1.2 Planificación Estratégica PASO A PASO - Conceptos, Casos y Ejemplos

13/6/2021 Planificación estratégica PASO a PASO: conceptos, casos y ejemplos
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Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso
https://www.ingenioempresa.com/planificacion-estrategica/ 1/42
¿Qué es la planificación estratégica? ¿Para qué se hace? ¿Cómo la podemos hacer si nunca antes la
hemos hecho? ¿Cómo se relaciona la planificación estratégica con conceptos como misión y visión?
Es lo que venimos a resolver hoy en este post.
¿Qué vas a encontrar? [Ocultar contenido]
1 ¿Qué es planificación estratégica?

2 Cómo hacer la planificación estratégica
2.1 Define la misión organizacional
2.2 Cómo definir la visión organizacional
2.3 Establece los valores organizacionales
2.4 Tus grupos de interés
2.5 Cómo definir los objetivos organizacionales
2.6 Conocer el entorno de la empresa
2.7 El contexto interno
2.8 Integrando los entornos
2.9 Construcción de escenarios para la planificación estratégica
2.10 Objetivos, estrategias y acciones
2.11 Ejecución del plan estratégico
3 Para terminar…
Te podría interesar: Análisis del Modo y Efecto de Fallas AMEF: Su desarrollo PASO a PASO
Haz de saber...
Viendo el índice del artículo, ya te imaginarás que trataremos el tema en profundidad. Mucho se
ha escrito sobre la planeación estratégica, por lo que si bien hablaremos de forma detallada del
tema, el post no pretende ser una guía. ¿Por qué?
Porque un buen gerente o estratega empresarial aprende a realizar la planificación estratégica de

su negocio con el pasar de los años. Soy de los que cree que en temas como este, por mucha
teoria que tengas, nada te prepara para la práctica. En todo caso, buscaré conformar unas bases
desde una perspectiva práctica para que lo apliques en tu trabajo. Dicho lo anterior, quiero que
tengas en cuenta que este artículo:
1. Está orientado para empresas y gerentes, o para emprendedores que están definiendo el
rumbo y destino de su barco.
2. Se complementa con otros artículos. Me gusta tratar los temas de manera detallada
(definiciones, práctica, ejemplos, herramientas, etc) pero tratarlo todo en un solo artículo
resultaría en algo muy largo (ya de por sí dará un artículo largo), por lo que haré referencia
a otros artículos donde profundizo más sobre cada etapa de la planificación estratégica.
Busca las cajitas verdes.
Iniciamos.
¿Qué es planificación estratégica?

Empezamos por lo más básico. Planificación estratégica es el proceso en el que definimos y
ejecutamos una ruta a largo plazo para el logro de los objetivos o propósitos organizacionales, a través
del análisis de la situación presente y deseada a futuro, el entorno de la empresa y sus brechas
existentes. Esta planificación se hace para responder a los cambios internos y externos, de manera
que la empresa se mantenga competitiva en el mercado.
 Un poco de historia: ¿De dónde viene la planeación estratégica?
¿Cómo construir un plan estratégico? Si hay una imagen que ilustra el concepto, es esta:
Ser – Hacer – Tener
Entendamos lo anterior con un ejemplo personal:
Si quiero tener mucho dinero, es necesario especificar qué monto quiero tener. Con base en lo
anterior, debo de efectuar una estrategia y unas actividades que me permitan tener el monto
especificado. Pero nada de lo anterior, se llevará a cabo seguramente si antes no soy una persona apta
para efectuar dicha estrategia. Es necesario que yo cuente con una serie de principios, valores y
habilidades que me permitan hacer para tener. Eso amigos míos, se aplica en la empresa.
Así pues, para construir un plan estratégico abordaremos una serie de etapas enmarcadas dentro del
ciclo «Ser-Hacer-Tener» de la empresa.
Como lo explicado hasta ahora sigue siendo muy difuso, vamos entender más a fondo de qué trata,
PASO a PASO.
Cómo hacer la planificación estratégica
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Define la misión organizacional
¿Dónde estoy? ¿Quién soy? ¿Qué represento? ¿Cuál es mi papel en mi entorno? Son preguntas que
permiten reflexionar hacia la definición de una misión de empresa.
La misión no es más que la descripción de la actividad de la empresa, de su razón de ser. ¿Cuál es la

razón de ser del negocio?
Responder esta pregunta no es dificil, pero conviene que a la hora de definir la misión, le dediquemos
más tiempo a su respuesta, pues detrás de esa pregunta hay varias aristas cuyo abordaje puede
ayudar a definir una visión apropiada.
Para esto, vamos a descomponer esa gran pregunta en una serie de cuestionamientos más pequeños
que te ayudarán a definir la misión empresarial:
¿A qué nos dedicamos?

¿Cuál es el negocio de la organización?
¿Cuál es el papel de nuestra empresa en la sociedad?
¿A quién ofrecemos nuestros productos y servicios?
¿Qué nos hace diferentes de la competencia?
La respuesta a estas preguntas te permitirá reflexionar para responder la pregunta mayor: ¿Por qué?
El por qué de tu negocio. Esto es un insumo fundamental para lo que se viene a continuación: La visión
organizacional.
Cómo definir la visión organizacional
La visión es la imagen de futuro de la empresa. Por lo cual se traza a largo plazo.
Podemos considerar la visión organizacional como el sueño a cumplir, por lo tanto debe ser alcanzable
y a la vez ambiciosa, retadora y por supuesto motivante. ¿Cómo definir la visión de tu negocio? Las
siguientes preguntas te permitirá reflexionar para lograrlo:
¿Cómo ves tu empresa a corto, mediano y largo plazo?

¿Qué te gustaría que dijera la sociedad, los clientes y demás partes interesadas?
Hasta ahora tenemos definidas la misión y visión organizacional. Dicho de otra forma, ya tenemos
claro el «dónde estoy y para dónde voy».
Establece los valores organizacionales
Idalberto Chiavenato define los valores organizacionales de esta manera:
Concepto, filosofias y creencias generales que la organización respeta y practica

y que está por encima de las prácticas cotidianas para buscar las ganancias de
corto plazo.
Algunos autores prefieren añadir principios organizacionales, considerando estos como los límites que
establecen los rangos de actuación y valores como la convicción de los miembros de la organización
frente al estado de las cosas.
¿Cómo establecer los valores organizacionales? La respuesta surge al reflexionar sobre el siguiente
cuestionamiento:
¿En qué creemos?

¿Cómo nos gustaría ser vistos?
¿Con dudas? Profundiza con ejemplos prácticos: Cómo definir la misión, visión y los valores de
una organización paso a paso.
Cómo definir MISIÓN, VISIÓN y VALORES organizacionales PASO a PASO 🎯
Tus grupos de interés
Los grupos de interés o partes interesadas (stakeholders en inglés) son personas, instituciones, grupos
u organizaciones que influyen, bien sea directa o indirectamente, en la organización, o que puede
verse afectada por las decisiones que tome la organización.
Te encontrarás que existen partes interesadas temporales -como las de proyectos- y partes
interesadas permantenes que se derivan de la actividad de la empresa.
Accionistas, colaboradores, clientes, usuarios, comunidad, instituciones del gobierno, proveedores,

sindicatos son ejemplos de grupos de interés comunes en las organizaciones.
¿Qué hacemos entonces con las partes interesadas? Si ya sabemos que las partes interesas impactan
el éxito de la organización, es sensato pensar en qué esperan o cuáles son sus necesidades y
expectativas para ser tenido en cuenta en la planificación estratégica. Es importante que exista
equilibrio entre las estrategias definidas para los interesados. Conozco organizaciones que se están
desangrando por los accionistas.
¿Qué hacer entonces?
Las estrategias en la planificación orientadas a las partes interesadas deben ser elaboradas por varios
actores de la organización. ¿Por qué? Lo ilustro con un ejemplo: 1) Porque un gerente podría estar
orientado a los accionistas en detrimento de otros grupos, 2) un comercial estará enfocado en vender
más para obtener más comisión, aun a costa de prometer a los clientes tiempos de entrega imposibles
y 3) un equipo de producción buscará cumplir con las especificaciones y los tiempos de producción.Los
tiempos impuestos por el comercial van en contra de eso.
Un buen ejemplo de análisis de partes interesadas fue el que tratamos al explicar cómo cumplir
con el numeral 4.1 de la norma ISO 9001, por lo cual es de obligatoria lectura si quieres
comprender más sobre el trabajo con los grupos de interés: ISO 9001 y las partes interesadas,
sus necesidades y expectativas
Una herramienta complementaria y especializada para el análisis de los stakeholders es la teoría de

juegos.
Más adelante, dentro de nuestro paso a paso en la construcción de la planeación estratégica,

hablaremos de objetivos, estrategias y acciones.
Cómo definir los objetivos organizacionales
Partamos desde lo más básico: ¿Qué es un objetivo? Objetivo es un fin al que se desea llegar. Es un
estado que se pretende alcanzar.
Y entonces, ¿qué es un objetivo organizacional?
Es una situación que la organización desea obtener, algo que la empresa procura alcanzar. De ahí que
los objetivos organizacionales consideren la organización como un todo. Una vez se alcanzan, se hace
necesario definir nuevos objetivos. Dicho lo anterior, los objetivos organizacionales suelen ser
definidos por accionistas, un grupo de altos directivos o por una sola persona, usualmente quien
maneja las riendas de la empresa.
Dentro de la administración por objetivos (APO) existe la estructura jerárquica de objetivos, que no es
más que el despliegue de los objetivos de la organización. La clasificación de objetivos varía según el
autor, sin embargo la idea que debes tener es que los objetivos organizacionales contemplan la
empresa como un todo. Existe un segundo nivel de objetivos que contempla unidades de negocio o
gerencias. También puede existir objetivos funcionales o de procesos, que como su nombre lo indica,
apunta a lo que debe logra un proceso. Luego están los objetivos operacionales que se establecen por
equipo o por persona.
Hablaremos de esto más adelante, por ahora, define los objetivos organizacionales.
Importancia de los objetivos organizacionales
Una organización es eficaz en la medida en que logra sus objetivos, que al largo plazo la lleva a la
eficacia de su misión y visión. De ahí su importancia global. Ahora bien, si desgranamos esa
importancia en unidades más pequeñitas, tenemos que:
Logra la articulación de actividades y esfuerzos en todos los empleados de la empresa.

Son una unidad de medida para los grupos de interés, al permitir medir y comparar la
productividad y éxito de la empresa, bien sea frente a sus competidores o a través del tiempo.
Para los grupos de interés, son un reflejo del éxito, eficiencia y rendimiento.
Ejemplos de objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales suelen ser más cualitativos que cuantitativos. Los siguientes son
ejemplos de objetivos organizacionales creados por mí con base en la concepción que tengo de las
empresas que menciono:
Recuperar la reputación de Nokia como móvil de alta calidad y duración.

Posicionar en los consumidores la imagen de Lexus como un automóvil de lujo.
Rappi: Ser la opción #1 de domicilios.
Conocer el entorno de la empresa
El entorno de la organización cambia constantemente, hoy más que antes y menos que mañana.
Cambia por la acción e interacción de una serie de fuerzas dinámicas, las cuales pueden ser agrupadas
en dos dimensiones del entorno externo: el entorno contextual o macroentorno y el entorno de las
relaciones o microambiente.
Fuente: Chiavenato, Sapiro (2011)
Entorno contextual
En esta dimensión la influencia de la organización es limitada. La posibilidad de modificar variables de

este entorno, es en la mayoría de las veces nula cuando se trabaja de manera aislada. Esta dimensión
establece los límites de lo que puede o no puede hacer la organización, de ahí que sea importante
identificar y analizar la información relevante que surge de las variables del entorno contextual.
¿Cuál es el objetivo último de esto? Asegurar la evolución de la empresa a través de la identificación

de oportunidades y amenazas.
Entendamos oportunidades como situaciones que la empresa puede aprovechar antes que otros para
obtener un beneficio. En contraparte, las amenazas son situaciones que pueden perjudicar a la
empresa.
Hablar de entorno contextual es hablar de PESTEL, que no es más que un análisis basado en el
acrónimo formado por las letras P de político, E de económico, S de social, T de tecnología, E de
ecológico y L de legal. ¿Con dudas? Por lo que, revisar el post del análisis Pestel te permitirá
entender las variables del entorno contextual: Cómo hacer un Análisis PESTEL
Entorno de las relaciones o microambiente
¿Cómo están las relaciones de la organización? El microambiente o entorno de las relaciones es el más
próximo a la empresa, pues es en contexto en el que la organización obtiene los insumos, compite con
otras empresas, y coloca sus productos y servicios al mercado.
De ahí que sea importante investigar y monitorear el sector de actuación de la compañía.
Existen diversas herramientas para analizar el sector de una empresa, sin importar si ya se está
moviendo sobre este o desea ingresar a competir. Ya identificamos antes las partes interesadas del
negocio, con lo que probablemente ya tenemos un avance en la exploración del microambiente.
Para completar este análisis, una herramienta muy utilizada es «Las 5 fuerzas de Porter», la cual
establece un esquema que lleva a la empresa analizar la competencia que le rodea considerando 5
fuerzas competitivas:
1. Poder de negociación del cliente

2. Poder de negociación del proveedor.
3. Amenaza de nuevos competidores.
4. Amenaza de productos sustitutos.
5. Rivalidad entre los competidores.
Al igual que el análisis del entorno externo, el análisis del microentorno debe llevarnos a
identificar las oportunidades (aprovechar las fuerzas competitivas) y las amenazas (defendernos
de las fuerzas competitivas). Si tienes dudas, en Ingenio Empresa ya hemos hablado del análisis
Porter: 5 fuerzas de Porter: ¿Cuáles son y cómo se trabajan?
El contexto interno
Ya conocemos el entorno de la organización, que a grandes rasgos es todo eso que le rodea de
puertas para afuera. ¿Cómo estamos de puertas para adentro?
A eso nos referimos con el contexto interno. El siguiente paso en nuestra planeación estratégica es la
elaboración de un diagnóstico estratégico interno hecho para conocer dónde podemos mejorar como
organización (debilidades) y cómo podemos explotar nuestros puntos fuertes (fortalezas).
Esto servirá como insumo de entrada para el análisis de la arquitectura organizacional.
Integrando los entornos
Probablemente tienes muchos elementos resultado del análisis de los 3 tipos de entornos.
Una herramienta para integrar y complementa tu análisis del entorno organizacional es la Matriz
FODA o análisis FODA. Te permitirá visualizar en una sola matriz todos los elementos del entorno
organizacional, además de que te facilitará, como veremos más adelante, la definición de
objetivos y estrategias organizacionales: Cómo hacer el análisis FODA (matriz FADO) paso a paso
+ ejemplo práctico
Aplicando los recursos organizacionales
Los recursos son los insumos para que los procesos desarrollen sus funciones y cumplan sus
objetivos, por lo que sin recursos, poco podremos lograr. De ahí la importancia de aplicar los recursos
organizacionales para nuestra planeación estratégica.
¿A qué nos referimos con aplicar los recursos organizacionales? ¿Estamos diciendo algo obvio?
Pues bien. Existen varias clasificaciones de recursos de empresa propuestas por autores. Nosotros nos
quedamos con la de Idalberto Chiavenato, quien los clasifica en tangibles, intangibles y
subcontratados.
Recursos tangibles: Se pueden ver y cuantificar.

Recursos intangibles: Son creados a lo largo de la historia de la empresa, por lo que son difíciles
de obtener para la competencia.
Recursos subcontratados: Tiempo atrás, las empresas eran dueñas de la mayor parte de los
recursos tangibles que entraban a sus procesos. Actualmente, la figura de subcontratación ha
tomado fuerza dado que permite que estas empresas subcontraten sus recursos menos críticos
siempre que se pueda realizar por fuera y acompañado de costos más bajos y mayor calidad.
En ese orden de ideas, la aplicación de los recursos consiste en la valoración de los recursos
tangibles, desarrollo de los intangibles y la promoción de programas de subcontratación para
obtener los recursos o capacidades que la compañía no cuenta. Así pues, la estrategia en este punto
debe dirigirse a eso: valorar, desarrollar y promover los recursos organizacionales según el tipo de
recurso.
Por ejemplo: Si encuentras que el suministro de servicios de aseo por parte de un externo logra
disminuir los gastos de aseo sin desmejorar la calidad, la subcontratación es una opción a considerar.
Las empresas que suministran servicios de subcontratación buscan ser especialistas en el servicio que
entregan, de forma tal que su contratación resulte más económica para las organizaciones y el
resultado que consiguen sea mejor que si lo hicieran el contratante mismo.
Este análisis servirá de entrada para la definición de objetivos y estrategias organizacionales.
Definiendo o modificando la arquitectura organizacional
¿Cómo se encuentra organizada la empresa? La forma en que las empresas se organizan (su
arquitectura) les permite coordinar los recursos, las personas (con sus capacidades y competencias) y
las tareas. También lo podemos ver como un conjunto de elementos relacionados (objetivos, procesos,
tecnología, personal) alineados entre sí para actuar con armonía y conseguir la generación de
productos y servicios.
Así pues, dentro de la arquitectura de la empresa entran conceptos asociados a:
Estructura organizacional: Dependencias, jefaturas, organigramas, perfiles de cargo, comités,

etc.
Mecanismos de operación: Sistemas de comunicación, remuneración y evaluación,
procedimientos de trabajo y normas de desempeño.
Mecanismos de decisión: Indicadores, variables de control, dashboard, etc.
Toda empresa cuenta con una arquitectura organizacional. El trabajo en este punto consiste en
evaluar, si la arquitectura actual puede ser mejorada.
La administración empresarial siempre nos presenta tendencias. Por ejemplo, la tendencia al

«departamento» en las empresas fue muy marcada y hoy en día se considera obsoleta. También
llamada gestión tradicional, este tipo de arquitectura dota a la empresa de un funcionamiento vertical,
creando dificultades en los flujos de información entre procesos y dificultades para satisfacer al
cliente. Era común ver empresas con departamentos especializados funcionando como islas donde
aspectos básicos como la gestión de compras y contratación las hacía cada uno.
Esta arquitectura se ha visto reemplazada por el enfoque basado en procesos, el cual abandona la
idea departamentos e introduce los procesos, vistos como un conjunto de actividades interrelacionas,
de manera tal que identifica las interrelaciones entre procesos y logra integrar los esfuerzos de todos
los procesos para satisfacer al cliente interno.
Enfoque por procesos. P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar
La diferencia entre ambas arquitecturas en una imagen:
Enfoque tradicional VS Enfoque por procesos
Sin contar que las empresas cada día hacen más pequeñas las fronteras en sus diferentes niveles:
Empresas menos jerárquicas.

Procesos más centralizados.
Trabajo en red con proveedores, al punto de que a veces cuesta distinguir para un externo, qué
parte de la producción la hace un proveedor o dónde termina una empresa y comienza la otra.
Trabajo virtualizado frente a las limitaciones geográficas.
Cada empresa debe elegir o modificar su arquitectura organizacional. No hay una arquitectura de una
empresa que le sirva a otra. Dicho de otra forma, cada empresa es un mundo diferente.
La recomendación aquí es revisar qué tendencias en arquitectura organizacional se están generando

que la empresa pueda adoptar dado el potencial aporte que pueden generar. Evaluar las ya
mencionadas tendencias e investigar sobre otras como la creación de grupos autónomos de trabajo, la
eliminación de fronteras entre proveedor – empresa, la separación de unidades de negocio en otras
empresas afiliadas o independientes (para mayor eficacia y por estrategias tributarias) e incluso el
cambio de estructura en oficinas creando espacios para el trabajo conjunto entre procesos.
Si hay una herramienta que integra todos los aspectos del contexto interno de una organización
analizando como influye una sobre otra, esa es las 7s de McKinsey, el cual es un modelo para
diagnosticar el estado actual de la organización en torno a 7 factores para luego, con base en un
estado deseado, definir las estrategias que llevarán a la empresa a mejorar en cada esfera. Lo
tienes aquí: 7S de Mckinsey: Qué es y cómo se emplea
Construcción de escenarios para la planificación estratégica
Ya sabemos dónde estamos y para dónde vamos. Contamos además con conocimiento del entorno
externo e interno de la organización.
¿Es suficiente? No.
Las cosas no permanecen estáticas, evolucionan. De ahí que sea necesaria la construcción de
escenarios para entender a través de modelos hipotéticos cómo será el desarrollo futuro de las
decisiones de hoy.
Con escenario nos referimos a una representación imaginaria del futuro que busca anticipar cómo se
podría comportar las condiciones del entorno y organización, para de esta manera enfocar la
estrategia presente hacia el futuro deseados.
Ahora bien, para el desarrollo de escenarios, Chiavenato y Sapiro señalan la importancia de tener
presente 4 aspectos:
1. Posibilidad: Este es lógico. Los hechos deben presentar potencial para volverse realidad.
2. Congruencia: Debe existir una secuencia lógica entre los hechos, es decir un hilo que muestre
las relaciones causa efecto entre hechos.
3. Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los demás.
4. Utilidad: Cada escenario debe aportar valor dentro de las opciones estratégicas que baraja la
empresa.
Para la construcción de escenarios existen diversas metodologías, las cuales, según afirman Bradfield,
Wright, Burt, Cairns y van der Heijden (2005), pueden ser clasificadas en 3 grandes escuelas, siendo la
primera de orden cualitativa y las otras dos cuantitativo.
Lógica e intuitiva
Prospectiva
Tendencia probabilística
Pero más importantes que las escuelas, son las metodologías en si mismas. El siguiente cuadro te
muestra un consolidado cronológico de las metodologías para la construcción de escenarios:
Modelo / Metodología Autor Características / Aportes Año
Emplea juicios razonados y la

Future-Now Herman Kahn 1967
intuición. Método cualitativo.
Involucra algoritmos
Operational Research / estructurales y modelos
Amara y Lipinski 1983
Management Science (OR/MS) matemáticos. Método
cuantitativo.
Soporta los escenarios bajo

Procedimiento para la una estructura robusta,
Peter wack 1985
construcción de escenarios complementados con un
análisis numérico.
Parte de que el análisis de la

Industry Scenarios Michael Porter industria permite prever cómo 1985
será el mundo en el futuro.
Emplea técnicas intuitivas y

Procedimiento para la cuantitativas. Relaciona
Millet y Randles 1986
construcción de escenarios métodos cualitativos y
cuantitativos.
Análisis de escenarios para la

planeación estratégica. Incluye métodos creativos
Jutta Brauers y Martin
Procedimiento para la cualitativos en la fase de 1988
Weber
construcción de escenarios en análisis.
tres fases.
Metodología general de ocho

Método procedimental para
pasos propuesto por Peter Schwartz 1991
desarrollar escenarios.
Schwartz
Metodología para la Uso de la perspectiva para el

Michel Godet 1992
construcción de escenarios diseño de escenarios.
Metodología para la Enfatiza en centrar en los

construcción de escenarios en The Future Group puntos críticos de la 1994
tres fases organización.
Metodología para la Relaciona la simulación

construcción de escenarios en Sholom Feldblum estocástica con la prueba de 1995
cuatro fases escenarios.
Incluye en el paso 9 la
Metodología para la
posibilidad de reexaminar los
construcción de escenarios en Paul Schoemaker 1995
escenarios después de realizar
nueve pasos
investigaciones posteriores.
Metodología para el Método estructurado para el

Kees Van Der Heijden 1996
desarrollo de escenarios desarrollo de escenarios.
Identifica las dos mayores

Método de la doble variable John Galtung incertidumbre y crea 1998
escenarios para estas.
Modelo adaptable para el uso

Metodología general de siete
John Ratcliffe en cualquier tipo de 2000
pasos
organización.
Teoría general para la

Aplicación teórica para la
planeación de escenarios
Thomas J. Chermack construcción y prueba de 2003
basado en el método de ocho
escenarios.
pasos de Dubin
Diana Scearce,
Incluye el seguimiento
Metodología general de cinco Katherine Fulton, y
posterior de los escenarios 2004
pasos the Global Business
elaborados.
Network community
Los escenarios pueden

Desarrollo de escenarios Iver B. Neumann y provenir directamente de
2004
perspectivos Erik F. Verland datos del pasado, del presente
o de ambos.
Saartje Sondeijker,
Modelo para la transición de
Transition management JacGeurts, Jan
escenarios hacia los procesos 2006
Model Rotmans y Arnold
gerenciales
Tukker
Fuente: (Vergara Schmalbach, Fontalvo Herrera, & Maza Ávila, 2010)
La información sobre planificación estratégica por escenarios en español me parece insuficiente
actualmente, por lo que si deseas profundizar en este tema te recomiendo revisar información en
inglés.
Pero más allá de eso, lo verdaderamente importante es que adquieras consciencia sobre la
importancia de la planificación por escenarios y que te aventures a definir tus propios escenarios en
compañía de tu equipo de trabajo, y no lo digo solamente en el ámbito organizacional, también en el
ámbito personal.
De todos modos, un buen ejemplo de construcción de escenarios sobre el cual te puedes basar lo
presentan Argueta, Agudelo y Cardona (2015) en el que detallan un caso de estudio para una empresa
de consultoría logística. Lo tienes aquí.
Objetivos, estrategias y acciones
Ya definimos antes los objetivos organizacionales. Además ya hemos analizado el entorno, los
recursos, la arquitectura y los escenarios, por lo que tenemos suficientes insumos para definir
objetivos más específicos para nuestra planificación estratégica y con ello las estrategias y acciones
que nos llevarán a lograrlos.
Objetivos
Ya tenemos definidos los objetivos organizacionales. Recordemos que estos toman la empresa como
un todo, de ahí que sea común escuchar objetivos como «Ser el aliado número 1 de las empresas de
telecomunicaciones».
Los objetivos que definiremos a continuación, son más específicos al tomar elementos de la
organización. Un elemento puede ser una sede, un proceso o una gerencia.
El número de niveles o grados de objetivos dependerá de que tan compleja sea la estructura de una
organización. De ahí que el enfoque de Administración por objetivos no sea adecuado para todas las
empresas.
Por ejemplo, para una empresa pequeña (menos de 50 trabajadores y 5 procesos) bastaría tener
objetivos organizacionales y objetivos por proceso. ¿Para qué tener objetivos organizacionales, por
gerencia, proceso y por grupo de trabajadores? Esto puede llevar desgaste y perdida de enfoque y es,
de hecho una de las críticas a la dirección por objetivos.
En todo caso, lo que haremos en este paso será definir objetivos según los niveles pertinentes dado el
tamaño de la organización. Por ejemplo para una empresa que comercializa prendas y que tiene dos
sedes en la ciudad, su estructura por objetivos puede tener el siguiente aspecto:
Ten presente que los objetivos:
Deben ser específicos: En la medida de lo posible, busca que sean cuantitativos. Cuando digo
cuantitativo me refiero a que estén dados en porcentaje, valores absolutos, valores
comparativos (período anterior) o en proporciones. Esto añade motivación para su
cumplimiento. Ahora bien, no siempre es posible definirlos de manera cuantitativa bien sea
porque no se tienen datos o porque se considera mas motivador no aportar ningún valor. Lo
importante aquí es que se haga el análisis de qué tan específico se requiere el objetivo.
Deben cubrir todas las áreas de la empresa: Todos deberían aportar al cumplimiento de los
objetivos más estratégicos, por lo que es importante que todos tengan objetivos propios.
Retadores, inspiradores y realistas: Ni muy fácil, ni muy difíciles. Simplemente, aterrizados a la

realidad del negocio.
Horizonte de tiempo definido: Es importante para conocer el grado de avance frente al
cumplimiento del objetivo.
Bien comunicados: Los objetivos no los define solo el gerente. Se definen entre todos. De
hecho, es común llamar al líder de proceso y propiciar que sea el quien defina sus objetivos,
para luego ser evaluados y ajustados por su superior. Del mismo modo se procede entre el líder
de proceso (superior) y sus operativos.
Estrategias
Ya definidos los objetivos, o dicho de otra forma, lo que quieres hacer. Ahora debemos hablar de
cómo hacerlo, es decir, las estregias. Así pues, considera los objetivos como fines y las estrategias
como medios para lograrlos.
Las estrategias definen cómo la organización va a desplegar, reasignar y ajustar los recursos a fin de
abordar las oportunidades y afrontar las amenazas.
Es usual que las estrategias organizacionales se detallen a través de tácticas que representan el
enfoque de la estrategia, el cual se traduce luego en planes de acción o proyectos. Aunque
generalmente los gerentes suelen tener muy claro el enfoque de su estrategia, hay modelos
estratégicos que interpretan el pensamiento de la alta dirección. Esto facilita la toma de decisiones,
direcciona el pensamiento del gerente hacia la elección de una estrategia y facilita su comunicación y
justificación hacia accionistas y colaboradores.
Echale entonces un vistazo a los siguientes modelos estratégicos:
Matriz de Ansoff: También llamada matriz de crecimiento del producto / mercado, es un arreglo
de dos columnas y dos filas que tiene como ejes mercado (mercados nuevos y mercados actuales)
y producto (productos nuevos y productos actuales). En su análisis estratégico, la empresa cruza
el par producto-mercado para elegir su estrategia de crecimiento. ¿Con dudas? El post lo tienes
aquí: Matriz de Ansoff o Matriz producto-mercado
Matriz BCG o Matriz de Bostón Consulting Group es otra herramienta estratégica que al igual que
Ansoff, está compuesta por 4 cuadrantes basados en dos ejes: la tasa de crecimiento de mercado
y la participación de mercado. Cada cuadrante representa una estrategia para las unidades de
negocio (productos y servicios) de la organización. Lo tienes aquí: La matriz BCG (Boston
Consulting Group) para la planificación estratégica
Ejecución del plan estratégico

La ejecución puede ser la parte más difícil de la planeación estratégica. Por muy bien que esté el
diseño de la estrategia, si no se ejecuta cuidadosamente, poco servirá lo trabajado. La ejecución de la
estrategia involucra a más personas, por lo tanto es más dificil.
Barreras y resistencia al cambio.
Aquí es cuando suelen surgir problemas o problemas que no se habían previsto en el diseño. Y las hay
de todo tipo, Chiavenato y Sapiro mencionan un ejemplo con una clasificación de barreras: visión,
personales, administrativas y recursos.
La ejecución de la planificación estratégica implica cambio, y el cambio organizacional es un reto. No

hablaré mucho de la gestión del cambio en las empresas pues eso da para otro post muy largo, sin
embargo si que hay algunos aspectos a tener en cuenta para afrontar la resistencia al cambio.
1. Comunica y educa: ¿Cuál es el para qué de las cosas? Cuando explicamos la lógica de las cosas a
los colaboradores mitigamos riesgos de rumores de pasillo, falta de motivación y malas
actitudes. Así pues, la comunicación y educación orientada a explicar la lógica detrás del cambio
organizacional es vital.
2. Haz partícipe al personal: Si el cambio se encuentra centrado solo en unos cuantos líderes o
colaboradores, la resistencia será mayor. Cuando involucramos a todos haciéndoles sentir
importantes, la organización se orientará a cambiar y no a resistir.
3. Escucha y apoya: En ocasiones, la resistencia al cambio por necesidad de ajustes tiene razón de
ser. SI hemos comunicado y hecho participe al personal y este no está de acuerdo, quizá es
porque están viendo algo que no vieron quienes diseñaron la estrategia. Por lo tanto, si dá a
lugar, la modificación de la estrategia basado en los ajustes anotados por otros niveles de la
organización puede ser necesaria para ejecutar el cambio.
Seguimiento a la estrategia organizacional
Comprendidos las barreras y dificultades para la ejecución de la estrategia, la pregunta es, ¿cómo
ejecutar de forma controlada y hacer seguimiento a la planificación estratégica?
La ejecución controlada debe siempre visualizar la coherencia en la planificación estratégica, y en este

momento, lo único que falta son las acciones. Herramientas como el cuadro de mango integral (CMI)
también conocido como Balance Score Card (BSC) o Los objetivos y resultados clave (OKR) permiten
traducir objetivos en acciones.
Un ejemplo de BSC para tenerlo más claro es el siguiente:
Administración por proyectos
Para ejecutar algunos elementos de la cuarta columna del ejemplo expuesto, puede ser necesario un
proyecto.
¿Cómo así?
Verás, en las empresas encontramos una serie de actividades que se ejecutan de forma continua y
simultánea. Las llamamos operaciones. Pero también existen actividades eventuales y únicas, con un
alcance y tiempo definido. A esas otras las denominamos proyectos.
En síntesis, las operaciones son constantes y repetitivas, y se realizan para mantener una condición en
la empresa. Los proyectos son temporales y únicos, por lo que representan actividades eventuales que
no se han hecho antes.
Por lo tanto, los proyectos son el medio para ejecutar actividades no establecidas dentro de los
límites operacionales de la empresa. La ejecución de la estrategia se puede realizar a través de
proyectos y enfoques como marco lógico o PMI nos permten planificar, ejecutar y monitorear los
proyectos estratégicos del negocio.
Para terminar…
Es importante que el gerente o la alta dirección sin importar el tamaño del negocio, se interesen por
este tema. A veces, ante la falta de competencia del personal puede ser necesario contratar
consultoría expecializada, una inversión que algunos gerentes pueden considerar innecesaria por lo
intangible del asunto. Pero existen grandes corporaciones que desembolsan grandes sumas de dinero
a consultores especializados como McKinsey & Company o Bain & Company, precisamente porque
encuentran en la planeación estratégica, el proceso para mantener competitivo el negocio.
Ahora mas que antes, las empresas que no hacen este proceso, están en desventaja. Ahora más que
antes, no basta con que el gerente tenga todo el negocio en su cabeza y actue en consecuencia. Es
importante que se rodee de personal capacitado y de confianza para definir el rumbo del negocio.
Por último, no sobra decir que la planeación estratégica va más allá de lo que hemos explicado.
Existen varias aspectos de gran importancia para asegurar el éxito en el proceso, por ejemplo
gobierno corporativo, auditoría y lideazgo del CEO y jefes inmediatos. El tema es muy vasto, por lo que,
si de verdad te interesa, profundiza revisando las fuentes en que se basó este artículo.
Fuente
Argueta, Christopher M., Agudelo, Isabel, Soto, Osman C. Planeación por escenarios: un caso de
estudio en una empresa de consultoría logística en Colombia. Estudios gerenciales 32, 96-107.
Recuperado el 10 de junio de 2019 de:
www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/2197/html_54.
Mcclean, David R. (2015). Strategic Planning: As Simple as A,B,C. Lulu Publishing Services
Porter, Michael. (2015). Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia.
Grupo Editorial Patria
Vergara Schmalbach, J. c., Fontalvo Herrera, T. J., & Maza Ávila, F. (2010). La planeación por escenarios:
Revisión de conceptos y propuestas metodológicas. Prospect, 8(2), 21-29.
Cómo referenciar este artículo
APA CHICAGO ICONTEC ISO 690 MLA
Betancourt, D. F. (27 de julio de 2019). Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso.
Recuperado el 13 de junio de 2021, de Ingenio Empresa:
www.ingenioempresa.com/planificacion-estrategica.
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35 comentarios en «Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso»
RAUL ALBERTO DUARTE GOMEZ

02 de noviembre de 2019 a las 5:08 am
NECESITO IDENTIFICAR DE MANERA EXACTA LAS LABORES DE UN DIAGRAMA DE FLUJO Y SU

COMPLEMENTACIÓN CON UN DIAGRAMA DE PROCESO EN UNA LABOR ESPECIFICA DE
PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE PUBLICIDAD Y SI ES POSIBLE EN EL DESARROLLO O
IMPLEMENTACION DE UN SERVICIO, POR EJEMPLO DE ASESORÍA EN CAMPAÑA PUBLICITARIA
Responder
Diego Betancourt
Hola Raul. Este post puede ser util: Diagrama de flujo o Flujograma: ¿Qué es y cómo se
hace?
Responder
Marleng Cruz
06 de noviembre de 2019 a las 2:53 pm
Hola!!! De gran ayuda toda esta información. Me gustará aclarar una duda. El cuadro BSC es el
mismo del mapa estratégico?? lo consulto porque me parece que conlleva los mismos 4
pilares, solo que yo lo he visto en forma de mapa y se logra ver de que manera se
interrelacionan entre si cada pilar.
Responder
Diego Betancourt
Hola Marleng.
Escuché antes el concepto de mapa estratégico pero desconozco su significado. Haciendo

una búsqueda por google, parece que este es una representación visual derivada del BSC,
con la diferencia de que muestra relaciones de causa y efecto entre los elementos
expuestos.
Pero a decir verdad, nunca lo he usado así que poco te puedo decir.
Un saludo.
Responder
Alvaro
buenas! para mi entender… el BSC es lo mismo que el cuadro de mando integral que es una
herramienta de control interna … y una vez realizado este cuadro, se realiza el mapa
estratégico que serian las conclusiones del cuadro de mando integral..
Responder
yolanda
17 de febrero de 2020 a las 11:39 am
Hola Diego. Qué diferencia hay entre direccionamiento y planeación estratégica?

Responder
Diego Betancourt
17 de febrero de 2020 a las 9:03 pm
Hola Yolanda.
En mi opinión, direccionamiento estratégico se refiere más hacia la planeación inmediata

expresada a través de la misión y visión organizacional, mientras que la planeación
estratégica va más allá al incluir objetivos considerando el entorno externo e interno. Sin
embargo no me atrevo a afirmar que sea esa la diferencia.
A nivel práctico no creo que importe mucho, pero googleando si veo que hay algunos
autores que hacen distinciones, y no hay un consenso en cuanto a la diferencia, pues la
diferencia que marcan varían bastante. Te recomiendo este enlace si quieres profundizar un
poco más: http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/1020/4967
Saludos.
Responder
Samuel
21 de marzo de 2020 a las 5:08 pm
Hola Diego, tengo una duda, como puedo plantear los planes para una planeación estratégica?
Responder
Diego Betancourt
Hola Samuel.
Los planes pueden ser más o menos detallados dependiendo de su complejidad. Como
mínimo, toda planificación debería tener un 5W2H
Qué: Tu plan
Cómo: Los métodos a emplear para el plan
Cuándo: Tiempos
Dónde: Sitios, lugares
Quién: Responsables
Cuánto: Recursos
Por qué: Motivos, razones, justificaciones
Responder
Moisés
07 de abril de 2020 a las 9:37 am
Hola, buen día, he estado leyendo tus blogs, me gustan bastante. Respecto a este, tengo una
duda, el nivel que manejas como objetivos por proceso, ¿son los objetivos de calidad? En caso
negativo, estos último, ¿cómo los tendría que representar? Gracias por tus valiosos aportes.
Responder
Diego Betancourt
12 de abril de 2020 a las 11:23 am
Hola Moisés.
Son diferentes, pero pueden estar relacionados.
Los objetivos de calidad son los que se derivan de la política de calidad, por lo cual su
cumplimiento es el vehículo para el cumplimiento de la política de calidad.
Ahora bien, pueden estar relacionados. Imagina por ejemplo que en la política de calidad de
una cadena de restaurantes menciona «entregas de domicilios de manera oportuna».
Justamente tienes un proceso logístico, valdría la pena revisar sus objetivos. ¿Tienen algún
objetivo asociado a la oportunidad en las entregas?
Cuando encuentres ese tipo de relaciones, puedes idear una matriz de correlación entre
objetivos de proceso y objetivos de calidad, o simplemente asociar qué objetivos de proceso
se están derivando de la política de calidad, eso los convierto en objetivos de calidad. De ahí
la importancia de hacer una política de calidad que tenga sentido para la organización.
Me cuentas, saludos.
Responder
Moisés
27 de mayo de 2020 a las 5:53 pm
Gracias por la explicación, la matriz de correlación suena interesante.
Saludos.
Responder
Nicolas Felipe
05 de junio de 2020 a las 1:43 pm
necesito saber las generalidades de planecion empresarial y las imágenes de cada una gracias
Responder
yorcy bolivar
17 de junio de 2020 a las 10:45 am
Buen día
Diego Betancourt
me podrías guiar
que alcance tiene y como se evidencian la misión, visión, objetivos, políticas y estrategias en
una organización.
Gracias.
Quedo atenta a una pronta y satisfactoria respuesta
Responder
Diego Betancourt
20 de junio de 2020 a las 11:02 am
Hola Yorcy.
Se logran evidenciar de muchísimas formas.
Desde lo más básico como las paredes de la empresa, donde encuentras cosas como visión
o misión, hasta la misma cultura de la organización, donde al interactuar con otras personas
entiendes que viven la estrategia del negocio.
Responder
Carlos
25 de julio de 2020 a las 1:52 am
Diego cuantas Planeaciones has facilitado? Y su ejecución?
Responder
Diego Betancourt
25 de julio de 2020 a las 4:05 pm
Hola Carlos.
Si hago la cuenta por empresas (servicios, salud, transporte, manufactura y software), han
sido 9 las veces que asesoré el horizonte estratégico. El número de planeaciones individuales
no lo recuerdo. Acompañé la ejecución de 3 de estas desde áreas de calidad y mejoramiento,
donde era empleado. Las otras fueron en condición de asesoría siendo consultor.
Un saludo.
Responder
Erika Campos
08 de agosto de 2020 a las 2:55 pm
Hola, me han dejado de tarea realizar una planeación estratégica orientado a protocolo
empresarial, solo que estoy un poquito perdida. Este artículo me parece muy interesante,
puedo guiarme a partir de él para realizarlo. Aunque no tengo una empresa.
Gracias.
Responder
Diego Betancourt
14 de agosto de 2020 a las 12:08 pm
Hola Erika.
Si, el artículo te ofrece teoría con la cual te puedes guiar para realizar una planificación
estratégica. No obstante, como menciono al comienzo del artículo, creo que esta
competencia se adquiere en la medida en que participas y haces parte de las planificaciones

de las empresas.
Pero de todos modos, por algo se empieza y como en todo, siempre hay formas de mejorar.
Un saludo.
Responder
Jennifer
03 de septiembre de 2020 a las 6:18 pm
Hola buenas tardes de la facu me mandaron un tp el cual lo hice mal me lo rebotaron y me

gustaria que me ayudes
PARTE 1: Desarrolle los siguientes conceptos teóricos (30 puntos).
1). Diferencie los tipos de objetivos que conozca, y ejemplifique cada uno considerando como
organización el “Ministerio de Seguridad y Justicia de la Pcia. De Córdoba”.
2). Desarrolle el tema “Poder de Negociación de los proveedores” considerando una estación
de servicios, en el marco del Análisis de las Cinco fuerzas de Porter.
PARTE 2: Usted es miembro de una Consultora y se le efectúan las siguientes consultas, las
que deberán ser correctamente fundamentadas en virtud de sus conocimientos teóricos de
administración. (70 puntos).
CASO DOUGLAS S.A.
DOUGLAS S.A. cuenta con más de 40 años, fabrica gran cantidad de modelos de mosaicos y
baldosas para pisos, tiene la particularidad de seguir fabricando los modelos que se crearon
hace más de 30 o 40 años. Ha creado muchísimos modelos nuevos; se puede decir que en
cada año crea más de 10 modelos diferentes, pero elimina muy pocos y en consecuencia, en la
actualidad, tiene más de 200 modelos distintos.
La participación de DOUGLAS S.A. en el mercado 5 años atrás era del 45% y la actual alcanza al
55%. Su producción no ha aumentado en esa proporción. En tanto que su participación en el
mercado total de revestimiento para pisos descendió del 15% al 10%.
Durante muchos años el esfuerzo de los directores estuvo puesto en el área de producción, ya
que al ser DOUGLAS S.A. líder en el mercado, podía colocar fácilmente las cantidades
fabricadas. Hace 30 años que está en niveles similares de producción con un 90% de la
capacidad de la planta utilizada. El último año un nuevo directorio se hizo cargo de la
empresa. La función básica del nuevo directorio es el planeamiento estratégico.
Para planear estratégicamente, analizaron previamente el pasado de la empresa, luego la

posición presente, y cuáles podrían ser las futuras posibilidades. El directorio obtuvo las
siguientes conclusiones generales:
 El mercado de baldosas y mosaicos se va contrayendo a medida que transcurre el tiempo.
 El mercado de revestimientos en general para pisos se expande, por lo tanto DOUGLAS S.A.
pierde participación en este mercado.
 Si DOUGLAS S.A. sigue produciendo los mismos productos, dejara de existir en los próximos
años.
Entre los miembros del directorio discuten las distintas posibilidades a seguir:
 Seguir fabricando los mismos productos e importar distintos tipos de revestimiento para
pisos, para aprovechar toda la sinergia de comercialización. (Esta propuesta tiene la oposición
“endeudarse en dólares es peligroso”).
 Eliminar gran cantidad de modelos, mantener solo unos pocos (los más rentables) y reducir
toda la estructura de la empresa, dedicarse al mercado específico y sabiendo que este se está
reduciendo.
 Seguir fabricando todos los modelos y contratar un grupo de personas para estudiar el
contexto y poder, de esta forma, elegir nuevos productos y nuevos mercados para el futuro.
a). Determine la misión y la visión de la firma.
b). Defina dos objetivos a largo plazo y dos objetivos a corto plazo.
c). Analice los tipos de estrategias que deberían ser aplicados en el proceso de dirección
estratégica de esta empresa.
d) Evalué qué recursos serían necesarios de acuerdo a las estrategias aplicadas.
e) Lleve a cabo el análisis DAFO o FODA (al menos dos aspectos por elemento que integran la
matriz).
Incorpore los supuestos que crea necesarios y las fundamentaciones que necesite precisar en
cada uno de los puntos.
Responder
Lupita Carrera
Buenas tardes, tengo una duda si el plan estratégico no alcanzó los objetivos el año 1, es
necesario re plantear todo para el año siguiente o sólo hacer un análisis de causa para re
diseñar lo que sea necesario y mantener el plan con ligeras variaciones?
Responder
Diego Betancourt
Hola Lupita.
Depende de varios factores. Pero en general, la respuesta va a depender de «por qué».
Como factores se encuentran los factores externos asociados al sector de la empresa. Es

posible que tras un año de establecida la planificación estratégica, sea necesario revisar toda
la planificación debido a que el sector cambia muy rápido, por ejemplo el sector tecnológico.
Habría que revisar además si son algunos aspectos de la planificación estratégica los que no
se han logrado, o la planificación en general.
Como te mencioné, todo dependerá del por qué. Si encontramos que son pocas las cosas
que se han logrado, sería más conveniente hacer un cambio sustancial para el año siguiente.
Las razones por las cuales no se logran los objetivos pueden ser de muchos tipos, por
ejemplo:
– Las competencias del personal que dirige la estrategia.
– La forma en como se trazó la planificación estratégica.
– Una pandemia!
Si son algunos aspecto de la planificación estratégica los que no se cumplieron, si se podría

cambiar solo las cosas que apliquen pero depende de lo factores externos (por ej políticos,
tecnológicos, sociales etc) e internos de la organización (utilidad, personal, productividad,
etc).
Un saludo!
Responder
Mario vazquez
28 de septiembre de 2020 a las 10:52 am
HOLA TIENEN ALGUN CASO DE PLANEACION ESTRATEGICA DE EMPRESA DE SOFTWARE
Responder
ESTEFANY JUSSARA VADO LIRA

02 de octubre de 2020 a las 10:28 pm
Hola me gustaría saber como se aplica un test de planeacion estratégica a una empresa ?
Responder
PAOLA
buenas tardes Diego
me interesaría saber como se aplicaría BSC a un empresa que brinda servicio…
Responder
Lucy Esperanza BRAVO SABANDO

Me gustaria tener informacion de los metodos de planificacion
Responder
Pier Paolo Marzo R.

Muchas gracias Diego. Una pregunta: ¿tienes algún enlace a una matriz para hacer nuestro
plan estratégico personal?
Qué te vaya muy bien,
Responder
Diego Betancourt
Hola Pier.
No, de momento no.
Responder
Mirella Torres
01 de diciembre de 2020 a las 1:35 pm
Buenas Tardes Diego, muy interesante tu publicación, con relación al punto en el que se
señala que «la ejecución de la estrategia se puede realizar a través de proyectos..» entiendo
que cada proyecto persigue una meta estratégica, pero ¿Las fases implicadas en un proyecto
tales como: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, Cierre se pueden considerar
como actividades estratégicas?
muchas gracias desde ya
Responder
Diego Betancourt
01 de diciembre de 2020 a las 6:43 pm
Hola Mirella.
Uno o varios proyectos puenden apuntar a una meta estratégica. De hecho un proyecto
puede apuntar a varias metas estratégicas. No hay una regla específica para eso.
Las etapas del proyecto hacen parte únicamente del proyecto.
Me cuentas, un saludo.
Responder
Juan G.
20 de marzo de 2021 a las 3:38 am
Qué tal Diego!
Me parece muy completa tu publicación, muy por encima de otras que hablan de la plantación
estratégica. Tengo una duda que no he podido aclarar y espero que tú me puedas ayudar.
Actualmente me encuentro construyendo el portafolio ideal para un canal específico de

distribución para la empresa en donde laboro que, dicho sea de paso, lleva ya muchos años
operando de una manera estática y ha basado su estrategia en rediseñar plataformas con
cambios principalmente estéticos y poca evolución en características funcionales y

tecnológicas. Hoy la realidad es que tenemos un catálogo muy grueso con productos de línea
de muy bajo desempeño tanto de MS cómo de rentabilidad y que, por el contrario, nos
generan un problema canibalizando otros más rentables y afectando la capacidad de
producción de SKUs con alto desempeño de MS. Para esto, estoy corriendo ensayos con
matrices de desempeño mediante métodos de dispersión y la que más se ajusta ha sido la
típica BCG, solo que más que el crecimiento en el mercado me interesa medir el desempeño
rentable de los productos y la participación de los mismos dentro de su categoría. Crees que
lo correcto sería dispersar en donde el eje X sea sell out y el eje Y sea la rentabilidad? Ambas
axis parten de 0 y van de menor a mayor. Sería correcto considerar de esta manera el
desempeño o consideras que debo de incluir la variable de correlación entre las anteriores??
De antemano agradezco mucho tus comentarios.
Saludos!
Responder
Diego Betancourt
Hola Juan.
Interesante ejercicio el que estás realizando, aunque me cuesta un poco comprender todo
con la descripción y quedo con algunas dudas como qué es MS.
Frente a la pregunta… veo que estás haciendo un ejercicio muy similar a la matriz BCG, solo
que en vez de la participación de mercado sería la participación del producto en la categoría
(eje x) mientras que el eje y sería similar al crecimiento de mercado pero tomando datos del
producto más rentable en la categoría. Si este es el caso, se podría tomar las mismas
conclusiones que se obtienen de una matriz BCG (donde se compara el negocio y sus
productos frente al mercado) aplicadas en un ámbito interno.
Pero me confundo cuando dices más adelante que el eje x sería las ventas mientras que el
eje y la rentabilidad. Si es así, aquí ya el ejercicio no se me parece en nada a BCG, pero
también es interesante la comparación de ambas variables. No obstante, si lo estoy
interpretando bien, creo que hay algunos elementos que pueden agregar sesgo y son
razones para no analizar este gráfico de manera aislada.
Por ejemplo, si el precio de los productos dista mucho uno de otro o si los costos de
producción son muy diferentes entre productos, la comparación entre rentabilidad y
unidades vendidas no tendría mucho sentido. Puedes tener el producto A de precio bajo y
que se vende mucho, pero que le hace sombra al producto B que se vende poco y vale
mucho. Entonces la pregunta sería, ¿el producto B se vende poco porque su precio es más
elevado o porque el producto A es más accesible? La respuesta nos da más idea de qué
producto eliminar, si esa es la idea. Si ese es la situación, creo que no es viable el gráfico de
dispersión tomando esas variables…es más, en ese caso la medición de la correlación no
sería confiable, me atrevo a decir que sería nula.
Para tener una impresión inicial sería conveniente realizar análisis de Pareto por categoría,
tomando como variables la rentabilidad y la cantidad de productos vendidos. Si bien puede
ser complejo cuando hay muchos productos por categoría, podrías considerar agrupar los
productos por elementos en común y ver si hay una relación 80/20 o cercana.
De este análisis podrías ver qué tanto se están canibalizando unos productos a otros (en una
misma categoría)y si hay una relación entre canibalización – volumen de ventas –
rentabilidad por producto.
Si quieres me cuentas un poco más a ver si te entendí bien.
Un saludo.
Responder
JUDITH
Exite algun pre-cuestionario para saber con que cuenta y con que no cuenta la organizacion?
Responder
Walter Barrios Soto

Los recursos sobre como tener una planificación estratégica son de mucha importancia, toda
persona tiende a planificar, en su contexto, su entorno, cultura somos creados para planificar
desde nuestra concepción y a lo largo de nuestra vida, no importando el que hacer el ser
humano siempre planifica, ya sea desde un punto personal familiar y social y para esto es
importante los pasos que traza este documento.
los lineamientos nos ayudan a tener una planificación estratégica, para el beneficio personal
familiar o empresarial.
Responder
Diego Betancourt
Hola Walter.
De acuerdo, no obstante, difiero un poco sobre que todas las personas planifican o al menos
la forma en que lo hacen.
Es decir, definitivamente si, todos planifican, pero creo que no todos lo hacen en todos los
ámbitos de la vida, y no de la manera más estratégica.
Pensar en el día de mañana, en que tengo que dejar listo el almuerzo, los niños, levantarme
temprano, ir al cajero y mandar el informe, en efecto es planificar… planificar el día a día. Y si
bien es importante, creo que trae más frutos la planificación estratégica, esa que es más
ambiciosa y va a largo plazo.
Un saludo.
Responder
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1.2 Planificación Estratégica PASO A PASO - Conceptos, Casos y Ejemplos

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13/6/2021 Planificación estratégica PASO a PASO: conceptos, casos y ejemplos

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Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso

Es lo que venimos a resolver hoy en este post.

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Construcción de escenarios para la planificación estratégica