evaluación, los mismos que se

ajustan al modelo del negocio y tipo de máquinas.

 Frecuencia de falla: número de fallas del componente o sistema.

 Impacto operacional: es la afectación de producción en términos de porcentaje
debido a la falla.
 Nivel de producción manejado: es la reducción de producción debido a la falla
producida.
 Tiempo promedio para reparar: es el tiempo medio entre fallas.
 Costo de reparación: costo de la reparación.
 Impacto en seguridad: es la probabilidad de ocurrencia de accidentes e incidentes.
 Impacto ambiental: es la probabilidad de daños ambientales provocados por el
mal funcionamiento del sistema (Reliabilityweb, 2018, pág. 2).
 18

2.9 GESTIÓN DE ACTIVOS

Se denomina gestión de activos a las acciones que la empresa emprende,

con la finalidad de potenciar el desempeño y beneficios de sus activos,

minimizando los riesgos, gastos y el tiempo que se destina en el mantenimiento y

sustentabilidad, durante la vida útil de los mismos. Esto, con la finalidad de

alcanzar las metas del Plan Estratégico de la organización, mediante el desarrollo

de un proceso que asegure la vida útil a mediano y largo plazo (Garcia, 2016).

En la figura 7 se puede apreciar la evolución de la gestión de activos.

Figura 5. Evolución de gestión de activos

Fuente: (Santiago Velásquez, 2016, pág. 1).

2.10 MANTENIMIENTO DENTRO DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS

La Gerencia Administrativa de BanEcuador B.P., a través de la

Subgerencia de Bienes y Servicios efectúa la gestión de bienes a nivel nacional.

Una de las actividades importantes es realizar el ingreso de adquisidores nuevas,

así como registrar los traslados de equipos entre agencias; los que al someterse a

nuevas reinstalaciones se ven afectados en el ciclo de vida. Por eso es

fundamental recalcar que la competitividad de un negocio en el que su patrimonio

en bienes es considerable, depende en gran medida del rendimiento de sus activos.

 19

Moubray manifiesta que:

El mantenimiento moderno está estrechamente relacionado con todas las áreas del
negocio como son riesgos, gestión de contratación de servicios y adquisición de
bienes y repuestos, medio ambiente, seguridad industrial, eficiencia de la energía
y servicio al cliente interno y externo, es decir el involucramiento de la gente en
la planificación, estudios y diseño, construcción, operación y mantenimiento
debe ser una cultura organización con un propósito en común. (Moubray, 2004,
pág. 6)

Lo que sostiene Moubray se puede observar en la figura 8. Sin embargo, muchas

empresas siguen el modelo tradicional de administración en el que las áreas
involucradas trabajan individualmente; es decir los objetivos no se ajustan con la
política general de la empresa.

Logistica

Gestion de activos  Produccion y 
Mantenimiento
fisicos operacion

Economia

Figura 6. Integración para la gestión de activos físicos

Fuente: (UNE-EN, UNE-EN 16646, 2015, pág. 29)

La gestión de activos físicos se enfoca en generar el valor del servicio de una

empresa a través de sus activos; en definitiva a través de la gestión de activos se
optimiza y se alarga el ciclo de vida de los activos (UNE-EN, 2015, pág. 34).

2.11 INTERRELACIÓN ENTRE ORGANIZACIÓN, GESTIÓN DE ACTIVOS

Y MANTENIMIENTO

La Norma AE 16646, establece cuatro grandes factores como requisitos

para las actividades de gestión de los activos físicos; dichos factores se analizan

en la figura 9:
 20

Figura 7. Interrelación entre organización, gestión de activos y mantenimiento

Fuente: (UNE-EN, 2015, pág. 13).

Características y objetivos de la empresa en cuestión. Los objetivos de las

organizaciones, las estrategias y las características económicas y tecnológicas tienen
una gran influencia en la gestión de activos y gestión de mantenimiento, las partes
involucradas pueden ser: plan estratégico corporativo, posición competitiva, estados
financieros, estructura organizacional y estados financieros. (UNE-EN, 2015, pág.
12).

Las características específicas del mercado en el que la organización está actuando,

tienen notable impacto en los requisitos que se enfrenta la gestión de activos los
estudios involucradas pueden ser demanda, competencia y logística. (UNE-EN,
2015, pág. 13)
 21

La comunidad donde se encuentren los bienes tienen varios tipos de impactos sobre
los requisitos y las soluciones de gestión de activos, los factores de que involucran
los requisitos son legislación, reglamentos y grupos de interés los factores políticos,
económicos y socio culturales. (UNE-EN, 2015, pág. 13)

Los factores tecnológicos como la construcción, la fiabilidad inherente y etapa del

ciclo de vida económica del equipo de influencia también sobre las estrategias y
prácticas de gestión de activos. Por ejemplo, equipos de mucha edad difiere mucho de
nueva tecnología desde el punto de gestión de activos y gestión de mantenimiento de
vista. Los factores tecnológicos pueden ser: tecnología a utilizar, fase del ciclo de
vida económica (equipo), fase del ciclo de vida técnica (equipo), saber hacer,
estructura del sistema de producción o servicio. (UNE-EN, 2015, pág. 13).

2.12 PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FÍSICOS Y ETAPAS

DEL CICLO DE VIDA.

Los procesos de gestión de activos físicos producen valor sostenible siguiendo los
requisitos de la organización. Estos procesos se gestionan de acuerdo a las políticas,
estrategias y planes. (UNE-EN, 2015, pág. 19).

En tal sentido, el cruce de información de las áreas en común para la gestión

de activos físicos se resume en un ciclo repetitivo de interacción y de mejora

continua.

En la figura 8 se muestra las interrelaciones principales entre los procesos de

mantenimiento y las otras partes del sistema.

 La adquisición de activos físicos apropiados. Se resume en la adquisición de

bienes, previo a un estudio técnico/administrativo en el cual se justifique la
compra para el servicio requerido, sin sobredimensionar o sub dimensionar dicho
requerimiento.
 La operatividad de los activos para brindar el servicio, y adicional generar el
valor agregado para las organizaciones.
 La gestión de mantenimiento en los activos físicos, todo ello con el fin de alargar
la vida útil de los bienes.
 La mejora continua, involucra el desarrollo de nuevas tecnologías y
actualizaciones en el mercado, es decir a través de las nuevas tecnologías se
direcciona en alargar la vida útil de los bienes.
 El proceso de desincorporación de los activos cuando ya culminó su vida útil, se
proyecta con estudio previo del costo del ciclo de vida, es decir se plante una
metodología técnico/financiera para llegar a ese objetivo. (UNE-EN, 2015).
 22

Figura 8. Procesos de mantenimiento y procesos del sistema.

Fuente: (UNE-EN, 2015, pág. 19).

2.13 EVALUACIÓN INTERNA DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Cuando se trata de evaluación de gestión de cualquier tipo de procesos, se

debe considerar que ante todo ésta debe ser objetiva y comprobable, para la cual

en la primera etapa se establece la necesidad que tiene la organización para

realizar dicha evaluación (ISO N. , 2011, pág. 6).

En este sentido, ¿La administración del mantenimiento en BanEcuador B.P.,

dispone de procesos que ayuden a optimizar tanto el recurso físico como el

desarrollo de nuevas metodologías basadas en el mantenimiento actual? La

respuesta puede ser: sí; no; o regular. Para evaluar dicha gestión o procesos es

necesario medir en todos sus niveles los criterios, con el propósito de establecer y

realizar una comparación verdadera y objetiva con otros modelos de gestión y así

poder determinar la factibilidad de su implementación.

 23

El propósito de la evaluación, no es encontrar responsables, ni cuestionar la gestión

de mantenimiento, Es determinar cuáles son los procesos que el área desarrolla y
por ende la situación actual de gestión en un momento determinado, identificar
oportunidades de mejora y aplicar planes de acción donde participen el
involucramiento de la gente, los hechos con calidad, la estandarización, la mejora
continua y los tiempos cortos de respuesta. (Garrido, 2009, pág. 6).

Al realizar la evaluación es importante tomar en cuenta los criterios que se

utilizarán para llegar a la conclusión final, tomando en cuenta el estado de la

situación inicial del área administrativa o técnica.

“La evaluación debe ser objetiva y comprobable, muestra de ello es toda la

información física o digital, cualitativa o cuantitativa, la misma que pueden ser

procesos de gestión, procesos de contratación interna o externa” (19011,

Términos y Condiciones, 2005, pág. 2).

2.13.1 Criterios de evaluación

“Es un conjunto de argumentos, políticas y parámetros medibles; que se

utiliza para realizar una ponderación ya sea esta cualitativa o cuantitativa. Si se

trata de una auditoria de procesos legales, es común utilizar criterios como cumple

o no cumple” (19011, 2011, pág. 2).

Los criterios que se utilizará para realizar dicha evaluación.

La áreas que trabajan directamente con la Unidad de Mantenimiento, deben ser

evaluadas con criterios que se relacionen con la organización del personal operativo y
administrativo de Infraestructura, ingeniería, contratación y compras de bienes, el
parea financiera y planificación presupuestaria, englobado en cinco bloques:
 Gestión de personal y subcontratados.
 Programación y planificación de los trabajos.
 Gestión de activos y recambios.
 Evaluación y cualificación del mantenimiento.
 Hallazgo de la evaluación. Son los resultados de la evaluación de la evidencia de la
evaluación. recopilada frente a los criterios de la evaluación. (19011, 2011, pág. 2).

Con los resultados de la auditoria, se pretende identificar oportunidades de

mejora de una empresa u organización, así como dar un seguimiento, una vez que
 24

el plan de acción se ponga en marcha, para posterior implementar la cultura de

mejora continua.

La conclusión de una evaluación. Es el resultado de un examen donde se

estipula el porcentaje que hubo en el cumplimiento de gestión o de los procesos.

Adicional, el resultado debe concluir con las oportunidades de mejora y los

respectivos planes de acción, así como de un análisis gráfico y analítico en dónde

se explican las causas de las deficiencias encontradas.

 25

CAPÍTULO III

3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Para el presente trabajo se selecciona una investigación de tipo descriptivo,

ya que como menciona Bavaresco:

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, características y los

perfiles de personas, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a
un análisis, es decir miden, evalúan y recolectan datos sobre diversos conceptos,
variables, aspectos del fenómeno a investigar (Bavaresco, 2013, pág. 93).

Esta investigación puede catalogarse como descriptiva ya que se orienta a la

búsqueda de conocimientos específicos de la realidad. Con este trabajo se

pretende definir criterios para realizar la evaluación interna de mantenimiento,

criterios para determinar equipos críticos, así como la confiabilidad,

mantenibilidad y disponibilidad de los generadores a nivel nacional; para con ello

establecer las mejores estrategias de mantenimiento a aplicarse.

3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Un diseño es una estructura a seguir en una investigación, ya que permite

ejercer control de la misma, con el fin de encontrar mejores resultados y sobre todo

que sean confiables para la investigación. Así como también permite encontrar las

relaciones con todos los interrogantes sugeridos desde la hipótesis del problema.

El diseño es por tanto la mejor estrategia a seguir por el investigador para la

adecuada solución del problema planteado.

 26

En este estudio se opta por una investigación documental debido a que se

usaron fuentes de recolección de datos como: base de datos, históricos de gastos

para la unidad de mantenimiento, manuales de fabricante, informes y reportes, etc.

“La investigación documental constituye el inicio de cualquier investigación

de campo, por cuanto permite un conocimiento previo o bien el soporte

documental o bibliográfico referente al tema de estudio, conociéndose los

antecedentes o quienes hayan escrito sobre el tema” (Bavaresco, 2013, pág. 26).

Por otra parte, este trabajo puede considerarse como No experimental ya

que en no es posible manipular las variables o asignar aleatoriamente los

participantes o los tratamientos. De hecho, no hay condiciones o estímulos

planeados que se administren a los participantes del estudio (Kerlinger, 1985).

Según (Hernández, 2013, pág. 7), “los diseños no experimentales se caracteriza

por no manipular deliberadamente la variable independiente. El investigador para

este tipo de diseños no experimentales solo se sustrae a contemplar los fenómenos

en su estado natural para luego analizarlos”.

En la presente investigación se empezó recolectando datos técnicos de los

generadores que se encuentran en las agencias a nivel nacional, costos de

mantenimiento preventivo y correctivo, tiempos de respuesta de parte de los

proveedores, y revisión de contratos, a lo largo del periodo 2015-2017. Los datos

fueron extraídos del levantamiento en campo, a través de los proveedores externos

y documentación en contratación pública, así como los históricos en pagos por

servicio de mantenimiento preventivo y correctivo y adquisición de bienes

otorgados por el departamento de contabilidad y finanzas.

 27

3.3 CENSO

“La población es el universo de la investigación sobre el cual se pretende

generalizar los resultados. Las poblaciones deben situarse claramente en torno a

sus características de contenido, lugar y en tiempo” (Rodríguez, 2006, pág. 82).

En base a lo manifestado, la población escogida se centra en el sistema de

generación pasiva de las agencias BanEcuador B.P., a nivel nacional. Ver anexo

3.

En virtud del tamaño finito de la población, no se hizo necesario determinar

una muestra; por lo tanto se utilizó el censo poblacional, que es la técnica que

permite evaluar todas las unidades de análisis de la investigación para presentar

sus características.

3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Una investigación es científicamente válida al estar sustentada en información

verificable, que responda lo que se pretende demostrar con la hipótesis formulada.
Para ello, es imprescindible realizar un proceso de recolección de datos en forma
planificada y teniendo claros objetivos sobre el nivel y profundidad de la
información a recolectar (Torres, 1998, pág. 1).

“La observación es el método fundamental de obtención de datos de la realidad,

consiste en obtener cualquier información mediante la percepción intencionada y

la selectiva, ilustrada e interpretativa de un objeto o de un fenómeno determinado”

(Torres, 1998, pág. 4).

Esta tesis se basa en la observación documental o bibliográfica, ya que tiene

su apoyo en distintos tipos de documentos y notas de contenido.

 28

La recolección de datos se realiza mediante técnicas como la observación de

parámetros en situ, análisis de costos de ciclo de vida, históricos de gastos del

área de mantenimiento.

3.5 FASES DE LA INVESTIGACIÓN

La elaboración de esta investigación se basa en realizar una evaluación

interna a los procesos que lleva el departamento de Mantenimiento, con el

propósito de brindar una herramienta que facilite la evaluación de la gestión y la

operación integral del mantenimiento actual, a través de del criterio ISO 9001.

Para la realización del análisis de la evaluación, este estudio se enfocó en

realizar una evaluación del sistema de gestión en la etapa de transición de Banco

de Fomento a Banco BanEcuador B.P. 2015-2017.

Fase 1: Empieza con la recolección de datos de campo in situ, de las

características de los equipos de generación en las agencias. Continua con la

revisión de presupuestos utilizados para la adquisición de servicios de

mantenimiento, así como para la adquisición de bienes, su secuencia cronológica

en la contratación de servicios externos. Y finalmente termina con la confirmación

de la veracidad de los mismos. Dichos datos serán usados dentro de cálculos

puntuales en la criticidad de equipos y en el cálculo del ciclo de vida.

Fase 2: Se realiza la evaluación interna de mantenimiento con el propósito de

determinar el nivel de eficiencia que el departamento de mantenimiento entrega a

su cliente final, es decir a la operatividad de las agencias.

Para realizar la evaluación de gestión en la Unidad de Mantenimiento se

seleccionó la metodología de investigación inductiva – deductiva, ya que se

 29

partió de una evaluación interna enfocada en la observación de falencias en la

gestión de mantenimiento, las mismas que serán ponderadas conforme se

encuentren las oportunidades de mejora.

Para la evaluación se recopiló información relacionada a los siguientes

aspectos:

 Gestión de personal y subcontratados.

 Programación y planificación de los trabajos.

 Gestión de activos y recambios.

 Evaluación y cualificación del mantenimiento.

Una vez finalizada la evaluación, se procede a definir el estado actual de la

gestión de mantenimiento, tomando en cuenta las oportunidades de mejora.

Fase 3: Determinar la criticidad de los equipos, a través de un método ponderado

que se ajuste a necesidades del tipo de negocio.

Fase 4: Realizar los cálculos correspondientes al costo de ciclo de vida de

generadores para la adquisición de bienes, así como lo recomienda la norma ISO

55001 UNE 16646.

Fase 5: Una vez realizada la evaluación, se establece la propuesta de la gestión de

mantenimiento, conforme lo estipula la norma ISO 55001 UNE 16646.

 30

4 CAPÍTULO IV.

4. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

EN BANECUADOR B.P.

4.1 INTRODUCCIÓN

Los equipos e instalaciones constituyen los bienes propios de BanEcuador

B.P., el símbolo concreto para proveer el servicio bancario y generalmente la

principal inversión de su capital.

La Subgerencia de Administración de Bienes y Servicios BanEcuador B.P.,

tiene la necesidad de solventar los problemas, así como también una necesidad de

tipo administrativo y cultural donde se realiza un trabajo en conjunto con las áreas

de Servicios, Atención al Cliente y Financiero, con el fin de optimizar el costo de

mantenimiento, así como disminuir el tiempo de paralización de los equipos y

daños en las edificaciones; lo que permitirá evaluar los resultados en comparación

con lo planeado, lo estimado y lo programado.

Considerando la magnitud de los recursos a invertirse para mantener las

edificaciones, se cree que es fundamental crear una cultura en el buen uso de los

bienes, conservación y mantenimiento. En base a este principio, se extiende la

recomendación para que la Institución aplique un Sistema Eficiente de

Mantenimiento como herramienta de uso obligatorio para el cuidado y protección

de su infraestructura, obteniendo como resultado edificios seguros, confortables y

funcionales. La estructura organizacional se aprecia en la figura 11.

En BanEcuador B.P., la estructura organizacional del Departamento de

Mantenimiento está formada por un líder de mantenimiento, dos analistas de

mantenimiento y dos técnicos.

 31

A continuación se detalla, en la figura 1, el Organigrama Estructural de la

Subgerencia de Servicios Corporativos.

SUBGERENCIA 
GENERAL DE 
SERVICIOS 
CORPORATIVOS 
BANECUADOR B.P. 

GERENCIA
GERENCIA 
FINANCIERA 
ADMINISTRATIVA 

GERENCIAS DE  Subgerencia de 
TECNOLOGIAS DE LA  Bienes y Servicios 
INFORMACIÓN Y 
COMUNICACIÓN  Subgerencia  de 
Adqusiciones y 
Contrataciones

GERENCIA DE  Subgerencia  de 
TALENTO HUMANO  Infraestructura

Figura 9. Subgerencia Genera de Servicios Corporativos.

Fuente: (BanEcuador, Estatuto Orgánico, 2016a).

En la figura 12, se aprecia la estructura de la Unidad de Mantenimiento del

Banco.

COORDINADOR DE 
MANTENIMIENTO 
BANECUADOR B.P. 

ANALISTA DE 
ANALISTA DE 
MANTENIMIENTO 
MANTENIMIENTO 
ELECTRONICO 2
ELECTRONICO 1  

TECNICO 
ELECTROMECANICO 

TECNICO 
SERVICIOS 
GENERALES 

Figura 10. Diagrama Estructural de la Unidad de Mantenimiento.

Fuente: (BanEcuador, Estatuto Orgánico, 2016a)
 32

Debido al amplio contenido de equipos en cada sucursal y por su naturaleza,

se lo divide en algunos sistemas, lo que facilita el control, la planificación y

ejecución del mantenimiento, de la siguiente manera:

 Sistema electrógeno (generadores).

 Sistema de climatización.

 Sistema de ascensores.

 Sistema UPS.

Según la información proporcionada, actualmente se encuentran operativos

177 puntos de atención a nivel nacional, distribuidos de la siguiente manera:

 7 zonales.

 23 sucursales.

 103 agencias.

 14 ventanillas de extensión.

 30 oficinas especiales.

4.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO

La información se obtendrá de una revisión previa de la documentación de

expedientes en contratación pública, correspondiente al periodo 2015-2017; ssí

como de la observación directa. Para los cual es necesario realizar ciertas

preguntas o aspectos que se direccionen a lo referente a la norma ISO 55001 AE

16646, correspondiente a la gestión de activos físicos.

 33

4.3 PROCESO PARA LA GESTIÓN DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN

DE MANTENIMIENTO BANECUADOR B.P.

4.3.1 Objetivos de la evaluación interna

La presente investigación se fundamenta en la evaluación, identificación e

implementación del programa de gestión de activos, para lo cual se plantea los

siguientes objetivos:

a) Identificar las oportunidades de mejora en lo referente a inventario de equipos y

repuestos, planificación y programación del Mantenimiento, así como técnicas de

ingeniería de confiabilidad de BanEcuador B.P., tomando como referencia a los

generadores eléctricos.

b) Proponer las herramientas necesarias para reestructurar el modelo de

administración del mantenimiento BanEcuador, tomando a los generadores

eléctricos como Plan Piloto.

4.3.2 Programa de evaluación interna

A continuación se detalla el know how de la evaluación.

A. Participantes de la evaluación.

4.3.2.1 Evaluador

B. Coordinador de Mantenimiento BanEcuador B.P., en base a la gestión del

mantenimiento y gestión de activos físicos.

 34

4.3.2.2 Procesos a ser evaluado

C. El modelo de gestión de Mantenimiento BanEcuador B.P.

D. Además, se evaluarán los procesos de contratación correspondientes al

servicio de Mantenimiento preventivo y correctivo de generadores a nivel

nacional, correspondientes al periodo 2015 -2017.

4.3.3 El alcance de la evaluación

Involucra la identificación y descripción del proceso de gestión de

mantenimiento, específicamente a uno de los activos de la institución:

Generadores Eléctricos, políticas administrativas y operativas, resultados de

gestiones anteriores, expedientes de pagos, ingeniería de confiablidad y

contratación precontractual, contractual y post contractual. En este sentido, los

planes de acción estarán destinados para solventar dichas observaciones.

Los criterios de evaluación de mantenimiento deben ser establecidos

conforme al tipo de negocio y las necesidades del departamento.

A continuación se muestra los procesos de mantenimiento y procesos del

sistema, conforme lo establece UNE-EN (2015):

Documentación de los procesos que involucran:

 Gestión de personal y subcontratados.

 Programación y planificación de los trabajos.

 Gestión de activos y recambios.

 Evaluación y cualificación del mantenimiento.

La ponderación de los criterios de evaluación de la calidad del mantenimiento

se puede observar en la siguiente tabla 1:

 35

Tabla 1
Ponderación de los criterios evaluado.

Rangos de calificación Calificación. Código de colores

Excelente >80% y ≤100% Verde

Bueno >60% y ≤80% Tomate

Poco aceptable >50% y ≤60% Rosado

No aceptable ≤50% Rojo

Fuente: César Olmedo, 2016.

Ponderaciones parciales:

4.3.3.1 Excelente

 Se dispone de expedientes totales tanto físicos como digitales.

 El personal de mantenimiento conoce de los procesos a ser evaluados.

Ejemplo: Planificación del mantenimiento preventivo de generadores.

Se dispone de la planificación de órdenes de trabajo, ejecución, cierre de órdenes

de trabajo y pago a proveedores.

4.3.3.2 Bueno

 Se dispone de expedientes parciales en físico y digital.

 El personal de mantenimiento conoce parcialmente de los procesos a ser

evaluados.

Ejemplo: Administración del mantenimiento de generadores eléctricos.

Se dispone de fichas técnicas, historial de mantenimiento preventivo, pero no se

dispone del historial de mantenimiento correctivo, es decir no se dispone de la

documentación de cambio de repuestos e insumos.

 36

4.3.3.3 Poco aceptable

 Se dispone de expedientes poco confiables en físico y digital.

 El personal de mantenimiento tiene una leve idea de los procesos a ser

evaluados.

4.3.3.4 No aceptable

 No se dispone de expedientes poco confiables en físico y digital.

 El personal de mantenimiento no tiene conocimiento de los procesos a ser

evaluados.

Cabe recalcar que no se proporcionará correctivos a todas las observaciones

encontradas , es decir los planes de acción se enfocarán a todas las calificaciones

encontradas en el rango de poco aceptables y no aceptables.

BanEcuador B.P., cuenta con una administración del mantenimiento

concentrado en Casa Matriz Quito una de las labores principales es realizar la

contratación de proveedores externos a nivel nacional , además dispone de

personal técnico emergente en el caso de eventualidades que estén al margen de

los contratos a nivel nacional.

Además, se evidencia que al no contar con un presupuesto amplio, la unidad

de Mantenimiento se limita en no disponer un stock de repuestos, los cuales de

acuerdo a los contratos externos, el proveedor está en la obligación de suministrar

en el caso de llamados de emergencia.

En la tabla 2, se aprecia el análisis de la identificación y caracterización

del departamento de mantenimiento.

 37

Tabla 2.
Características generales de la Unidad de Mantenimiento.

Campo Detalle

BanEcuador B.P.
Empresa:

Evaluador: Cesar Olmedo

01/04/2018 -
Fecha:
01/06/2018
Número de personal total de
5
mantenimiento.
El personal que realiza el Tercerización y
mantenimiento es: Propio
Técnicos propios
Tipos de mantenimiento que se
Preventivo
aplican:
Correctivo
Tipos de mantenimiento que se emergente
aplican:

Fuente: César Olmedo, 2016.

4.4 Evaluación y cualificación de la gestión del personal y subcontratados

Por medio de las siguientes tablas 3 y 4, se analizará los siguientes subgrupos:

A. Puesto de trabajo.

B. Empresa subcontratada.

4.4.1 El puesto de trabajo

Análisis: En lo referente al puesto de trabajo, se halló dos observaciones

no aceptables. En la primera parte se evidencia la falta de una cartilla de

versatilidad en la que muestre el nivel de conocimiento de cada uno de los

sistemas eléctricos y electromecánicos. Y el segundo, no se evalúan las

capacitaciones impartidas debido a que no se tiene una plan de capacitación para

el personal de mantenimiento.
 38

En la tabla 3, muestra la cualificación de cinco preguntas pertenecientes al

subgrupo A del criterio de evaluación gestión de personal y subcontratados:

Tabla 3
Evaluación del puesto de trabajo.
Criterio de evaluación. Gestión de personal y subcontratados

Calificación.
A. El puesto de trabajo (10mín. Y Promedio Cualificación
100 máx.)
¿Están definidos las funciones para el
90 Excelente
personal de mantenimiento
¿Existe una matriz sobre los conocimientos
de gestión de desarrollo en cada puesto de 50 No aceptable
trabajo?
¿Existe la carga de trabajo y sus funciones 70.20
100 Excelente
para el personal de mantenimiento?
¿Existe control de entradas y salidas del
100 Excelente
personal?
¿Se evalúan los resultados de capacitación? 20 No aceptable
Fuente: César Olmedo, 2016.

En la figura 3 se han reunido los datos para poder analizar de manera más

visual los porcentajes de la evaluación.

100,00%
VALOR PORCENTUAL

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
1 2 3 4 5
ASPECTOS INDIVIDUALES

Figura 11. Cualificación del puesto de trabajo.

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

4.4.2 Empresa subcontratada

Análisis: Con respecto a la contratación externa de mantenimiento. Todas

las empresas públicas se rigen a los procedimientos, leyes y reglamentos

 39

establecidos por el SERCOP, Ver anexo 6. Es decir que éstos reglamentos se

aplican para la adquisición de bienes y servicios. Adicional, el presupuesto de

mantenimiento es sumamente limitado, lo que implica realizar la mínima gestión

para el involucramiento de la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de los

generadores eléctricos.

En la tabla 4, se cualifica el criterio de evaluación empresa subcontratada.

Tabla 4
Evaluación Empresa Subcontratada
Criterio de evaluación. 01 gestión de personal y subcontratados

Calificación.
B. Empresa subcontratada Promedio Cualificación
(10 mín. Y 100 máx.)

¿El presupuesto designado para

contratos a nivel nacional satisface las 50 No aceptable
necesidades requeridas?

¿ Se realiza un análisis previo para

establecer el costo beneficio de la mano
80 Bueno
de obra con empresas externas y mano
de obra propia ?

¿Existe algún proceso para la

100 Excelente
calificación de proveedores.?
81.66

¿Existe un proceso sistemático para los

oferentes que quieran participar en los 80 Bueno
procesos de licitación ?

¿Existe documentos legales que indique

la subcontratación de servicios de 100 Excelente
mantenimiento?

¿Existe una política de seguimiento de

80 Bueno
la empresa subcontratada?
Fuente: Cesar Olmedo .2018

Para poder analizar el porcentaje de aceptación en las tareas de

mantenimiento, en la figura 14 se aprecia la evaluación de la empresa

subcontratada.
 40

100,00%

VALOR PORCENTUAL 
80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
1 2 3 4 5 6
ASPECTOS INDIVIDUALES 

Figura 12. Evaluación Empresa Subcontratada

Fuente: Cesar Olmedo .2018.

4.5 EVALUACIÓN Y CUALIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE

TRABAJOS

En la tabla 5 se observa la evaluación y cualificación del subgrupos

correspondiente a la programación de trabajos de mantenimiento.

4.5.1 Programación de trabajos de mantenimiento

Análisis: Debido a que la Institución adquiere contratos a nivel nacional,

la programación y planificación de mantenimiento se la realiza de forma mensual.

Es importante recalcar que el proveedor debe contar con una logística

considerable, de tal manera que los tiempos de respuesta sean los más eficientes

posibles.

En la siguiente tabla 5 se cualifican nueve preguntas del criterio de

evaluación con respecto a la programación y planificación de los trabajos de

mantenimiento.
 41

Tabla 5
Evaluación Generalidades Unidad de Mantenimiento

Criterio de evaluación. 02 Programación y planificación de trabajos

Calificación.
A. Generalidades Unidad de
(10 mín. Y 100 Cualificación
Mantenimiento
máx.)
¿Las agencias realizan solitudes de
100 Excelente
trabajo a la Unidad de Mantenimiento?

¿Se da prioridad a los trabajos críticos? 100 Excelente

¿Existe una carga de trabajo conocida

según la planificación de 100 Excelente
mantenimiento?
¿Se realiza una programación de 91.42
trabajos preventivos y correctivos 100 Excelente
emergentes?
¿Se realiza un control en la ejecución de
80 Bueno
objetivos kpi?
¿La planificación previa de los
trabajos se los realiza con un tiempo
80 Bueno
acordado en conjunto con el proveedor
externo ?
¿Se planifica los trabajos de
mantenimiento correctivo planificado, 80 Bueno
como son repuestos ?

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

En la figura 15 a continuación, se aprecia la evaluación de la Unidad de

Mantenimiento, para poder analizar los factores críticos.

100,00%
VALOR PORCENTUAL 

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
1 2 3 4 5 6 7
ASPECTOS INDIVIDUALES 

Figura 13. Evaluación Generalidades Unidad de Mantenimiento

Fuente: Cesar Olmedo .2018.
 42

4.6 EVALUACIÓN Y CUALIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE

ACTIVOS Y RECAMBIOS

En lo referente a la gestión de activos y recambios, se realizará la

evaluación y cualificación de los siguientes parámetros:

A. Generalidades análisis de criticidad.

B. GMAO (Gestión del Mantenimiento Asistida por Ordenador).

C. Renovación de instalaciones.

4.6.1 Generalidades: análisis de criticidad

Análisis: La ausencia de estrategias en el área de mantenimiento se

evidencia en la deficiente gestión en el tratamiento de ciertos equipos, debido a

que no existe un análisis de criticidad de generadores en donde se establezca la

jerarquía de los sistemas y equipos; ello también obedece a la falta de

conocimiento de esta metodología por el personal de mantenimiento. Otra de las

falencias de tipo crítico es la falta de documentación en las características de

equipos como son las fichas técnicas, ya que no hay una base de datos digital y

física consolidada. También se le atribuye a la constante rotación del personal de

mantenimiento, existiendo únicamente órdenes de entrega- recepción y pocos

manuales técnicos.

La renovación de equipamiento es una de las recomendaciones que debe

optimizar la Unidad de Mantenimiento, conforme lo establece EN 16646.

Lamentablemente la metodología que emplea BanEcuador B.P., para realizar la

desincorporación de los bienes es subjetiva; únicamente se realiza una evaluación

técnica en situ, en la que se informa al personal de bodega para que proceda a r

dar de baja al bien.

 43

En la tabla 6 se cualifican cinco preguntas pertenecientes al criterio de

criticidad de equipos :

Tabla 6
Generalidades análisis de criticidad

Criterio de evaluación. 03 gestión de activos y recambios

Calificación.
A. Generalidades análisis de
Promedio Cualificación
criticidad de equipos (10 mín. Y 100 máx.)

¿Están codificados generadores

100 Excelente
del banco?
¿Se ha realizado un análisis de
criticidad de generadores con el
propósito de cambiar el
10 No aceptable
tratamiento en las técnicas de
manteniendo a cierto grupo de
equipos ?
¿Disponen de una hoja de
características técnicas para cada 80 44.00 Bueno
generador?
¿Dispone la Unidad de
Contabilidad un registro de costos 10 No aceptable
en generadores eléctricos?

¿Se realiza un estudio técnico

administrativo para la renovación 20 No aceptable.
de equipos ?

Fuente: Cesar Olmedo .2018.

En la figura 16 se aprecia la evaluación de la Unidad de Mantenimiento,

para poder analizar los factores críticos.

100,00%
VALOR PORCENTUAL

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
1 2 3 4 5
ASPECTOS INDIVIDUALES

Figura 14. Generalidades análisis de criticidad.

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.
 44

4.6.2 GMAO (Gestión del Mantenimiento Asistida por Ordenador)

Análisis: BanEcuador B.P., no dispone de un programa de mantenimiento

asistido por computador, sino que utiliza programas básico como el Excel, en el

cual se realizan tareas de programación y planificación de mantenimiento.

Además, el personal tiene información técnica escasa de los equipos.

Un GMAO propiamente dicho no existe. Adicional, no se han registrado

ningún tipo de datos que feliciten la planificación, programación, inventario,

historial de averías, adquisición y desincorporación de equipos. Una herramienta

tan importante que ayuda a mejorar la gestión, se ve limitada por la falta de

presupuesto designado al área de mantenimiento.

A continuación, en la tabla 7, se cualifican cuatro preguntas pertenecientes

al criterio de GMAO:

Tabla 7
Cualificación Gestión del Mantenimiento Asistido por el Ordenador
Criterio de evaluación. 03 gestión de activos y recambios
B. GMAO (¿gestión del
Calificación (10
mantenimiento asistida por Promedio Cualificación
mín. Y 100 máx.)
ordenador?
¿BanEcuador B.P., dispone de
10 No aceptable
un GMAO?
¿Se realiza la planificación de
las ordenes de trabajo en dicho 10 No aceptable
sistema ?
¿Se genera en dicho sistema las
ordenes de trabajo conforme se 30.00
50 No aceptable
ha establecido las frecuencias de
mantenimiento ?
¿Existe un despliegue de plan de
órdenes, en los cuales se genere
los órdenes de seguimiento para 50 No aceptable
los trabajos preventivos y
correctivos planificados ?
Fuente: Cesar Olmedo, 2018
 45

En la figura 17, se aprecia la evaluación de la Unidad de Mantenimiento,

la cual permite analizar los factores críticos en cuanto a la gestión de activos y

recambios.

100,00%
90,00%
VALOR PORCENTUAL

80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
1 2 3 4
ASPECTOS INDIVIDUALES

Figura 15. Cualificación Gestión del Mantenimiento Asistido por el Ordenador.

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

4.6.3 Renovación de instalaciones

Análisis: Respecto a la renovación de instalaciones, para realizar la

compra de bienes no se efectúa ningún tipo de análisis del ciclo de vida de los

mismos; por lo tanto se llega a la conclusión que ello solo depende de un informe

técnico del área de mantenimiento.

En la tabla 8 se cualifican tres preguntas pertenecientes al criterio de

renovación de instalaciones:
 46

Tabla 8
Evaluación renovación de instalaciones
Criterio de evaluación. 03 gestión de activos y recambios

Calificación.
C. Renovación de instalaciones (10 mín. Y 100 Promedio Cualificación
máx.)

¿Existe la planificación POA para la

90 Excelente
adquisición de nuevos equipos ?

¿Se realiza cálculos LCC para la

10 No aceptable
compra de generadores? 33.66

¿Las previsiones de
modificaciones/reparaciones se
10 No aceptable
consideran en la preparación de
presupuestos?

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

En la figura 18 se aprecia la evaluación de la Unidad de Mantenimiento,

para poder analizar los factores críticos en cuanto a la renovación de instalaciones.

100,00%
90,00%
VALOR PORCENTUAL

80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
1 2 3
ASPECTOS INDIVIDUALES

Figura 16. Evaluación renovación de instalaciones

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

4.7 EVALUACIÓN Y CUALIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La evaluación y cualificación del mantenimiento se lleva a cabo en las siguientes

tablas, 9 a 11, que es el resumen pertenecientes al criterio de evaluación general.

 47

A continuación se detalla los criterios:

A. Generalidades políticas de mantenimiento.

B. Mantenimiento centrado en la confiabilidad.

4.7.1 Generalidades políticas de mantenimiento

Análisis: De los aspectos analizados en cuanto a las políticas de

mantenimiento, se concluye que existen deficiencias dentro de la Unidad de

Mantenimiento. Debido a un desconocimiento de los beneficios de establecer

políticas que se relacionen con los objetivos de la institución, esta institución no

ejecuta ningún tipo de proceso que evalué y mida los indicadores claves de

gestión.

La Unidad de Mantenimiento ha trabajado con objetivos claros inherentes

a las competencias del área; sin embargo no se ha documentado la misión, visión

y los objetivos del departamento de mantenimiento, lo cual le hace susceptible a

realizar tareas que no tengan nada que ver con los objetivos del departamento.

A continuación, en la tabla 9 se cualifican dos preguntas pertenecientes al

criterio de evaluación: Mantenimiento.

Tabla 9
Evaluación generalidades políticas de mantenimiento
05 MANTENIMIENTO
Calificación.
A. Generalidades políticas de
(10 mín. Y 100 Promedio Cualificación
mantenimiento
máx.)
¿Existen la cultura organizacional
y políticas internas en la Unidad 50 No aceptable
de Mantenimiento ?
¿La Subgerencia de Bienes y 50
Servicios dispone de una cultura
50 No aceptable
organizacional en la gestión de
bienes ?
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.
 48

En la figura 19 se aprecia la evaluación de la Unidad de Mantenimiento,

para poder analizar los factores críticos en cuanto a las políticas de

mantenimiento.

100,00%
VALOR PORCENTUAL

80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
1 2
ASPECTOS INDIVIDUALES

Figura 17. Evaluación generalidades políticas de mantenimiento

Fuente: Cesar Olmedo .2018.

4.8 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

Análisis: Con lo que respecta al análisis de modos efectos de fallos, se

muestra que existe un total desconocimiento en las técnicas de ingeniería de

confiabilidad de equipos. Las políticas de mantenimiento preventivo y correctivo

prevalecen, es decir que esta Unidad solo se dedica a realizar correctivos, mas no

a buscar la causa raíz del problema.

A continuación, en la tabla 10 se cualifican cuatro preguntas pertenecientes

al criterio mejora continua:

Tabla 10
Evaluación AMEF Análisis de modos y efectos de falla
Criterio de evaluación. 07 Mejora continua

Calificación.
F. AMEF Análisis de modos y efectos de falla (10 mín. y 100 Promedio Cualificación
máx.)
¿Mantenimiento, comprenden los conceptos
40 No aceptable
de AMEF? 16
¿Se realiza capacitación de AMEF? 10 No aceptable
 49

¿Se utilizan AMEF para las resolución de

10 No aceptable
problemas en sistemas de generación?
¿Se ha establecido objetivos medibles en la
Unidad de Mantenimiento en lo referente a 10 No aceptable
AMEF?
¿Se evalúa la gestión de mantenimiento a
10 No aceptable
través del uso de KPI?
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

En la figura 20 se aprecia la evaluación de la Unidad de Mantenimiento, para

poder analizar los factores críticos en cuanto a la AMEF: Análisis de modos y

efectos de falla.

45,00%

40,00%

35,00%
VALOR PORCENTUAL

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%
1 2 3 4 5
ASPECTOS INDIVIDUALES

Figura 20. Evaluación AMEF Análisis de modos y efectos de falla.

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

Resumen de los criterios evaluados. Mediante un resumen de los puntajes

obtenidos en cada uno de los criterios analizados en la evaluación, se puede

afirmar que existen las siguientes oportunidades de mejora, mismas que se

aprecian en la tabla 11.

 50

Tabla 11
Conclusión de la evaluación.

Criterios de Oportunidades de
Calificación 10/10 Cualificación
evaluación. mejora
Gestión de personal
75.93 Bueno 3
y subcontratados
Programación y
planificación de 91.42 Excelente 0
trabajos
Gestión de activos y
35.44 No aceptable 10
recambios
Gestión de
47.66 No aceptable 8
Mantenimiento
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

En la figura 20 se aprecia la evaluación de la Unidad de Mantenimiento,

para poder analizar los factores críticos en cuanto al resumen total de la

evaluación.

100
91,42
90

80 75,93

70

60
47,66
50

40 34,55
30

20

10

0
Gestión de personal y Programación y Gestión de activos y Mantenimiento
Subcontratados planificación de recambios
trabajos

Gestión de personal y Subcontratados Programación y planificación de trabajos
Gestión de activos y recambios Mantenimiento

Figura 18. Resumen de la evaluación.

Fuente: César Olmedo, 2018.

Análisis: Como resultado se puede estimar que los criterios aceptables de

gestión de mantenimiento son a los que corresponden a Gestión de personal y

 51

Subcontratados y Programación y Planificación de Trabajos. Si bien es cierto que

de acuerdo a la evaluación no se tiene un nivel excelente, la disponibilidad de los

equipos es una muestra que se está realizando un trabajo aceptable.

Mientras que las debilidades se centran en la gestión activos y recambios y

a Ingeniería de Mantenimiento.

Resumen de los hallazgos de la evaluación. En la tabla 12 se aprecia la gestión

del personal y de las empresas subcontratadas.

Tabla 12
Gestión del personal y subcontratados

Acciones
Criterio Subgrupo Aspecto Cualificación
propuestas

¿Dispones de un
Elaborar la hoja
documento legal sobre los
NO de funciones para
conocimientos de gestión
ACEPTABLE para cada
de desarrollo para cada
El puesto de funcionario
funcionario ?
trabajo

¿Se realiza un Realizar un

Gestión del seguimiento a los NO seguimiento a los
personal y indicadores claves de ACEPTABLE indicadores
subcontratados gestión ? claves de gestión.

Cambio de
cultura a nivel
¿El presupuesto designado
gerencial para la
Empresa para contratos a nivel NO
designación de
Subcontratada nacional satisface las ACEPTABLE
presupuestos para
necesidades requeridas?
el área de
mantenimiento.

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

A continuación se detalla el resultado de los aspectos ponderados no

aceptables; para los cuales se han establecido oportunidades de mejora, con el fin

de poder desarrollarlas en el siguiente capítulo 5: el cómo hacer la restructuración

de área de mantenimiento.

En la tabla 13 se examina la gestión de activos y recambios. Los valores

no aceptados son analizados con una acción propuesta.

 52

Tabla 13
Gestión de activos y recambios

Criterio Subgrupo Aspecto Cualificación Acciones propuestas

¿Se ha realizado un análisis de

criticidad en los generadores
con el propósito de cambiar el NO Realizar el análisis de
tratamiento a ciertos equipos ACEPTABLE criticidad de generadores.
que merecen otro
importancia?

¿Disponen de una hoja de

NO Realizar fichas técnicas para
características técnicas los
ACEPTABLE todos los generadores.
Generalida generadores ?
des

¿Se dispone de un
procedimiento para realizar el NO Realizar estudios de LCC en
proceso de desincorporación ACEPTABLE generadores.
de equipos?

Gestión
de
activos y ¿Se utiliza un GMAO o NO Realizar la compra de un
recambi similar? ACEPTABLE GMAO.
os

¿Se dispone de un programa

asistido por computador en el
Programar las horas de
cual se genere las OTs de NO
trabajo en el programa
trabajos a nivel interno como ACEPTABLE
GMAO existente.
para empresas de
proveedores.

Realizar el levantamiento de
¿Se dispone de los
los datos concernientes a la
documentos de planificación NO
planificación del
de mantenimiento en el ACEPTABLE
mantenimiento en el
sistema ?
programa existe.

Realizar la planificación y
¿En el programa actual se
control de trabajos previo a
genera ordenes de trabajo NO
las ejecuciones y disponer
correctivo y por ende el ACEPTABLE
de historial de averías de
seguimiento respectivo?
generadores.

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

 53

En la tabla 14 se aprecian los criterios de la evaluación del mantenimiento,

así como las acciones para corregir el problema.

Tabla 14
Criterios de evaluación del Mantenimiento

Acciones
Criterio Subgrupo Aspecto Cualificación
propuestas

Documentar el
¿Se calcula LCC para la compra de NO procedimiento para
generadores? ACEPTABLE realizar el estudio
Recambio de ciclo de vida.
s ¿Las previsiones de Establecer una
modificaciones/reparaciones se NO política de mejora
consideran en la preparación de ACEPTABLE continua en las
presupuestos? reparaciones.

Implementar la
cultura
organizacional y
políticas internas en
Generalid ¿La cultura organización prevalece en NO
el departamento de
ades el departamento de mantenimiento? ACEPTABLE
mantenimiento que
se ajusten al giro y
objetivos del
negocio.

Concientizar al
Criterios de Estrategia personal en el logro
evaluación ¿Se mide los planes de acción
de NO de los objetivos,
Mantenimiento efectuados para el área de
mantenim ACEPTABLE mediante la
mantenimiento ?
iento evaluación de KPI
Mantenim de mantenimiento.
iento de
primera ¿Mantenimiento, comprenden los
línea conceptos de AMEF?

¿Se realiza capacitación de

AMEF?
¿Se utilizan AMEF para las
resolución de problemas en NO Implementar y dar
Mantenim sistemas de generación? ACEPTABLE seguimiento un
iento ¿Se ha establecido objetivos AMEF para una
centrado futuro cambio de
medibles en la Unidad de
en la estrategias en el
confiabili Mantenimiento en lo referente a área de
dad. AMEF? mantenimiento
¿Se evalúa la gestión de BanEcuador B.P.
mantenimiento a través del uso de
KPI?

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

 54

4.9 CONCLUSIONES DE LA EVALUACIÓN

Las conclusiones, que involucran oportunidades de mejora son las

siguientes:

a) La organización del departamento de mantenimiento no dispone de una cultura

organizacional, con su misión, visión y objetivos, que se ajuste a cumplir los

objetivos generales del Banco.

b) La gestión del ciclo de vida óptimo de los activos es deficiente, debido al total

desconocimiento en estrategias técnico/administrativas para la toma de decisión,

tanto en la desincorporación como en la adquisición de nuevos bienes.

 55

CAPÍTULO V

5 PROPUESTA TECNOLÓGICA

La norma de (UNE-EN 16646, 2015), establece el rol de mantenimiento

dentro de la gestión de activos, de acuerdo a lo estipulado en la ISO 55001; es

decir que las estrategias de DMTTO deben alinearse a los planes estratégicos de la

institución. Sus políticas, objetivos y herramientas deben estar enfocadas a la

mejora continua de la gestión de activos es por ello que la propuesta se enfocará a

uno de sus activos más críticos: los generadores eléctricos de BanEcuador. B.P.

Sobre los resultados obtenidos, se puede apreciar que existen oportunidades

de mejora en la gestión de mantenimiento en los generadores eléctricos en los

criterios ya mencionados. Es por ello que las recomendaciones de la norma

AE16646 tiene como objetivo alcanzar el costo/beneficio y lograr la optimización

del ciclo de vida del activo, mediante las técnicas y recomendaciones en la gestión

del mantenimiento de activos, así como en las adquisición.

Como resultado de la evaluación se detectó 14 oportunidades de mejora, las

mismas que están relacionados con la gestión de activos, recambios e ingeniería

de mantenimiento, Éstas a su vez están estrechamente relacionadas con el análisis

de LCC y con la criticidad de generadores.

5.1 DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIÓN PARA LAS NO

CONFORMIDADES

La propuesta y el desarrollo de los planes de acción correspondientes a las

no conformidades, se lo desarrollará para el criterio no aceptable, los mismos que

 56

servirán para la propuesta del modelo de gestión de activos, desde el punto de

vista del mantenimiento de activos.

5.1.1 Gestión del personal y subcontratados

Muchas de las actividades que realiza el personal de mantenimiento son

afectadas por la falta de un documento legal donde se valide el alcance de las

funciones. Un ejemplo de ello es dar el soporte al personal de infraestructura en

el diseño técnico de nuevas agencias; sin embargo esto afecta en la carga de

trabajo y en la misión como Unidad de Mantenimiento.

A continuación se propone las funciones y perfiles para los siguientes

puestos: coordinador de mantenimiento, analista de mantenimiento y técnicos de

mantenimiento.

5.2 PERFILES Y FUNCIONES UNIDAD DE MANTENIMIENTO

5.2.1 Perfil Coordinador Nacional de Mantenimiento

Cargo en el cual será responsable del cumplimiento de todos los objetivos

del área a nivel nacional. Tiene que definir las metas a alcanzar dentro de los

objetivos, las mismas que deberán ser previamente acordadas por la subgerencia

de Servicios; establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para

la recopilación, procesamiento, divulgación de datos y formulación de los

informes correspondientes; establecer procedimientos para la evaluación de la

eficiencia del plan de mantenimiento.

La persona a cargo debe responder a un perfil de capacitación universitaria

con formación técnica que cubra la mayoría de los métodos de trabajo

 57

departamental. Además debe tener conocimiento general de la tecnología

involucrada en los procesos, así como manejar conceptos de limpieza, higiene y

seguridad industriales. Por último, pero no por ello menos importante que los

requisitos anteriores, debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución

de los trabajos, es decir debe ser líder.

5.2.2 Perfil Analista de la Unidad de Mantenimiento

Es la persona que sirve como enlace natural entre el Coordinador y el

técnico encargado de realizar las tareas. Su preparación debe ser preferentemente

técnica pero además debe también cubrir como mínimo la mayoría de los

procesos de trabajos requeridos en el área de Mantenimiento. También debe tener

conocimientos generales de los servicios a atender, así como conocer los

conceptos básicos de higiene y seguridad industrial.

5.2.3 Perfil Personal Operativo

Es el personal de la institución que se encarga de la parte operativa. Se

requiere de capacitación técnica básica, preferentemente multivalente en áreas:

eléctrica, mecánica, plomería, pintura, jardinería, albañilería, etc. También debe

tener un buen ejercicio en las relaciones humanas y paralelamente un acatamiento

exclusivo al área de mantenimiento.

5.3 RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE

MANTENIMIENTO

Para el cumplimiento de los objetivos del Plan de mantenimiento es

necesario conocer las responsabilidades de los diferentes funcionarios.

 58

5.3.1 Coordinador Nacional de Mantenimiento

 Diseñar y ejecutar el Plan Anual de Mantenimiento.

 Elaborar el Presupuesto Anual de Mantenimiento.

 Coordinar con los Gestores Administrativos, el óptimo funcionamiento de las

agencias a nivel nacional.

 Elaborar manuales de mantenimiento.

 Elaborar la lista de repuestos y suministros para el área de Mantenimiento.

 Controlar que los procesos de mantenimiento se cumplan.

 Controlar y supervisar al personal de mantenimiento.

 Informar a la Gerencia Administrativa sobre el cumplimiento de políticas y

disposiciones.

5.3.2 Analista de la Unida de Mantenimiento

 Garantizar el correcto funcionamiento de las agencias de su región.

 Informar al Coordinador las diferentes novedades que existan en las agencias.

 Controlar al personal operativo que tenga a su cargo.

 Elaborar reportes mensuales de las actividades que se realiza.

 Coordinar las visitas de las empresas contratadas para el mantenimiento.

 Elaborar presupuestos e informes de la Unidad.

 Organizar la documentación del área.

 Elaboración de cotizaciones.

 Elaboración de informes y demás documentación administrativa.

 59

5.3.3 Personal Operativo

 Realizar el mantenimiento preventivo o correctivo de las agencias.

 Solucionar problemas que se presenten en el día a día de las agencias.

 Informar semanalmente de las actividades que se realizan.

 Cumplir con las órdenes de los funcionarios de la Unidad.

5.4 EVALUACIÓN LOS RESULTADOS DE CAPACITACIÓN

BanEcuador B.P., no dispone de presupuesto anual para la capacitación

técnica del personal, es por ello que en los términos de referencia previa a la

publicación de los procesos de servicios de mantenimiento, uno de los parámetros

a ser evaluados es la capacitación por parte del proveedor al personal de

mantenimiento. Ver anexo 5.

5.5 EL PRESUPUESTO DESIGNADO PARA CONTRATOS A NIVEL

NACIONAL

Con la presente propuesta tecnología se pretende no solo realizar un estudio

de factibilidad, sino que también tiene que ser enfocada en la cultura

organizacional de los gerentes. Es por ello que el presupuesto anual de

mantenimiento se lo debe asignar, conforme exista una cultura de mejora

continua, es decir que el presupuesto debe ser orientado a satisfacer las

necesidades primarias del departamento de mantenimiento y a proyectos de

mejora en las instalaciones de las agencias bancarias

 60

5.6 GESTIÓN DE ACTIVOS Y RECAMBIOS

Es importante enfatizar que la Contraloría General del Estado dispone de un

Reglamento de administración y control de bienes del sector público; éste

reglamento se lo puede apreciar en el anexo 7. En el artículo 22 menciona: Del

egreso y baja de bienes. En dicho artículo se estipula que el procedimiento y el

criterio para realizar los procesos de desincorporación deben estar basados en un

informe técnico.

La norma EN 16646 es un modelo práctico en donde el área de

mantenimiento realiza el involucramiento de las áreas como: Infraestructura, áreas

de negocio y coordinadores de servicios corporativos, mismas que están

relacionados directamente con el desarrollo en la adquisición y operatividad de los

bienes.

5.7 CRITICIDAD DE ACTIVOS

A continuación se detalla el modelo de cálculo de la criticidad de

generadores, para evaluar la jerarquía de los mismos.











Girón.
mayor a 1año
1.00

Píllaro.

Cuenca.
Jipijapa.

Caluma.
Tarapoa.
Por lo menos 1 vez por mes semestral
3.00

Guaranda.

Las Naves.
Falla por lo menos 1 vez mensual
6.00
falla)

1.00
No incide Falla 2 o 3 x semana
8.00

Santo Domingo.
5.00
evento  reportable
1. frecuencia de 

A diario
10.00

multable

10.00
Ambiente
SIN BACKUP O STANDBY
1.00

cierre de la planta

15.00
7. Impacto en el 
2. 

do 

CON BACKUP O STANDBY
falla (todo tipo de  Respal

2.00

La falla del gnerador no afecta la calidad del  1 hora

1.00
2.00

servicio final

pueden apreciar en la tabla 15):

entre 2 hora y 10 horas
4.00

La falla del generador produce variaciones en la  entre 10 horas y 24 horas
6.00

3.00

calidad del servicio , rápidamente corregibles 
para 

mas de 24 horas
8.00

según procedimientos establecidos.
reparacionTPPR

mas de una semana
10.00

La falla del generador causa que el servicio 
3. Tiempo promedio 

5.00

salga fuera de las especificaciones del sistema 
61

No incide
0.05

de aseguramiento de la calidad.
8.a Satisfaccion del cliente

<= 2 horas
0.25

la falla del generador causa el  riesgos para el 
10.00
falla

cliente final <= 8 horas
0.50
energia  por 

1 día 
1.00
4. Impacto en 
suministro  de 

Valoracion RESULTADOS
167.80

menos de 100 usd

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

3.00

status  datos ingresados
entre 100 y 1000 usd
6.00

consecuencia= impacto operacional X 
entre 1000 a 10000 usd
9.00

flexibilidad + costos de mantenimiento + 
reparación
5. Costo de 

Impacto SAH Mayor a 10000
12.00

Criticidad= frecuencia X consecuencia No incide
0.00

Figura 19. Parámetros para evaluar criticidad de generadores.

Incidente
2.00

Accidente
8.00
personal 
Seguridad 

muerte
15.00
6.Impacto en la 

eléctricos críticos de BanEcuador B.P. son los siguientes (los datos adicionales se
Una vez realizado el análisis de criticidad, se concluye que los generadores
 62

Tabla 15
Criticidad Resultados
Consecuencia=
impacto
Generador Status operacional x Criticidad=
Sucursal potencia Valoración datos flexibilidad + frecuencia x
(kW) ingresados costos de consecuencia
mantenimiento
+ impacto sah
Tarapoa 8 28 25 25
Atacames 16 25 22 22
Limones 16 25 22 22
Cevallos 16 26,5 22 22
Píllaro 16 20,05 9,2 55,2
Santo Domingo 40 22,25 15 45
Jipijapa 38 20,5 14 42
Caluma 10 16,05 8,2 24,6
Guaranda 79 22 17 51
Las Naves 57 24,5 13 104
Cuenca 78,1 19,05 13,1 39,3
Girón 17 19,05 13,1 39,3
21,25 12,5 75
13,05 7,1 21,3
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

5.8 FICHA TÉCNICA DE EQUIPOS

Uno de los requisitos que prevalece en cualquier tipo de equipos es la hoja

de características técnicas, las cual debe ser imprescindible en los archivos de la

Unidad de Mantenimiento.

A pesar de que se tiene un levantamiento por parte de la empresa

proveedora, no se cuenta con los datos y características del activo, una

información que resulta fundamental para tomar decisiones, así como para

solicitar repuestos. Por tanto, se recomienda usar el siguiente formato, el mismo

que se aprecia en la tabla 16.

 63

Tabla 16
Unidad de mantenimiento BanEcuador B.P.
GENERADOR BANECUADOR B.P.
CODIFICACIÓN
ACTIVO
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
PROCEDENCIA
MARCA
SERIE
TIPO DE
TRANSFERENCIA
ELECTRICA
DATOS ESPECIFICOS
DIMENSIONES DEL ACTIVO Caracterización del Fotografía
POTENCIA REAL activo
POTENCIA
Crítico
APARENTE
POTENCIA
Semicrítico
REACTIVA
TIPO DE MOTOR
TIPO DE
CARGADOR DE No crítico
BATERIAS
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL ACTIVO

HISTORIAL DE AVERIAS
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

5.9 JERARQUIZAR LOS ACTIVOS FÍSICOS

Esto se refiere a los activos a nivel de cartera, sistema y activos

individuales, tal como afirma la norma de gestión de los activos físicos.

El área de activos fijos de BanEcuador B.P. jerarquiza en función de su

localización y tamaño de las agencias; es decir que el costo del activo jerarquiza

su nivel de importancia. A continuación se detalla el nivel de jerarquización.

 Sucursal Mayor.

 Agencias.

 Oficinas especiales.

 Ventanillas especiales.
 64

En la figura 22 se aprecia la jerarquía de activos físicos y los roles de cada

uno.

Gestión sobre la

inversión del capital

Gestión sobre su

desempeño,

CARTERA DE ACTIVOS

Gestión del LCC de

SISTEMA DE
los activos, riesgos y
desempeño.

ACTIVOS
INDIVIDUALES

Figura 20. Jerarquía de activos físicos.

Fuente: ISO 55000, 2014.

La recomendación es seguir la jerarquización, conforme lo establece la

norma ISO 55000, 2014. El sistema de monitoreo se lo categoriza como cartera de

activo. A nivel de sistemas de activos serán considerados todos los subsistemas

como son CTV y cámaras de vigilancia. Y a nivel de activos individuales estarán

conformados por los activos que son parte de dichos subsistemas, como son las

cámaras de vigilancia y el monitor.

Procedimientos de desincorporación. El proceso de desincorporación

según la norma EN 16646, no tiene relación directa con la actualización de

tecnología en equipos; al contrario, es el análisis del resumen de todos los costos y

gastos que involucran la vida útil del equipo. Por ejemplo se realiza una
 65

comparación de los costos de overhaull del equipo actual con respecto al costo de

un equipo nuevo.

Esto está estrechamente relacionado con el cálculo del LCC del activo, es

por ello que se recomienda antes de realizar la adquisición de bienes, efectuar

dicho cálculo técnico /financiero.

5.10 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO ASISTIDA POR ORDENADOR

La Unidad de Mantenimiento BanEcuador B.P., concentra la conservación

de los sistemas eléctricos y electromecánicos de las agencias a nivel nacional, es

decir por el número de equipos y sistemas que dispone el banco, como son:

sistemas de aires acondicionados, generación eléctrica UPS y sistemas de

vigilancia. Se recomienda la adquisición de un CMMS, de tal manera que facilite

las actividades programadas y no programadas que se han realizado.

5.11 COSTO DEL CICLO DE VIDA

En la instalación de una planta industrial, empresa de servicios o empresa

de atención al cliente existe la etapa de pruebas o ensayos. Una vez culminada

esta etapa, la unidad de mantenimiento tiene la obligación de llevar un registro de

los costos de mantenimiento de los equipos, estos pueden ser costos directos,

costos indirectos y gastos operacionales, todo con el propósito de tomar

decisiones futuras para mejorar la disponibilidad en compras de equipos nuevos.

BanEcuador B.P., tiene la unidad de Infraestructura, la cual se encarga de

realizar proyectos como son la elaboración de agencias nuevas. Una vez

 66

realizadas las pruebas de ensayo, la Unidad de Mantenimiento tiene la obligación

de llevar los registros de los costos y gastos ya mencionados .

Planificación de la financiación a largo plazo (UNE EN 60300, 2009):

LCC ∶ CI NY CO CM CS VS

A continuación, se describen los parámetros a utilizarse en el cálculo de

ciclo de vida de un generador, previo a la adquisición de un equipo nuevo, tal

como se aprecia en la tabla 17.

Tabla 17
Datos LCC

DATOS LCC

LCC: Costo de ciclo de vida

CI Costo de adquisición
NY Numero de anos activos
CO Costo de operación

CM Costo de mantenimiento
CS Costo de tiempo improductivo
VS Valor de salvamento
FMIK Tiempo total de interrupción (h)anual
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

Datos Generales para el cálculo de potencias generadoras:

: í .

5.11.1 Agencia Tarapoa

Consumo Agencia Tarapoa: 1120 KW/h

 67

P (KW) = 7 8.75 9 ∗
.

2.25 25%

POTENCIA REAL 11.25KVA

5.11.2 Cálculo del ciclo de vida del generador Tarapoa

En la tabla 18 se muestran los costos operativos que implica la adquisición

del nuevo equipo.

Tabla 18
Generador Nuevo
COSTO DE ADQUISICIÓN : $           12.000,00 
COSTO OPERACIÓN  $                     5,00 
COSTO DE MTTO  $             1.000,00 
COSTO IMPRODUCTIVO  $                          ‐ 
TIEMPO DEPRECIACIÓN  10 

VALOR DE SALVAMENTO (VS: CA*10%)      $             1200 

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

En la tabla 19 se presenta la sumatoria del costo operativo actual, donde se

analiza todos los gastos, incluido el valor de salvamento.

Tabla 19  
Costos Operativos y LCC.
LCC (ACTUAL ):   $20.850,00  
COSTOS OPERATIVOS    $  1.005,00  
Fuente: Cesar Olmedo .2018

En la tabla 20 se aprecia el desglose del valor del costo de ciclo de vida

expresado aL valor actual, en 10 años, con la tasa de interés del 15 %.

Tabla 20
Tabla de costo de mantenimiento.
AÑO ACTUAL NUEVA   $0,00 
año 1  $873,91 
año 2  $1.633,84 
año 3  $2.294,64 
 68

año 4  $2.869,25 
año 5  $3.368,92 
año 6  $3.803,41 
año 7  $4.181,22 
año 8  $4.509,76 
año 9  $4.795,44 
año 10  $5.043,86 
TOTAL   $33.374,25 
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

En la tabla 21 se presenta el desglose de los costos por el concepto de

mantenimiento preventivo y correctivo:

Tabla 21
Costos de mantenimiento.
COSTOS DE MANTENIMIENTO 
COSTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 1000 
COSTO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO 0 
COSTO DE OVERHAULL  0 
TOTAL  1000 
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

En la tabla 22 se muestra el cálculo de costo de operación, que

básicamente se resumen en el consumo de energía.

Tabla 22
Costo de operación

COSTO DE OPERACIÓN (FMIK*Consumo de diésel): 5 
COSTO DE TIEMPO IMPRODUCTIVO  0 
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

A continuación, en la tabla 23, se indica el tamaño del generador con su

respectiva potencia real.

Tabla 23
Datos técnicos.
Carga (lt/hr) 2,44

Tamaño de generadores 10 KVA

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

 69

En la tabla 24 se muestra el valor del costo de ciclo de vida, en 10 años de

funcionamiento.

Tabla 24
Valor actual traído a valor actual en 10 años
VALOR ACTUAL TRAIDO A VALOR ACTUAL EN 10
$16.043,86
ANOS

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

En la figura 23 se aprecia el generador cotizado para el presente trabajo de

titulación.

Figura 21. Generador nuevo.

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

5.11.3 Generador existente

En la tabla 25 se describen los parámetros a utilizarse en el cálculo del

ciclo de vida del generador existente, en la agencia Tarapoa.

Tabla 25
Generador Existente
Generador Existente
Costo de adquisición 0
Costo operación $5,00
Costo de Mtto $3.000,00

Costo improductivo $0,00

Tiempo depreciación 10
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.
 70

En la tabla 26 se presenta la sumatoria del costo operativo actual, donde se

analiza todos los gastos que implica la operación del generador.

Tabla 26
Lcc (actual) costos operativos

LCC (ACTUAL ): $30.050,00

COSTOS OPERATIVOS $3.005,00

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

En la tabla 27 se aprecia el desglose del valor del costo de ciclo de vida

expresado al valor actual, en un periodo 10 años con la tasa de interés del 15 %.

Tabla 27
Análisis de costos de mantenimiento anuales
   
AÑO ACTUAL NUEVA   $0,00 
año 1  $2.613,04 
año 2  $4.885,26 
año 3  $6.861,09 
año 4  $8.579,21 
año 5  $10.073,23 
año 6  $11.372,37 
año 7  $12.502,06 
año 8  $13.484,40 
año 9  $14.338,61 
año 10  $15.081,40 
TOTAL   $99.790,67 
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

En la tabla 28 se presenta el desglose de los costos por el concepto de

mantenimiento preventivo, correctivo y overhaul.

Tabla 28
Costos de mantenimiento

COSTOS DE MANTENIMIENTO
COSTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO $1.000,00
COSTO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO $0,00

COSTO DE OVERHAULL $2.000,00

TOTAL $3.000,00
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.
 71

En la tabla 29 se detallan los costos de operación para el generador

existente.

Tabla 29
Costo de operación.
COSTO DE OPERACIÓN (FMIK*Consumo de diésel): $5,00
Fuente: Cesar Olmedo .2018

En la tabla 30 se detallan los costos de tiempo improductivo del generador

existente.

Tabla 30
Costo de tiempo improductivo.
COSTO DE TIEMPO IMPRODUCTIVO $0,00
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

En la tabla 31 se detallan las características de generador existente, con el

consumo respectivo de combustible.

Tabla 31
Datos técnicos.
Carga (lt/hr) 2,44

Tamaño de generadores 10KVA

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

Para finalizar el análisis, en la figura 22 se puede determinar el compendio

de los valores analizados entre el generador nuevo versus el generador existente.

Se puede ver que a lo largo del tiempo, los costos suben.

 72

$14.338,61

$15.081,40
$13.484,40
GENERADOR NUEVO GENERADOR EXISTENTE

$12.502,06
$11.372,37
$10.073,23
$8.579,21
$6.861,09

$5.043,86
$4.885,26

$4.795,44
$4.509,76
$4.181,22
$3.803,41
$3.368,92
$2.869,25
$2.613,04

$2.294,64
$1.633,84
$873,91
$0,00
$0,00

Figura 22. Análisis de costos generador nuevo vs. Generador existente.

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

La tasa de crecimiento es 2.99 veces más costosa, matemáticamente

hablando; es decir que resulta más caro realizar el mantenimiento que comprar el

equipo nuevo.

5.12 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL EQUIPO NUEVO VS.

EQUIPO ACTUAL

El costo de ciclo de vida para el equipo, para una proyección de 10 años

considerando la nueva adquisición y los costos de operación, a una tasa de interés

de 15%, es de USD 16,043.86. Mientras que si se mantiene el que ya existe

realizando un overhaul, el costo es de USD 15,081.40. Por lo tanto, se selecciona

el generador nuevo.

5.12.1 Políticas para el departamento de mantenimiento

La figura 7 muestra el diagrama estratégico que enlaza el área de

mantenimiento con la gestión de activos, de acuerdo a la norma (UNE-EN

 73

16646, 2015). Como primer paso se establece que los objetivos de la institución y

las áreas externas deben alinearse con los objetivos de la empresa. En segundo

lugar se debe conocer la existencia de todos los bienes con los que dispone el

Banco. Con la capacidad de equipos existentes se puede realizar la proyección de

carga de trabajo en el mantenimiento de bienes. En tercer lugar, debe considerarse

a los clientes finales, es decir a los delegados operativos y clientes del banco, que

son quienes se benefician de los servicio que prestan los equipos para la atención

al cliente y su infraestructura. Y en cuarto lugar está la tecnología, que ayudará a

modernizar los servicios integrales bancarios.

Con lo mencionado, para iniciar el ciclo de las políticas de mejora continua, es

necesario establecer las estrategias y los objetivos, que son necesarios para la

gestión de activos físicos.

La propuesta de las siguientes políticas se detalla a continuación:

 Los delegados operativos de las agencias son los responsables del estado

técnico y operación correcta de sus equipos e instalaciones a su cargo.

 El responsable de la gestión de mantenimiento preventiva, correctiva y

predictiva está a cargo del coordinador de mantenimiento.

 Las ordenes de mantenimiento preventivo y correctivo se le efectuarán previo

requerimiento de parte de los delegados operativos y aprobación de la orden

de trabajo de parte del área de mantenimiento .

 Los equipos e instalaciones de los cuartos de generadores están bajo custodia

de los delegados operativos y ellos son los responsables de notificar a la

Unidad de Mantenimiento cualquier desperfecto.

 74

 Actualizar en los términos de referencia para contrataciones futuras, las tareas

de mantenimiento preventivo y los planes de acción anual correctivos en los

equipos, incluyendo técnicas en ingeniaría de confiabilidad.

 Las reuniones de trabajo incluirán la medición y evaluación de Kpi, como son

el MTTR Y MTBF.

 Los proveedores de los servicios de mantenimiento deberán capacitar al

personal responsable y al personal de mantenimiento sobre el manejo

operación y mantenimiento de equipos.

5.13 OBJETIVOS PARA LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

 Garantizar la disponibilidad de los generadores eléctricos y demás activos que

se encuentren a disposición del área cuando se requieran, con seguridad y

mantenibilidad.

 Aportar con los objetivos macros estratégicos de la Institución.

 Realizar procedimientos necesarios para futuras auditorías internas de

mantenimiento, así como en la elaboración de contratación pública.

 Implementar y evaluar indicadores claves de desempeño.

 Realizar estudios de confiabilidad de equipos.

 Optimizar los costes de mantenimiento durante el LCC.

5.14 ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLO

El personal de mantenimiento carece de conocimiento acerca de AMEF, lo

que se refleja en planes de mantenimiento preventivo y correctivo deficientes,

repetitivos y muchas veces inservibles.

 75

En la tabla 32 se aprecia el detalle de todos los elementos del análisis de

modos y efectos de fallo, conforme lo establece la EN 16646:

1. Función primaria. Es la razón por la cual un objeto es diseñado y dispone de

ciertas características técnicas para cumplir un propósito. Por ejemplo, “un

sistema de bombeo está diseñado para suministrar cierto caudal a una cierta

presión a un determinado consumo” (SAE, 2002, pág. 6).

2. Falla funcional. “ Es la pérdida de las capacidades funcionales específicas

de un determinado activo.” (SAE, 2002, pág. 6).

3. Modo de fallo. “Un evento único que causa una falla funcional. Manera en

que se produce la inaptitud de un elemento para realizar una función requerida”

(SAE, 2002, pág. 6).

4. Efecto de fallo. “Es la consecuencia de un tipo de fallo” (SAE, 2002, pág. 6).

5. Causa de fallo. “Es el desperfecto que ocurre en el funcionamiento total o

parcial del sistema debido a montajes deficientes, fallas de fábrica o mal

mantenimiento o mala operación” (13306, 2011, p. 9).

6. Consecuencias de fallo. “ Es el resultado directo de la pérdida total o parcial,

producto de un modo de fallo, desde el punto de vista económico, comercial y

funcional” (SAE, 2002, pág. 6).

 76

Tabla 32
Factores críticos.

/
Potencial causa de falla

Instalar unidad back up

rediseño

rediseño

Riesgo aceptable -
Defina OT de PM

¿Entrenamiento?
RPN = D*F*C

Modificación

Modificación
Frecuencia

Seguridad
Control

Fecha
Menor

Mayor
Desgaste  de placas electrolíticas  2  4  48  X                    20/1/2019 

Sin combustible a la entrada  1  4  40  X              X     20/1/2019 

Bobina quemada  1  4  36  X                    20/1/2019 

Puentes en corto  sobre corriente 
1  4  36  X                    20/1/2019 
de línea 

Tarjeta DVR averiado  1  4  36  X                    20/1/2019 

Bobina Abierta del Secundario 
1  4  36  X                    20/1/2019 
del Transformador 
Falta de nivel de refrigerante  1  4  28  X              X     20/1/2019 

Sensor averiado  1  4  32  X              X     20/1/2019 

Baterías en mal estado  1  4  32  X                    20/1/2019 

Bendix  de motor de arranque 
1  4  36  X                    20/1/2019 
desgastado 

Sensor Defectuoso o sucio  1  4  20  X                    20/1/2019 

Bomba Dañada  1  4  40  X              X     20/1/2019 

Sensor Defectuoso o sucio  1  4  32  X              X     20/1/2019 

Tuberías del intercambiador rotas 1  4  28  X                    20/1/2019 

Termostato defectuoso  2  4  24  X                    20/1/2019 

Resistencia Abierta  2  4  24  X              X     20/1/2019 

Transformador de Corriente 
1  4  32  X                    20/1/2019 
defectuoso 
Fuente: Cesar Olmedo, 2018.
 77

5.15 ESTUDIO ECONOMICO MANTENIMIENTO PREDICTIVO

COSTO BENEFICIO

BanEcuador B.P., realizó el primer proceso de contratación de

mantenimiento predictivo en el año 2018. En dicho proceso se contempla un

análisis del estado de los lubricantes. Como resultado del mismo se puede

destacar los lubricantes se encuentran en buenas condiciones, eliminando el

paradigma de la frecuencia de cambio de aceite de dos veces, a una sola vez.

Tabla 33.
Costo beneficio implementación de Mantenimiento Predictivo.

SERVICIO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO, PREDICTIVO Y

CORRECTIVO DEL SISTEMA ELECTROGENO E
HIDRONEUMATICO

MANTENIMIENTO GENERADORES $102,159.99

ELÉCTRICOS
MANTENIMIENTO BOMBAS DE AGUA $9,606.80
MANTENIMIENTO PREDICTIVO (8 $4,866.99
generadores)
INSUMOS ACEITE $59,128.40
TOTAL $206,974.53

CAMBIO DE
ACEITE
COSTO / BENEFICIO $29,564.20

Fuente: Cesar Olmedo, 2018.

 78

CAPÍTULO VI

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

 El modelo de gestión del mantenimiento en generadores eléctricos propuesto

cumple con los lineamientos de la norma ISO 55001 EN 16646, siendo un

proceso sistemático entre las partes involucradas, como son el área financiera,

adquisiciones y contrataciones, área técnica/administrativa, todo en el

contexto de la mejora continua.

 El resultado de la evaluación evidenció que BanEcuador B.P., cuenta con un

modelo de gestión del mantenimiento deficiente y concentrado en la Casa

Matriz, en Quito en el periodo de transición bancaria, encontrándose catorce

oportunidades de mejora donde las estrategias de gestión como KPI’s, LCC,

AMEF, y el diagrama de evaluación de tareas son desconocidas por el

personal de mantenimiento.

 Se determinó los generadores críticos a nivel nacional BanEcuador B.P., lo

cual indica que las estrategias de mantenimiento deben ser distintas, de

acuerdo a la jerarquización del grupo de bienes.

 La propuesta tecnológica se caracteriza por establecer los procesos de la

gestión de activos físicos y de apoyo durante todas las etapas del ciclo de vida.

 A través del análisis de modos y efectos de falla, se determinó la causa raíz y

los planes de acción pertinentes de los daños frecuentes en generadores

eléctricos.

 Uno de los criterios importantes en la norma AE 16646, es crear la cultura de

Mejora Continua en la Unidad de Mantenimiento, es por ello que se realizó el

 79

primer contrato a nivel nacional donde se incluyen la técnica de

mantenimiento predictivo, en generadores eléctricos.

6.2 RECOMENDACIONES

 Implementar y evaluar la propuesta tecnológica en cada uno de sus niveles

técnico/administrativo, de tal manera que se efectué un seguimiento íntegro en

la optimización de la gestión de activos.

 Evaluar la gestión de mantenimiento a través de indicadores claves de gestión,

así como técnicas estadísticas, métodos de trabajo y análisis de

comportamientos de equipos que no pueden ser abordados por la parte

operativa de mantenimiento.

 Evaluar las etapas de ciclo de vida de los generadores eléctricos, a través de

estudios de LCC, mismos que optimizarán las adquisiciones futuras como los

costos de operación y mantenimiento.

 Gestionar con la Subgerencia de Servicios Corporativos, para solicitar

presupuesto para la unidad de mantenimiento, de tal manera que se pueda

cumplir proyectos de mejora en la gestión de activos.

 Desconcentrar las funciones de mantenimiento BanEcuador B.P., a través de

las administraciones de las zonales.

 80

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UNE-EN. (2015). UNE-EN 16646, 2015.

 82

Glosario

 KNOW HOW: "Saber hacer". Consiste en las capacidades y habilidades que

un individuo o una organización poseen en cuanto a la realización de una tarea

específica.

 UT: Tiempo útil (Up Time), tiempo en el que el equipo funciona

correctamente.

 TPM: Mantenimiento Productivo Total

 TBF: Tiempo de buen funcionamiento, tiempo entre fallas.

 UNE: Normalización española

 MTBF: Tiempo Medio entre Fallas (Mean Time Between Failure), tiempo

promedio de funcionamiento del equipo hasta la falla.

 ZONALES Se le denomina al proceso desconcentrado administrativo

formado por organizaciones pertenecientes a un grupo de provincias.

 SERCOP El Servicio Nacional de Contratación Pública.

 GMAO Gestión del Mantenimiento Asistida por Ordenador.

 KPI Indicadores Claves de Gestión.

 AMEF Análisis de modos y efectos de fallo.

 DMTTO Departamento de Mantenimiento.

 LCC Costo de Ciclo de Vida.

 UPS Fuente de Poder Ininterrumpido.

 CMMS Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado.

 CI Costo de Adquisición.

 NY Numero de Años Activos.

 CO Costo de Operación.

 CM Costo de Mantenimiento.
 83

 CS Costo de Tiempo Improductivo.

 VS Valor de Salvamento.

 FMIK Tiempo Total de Interrupción (h)anual.

 KW Kilovoltios.

 KW/H Consumo de energía real promedio por hora.

 KVA Kilo voltios amperios.

 SAE Servicio de Acreditación Ecuatoriano.

 MTTR Tiempo medio entre reparaciones.

 MTBF Tiempo medio de buen funcionamiento.

 84

Anexos

Anexo 1. Normas de control interno.

En las normas de control interno, 406-13, Mantenimiento de Bienes de Larga

Duración se indica lo siguiente:

 “La entidad velará en forma constante por el mantenimiento preventivo y

correctivo de los bienes de larga duración, a fin de conservar su estado óptimo

de funcionamiento y prolongar su vida útil.

 Diseñará y ejecutará programas de mantenimiento preventivo y correctivo, a

fin de no afectar la gestión operativa de la entidad. Corresponde a la dirección

establecer los controles necesarios que le permitan estar al tanto de la

eficiencia de tales programas, así como que se cumplan sus objetivos.

 La contratación de servicios de terceros para atender necesidades de

mantenimiento, estará debidamente justificada y fundamentada por el

responsable de la dependencia que solicita el servicio”

 85

Anexo 2. Ubicación zonal de Grupos Electrógenos.

ZONALES MANTENIMIENTO DE GRUPO ELECTRÓGENO

ZONAL 1 Grupo Sucursal El Ángel

ZONAL 1 Grupo Sucursal Tulcán
ZONAL 1 Grupo Sucursal Mira
ZONAL 1 Grupo Sucursal Atuntaqui
ZONAL 1 Grupo Sucursal Ibarra
ZONAL 1 Grupo Sucursal Cotacachi
ZONAL 1 Grupo Sucursal Lago Agrio
ZONAL 1 Grupo Sucursal Lumbaquí
ZONAL 1 Grupo Sucursal Putumayo
ZONAL 1 Grupo Sucursal Shushufindi
ZONAL 1 Grupo Sucursal Atacames
ZONAL 1 Grupo Sucursal Esmeraldas
ZONAL 1 Grupo Sucursal Limones
ZONAL 1 Grupo Sucursal Quninde
ZONAL 1 Grupo Sucursal San Lorenzo
ZONAL 2 Grupo Casa MATRIZ QUITO
ZONAL 2 Grupo Sucursal Los Bancos
ZONAL 2 Grupo Sucursal Machachi
ZONAL 2 Grupo Sucursal Tena
ZONAL 2 Grupo Sucursal Baeza
ZONAL 2 Grupo Sucursal El chaco
ZONAL 2 Grupo Sucursal Dayuma
ZONAL 2 Grupo Sucursal Fco. Orellana
ZONAL 2 Grupo Sucursal Joya Sachas
ZONAL 2 Grupo Sucursal Loreto
ZONAL 3 Grupo Sucursal Cumandá
ZONAL 3 Grupo Sucursal Guano (Wano)
ZONAL 3 Grupo Sucursal Pallatanga
ZONAL 3 Grupo Sucursal Riobamba
ZONAL 3 Grupo Sucursal Ambato
ZONAL 3 Grupo Sucursal Mer. M. Ambato
ZONAL 3 Grupo Sucursal Cevallos
ZONAL 3 Grupo Sucursal Pillaro
ZONAL 3 Grupo Sucursal Quero
ZONAL 3 Grupo Sucursal Latacunga
ZONAL 3 Grupo Sucursal La Maná
ZONAL 3 Grupo Sucursal Sigchos
ZONAL 3 Grupo Sucursal Zumbahua
ZONAL 3 Grupo Sucursal Puyo
ZONAL 4 Grupo Sucursal Santo Domingo
ZONAL 4 Grupo Sucursal Bahía
ZONAL 4 Grupo Sucursal Calceta
 86

ZONAL 4 Grupo Sucursal Chone

ZONAL 4 Grupo Sucursal El Carmen
ZONAL 4 Grupo Sucursal Flavio Alfaro
ZONAL 4 Grupo Sucursal Paján
ZONAL 4 Grupo Sucursal Portoviejo
ZONAL 4 Grupo Sucursal Jipijapa
ZONAL 4 Grupo Sucursal Rocafuerte
ZONAL 5 Grupo Sucursal Echandia
ZONAL 5 Grupo Sucursal Caluma
ZONAL 5 Grupo Sucursal Guaranda
ZONAL 5 Grupo Sucursal Las Naves
ZONAL 5 Grupo Sucursal S.M. Bolivar
ZONAL 5 Grupo Sucursal Balzar
ZONAL 5 Grupo Sucursal Chongón
ZONAL 5 Grupo Sucursal Colimes
ZONAL 5 Grupo Sucursal Daule
ZONAL 5 Grupo Sucursal El Empalme
ZONAL 5 Grupo Sucursal El Triunfo
ZONAL 5 Grupo Sucursal El Guasmo
ZONAL 5 Grupo Sucursal Atarazana
ZONAL 5 Grupo Sucursal Guayaquil
ZONAL 5 Grupo Sucursal Naranjal
ZONAL 5 Grupo Sucursal Palestina
ZONAL 5 Grupo Sucursal Playas
ZONAL 5 Grupo Sucursal Salitre
ZONAL 5 Grupo Sucursal Santa Lucia
ZONAL 5 Grupo Sucursal Tarqui
ZONAL 5 Grupo Sucursal Salinas
ZONAL 5 Grupo Sucursal Santa Elena
ZONAL 5 Grupo Sucursal Baba
ZONAL 5 Grupo Sucursal Babahoyo
ZONAL 5 Grupo Sucursal Catarama
ZONAL 5 Grupo Sucursal Palenque
ZONAL 5 Grupo Sucursal Casa Quevedo
ZONAL 5 Grupo Sucursal Quinsaloma
ZONAL 5 Grupo Sucursal Valencia
ZONAL 5 Grupo Sucursal Ventanas
ZONAL 5 Grupo Sucursal Vinces
ZONAL 5 Limon Indanza
ZONAL 6 Macas
ZONAL 6 Méndez
ZONAL 6 Pablo Sexto
ZONAL 6 Palora
ZONAL 6 Sucua
ZONAL 6 Tiwintza
ZONAL 6 Azogues
ZONAL 6 Biblián
 87

ZONAL 6 Cañar
ZONAL 6 Cuenca
ZONAL 6 Girón
ZONAL 6 Paute
ZONAL 7 Machala
ZONAL 7 Arenillas
ZONAL 7 Marcabelí
ZONAL 7 Huaquillas
ZONAL 7 Zaruma
ZONAL 7 Pangui
ZONAL 7 Palanda
ZONAL 7 Yantzaza
ZONAL 7 Cariamanga
ZONAL 7 Catacocha
ZONAL 7 Catamayo
ZONAL 7 Chaguarpamba
ZONAL 7 Macara
ZONAL 7 Pindal
ZONAL 7 Saraguro
ZONAL 7 Zapotillo
 88

Anexo 3. Porcentaje de Generadores a nivel nacional.

Zonales Número de generadores Porcentaje

ZONAL 1 15 13.76%
ZONAL 2 10 9.17%
ZONAL 3 14 12.84%
ZONAL 4 10 9.17%
ZONAL 5 32 29.36%
ZONAL 6 12 11.01%
ZONAL 7 16 14.68%
Total general 109 100.00%

TOTAL DE GENERADORES A NIVEL NACIONAL 
FUNCIONALES

ZONAL 1 IBARRA
15% 14%
ZONAL 2 QUITO
11% 9%
ZONAL 3 RIOBAMBA
13%
ZONAL 4 PORTOVIEJO
29% 9% ZONAL 5 GUAYAQUIL
ZONAL 6 CUENCA
ZONAL 7 LOJA

Elaborado por: Unidad de Mantenimiento, 2018.

 89

Anexo 4. Resumen de generadores

POTENC
No ZONA
PROVINCIA OFICINA MARCA MODELO IA
. L
kW/kVA
1 1 CARCHI EL ANGEL TAIYO T74378 53 / 66
2 1 CARCHI MIRA OPTION GEN GFS-20 20 / 20
3 1 CARCHI TULCAN MARKON 124 40 / 50
ESMERALD
4 1 ATACAMES CUMMINS ES16D6 16 / 16
AS
ESMERALD LEROY
5 1 ESMERALDAS MC-125 90 / 113
AS SOMER
ESMERALD LISTER
6 1 LIMONES SLG184E 23 / 28
AS PETTER
ESMERALD
7 1 QUININDE AMSTRONG A37KB 30 / 37.5
AS
ESMERALD TP17T13011
8 1 SAN LORENZO STAMFORD 13.6 /17
AS 575
LEROY
9 1 IMBABURA ATUNTAQUI LG35C 28 / 35
SOMER
EDL16000D
10 1 IMBABURA COTACACHI YAMAHA 15.4 / 15.4
E
LEROY M-C63
11 1 IMBABURA IBARRA 60 / 75
SOMER C1F115
12 1 IMBABURA OTAVALO MWM NA 60 / 75
13 1 SUCUMBIOS LAGO AGRIO STAMFORD F6L912 57 / 71.25
EDL26000D
14 1 SUCUMBIOS LUMBAQUI YAMAHA 24 / 24
E
LEROY
15 1 SUCUMBIOS SHUSHUFINDI MC-63 46 / 57
SOMER
16 1 SUCUMBIOS PUTUMAYO SMDO T11V 11.2/14
17 2 NAPO BAEZA AIR DIESEL F3L912 32 / 32
LEROY
18 2 NAPO TENA M-C46 55
SOMER
19 2 ORELLANA DAYUMA CUMMINS ES16D6 16 / 16
JOYA DE LOS EDL16000D
20 2 ORELLANA YAMAHA 15.4 / 14
SACHAS E
LEROY
21 2 ORELLANA LORETO M-C45 33 / 41
SOMER
LEROY
22 2 ORELLANA ORELLANA M-C63 46
SOMER
LEROY
23 2 PICHINCHA LOS BANCOS F2L5211 N/E
SOMER
24 2 PICHINCHA MACHACHI MARKON F3L912 25 / 31
CATERPILLA
25 2 PICHINCHA QUITO C15 455 / 569
R
CHIMBORAZ LEROY
26 3 CUMANDA M-C19 14 / 17
O SOMER
CHIMBORAZ YAMAHA EDL16000D
27 3 GUANO 15.4 / 15.4
O MEC E
CHIMBORAZ YAMAHA
28 3 PALLATANGA EDL26000TE 19 / 24
O MEC LS
CHIMBORAZ LEROY
29 3 RIOBAMBA M-C25 18 / 23
O SOMER
LEROY
30 3 COTOPAXI LA MANA M-C25 18 / 23
SOMER
31 3 COTOPAXI LATACUNGA MARKON FSL912 50 / 62.5
 90

32 3 COTOPAXI SIGCHOS CUMMINS ES16D6 16 / 16

33 3 COTOPAXI ZUMBAHUA CUMMINS ES16D6 16 / 16
TUNGURAH POLYBAU
34 3 AMBATO ST 80 64 / 80
UA STAMFORD
TUNGURAH
35 3 BAÑOS SDMO T16U 16 / 20
UA
TUNGURAH
36 3 CEVALLOS CUMMINS ES16D6 16 / 16
UA
TUNGURAH KDE12000D
37 3 MM. AMBATO KIPOR 9.5
UA EA
TUNGURAH
38 3 PILLARO CUMMINS ES16D6 16 /16
UA
TUNGURAH LEROY
39 3 QUERO M-C19 14 / 17
UA SOMER
CHIMBORAZ
40 3 CHILLANES STAMFORD X07L483201 28/35
O
41 4 MANABI BAHIA CUMMINS MP85E 38 / 23
42 4 MANABI CALCETA PERKINS P33E1 30 / 37.5
43 4 MANABI CHONE CUMMINS C80.D6 80 / 100
UC122F1L63
44 4 MANABI EL CARMEN PERKINS 58 / 73
D
45 4 MANABI JIPIJAPA DEUTZ F5L912 38
NUEVO
46 4 MANABI STAMFORD L25 89/7 75
TARQUI
47 4 MANABI PAJAN DEUTZ F5L912 60 / 75
48 4 MANABI PORTOVIEJO CUMMINS M-C100 72 / 90
49 4 MANABI ROCAFUERTE CUMMINS M-C25 18 / 23
STO.DOMIN SANTO
50 4 CUMMINS M-C63 40 / 50
GO DOMINGO
51 5 BOLIVAR CALUMA SDMO ECO3-3L9/4 15 / 15
52 5 BOLIVAR GUARANDA STAMFORD F6L912 60 / 75
SAN MIGUEL LEROY
53 5 BOLIVAR M-C25 18 / 23
DE BOLIVAR SOMER
T11V GNC-
54 5 BOLIVAR ECHEANDIA SDMO NEC 11/11
50
LEROY
55 5 GUAYAS BALZAR M-C100 72 / 90
SOMER
EDL16000D
56 5 GUAYAS CHONGON YAMAHA 15.4 / 15.4
E
LEROY
57 5 GUAYAS COLIMES M-C25 40/ 44
SOMER
58 5 GUAYAS DAULE CUMMINS C65/1D64 55 / 55
LEROY
59 5 GUAYAS EL EMPALME M-C63 51 / 60
SOMER
LEROY
60 5 GUAYAS EL TRIUNFO M-C25 18 / 23
SOMER
LEROY
61 5 GUAYAS GUAYAQUIL MD-230 180 / 225
SOMER
LA
62 5 GUAYAS CUMMINS C110-D6 110 / 137.5
ATARAZANA
LEROY
63 5 GUAYAS NARANJAL M-C25 18 / 23
SOMER
64 5 GUAYAS PALESTINA CUMMINS X2.5G4 16 / 16
65 5 GUAYAS PLAYAS CUMMINS ES16-D6 16 / 16
66 5 GUAYAS SALITRE CUMMINS ES16-D6 16 /16
67 5 GUAYAS SANTA ELENA CONDEC F2L51 14.6 / 15
 91

68 5 GUAYAS SANTA LUCIA CUMMINS ES16D6 16 / 20

69 5 GUAYAS TARQUI CUMMINS ES16D6 16 / 16
70 5 GUAYAS GUASMO CUMMINS X2.5G4 16/20
EDL16000D
71 5 LOS RIOS BABA YAMAHA 14
E
72 5 LOS RIOS BABAHOYO SDMO TM16 12.8 / 76
LEROY
73 5 LOS RIOS CATARAMA M-C50 36 / 40
SOMER
LEROY
74 5 LOS RIOS LAS NAVES M-C63 57 / 71
SOMER
75 5 LOS RIOS PALENQUE YAMAHA D1005 4170 15.4 / 15.4
76 5 LOS RIOS QUEVEDO STAMFORD C80-D6 80 / 100
77 5 LOS RIOS QUINSALOMA CUMMINS ES16D6 16 / 16
78 5 LOS RIOS VALENCIA CUMMINS E16D6 16 / 16
LEROY
79 5 LOS RIOS VENTANAS MC-63 46 / 57
SOMER
80 5 LOS RIOS VINCES STAMFORD 2516 76 / 95
SANTA
81 5 SALINAS CUMMINS MC25 18 / 23
ELENA
LISTER
82 6 AZUAY CUENCA 97464NA 78
DIESEL
LEROY
83 6 AZUAY GIRON M-C19 14 / 17
SOMER
84 6 AZUAY PAUTE KOHLER 30R0ZJ01 35 / 44
LEROY
85 6 CAÑAR AZOGUES M-C100 72 / 90
SOMER
86 6 CAÑAR BIBLIAN CUMMINS ES20D6 20 / 20
87 6 CAÑAR CAÑAR ALGESA F21 912 16 / 20
LIMON LEROY
88 6 MORONA M-C45 33 / 41
INDANZA SOMER
LEROY
89 6 MORONA MACAS M-C45 33/41
SOMER
90 6 MORONA MENDEZ DEUTZ GSA66 50/ 72.5
LOMBARDIN
91 6 MORONA SUCUA L54 30 / 30
I
LEROY
92 6 MORONA TIWINTZA F4L912 38 / 38
SOMER
DETROIT
93 7 EL ORO HUAQUILLAS GMC75 26 / 33
DIESEL
LEROY
94 7 EL ORO MACHALA MC-50 36 / 45
SOMER
EDL16000D
95 7 EL ORO MARCABELI YAMAHA 15.4 /15.4
E
96 7 EL ORO ZARUMA KUBOTA GB-3120-60 12-dic
LEROY
97 7 LOJA CARIAMANGA M-C50 36 / 45
SOMER
EDL 16000
98 7 LOJA CATAMAYO YAMAHA 15.4 / 15.4
DE
CHAGUARPAM
99 7 LOJA SDMO S4L2-61SD 15 / 15
BA
10 LEROY
7 LOJA MACARA M-C50 36 /45
0 SOMER
10
7 LOJA PINDAL SDMO S4L2-61SD 15 / 15
1
10
7 LOJA SARAGURO STAMFORD X12HB54071 10.6/13.3
2
 92

10 LEROY
7 LOJA ZAPOTILLO M-C50 36 / 45
3 SOMER
10 LEROY
7 ZAMORA EL PANGUI M-C50 36 / 45
4 SOMER
10
7 ZAMORA CATACOCHA DONG FENG M-C50 36/45
5
10 BROADCRO MCM15-
7 ZAMORA PALANDA 13.3 / 13.3
6 WN 60SPT2
 93

Anexo 5. Términos de referencia para el personal en capacitación.

SERVICIOS ADICIONALES

Adicional a los trabajos mencionados en estos términos de referencia, el

Contratista deberá proveer los siguientes servicios:

Llamados de Emergencia

En caso de que surgiera una emergencia, las llamadas al Contratista serán sin

límite y los técnicos deberán atender dicha emergencia de acuerdo a lo que

determina en el SLA (Acuerdo de nivel de servicio) adjunto.

Correo electrónico

El Contratista deberá tener un correo electrónico especial para atender los

requerimientos inherentes al Contrato, a la brevedad posible, en un lapso máximo

de un (1) día.

Línea de Contacto Preferencial

El Contratista deberá proporcionar dos líneas de contacto 24/7 durante la vigencia

del contrato, para atender los llamados de emergencia, en al menos cuatro

ciudades de la Región Costa y dos en la Región Oriente.

Inspecciones Técnicas

El Contratista deberá realizar inspecciones a instalaciones nuevas o antiguas,

cuando sea necesario, por disposición del Administrador del Contrato, sin que

esto afecte el monto del contrato. El servicio incluye soporte técnico a nivel

nacional, en el cual se podrán solicitar visitas de inspección, recomendaciones y

soporte para la instalación de nuevos equipos; además de la inspección de equipos

nuevos o que vayan a ser entregados a la institución por otros contratistas.

El Contratista deberá realizar un informe técnico de cada oficina en el que se

indique la situación actual y las respectivas recomendaciones (número de equipos

que se requieran instalar, dimensionamiento de equipos y el área donde se

 94

ubicarían); dicho informe deberá ser consolidado por zonales y presentado de

forma física y digital al Administrador del Contrato. El plazo para la entrega de

este informe técnico es de cinco (5) meses, contados a partir de la firma del

contrato.

Capacitación al personal de la Unidad de Mantenimiento

El oferente deberá incluir a su oferta una capacitación formal básica, media y

avanzada acerca del funcionamiento, operatividad y mantenibilidad de los equipos

de aire acondicionado en todos sus modelos y tipos, para mínimo 6 técnicos del

área de mantenimiento de BANECUADOR B.P., la misma que deberá ser teórica

práctica, sin costo adicional, con las siguientes características

 Duración mínimo 60 horas.

 La fecha para la capacitación se deberá coordinar en conjunto con el contratista

y el administrador de contrato, la misma que se realizará hasta en 90 días

calendario luego de la suscripción del contrato.

 Se debe adjuntar el temario propuesto del curso ofertado.

 El oferente debe incluir todo el recurso necesario (guías, manuales,

instructivos, lugar de capacitación, materiales, etc.), en español y/o inglés, para

que los funcionarios reciban la capacitación según lo solicitado.

Al final de la capacitación, la empresa contratista deberá entregar certificados de

aprobación a los asistentes y un manual de operación y mantenimiento de cada

uno de los modelos de equipo de aires acondicionados existentes en BanEcuador

B.P.
 95

Anexo 6. Reglamento técnico SERCOP

 Definición del monto de la compra o venta.

Todo empieza desde aquí, ya que existen tipos de contratación de acuerdo a los

montos que estos representan. Las más comunes, las denominadas ínfima cuantía,

deben ser igual o menor a multiplicar el valor por el coeficiente 0,0000002 del

Presupuesto Inicial del Estado

PRESUPUESTO INICIAL DEL ESTADO $ 29.835’098.320,79

CONTRATACIÓN PROCEDIMIENTOS MONTOS DE CONTRATACIÓN

Bienes y Servicios Catálogo electrónico Sin límite de monto

Normalizados
Subasta inversa Mayor a $ 5.967,02
Ínfima cuantía Igual o menor a $ 5.967,02

Bienes y Servicios Menor cuantía Menor a $ 59.670,20

No Normalizados Subasta inversa Entre $ 59.670.20 y $ 447.526,47
Ínfima cuantía Mayor a $ 447.526,47
Menor cuantía Menor a $ 59.670,20
Obras Cotización Entre $ 59.670.20 y $ 447.526,47
Licitación Mayor a $ 447.526,47
Contratación integral por Mayor a $ 447.526,47
precio fijo

Consultoría Contratación directa Menor o igual a $ 59.670.20

Lista corta Mayor a $ 59.670,20 y menor a $ 447.526,47
Concurso público Mayor o igual a $ 447.526,47

 Estudio de mercado.

De acuerdo al régimen de contratación estable- cido en la página web:

compraspublicas.gob.ec y las necesidades que tengas para contratar servicios,

consultorías, productos, entre otros; deberás realizar un estudio de mercado con

mínimo 3 ofertas
 96

Estos proveedores deberán enviar una cotización; y si tú eres el proveedor, fíjate

que la misma esté de acuerdo exactamente a las necesidades de contratación.

Luego, el encargado de compras públicas tendrá que evaluar la cotización que

cumple de mejor manera los requerimientos con algunas consideraciones como:

tiempo, valor de la oferta, presupuesto, extras, etc.

Al mismo tiempo, debes redactar un informe técnico en donde justifiques el

porqué de la contratación que vas a realizar, haciendo énfasis en las necesidades

que tiene la entidad pública y cómo estos productos o servicios mejorarán su

gestión.

 Redacción de los términos de referencia

A continuación deberás redactar este documento reglamentado en donde debes

enunciar con exactitud el requerimiento numérico y por objetivos hacia el

proveedor. Realiza este paso con mucha atención en cada detalle; así te ahorrarás

problemas en el futuro. Recuerda que la responsabilidad de contratos emitidos por

el Estado, es compartida.

 Nombre del proyecto

 Descripción detallada del proyecto Alcance del proyecto

 Resultados esperados y entregables Acuerdos institucionales

 Duración del trabajo Lugar de destino

 Calificación de un contratista individual exitoso

 Alcance de la propuesta financiera y cronograma de pagos

 Recomendaciones para la presentación de la oferta Criterios para la

selección de la mejor oferta

 97

 Anexos para los términos de referencia Firma de aprobación.

Etapa Precontractual

En este paso se inicia el proceso de contratación. El TDR y los documentos

previamente mencionados, ya han sido aprobados mediante la asesoría del área

administrativa y jurídica de la institución. Dichos documentos ingresan a la

Coordinación General Administrativa Financiera en donde se realizan los pliegos

(documento que contiene las condiciones o cláusulas que se proponen o aceptan

en un contra- to), se evalúan las ofertas de los proveedores y se adjudica o firma el

contrato final

Etapa contractual

En esta etapa se designa a un técnico ajeno al contrato para que realice la revisión

de los productos o servicios y califique el servicio a través de un informe en el que

consta la recepción eficaz y el cumplimiento del proveedor. Una vez que esto se

cumple, se realiza el pago a través de la Dirección Financiera, la cual al enviar el

pago al Ministerio de Finanzas genera un código (Comprobante Único de

Recepción o CUR de pago) con el que el proveedor puede hacer seguimiento a su

pago.
 98

Anexo 7. Reglamento de administración y control de bienes del sector público.

REGLAMENTO ADMINISTRACION Y CONTROL DE BIENES DEL

SECTOR PÚBLICO

Acuerdo de la Contraloría General del Estado 17

Registro Oficial 751 de 10-may.-2016

Estado: Vigente

CAPITULO IV

DEL EGRESO Y BAJA DE BIENES

Art. 22.- Inspección técnica.- Sobre la base de los resultados de la constatación

física efectuada, en cuyas conclusiones se determine la existencia de bienes

inservibles, obsoletos o bienes que hubieren dejado de usarse, se informará al

titular de la entidad u organismo o su delegado para que autorice el

correspondiente proceso de egreso o baja. Cuando se trate de equipos

informáticos, eléctricos, electrónicos, maquinaria y/o vehículos, se adjuntará el

respectivo informe técnico, elaborado por la unidad correspondiente considerando

la naturaleza del bien.