ESTRATEGIAS

Javier Maturana Ross

j.maturanaross1@uandresbello.edu
 Ser Competitivo es Ganar

El mundo se esta convirtiendo en

una aldea global (o economía global)

Ø Avance en tecnología de Información rápida transferencia de datos a

enormes distancia.
Ø Disminución de barreras comerciales (TLC, NAFTA, Unión Europea).
Ø Reducción en el costo de transporte.
Ø Aparición de mercados de alto crecimiento y altos márgenes de
beneficios asociados a países recientemente industrializados.

Países recientemente industrializados (PRI) : emergentes que compiten

en mercados globales con sus bienes y disfrutan de altos niveles de vida.
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 Estrategia de Operaciones
Estrategias corporativas

Define el o los negocios a los cuales se dedicará la compañía, las nuevas oportunidades
y amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de crecimiento que será preciso
alcanzar. ( Nestlé, UNILEVER, Watt, etc )

Unidades estratégicas de negocios (SBU)

Al interior de un conglomerado existen varios negocios que se sustentan por si mismo

operando en forma independiente, estos reciben fondos y deben ser generadores de
fondos. Ejemplo Nestlé: Savory, Maggi, Nesquik, Negrita, Milo, PowerBar, Desayuno
Inteligente (Chocapic), Nescafé, Chocolate (Sahne-Nuss),etc.

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 Estrategia de Operaciones
Estrategias de negocios

Cada SBU abordará los mercados específicos a los que sirve y que productos puede
aportar. M. Porter recomienda abordar el mercado estratégicamente con:

• Costos bajos: elaboración a menor costo.

• Segmentación del mercado: satisfacer las necesidades de un nicho concreto del
mercado.
• Diferenciación de los productos: Llevar al mercado productos con diferencia
significativa respecto a la competencia.

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 Estrategia de Operaciones
Estratégicas funcional

Como las operaciones de marketing, recursos humanos y otros se desarrollan dentro

de la empresa en apoyo de la estrategia de negocio.

Competitividad

Posición de una empresa o SBU en el mercado respecto a como competir con sus
rivales (competidores).

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 Estrategia de Operaciones
Estrategias de Operaciones

De que forma la dirección de operaciones contribuye a la empresa para obtener

ventaja competitiva, estas prioridades competitivas pueden dividirse en dos
categorías:

Ø Elementos estructurales (LP): Ubicación de instalaciones, capacidades,

integración vertical, selección de procesos ( Planificación Estratégica de largo
plazo).

Ø Elementos infraestructuras (MP y CP): Tamaño y especificación de la fuerza de

trabajo, calidad, planificación y control, estructura organizativa (Planificación
Táctica y Control Operativo a corto plazo).

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 Estratégicas de operaciones

Necesidades del consumidor Estrategia Corporativa

Alineados

Estrategia Operaciones Coordinar

las metas

Decisión

Procesos, Infraestructura, y Capacidades

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 Estrategia de Operaciones en el Tiempo
Bajo costo
Prioridades Competitivas

Calidad
Tiempo de entrega

Flexibilidad

Servicio

Tiempo 1950 1960 1970 1980 1990

Paradigma Minimización Maximización
en DO del costo del valor

Fuente de Tecnología de Tecnología de

ventaja fabricación la información
competitiva
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¿Qué son las Prioridades Competitivas?

Forma en que la función de operaciones consigue que una

empresa obtenga una ventaja competitiva, la estrategia eficaz
esta en como crear valor a los clientes. Skinner identifica cuatro
prioridades: costos, calidad, entrega y flexibilidad pero agrega
posteriormente servicios que es clave.

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 Prioridades Competitivas
Costos

o Se logra: Automatización, bajar mano de obra, materiales, desperdicios, etc.

o Existe un segmento que compra sobre la base de bajo costo.
o Los productos que se venden a bajo costo son productos denominados primarios o
“commodity” (azúcar, petróleo, harina etc.)
o Resultado : segmento de mercado muy amplio, muchas empresas en competencia
generando grandes volúmenes de productos, implica un potencial de beneficio para
los consumidores, pero varias de estas empresas fracasan.

“En general existe un producto de bajo costo que fija el precio del mercado”

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 Prioridades Competitivas
Calidad
o Diseño del producto varía según el nicho de mercado a explotar (Geely versus
Mercedes-Benz).
Ventaja de un producto de mayor calidad impone precio más alto.
Los productos sobre diseñados (demasiada calidad) muy caros.
o Del proceso es fundamental en todos los segmentos, los clientes quieren productos
sin defectos lo que significa elaborarlos libre de fallas.

Entrega
o La velocidad de entrega, entrega a tiempo, es otro nicho de mercado que permite
agregar sobreprecio al producto.
George Stalk demuestra que los beneficios son directamente proporcional a la
velocidad de entrega y fiabilidad del producto respecto a la competencia.
o Velocidad de desarrollo.
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 Prioridades Competitivas
Flexibilidad
o Variedad amplia de productos que ofrecer (símbolo de calidad).
o Rapidez con que una empresa pasa de una línea antigua de producto a una nueva
(innovación).
o Personalización
o Flexibilidad del volumen

Servicios
o Los productos tienden asemejarse a la competencia debido al corto ciclo de vida
(ejemplo Celulares).
o Postventa se hace importante como un método diferenciador.
o Se consigue ventaja competitivas entregando servicios adicionales (valor agregado)
como mayor garantía, asesorías, clases, etc.
o “El poder del mercado esta en los servicios porque el valor esta en los resultados”.
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 Prioridades Competitivas
Medio Ambiente

Actualmente la tendencia es ofrecer productos respetuosos del medio ambiente,

elaborados con procesos amigables del medio ambiente.

Uso de Información

Debido a la tecnología, actualmente son almacenados datos con exactitud y

transmitidos a bajos costos.
Recoger datos debido a defectos y mal funcionamiento de los productos que
retroalimentan posterior refinamiento o nuevo diseño.

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Prioridades Competitivas (repaso)
Estrategia corporativa
• Visión
• Misión
• competencias distintivas
• respuestas ambientales

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Prioridades Competitivas (repaso)
Estrategia corporativa Entorno
• Visión Socioeconómico y
• Misión de negocios
• competencias distintivas
• respuestas ambientales

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 Prioridades Competitivas (repaso)
Estrategia corporativa Entorno
Análisis de mercado • Visión Socioeconómico y
• segmentación • Misión de negocios
• requiere evaluación • competencias distintivas
• respuestas ambientales

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 Prioridades Competitivas (repaso)
Estrategia corporativa Entorno
Análisis de mercado • Visión Socioeconómico y
• segmentación • Misión de negocios
• requiere evaluación • competencias distintivas
• respuestas ambientales

Direcciones futuras
• Estrategia mundial
• Productos o servicios
nuevos

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 Prioridades Competitivas (repaso)
Estrategia corporativa Entorno
Análisis de mercado • Visión Socioeconómico y
• segmentación • Misión de negocios
• requiere evaluación • competencias distintivas
• respuestas ambientales

Direcciones futuras Prioridades competitivas

• Estrategia mundial Operaciones Marketing
• Productos o servicios • costo
nuevos • calidad Finanzas
• tiempo
• flexibilidad Otras

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 Prioridades Competitivas (repaso)
Estrategia corporativa Entorno
Análisis de mercado • Visión Socioeconómico y
• segmentación • Misión de negocios
• requiere evaluación • competencias distintivas
• respuestas ambientales

Direcciones futuras Prioridades competitivas

• Estrategia mundial Operaciones Marketing
• Productos o servicios • costo Capacidades
nuevos • calidad Finanzas • actuales
• tiempo • necesarias
• flexibilidad Otras • planes

Estrategias de áreas funcionales

•finanzas
•marketing
•operaciones
•otras 19
 Como elaborar una estrategia de operaciones
a partir de prioridades competitivas
Trade – offs (cambiar una cosa por otra, ganando ambos)

Entre los últimos años de ‘60 y principios de ‘70.

En Bienes

Una fabrica no puede sobresalir al mismo tiempo en las cuatro prioridades

competitivas, se debe decidir por cual de ellas para tener éxito.

Skinner en empresas fabriles muy grandes sugiere el concepto de Planta dentro de

Planta (PWP).

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 Estrategias a partir de Prioridades Competitivas
Trade – offs (cambiar una cosa por otra, ganando ambos)

Entre los últimos años de ‘60 y principios de ‘70.

En Bienes

Una fabrica no puede sobresalir al mismo tiempo en las cuatro prioridades

competitivas, se debe decidir por cual de ellas para tener éxito.

Skinner en empresas fabriles muy grandes sugiere el concepto de Planta dentro de

Planta (PWP).

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 Estrategias a partir de Prioridades Competitivas
PWP : Planta dentro de Planta

§ Dentro de la misma instalaciones.

§ Destinar distintas líneas de producción en diferentes ubicaciones.
§ Cada línea con sus propias prioridades.
§ Los trabajadores separados del resto, minimizando confusión debido al cambio de
una prioridad a otra.

Ejemplo:
v Calidad alta es también Trade-off para el bajo costo.
v Bajo costo no seria compatible con la velocidad y flexibilidad.
v Un servicio rápido significa necesariamente poca o nada de flexibilidad.
Mc Donald’s empresa con gran velocidad de entrega pero no son muy flexibles.
Eladio pedido a la carta pero tarda en la entrega.
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 Estrategias a partir de Prioridades Competitivas
En Servicios

PWP en cadena de Hoteles como Marriott y Holiday Inn.

Ejemplo: Marriott
v Fairfield Inn: Clientes que piensan en economía.
v Hotel and Resorts: Conferencias y clientes que desean servicio completo.
v Residence Inn: Algo mas que una simple habitación de hotel.
v Courtyards: Disfrutar de ciertos servicios hoteleros como la comida pero cuidando
el dinero.

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 Estrategias a partir de Prioridades Competitivas
Entre los años ‘70 y ‘80.

Se produce una creciente intensidad de competencia producto de la aldea global.

Sobresalen Compañías “fabricantes de clase mundial”, lo que da origen a:

q Una competencia significativamente más intensa debido a mayor número de

empresas y fuertes oportunidades de beneficios.

q El concepto de “Trade - offs” queda obsoleto y en su reemplazo se establece

jerarquías entre las prioridades dictaminadas por el mercado.

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 Estudiando el Trade-offs
El minimizar los costos es sustituida por maximizar el valor agregado

Costos
Calidad Enfoque Tradicional
Entrega
Flexibilidad

Planta dentro de la Planta (PWP)

Empresas Manufactura de
FOCOS FOCOS
Clase Mundial
Enfoque Avanzado
Trade-offs FOCOS FOCOS

Productos de alta calidad, a precio razonable,

entregados con rapidez y fiabilidad 25
 Resumen
Ø Fines ‘60 y principio del ‘70 igual filosofía que el ‘50 “costos” es la principal
preocupación.
Ø Posteriormente una vía de diferenciación “calidad” permite elevar los precios,
reacción de la competencia e iguala.
Ø Luego se fija como carácter de la diferenciación la “velocidad” y “fiabilidad” de la
entrega. “Producto de alta calidad, con precios razonables, entrega rápida y
fiabilidad”, reacción de la competencia e iguala.
Ø Se elige la “flexibilidad” por ejemplo productos personalizados, a precios
razonables de alta calidad y de entrega rápida.
Ø Cambian la prioridades también lo hace la DO.
Ø El minimizar los costos es sustituida por maximizar el valor agregado.
Ø El ser competitivo en más de una dimensión de prioridades lleva a la conclusión de
que no existe “Trade - offs”.
Ø 1995 W. Skinner plantea que los Trade - offs siempre existirán” hoy sólo se
describe como una curva más alta de realizaciones.
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 “Order Qualifiers” y “Order Winners”
ü Order Qualifiers (Calificadores de pedido): Características mínimas de una
Empresa o Producto para considerarse un proveedor potencial.
En Europa la mayoría de las empresas requieren de proveedores con certificación ISO-
9000. Luego ISO-9000 es Order qualifiers en Europa.

ü Order Winners (Ganador de pedidos) Características de una Empresa o Producto

que la distinguen de sus competidores de manera que se puede elegir como
proveedor debido al precio o calidad y confiabilidad u otra dimensión.

ü Si muy pocas empresas ofrecen características especiales (alta calidad, flexibilidad,

etc.) se puede definir como Ganador de pedidos pero al pasar el tiempo si las
empresas que ofrecen las misma características aumentan en demasía se
convierten en Calificadores de pedido.

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 Marco para estrategia de Operaciones
Capacidades esenciales: Fortaleza(s) especifica(s) que permiten a una empresa
conseguir sus prioridades competitivas y diferenciarse en el mercado. Válido para
Empresas de fabricación como servicio.
Para esto las empresas se desprenden de actividades consideradas no cruciales para
su éxito.
Ø En Manufactura: componentes y submontajes que se hacían, ahora son
subcontratados. Reduciendo los costos de fabricación y obra de mano
(ej.Computadores, ejemplo de Ford Scort).

Ø En Servicios: se subcontratan servicio de apoyo auxiliar que antes se hacían.

Los subcontratista lo llevan a cabo mejor y a costos más bajo.

“Las Capacidades esenciales contribuyen al concepto de cadena de valor”

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 Integración de bienes
y servicios
q Al integrar los bienes y servicios en un paquete global, las empresas son capaces de
abordar las necesidades generales de sus clientes.
q Vandermerwe sugiere que la empresa debe conocer el ciclo de actividades de sus
clientes.
q Cuando mejor se pueda entender cada
uno de estos elementos mayor ventaja
dispondrá en el mercado.
q Cuanto más ciclos de actividades del
cliente aborde la empresa, más fuerte
será su posición.
q Dar servicios mediante la comprensión
del ciclo de actividades se puede Ciclo de actividad del Cliente
considerar un “order-winner” (ganador de
pedido).
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 Comentarios finales
ü Las decisiones tomadas a nivel de estrategia de operaciones impactan a la mayoría
de las decisiones de otras direcciones.

ü Al intensificarse la competencia global, se deben adoptar la estrategia de

operaciones que mejor satisfaga a las necesidades de su cliente.

ü Las empresas deben entender con claridad sus capacidades técnicas y centrarse en
mantenerlas y mejorarlas.

ü Los conceptos de ganadores y calificadores de pedido, prioridades y capacidades

se aplican a casi cualquier decisión de mercadeo, financiera o de personal.

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