Asad

UNIVERSIDAD SAN MARTÍN DE PORRES
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAL
Trabajo integrador TQM

Autores:
Bardales López, Cristhian Jesús
De la cruz Peña, Mayra Andrea
García Córdova, Deyci Melissa
Janampa Gutierrez, Jhon Edison
Manay De la Cruz, Leslie Lorena
Ramírez Bayona David Arturo
Vega Solano, Eduardo Rafael
Curso:
Total Quality Management
Profesor:
Guillermo Bocangel Marin
Fecha:
16 de agosto, 2020
La Molina, Lima
I
Tabla de contenido
Introducción .............................................................................................................. XVI
Objetivos ................................................................................................................. XVII
Capítulo I: La empresa y su entorno ........................................................................... 1
Descripción de la empresa................................................................................ 1
1.1.1 Razón Social y Jurídica .............................................................................. 5
1.1.2 Organigrama ............................................................................................... 5
1.1.3 Principales Clientes .................................................................................... 8
Análisis del macroentorno ................................................................................ 8
1.2.1 Análisis del Macroentorno ......................................................................... 9
1.2.2 Análisis SEPTE .......................................................................................... 9
1.2.3 Conclusión del Análisis SEPTE ............................................................... 22
Análisis del microentorno .............................................................................. 23
1.3.1 Poder de Negociación de los Clientes ...................................................... 25
1.3.2 Poder de Negociación de los Proveedores................................................ 25
1.3.3 Amenaza de los Nuevos Competidores .................................................... 25
1.3.4 Amenaza de Productos Sustitutos ............................................................ 26
1.3.5 Rivalidad entre los Competidores ............................................................ 26
Diagnóstico Situacional.................................................................................. 27
1.4.1 Análisis interno......................................................................................... 28
1.4.2 Matriz flor................................................................................................. 31
Capítulo II: Diagnóstico del Problema ...................................................................... 37

II
Elección del producto patrón.......................................................................... 37
2.1.1 Descripción del producto patrón .............................................................. 39
Diagnóstico del problema............................................................................... 40
2.2.1 Análisis cualitativo ................................................................................... 40
2.2.2 Análisis cuantitativo ................................................................................. 48
Objetivos de la investigación ......................................................................... 50
2.3.1 Objetivo principal ..................................................................................... 50
2.3.2 Objetivos secundarios ............................................................................... 50
Capítulo III: La organización y sus procesos ............................................................ 51
Mapa de procesos de la organización ............................................................. 51
3.1.1 Procesos Operacionales ............................................................................ 53
3.1.2 Procesos de Soporte .................................................................................. 57
3.1.3 Procesos Estratégicos ............................................................................... 58
Caracterización de procesos ........................................................................... 59
Ficha de indicadores ....................................................................................... 61
Cadena de valor .............................................................................................. 62
3.5.1 Cálculo del índice de confiabilidad de los indicadores ............................ 63
3.5.2 Cálculo del índice único de creación de valor .......................................... 68
Capítulo IV: Costos de la calidad .............................................................................. 71
Costos de control ............................................................................................ 71
4.1.1. Costos de Prevención ................................................................................. 71

III
Costos de Falla ............................................................................................... 76
4.2.1 Costos por Fallas Internas ........................................................................ 76
4.2.2 Costo por Fallas Externas ......................................................................... 78
Capítulo V: Despliegue de la Función Calidad ......................................................... 81
Primera Casa de la Calidad ............................................................................ 81
5.1.1 Definiciones de los Requerimientos del Cliente ...................................... 81
Segunda casa de la calidad ............................................................................. 86
5.2.1 Definición de las partes del producto de la segunda casa de calidad ....... 86
AMFE del producto ........................................................................................ 91
5.3.1 Lluvia de ideas del análisis modal de fallas del producto ........................ 91
5.3.2 Diagrama de Afinidad del análisis de fallas del producto ........................ 92
5.3.3 Matriz AMFE de producto ....................................................................... 93
3era Casa de la Calidad .................................................................................. 95
5.4.1 Definiciones de las características del proceso ........................................ 95
AMFE de procesos ......................................................................................... 98
4ª Casa de la Calidad .................................................................................... 102
5.6.1 Definiciones de las características del proceso ...................................... 103
Capítulo VI: Análisis lean ....................................................................................... 107
6.1 Value Stream Mapping actual .......................................................................... 107
6.1.1 Proceso de Producción ........................................................................... 107
6.1.2 Exigencias del cliente ............................................................................. 108

IV
6.1.3 Tiempo de trabajo disponible ................................................................. 108
6.1.4 Información sobre los procesos .............................................................. 108
Oportunidad de mejoras “Lean Manufacturing” .......................................... 114
6.2.1 Diagnóstico 5S ....................................................................................... 114
6.2.2 Metodología Kanban .............................................................................. 119
6.2.3 Funcionamiento del tablero Kanban en la línea de producción de
ventanas: 120
6.2.4 Poka Yoke .............................................................................................. 122
Capítulo VII: Planificación de las mejoras .............................................................. 127
Determinación de los procesos críticos ........................................................ 127
7.1.1 Plan de Mejora – Procesos Operacionales ............................................. 127
7.1.2 Plan de Mejora - Proceso de Soporte: Gestión de Calidad ..................... 127
Cronograma de actividades de la implementación ....................................... 129
Conclusiones .............................................................................................................. 131
Recomendaciones ....................................................................................................... 133
Apéndice .................................................................................................................... 134
Referencias ................................................................................................................. 205

V
Lista de Figuras
Figura 1. Ventanas de la empresa Transaplast S.A.C ............................................................... 2
Figura 2. Puertas de la empresa Transaplast S.A.C .................................................................. 2
Figura 3. Mampara de la empresa Transaplast S.A.C ............................................................... 3
Figura 4. Ubicación de la empresa Transaplast S.A.C .............................................................. 4
Figura 5. Organigrama de la empresa Transaplast S.A.C. ......................................................... 6
Figura 6. Variación Mensual del Índice de Precios al Consumidor de Lima Metropolitana .. 12
Figura 7. Desempleo en Lima. ................................................................................................ 13
Figura 8. Cantidad de descargar de la aplicación Zoom en Latinoamérica. ........................... 17
Figura 9. Porcentaje de plástico utilizado según productos. ................................................... 20
Figura 10. Las 5 fuerzas de Porter........................................................................................... 24
Figura 11. Sitio web de TRANSAPLAST .............................................................................. 29
Figura 12. Matriz MEFI .......................................................................................................... 31
Figura 13. Fortalezas ............................................................................................................... 32
Figura 14.Limitaciones............................................................................................................ 33
Figura 15. Oportunidades ........................................................................................................ 34
Figura 16. Riesgos ................................................................................................................... 35
Figura 17. Diagrama de Pareto-Familia de productos............................................................. 37
Figura 18. Diagrama de Pareto-Tipo de Ventanas. ................................................................. 38
Figura 19. Ventana Corrediza. Tomado de Transaplast (2020) .............................................. 39
Figura 20. Lluvia de ideas ....................................................................................................... 41
Figura 21. Diagrama de afinidad ............................................................................................. 42
Figura 22. Diagrama de Ishikawa ........................................................................................... 43
Figura 23. Árbol de problemas ................................................................................................ 45
Figura 24. Árbol de objetivos.................................................................................................. 47

VI
Figura 25. Accidentes .............................................................................................................. 48
Figura 26.Índices ..................................................................................................................... 48
Figura 27. Productos defectuosos............................................................................................ 49
Figura 28. Tasa de calidad....................................................................................................... 49
Figura 29. Mapa de procesos................................................................................................... 52
Figura 30. Caracterización del proceso de corte de perfiles de PVC ...................................... 60
Figura 31. Ficha técnica del indicador de Porcentaje de materia prima rechazada
correspondiente al proceso de Logística de entrada de la empresa Transaplast. ..................... 61
Figura 32. Cadena de valor de Transaplast ............................................................................. 62
Figura 33. Peso de los procesos al interior de la cadena de valor actual de la empresa
Transaplast. .............................................................................................................................. 64
Figura 34. Asignación de porcentajes de relevancia a actividades primarias y secundarias de
la empresa Transaplast ............................................................................................................. 64
Figura 35. Asignación de porcentajes de relevancia a los procesos al interior de las
actividades primarias y secundarias de la empresa Transaplast. ............................................. 65
Figura 36. Análisis de los indicadores y su peso al interior del proceso de Logística de
entrada de la empresa Transaplast. .......................................................................................... 66
Figura 37. Análisis de los criterios de evaluación de los indicadores ..................................... 67
Figura 38. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor de la empresa
Transaplast. .............................................................................................................................. 68
Figura 39. Índice de creación de valor de los indicadores actuales del proceso de Logística de
Entrada de la empresa Transaplast. .......................................................................................... 69
Figura 40. Representación grafía de los índices de confiabilidad y de creación de valor de los
indicadores actuales de los procesos de apoyo de la empresa Transaplast. ............................. 69

VII
Figura 41. Representación gráfica de los índices de confiabilidad y de creación de valor de
los indicadores actuales de los procesos operacionales de la empresa Transaplast. ................ 70
Figura 42. Índice de creación de valor de los indicadores de la cadena de valor de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................... 70
Figura 43. Primera Casa de la calidad ..................................................................................... 84
Figura 44. Diagrama de Pareto de los atributos del producto ................................................. 86
Figura 45. Segunda Casa de la Calidad ................................................................................... 89
Figura 46. Diagrama de Pareto de los atributos de las partes. ................................................ 91
Figura 47. Matriz AMFE del producto.................................................................................... 94
Figura 48. Tercer despliegue de la calidad . ............................................................................ 97
Figura 49. Pareto del tercer despliegue de la calidad . ............................................................ 98
Figura 50. AMFE de Procesos Part.1 ...................................................................................... 99
Figura 51. AMFE de Procesos Part.2 .................................................................................... 100
Figura 52. AMFE de Procesos Part.3 .................................................................................... 101
Figura 53. Pareto de AMFE de Procesos .............................................................................. 102
Figura 54. Cuarto despliegue de la calidad ........................................................................... 105
Figura 55. Pareto del cuarto despliegue de la calidad ........................................................... 106
Figura 56. VSM Actual de la empresa Transaplast S.A.C. ................................................... 113
Figura 57. Chacklist 5s – Seiri .............................................................................................. 115
Figura 58. Chacklist 5s – Seiton ........................................................................................... 116
Figura 59. Chacklist 5s – Seiso ............................................................................................. 116
Figura 60 Chacklist 5s – Seiketsu ......................................................................................... 117
Figura 61 Chacklist 5s – Shitsuke ......................................................................................... 118
Figura 62. Resumen de la evaluación 5s en el área de Corte de perfiles .............................. 118
Figura 63. Gráfico de resultados de la evaluación 5S ........................................................... 119

VIII
Figura 64. Puntuación de incidencia de errores en área de produccion. ............................... 120
Figura 65. Puntuación de incidencia de errores en área de produccion ................................ 121
Figura 66. Plan de acción para mejora Lean Manufacturing ................................................ 122
Figura 67. Datos .................................................................................................................... 128
Figura 68. Límites de control ................................................................................................ 128
Figura 69. Carta de control .................................................................................................... 129
Figura 70. Diagrama de Gantt ............................................................................................... 130
Figura 71. Indicador de porcentaje de porcentaje de productos defectuosos de Gestión de
Calidad de la empresa Transaplast. ........................................................................................ 156
Figura 72. Indicador de porcentaje de rotación del personal perteneciente al proceso de
Gestión de Recursos Humanos de la empresa Transaplast. ................................................... 157
Figura 73. Indicador de porcentaje de ausentismo perteneciente al proceso de Gestión de
Recursos Humanos de la empresa Transaplast ...................................................................... 158
Figura 74. Indicador de porcentaje de prevención de fallas de Gestión de Mantenimiento de
la empresa Transaplast ........................................................................................................... 159
Figura 75. Indicador Índice de accidentabilidad de Seguridad y Salud Ocupacional de la
empresa Transaplast ............................................................................................................... 160
Figura 76. Indicador Índice de accidentes graves de Seguridad y Salud Ocupacional de la
Figura 77. Indicador de Liquidez de Gestión de Contabilidad y Finanzas de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 162
Figura 78. Indicador Porcentaje de deudas pagadas a tiempo de Gestión de Contabilidad y
Finanzas de la empresa Transaplast ....................................................................................... 163
Figura 79. Indicador Porcentaje de tiempo de ciclo de adquisición de Compras de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 164

IX
Figura 80. Indicador Porcentaje de incremento de clientes de Gestión Calidad de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 165
Figura 81. Indicador Porcentaje de incremento de clientes de Gestión Comercial de la
Figura 82. Indicador Porcentaje de entrega a tiempo de Planificación de Producción de la
Figura 83. Indicador Porcentaje de eficiencia proyectada de Planificación de Producción de
Figura 84. Indicador Porcentaje de rotación inventario de Logística de Entrada de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 169
Figura 85. Indicador Porcentaje de rotura de stock de Logística de Entrada de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 170
Figura 86. Indicador Porcentaje de Puntualidad de recepción de Logística de Entrada de la
Figura 87. Indicador Porcentaje de materia prima rechazada de Logística de Entrada de la
Figura 88. Indicador Porcentaje de tiempo de máquina detenida de Proceso Productivo de la
Figura 89. Indicador Porcentaje de productos con defecto de Proceso Productivo de la
Figura 90. Indicador Porcentaje de productos terminados devueltos de Logística de Salida de
Figura 91. Indicador Porcentaje de puntualidad de entrega de Logística de Salida de la

X
Figura 92. Indicador Porcentaje entrega de productos sin problemas de Distribución de la
Figura 93. Indicador Porcentaje de costos de transporte vs ventas de Distribución de la
Figura 94. Indicador Porcentaje de quejas recibidas de Servicio Postventa de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 179
Figura 95. Indicador Porcentaje de reproceso de quejas recibidas de Servicio Postventa de la
Figura 96. Evaluación de los indicadores de Gestión Comercial de la empresa Transaplast181
Figura 97. Evaluación de los indicadores de Planeación de Producción de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 181
Figura 98. Evaluación de los indicadores de Logística de Entrada de la empresa Transaplast
................................................................................................................................................ 182
Figura 99. Evaluación de los indicadores del Proceso Productivo de la empresa Transaplast
................................................................................................................................................ 182
Figura 100. Evaluación de los indicadores de Logística de Salida de la empresa Transaplast
................................................................................................................................................ 183
Figura 101. Evaluación de los indicadores de Distribución de la empresa Transaplast ....... 183
Figura 102. Evaluación de los indicadores de Servicio Postventa de la empresa Transaplast
................................................................................................................................................ 184
Figura 103. Evaluación de los indicadores de Gestión de Calidad de la empresa Transaplast
................................................................................................................................................ 184
Figura 104. Evaluación de los indicadores de Gestión de Recursos Humanos de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 185

XI
Figura 105. Evaluación de los indicadores de Gestión de Mantenimiento de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 185
Figura 106. Evaluación de los indicadores de Seguridad y Salud Ocupacional de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 186
Figura 107. Evaluación de los indicadores de Gestión de Contabilidad y Finanzas de la
Figura 109. Índice de confiabilidad de los indicadores de Gestión Comercial de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 188
Figura 110. Índice de confiabilidad de los indicadores de Gestión de Recursos Humanos de
Figura 111. Índice de confiabilidad de los indicadores de Gestión de Mantenimiento de la
Figura 112. Índice de confiabilidad de los indicadores de Seguridad y Salud Ocupacional de
Figura 113. Índice de confiabilidad de los indicadores de Gestión de Contabilidad y Finanzas
de la empresa Transaplast ...................................................................................................... 190
Figura 114.Índice de confiabilidad de los indicadores Compras de la empresa Transaplast 190
Figura 115. Índice de confiabilidad de los indicadores Gestión Comercial de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 191
Figura 116. Índice de confiabilidad de los indicadores Planificación de Producción de la
Figura 117. Índice de confiabilidad de los indicadores Logística de entrada de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 192

XII
Figura 118. Índice de confiabilidad de los indicadores Proceso Productivo de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 192
Figura 119. Índice de confiabilidad de los indicadores Logística de Salida de la empresa
Transaplast ............................................................................................................................. 193
Figura 120. Índice de confiabilidad de los indicadores Distribución de la empresa Transaplast
................................................................................................................................................ 193
Figura 121. Índice de confiabilidad de los indicadores Distribución de la empresa Transaplast
................................................................................................................................................ 194
Figura 122. Diagrama de Afinidad – Requerimiento del cliente .......................................... 196

XIII
Lista de tablas
Tabla 1 Utilidades por familia de productos ............................................................... 37
Tabla 2 Utilidades por tipo de ventana ........................................................................ 38
Tabla 3 Operaciones que forman parte de la elaboración de ventanas corredizas .... 39
Tabla 4 Costo de prevención ........................................................................................ 73
Tabla 5 Costo de Evaluación ....................................................................................... 75
Tabla 6 Costos por fallas internas ............................................................................... 77
Tabla 7 Costos por fallas externas ............................................................................... 80
Tabla 8 Nivel de importancia de los atributos ............................................................. 85
Tabla 9 Nivel de importancia de los atributos de las partes ....................................... 90
Tabla 10 Lluvia de ideas para la determinación de modos de fallos del producto ..... 91
Tabla 11 Diagrama de afinidad del análisis de modo de falla del producto............... 92
Tabla 12 Matriz Modo de fallo – Causa de fallo ......................................................... 95
Tabla 13 Estacioanes de trabajo ................................................................................ 121
Tabla 14 Puntuación de incidencia de errores en área de produccion ..................... 123
Tabla 15 Puntación de incidencia de errores en área de almacenado ...................... 125
Tabla 16 Parámetros del proceso de Ventanas Corredizas ........................................ 128

XIV
Apéndice - Lista de tablas
Tabla 1 Lluvia de ideas - Necesidades del cliente .................................................... 195
Tabla 2 Atributos del producto ................................................................................. 197
Tabla 3 Diagrama de afinidad-atributos del producto ............................................. 198

XV
Apéndice
Diagramas de caracterización de la empresa Transaplast S.A.C. ...... 134
Fichas indicadoras .............................................................................. 156
Evaluación de indicadores de procesos operaciones y de apoyo ....... 181
Índice único de creación de valor inicial de la empresa Transaplast . 188
Índice de creación de valor de los indicadores actual de los procesos de
primarios 191
Tablas y diagrama de afinidad ............................................................ 195
Instructivos de mejora
199
XVI
Introducción
El presente informe se refiere al tema de la aplicación de la gestión de la calidad total
(TQM) en la empresa Transaplast S.A.C. El cual es un enfoque importante para todas las
organizaciones ya que permite planear, controlar, y hacer un seguimiento de las actividades
que influyen en la entrega del valor de la empresa al cliente, tanto interno como externo.
Por otro lado, la gestión de la calidad total como aplicación se apoya mucho en el
establecimiento de una cultura organizacional y en el enfoque de mejora continua para los
diferentes procesos de la empresa. Esto se da debido a que incluye a la gestión por procesos y
sus herramientas, así como un enfoque basado en riesgos.
Por tanto con el fin de desarrollar el enfoque de TQM en la empresa se realizó un
análisis del entorno de la organización para poder comprender el contexto de la organización,
seguidamente se diagnosticó el problema y se establecieron objetivos para el informe, se
mapeo los procesos de la organización con sus caracterización y fichas de indicadores para
poder elaborar el análisis de la cadena de valor, se analizó los costos de calidad en los que
incurre la empresa y se realizaron 4 despliegues de calidad junto a dos matrices AMFE para
el producto y los procesos, en base a esto se desarrolló un mapeo de flujo de calor y se
ofrecieron planes de mejora

XVII
Objetivos
Objetivo Principal
- Analizar la gestión de la calidad de la empresa Transaplast S.A.C.
Objetivos Secundarios
- Realizar diagnóstico situacional de la organización.
- Determinar el problema central de la gestión de la calidad utilizando herramientas de
calidad.
- Reconocer los procesos actuales de la organización mediante herramientas de la
gestión por procesos.
- Determinar los costos de la calidad de la organización.
- Desarrollar el despliegue de la función calidad para la empresa.
- Realizar el mapeo de flujo de valor de la empresa
- Proponer planes de acción de mejora

1
Capítulo I: La empresa y su entorno
Descripción de la empresa
Transaplast S.A.C inició su trayectoria en noviembre hace más de 16 años con la
finalidad de facilitar las tareas relacionadas con los acabados de construcción y ofrece
servicio de instalación y extrusión de manera personalizada para cumplir con las exigencias
de sus clientes. Transaplast S.A.C es una empresa peruana perteneciente al grupo
Negociación Futura S.A.C que participa de manera activa en la industria manufacturera de
acabados de construcción que se dedica al diseño, desarrollo y fabricación de ventanas,
puertas y mamparas cuyo principal componente es el PVC e incluso ofrece un servicio de
instalación para lograr la satisfacción de sus clientes.
Los productos que fabrica la empresa Transaplast S.A.C a base de policloruro de
vinilo son tres las cuales son las ventanas, puertas y mamparas que pueden ser instaladas en
distintos lugares como hogares, colegios, instituciones, entre otros. Las ventanas que sirven
para proporcionar luz y ventilación son el producto principal ya que destacan en las ventas,
seguidos por las puertas cuya finalidad es dar acceso y cerrar para brindar seguridad en un
determinado espacio y por último las mamparas que cumplen la función de dividir diferentes
espacios dependiendo de las necesidades que pueden exigir los diferentes clientes que confían
en esta empresa. A continuación, se puede visualizar los tres productos fabricados por la
empresa Transaplast S.A.C.

2
Figura 1. Ventanas de la empresa Transaplast S.A.C

Tomado de: Transaplast S.A.C (2017)
Recuperado de: https://www.transaplast.com.pe/
Figura 2. Puertas de la empresa Transaplast S.A.C

3
Figura 3. Mampara de la empresa Transaplast S.A.C

La empresa Transaplast S.A.C tiene como principal materia prima el policloruro de
vinilo (PVC) como mencionado anteriormente; ya que posee diferentes características
apropiadas como la alta resistencia ante la humedad, químicos, corrosión, no necesitan un
constante mantenimiento, posee baja conductividad térmica, aislamiento acústico y no
contaminan en enorme escala al medio ambiente porque se puede reciclar con un proceso
correcto y es auto extinguible no contribuye al desarrollo de incendios.
Con respecto a su talento humano está conformado por un grupo de personal
calificado con capacitaciones y entrenamientos en las diferentes áreas respectivas como
producción, operaciones, administración, comercial y servicios. También se ha construido un
buen ámbito de trabajo teniendo como base los sólidos valores organizacionales para lograr el
bienestar de todo el personal involucrado como líderes, empleados, proveedores y clientes.
La empresa cuenta con una localización en donde se encuentra la oficina
administrativa y una planta para la producción de sus tres productos relacionados al acabado
de construcción como ventanas, puertas y mamparas ubicada estratégicamente en el distrito
de San Luis, Lima. Por su antigüedad en la zona le ha permitido tener posicionamiento, ya
que, al ser una empresa con regular tiempo de antigüedad, ha logrado ser reconocido por sus
4
clientes y tener una buena posición en el mercado siendo líder en el rubro de acabados de
construcción.
Figura 4. Ubicación de la empresa Transaplast S.A.C

Tomado de Google Maps (2020)
Recuperado de: https://www.google.com/maps/place/Negociaci%C3%B3n+Futura+SAC/@-
Visión
Ser una empresa líder y apreciados por ser competitiva, confiable e innovadora
comprometidos con la claridad y orientados a la atención del cliente que garantice la solidez
de la empresa.
Misión
Brindar soluciones en acabados para la construcción, ofreciendo productos
innovadores y fáciles de instalar. Manteniendo un alto estándar de calidad, esto a través de
nuestro valioso grupo humano comprometido con la satisfacción del cliente.
Valores
• Respeto
• Liderazgo
• Responsabilidad
• Integridad
5
• Compromiso
• Enfoque al cliente
• Seguridad
1.1.1 Razón Social y Jurídica
RUC: 20509702218
Razón Social: Transaplast S.A.C
Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada
Página Web: http://www.transaplast.com.pe
Teléfono: 4376873
1.1.2 Organigrama
La empresa Transaplast S.A.C. cuenta con un organigrama para una mejor
organización y división de funciones que va a realizar cada trabajador o un equipo que se
tiene que hacer por especialización y mantener las relaciones estrechas entre las diferentes
áreas que conforman la empresa. El organigrama de la empresa Transaplast S.A.C se puede
apreciar en la Figura 5. En el organigrama se puede percibir los niveles y los estratos
jerárquicos, así como la estructura general de esta organización

6
Figura 5. Organigrama de la empresa Transaplast S.A.C.

7
En el organigrama se puede percatar de cómo se debe dividir y distribuir el trabajo
entre los empleados de la empresa Transaplast S.A.C. Además de concretar sus
responsabilidades, con el fin de trabajar de forma más efectiva. A continuación, se describe
las partes que conforman dicho organigrama:
Presidente del directorio: Se encarga de gestionar, direccionar y liderar a todo el
equipo con el propósito de alcanzar los fines y objetivos trazados por la empresa.
Gerente General: Es el representante legal y se encarga de la planificación,
organización y supervisión general de las funciones desempeñadas por la empresa en relación
con una constante toma de decisiones para el cumplimiento de las estrategias.
Gerente de Investigación y desarrollo: Encargado de aumentar los conocimientos
técnicos, científicos, tecnológicos para desarrollar nuevos productos, servicios y estrategias
en base a resultados.
Jefe comercial: Realiza la planificación y organización para fortalecer al equipo de los
vendedores y como consecuencia incrementar las ventas, plantear nuevas estrategias de
ventas o marketing para mantener a los clientes satisfechos y conseguir nuevos clientes.
Jefe general administrativo: Recluta, selecciona y organiza el personal de la empresa,
así como planificar y supervisa que el personal este cumpliendo con las funciones designadas
por la empresa.
Jefe de operaciones: responsable del control y supervisión de las actividades diarias
de la organización y del manejo de las operaciones.
Supervisor de abastecimiento: Planifica y dirige las actividades del proceso de
abastecimiento y compras de acuerdo con las necesidades de la producción y requerimientos
para mejor el ambiente laboral.
Jefe de almacén: Responsable de las entradas y salidas de existencias, organizar de
manera ordenada las mercancías para una mejor fluidez de existencias.

8
Supervisión de producción: Coordinan y supervisan los procesos de fabricación de los
productos y a los empleados involucrados en los respectivos procesos.
Jefe de matricería: Se encarga de la organización, desarrollo y ejecución de los
proyectos de diseño de los moldes, matrices, piezas y accesorios.
Jefe de mantenimiento: Encargado de los mantenimientos correctivos y preventivos
de los activos como las maquinarias para una producción libre de averías y fallas.
Jefe de control de calidad: Responsable de supervisar, controlar y mejorar los
procesos y producto terminados, disminuir o eliminar los defectos, que cumplan y superen los
requerimientos de los clientes.
1.1.3 Principales Clientes
La empresa Transaplast S.A.C. es líder en rubro de acabados de construcción debido a
que cuenta gran capacidad para desarrollar y fabricar sus productos además de ofrecer un
servicio de instalación y extrusión personalizado, buena atención por parte de los empleados
y servicio de post venta para satisfacer las necesidades y lograr superar las expectativas de
sus diferentes clientes. Por esta razón han captado diversos clientes entre los cuales se tiene a
los colegios, instituciones gubernamentales, ministerios, edificios y hogares que confían y
apuestan por trabajar con la empresa.
Análisis del macroentorno
Actualmente se conoce que existen cambios del entorno que pueden afectar a la
empresa. Estos cambios pueden ser positivos o negativos para las organizaciones por
consecuente es muy importante analizar tanto el macroentorno como el microentorno que
tiene la empresa Transaplast S.A.C para poder identificar las oportunidades y riesgos que le
puede brindar su entorno.

9
1.2.1 Análisis del Macroentorno
Para analizar el macroentorno de la empresa Transaplast, nos centraremos en su
macroentorno a nivel país, se va a identificar las oportunidades y riesgos que ofrece el Perú al
grupo de empresas del mismo rubro al que pertenece la empresa Transaplast S.A.C. Para este
análisis usaremos la herramienta conocida SEPTE.
1.2.2 Análisis SEPTE
El análisis SEPTE es una herramienta que se utiliza para evaluar el entorno en el cual
se desarrolla la empresa. Consiste en identificar los factores sociales, económicos, políticos,
tecnológicos y ecológicos que pueden influir en la organización con la finalidad de identificar
aquellos aspectos externos que puedan limitar o generar oportunidades a la organización.
1.2.2.1 Análisis Social
1.2.2.1.1 Índice de fallecidos y contagiados por COVID - 19
Actualmente todos los países incluido el Perú están atravesando por la pandemia
generada por el COVID – 19 que no solo afecta la salud de las personas sino también ha
perjudicado en distintos aspectos a toda la humanidad e incluso a las empresas de distintos
rubros. Con la finalidad de detener el avance del COVID – 19, mantener todo controlado y
en orden se estableció un decreto supremo aprobado por el Poder Ejecutivo que declara un
aislamiento social obligatorio, en el marco de estado de emergencia nacional para que todas
las personas se queden en sus hogares para minimizar o evitar todo tipo de contacto ya que el
virus se trasmite por este medio para que prevalezca el derecho a la protección de la salud,
del medio familiar y de la comunidad. Por lo cual se debe tomar en cuenta el Decreto
Supremo N° 044-2020-PCM. Decreto Supremo que declara Estado de Emergencia Nacional
por las graves circunstancias que afectan la vida de la Nación a consecuencia del brote del
COVID – 19. (El Peruano, 2020)

10
A causa de la pandemia el número de infectados y la tasa de mortalidad ha ido en
aumento con el pasar de los días, esto perjudica en diferentes aspectos a las diversas familias
que dependen de las personas que se encuentran enfrentando esta enfermedad o incluso han
tenido que afrontar la pérdida de sus seres queridos. El Ministerio de Salud (2020) informó
“que al cierre del mes de mayo se elevó la cifra de fallecidos por coronavirus (COVID – 19) a
4.371 en el país. Asimismo, la cifra de contagiados con COVID – 19 es de 155.671 casos
positivos a nivel nacional.” (Gestión, 2020). Esta variable afecta a la empresa Transaplast
S.A.C porque todas las personas en general incluyendo a los trabajadores de dicha
organización se sienten vulnerables ante este virus, no pueden trabajar completamente
tranquilos por el temor que contraigan dicha enfermedad. Además, la empresa debe invertir
en seguridad con equipamientos médicos adecuados para una salud estable y bienestar de sus
trabajadores.
1.2.2.1.2 Desarrollo del consumo peruano
Según Orbezo, M. indicó que “que las empresas deberían estar preparadas para el
cambio y aprovechar las circunstancias, pero aquellas que se presenten reacias al cambio se
verán gravemente perjudicadas”. Estas palabras toman mucho significado ahora que estamos
en una situación particular en la cual más de uno se ha visto afectado por el COVID-19 es por
tal motivo que las empresas se están viendo obligadas a innovar para permanecer en el
mercado. (Orbezo, 2019)
Según el diario (Gestión , 2020) sostiene que “Surgirán nuevas tecnologías para
comprar, comunicarse, divertirse, trabajar, estudiar, etc.”. Esta idea se puede respaldar por el
uso de plataformas digitales para las diferentes necesidades que puedan existir siendo el
servicio de venta por internet o el delivery una alternativa para seguir generando ingresos,
evitando el contacto directo. Usando estas alternativas permite que las empresas no se vean
tan afectadas por la situación actual, esto da paso un nuevo tipo de mercado digital.
11
La empresa Transaplast S.AC. debe de invertir e innovar en nuevos canales de ventas
y distribución según los nuevos requerimientos de los clientes que no desean exponerse y
mantenerse seguros. También permitir al consumidor tener fácil acceso a todos los productos
que fabrican a un precio justo con un buen servicio.
1.2.2.1.3 Actitud del consumido ante el uso de plásticos
Según León, C. informó que “el ser humano es consciente que sus acciones han
perjudicado enormemente al planeta, pero no es suficiente con que un hombre realice
acciones a favor del medio ambiente cuando las empresas son las principales responsables de
esta problemática”. (Aste León , 2018) Un solo hombre no puede ejercer el cambio, pero ya
ha tomado conciencia de sus actos, siendo el plástico el principal contaminante del planeta.
En conclusión, la empresa Transaplast S.A.C debe tratar de utilizar adecuadamente su
materia prima que es el PVC, buscar ser una empresa sostenible y enfocarse en procesos de
reciclajes para que los consumidores tengan una buena percepción de la empresa y mantener
o aumentar el volumen de ventas sin afectar al medio ambiente.
1.2.2.2 Análisis Económico
1.2.2.2.1 Producto Bruto Interno del país
En el presente año se pronostica que el Producto Bruto Interno (PBI) del Perú tenga
un decrecimiento debido a la pandemia, pero según los pronósticos favorablemente el
siguiente año habrá un ligero aumento con respecto al PBI. Este año no es favorable para la
empresa Transaplast S.AC porque se ha registrado un descenso en el valor de los bienes y
servicios finales con respecto al PBI. Según Rama, M. (2020) proyectó “se prevé que el
Producto Bruto Interno de la región de América Latina y el Caribe, excluyendo a Venezuela,
caiga 4.6% en el 2020, en donde la actividad económica del Perú caerá en 4.7% en el año
presente. Para el 2021 se espera un retorno del crecimiento de 2.6%” (Gestión , 2020)
12
1.2.2.2.2 Inflación del país
La tasa de inflación afecta a la empresa porque al incrementarse la inflación, existe un
movimiento persistente al alza del nivel general de precios o disminución del poder
adquisitivo del dinero. Por ello, esto representaría un riesgo, ya que, los precios de los
productos de consumo básico se disparan y la población estaría obligatoriamente a omitir
otros productos que no sean productos de necesidades básicas. Según el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (2020) informó que “la inflación registró un aumento de 0.14% en
Lima Metropolitana durante el mes de febrero del presente año demuestra un comportamiento
ligeramente mayor al registrado en el mismo mes del 2019, en el que la inflación fue de
0.13%” (La República , 2020)
Figura 6. Variación Mensual del Índice de Precios al Consumidor de Lima Metropolitana

Tomado de INEI (2020), "Instituto Nacional de Estadística e Informática”.
Recuperado de:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe_precios_abril2020.pdf
1.2.2.2.3 Tasa de desempleo en el país
La tasa de desempleo aumentó entre los meses de febrero y abril debido al impacto
del COVID – 19, muchos peruanos se quedaron sin trabajo porque la mayoría de las
empresas se vieron perjudicadas al tener que cerrar sus establecimientos obedeciendo a las
13
medidas impuestas por El Presidente que puso como prioridad principal la salud de todos los
peruanos afectando la estabilidad de muchas familias.
La tasa de desempleo en Lima Metropolitana fue de 9%. Se estimó que fueron
360.700 personas económicamente activas que buscaron trabajo activamente en el trimestre
móvil febrero-marzo-abril 2020. Del total de personas desempleadas, el 51.9%, es decir, 187
200 personas son hombres y el 48.1 %, es decir, 173.500 personas son mujeres. La tasa de
desempleo femenino se ubicó en 9.6% siendo 1.1 puntos porcentuales mayor al registrada por
los hombres 8.5%. (El Comercio, 2020)
Figura 7. Desempleo en Lima.

Tomado de INEI (2015), "Instituto Nacional de Estadística e Informática”.
Recuperado de: http://m.inei.gob.pe/prensa/noticias/peru-tiene-una-poblacion-de-32-
millones-131-mil-400-habitantes-al-30-de-junio-del-presente-ano-.
Esta variable no es favorable para la empresa porque debido a las medidas impuestas
por el gobierno de cerrar momentáneamente las empresas para frenar el avance de la
pandemia al no generar ganancias se vieron en la obligación de reducir o despedir a sus
trabajadores con la finalidad de reducir todo tipo de costos.
1.2.2.2.4 Política monetaria del país
La política monetaria del Perú a cargo del Banco Central de Reserva (BCR) tiene
como objetivo principal controlar la moneda y el crédito para mantener la estabilidad

14
económica del país. El panel de Focus Economics consideró “que la tasa de política
monetaria finalizará en 2020 en 2.14% y en el 2021 en 2.59% y proyectan que el tipo de
cambio cerrará el 2020 en $/ 3.36 y el 2021 en $/ 3.37 por dólar estadounidense.”
(GESTIÓN, 2020).
En este año la economía es menos favorable en comparación a otros años debido a
que se registró un descenso en la tasa política monetaria. Por consecuente, no se controla de
manera favorable la moneda y el crédito afectando la estabilidad de precios y el crecimiento
económico.
1.2.2.3 Análisis Político
1.2.2.3.1 Reactivación económica en apoyo a las empresas del sector construcción
El Ejecutivo trabajó en la reactivación económica del país. Según Alva, M. indicó que
“se está llevando a cabo la reactivación económica progresiva para que se vaya sintiendo en
el bolsillo de las personas y las empresas” (Nacional Perú, 2020) con la finalidad de aumentar
la tasa de empleo, dar apoyo a las empresas y la activación de operaciones. Según Tuesta D.
indicó “que los bancos ya están efectuando préstamos a las empresas constructoras y por lo
tanto el sector ya está generando empleo nivel nacional, luego de emitirse la semana pasada
el reglamento de la Ley 30737 que sustituyó al Decreto de Urgencia 003”. (ANDINA, 2020).
Esta variable puede ser favorable para la empresa ya que el gobierno autorizó el reinicio de
las actividades económicas a las empresas de distintos rubros como el rubro de manufactura
para que inicie la producción de ventanas, puertas y mamparas de Transaplast S.A.C y
también el sector construcción que es nuestro mercado principal.
1.2.2.3.2 Ley general de Industrias
Según el portal web del Congreso de la República, La Ley N° 23407, Ley General de
Industrias. Tiene como objetivo general el incremento económico de la industria
manufacturera a base de la producción e inversión. Así estimulando el trabajo y el capital

15
garantiza la competencia de la producción sin afectar al consumidor, además de promover la
industrialización descentralizada de los recursos naturales del país, en especial de la
agricultura, pesquería y minería. (CONGRESO DE LA REPÚBLICA , 2018)
A fin de lograr un desarrollo industrial integrado esta ley es relevante para la empresa
debido a que permite el desarrollo de la economía del Perú promoviendo la industria en
diferentes sectores del país en armonía del medio ambiente logrando así fortalecer las
relaciones del trabajo y el capital de actividad industrial, logrando que el consumidor se vea
beneficiado.
1.2.2.3.3 Programa Reactiva Perú para las empresas peruanas
El presidente del Perú, Martin Vizcarra, aconseja a la banca privada a otorgar créditos
financieros a todas las empresas sin importar su tamaño para tener mayor equidad en
créditos de Reactiva Perú.
El programa Reactiva Perú debe beneficiar a todos y eso depende la supervisión que
como Ejecutivo tenemos que hacer, pero depende también de la actitud de apertura y
búsqueda de equidad del sistema bancario del Perú, vamos a estar vigentes, pero
ayuden por favor. (El Peruano , 2020).
Este programa que otorga créditos puede ser favorable para la empresa Transaplast
S.A.C para poder solventar gastos e inversiones para el reinicio de actividades durante esta
coyuntura.
1.2.2.4 Análisis Tecnológico
1.2.2.4.1 Incremento en el uso de plataformas digitales
La humanidad ha dado un gigantesco paso con respecto a la tecnología ya que ha sido
un factor fundamental para afrontar esta crisis generada por el COVID – 19. La desconexión
física de las empresas y sus empleados requiere de nuevas estrategias ligadas a la tecnología
para mantener la continuidad del flujo de las empresas y evitar las quiebras.
16
Dada la necesidad de trabajar desde casa para frenar el contagio generado por el
COVID – 19, se ha implementado nuevas formas de trabajo de manera remota aprovechando
los recursos tecnológicos como computadoras, laptops, tablets, wifi sumado al desarrollo de
nuevas habilidades y capacidades por parte de los involucrados para adaptarse a estos
cambios inesperados. Esta es una gran oportunidad para la empresa porque no tendría que
paralizar totalmente sus procesos y podría seguir produciendo a distancia. En efecto, un
concepto relacionado al teletrabajo es el siguiente:
El concepto de teletrabajo se vincula exclusivamente con quienes, de forma originaria
o como fruto de un acuerdo de externalización de funciones previamente desarrolladas de
forma presencial, desarrollan un trabajo en beneficio de uno o más empresarios, bien desde su
domicilio o bien desde otro lugar distinto del habitual u ordinario, sirviéndose de medio o
equipos informáticos y de telecomunicaciones para su ejecución y eventualmente para entrar
en conexión con el destinatario de su actividad. (LA LEY , 2020)
El aumento de plataformas digitales sobre todo en este año para habilitar la
comunicación a distancia tiene un rol muy importante, ya que sirven para conectar a personas
que se encuentren en diversos lugares sin importar la distancia, realizar reuniones en equipos
para llevar acabo un tema o proyecto. La evolución de estas plataformas digitales se
encuentra en constantes cambios con la finalidad de ofrecer el mejor servicio esperado por los
clientes, se adaptan a las diversas necesidades y diariamente evalúan los requerimientos de
los usuarios para realizar mejoras continuas en dichas plataformas. Unas de las plataformas
digitales más usadas por las empresas para llevar a cabo reuniones de equipos es Microsoft
Teams y Zoom.
Según Merca 2.0 informó “que una de las aplicaciones más populares que ha tenido
mayor cantidad de descargas en Latinoamérica es Zoom”. (Merca2.0, 2020)

17
pa
Figura 8. Cantidad de descargar de la aplicación Zoom en Latinoamérica.

Tomado de Merca2.0 (2020)
Recuperado de: https://www.merca20.com/pese-a-los-problemas-zoom-ha-crecido-en-
latinoamerica/
Según la Figura 8, el Perú registra una cantidad de 179.8 mil descargas para la
utilización de la plataforma Zoom. Esta plataforma genera una oportunidad de comunicación
eficaz a la empresa Transaplast, ya que convierte las reuniones físicas en sala de reuniones
virtuales libre de contacto físico y con una fluidez de comunicación adecuada además de
brindar otras herramientas como chats, nube para guardar todo tipo de documentos, compartir
simultáneamente archivos a los demás usuarios para una mejor explicación didáctica.
Otras de las plataformas digitales implementadas para el trabajo remoto en el ámbito
empresarial es Microsoft Teams que ofrece reuniones a través de videos, almacenamiento de
archivos, comunicaciones mediante chats y compartir documentos en todo momento además
brindan muy buena seguridad antes posibles peligros cibernéticos.
Hemos asistido en dos meses a la transformación digital prevista para los próximo dos
años. Desde el trabajo en equipo y el aprendizaje en remoto, desde las ventas y el servicio al
cliente hasta la infraestructura y la seguridad en la nube, estamos trabajando junto a los

18
clientes todos los días para ayudarles a adaptarse y a seguir abiertos en un mundo en el que
todo es a distancia. (Microsoft , 2020)
Esta variable es favorable para la empresa Transaplast S.A.C. porque debido a la
coyuntura que se atraviesa se puede seguir llevando reuniones y trabajando de manera
remota, ya que estas plataformas nos permiten tener comunicación con los involucrados
como trabajadores, clientes y proveedores para continuar con los propósitos que se van a
llevar a cabo.
1.2.2.4.2 Mejora en los sistemas de las empresas peruanas
Los sistemas ERP o programas de gestión empresarial son programas utilizados en las
grandes empresas con el fin de aumentar la producción, control de procesos, mejoramiento de
comunicación interna. Están orientadas a facilitar la integración de los sistemas de las
empresas, mejorar la productividad industrial, atención al cliente, entre otros. Ofrecen
ventajas en los resultados finales de las empresas como la automatización de procesos,
disponibilidad de toda la información en una plataforma y ahorro de tiempo y costos.
Asimismo, tiene puntos negativos como el precio que aumenta proporcionalmente con la
personalización deseada y la implementación que, si tarda demasiado, origina pérdidas en el
negocio (Ticportal, 2017).
Esta variable es favorable para nuestro proyecto porque existe un sistema para realizar
una buena gestión empresarial en las diversas áreas que comprende la empresa de manera
remota adaptándose a la situación que se atraviesa. Además, los procesos son automáticos e
integra la base de datos de las diferentes áreas, disponibilidad de datos y mejora la calidad de
análisis de los problemas que pueden surgir.
1.2.2.4.3 La ciberseguridad en las empresas peruanas
Por la coyuntura circunstancial que estamos viviendo por el COVID-19 las empresas
se han visto en la necesidad de utilizar diversas herramientas para poder seguir ejerciendo sus
19
funciones en este periodo de emergencia sanitaria, por tal motivo utilizan plataformas
digitales. Una variable que no se ha considerado es que la información confidencial de la
empresa está siendo compartida mediante el uso de plataformas externas a la empresa.
Según Sereno, M. afirma que las industrias deben desarrollar sistemas que controlen y
monitoreen todo el comportamiento de la red para reaccionar eficazmente, ajustar el sistema
y neutralizar las amenazas. El desarrollo de sistemas de seguridad que este a la altura de las
expectativas sería beneficioso para la empresa Transaplast S.A.C. de tal manera que le
otorgue seguridad al mantener la información de vital importancia fuera del alcance de sus
competidores. (Sereno, 2020)
Esta variable es favorable para la empresa porque existen herramientas de seguridad
que sirven para proteger la información privada y confidencial que se tiene en la base de
datos que pueden ser alteradas o robadas. También, evitar ciertos ataques por parte de
personas o empresas malintencionadas que pueden ser perjudicial para la empresa. Permite
controlar y mantener la información intacta y libre de riesgos.
1.2.2.5 Análisis Ecológico
1.2.2.5.1 El plástico como materia prima en los acabados de construcción
En la fabricación de productos de construcción como principal materia prima dentro
de su proceso productivo se usa un tipo de plástico llamado polietileno, el cual es un “plástico
incoloro, inodoro, no toxico, fuerte y resistente a golpes y productos químicos. Su
temperatura de ablandamiento es de 120º C, usado para la fabricación de tuberías flexibles,
accesorios para los acabados, prendas textiles, contenedores de basura, papeles, etc.”
(BairesPolimeros, 2017).
20
Figura 9. Porcentaje de plástico utilizado según productos.

Tomado de Diario Correo (2018)
Recuperado de: https://diariocorreo.pe/economia/produccion-de-plasticos-en-el-peru-
alcanzara-el-millon-de-toneladas-este-ano-848406/
En la Figura 9, se puede observar que el 15 % del total de plásticos es usado en la
fabricación de productos como tuberías, accesorios de construcción, cápsulas de
medicamentos y vinillo, un porcentaje elevado en la cantidad de consumo plástico en nuestro
país.
Esta variable es un riesgo para la empresa porque tiene como materia prima es al
plástico que afecta negativamente al ambiente de la región.
1.2.2.5.2 Leyes que regulan el impacto ambiental en el país
El Policloruro de Vinilo (PVC) es de los plásticos más difíciles de reciclar debido a
que en su composición se encuentra el cloro. Por lo tanto, este juega en contra de aquellas
personas que tratan de implantar una cultura más ecológica aprovechando todos aquellos
residuos plásticos recuperados del mercado, quienes se ven en la obligación de rechazar
aquellos PVC por los altos costos en que se incurrirían al tratar de procesarlos para su
reciclaje. (Sandoval, 2013).
Existe una gran cantidad de contaminación, falta de conocimiento y concientización
por parte de los ciudadanos y de las empresas con respecto al reciclaje. Por esta razón, se
21
aprobaron leyes, normas para promover, regular y conservar al medio ambiente por partes de
las empresas manufactureras.
• Decreto Legislativo 1278 que aprueba La Ley de Gestión Integral de
residuos sólidos. MINAN (2017).
• Decreto Supremo N° 019-97-ITINCI. Aprueban el Reglamento de
Protección Ambiental para el Desarrollo de Actividades de la Industria
Manufacturera. Presidente de la República del Perú (1997)
• Ley N° 28611, Ley General del Ambiente. Congreso de la República
(2005).
Estas leyes fueron aprobadas con la finalidad de reducir el impacto negativo en la
conservación y preservación del medio ambiente de la región con respecto a los residuos
sólidos, se debe desarrollar una nueva de percepción de la basura a materia prima que pueden
ser valoradas por otras industrias, recolección, transporte y disposición final segura de
residuos sólidos a través de nuevas tecnologías para generar ingresos, mayor empleo y sobre
todo un impacto favorable hacia el medio ambiente en donde estarán involucrados las
autoridades, las empresas y los ciudadanos. (Ministerio del Ambiente, 2018)
En la actualidad el medio ambiente se ha visto afectado por las acciones del ser
humano. Por ello se han planteado diversas alternativas para reducir el impacto de los
residuos sólidos. El estado mostró su preocupación por esta problemática y ejecutó leyes y un
modelo de negocio para la preservación del medio ambiente y generar empleo. Esto muestra
un compromiso por parte del estado. Por tal motivo sería un riesgo para nuestra empresa ya
que debería sustituir su materia prima por una menos contaminante e invertir en estrategias
que favorezcan al impacto del medio ambiente.

22
1.2.3 Conclusión del Análisis SEPTE
En el análisis social se puede concluir que es un riesgo para la empresa por causa de la
pandemia hubo un impacto fuerte en este factor. El gobierno con la finalidad de detener el
avance de este virus tuvo que tomar medidas como el aislamiento social en donde todas las
personas debían permanecer en cuarentena. Por esta razón, muchas empresas al no contar con
sus empleados en los centros de trabajos tomaron la decisión de despedir a su personal y la
tasa de desempleo aumentó en gran escala en los meses iniciales del presente año, pero
lamentablemente el índice de contagios y de fallecidos por COVID -19 ha ido en aumento
afectando a muchas familias hasta el presente.
También el comportamiento del consumidor se ha vuelto más exigente debido al
temor de contagiarse del COVID – 19. Por ello, la empresa debe invertir e innovar en nuevos
canales de ventas y distribución porque las compras se realizarán desde un lugar seguro y con
respecto al servicio de instalación el personal debe cumplir con los protocolos de seguridad
correspondientes y ser una empresa sostenible que minimice el impacto al medio ambiente
con respecto a su materia prima para satisfacer a los clientes.
Se puede concluir que en el sector económico en este año sería un riesgo para la
empresa Transaplast S.A.C porque la inflación ha tenido un incremento con respecto a otros
años y como consecuencia las personas tienen como prioridad invertir en productos de
consumo básico desplazando a los otros productos. También se ha registrado un descenso en
el valor de los bienes y servicios finales afectando la estabilidad de los precios y la tasa de
desempleo ha tenido un gran aumento que ha perjudicado en la economía de las personas y de
la empresa.
El aspecto político genera oportunidad para la empresa Transaplast S.A.C porque el
gobierno trata de ayudar a todos las empresas de diferentes rubros y tamaños para que no
quiebren a través de nuevas políticas como la reactivación económica dando permisos de

23
inicios de actividades que cumplan con los protocolos establecidos y sigan generando
ganancias. También la ley general de las industrias que apoya a las empresas manufactureras
para su crecimiento económico y el programa reactiva Perú en donde el mandatario aconseja
a la banca privada a otorgar créditos para que las empresas puedan solventar gastos e invertir
en nuevas estrategias o proyectos con la finalidad de generar ingresos.
Se concluye que el factor tecnológico es una gran oportunidad para la empresa porque
gracias a las herramientas y oportunidades que brinda se puede continuar con los procesos
que realiza la empresa. A través de las plataformas digitales la empresa puede seguir
trabajando con sus trabajadores de manera remota por las medidas tomadas por El Estado.
También puede seguir en contacto con sus proveedores y con sus clientes. Los
sistemas de ERP ayudarán en la administración de recursos de la empresa Transaplast S.A.C
permitiendo realizar un plan de proyección a largo plazo. También existen herramientas de
seguridad para proteger la información privada y confidencial y evitar ciertos ataques que
pueden ser perjudicial para la empresa.
En el análisis ecológico, se concluye que es un riesgo para la empresa porque debe
desarrollar nuevas estrategias para reducir la contaminación ambiental con respecto a su
materia prima que es el PVC y respetar las leyes impuestas por el gobierno. También la Ley
de Gestión Integral de residuos sólidos poder vender nuestros residuos como materia prima a
otras empresas para generar ganancias extras. Además, respetando estas leyes contribuimos
con la región que sustenta nuestra empresa y se evitan grandes multas que imponen el
gobierno por el incumplimiento de ellas.
Análisis del microentorno
El microentorno se compone por los agentes que interactúa constantemente con una
empresa. En este entorno se puede definir las fuerzas y limitaciones de esta para satisfacer las
demandas de sus clientes y, a diferencia del macroentorno, tiene la capacidad de influenciar

24
sobre las mismas dependiendo del éxito de su producto, capacidad de producción, gestión
interna, etc. En el microentorno se incluyen a los siguientes participantes: clientes,
proveedores, competidores, distribuidores y trabajadores. (Ranís Franquet, 2017) Para el
análisis del microentorno se usará la herramienta de las 5 fuerzas de Porter, propuestas por
Michael Porter en su libro “Techniques for analyzing industries and competitors” publicado
en 1980. Lo que se declara es que en el mercado existen 5 fuerzas que sirven para analizar la
competencia dentro de la industria y desarrollar una estrategia de negocio a largo plazo, nos
permitirá entender como es la situación de una empresa dentro de su círculo de interacción.
(Jhonson, 2011) Las 5 fuerzas que se mencionan son el poder de negociación con los clientes,
el poder de negociación con los proveedores, la amenaza de los nuevos competidores
amenaza de los productos sustitutos y la rivalidad entre competidores. (Mind Tools Team,
2019)
Rivalidad
entre
competidores
Negociación
Negociación
de los
de los clientes
proveedores
Productos Nuevos
sustitutos competidores
Figura 10. Las 5 fuerzas de Porter

25
1.3.1 Poder de Negociación de los Clientes
¿Qué tan fácil es para los clientes negociar tus precios? ¿Cuántos son y qué tan
grandes son sus pedidos? ¿Existen muchas alternativas para que puedan escoger? Estas
preguntas sirven para saber si el comprador es lo suficientemente fuerte para ponerte sus
términos. Mientras tus clientes aumenten tendrás mayor poder de negociación. Tiene diversos
clientes como las gubernamentales, edificios y personas interesadas en vivienda. La cantidad
de cotizaciones a causa de la pandemia se redujo a la mitad más por un tema económico que
el de salud. Los productos de la empresa satisfacen los requerimientos, cuentan con
distribuidores de Alemania y Argentina. Cuentan con un buen servicio post venta por lo que
sus clientes acceden a pagar el precio estipulado. Sin embargo, en Lima hay 15 empresas
competidoras se podría decir que el cliente tiene la capacidad de escoger, pero no de negociar
los precios. La posición de TRANSAPLAST es INTERMEDIA.
1.3.2 Poder de Negociación de los Proveedores
La facilidad con la que tus proveedores aumentan su precio y cantidad de proveedores
potenciales determina tu posición, ¿qué tan caro podría ser el cambio de un proveedor a otro?
Mientras más opciones tengas para escoger será más fácil cambiar a alternativas baratas, si
hay pocos distribuidores, sin embargo, estos tendrán poder sobre ti y sus precios podrían
afectar las ganancias de la empresa. La empresa ha trabajado con sus actuales distribuidores
desde sus inicios, indicaron que de encontrar un proveedor que les de la misma calidad a un
precio rebajado cambiarían. Por lo tanto, la posición de la empresa es BAJA ya que todavía
no tiene opciones para cambiar.
1.3.3 Amenaza de los Nuevos Competidores
La posición de una empresa se ve afectada por la facilidad de entrar al mercado o
creación de nuevos competidores, ¿qué tan sencillo es entrar al mercado en el que operas?
¿Qué tan regulado está el sector de tu negocio? Si no requiere de mucha inversión o hay poca
26
protección de las tecnologías clave tu posición se debilita. En cambio, si hay fuertes barreras
de entrada la fuerza que tienes es mayor. Para la fabricación se necesitan como mínimo 3
máquinas: cortadora, soldadora y limpiadora; estas cuestan mínimo 20,000 dólares cada una,
por lo que se requiere una inversión mínima en maquinaria desde 60,000 dólares. Además,
que se requiere un gran inmueble para operar y competir con las existentes. La pandemia del
coronavirus afectó diversos mercados, las entidades financieras proyectaron también que la
inversión privada se contraiga entre 25% y 39% en el 2020 (Saenz, 2020). por lo que es
bastante probable que no se inicien nuevas empresas que se dediquen al sector de ventanas.
La amenaza de nuevos competidores es BAJA.
1.3.4 Amenaza de Productos Sustitutos
Se refiere a la probabilidad que los clientes encuentren maneras de hacer lo mismo
que la empresa o tercerizarla, una sustitución que es barata y sencilla de hacer debilita la
posición de la empresa y amenaza su rentabilidad. Si el producto que ofreces no presenta esas
características o las imitaciones no llegan a tener la satisfacción que tu empresa garantiza
como valor agregado entonces tienes una posición fuerte. Debido a que se necesita una alta
inversión para una empresa del mismo sector es costoso que los clientes realicen por su
cuenta ni tercericen lo que TRANSAPLAST ofrece. Además, la calidad de sus productos es
mayor a la de gama baja (la que más oferta tiene) intensificando el valor agregado, su
posición es ALTA.
1.3.5 Rivalidad entre los Competidores
Esto es determinado por el número de competidores, quiénes son y cómo se
compara los productos que ofrecen con los tuyos. Cuando la rivalidad es intensa, las
empresas pueden atraer clientes con recortes agresivos de precios y campañas de
marketing de alto impacto. Además, en los mercados con muchos rivales, sus proveedores
y compradores pueden ir a otro lado si sienten que no son tratados como deberían. Por
27
otro lado, donde la rivalidad es poca y nadie más imite lo que haces, entonces es probable
que tengas una fuerza tremenda y ganancias saludables. Existe una competencia de
precios en este sector, encabezada por los productos chinos y turcos como más
económicos, pero a la vez con menor exigencia de calidad, luego se encuentra
TRANSAPLAST como intermedio y los más caros son los europeos. Con la economía
afectada por el desempleo y reducción de ingresos familiares puede que los productos
chinos y turcos capten más clientes lo que debilita la posición de la empresa. La posición
es INTERMEDIA.
Se concluye que el microentorno es favorable en el aspecto de productos sustitutos
y nuevos competidores porque hay barreras de entrada y no es posible tercerizar este tipo
de actividad. En clientes y proveedores la empresa TRANSAPLAST no tiene posición
fuerte ya que los clientes tienen varias alternativas para escoger y no hay muchos
proveedores que ofrezcan a un menor precio la materia prima que necesitan. Los
principales competidores de TRANSAPLAST que se identificaron con operaciones en
lima y pertenecen a la misma gama son:
• Ambienta Perú
• Pien PVC S.A.C
• CCT PVC
• Swedish House S.A.C
• Corporación Elio S.A.C
Diagnóstico Situacional
Este diagnóstico nos permite conocer como es el contexto de la empresa en un
momento determinado, si el ambiente es positivo para su desarrollo y expansión, si su
mercado es fuerte o débil. Los factores que se evalúan son los externos (macroentorno) e
internos (microentorno) y por lo general, se organizan en una matriz FLOR para facilitar el
28
proceso de evaluación y posteriormente, diseñar estrategias de acuerdo con la realidad actual
de la empresa.
1.4.1 Análisis interno
Este análisis permite identificar las fortalezas y limitaciones de la empresa de interés
para la matriz FLOR que se incluirá en el diagnóstico situacional. Consiste en la recopilación
de información propia como estados financieros, estudio de mercado, procesos productivos,
registros, etc. Se consolida y luego se determinan que aspectos se tienen reforzados y otros en
los que se debe potenciar las mejoras, de las cuales se sacarán estrategias. (Escala Abril,
2015) Se usa la herramienta AMOFHIT que se basa en la auditoría de las áreas funcionales
clásicas identificadas por las siglas del mismo acrónimo.
1.4.1.1 Administración y gerencia
La empresa cuenta con un único dueño quién preside el directorio, hay un gerente
general y 3 jefes de área comercial, administración y operaciones. Cuentan con habilidades
blandas, historial profesional adecuado y experiencia. Sin embargo, no se tiene un plan
estratégico formal ni objetivos sólidos de la calidad por una inadecuada política y falta de
compromiso del gerente general.
1.4.1.2 Marketing y ventas
El marketing de la empresa no es sofisticado a comparación de otras empresas en el
mismo rubro, actualmente sus únicos canales de comunicación son por internet y guía de
teléfono, que incluyen una página oficial, anuncios en portales de búsqueda de trabajo y
Facebook y Páginas Amarillas y correo electrónico. El precio de los productos de
TRANSAPLAST se encuentran en el nivel intermedio dentro del mercado peruano, por
encima de los productos chinos y debajo de los europeos. Su portafolio de clientes es
diversificado ya que tiene a instituciones gubernamentales, empresas privadas de
construcción y personas regulares asegurando la demanda del mercado. Su producto patrón

29
son las ventanas que representan casi el 65% de las utilidades del año pasado seguidas por
puertas y finalmente, mamparas.
Figura 11. Sitio web de TRANSAPLAST

Tomado de Transaplast (2020)
Recuperado de:https://www.transaplast.com.pe/
1.4.1.3 Operaciones y logística
El área de operaciones de la empresa presenta varios problemas por la ausencia de
varios aspectos fundamentales para la mejora continua y básicos para volverse eficiente. No
se cuenta con una caracterización ni mapeo de procesos por lo que se procedió a elaborarlos
durante la realización de este trabajo. Para sus operaciones logísticas, estimación de insumos
y demanda se cuenta con su sistema ERP SAP Business One para logística y producción por
ser una empresa pequeña y mediana. La maquinaria de la empresa es antigua no ha sido
renovada desde que se inició, además la distribución del área operativa no es 100% eficiente,
falta un estudio de redistribución de espacios. Para los índices de la cadena de valor se usó la
hoja de cálculo personalizada de V&B Consultores.

30
1.4.1.4 Finanzas y contabilidad
Actualmente la empresa no es pública, no cotiza en bolsa por lo que solo tiene un
dueño como se pudo ver en el organigrama. Su contabilidad no es gestionada adecuadamente.
Sus ingresos anuales son de 1.2 millones de soles. El margen de utilidad de empresa es 30%,
siendo el producto patrón las ventanas.
1.4.1.5 Recursos humanos
Los operarios cuentan con formación técnica y profesional de los mejores institutos
del país como SENATI y TECSUP. Todos los empleados están dentro del sector formal, en
planilla y sus respectivos beneficios. Sin embargo, carecen de motivación personal
consecuencia de la falta de compromiso de la gerencia en calidad. Reciben capacitación en
temas de seguridad y salud en el trabajo, pero durante las auditorías a la planta se observó que
no siguen las instrucciones de seguridad ni usan equipo de protección personal. Por la
coyuntura actual del COVID19 la empresa se ha visto forzada a reducir su planilla además
que la demanda no es la misma que antes.
1.4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones
El servicio postventa que da al cliente incluye la reposición del pedido en caso haya
productos defectuosos. También otorga asesoramiento e instalación de los productos. En su
página web tiene medios de contacto como teléfono fijo y correo. Además, la interfaz del
sitio es amigable para el usuario. Por el momento no cuenta con un sistema para hacer
pedidos en línea lo que podría servir en la situación actual ya que los clientes potenciales
trabajan desde su domicilio o prefieren no exponerse.
1.4.1.7 Tecnología, investigación y desarrollo
La maquinaria de la empresa tiene ya más de diez años y no ha sido renovada,
tampoco destina un presupuesto para investigar soluciones al problema común: la
deformación de los perfiles cuando están dentro del transporte más de lo prolongado.
31
Adicionalmente su mantenimiento es ineficaz ya que no dispone de los repuestos de sus
máquinas. Tampoco hay control de almacenes. Los productos defectuosos se convierten en
mermas y pérdidas.
MEFI
Factor crítico de éxito Peso Clasificación Puntuación
Fortalezas
Proveedores de buena calidad y de confianza, lealtad.
0.15 3 0.45
Precios intermedios en el mercado, compensan con la calidad que ofrecen y el servicio postventa.
0.09 4 0.36
Cuenta con una gran variedad de clientes: instituciones gubernamentales, constructoras, colegios,
personas naturales, etc. 0.08 3 0.24
Personal capacitado en el área productiva y con educación técnica.
0.1 3 0.3
Personal operativo capacitado en SST.
0.05 4 0.2
Canales suficientes de comunicación para llegar a los clientes.
0.07 3 0.21
Sistema SAP Business One para logística y producción.
0.03 4 0.12
Subtotal Fortalezas 1.88
Limitaciones
La maquinaria es antigua, no ha sido renovada desde que se fundó.
0.07 1 0.07
Sus perfiles pueden llegar a deformarse en ocasiones extremadamente raras y no tienen forma de
evitarlo. 0.1 2 0.2
No cuentan con la suficiente maquinaria en caso tengan pedidos grandes por lo que no se pueden
concretar las ventas. Costo de oportunidad. 0.09 1 0.09
No cuentan con estrategias que permitan reducir costos y así poder disminuir su margen de utilidades.
0.13 1 0.13
Inadecuada política de calidad y ausencia de compromiso de la gerencia. 0.04 2 0.08

Subtotal Limitaciones 0.57
Total 1 2.45
Figura 12. Matriz MEFI
Para concluir el análisis interno se hace uso de la matriz MEFI para hallar el valor
ponderado del análisis. Se obtuvo 2.45 por lo que el aspecto interno de la empresa es débil
con respecto al promedio. Se deben plantear estrategias que eliminen las limitaciones o
amorticen el efecto de sus raíces principales como la reducción de costos e instaurar una
política de calidad adecuada motivado por los cargos administrativos.
1.4.2 Matriz flor
La matriz flor es una herramienta que varía del FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas) y cumple con colocar las características del entorno de la empresa y
32
aspectos internos para condensarlas y poder entender que aspectos benefician o perjudican a
la empresa y que se debe fortalecer y aprovechar.
1.4.2.1 Fortalezas
Son aquellas fuerzas que la empresa tiene desarrolladas con buena base, debe
utilizarlas efectivamente para sacarles provecho.
Fortalezas
Proveedores de buena calidad y de confianza, lealtad.
Precios intermedios en el mercado, compensan con la calidad que ofrecen y

el servicio postventa.
Cuenta con una gran variedad de clientes: instituciones gubernamentales,

constructoras, colegios, personas naturales, etc.
Personal capacitado en el área productiva y con educación técnica.
Personal operativo capacitado en SST.
Canales suficientes de comunicación para llegar a los clientes.
Sistema SAP Business One para logística y producción.

.
Figura 13. Fortalezas
Los proveedores con los que TRANSAPLAST cuenta son los mismos desde que
empezó a funcionar y construyeron buenas relaciones que fortalece su acceso a insumos de
alta calidad y confianza. Sus precios están a un nivel medio para atraer a la mayor parte de
consumidores que buscan una justa relación de costo-beneficio. Sus años en el mercado le
han permitido conseguir clientes cuyas ordenes son relativamente altas asegurando ingresos a
la empresa. Los filtros de contratación son rigurosos y hay capacitaciones menores de
requerirse, también su sistema está integrado con el SAP Business One.

33
1.4.2.2 Limitaciones
Son aquellas fuerzas que la empresa tiene descuidadas, hace falta mejorarlas y se debe
tener cuidado en emplearlas incorrectamente, se debe buscar planes de contingencia para
contrarrestar los límites.
Limitaciones
La maquinaria es antigua, no ha sido renovada desde que se fundó.
Sus perfiles pueden llegar a deformarse en ocasiones extremadamente raras

y no tienen forma de evitarlo.
No cuentan con la suficiente maquinaria en caso tengan pedidos grandes por

lo que no se pueden concretar las ventas. Costo de oportunidad.
No cuentan con estrategias que permitan reducir costos y así poder disminuir
su margen de utilidades.
Inadecuada política de calidad y ausencia de compromiso de la gerencia.
Figura 14.Limitaciones
Lamentablemente la renovación de maquinaria de esta empresa es costosa, lleva con
las mismas desde que se fundó y no se encuentran formas de reducir costos para obtener
presupuesto de renovación. Además el mantenimiento que les realizan es inconsistente
causando que los productos presenten defectos. Otro aspecto de no renovar es que se
autolimitan porque no pueden con ordenes grandes, causando costos de oportunidad. Estas
son consecuencias de una gerencia que no se compromete al 100% porque se concentran en
mantener los niveles a los que la empresa está acostumbrada.
1.4.2.3 Oportunidades
Condiciones externas favorables para el negocio de la empresa extraídos del análisis
SEPTE como crecimiento económico para las empresas de consumo. Combinar las fortalezas
34
con las oportunidades consiguen mayor rentabilidad.
Oportunidades
El gobierno da ayuda económica a las empresas para que puedan continuar

con sus actividades.
Incentivo a la banca privada por parte del presidente Martín Vizcarra para el
programa "Reactiva Perú".
Programas de comunicación a distancia para los trabajadores como Zoom,
MS teams, etc. Los sistemas ERP facilitan la integración de los sistemas de la
empresa.
Poca probabilidad de nuevos competidores
Figura 15. Oportunidades
Como se mencionó en las fuerzas de Porter, la inversión para montar una empresa
como TRANSAPLAST es alta y en la situación de retroceso económico en la que estamos,
hay poca probabilidad de nuevos participantes del mercado. Las ayudas garantizadas por el
estado mantienen a flote las empresas formales para que los empleados se sientan seguros y
con un trabajo en épocas de pandemia. Los cargos directivos y de profesión cuentan con
diversas herramientas para realizar su trabajo a distancia gracias a la tecnología que se ofrece
por empresas como Microsoft o Zoom.
1.4.2.4 Riesgos
Condiciones que son obstáculos en la actividad comercial de la empresa, los aspectos
negativos del macroentorno como pandemias o desempleo. Las medidas que se planteen
deben mantenerse alejadas de riesgos para no perjudicar las estrategias)

35
Riesgos
Aumento de la tasa de desempleo debido a la pandemia del COVID.
Bajo consumo en el sector de construcción lo que disminuye la cantidad de

clientes potenciales.
Políticas de reciclaje del PVC, es muy costoso y se debe plantear estrategias

de reducir el impacto ambiental.
Suspensión de las empresas industriales por ordenanza del estado,

producción atrasada de los proveedores.
Disparo en los precios de las necesidades básicas.
Figura 16. Riesgos
Los riesgos que tiene TRANSAPLAST en su mayoría tienen su origen en la aparición
del coronavirus y la forzosa cuarentena que si bien evitó el rápido contagio, también ocasiono
un estancamiento económico que afecto a muchos sectores. Esta es la amenaza más
importante ya que trajo consigo despidos, negocios en bancarrota, resistencia del consumidor,
proyectos de construcción en la ciudad que requieren de ventanas. Otro riesgo es la existencia
de competencia con productos baratos que pueden atraer a los clientes regulares de
TRANSAPLAST que por la pandemia ya no cuentan con un presupuesto que cubra los
precios de la empresa. También hay aumento en concientización sobre el medio ambiente, la
correcta eliminación de residuos y el reciclaje para el cual la empresa no ha logrado
adaptarse.
Se podría concluir a partir de los cuadros que la situación de la empresa es balanceada
ya que tanto en el entorno como el microentorno se encuentran la misma cantidad de factores
positivos como negativos y el impacto de cada uno es similar a su contraparte. Sin embargo,
debido a la situación actual correspondiente al virus aún queda mucha volatilidad y
probabilidad de cambios bruscos que podrían aumentar las amenazas de TRANSAPLAST

36
por lo que es importante tener planes de contingencia para poder absorber los efectos que las
posibles amenazas puedan incurrir.

37
Capítulo II: Diagnóstico del Problema
Elección del producto patrón
Para determinar el producto patrón primero se realizó un análisis de las familias de
productos, basado en las utilidades obtenidas en el periodo enero 2019 – diciembre 2019.
Tabla 1
Utilidades por familia de productos
Familia de productos Utilidades (enero2019-diciembre2019)
Ventanas S/252,000
Puertas S/72,000
Mamparas S/36,000
Fuente: Tomado de Transaplast
De acuerdo con las utilidades mostradas en la Tabla 1, se realizó un diagrama de
Pareto para identificar la familia patrón que luego se analizará en el diagnóstico posterior.
Concluyendo que la familia a analizar son las ventanas, las cuales representan el 64.79% de
las utilidades al año.
Figura 17. Diagrama de Pareto-Familia de productos.

38
Luego se procedió a determinar el producto patrón de la familia identificada en el
primer análisis, en el mismo periodo.
Tabla 2
Utilidades por tipo de ventana
Ventanas Utilidades (enero2019-diciembre2019)
Corrediza S/151,200
Batiente S/50,400
Oscilobatiente S/25,200
Proyectante S/12,600
Practicable S/12,600
En la tabla 2 se analizó las utilidades de cada tipo de ventana que forma parte de la
familia patrón, para luego realizar un diagrama de Pareto donde se identificó que el producto
más relevante de la unidad de negocio en estudio es la ventana corrediza con 60 %.
Figura 18. Diagrama de Pareto-Tipo de Ventanas.

39
Tabla 3
Operaciones que forman parte de la elaboración de ventanas corredizas
Operaciones
Corte de perfiles de PVC
Corte de refuerzos metálicos
Atornillado de refuerzos con perales
Perforación de cremona
Limpieza de rebabas
Soldar perfiles
Rotulado
Embalado
2.1.1 Descripción del producto patrón
Las ventanas corredizas están compuestas por dos o más hojas practicables por
traslación horizontal en su plano sobre guías o carriles horizontales, que al abrirla quedan sus
hojas superpuestas no permitiendo la abertura total del hueco.
Figura 19. Ventana Corrediza.

Tomado de Transaplast (2020)
Recuperado de:https://www.transaplast.com.pe/
40
Diagnóstico del problema
La empresa Transaplast es una empresa de plástico que esta dedicada a la fabricación
e instalación de ventanas, mamparas y puertas de alta prestación de PVC, brindan productos
altamente calificados, satisfaciendo así las necesidades de sus clientes.
Actualmente la empresa carece de ciertos aspectos fundamentales e indispensables en
toda industria manufacturera, el problema más crítico es la Inadecuada Gestión de la Calidad
en el área de producción, esto genera una ineficiencia en el uso de los recursos como mano de
obra, materia prima, maquinaria y equipos.
2.2.1 Análisis cualitativo
2.2.1.1 Lluvia de ideas
Según Moran y Benson (1990) definieron “Lluvias de ideas como un proceso grupal
en el que los miembros del grupo aportan colectivamente sus ideas en un ambiente creativo.”
(Antonio, 2018). La lluvia de ideas generadas con respecto a la situación problemática de la
empresa Transaplast.
Luego de conocer el producto que genera mayor utilidad en la empresa, se procedió a
dar una lluvia de ideas, en lo cual la empresa tiene muchas ineficiencias basándonos en la
Gestión de la Calidad, por lo cual se detalló lo que afecta.

41
Figura 20. Lluvia de ideas
2.2.1.2 Diagrama de afinidad
Según Martínez Gonzales (2018) definieron “Diagrama de Afinidad es una
herramienta que se utiliza para estratificar información que se encuentra en estado
desorganizado, y que se vinculan con un problema de calidad” (Antonio, 2018). La lluvia de
ideas generadas con respecto a la situación problemática de la empresa Transaplast.
Luego de haber realizado la lluvia de ideas se procede agrupar todas aquellas causas
que tengan una relación o analogía, con la finalidad de encontrar el origen del problema
principal. A continuación, se realizará el diagrama de afinidad, donde se agrupó todas las
ideas propuestas relacionadas a la Inadecuada Gestión de la Calidad en los siguientes puntos
específicos:
42
No hay una buena rotación del stock de materia Dificultades en el área de

prima Abastecimiento
Materia prima dañada en el almacén
No existe mantenimiento preventivo Problemas de la maquinaria y equipos
Las máquinas de corte se encuentran en el proceso de fabricación
descalibradas
Maquinaria obsoleta
No existe una adecuada distribución de planta Inadecuada Gestión de Procesos
No existe una planificación en la producción
Falta de seguimiento a los procesos de
producción
Procesos no estandarizados
Falta de instructivos de trabajo Ineficiente Gestión de la Calidad
No se registra las no conformidades
Falta de capacitación al personal de producción.
No existe control de calidad en algunas áreas
Iluminación inadecuada en la planta Inexistencia de gestión de seguridad y
No se usan equipos de protección personal salud en el trabajo
Contaminación acústica
Falta de compromiso del personal hacia su área No existe una adecuada cultura
de trabajo organizacional
Figura 21. Diagrama de afinidad
2.2.1.3 Diagrama de Ishikawa
En efecto, una definición adecuada para Ishikawa es la que siguiente:
Según Gwiazda, A (2006) definió el diagrama tradicional de Ishikawa como una herramienta
cualitativa de gestión. Esta herramienta puede mostrar las relaciones entre causas y el efecto
analizado, siendo el más utilizado el modelo 6M que describe las siguientes causas generales:
hombre máquina, material, método, gestión, medición y medio ambiente. (Gwiazda, 2006).
Al realizar el diagrama de afinidad, se procedió a agrupar las causas fundamentales
que identifica el problema principal para luego elaborar el diagrama de Ishikawa basada en el
método de las 6M, por lo cual se nombra las causas en cada aspecto (Medición, Material,
Medio Ambiente, Mano de Obra, Maquinaria y Método) relacionadas a la Ineficiente Gestión
de la Calidad.
43
Figura 22. Diagrama de Ishikawa

44
2.2.1.4 Árbol de problemas
Según Ruiz el árbol de problemas es una “Técnica utilizada generalmente en grupo
que ayuda a pensar de manera sistemática acerca de cada aspecto de la solución de un
problema o el logro de un objetivo.” (Ruiz,2009) Después de diagnosticar el problema
central “Ineficiente gestión de la calidad total en los procesos en la empresa Transaplast, se
procedió a realizar un árbol de problemas en donde se identificaron medios y fines de manera
clara.
45
Figura 23. Árbol de problemas

46
2.2.1.5 Árbol de Objetivos
Según Aldunante el árbol de objetivos “Representa la situación esperada al resolver el
problema. Se construye buscando las situaciones contrarias a las indicadas en el árbol del
problema.” (Alfunante, 2008)
Gracias a la elaboración del árbol de problemas, se pudo determinar el árbol de
objetivos, donde se determinó que el principal objetivo del proyecto es la “Eficiente gestión
de la calidad en la empresa Transaplast.”, que va a desembocar finalmente en el aumento de
la rentabilidad de la empresa.
47
Figura 24. Árbol de objetivos

48
2.2.2 Análisis cuantitativo
2.2.2.1 Accidentes en el trabajo
En la empresa se analizó el histórico de accidentes del año 2019 y los primeros tres
meses del año 2020, de los 60 trabajadores.
Figura 25. Accidentes
35
30
25
20
15
10
5
0
IF IS ILS
Figura 26.Índices
En estas tablas se ven los indicadores de Índice de frecuencia, Índice de severidad y
Índice Lesiones incapacitantes, donde los accidentes que se han dado en la empresa son leves
como por ejemplos caídas, contusiones y cortes leves las cuales solo requirieron en la
mayoría de las ocasiones solo un día de descanso, se verá soluciones para reducir el número
de accidentes en la empresa estudiada.

49
2.2.2.2 Productos defectuosos
En la empresa se analizó el histórico de productos defectuosos del año 2019 y los
primeros tres meses del año 2020, donde las causas de los productos defectuosos los errores
más comunes es la soldadura en la elaboración de las ventanas.
Mes Año producción Defectuosos Tasa de calidad

Enero 2019 63 4 93.65%
Febrero 2019 61 3 95.08%
Marzo 2019 62 4 93.55%
Abril 2019 63 4 93.65%
Mayo 2019 62 5 91.94%
Junio 2019 60 4 93.33%
Julio 2019 60 2 96.67%
Agosto 2019 61 4 93.44%
Setiembre 2019 64 3 95.31%
Octubre 2019 64 3 95.31%
Noviembre 2019 64 5 92.19%
Diciembre 2019 64 3 95.31%
Enero 2020 65 2 96.92%
Febrero 2020 63 5 92.06%
Marzo 2020 63 5 92.06%
Figura 27. Productos defectuosos
Tasa de calidad
98.00%
97.00%
96.00%
95.00%
94.00%
93.00%
92.00%
91.00%
90.00%
89.00%
Figura 28. Tasa de calidad
En estas tablas se ve que la empresa está en un buen porcentaje de tasa de calidad, lo
cual es aceptable, en este proyecto se verá soluciones eficientes y estrategias para incrementar
50
ese porcentaje a lo ideal que es un 100 por ciento que es un escenario de la empresa con cero
errores.
Objetivos de la investigación
2.3.1 Objetivo principal
➢ Aumentar eficazmente la gestión de la calidad en la empresa Transaplast.
2.3.2 Objetivos secundarios
➢ Mejorar políticas y objetivos de calidad.
➢ Reconocer y analizar los procesos actuales de la organización
➢ Realizar la caracterización de procesos
➢ Desarrollar un mapa de flujo de valor de la empresa.
➢ Detectar oportunidades de mejora y proponer mejoras “Lean”.
➢ Proponer un mapa de procesos de la empresa.

51
Capítulo III: La organización y sus procesos
Mapa de procesos de la organización
Se recopiló información de los procesos de la empresa Transaplast S.A.C. gracias al
apoyo del jefe de área de ventanas, los cuales fueron agrupados con la finalidad de identificar
a qué tipo de procesos pertenecen. Los procesos de producción son denominados procesos
operacionales o misionales, empieza desde el requerimiento del cliente (VOC), donde se
conoce que es lo que quiere el comprador realmente y luego proseguimos con la voz del
proceso (VOP) para así poder realizar el producto en base sus requerimientos buscando
siempre la satisfacción de este. Luego tenemos a los procesos estratégicos que son quienes
soportan la estrategia organizacional y logran el direccionamiento de esfuerzos en la
organización. Finalmente tenemos a los procesos de soporte, que son aquellos que van a
brindar apoyo y sostener a los demás procesos.
En la siguiente imagen se puede observar el mapa de procesos de la empresa
Transaplast S.A.C., la cual fue elaborada por el equipo.

52
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y PARTES
PROCESOS ESTRATEGICOS O VISIONALES
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y

LAS PARTES INTERESADAS
GESTIÓN CORTE DE CORTE DE ATORNILLADO
COMERCIAL PERFILES DE REFUERZOS DE REFUERZOS LOGÍSTICA
DE SALIDA
INTERESADAS
PLANIFICACIÓN
PERFORACIÓN PERFORACIÓN DE
DE LA HUECOS DE DISTRIBUCIÓN
PRODUCCIÓN SOLDADO DE HUECOS DE
VENTILACIÓN Y
CREMONA DESAHUE
SERVICO POST
LOGISTICA CORTE Y VENTA
DE ENTRADA LIMPIEZA COLOCACIÓN
COLOCACIÓN DE
DE REBABA DE HERRAJES
CONTRAVIDRIOS
PROCESOS OPERACIONALES O MISIONALES
GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE

CALIDAD RRHH MANTENIMIENTO
GESTIÓN DE
GESTIÓN DE
CONTABILIDAD Y COMPRAS
SST
FINANZAS
Figura 29. Mapa de procesos

53
Una vez identificados los procesos estratégicos, operacionales y de soporte dentro de
la empresa Transaplast S.A.C., se realizó una descripción para cada uno de ellos con la
finalidad de conocer a detalle en que consiste cada proceso.
3.1.1 Procesos Operacionales
3.1.1.1 Descripción del proceso Gestión Comercial
En este proceso se tiene como objetivo generar la mayor cantidad de ventas y
encontrar nuevos clientes, para ello se realizan Expo ferias con la finalidad de que el público
conozca más acerca de los productos que ofrece Transaplast S.A.C., su alcance comienza con
la recepción de los pedidos del cliente para su posterior comunicación con el proceso
siguiente, el proceso de Planificación de la producción
3.1.1.2 Descripción del proceso Planificación de la producción
En este proceso se tiene como objetivo organizar y cuantificar que recursos serán
necesarios en la fabricación de los pedidos, entre ellos materiales, la mano de obra,
maquinarias y todo tipo de recursos necesarios para cumplir con los pedidos de los clientes,
su alcance comienza con la captación de pedidos por parte de Gestión Comercial y en el
desarrollo de este proceso se deberá proporcionar el plan de producción a las áreas de
Producción y Logística Interna.
3.1.1.3 Descripción del proceso Logística de Entrada
En este proceso se tiene como objetivo recepcionar, almacenar ordenadamente y
distribuir de manera rápida materiales a los diferentes procesos de acuerdo con los
requerimientos, el alcance comienza con la verificación de la orden de compra y recepción de
materiales hasta la entrega de éstos a los diferentes procesos productivos. A continuación de
describen los procesos que forman parte del proceso productivo

54
3.1.1.3.1 Descripción del proceso corte de perfiles de PVC
En este proceso se tiene como objetivo cortar los perfiles de PVC en base a las
especificaciones técnicas teniendo la menor cantidad de merma posible, para ello se utilizará
una cortadora eléctrica previamente calibrada, luego una vez los perfiles ya estén cortados
serán el input del siguiente proceso que es corte de refuerzos metálicos, por lo tanto, su
alcance comienza con la recepción de perfiles de PVC hasta el corte de estos según
especificaciones técnicas.
3.1.1.3.2 Descripción del proceso corte de refuerzos metálicos
En este proceso se tiene como objetivo cortar los perfiles metálicos en base a las
especificaciones técnicas teniendo la menor cantidad de merma posible, para ello se utilizará
una tronzadora previamente calibrada, luego una vez los perfiles metálicos ya estén cortados
serán el input del proceso siguiente que es atornillado, por lo tanto, su alcance comienza con
la recepción de perfiles metálicos hasta el corte de estos según especificaciones técnicas.
3.1.1.3.3 Descripción del proceso de atornillado de refuerzos
En este proceso se tiene como objetivo unir los perfiles de PVC con los perfiles
metálicos, cortados previamente, para ello se hará uso de tornillos y un atornillador eléctrico.
Una vez los perfiles estén unidos serán el input del siguiente proceso que es el soldado, por lo
tanto, el alcance de este procesos empieza con la recepción de perfiles metálicos y de PVC de
los procesos anteriores y termina con la unión de ambos perfiles.
3.1.1.3.4 Descripción del proceso de perforación de huecos de ventilación y desagüe
En este proceso se tiene como objetivo realizar perforaciones a los perfiles de PVC
unidos al refuerzo metálico, para ello se hará uso de los perfiles y de un pantógrafo copiador
para perfiles de PVC- aluminio, teniendo como resultado perfiles con huecos de ventilación y
desagüe, los cuales serán el input del siguiente proceso que es perforación de huecos de
55
cremona, por lo tanto el alcance de este procesos empieza con la recepción de perfiles ya
atornillados y termina con perfiles con huecos desahue y ventilación.
3.1.1.3.5 Descripción del proceso de perforación de huecos de cremona
En este proceso se tiene como objetivo realizar orificios en los perfiles para la
colocación de cremonas, para ello se hará uso de la máquina cremonera, especificaciones de
medidas para la perforación y los perfiles del proceso anterior, teniendo como resultado
perfiles perforados para la colocación de cremona, los cuales serán input del siguiente
proceso que es el soldado, por lo tanto el alcance de este procesos empieza con la recepción
de perfiles de los procesos anteriores y termina con perfiles con huecos cremona.
3.1.1.3.6 Descripción del proceso de soldado
En este proceso se tiene como objetivo soldar los perfiles, los cuales han sido
previamente atornillados y luego perforados, para ello se deberá usar la hoja de trabajo,
especificaciones técnicas de soldado, máquina soldadora y la matriz de soldado. Una vez los
perfiles estén soldados y como resultado se tenga el marco de ventana será el input del
siguiente proceso que es la limpieza de rebabas, por lo tanto, el alcance de este proceso
comienza con la recepción de los perfiles y termina con el marco de ventana con exceso de
soldadura.
3.1.1.3.7 Descripción del proceso de limpieza de rebaba
En este proceso se tiene como objetivo limpiar toda la rebaba y el exceso de soldadura
de los marcos de ventanas, se limpia específicamente las esquinas, es decir la unión de
perfiles, para ello se hará uso de la máquina limpiadora de esquinas y los perfiles ya soldados,
una vez terminado este proceso se tendrá como resultado marcos de ventana libre de exceso
de soldadura, que luego serán el input del siguiente proceso que es la colocación de herrajes,
por lo tanto este procesos empieza con la recepción del marco de ventana con rebaba y
exceso de soldadura y termina con el marco de ventana libre de exceso de soldadura y rebaba.
56
3.1.1.3.8 Descripción del proceso de colocación de herrajes (Armado)
En este proceso se tiene como objetivo armar la ventana en base a especificaciones
técnicas, por lo tanto el alcance de este proceso comienza con la recepción de accesorios
como herrajes, ruedas, cremona, manillas y una taladradora de mano y termina teniendo
como resultado ventanas con accesorios ya implementados.
3.1.1.3.9 Descripción del proceso de corte y colocación de contra vidrios
En este proceso se tiene como finalidad cortar los contra vidrios que luego serán
colocados en las ventanas, para ello primero se calibra la máquina cortadora de contra vidrios
según las medidas requeridas, luego se coloca el perfil contravidrio en la máquina y se
procede a realizar el corte para finalmente unirlo a la ventana, teniendo como resultado la
ventana lista para ser instalada, por lo tanto el alcance de este proceso comienza con la
recepción de la ventana ya armada y termina teniendo como resultado la ventana con
contravidrio.
3.1.1.4 Descripción del proceso de Logística de salida
En este proceso se tiene como objetivo recepcionar, almacenar y despachar los
productos terminados dependiendo del registro de ventas. Su alcance comienza en la
recepción del producto en APT y termina con el registro de salida y entrega del producto
terminado.
3.1.1.5 Descripción del proceso de Distribución
En este proceso se tiene como objetivo distribuir las ventanas en óptimas condiciones
a los clientes, cumpliendo con los parámetros de plazo de entrega, y de calidad. Su alcance
comienza en la recepción del producto terminado y termina en la distribución e instalación
hacia los clientes.

57
3.1.1.6 Descripción del proceso Servicio postventa
En este proceso se tiene como objetivo atender y gestionar reclamos y/o quejas de
clientes, en el caso se presente alguna falla o problema reportado por el comprador se buscará
dar una solución inmediata. Las ventas tienen una garantía de un año desde el momento de la
venta o del servicio de instalación. Su alcance comienza en la recepción del producto
defectuoso proveniente de Gestión Comercial, teniendo como intermediario a Logística de
entrada y termina nuevamente en Gestión Comercial.
3.1.2 Procesos de Soporte
3.1.2.1 Descripción del proceso Gestión de calidad
En este proceso se tiene como objetivo inspeccionar todas las características de la
ventana durante y después del proceso. Esta área cuenta solo con un analista de calidad,
siendo uno de los procesos más críticos debido a que la gestión de calidad es ineficiente en el
área de ventanas. Su alcance contempla todos los procesos.
3.1.2.2 Descripción del proceso Gestión de RRHH
En este proceso se tiene como objetivo efectuar una planificación del personal, ello
contempla diseñar puestos de trabajo, definir funciones y responsabilidades, realizar los
pagos al personal, registros de asistencias y ceses de este, entre otros, también se encarga del
reclutamiento, selección, evaluación desempeño, clima y satisfacción laboral, etc. Su alcance
contempla en la comunicación con los procesos de Procesos Productivos y Finanzas y
contabilidad.
3.1.2.3 Descripción del proceso Gestión de Mantenimiento
En este proceso se tiene como objetivo realizar mantenimiento preventivo y correctivo
a las máquinas con la finalidad de evitar fallas en el equipo durante el proceso de producción
y evitar cumplir con el plan de producción o retrasar las entregas. Esta área cuenta solo con
un técnico de mantenimiento, siendo uno de los procesos más críticos debido a que la gestión
58
de mantenimiento es ineficiente en el área de ventanas, aparte de tener una maquinaria y/o
equipos antigua. Su alcance abarca todos los procesos productivos.
3.1.2.4 Descripción del proceso Seguridad y Salud en el Trabajo
En este proceso se tiene como objetivo mejorar las condiciones laborales y el
ambiente en el trabajo, además de la salud en el trabajo, que conlleva el bienestar físico,
mental y social de los empleados. Esta área cuenta solo con un supervisor de SST, hasta la
actualidad ha ocurrido accidentes en el área de trabajo ya sea por el mal uso de los EPPS o
por la falta de medidas implementadas en el área, en este proceso se debe implementar planes
de mejora para lograr el objetivo propuesto. Su alcance abarca todos los procesos
productivos.
3.1.2.5 Descripción del proceso Gestión de contabilidad y finanzas.
En este proceso se tiene como objetivo registrar todas las operaciones de compras de
materiales, pago al personal, pago de servicios, pagos tributarios, entre otros; ello con el fin
de realizar registros y estados financieros. Su alcance contempla una comunicación con los
procesos de Logística de Salida, Compras, Recursos Humanos y los Procesos operativos.
3.1.2.6 Descripción del proceso Gestión de Compras
En este proceso se tiene como objetivo prestar un servicio de compra eficaz a las áreas
dentro de la empresa y negociar las mejores condiciones de compra con los proveedores, a
través de reuniones y cotizaciones con la finalidad de reducir costos dentro de la
organización. Su alcance contempla comunicación con los procesos de Planificación de la
producción y Logística Interna.
3.1.3 Procesos Estratégicos
3.1.3.1 Descripción del proceso Planificación estratégica
En este proceso se tiene como finalidad proponer planes estratégicos para lograr el
cumplimiento de la misión de la empresa y controlar que estos se lleguen a cumplir ya sea en

59
un periodo de corto o largo plazo. Para ello se va a llevar a cabo el análisis estratégico el cual
consiste en conocer la situación propia de la empresa, el entorno y el nivel de ventas,
buscando así posicionar a la empresa en el mercado. Su alcance contempla todas aquellas
áreas que estén involucradas con cumplir la visión de la empresa.
Caracterización de procesos
Mediante una matriz SIPOC se determinan los elementos que intervienen en el
proceso y que deben ser controladas, documentadas y registradas correctamente.
Se realizará la caracterización de todos los procesos definidos anteriormente y
tomando como muestra el proceso de corte de perfiles de PVC; los demás se encontrarán en
la sección de apéndices.
60
Figura 30. Caracterización del proceso de corte de perfiles de PVC

61
Ficha de indicadores
La ficha de indicadores permite identificar las características principales de un
indicador para poder ser entendida por cualquier persona que la lea, de modo tal que se
constituye como la identificación del indicador. Señala, entre otras partes, fundamentalmente,
el objetivo que persigue la medición de dicho indicador, la fórmula de cálculo y el
responsable de la medican.
A continuación, se presenta la ficha de indicador de Porcentaje de materia prima
rechazada del proceso de Logística de entrada, los de demás indicadores del proceso se
encuentran en la sección de apéndice B.
Figura 31. Ficha técnica del indicador de Porcentaje de materia prima rechazada
correspondiente al proceso de Logística de entrada de la empresa Transaplast.
62
A partir de esta ficha de indicador, es fácil de comprender la identidad de este, como
se mencionó anteriormente, reconociendo su aplicación y sobré toda su incidencia para la
toma de decisiones de la empresa. Por ello, un enfoque basado en indicadores es de gran
relevancia para llevar correctamente a una empresa.
Cadena de valor
La cadena de valor es un concepto creado por Michael Porter en 1985, presentado en
su libro “Ventaja Competitiva”, que representa gráficamente las actividades primarias y
secundarias de una empresa, así como el margen que generan estas para la misma. Las
actividades al interior de la empresa están orientadas a generar valor al cliente.
Se desarrollo la cadena de valor con el objetivo de identificar y dar un seguimiento a
las actividades en las cuales se debe ser sobresaliente para lograr una ventaja competitiva
sostenible. A continuación, se presenta la cadena de valor de la empresa Transaplast
Figura 32. Cadena de valor de Transaplast
En la cadena de valor presentada se pueden conocer los 8 procesos operacionales que
constituyen en la cadena de valor de Porter, las actividades primarias, mientras que los
procesos de soporte forman las actividades secundarias que están conformadas por 6
63
procesos. Para nuestro proyecto se determinó el índice de confiabilidad de los indicadores de
la cadena de valor para asegurarnos de que los indicadores sean confiables y reflejen lo que
se quiere para asegurarnos de que los indicadores sean confiables y reflejen lo que se quiere
para así tomar mejores decisiones. Además, se determinará el índice de creación de valor
actual.
3.5.1 Cálculo del índice de confiabilidad de los indicadores
Es definido las actividades primarias y de apoyo para la organización, así mismo se
asignó un peso a cada actividad generadora de valor según el nivel de importancia para la
organización. También se asignó un peso a las actividades de apoyo y actividades primarias,
por ello, la confiabilidad de esta se puede estimar a partir de la evaluación y análisis de los
indicadores en parámetros como pertinencia, precisión, oportunidad, confiabilidad y
economía. Este análisis es posible, ya que los indicadores al expresar el comportamiento de
diversas variables al interior de los procesos de la empresa, facilita la posterior comparación
del nivel de referencia con las metas propuestas, lo cual permite reconocer si las acciones que
se realizan permiten alcanzar la meta o la alejan de ella.
Se hará uso del software “Cadena de Valor” de V & B Consultores (s.f) para el
cálculo del índice de confiabilidad de los indicadores de la Cadena de Valor de la empresa
Transaplast. Por ello, es necesario, en primer lugar, asignar porcentajes a las actividades
primarias y secundarias según su relevancia al interior de la empresa. En el caso de la
empresa Transaplast siendo una empresa fabricadora de ventanas, puertas y mamparas, se
reconoce que los procesos operacionales o actividades primarias tienen gran peso al interior
de la cadena de valor, por la cual se le dio un valor de 65%, mientras que a las actividades de
apoyo un 35%.
64
Figura 33. Peso de los procesos al interior de la cadena de valor actual de la empresa
Transaplast.
A continuación, se asignan porcentajes individuales a cada proceso de las actividades
primarias y secundarias, según su relevancia e incidencia en la cadena de valor de la empresa.
Se presenta la cadena de valor con sus respectivos porcentajes asignados a cada actividad
Figura 34. Asignación de porcentajes de relevancia a actividades primarias y secundarias de

la empresa Transaplast
Para el caso de las actividades primarias, los procesos Gestión Comercial, Logística
de Entrada y el Proceso Productivo poseen mayor relevancia. En el proceso de Gestión
Comercial lo más importante es como se producen las ventas al estar en contacto con el
cliente y el seguimiento que se hace a lo largo del tiempo de respuesta de este. En el caso de
Logística de Entrada, éste tiene una importancia alta ya que va a abastecer de forma activa a
65
los procesos que la requieran. Finalmente, el Proceso Productivo es el más importante, ya que
ahí se genera el mayor porcentaje de valor entregado al cliente. Es por ello por lo que se le
asignó un 12.50%, 15.00% y 22.50% de relevancia a cada uno de los procesos
respectivamente.
Para cada una de las actividades secundarias, el proceso de Gestión de Calidad es muy
importante como apoyo para los diversos procesos operacionales, dado que un producto sin
defectos y sin daños tienen un impacto positivo en el cliente, por lo cual se le asignó un
18.18%, seguido de los procesos de Gestión de Recursos Humanos y Compras, puesto a que
el talento humano como mano de obra, jefe de planta, personal administrativo y demás,
tienen especial relevancia, sobre todo por el compromiso de todos para lograr las diversas
metas de la empresa, y en cuanto al proceso de Compras por lo que refiere, a la selección
rápida y eficiente de los recursos necesarios para cumplir con los requerimientos del cliente.
Por ello se asignó un 22.70% y 15.94% respectivamente a cada uno de los procesos.
Figura 35. Asignación de porcentajes de relevancia a los procesos al interior de las

actividades primarias y secundarias de la empresa Transaplast.
Luego se procede con la evaluación de los indicadores de cada proceso, primero
asignándoles un peso y luego evaluando según los parámetros de pertinencia, precisión
oportunidad, confiabilidad y economía del indicador, tal como se muestra a continuación,

66
para el caso de logística de entrada. Los de más análisis de indicadores de los diversos
procesos se encentran en el Apéndice C.
3.5.1.1 Índice de Confiabilidad de los Indicadores actuales para el proceso de Logística de
entrada
Figura 36. Análisis de los indicadores y su peso al interior del proceso de Logística de
entrada de la empresa Transaplast.
A continuación de muestra la evaluación o cálculo del índice de confiabilidad de los
indicadores de Rotación de inventario y Porcentaje de Materia Prima Rechazadas del proceso
de Logística de Entrada, se dio del siguiente modo:

67
Figura 37. Análisis de los criterios de evaluación de los indicadores
Al evaluar los indicadores del proceso de Logística de entrada, se obtuvo que su
índice de confiabilidad es del 88%, lo que significa que los indicadores que está utilizando la
empresa presentan una alta confiabilidad para medir dicho proceso, aunque se podría
adicionar otro indicador para lograr una confiabilidad total de la medición del proceso.
68
Figura 38. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor de la empresa

Transaplast.
El índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor es de 77.76% lo
cual indica que los indicadores tienen un alto grado de confiabilidad para ser implementados
por la empresa. Sin embargo, debido a la poca familiaridad del equipo directivo con este tipo
de gestión sobre el objetivo de un desarrollo mapa de flujo de valor de la empresa, se tendría
que hacer a capacitaciones al personal, para mejorar la gestión de la calidad.
3.5.2 Cálculo del índice único de creación de valor
Para calcular dicho índice, es necesario realizar una comparación entre las metas
propuestas de los indicadores y el logro realizado. Esto nos ayudará a determinar si los
indicadores utilizados actualmente en la empresa están generando valor o no. Se tomará como
ejemplo el proceso de Logística de Entrada para la demostración del cálculo del índice. Los
índices de creación de valor para cada proceso se pueden apreciar en el Apéndice D.
3.5.2.1 Índice de Creación de Valor de loa indicadores actuales del proceso de Logística
Se realizó una comparación entre los meses de marzo y abril con respecto a los
indicadores establecidos para identificar la variación de sus valores. De esta manera, se
pudieron establecer las metas y, volviendo a hacer una comparación entre marzo y abril, se
determinaron los logros, hallando de esta forma la brecha de cada indicador.

69
Figura 39. Índice de creación de valor de los indicadores actuales del proceso de Logística de
Entrada de la empresa Transaplast.
Como resultado se obtuvo que el índice de creación de valor de los indicadores del
proceso de Logística de Entrada es de 62%, lo que indica el grado de cumplimiento de las
metas planeadas.
A continuación, se muestra un resumen de los resultados de los índices de
confiabilidad y creación de valor de los indicadores actuales de cada proceso de la cadena de
valor de la empresa.
Figura 40. Representación grafía de los índices de confiabilidad y de creación de valor de los
indicadores actuales de los procesos de apoyo de la empresa Transaplast.
70
Figura 41. Representación gráfica de los índices de confiabilidad y de creación de valor de

los indicadores actuales de los procesos operacionales de la empresa Transaplast.
Finalmente, al conocer el índice de creación de valor de cada uno de los indicadores
actuales, se pudo determinar el índice de creación de valor de los indicadores actuales de la
cadena de valor, la cual se obtuvo un 64.41%. lo que nos indica que los procesos de la cadena
de valor tienen una sinergia promedio. Lo cual se puede ver reflejada que el cumplimiento
general de las metas aun no supera las expectativas.
Figura 42. Índice de creación de valor de los indicadores de la cadena de valor de la empresa
Transaplast
71
Capítulo IV: Costos de la calidad
La universidad ESAN (UNIVERSIDAD ESAN, 2016) definió el costo de la calidad
como “lo que le cuesta a la organización desarrollar la función de la calidad, o, dicho de otro
modo, lo que gasta para producir con calidad más lo que cuestan los errores producidos.” De
esta forma el costo de la calidad vendría a ser, todos los costos que interviene para lograr los
objetivos estándares de los productos o servicios de una empresa.
Costos de control
4.1.1. Costos de Prevención
La universidad ESAN (UNIVERSIDAD ESAN, 2016) definió los costos de la
prevención como: “se obtienen sobre la base de la suma del costo de todas las actividades
relacionadas con evitar una calidad deficiente de servicios. Es decir, se producen cuando se
intentan reducir o evitar los errores.” De esta forma los costos de prevención son todos los
que aportan a atacar las fallas y defectos antes de que estos se manifiesten. A continuación, se
describen los costos de calidad por prevención que incurre la empresa Transaplast S.A.C.
4.1.1.1 Costos de mantenimiento preventivo
La empresa Transaplast S.A.C. tiene en su consideración la importancia del
mantenimiento preventivo el cual consiste en el sueldo del personal de mantenimiento, la
contratación de personal externo para el mantenimiento preventivo, el costo de paro de
producción, el costo de almacenamiento de herramientas y repuestos, el costo de las
herramientas y repuestos utilizados; ya que con esto consigue reducir el número de fallos
durante el proceso productivo debido a sus máquinas. Cabe resaltar que la empresa a pesar de
considerarlo algo importante aún tiene un amplio espectro de mejora, ya que en su mayoría
son mantenimientos correctivos.

72
4.1.1.2 Costos de capacitación del personal
En lo que respecta a este costo la empresa Transaplast S.A.C. Ya que considera de
suma importancia tener un personal con los conocimientos correctos para poder desempeñar
sus funciones, aunque la empresa no está en el poder de realizarlo con toda la frecuencia que
desearían, este costo consiste en el sueldo del personal que da la capacitación ya sea interno o
externo (mayormente externo), costo de paro de producción (el cual se busca juntar al de
mantenimiento u otras labores en lo posible), el costo de energía eléctrica utilizado durante la
capacitación y costo de tiempo invertido en los materiales de capacitación.
4.1.1.3 Costo de la seguridad y salud en el trabajo
En lo que respecta en la seguridad y salud en el trabajo la empresa Transaplast S.A.C.
lo considera de suma importancia, aunque no realicen una investigación exhaustiva de los
posibles riesgos que existen en la empresa. ya que con esto asegura que los trabajadores
laboren en condiciones adecuadas y optimas, este costo está conformado por el costo del
tiempo invertido en reuniones del comité de S.S.T., el pago de seguros, el sueldo del
supervisor de seguridad industrial y salud ocupacional, el costo de EPPs.
4.1.1.4 Costo del sistema de calidad de prevención
La empresa Transaplast S.A.C. Dado que necesita asegurar que los proveedores le
traigan la materia prima en correcto estado, copiando requerimientos los cuales están
obligados a cumplir. Así mismo, el producto terminado se le crea requerimientos necesarios
para mantener la calidad del producto ante los clientes, de esta forma también a los procesos
y a los mismos trabajadores de la empresa. En este costo se incluyen el costo del tiempo
invertido en desarrollos de políticas de calidad, desarrollo de requerimientos de materia
prima, procesos, trabajadores y producto terminado y el uso de herramientas informática.

73
4.1.1.5 Costo de calibración
En la empresa Transaplast S.A.C al inicio de sus operaciones realizan una calibración
de sus equipos lo cual consume tiempo al inicio de la producción, pero mejora la
productividad de los procesos, el costo está formado por el tiempo invertido durante la
calibración y los insumos utilizados para las pruebas de arranque.
Tabla 4
Costo de prevención
Costos de prevención Descripción
Sueldo del personal de mantenimiento
Costo de contratación de personal
externo
Costo de paro de producción
Costos de mantenimiento preventivo
Costo de almacenamiento de
herramientas y repuestos
Costo de las herramientas y repuestos
utilizados
El sueldo del personal que da la
capacitación (interno o externo)
Costos de capacitación del personal Costo de paro de producción
El costo de energía eléctrica
Costo materiales de capacitación.
Costo del tiempo invertido en reuniones

del comité de S.S.T.
Pago de seguros
Costo de la seguridad y salud en el trabajo
Sueldo del supervisor de seguridad
industrial y salud ocupacional
El costo de EPPs.
Costo del tiempo invertido en desarrollos
de políticas de calidad
Costo del sistema de calidad de prevención Costo de desarrollo de requerimientos
Costo del uso de herramientas
informática.
Costo del tiempo invertido durante la
calibración
Costo de calibración
Costo insumos utilizados para las
pruebas de arranque.
Tomado de: Transaplast S.A.C.
74
4.1.1.6 Costos de Evaluación
La universidad ESAN (UNIVERSIDAD ESAN, 2016) sobre los costos de evaluación
indico que “están vinculados con la medición, evaluación o auditoría de servicios con el fin
de asegurar que se adaptan a las normas de calidad y a los requisitos de comportamiento
establecido.” De esta forma se puede decir que los costos de evaluación son los que se
consiguen al tratar de medir el grado en el que alguna acción de la producción llevo a
conseguir los estándares objetivos del producto o servicio. A continuación, se describen los
costos de calidad por evaluación que incurre la empresa Transaplast S.A.C.
4.1.1.7 Costo de evaluación de personal
En la empresa Transaplast S.A.C. realiza evaluaciones en lo posible de sus
trabajadores, para asegurar que estos comprendan la información brindada durante las
capacitaciones, así como es el caso de las evaluaciones medicas que busca asegurar el
adecuado estado de salud de los trabajadores. Este costo consiste en el tiempo invertido en
realizar la evaluación durante las capacitaciones, los insumos utilizados durante la
evaluación, en el caso de evaluaciones medicas el costo de contratar un laboratorio para el
recojo de muestras y el respectivo análisis, de la misma forma el tiempo durante el cual no
hay producción debido a estas evaluaciones.
4.1.1.8 Costo de auditoría interna
En la empresa Transaplast S.A.C. consideran importante conocer el estado de sus
procesos razón por la cual implementan un sistema de auditorías, llevado a cabo por el
personal de calidad tratando de cumplirlo en lo posible, las partes de este costo están dadas
por: el costo del tiempo invertido por el personal de calidad en la auditorias, en algunos casos
el costo de parar o ralentizar un proceso, los materiales invertidos en la realización de la
auditoria.
75
4.1.1.9 Costo del control de calidad de materia prima
En la empresa Transaplast S.A.C. se realizan evaluaciones con cierta frecuencia del
estado de la materia prima que se recibe, buscando que cumpla con los requerimientos
establecidos, para de esta forma asegurar un buen producto final. este costo está conformado
por la destrucción de las muestras de materia prima, el tiempo invertido durante el análisis de
las muestras y las herramientas e insumos utilizados durante el análisis.
4.1.1.10 Costo de control de calidad de productos finales
La empresa Transaplast S.A.C. invierte en mantener satisfecho a sus clientes con
productos que intentan satisfacer sus demandas, por tanto, es importante resaltar que tienen
un estricto control de calidad de sus productos terminados, este costo está formado por: el
tiempo invertido en la revisión de los productos terminados, las muestras utilizadas durante la
revisión, los insumos y herramientas utilizadas.
Tabla 5
Costo de Evaluación
Costos de evaluación Descripción
Costo de tiempo invertido en realizar la
evaluación durante las capacitaciones
Costo de los insumos utilizados durante la
evaluación
Costo de evaluación de personal Costo de evaluaciones medicas
Costo de contratar un laboratorio para el
recojo de muestras análisis
Costo del tiempo durante el cual no hay
producción debido a estas evaluaciones.
Costo del tiempo invertido por el personal
de calidad en la auditorias
Costo de auditoría interna Costo de parar o ralentizar un proceso
Costo de los materiales invertidos en la
realización de la auditoria.
Costo de la destrucción de las muestras de
materia prima
Costo del control de calidad de materia Costo del tiempo invertido durante el
prima análisis de las muestras
Costo de las herramientas e insumos
utilizados durante el análisis.
76
Costo del tiempo invertido en la revisión de

los productos terminados
Costo de control de calidad de productos Costos de las muestras utilizadas durante la
finales revisión
Costo de los insumos y herramientas
utilizadas.
Costos de Falla
4.2.1 Costos por Fallas Internas
La universidad ESAN (UNIVERSIDAD ESAN, 2016) indico sobre el coste de fallas
internos que “son los que se originan por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a
las necesidades del cliente cuando se detectan antes de la prestación del servicio.” De esta
forma se puede decir que son los costes que se incurren cuando se detecta un fallo o
deficiencia del producto o servicio antes de que este llegue al cliente. A continuación, se
describen los costos de calidad por fallas internas que incurre la empresa Transaplast S.A.C.
4.2.1.1 Costo de mantenimiento (correctivo)
En la empresa Transaplast S.A.C. a pesar de poseer mantenimiento preventivo el
mayor gasto de mantenimiento que tienen es el correctivo, este costo está formado por el
sueldo del personal de mantenimiento, el costo de las herramientas y partes, así como el costo
del mantenimiento de estos, el tiempo de maquina parada por el fallo de esta y los insumos
dañados durante el fallo de la máquina.
4.2.1.2 Costo de almacenamientos de productos fallados
En la empresa Transaplast S.A.C. al tener un producto fallado está obligada a
mantenerlo almacenado hasta su desecho o extracción de partes salvables, este costo está
formado por el espacio utilizado y el personal que debe acomodarlo.

77
4.2.1.3 Costo por acciones correctivas
En la empresa Transaplast S.A.C. la acción correctiva en caso de ser un producto
terminado se basa en la destrucción y extracción de partes útiles (Herrajes, manillas) para el
armado de otros productos terminados. Este costo está formado por las horas hombre para la
destrucción y extracción, el costo de lo que se destruyó, el tiempo perdido durante el armado
del producto fallado y el tiempo perdido en su reprocesado.
4.2.1.4 Costo por materia prima obsoleta
En la empresa Transaplast S.A.C. existe un fallo en inventarios que consiste en poseer
materia prima que ya no se utiliza para la fabricación de ningún producto o que está dañada
por el almacenamiento, este costo de calidad está formado por el espacio que ocupo la
materia prima, el costo de esta y el tiempo invertido en ubicarlo.
4.2.1.5 Costo de mermas
En la empresa Transaplast S.A.C. como parte del mismo proceso productivo incurre
en mermas lo cual reduce su margen de utilidad, este costo está formado por las partes
sobrantes de materia prima, así como las piezas falladas que han sido destruidas.
Tabla 6
Costos por fallas internas
Costos por Fallas Internas Descripción
Sueldo del personal de mantenimiento
Costo de las herramientas y partes
Costo de tiempo de maquina parada por el
Costo de mantenimiento (correctivo)
fallo
Costo de los insumos dañados durante el
fallo de la máquina.
Costo de almacenamientos de productos Costo del espacio utilizado
fallados Costo del personal que debe acomodarlo.
Costo de horas hombre para la destrucción y
extracción
Costo de lo que se destruyó
Costo por acciones correctivas
Costo del tiempo perdido durante el armado
del producto fallado
Costo del tiempo perdido en su reprocesado.
78
Costo del espacio que ocupo la materia

prima
Costo por materia prima obsoleta
Costo de la materia prima y el tiempo
invertido en ubicarlo.
Costo de las partes sobrantes de materia
prima
Costo de mermas
Costo de las piezas falladas que han sido
destruidas.
4.2.2 Costo por Fallas Externas
La universidad ESAN (UNIVERSIDAD ESAN, 2016) indico sobre el coste de fallas
externas que “Son aquellos originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a
las necesidades del cliente cuando se detectan o mientras se presta el servicio (o una vez
prestado).” De esta forma se podría decir que, este costo está formado por aquellos en los
que la empresa incurre al momento que un cliente detecta un defecto en los productos o
servicios que se le ofrecen o a adquirido. A continuación, se describen los costos de calidad
por fallas externas que incurre la empresa Transaplast S.A.C.
4.2.2.1 Costo de papeleos por producto fallado
En la empresa Transaplast S.A.C. cuando existe un producto fallado o cualquier otro
tipo de fallo, también hay que realizar una cierta documentación la cual genera constancia de
este, por tanto, esto genera un costo adicional, el costo está formado por: el tiempo invertido
en rellenar la documentación, la creación de la documentación necesaria y los insumos
utilizados para este.
4.2.2.2 Costos por clientes insatisfecho
La empresa Transaplast S.A.C. incurre en este costo por la pérdida de prestigio ante
los clientes, la insatisfacción en el cliente de no tener un producto con las especificaciones
requerida da como consecuencia un desembolso para nuevamente poder captar a los clientes;
este costo está conformado por el sueldo del personal del área de ventas y post venta, ya que
79
se ponen en contacto con el cliente para solucionar problemas que insatisfagan al cliente y
subsanen las operaciones fallidas.
4.2.2.3 Costo por servicios post venta
Este costo es generado por la atención al cliente después de adquirido el producto
siendo este servicio post venta una estrategia de la empresa Transaplast S.A.C. la cual incurre
en el costo por las reparaciones o el cambio del producto por temas de garantía, así mismo el
costo del personal de toda el área de post venta.
4.2.2.4 Costo por descuentos
La empresa Transaplast S.A.C. incurre en estos costos al dar descuento por la venta de
productos defectuosos, ya que no existen reprocesos en su producción. El personal encargado
de la venta de este tipo de productos y el bajo costo de los productos ofrecidos con
descuentos, generan una pérdida para la empresa.
4.2.2.5 Costo por notas de crédito
La empresa Transaplast S.A.C. incurre en estos costos por el desembolso de una
cantidad de dinero en cuanto a la devolución de dinero al cliente, por algún tipo de
inconformidad en la compra de un producto, además el costo por el tiempo invertido en los
tramites.
4.2.2.6 Costo de transporte
Este costo se da por la demora en la entrega del producto al cliente externo. la
empresa Transaplast S.A.C. llega a recurrir en costos de transporte, personal, para reducir la
insatisfacción del cliente por causa de no recibir un producto en la fecha establecida en su
compra, este costo se lleva a cabo en el área de compras para poder dar solución a la demora
de la entrega.
80
Tabla 7
Costos por fallas externas
Costos por Fallas externas Descripción
Costo del tiempo invertido en rellenar la
documentación
Costo de la creación de la documentación
Costo de papeleos por producto fallado
necesaria
Costo de los insumos utilizados para la
documentación.
Costo por la pérdida de prestigio ante los
clientes
Costo de la insatisfacción en el cliente
Costos por clientes insatisfecho Costo para nuevamente poder captar a los
clientes
Sueldo del personal del área de ventas y post
venta
Costo la atención al cliente post venta
Costo por las reparaciones o cambio del
Costo por servicios post venta
producto por garantía
Costo del personal de área de post venta.
Costo de descuento por la venta de productos

defectuosos
Costo por descuentos
Suelo del personal encargado de la venta de este
tipo de productos
Costo de devolución de dinero al cliente
Costo por notas de crédito
Costo por el tiempo invertido en los tramites.
Costo de demora en la entrega del producto al
cliente externo
Costo de combustible para recojo de ventana
Costo de transporte
dañada
sueldo de personal encargado de recoger
ventana dañada
81
Capítulo V: Despliegue de la Función Calidad
En este capítulo se desarrollará la metodología QFD que son las iniciales de Quality
Function Deployment, en español, Despliegue de la Función de Calidad que fue desarrollada
por Yoji Akao en los años 60. Esta metodología consiste en captar y priorizar las necesidades
de los clientes para traducir en calidad de diseño del producto, mejorar los procesos hasta
lograr máxima efectividad que le permitirá alcanzar o superar las expectativas de sus clientes
y alinear los objetivos de la organización.
Primera Casa de la Calidad
Para la identificación de los requerimientos del cliente, se basó en recopilación de
información secundaria mediante el juicio de expertos como el personal perteneciente al área
de producción y ventas. Se realizó la primera casa de la calidad con la finalidad de identificar
el desempeño de la empresa TRANSAPLAST S.A.C con respecto a sus competidores,
también identificar cuáles son los atributos más importantes del producto patrón que, en este
caso son las ventanas corredizas.
5.1.1 Definiciones de los Requerimientos del Cliente
5.1.1.1 Comodidad
Los clientes requieren que las ventanas sean fáciles de limpiar; es decir que no existan
espacios tan estrechos para poder limpiar y evitar la acumulación del polvo o suciedad.
También, se requiere que al momento de abrir o cerrar la ventana resulte de manera cómoda y
fácil, es decir, que no se atraque al momento de deslizar y que no se tenga que realizar un
esfuerzo para lograr la apertura o cierre de este producto.
5.1.1.2 Seguridad
De acuerdo con la información obtenida nos comenta que un factor importante para
los clientes es que sea de un material de calidad, que las ventanas cumplan con los estándares
de calidad adecuados y que cumplan con las normas técnicas establecidas. Además, requieren
82
que las lunas de las ventanas presenten láminas de protección que sirven para contener el
vidrio roto al momento de recibir un impacto o cuando surjan fuertes movimientos o
vibraciones causados por la naturaleza y evitar que el vidrio se rompa en pedazos y ocasione
lesiones.
5.1.1.3 Apariencia agradable
Los clientes comentan que las ventanas deben tener un buen diseño que tengan una
estructura adecuada, que sea innovador y que sus funciones sean fáciles de realizar y un buen
acabado esto alude que el producto no debe tener fallas, como por ejemplo mal
dimensionamiento de los perfiles o que presente impurezas, rayones o rayaduras.
5.1.1.4 Larga durabilidad
Los cristales de las ventanas deben ser resistentes a las vibraciones o movimientos que
pueden surgir ya sea por la naturaleza u ocasionados por el exterior. También se debe evitar
desajustes por partes de los refuerzos o que se desgaste rápidamente ya que limitaría el
funcionamiento de las ventanas corredizas.
5.1.1.5 Aislamiento térmico
Los clientes comentan que las ventanas deben poseer aislamiento térmico con la
finalidad de conservar la temperatura de los espacios, reducir el calor del exterior y estar en
ambientes con temperatura adecuada.
5.1.1.6 Adecuada iluminación
El requerimiento con respecto a la iluminación es que las ventanas no oscurezcan los
ambientes, sino que den una buena iluminación para poder realizar bien las actividades y que
mantengan un ambiente claro para que no perjudique la óptica de las personas que se
encuentren en ese lugar.

83
5.1.1.7 Aislamiento acústico
Los clientes de la empresa TRANSAPLAST S.A.C son variados y desean que las
ventanas ofrezcan aislamiento acústico con la finalidad de reducir los ruidos externos como
por ejemplos en las plantas de producción o espacios que están cerca al tránsito vehicular en
donde se necesita mantener un nivel de sonido interno deseable.
5.1.1.8 Precio accesible
Los clientes comentan en relación con el precio de las ventanas corredizas que desean
pagar un precio justo que sea equivalente con lo que ofrece de acuerdo con las diferentes
características que pueda brindar estas ventanas corredizas.

84
Figura 43. Primera Casa de la calidad

85
Se puede concluir con respecto a la primera casa de la calidad a través del grado de
importancia, calculado al evaluar todas las correlaciones entre los requerimientos del cliente
y los atributos del producto, que los atributos del producto más importante es el costo de
producción y resistencia a la tracción, por lo que se propone que la empresa TRANSAPLAST
S.A.C enfocarse en que dicho atributo se cumpla.
Adicionalmente se realizó un diagrama de Pareto a fin de identificar que atributos del
producto que se deberían se priorizar a fin de atender en una mayor cantidad los
requerimientos del cliente.
Tabla 8
Nivel de importancia de los atributos
Atributos del producto Importancia % Relativo
Costos de producción 404.60 22.70
Resistencia a la tracción 273.80 38.00
Nivel de insonorización 247.07 51.90
Dureza 235.40 65.10
Conductividad térmica 221.50 77.50
Solidez del color 158.50 86.40
Coeficiente de fricción 150.80 94.80
Nivel de iluminación 92.30 100.00

86
450.00 120.00
400.00
100.00
350.00
300.00 80.00
250.00
60.00
200.00
150.00 40.00
100.00
20.00
50.00
0.00 0.00
Figura 44. Diagrama de Pareto de los atributos del producto
El diagrama de Pareto me indica que los atributos más importantes del producto es el
costo de producción, resistencia a la tracción, nivel de insonorización y dureza. Por lo que
deberíamos enfocarnos más en atender estos requerimientos.
Segunda casa de la calidad
En la segunda casa de la calidad se tiene como finalidad identificar los atributos de las
partes. A continuación, se definen los atributos de las partes del producto para la fabricación
de las ventanas corredizas.
5.2.1 Definición de las partes del producto de la segunda casa de calidad
5.2.1.1 Cantidad de silicona
Para una adecuada sujeción y sello de las lunas de las ventanas corredizas se hace uso
de la silicona que es colocada a 0.5 mm por fuera de la unión. Además, es ideal para impedir
el paso del aire o agua.

87
5.2.1.2 Tolerancia de uniones
Las tolerancias son las diferencias entre los valores máximos y mínimos para que las
partes al momento de ser ensambladas tengan un margen de error ya que no todas las
mediciones son precisas, estas tolerancias se especifican en el diseño en este caso se
considera 0.1mm de tolerancia especial.
5.2.1.3 Resistencia elástica del refuerzo metálico
La resistencia elástica es el mayor esfuerzo que pueden recibir estos refuerzos
metálicos para no tener una deformación permanente. En el caso de los refuerzos metálicos se
tiene como límite elástico 250Mpa.
5.2.1.4 Tolerancia del riel
Estas tolerancias son importantes ya que evitan que se presenten desniveles en el riel
y no obstruya o dificulte el deslizamiento al momento de la apertura o cierre de la ventana.
En este caso se toma como tolerancia de riel 0.1 mm.
5.2.1.5 Espesor del cristal
Es una de las partes más importantes del producto porque varios de los requerimientos
tienen relación con este atributo. Mientras el cristal o vidrio tenga mayor espesor, es más
resistente. El grosor recomendado es de 6 mm.
5.2.1.6 Marcas o rayaduras
Lo ideal es que las ventanas corredizas al ser fabricadas y posteriormente entregadas a
los clientes no deben imperfecciones como marcas o rayaduras ya sea en el vidrio o en los
perfiles que componen este producto. El objetivo es que no existan marcas o rayaduras en el
producto.
5.2.1.7 Capas de cristales
Las ventanas corredizas están compuestas por vidrio insulado o también llamado
doble vidriado; es decir que está compuesto por dos o más vidrios selladas herméticamente
88
por una cinta termoplástico. Existen 2 capas de cristales para la fabricación del producto
patrón.
5.2.1.8 Manilla ergonómica
Es una palanca que sirve para accionar la apertura o cerradura de la ventana corrediza,
pero debe ser ergonómica, es decir que se adapte de manera óptima a las manos de los
clientes.
89
Figura 45. Segunda Casa de la Calidad

90
Se concluye con respecto a la segunda casa de la calidad a través del grado de
importancia, calculado al evaluar todas las correlaciones entre los atributos del producto y
los atributos de las partes, que el atributo de las partes más importante son las capas de
cristales, por lo que se propone que la empresa Transaplast S.A.C enfocarse en dicho
atributo se logre en el producto.
Adicionalmente se realizó un diagrama de Pareto a fin de identificar que atributos
de las partes se deberían se priorizar a fin de atender en una mayor cantidad los atributos
de las partes.
Tabla 9
Nivel de importancia de los atributos de las partes
Atributos de las partes Importancia % Relativo
Capas de cristales 471.6 31.30
Espesor del cristal 423.9 59.40
Marcas/ Rayaduras 146.6 69.10
Resistencia del esfuerzo

114.1 76.70
metálico
Tolerancia de riel 112.6 84.20
Tolerancia de uniones 89.7 90.20
Cantidad de silicona 79.7 95.50
Manilla ergonómica 68 100.00

91
500 120.00
450
100.00
400
350
80.00
300
250 60.00
200
40.00
150
100
20.00
50
0 0.00
Figura 46. Diagrama de Pareto de los atributos de las partes.
AMFE del producto
Para desarrollar la matriz de Análisis modal de fallas y efectos se procede antes con
una lluvia de ideas que permita determinar los modos de fallo del producto. Este se
presenta a continuación.
5.3.1 Lluvia de ideas del análisis modal de fallas del producto
Tabla 10
Lluvia de ideas para la determinación de modos de fallos del producto
Lluvia de ideas – Análisis modal de fallas del producto
Mala calidad de la cámara de aire
Mal almacenaje del vidrio insulado
Mala calidad de la silicona
Mala calidad de la manilla embutida
Perfiles PVC con diferentes especificaciones técnicas

92
Mala calidad del riel
Refuerzos metálicos con diferentes especificaciones técnicas
Mala calidad del vidrio insulado
Luego se procede a determinar las causas de fallo a partir de un diagrama de
afinidad. De este modo quedan definidos los elementos para la matriz en lo referido a
modos de falla y causas de fallo. El diagrama de afinidad se presenta a continuación.
5.3.2 Diagrama de Afinidad del análisis de fallas del producto
A continuación, se presenta el análisis de fallas del producto mediante la
determinación de causales por los mismos.
Tabla 11
Diagrama de afinidad del análisis de modo de falla del producto
Diagrama de Afinidad del análisis de fallas del producto
Modo de fallo Causa de fallo
Sello protector fallado Mala calidad de la cámara de aire
Mal almacenaje
Rotura del vidrio insulado
Desprendimiento de las partes Mala calidad de la silicona
Dimensiones del perfil PVC no acorde con Perfiles PVC con diferentes
el pedido especificaciones técnicas
Grietas y fisuras en el riel Mala calidad del riel
Refuerzos metálicos con diferentes

Dimensiones de los refuerzos metálicos
especificaciones técnicas
Diseño no acorde con lo pedido Mala calidad de la manilla embutida

93
5.3.3 Matriz AMFE de producto
Con la finalidad de identificar cuáles serían los fallos que más impactarían en nuestro producto, se realizó un análisis modal de fallos y efectos para predecir los fallos que pueden suceder en un producto y sus
causas. Luego se procedió a evaluar cuales eran las posibles causas, así como también el grado de severidad que representaría al cliente si esto sucediera, el grado de oportunidad de que ocurra y la dificultad de que se
pueda identificar. Finalmente se calculó el nivel de probabilidad de riesgo al multiplicar estos tres factores. Así también como acciones correctoras y quien serian sus responsables
Nombre Controles
Función Modo de fallo Efectos de Fallo G Causas del fallo O D NPR Acción correctiva Responsables
Producto actuales
Inspección de
Cambio del material
Materia prima - Diseño y Desarrollo
Servir como mediante pedido de
Mala calidad de (vidrio del producto -
parte principal Sello protector fallado Lunas empañadas 7 7 5 245 reposición al proveedor
la cámara de aire insulado) Logística de Entrada -
de la ventana Cambio del material
Certificado de Gestión de Calidad
mediante otro proveedor
calidad
Capacitaciones para una

Vidrio Servir como Apariencia de la Seguimiento de
mejor realización de los Logística de entrada
insulado parte principal Rotura del vidrio insulado ventana poco 8 Mal almacenaje 5 la rotación de 7 280
procesos de control y Almacén
de la ventana agradable inventario
revisión.
Inspección de
Cambio del material
Materia prima - Diseño y Desarrollo
Servir como Apariencia de la mediante pedido de
Mala calidad del (vidrio del producto -
parte principal Rotura del vidrio insulado ventana poco 8 7 4 224 reposición al proveedor
vidrio insulado insulado) Logística de Entrada -
de la ventana agradable Cambio del material
Certificado de Gestión de Calidad
calidad
Cambio del material

Producto final no
Inspección de mediante pedido de - Logística de
Unir las partes Desprendimiento de las acorde con el Mala calidad de
Silicona 4 5 Materia prima 3 60 reposición al proveedor Entrada
de la ventana partes de las ventanas requerimiento del la silicona
(silicona) Cambio del material -Control de calidad
cliente
94
Cambio del material

Producto final no Perfiles PVC con - Diseño y Desarrollo
Sirven como Dimensiones del perfil Inspecciones mediante pedido de
acorde con el diferentes del producto -
Perfiles PVC contorno o PVC no acorde con el 5 7 de Materia 3 105 reposición al proveedor
requerimiento del especificaciones Logística de Entrada -
marco del vidrio pedido prima Cambio del material
cliente técnicas Gestión de Calidad
Cambio del material

Sirven para
Incomodidad y Inspecciones mediante pedido de
guiar el Mala calidad del - Logística
Riel Grietas y fisuras en el riel sobreesfuerzo al 2 3 de Materia 3 18 reposición al proveedor
deslizamiento riel -Compras
cliente prima Cambio del material
de las ventanas
Refuerzos Cambio del material

Producto final no Inspecciones
metálicos con mediante pedido de
Refuerzos Soportan el Dimensiones de los acorde con el de las medidas
2 diferentes 3 3 18 reposición al proveedor
metálicos peso del vidrio refuerzos metálicos requerimiento del de Materia
especificaciones Cambio del material
cliente prima
técnicas mediante otro proveedor
-Gestión de Calidad
- Compras
Cambio del material

Producto final no
Sirve para el Mala calidad de Inspecciones mediante pedido de
Manilla Diseño no acorde con lo acorde con el - Logística
accionamiento 4 la manilla 2 de Materia 2 16 reposición al proveedor
embutida pedido requerimiento del -Compras
de la ventana embutida prima Cambio del material
cliente
Figura 47. Matriz AMFE del producto

95
A continuación, se muestra los principales modos de fallo del producto
diagnosticado, así también como sus causas de fallo, por lo que se recomienda proponer
planes de acción para dar énfasis a controles que permitan reducir la probabilidad que
estos fallos ocurran
Tabla 12
Matriz Modo de fallo – Causa de fallo
Modo de fallo Causa de fallo
Sello protector fallado Mala calidad de la cámara de aire
Mal almacenaje
Rotura del vidrio insulado
Dimensiones del perfil PVC no acorde con Perfiles PVC con diferentes
el pedido especificaciones técnicas
Finalmente, se puede apreciar que el principal modo de fallo del producto, es decir
el que presenta mayor nivel de probabilidad de fallo es la rotura del vidrio insulado, por lo
que, si se quisiera priorizar algún plan de corrección, se recomendaría iniciar por este.
3era Casa de la Calidad
Para la identificación de las características referente a los procesos, se basó en los
efectos del proceso sobre el producto, con apoyo del personal de la empresa, de la misma
forma se obtuvo los valores de dichas características ya sean cualitativos o cuantitativos.
5.4.1 Definiciones de las características del proceso
En el presente punto se procederá a describir las características de los procesos que
se utilizó para el diseño del tercer despliegue de la calidad, el cual relaciona características
del producto con las características del proceso

96
5.4.1.1 Velocidad de rotación de la tronzadora (PVC)
La presente característica del proceso refiere a la velocidad que debe tener la
tronzadora para PVC al momento de realizar los cortes para el perfil debido a que una
deficiencia o exceso podría dañar el material, siendo su valor optimo 3600 rpm.
5.4.1.2 Velocidad de Rotación de la cortadora de refuerzos metálicos
Sobre esta característica del proceso se refiere a la velocidad que debe tener la
cortadora de refuerzos metálicos para obtener un corte prolijo, siendo su valor optimo
3600 rpm
5.4.1.3 Ajuste de tornillos
En lo que respecta al ajuste de tornillos, es una característica relevante debido a que
asegura que la presión de la ventana se transmita de forma homogénea en todo el perfil
asegurando su resistencia, teniendo como valor optimo el no movimiento.
5.4.1.4 Dimensiones de perforado.
Sobre las dimensiones de perforado es una característica relevante debido a que
permitirá un buen ajuste del tornillo facilitando que la presión de la ventana se transmita de
forma homogénea, siendo su valor optimo +/- 0.1 mm
5.4.1.5 Acabado superficial de soldado
Sobre el acabado superficial de la soldadura es una característica relevante ya que
permite que la fricción entre las partes sea la adecuada además evita el almacenamiento de
suciedad en estas, su valor optimo es el de una superficie lisa
5.4.1.6 Velocidad de rotación de la cortadora de contra vidrio
La presente característica del proceso refiere a la velocidad que debe tener la
cortadora de contra vidrio al momento de realizar los cortes para armado debido a que una
deficiencia o exceso podría alterar el acabado de la ventana, siendo su valor optimo 3600
rpm.
97
5.4.1.7 Grado de corte de perfil
En lo que respecta al grado de corte del perfil es relevante ya que permite un
correcto armado del perfil de la ventana al momento de ensamblarlo, dependiendo de a que
parte de este va su valor optimo es 45º o 90º.
5.4.1.8 Temperatura de soldado de perfil PVC
Para la temperatura de soldado de perfil de PVC es una característica relevante
debido a que facilita el soldado mismo de las partes metálicas obteniendo un mejor
acabado, el valor óptimo de esta característica es 260ºC

Colum n # 1 2 3 4 5 6 7 8
Direction of Im provem ent:

Minimize (▼), Maximize (▲), or Target (x) x x ▲ x x x x x
Velocidad de rotación de la cortadora de

Velocidad de rotación de la tronzadora
Velocidad de Rotación de la cortadora
temperatura de soldado de perfil PVC

Max Relationship Value in Row
acabado superficial de soldado

dimensiones de perforado
Quality Characteristics
Grado de corte de perfil

de refuerzos metálicos
(a.k.a. "How s")
Weight / Importance
Ajuste de tornillos
Relative Weight
contra vidrio
Row #
(PVC)
Dem anded Quality

(a.k.a. "Whats")
1 3 4.9 79.7 Cantidad de silicona Ο Ο
2 9 5.5 89.7 Tolerancia de uniones Θ Θ Ο ▲ ▲ ▲
3 3 7.0 114.1 Resistencia elástica del Refuerzo metálico ▲ Ο Ο ▲
4 3 7.0 114.1 Resistencia del pvc rigido Ο Ο Ο Ο
5 9 6.9 112.6 Tolerancia del riel Ο Θ Ο
6 3 26.2 423.9 Espesor del cristal Ο
7 3 9.0 146.6 Marcas/rayaduras Ο Ο Ο ▲
8 9 29.1 471.6 Capas de cristales Ο Θ
9 3 4.2 68.0 Cremona ergonomica Ο
Superficie lisa
movimientos
No presenta
.+/- 0.1 mm
3600 rpm
3600 rpm
3600 rpm
45° o 90°
260 ° C
Target or Lim it Value
Difficulty
2 2 2 5 4 2 3 3
(0=Easy to Accomplish, 10=Extremely Difficult)
Max Relationship Value in Colum n 9 9 3 9 9 3 3 3
Weight / Im portance 98.1 104.8 156.9 355.2 100.3 32.7 26.7 63.6
Relative Weight 10.5 11.2 16.7 37.9 10.7 3.5 2.8 6.8
Figura 48. Tercer despliegue de la calidad .

98
Figura 49. Pareto del tercer despliegue de la calidad .
La característica del proceso más relevante es las dimensiones de perforado con un
37.86 del peso relativo esto debido a que está conectado a las características que tenga el
cristal y su aguante y el menos relevante sería el grado de corte del perfil con un 2.84% el
cual afecta a la precisión en la que se unen las piezas de PVC rígido
AMFE de procesos
Se procedió a realizar el AMFE de procesos con los fallos conocidos en la empresa,
los cuales generan mala imagen ante el cliente y exceso de costos en la producción, se
estableció el nivel de gravedad para cada uno de ellos, la ocurrencia y la detectabilidad de
estos.
99
AMFE PROCESO / PRODUCTO:

PROCESOS 5 FECHA : 20/07/2020
CODIGO OPERACIÓN / PROCESO
- : 6 FECHA DE EDICION : 11/08/2020
RESPONSABLE : BARDALEZ LOPEZ, CRISTHIAN 7 ACTUAR SOBRE NPR : 124
AREA : PRODUCCIÓN 8 NPR PROMEDIO DEL PROCESO

72 : 35
INICIAL FINAL
N o m bre
O pe ra c ió n, A c c ió n
P ro duc t o M o do de E f e c t o s de C a us a de l C o nt ro le s NP R e s po ns a b NP
F unc ió n o G O D C o rre c t iv G O D
o F a llo F a llo F a llo A c t ua le s R le R
P ro c e s o a
P ro c e s o
Control de
producto
Mala
terminado
alineacion
por
de
corte de muestreo
Variacion de recortado o cortadora,
perfiles de Cortado 7 3 aleatorio 3 63 - - 7 3 3 63
dimenciones desecho diferencia
PVC Verificacio
de velocidad
n de
en el
velocidad
cortador
de
cortador
Error enlas Falta de
corte de dificultad
cantidades atencion al
perfiles de Recepcion en 2 5 ninguno 1 10 2 5 1 10
recibidas y recibir
PVC trazabilidad
liberadas insumos
Control de
producto
Mala
terminado
alineacion
por
de
corte de muestreo
Variacion de recortado o cortadora,
refuerzos Cortado 7 3 aleatorio 1 21 - - 7 3 1 21
dimenciones desecho diferencia
metálicos Verificacio
de velocidad
n de
en el
velocidad
cortador
de
cortador
Error enlas Falta de
corte de dificultad
cantidades atencion al
refuerzos Recepcion en 2 5 ninguno 1 10 - - 2 5 1 10
recibidas y recibir
metálicos trazabilidad
liberadas insumos
Inspección
de ajuste
Mal ajuste
de tornillos
de peizas al
atornillado Error en la Perforado Control de Verificacio Operador
Trasado de realizar la
de ubicación de denuevo, 7 3 producto 6 126 n de de 3 2 2 12
puntos ubicación de
refuerzos puntos desecho terminado mediciones atornillado
puntos de
por
perforado
muestreo
aleatorio
Inspección
de ajuste
de tornillos
Error en la
atornillado Perforado Descuido Control de
dimencion
de Perforado denuevo, 7 durante el 2 producto 5 70 - - 7 2 5 70
del
refuerzos desecho perforado terminado
perforado
por
muestreo
aleatorio
Figura 50. AMFE de Procesos Part.1

100
N o m bre
O pe ra c ió n, A c c ió n
P ro duc t o M o do de E f e c t o s de C a us a de l C o nt ro le s NP R e s po ns a b NP
F unc ió n o G O D C o rre c t iv G O D
o F a llo F a llo F a llo A c t ua le s R le R
P ro c e s o a
P ro c e s o
Inspección
de ajuste
Mal ajuste
perforació de tornillos
de peizas al
n de Error en la Control de
Trasado de Perforado realizar la
huecos de ubicación de 2 3 producto 5 30 - - 2 3 5 30
puntos denuevo ubicación de
ventilación puntos terminado
puntos de
y desagüe por
perforado
muestreo
aleatorio
Inspección
de ajuste
perforació de tornillos
Error en la
n de Descuido Control de
dimencion Perforado
huecos de Perforado 2 durante el 2 producto 4 16 2 2 4 16
del denuevo
ventilación perforado terminado
perforado
y desagüe por
muestreo
aleatorio
Inspección
de ajuste
Mal ajuste
de tornillos
perforació de peizas al
Error en la Perforado Control de
n de Trasado de realizar la
ubicación de denuevo, 8 3 producto 5 120 8 3 5 120
huecos de puntos ubicación de
puntos desecho terminado
cremona puntos de
por
perforado
muestreo
aleatorio
Inspección
de ajuste
de tornillos
perforació Error en la
Perforado Descuido Control de
n de dimencion
Perforado denuevo, 8 durante el 2 producto 4 64 - - 8 2 4 64
huecos de del
desecho perforado terminado
cremona perforado
por
muestreo
aleatorio
Inspección
de
acabado
de
reahacer mal ajuste soldadura Verificacio Operador
Piezas mal
soldadura Soldadura soldadura, 7 de las 3 Control de 6 126 n de de 2 1 3 6
alineadas
desecho piezas producto alineado soldadura
terminado
por
muestreo
aleatorio
Inspección
de Uso de
Movimiento acabado superficies
no de de
reahacer adecuado soldadura referencia
Bajo aguante Jefe de
soldadura soldadura soldadura, 10 durante la 3 Control de 6 180 con 3 1 2 6
de soldadura Operacion
desecho soldadura, producto sujecion
suciedad en terminado para eviatr
las piezas por movimiento
muestreo de piezas
aleatorio

101

102
Figura 53. Pareto de AMFE de Procesos
Como se puede observar en el Pareto del AMFE de procesos los fallos con más
relevancia para la empresa que Falle el control de calidad final y las demoras por cuellos
de botella, seguido por el bajo aguante de soldadura, el error en ubicación de puntos para
perforado y las piezas mal soldadas con un 56% del total de fallos y NPR superiores a 126,
de esta forma si se desea realizar una mejora en los controles es imperativo que se realice
en base de estos tomando como referencia el NPR que poseen sin olvidar el fallo de
“rayadura de vidrio” que presenta una gravedad de 10 por lo que es imperativo que se
reduzca.
4ª Casa de la Calidad
Para la identificación de los controles en los procesos, se basó en la información
obtenido de los trabajadores de la empresa quienes nos indicaron las inspecciones que
realizan al producto antes, durante y después de cada proceso.

103
5.6.1 Definiciones de las características del proceso
En el presente punto se procederá a describir los controles de los procesos que se
utilizó para el cuarto del tercer despliegue de la calidad, el cual relaciona características del
proceso con los controles que se realizan en el proceso.
5.6.1.1 Inspección de velocidad de Tronzadora de PVC
La inspección de la velocidad de la tronzadora de PVC es relevante ya que permite
la calibración de esta para asegurar que el corte se realiza de forma correcta, siendo su
margen de aceptación +/- 100 rpm
5.6.1.2 Control de mermas de PVC
En lo que se refiera al control de mermas de PVC es relevante para la empresa ya
que permite reducir y tener una supervisión de los desperdicios de materia prima que se
dan en los procesos de corte o perforación del PVC, siendo los valores óptimos +/- 250
gramos
5.6.1.3 Inspección de velocidad de cortador
La inspección de la velocidad de la cortadora es relevante ya que permite la
calibración de esta para asegurar que el corte se realiza de forma correcta, siendo su
5.6.1.4 Control de mermas metálicas
En lo que se refiera al control de mermas metálicas es relevante para la empresa ya
que permite reducir y tener una supervisión de los desperdicios de materia prima que se
dan en los procesos de corte o perforación de las partes metálicas de la ventana, siendo los
valores óptimos +/- 250 gramos

104
5.6.1.5 Inspección de ajuste de tornillos
La inspección del ajuste de los tornillos es una parte importante de los controles
que se realiza ya que asegura que la presión en la ventana se distribuya de forma correcta
en el perfil, siendo su valor optimo 0 pernos desajustados.
5.6.1.6 Inspección de perforado
La inspección de perforado es relevante ya que permite evitar errores en el ajuste
de los tornillos, asegurando que estos al momento de realizar la inspección de ajuste estén
correctos, su valor optimo es +/- 0.05mm.
5.6.1.7 Inspección de acabado de soldadura
La inspección del acabado de soldadura es clave para mantener una superficie o
acabado liso en el proceso de soldadura, evitando de esta forma el exceso de suciedad y
facilitando el ajuste de las piezas en el armado, siendo el criterio de aceptación una
rugosidad de 0.1mm.
5.6.1.8 Inspección de velocidad de cortadora de vidrio
La inspección de la velocidad de la cortadora es relevante ya que permite la
calibración de esta para asegurar que el corte se realiza de forma correcta, siendo su
5.6.1.9 Control de producto terminado por muestreo aleatorio
Sobre los controles de producto terminado es relevante para la empresa porque
controla que se cumplan con los requerimientos mínimos que se ofrece al cliente, su
criterio de aceptación es de 0 desviaciones.
5.6.1.10 Inspección de materia prima
Sobre los controles de materia prima es relevante para la empresa porque controla
que se cumplan con los requerimientos mínimos que se ofrece al cliente obteniendo un
producto terminado adecuado, su criterio de aceptación es de 0 desviaciones.

105
Column # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Direction of Improvement:
Minimize (▼), Maximize (▲), or Target (x) x ▼ x ▼ ▲ ▲ ▲ x x x
Inspección de velocidad de cortadora de

Inspección de velocidad de Tronzadora
Inspección de acabado de soldadura

Inspección de velocidad de cortador
Control de producto terminado por

Max Relationship Value in Row
Inspección de ajuste de tornillos

Control de mermas metálicas
Inspeccion de materia prima

Control de mermas de PVC
Quality Characteristics
Inspección de perforado
(a.k.a. "How s")
Weight / Importance
muestreo aleatorio
Relative Weight
Row #
de pvc
vidrio
Demanded Quality
(a.k.a. "Whats")
1 9 10.5 98.1 Velocidad de rotación de la tronzadora (PVC) Θ Ο ▲
2 9 11.2 104.8 Velocidad de Rotación de la cortadora de refuerzos metálicos Ο Θ Ο ▲
3 9 16.7 156.9 Ajuste de tornillos Θ Θ Θ ▲
4 3 37.9 355.2 dimensiones de perforado Ο ▲
5 3 10.7 100.3 acabado superficial de soldado Ο Ο
6 9 3.5 32.7 Velocidad de rotación de la cortadora de contra vidrio Θ ▲
7 3 2.8 26.7 Grado de corte de perfil Ο ▲
8 3 6.8 63.6 temperatura de soldado de perfil PVC ▲ Ο ▲
rugosidad de 0.1 mm
0 Desviaciones
0 Desviaciones
+- 250 gramos
+- 250 gramos
desajustados
+-100 Rpm
+-100 Rpm
+-100 Rpm
+-0.05 mm
0 pernos
Target or Limit Value
Difficulty
3 1 3 1 4 4 3 1 4 6
(0=Easy to Accomplish, 10=Extremely Difficult)
Max Relationship Value in Column 9 3 3 9 9 9 3 9 9 1
Weight / Importance 109.4 168.1 71.4 132.6 150.5 184.0 32.1 31.3 150.5 48.6
Relative Weight 10.1 15.6 6.6 12.3 14.0 17.1 3.0 2.9 14.0 4.5
Figura 54. Cuarto despliegue de la calidad

106
Figura 55. Pareto del cuarto despliegue de la calidad
El control del proceso más relevante es la inspección de perforado con un 17.06 del
peso relativo esto debido a que está conectado a la característica del proceso de
dimensiones del perforado al ser la inspección encargada de verificar que este correcto y
en cuanto al menos relevante seria la inspección de velocidad de cortadora de vidrio con
un 2.9%.
107
Capítulo VI: Análisis lean
Para el siguiente capítulo se desarrollará la herramienta de Value Stream Mapping
que representa una gráfica del recorrido del producto por cada área de la organización,
desde que los proveedores envían la materia prima, luego continúan los procesos
operacionales y posteriormente llega al cliente.
6.1 Value Stream Mapping actual
La empresa de la industria manufacturara Transaplast S.A.C. está dedicada a la
fabricación e instalación de ventanas y puertas de alta prestación de PVC. Como se
desarrolló en el capítulo del diagnóstico del problema, se determinó la elección del
producto patrón con el diagrama de Pareto teniendo como resultado las ventanas
corredizas y a partir de ellos, se realizará el mapeo de flujo de valor teniendo como cliente
principal a los colegios, instituciones gubernamentales, ministerios, edificios y hogares que
confían y apuestan por trabajar con la empresa.
6.1.1 Proceso de Producción
En la empresa Transaplast S.A.C. los procesos que se desarrollan para la
elaboración de las ventanas corredizas abarca desde el corte de los perfiles y refuerzos a
partir de las especificaciones de cortes, seguidos de las operaciones de atornillado, donde
se colocan los refuerzos metálicos dentro de los perfiles de PVC, luego pasa al proceso de
perforado de huecos de ventilación y desahue, después pasa al proceso de perforado de
cremona, seguidamente pasa a las operaciones de soldado y limpieza de rebaba donde se
limpiará por completo el marco de ventana , específicamente las uniones de perfiles, luego
pasamos a la colocación de herrajes, es decir el armado de la ventana, y finalmente la
colocación de contra vidrios en la ventana ya armada

108
6.1.2 Exigencias del cliente
Las cantidades que se producen son según el pedido del cliente, según las
especificaciones requeridas sobre el tipo de perfil y dimensiones.
Para realizar el mapeo de flujo se tomó la cantidad de un pedido de 50 ventanas
corredizas.
El cliente exige que la instalación de la ventana se realice adecuadamente y no se
generen problemas futuros por una mala instalación.
6.1.3 Tiempo de trabajo disponible
• Se trabaja un promedio de 22 días
• Se trabaja 1 turnos en la empresa
• Se trabaja ocho horas cada turno.
6.1.4 Funciones del área de planeamiento de la producción de la empresa
Transaplast S.A.C.
Recepcionar la información de especificaciones técnicas del cliente, como
características de la ventana, tipo de vidrio a utilizar y cantidad solicitada.
Dependiendo de los requerimientos se estima los insumos necesarios para la
elaboración de ventana y se procede a realizar la solicitud de Mp al área de abastecimiento.
Programar los días necesarios para elaborar la ventana
6.1.4 Información sobre los procesos
Los procesos se realizan en el siguiente orden.
6.1.4.1 Corte de perfiles de PVC
Esta área cuenta con un operario, quien es el encargado de revisar la hoja de corte y
en base a ello realizar el corte respectivo dependiendo de las especificaciones de la
ventana, se corta marco, hoja y traslapes) luego, estos perfiles son apilados a un costado de
109
la máquina, siendo éste el punto de espera de dichos perfiles cortados para pasar al tercer
proceso, que es el proceso de corte.
Tiempo de ciclo: 15min
Tiempo de traslado: 3 min
Fiabilidad: 90%
Inventario Observado: 12 perfiles de PVC cortados según especificación
6.1.4.2 Corte de refuerzos metálicos
Esta área cuenta con un operario, quien es el encargado de revisar la hoja de corte y
en base a ello realizar el corte respectivo dependiendo de las especificaciones de la
ventana, estos perfiles son apilados a un costado de la máquina, siendo éste el punto de
espera de dichos perfiles cortados para pasar en conjunto con los perfiles cortados de PVC
al siguiente proceso, el proceso de atornillado de refuerzos.
Tiempo de ciclo: 15 min
Fiabilidad: 90%
Inventario Observado: 12 refuerzos metálicos cortados según especificación
6.1.4.3 Atornillado de refuerzos
Esta área cuenta con un operario, encargado de colocar los refuerzos metálicos en
los perfiles de PVC, para ello utiliza una mesa, los inputs de los procesos anteriores y los
tornillos. Una vez atornillado los refuerzos metálicos estos pasarán al siguiente proceso
que es la perforación de huecos de ventilación y desahue.
Fiabilidad: 90%
Inventario Observado: 12 perfiles con refuerzos metálicos

110
6.1.4.4 Perforación de huecos de ventilación
Esta área cuenta con un operario, encargado de realizar los huecos de ventilación y
desahue en los perfiles, con la finalidad de que más adelante se acondicionen los
accesorios. Luego pasan al proceso de perforación de huecos de Cremona.
Fiabilidad: 90%
Inventario Observado: 4 perfiles con sus respectivos huecos para ventilación y
desahue
6.1.4.5 Perforación de huecos de Cremona
Esta área cuenta con un operario, encargado de realizar los huecos de cremona en
los perfiles, con la finalidad de con la finalidad de insertar la manilla en el proceso de
armando, una vez listos dichos huecos de Cremona se pasará al siguiente proceso, el
soldado.
Fiabilidad: 90%
Inventario Observado: 4 perfiles con perforaciones, huecos de cremona
6.1.4.6 Soldado
Esta área cuenta con un operario, encargados de realizar la soldadura de los
perfiles, para ello se hace uso la máquina de soldado, donde previamente se han ingresado
los parámetros solicitados, finalmente al terminar este proceso se tendrá el marco de
ventana con rebaba.
Tiempo de traslado: 5min

111
Fiabilidad: 85%
Inventario Observado: 3 marcos para ventana
6.1.4.7 Limpieza de rebaba
Este proceso cuenta con un operario, quien será el encargado de manipular la
máquina que realizará la limpieza de rebabas del marco de ventana, para ello se hace uso,
finalmente al terminar este proceso se pasa al siguiente proceso que es la colocación de
herrajes.
Fiabilidad: 85%
Inventario Observado: 3 marcos de ventana libres de rebabas.
6.1.4.8 Colocación de herrajes (Armando)
Este proceso cuenta con un operario, quien se encarga de colocar los herrajes y
todos los accesorios de accionamiento a la ventana, para ello se hacen uso de una mesa,
donde se realizará la colocación de dichos accesorios, para luego pasar al proceso de corte
y colocación de contravidrios.
Fiabilidad: 90%
Inventario Observado: 1 ventana armada
6.1.4.9 Corte y colocación de contravidrios
Finalmente, en este proceso trabaja un trabajador, quien se encarga de colocar el
vidrio requerido al marco de ventana, al finalizar este proceso se tendrá como resultado
final la ventana corrediza, que pasará por control de calidad para dar el visto bueno y luego
pasar al siguiente proceso, logística de salida.

112
Fiabilidad: 90%
Inventario Observado: 1 ventana corrediza
Una vez explicado los datos sobre los flujos de materiales e información se
realizarán el mapeo de flujo de valor de la empresa Transaplast S.A.C

113
Figura 56. VSM Actual de la empresa Transaplast S.A.C.

114
A partir del mapa de flujo de valor se puede determinar que el lead time de la
empresa para la elaboración de ventanas corredizas es de 172 minutos, que es el tiempo
que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa.
Oportunidad de mejoras “Lean Manufacturing”
A continuación, se mencionan las oportunidades de mejora que se pudieron determinar
para diferentes áreas de la empresa dadas las características particulares que presentan y dadas
las herramientas de mejora de Lean Manufacturing que se han estudiado y el potencial que
tienen:
6.2.1 Diagnóstico 5S
Díaz & Noriega (2010) afirmó que las 5s permite responde a la necesidad de
mejorar el ambiente de trabajo, eliminar desperdicios producidos por el desorden, falta de
aseo, fugas, contaminación, etc. El método de las 5s, así denominado por la primera letra
(en japonés) de cada una de sus cinco etapas, se refiere a la creación y mantenimiento de
áreas de trabajo más limpias, más organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle
mayor “calidad de vida” al trabajo.
Se implementará la herramienta 5S en la empresa Transaplast S.A.C. con la
finalidad de aprovechar oportunidades de mejora y reducir desperdicios. Se implementará
esta herramienta en el área de confección. Se implementará la herramienta 5s en esta área
ya que se presenta en condiciones críticas en comparación a las demás áreas, además de
que es donde se divisan en mayor cantidad las oportunidades de mejora. Para esto, se
realizó un checklist a través de un software de las 5s, para identificar el estado en que se
encuentra el área señalada anteriormente y en qué medida satisfacen las variables.

115
6.2.1.1 Aplicación del checklist de 5s
6.2.1.1.1 Seiri (Clasificar)
Consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no
son necesarios para realizar la labor; los cuales deberán ser retirados y ubicados en un
lugar establecidos, en algunos casos son desechados. En esta etapa se utiliza las tarjetas
rojas, las cuales indicarán los artículos innecesarios. Se realizó el checklist para determinar
el estado y conocer las oportunidades de mejora en el área
Figura 57. Chacklist 5s – Seiri

Tomado de Software de las 5S
6.2.1.1.2 Seiton (Ordenar)
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
que se han señalados como necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Se realizó el
checklist para determinar el estado y conocer las oportunidades de mejora en el área

116
Figura 58. Chacklist 5s – Seiton

6.2.1.1.3 Seiso (Limpieza)
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado de limpieza. Se realizó el checklist para
determinar el estado y conocer las oportunidades de mejora en el área.
Figura 59. Chacklist 5s – Seiso

117
6.2.1.1.4 Seiketsu (Estandarizar)
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos. Pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con el uso de las primeras 3S. Se realizó el checklist para
determinar el estado y conocer las oportunidades de mejora en el área.
Figura 60 Chacklist 5s – Seiketsu

6.2.1.1.5 Shitsuke (Disciplina)
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos. Y se logre una filosofía en la organización. Se
realizó el cheklist para determinar el estado y conocer las oportunidades de mejora en el
área.
118
Figura 61 Chacklist 5s – Shitsuke

Se presenta el cuadro de resumen, de los puntajes obtenidos luego utilizar el
checklist para evaluar el área de confección de la empresa Transaplast S.A.C.
Figura 62. Resumen de la evaluación 5s en el área de Corte de perfiles

119
Figura 63. Gráfico de resultados de la evaluación 5S

Como se puede observar, el orden (seiton) y la limpieza (seiso) son los aspectos
que mejor se llevan a cabo el área de confección, sin embargo, aun así, se presentan en un
estado el cual no satisface los conceptos implantados por las 5s, ya que permanecen
presente los desperdicios que dificultan el trabajo de los operarios. Por estas razones la
implementación de esta herramienta (5s) se presenta como una oportunidad de mejora.
Esto permitirá en primera instancia reducir los desperdicios, se logrará establecer un
ambiente cómodo lo que agilizará el hacer de las tareas en las que el operario incurre,
además de hacerlo sentir más motivado por el ambiente laboral en que se encuentra.
6.2.2 Metodología Kanban
Esta herramienta de mejora nos indica cuanto debemos producir, con énfasis en la
entrega justo a tiempo. Se implementara la herramienta de Lean, en este caso se aplicará el
sistema de producción Kanban, mismo que permitirá el control de la producción logrando
que el material llegue en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la
fábrica; mejora de los procesos con la eliminación de desperdicios, organización del área
120
de trabajo, reducción de tiempo de preparación y reducción de niveles de inventario; a su
vez permitirá el control de movimiento de material, evitando por completo la
sobreproducción, prioridad en la producción, facilitando el control del material. De esta
manera se espera satisfacer las expectativas y alcanzar los resultados previstos por la
empresa Transaplast
Kanban de producción para Transaplast: indica qué y cuánto hay que fabricar para
el proceso posterior, teniendo en cuenta sus características.
Figura 64. Puntuación de incidencia de errores en área de produccion.
6.2.3 Funcionamiento del tablero Kanban en la línea de producción de ventanas:
El tablero Kanban ofrece la visualización del proceso de producción del calzado,
donde las columnas representan las estaciones de trabajo, las órdenes de producción
también consideradas tarjetas Kanban van recorriendo el tablero de izquierda a derecha
hasta ser terminado, a su vez una copia de esta tarjeta también acompañará al contenedor
dentro de la línea de producción que recorrerá aguas abajo.

121
Tabla 13
Estacioanes de trabajo
N° de Estaciones Trabajo Actividades

Estación 1 Corte en perfiles
Estación 2 Corte de refuerzos
Estación 3 Atornillado de refuerzos
Perforación de huecos de
Estación 4
ventilación
Estación 5 Perforación de huecos de cremona
Estación 6 Soldado
Estación 7 Limpieza de rebaba
Estación 8 Colocación de herrajes
Estación 9 Corte y colocación
Figura 65. Puntuación de incidencia de errores en área de produccion

122
Plan de accion para mejora Lean Manufacturing

Objetivo Mejorar la eficiencia y recursos utilizados
¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?
Las personas de la
Capacitacion al .- Elegir un encargado
empresa aprenderan la
personal en los Deyci Garcia Todas las áreas - Realizar un cronograma
importancia del uso de
principios de Kanban - Capacitar al personal
los tarjetas kanban.
.- Identificar la areas criticas de la

Se identificaran areas
Implementar Kanban planta.
Deyci Garcia Área de Aparado criticas para tomar
en las areas criticas - Utilizar las tarjetas kanban.
medidas de prevencion
- Manejar el tablero kanban
.- Reunir a los operarios de la

implementacion de la area critica
Implementar Ayuda a reducir los para implementar en el resto.
1
kanban inventarios y por - Crear un procedimiento de la
Implementar Kanban
Deyci Garcia Todas las áreas consecuencia la metodologia.
en el resto de las áreas
reduccion de costos de - Involucrar a los otros
almacenamiento trabajadores en de las otras
areas en la implementacion del
kanban
Permite ver
.- Realizar un feedback de los
inconformidades en el
trabajadores de posibles
uso de la herramienta y
Revision del sistema problemas con la herramienta.
Deyci Garcia Todas las áreas asi poder tener un
Kanban - Crear una filosofia en la
feedback de la
organización on la herramienta.
implementacion de la
- Minimizar los desperdicios.
herramienta
Figura 66. Plan de acción para mejora Lean Manufacturing
6.2.4 Poka Yoke
Poka Yoke es una técnica que fue desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo,
esto significa “a prueba de errores”, el objetivo de esta técnica es crear un proceso donde sea
imposible realizar errores.
El sistema Poka Yoke nos ayudará a evitar errores antes de que sucedan, o que sean
muy obvios para que el operario se dé cuenta y lo corrija a tiempo.
Según (Luis Socconin, 2019) indico que la técnica de calidad Poka Yoke es un
método que nos permitirá evitar errores humanos en los procesos que comprendan una
línea productiva antes que éstos se conviertan en defectos y puedan ocasionar que sean
parte del producto final. Asimismo, es importante mencionar que esta técnica nos permitirá
evitar errores humanos, ya que previo a ello se habrá tomado acciones correctivas
inmediatamente después de una avería o problema.

123
Se dispuso de esta herramienta Lean para identificar los errores recurrentes en la
empresa Transaplast S.A.C. y se le valoró del 1 al 5 (siendo 1 el nivel más bajo y 5 el más
alto) según la incidencia en que se dan.
Tabla 14
Puntuación de incidencia de errores en área de produccion
Área Error Causa de error Incidencia
Mal soldado de los Inadecuada calibración de la
5
marcos de ventana máquina
Ventanas manchadas No se utilizan los guantes de
ligeramente al seguridad durante todo el 2
finalizar el proceso proceso.
Perfiles cortados a
Mal ingreso de parámetros de
dimensiones 3
control a la máquina
incorrectas
La distribución de planta es
Incomodidad de
inadecuada, ya que hay
traslado de un área 5
muchos cruces entre un área y
otra
otra.
Producción
Dificultad para
Falta de área delimitadas 4
transportar en el área
Los perfiles cortados son
Incomodidad en
apilados e incomodan el 2
mesa de trabajo
espacio de trabajo
Demora por Mala distribución de
búsqueda de herramientas (tijeras, rafia, 4
herramientas hilo, etc.)
Después del corte y
Caídas de soldado caen mermas al suelo,
5
mermas al suelo ya que no hay tacho al
terminar cada proceso.
Una vez identificados los errores y causas, se procederá a planificar medidas que
ayuden a solucionar estos problemas. Se tomará prioridad por los errores que tengan
mayor incidencia.
124
Causa de error 1: Inadecuada calibración de la máquina
A causa de la mala calibración de las máquinas, el resultado al terminar el proceso
se convierte en merma ya que la máquina ha sido calibrada inadecuadamente o no ha sido
calibrada es por ello por lo que se propone realizar un instructivo de trabajo por área, de
esta manera el operario sabrá qué pasos debe seguir para preparar una máquina antes de la
producción y por ende disminuirá la cantidad de merma al finalizar el proceso.
Causa de error 2: La distribución de planta es inadecuada, ya que hay muchos
cruces entre un área y otra.
La distribución en la planta productiva es inadecuada, esto ocasiona que el proceso
no sea continuo, también se da muchos cruces de traslado de un área a otro, es por ello por
lo que se propone realizar una distribución de planta para que el proceso sea continuo y ya
no halla cruces de traslado de un área a otro, esto también reducirá los tiempos.
Causa de error 3: Dificultad para transportar en el área
El área de producción no cuenta con áreas delimitadas es por ello por lo que los
trabajadores no saben cuáles son sus límites de trabajo. Al no contar con estas
delimitaciones los operarios trabajan con sus áreas adecuadas a su manera lo cual genera
una dificultad para los otros operarios al momento de transportar. Se propone realizar las
delimitaciones de todas las áreas, esto beneficiara a todos los trabajadores para que puedan
movilizarse de una manera más fácil ya que sabrán cuál es su espacio de trabajo.
Causa de error 4: Demora por búsqueda de herramientas
La herramienta que utilizan los chicos a menudo es el cúter, éstas se llegan a perder
a menudo, lo que afecta la fluidez del proceso y generan más gasto. Por todo esto se
propone colocar perchero en las partes laterales de la mesa de trabajo, y sujetar dichos
instrumentos con un cable resorte. Esto facilitará la manipulación de las herramientas y
mantendrá orden en cada estación de trabajo.

125
Al colocar los percheros en un lugar específico de la mesa de trabajo facilitaría a
que la realización de los procesos se abstenga de interrupciones o retrasos, a la vez ya no
habría perdidas de material por desorden o descuido, la cultura organizacional de los
trabajadores cambiaría al observar los materiales con un orden especifico y con un
ambiente de trabajo adecuado.
Causa de error 5: Caídas de mermas de cuero al suelo
Después que los operarios realizan el corte y limpieza de rebabas, por lo general en
estos dos procesos; las mermas de estos quedan postradas en el área de trabajo o caen al
suelo; es por ello por lo que se propone un recipiente en donde se pueda depositar los
retazos producto de estos 2 procesos. La implementación de un recipiente ayudaría a poder
tener control de las mermas a la hora de buscarlas y mantenerlas limpias, ya que estas se
usan para fabricar otros productos de la empresa.
Tabla 15
Puntación de incidencia de errores en área de almacenado
Área Error Causa de error Incidencia
Inadecuado
almacenamiento de
Almacenado Perfiles dañados 4
los perfiles y mala
rotación
Causa de error 6: Inadecuado almacenamiento de los perfiles y mala rotación
El inadecuado almacenamiento de los perfiles de PVC y la mala rotación del
insumo causa que estos perfiles se dañen y lleguen en inadecuadas condiciones al área de
trabajo, es por ello por lo que se propone colocar estantes para apilar los perfiles,
rotularlos, donde se visualiza la entrada al almacén de abastecimiento y llevar un control

126
adecuado para que la rotación sea adecuada y no se llegue a despachar perfiles que recién
acaban de llegar y dejar perfiles antiguos hasta el final.

127
Capítulo VII: Planificación de las mejoras
Determinación de los procesos críticos
Los planes de mejora son acciones conjuntas orientadas a optimizar los resultados
de un proceso interno. El objetivo siempre debe ser el mismo: la mejora.
7.1.1 Plan de Mejora – Procesos Operacionales
Los planes de mejora que se van a implementar en los procesos operacionales son
los que se realizarán ya que se obtuvieron con mayor criticidad dentro de la organización,
esto se evaluó mediante la herramienta AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos pues la
valoración determinada en el NPR (número prioritario de riesgo) estima la gravedad del
efecto del modo de falla con valores mayor a 200.
Se tienen los procesos de limpieza de rebaba y atornillado de refuerzos como
principales problemas críticos de la organización con la operación de mal alineamiento a la
hora de soldadura e incorrecto ensamblado de tornillos a las piezas respectivamente cuyas
valoraciones fueron de 240 y 200. Para ello se crearán instructivos de cómo establecer el
correcto funcionamiento de la actividad dentro del proceso productivo.
Los instructivos se encuentran en apéndices.
7.1.2 Plan de Mejora - Proceso de Soporte: Gestión de Calidad
Por eso que se consideró realizar como primer Plan de mejora enfocar esfuerzos en
realizar una Carta de Control p debido a que los subgrupos de las muestras son variables y
que presentan la cantidad de defectuosos a ser evaluados por un proceso.
7.1.2.1.1 Cartas de Control
Gráfica p
La toma de datos se realizó en el mes de Julio del 2020. Se recogieron una cantidad
de muestras de los siguientes datos, durante 30 días, cada una de ellas por un intervalo de 2
hora para el desarrollo.
Tomando en cuenta los siguientes datos a considerar tales como la cantidad de
inspecciones y los artículos defectuosos
128
Subgrupos Nº de artículos inspeccionados Nº de artículos defectuosos

1 15 3
2 16 4
3 14 2
4 16 4
5 14 2
6 12 2
7 15 3
8 16 2
9 16 4
10 13 0
11 14 2
12 16 3
13 15 2
14 13 4
15 16 3
Figura 67. Datos
Luego se calculan los parámetros del proceso:
Tabla 16
Parámetros del proceso de Ventanas Corredizas
Parámetro Valor
Promedio 0.181
n 14
Finalmente se calculan los Límites de Control Superior e Inferior

Pi LCI LC LCS
20.00% 0 0.181 0.490
25.00% 0 0.181 0.490
14.29% 0 0.181 0.490
25.00% 0 0.181 0.490
14.29% 0 0.181 0.490
16.67% 0 0.181 0.490
20.00% 0 0.181 0.490
12.50% 0 0.181 0.490
25.00% 0 0.181 0.490
0.00% 0 0.181 0.490
14.29% 0 0.181 0.490
18.75% 0 0.181 0.490
13.33% 0 0.181 0.490
30.77% 0 0.181 0.490
18.75% 0 0.181 0.490
Figura 68. Límites de control

129
Figura 69. Carta de control
De acuerdo con la evidencia estadística se puede afirmar que las 15 muestras tomadas
se encuentran dentro de los límites de control de la carta p. Esto quiere decir que el proceso
es estable una vez determinada los controles y el muestreo correcto para la detección de los
probables defectuosos.
Cronograma de actividades de la implementación
El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo
largo de un período determinado. Permite realizar el seguimiento y control del progreso de
cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su
duración y secuencia, además del calendario general del proyecto. l diagrama se muestra
en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de
tiempo concretas. Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el
cronograma. El inicio de una tarea que depende de la conclusión de una acción previa se
verá representado con un enlace del tipo fin-inicio. Se reflejan aquellas cuyo desarrollo
transcurre de forma paralela y se puede asignar a cada actividad los recursos que ésta
necesita con el fin de controlar los costes y personal requeridos (OBS, 2018)
130
Figura 70. Diagrama de Gantt

131
Conclusiones
➢ Se identifico los costos de la calidad en lo que incurre la empresa los
cuales se tomaran como base para analizar los cambios y mejoras en
política y objetivos de calidad que requiere la empresa.
➢ Se encontró que la empresa posee 1 proceso estratégico, 7 operacionales y
6 de soporte, además el macroproceso de producción cuenta con 9
subprocesos.
➢ Se realizo la caracterización de los procesos en la empresa, lo cual nos
permitió identificar la forma en la que estos interactúan entre sí, con esta
información se podría organizar un mapa óptimo.
➢ Se encontró que la empresa posee un índice de confiabilidad en los
indicadores de la cadena de valor de 77.76 % sin embargo su actual
cadena de valor en cuando al índice de generación de valor solo llega al
64.41 %, lo cual evidencia un gran margen de mejora.
➢ Se observo que los procesos que más generar valor a la empresa son; el
proceso productivo y la logística de entrada, por tanto, la mejora de
procesos debería hacer especial énfasis en ellos.
➢ Se encontró que la empresa posee oportunidades de mejora en sus
procesos, tras el análisis de la cadena de valor y sus costos de calidad, así
como de la caracterización de sus procesos.
➢ Se desarrolló el despliegue de la función calidad y se determinaron los
atributos del producto y de las partes más importantes que tiene en cuanto
al control de estos para la entrega de valor y satisfacción de las
necesidades de la mejor manera hacia el cliente. Entre los principales
atributos del producto se encuentra el costo de producción y resistencia a

132
la tracción, mientras que entre los principales atributos de las partes tienen
mayor relevancia las capas de los vidrios insulado y el espesor de los
vidrios insulado. Esto es determinante para tener un enfoque más
específico en el proceso de mejora de la gestión de la calidad del producto.

133
Recomendaciones
➢ Se debe analizar una posible mejora en los costos de calidad de la empresa
➢ Se debe buscar la forma de optimizar el mapa de procesos de la empresa y
darle una mejor definición a cada proceso.
➢ Se debe tener en cuenta la caracterización de los procesos al momento de
realizar una optimización en el mapa de procesos.
➢ Se debe mejorar el índice de confiabilidad de la cadena de valor y buscar
la mejora en el índice único de generación de valor
➢ Se debe dar un mayor énfasis en los procesos que generan más valor, sin
descuidar los procesos que generan menos valor.
➢ Se debe realizar un análisis más a fondo de las interacciones de los
procesos, como es el caso del despliegue de la calidad y el AMFE de
producto y procesos, para así poder crear un mapa de procesos que sea
óptimo para la empresa.

134
Apéndice
Diagramas de caracterización de la empresa Transaplast S.A.C.
Procesos Operacionales
Tabla A1
Caracterización del proceso de Gestión Comercial
DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO

Gestión Comercial
Objetivo del proceso: Generar la mayor cantidad de ventas y encontrar nuevos clientes
Responsable y cargo: Jefe Comercial

S C
I P O
Internos Externos Internos
-Planificación de la busqueda de -Información de los
-Planificación - Cliente -Requerimiento del cliente nuevos clientes requerimiento de ventas - Planificación de la
estrategica -Planificación de nuevas estrategias de producción
-Información de la capacidad P -Ordenes de Venta
venta
-Planificación de la de producción -Planificación de ventas
producción -Investigación de mercado - Encuestas de
-Portafolio de servicios satisfacción al cliente
-Medición y analisis de -Recepción de los pedidos del cliente

indicadores, seguimiento de -Cotización del producto
planificación -Buscar nuevos clientes
-Ejecutar ventas
-Hacer seguimiento de las nuevas
H
estrategias de venta
-Orientación al usuario
-Diseñar una estrategia de marketing
-Seguimiento de la ejecución de las
estrategias de Marketing
-Verificar el seguimiento de nuevos

clientes
V -Verificar el cierre de los contratos
-Evaluación de las estrategias de
Marketing
-Implementar planes de mejoramiento

A -Tomar acciones correctivas y
preventivas
INDICADORES DE
RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES
PROCESO
Implementación del Porcentaje del

Humanos: Interna: Métodos:
Marketing Digital incremento de clientes
Implementación de
Comunicación ineficiente entre vendedor- backup para los datos e Porcentaje de
Jefe administrativo Ordenes de compra
cliente información de los incremento en las ventas
clientes
Estrategias comerciales
Inadecuada captación de las especificaciones Porcentaje de
Ejecutivos de venta Correos electronicos para la captación de
tecnicas del cliente incremento en la
clientes.
Guia de remision Falta de incentivos al personal de ventas Estudio de mercado participación
Falta de planificación en el desarrollo de la Capacitación del

venta personal
Infraestructura/Equipos Externa: Maquinaria (infraestructura):
Oficinas Ubicación del cliente -Equipos de computación en mal estado
Computadoras Orden de despacho
Escritorios Materiales :
Registros: Falta de material publicitario
Proveedores: Ventas del mes Mano de obra:

Cotización mensual de
Recursos Humanos Falta de capacitación a los vendedores
productos
Area de sistemas Encuestas de satisfacción

135
Tabla A2
Caracterización del proceso de Planificación de la producción

Planificacion de la produccion
Objetivo del proceso: Programar la producción frente a los diferentes escenarios posibles de cada pedido o requerimiento el cliente.
Responsable y cargo: Jefe de Operaciones
S C
I P O
-Planificación de la
-Gestion -Auditoria de control -Requerimiento de productos -Cronograma de los -Logistica Interna
cantidad de producción.
comercial externo procesos productivos
-Planificación del tiempo
-Diseño con P -Orden de producción -Compras
de entrega.
-Auditoria de -Cliente especificaciones técnicas -Lista de
-Planificar la cantidad de
control interno requerimientos de MP
materia prima.
-Control de fecha de entrega -Lista de operaciones a
del producto - Recepción de pedido de realizar.
los clientes. -Registro de la
- Generar orden de compra planificación de
- Realizar la programación producción
de las maquinarias
H -Recepción de ficha
técnica
- Enviar las
especificaciones definidas
del producto al área de
producción.
-Verificar la orden de
compra
-Verificar la disponibilidad
V
de recursos
-Verificar si la planeación
se ajusta a la realidad
-Coordinar compra de
recursos faltantes
-Entregar la orden de
A producción y el plan
maestro de producción
RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES DE PROCESO

Humanos: Interna: Métodos: Correo de verificación %de entrega a tiempo
Control de inventario
-Orden de producción
Gerente de logística Errores en el planeamiento diario, semanal y % de eficiencia proyectada
-Orden de compra
mensual
-Orden de ventas
-Reglamento de SST
Mala planificacione de los Verificación de
Jefe de operaciones -Boletas/Guias/Facturas
recursos que se van a requerir informes comerciales
Control de rechazos de
mercadería
Supervisación de la
Manuales técnicos de
Oficinas Equipos de oficina obsoletos. planificación de
máquinas
recursos
Computadoras Lista de proveedores Materiales (insumos): Monitoreo de
Almacen de MP Ley de SST Mal almacenamiento de almacenamiento
Registros: Mano de obra Implementar
capacitaciones
Proveedores Externos: Programa de producción Falta de capacitación al
RRHH Ficha técnica personal
Gestión comercial Cotizaciones de compra
136
Tabla A3
Caracterización del proceso de Logística de entrada

Logistica de Entrada
Objetivo del proceso: Recepcionar, almacenar ordenadamente y distribuir de manera rápida materiales a los diferentes procesos.
Responsable y cargo: Jefe de Logistica de entrada

S C
I P O
-Planificar la recepciòn de MP
-Planificación de la -Cliente -Requerimiento de MP P -Planificar la capacidad de Almacén -Materia prima *Proceso de corte de perfiles
producción -Planificar el despacho de MP distribuida *Proceso de corte de
-Orden de producción refuerzos metàlicos
-Compras -Recepcipnar la MP -Registro de inventario *Proceso de atornillado de
-Orden de Compra -Recibir la orden de producción refuerzos
H
-Control de -Retirar y distribuir la mercaderìa de - Informe de MP *Proceso de colocación de
calidad -Especificaciones tecnicas Almacén rechazada. herrajes(armado)
-Gestión -Evaluaciòn de
Comercial V -Verificar la cantidad de MP solicitada. proveedores.
-Implementar planes de mejoramiento sobre

la distribución de MP
A
-Tomar acciones correctivas y preventivas
sobre el material mal almacenado.

Control de verificaciòn .Rotacuon de inventarios
Humanos: Interna: Métodos: de MP en el area
destinada .Rotura de stock
Cronograma de Puntualidad de recepción

Jefe de logistica de entrada -Recepciòn de MP de mala calidad recepciòn de
proveedores .Porcentaje de materia prima
rechazada
Expansión de la zona de
Asistente de logistica Solicitud de MP - Inadecuada distribuciòn del area
almacenamiento
Monitoreo mensual del

Personal de distribución
alamacenamiento de MP
Infraestructura/Equipos Externa: Maquinaria (infraestructura): Implementar las

capacitaciones al
Guia de remintente de los
Almacén - Espacio insuficiente del almacén personal operativo
proveedores
Oficina Facturas de MP
Escritorios Certificados de calidad
Documentos de ingreso al
Computadoras Materiales :
almacén
Montacargas Documentos por rechazos Fallas del telefono celular
Registros:
Documentos de ingreso al
Proveedores internos: Mano de obra:
almacén
Recursos Humanos Notas de crédito
Falta de capacitación al personal sobre el uso de
Planeaciòn de la producción Ficha de recepciòn de MP montacrga
Matenimiento de maquinaria Registro de salida del material
Proveedores externos:
Empresas proveedoras de MP
137
Tabla A4
Caracterización del proceso de Corte de perfiles de PVC

Corte de perfiles de PVC
Objetivo del proceso: Cortar los perfiles de PVC en base a las especificaciones tecnicas
Responsable y cargo: Analista técnico de producción
S
I P O C
Internos Externos
-Planificar el corte de perfiles de
-Logistica de entrada -Cliente -Perfiles de PVC -Retazos de perfiles de PVC -Proceso de corte de refuerzos
P PVC con dimensiones(alto, largo y
-Polvillo metálicos
ancho)
-Planificación de la -Cortadora electrica -Merma
producción -Perfiles de PVC cortados
-Orden de producción -Calibrar la máquina cortadora
eléctrica según las medidas
-Especificaciones técnicas para la H solicitadas.
elaboración de ventanas -Corte de perfiles de PVC
-Apilamiento de perfiles de PVC
-Especificación de corte
-Cumplimiento de las dimensiones
V requeridas.
-Inspección de corte.
-Tomar acciones correctivas para

A evitar las no conformidades en
corte de perfiles de PVC.

Humanos: Interna Métodos: -Regular la iluminación .Procentajes de mermas
devueltas en mal estado
-Falta de instructivo de uso de la -Realizar instructivos de uso
Tecnicos de producción Especicficación de corte
máquina cortadora eléctrica de máquina cortadora
.Porcentajes del tiempo de
Especificaciones técnicas para la -Mala calibración de la cortadora maquina detenida
Analista técnico de producción -Renovar máquina de corte
elaboración de ventanas eléctrica.
.Porcentaje de productos
-Mejorar la calibración de la
Infraestructura/Equipos Orden de producción Maquinaria (infraestructura): con defectos
máquina de corte
- Maquinaria cortadora eléctrica -Controlar la calidad de los
Area de corte Externa: antigua cortes
-Capactación constante al
Cortadora eléctrica -Manual de la máquina cortadora - Baja iluminación
personal de corte
Materiales (insumos): -Implementar

-Cortes de perfiles de PVC protectores de oido
imperfectos para el personal
Mano de obra operativo
Proveedores :
-Falta de uso de EPPS
-RRHH
-Contaminación acustica
-Mantenimiento de maquinaria y equipo
-Falta de capacitación al personal
138
Tabla A5
Caracterización del proceso de Corte de perfiles metálicos
Corte de perfiles metálicos

Objetivo del proceso: Cortar los perfiles metálicos en base a las especificaciones tecnicas
S
I P O C
Internos Externos
-Planificar el corte de perfiles -Retazos de perfiles
-Planificación de la -Cliente -Perfiles metálicos metálicos con metálicos -Proceso de atornillado de
P
producción. dimensiones(alto, largo y -Polvillo refuerzos
-Corte de perfiles - Máquina tronzadora ancho) -Merma
de PVC -Calibrar la máquina - Perfiles metálicos
-Orden de producción Tronsadora según las cortados.
medidas solicitadas.
-Especificaciones técnicas H
-Corte de perfiles metálicos
para la elaboración de -Apilamiento de perfiles
ventanas metálicos
-Especificación de corte. -Cumplimiento de las

V dimensiones requeridas
-Inspección de corte
-Tomar acciones correctivas

para evitar las no
A
conformidades en corte de
perfiles metálicos.

.Procentajes de mermas
Humanos: Interna Métodos: -Regular la iluminación devueltas en mal estado
-Realizar instructivos de
-Falta de instructivo de uso de la .Porcentajes del tiempo de
-Tecnicos de producción Especificación de corte uso de la máquina
máquina Tronzadora maquina detenida
tronzadora
Especificaciones técnicas .Porcentaje de productos
-Mala calibración de la máquina -Renovar la máquina
Analista técnico de producción para la elaboración de con defectos
tronzadora tronzadora
ventanas
-Mejorar la calibración
Infraestructura/Equipos Orden de producción Maquinaria (infraestructura): de la máquina
tronzadora.
-Controlar la calidad de
Area de corte Externa: - Maquinaria tronzadora antigua
los cortes.
Manual de la máquina -Capacitación constante

Máquina tronzadora - Baja iluminación
tronzadora al personal de corte.
Materiales (insumos):
-Implementar
-Cortes de perfiles metálicos protectores de oido para
imperfectos el personal operativo.
Mano de obra
Proveedores :
-RRHH
139
Tabla A6
Caracterización del proceso de Atornillado de refuerzos metálicos

Atornillado de refuerzos metálicos
Objetivo del proceso: Unir los perfiles de PVC con los perfiles metálicos
S C
I P O
-Planificar el atornillado de
-Corte de -Cliente -Perfiles de PVC P -Union de perfil de -Prcoeso de perforación de
los perfiles
perfiles de PVC PVC más perfil huecos de ventilación.
-Perfiles metálicos -Atornillar los perfiles de metálico.
-Corte de PVC y metálicos con
refuerzos -Tornillos H
tornillos punta de broca
metálicos cada 20cm.
-Atornillador eléctrico
-Planificación -Verificar que las uniones
de la producción -Orden de producción del tornillo esten fijas
V -Verificar que la unión
-Especificaciones técnicas tenga los tornillos
para la elaboración de necesarios
ventanas
-Tomar acciones
A correctivas para evitar las
no conformidades
-Regulación de
Humanos: Interna Métodos:
iluminación
Especificaciones técnicas -Realizar instructivos
-Falta de instructivo de
-Tecnicos de producción para la elaboración de de uso del atornillador
atornillador eléctrico.
ventanas eléctrico
-Renovar la máquina
Analista técnico de producción Orden de producción
atornillador eléctrico.
-Controlar la calidad devueltas en mal estado
del atornillado
Manual del atornillador - Maquinaria con poca -Capactación constante maquina detenida
Area de atornillado
electrico. capacidad al personal
Mesa - Baja iluminación -Implementar .Porcentaje de productos con
Atornillador eléctrico Materiales (insumos): protectores de oido defectos
- Perfiles mal atornillados para el personal
Mano de obra
Proveedores :
-RRHH
-Mantenimiento de maquinaria y equipo -Falta de capacitación al
personal
140
Tabla A7
Caracterización del proceso de Perforación de huecos de ventilación y desagüe

Perforación de huecos de ventilación y desahue
Objetivo del proceso: Realizar perforaciones al perfil de PVC una vez unido con el refuerzo metálico
S
I P O C
Internos Externos
- Planificar a cuantos
-Atornillado de -Cliente -Pantografo copiador para perfiles se le realizará los -Polvillo de PVC -Proceso de perforación de
refuerzos perfiles de PVC-Alumnio. P -Perfiles con hucos huecos de cremona.
huecos de desahue y
metálicos. -Perfiles ventilación, desahue y ventilación.
-Planificación -Orden de producción
de la -Especificaciones técnicas -Colocar el perfil en la
producción para la elaboración de máquina Pantografo
ventanas H copiador,posicionarlo bien ,
luego proceder a prensar y
realizar los orificios.
-Verificar que las
V dimensiones de los orifcios
sean adecuados.
-Tomar acciones
correctivas para evitar el
A mal posicionamiento de los
perfiles de PVC en la
máquina.
Humanos: Interna Métodos: -Realizar un
procedimiento de uso
Especificaciones técnicas de máquina pantografo
-Falta de instructivo de la
-Tecnicos de producción para la elaboración de .Porcentajes del tiempo de
máquina Pantografo copiador copiador.
ventanas maquina detenida
- Realizar un
-Falta de procedimientos para
Orden de producción instructivo para el .Porcentaje de productos
el uso de máquina pantografo.
Analista técnico de producción pantografo copiador. con defectos
-Mala calibración del -Calibrar la máquina
Externa
pantografo copiador. pantografo copiador.
-Regulación de
Infraestructura/Equipos Manual de la máquinaria Maquinaria (infraestructura):
pantografo copiador para iluminación
perfiles de PVC aluminio. -Capacitación
Area de perforación - Baja iluminación
constante al personal
Pantografo copiador para perfiles de
PVC-aluminio -Implementar
Materiales (insumos): protectores de oido
-Perfiles con orificos mal para el personal
posicionados.
Mano de obra
Proveedores :
-RRHH
-Mantenimiento de maquinaria y
-Falta de capacitación al
equipo
personal
141
Tabla A8
Caracterización del proceso de Perforación de huecos de cremona

Perforación de huecos de cremona
Objetivo del proceso: Realizar orificios en el perfil de PVC para la colocación de cremonas
S C
I P O
- Planificar cuantas
-Perforación de -Cliente -Especificaciones de medidas perforaciones realizar por -Polvillo - Proceso de soldado
huecos de para la perforación de huecos P ventana, para la colocación de -Perfiles perforados
ventilación de cremona. cremona. para la colocación de
cremonas.
-Planificación de -Máquina Cremonera -Colocar el perfil en la
la producción máquina cremonera,
-Perfiles de PVC H posicionarlo bien según las
medidas requeridas y realizar
-Orden de producción la perforación del perfil
-Especificaciones técnicas
-Verificar que sean
para la elaboración de
V adecuados los orifcios para la
ventanas
localizacion de cremona .

A para evitar las malas
perforaciones.
Humanos: Interna: Métodos: .Procentajes de mermas
-Realizar un devueltas en mal estado
Especificaciones técnicas procedimiento de uso
-Falta de instructivo de la
-Tecnicos de producción para la elaboración de de máquina Cremonera .Porcentajes del tiempo de
máquina Cremonera
ventanas maquina detenida
- Realizar un
Especificaciones para la -Falta de procedimientos para el
Analista técnico de producción instructivo para el .Porcentaje de productos con
perforación de perfiles uso de máquina Cremonera.
Cremonera defectos
Infraestructura/Equipos Maquinaria (infraestructura): -Capacitación
Orden de producción
Area de perforación - Baja iluminación constante al personal
Máquina Cremonera
Externa Materiales (insumos): -Implementar
protectores de oido
-Orificos en perfiles fuera de
para el personal
Manual de máquina especificación
cremonera Mano de obra
Proveedores :
-RRHH
142
Tabla A9
Caracterización del proceso de Soldado

Soldado
Objetivo del proceso: Soldar los perfiles de PVC ya unidos a los perfiles metálicos
S C
I P O
-Perforación de -Cliente -Union de perfil de PVC más P -Planificar el soldado de los perfiles -Marco de Ventana con - Proceso de limpieza de
huecos de cremona perfil metálico. exceso de soldadura rebabas.
-Soldar los perfiles
-Planificación de la -Máquina soldadora -Calibrar la máquina soldadora.
H
producción -Colocar matrices para soldar
-Matriz de soldado -Quitar cordón de soldadura
-Especificaciones de -Verificar la unión de las

V
soldadura. soldaduras.
-Orden de producción -Tomar acciones correctivas para

A
evitar perfiles mal soldados.
RECURSOS para laDOCUMENTACIÓN
elaboración de RIESGOS CONTROLES INDICADORES DE PROCESO
Humanos: Interna Métodos: -Regulación de iluminación
-Realizar instructivos de .Porcentajes del tiempo de

-Falta de instructivo de uso de la
-Tecnicos de producción Hoja de trabajo de soldado uso de la máquina de
máquina soldadora maquina detenida
soldado
.Porcentaje de productos con
Orden de producción
defectos
-Mala calibración en maquinaria de -Renovar máquina
-Analista técnico de producción
soldado Soldadora
Especificaciones de soldado.
-Controlar la calibración del

Infraestructura/Equipos Externa Maquinaria (infraestructura):
soldado
Area de soldado - Maquinaria antigua
-Manual de la máquina de personal
soldar
Máquina soldadora -Maquinaria con fallas
-Implementar protectores
de oido para el personal
- Baja iluminación
- Marcos de ventana defectuoso
Mano de obra
Proveedores :
-RRHH
143
Tabla A10
Caracterización del proceso de Limpieza de rebaba

Limpieza de rebaba
Objetivo del proceso: Limpiar toda la rebaba y el exceso de soldadura del marco de ventanas
S C
I P O
-Soldado -Cliente -Máquina limpiadora de -Se planificará la cantidad -Marco de ventana libre -Proceso colocción de
esquinas. de perfiles que ingresarán de exceso de soldadura y herrajes(Armado)
-Planificación de P a la máquina limpiadora de rebaba.
la producción -Marco de ventana con esquinas en un intervalo de
rebaba y exceso de tiempo.
soldadura.
-Colocar los marcos de

-Orden de producción
ventana en la máquina
limpiadora de esquinas,
-Especificaciones técnicas H
prensar y colocar las
para la elaboración de
variables para empezar la
ventanas
limpieza.
-Verificar que la limpieza

V
sea adecuada.
-Tomar acciones
correctivas para evitar que
A queden restos de soldadura
en el proceso limpieza de
esquinas.

-Regulación de .Procentajes de mermas
Humanos: Interna Métodos: devueltas en mal estado
iluminación
-Especificaciones técnicas -Falta de instructivo de uso de -Realizar instructivos de
-Tecnicos de producción para la elaboración de la máquina limpiadora de uso de la máquina
maquina detenida
ventanas esquinas limpiadora de esquinas
-Implementar programas .Porcentaje de productos con

-Falta de mantenimiento a la defectos
Analista técnico de producción -Orden de producción de mantenimientos
máquina limpiadora de esquinas
preventivos
Area de limpieza
-Manual de máquina personal
-Maquinaria con fallas
limpiadora de esquinas
Máquina limpiadora de esquinas.
- Baja iluminación
Mala limpieza de los marcos de
ventana
Mano de obra
Proveedores :
-RRHH
-Falta de capacitación al
equipo
personal
144
Tabla A11
Caracterización del proceso de Colocación de herrajes (Armado)

Colocación de herrajes (Armado)
Objetivo del proceso: Unir los accesorios a la ventana y armarla de acuerdo a especificaciones técnicas
S C
I P O
-Proceso -Cliente -Marco de ventana libre de -Planificar cuantos -Ventanas con accesorios -Prcoeso de corte y
limpieza de exceso de soldadura y accesorios se van a utilizar ya implementados colocación de contravidrios
rebabas rebaba. P por ventana y de que tipo.
-Planificar la rececepción
-Planificación -Herrajes de los accesorios
de la
producción -Cremona -Colocar los accesorios en
las ventanas , entre ellos
-Ruedas H
herrajes, cremona , manillas
y ruedas.
-Manillas
-Verificar que el armado de
la ventana esta compliendo
-Orden de producción V
con las especificaciones
técnicas.
para la elaboración de -Tomar acciones
ventanas correctivas para evitar tener
A
ventanas fuera de
-Taladradora de mano especificación.

Humanos: Interna Métodos: -Regulación de iluminación .Procentajes de mermas
-Especificaciones técnicas -Realizar instructivos de
-Falta de registro de accesorios
-Tecnicos de producción para la elaboración de uso de la taladradora de .Porcentajes del tiempo de
para la ventana
ventanas mano maquina detenida
-Implementar registros
-Falta de instructivo de
Analista técnico de producción -Orden de producción para tener un control de los .Porcentaje de productos con
taladradora de mano defectos
accesorios que se usan
Area de armado
-Manual de taladradora de personal
- Taladradora de mano antigua
mano -Renovar la taladradora de
Taladradora de mano
mano
- Baja iluminación
Mala colocación de accesorios
en las ventanas
Mano de obra
Proveedores :
-RRHH
-Mantenimiento de maquinaria
y equipo -Falta de capacitación al
personal
145
Tabla A12
Caracterización del proceso de corte y colocación de contra vidrios

Corte y colocación de contravidrios
Objetivo del proceso: Cortar los contravidrio que luego serán colocados en las ventanas
S C
I P O
-Proceso -Cliente -Ventana armada -Planificar el corte de -Retazos de perfil -Proceso logistica de salida
colocación de P contravidrio según contravidrio
herrajes (armado) -Perfil contravidrio especificación técnica
-Polvillo
-Planificación de -Máquina cortadora de
la producción contravidrio -Calibrar la máquina según -Merma
medidas solicitadas.
-Orden de producción - Ventanas con
-Cortar el contravidrio en contravidrio.
-Especificaciones técnicas para base a las especificaciones
la elaboración de ventanas H técnicas .
-Especificacipon de corte -Colocar el contravidrio

para contravidrio cortado en la ventana ya
armada
-Verificar el cumplimiento
de las dimensiones
V requeridas
-Inspección de corte

A para evitar las no
conformidades.
Humanos: Interna Métodos: -Mejorar la iluminación

-Especificaciones técnicas -Falta de instructivo de uso de -Realizar instructivos de devueltas en mal estado
-Tecnicos de producción para la elaboración de la máquina cortadora de uso de la máquina
ventanas contravidrio cortadora de contravidrio .Porcentajes del tiempo de
-Falta de mantenimiento a la -Implementar programas maquina detenida
-Especificación de corte para
máquina cortadora de de mantenimientos
contravidrio .Porcentaje de productos con
contravidrio preventivos
Analista técnico de producción defectos
-Áverias constantes en la
-Orden de producción máquina cortadora de
contravidrio
personal
Area de corte
-Manual de la máquina
-Maquinaria con fallas
cortadora de contravidrio
Máquina cortadora de contravidrio.
- Baja iluminación
Mala colocación de
contravidrios en las ventanas
Mano de obra
Proveedores :
-RRHH
equipo -Falta de capacitación al
personal
146
Tabla 13
Caracterización del proceso de Logística de salida

Logistica salida
Objetivo del proceso: Recepcionar, almacenar y despachar los productos terminados.
Responsable y cargo: Jefe de Logistica

S C
I P O
Internos Internos
-Planificar la recepción del
-Producto terminado producto terminado -Registro de salida y -Distribucion
-Planificación de la producción -Establecer la cantidad de entrega del PT
P
-Orden de producción unidades a despachar -Registro de stock de -Gestión comercial
-Gestion de calidad dependiendo de la solcitud PT
-Registro del stock de APT de ventas.
-Corte y localización de -Recepcionar y registrar la
contravidrio -Registro de ventas entrada el producto
terminado
-Insumos -Recibir orden de
producción
-Colocar el PT en el
H
espacio adecuado y bajo las
condiciones necesarias
requeridas.
-Trasladar yregistrar la
salida del PT al area de
distribución.
V -Verificar que el producto

terminado este cumpliendo
con los requerimientos del
cliente
-Inspeccionar el buen
almacenamiento del PT
-Plan de mejora de la
optimizaciòn de recursos
Humanos: Interna: Métodos: .Porcentaje de productos

terminados y enviadoes y
Correos electronicos de entrega -Señalización del
Operarios de almacén de PT Entrega erroneade PT devueltos
de PT espacio para almacenar
los productos
Procedimiento de almacenaje de Inadecuada gestión terminados
.Porcentaje de mermas por
Jefe de logística de salida de almacenamiento perdidas o daño del
PT
producto terminado
Procesos de recepcion de -Capacitar y controlar
productos terminados el uso de los EEPS
Infraestructura /Maquinaria Externa: Maquinaria (infraestructura): -Contar con personal

capacitado para .Puntualidad en la entrega
Almacenes de PT Orden de compra del cliente Falta de espacio en el almacén reemplazar al personal
ausente
Montacarga Materiales (personal):
-Control de
Registros: Ausentismo laboral conformidad del
Registro de stock de productos producto terminado
Proveedores: Accidentabilidad
terminados
-Control de
RRHH Registro de ordenes de ventas señalización correcta en
el almacén
Mantenimiento de máquinaria
-Auditoría mensual al
almacén y sus
condiciones
-Ordenar, limpiar y
organizar el almacén
mensualmente y hacer
un seguimiento
147
Tabla 14
Caracterización del proceso de Distribución

Distribución
Objetivo del proceso: Distribuir las ventanas en óptimas condiciones a los clientes, cumpliendo con los parámetros de plazo de entrega, y de calidad
Responsable y cargo: Transportista
S C
I P O
Internos Internos Externos
Logística de salida Producto terminado Planificar la distribucion del -Producto terminado, Servicio Post Clientes
P producto terminado etiquetado y embalado venta
Planificación de la producción Orden de ditribucion
-Guia de remisión firmada
Pedido Realizar la distribucion producto
terminado -Factura firmada
H
Guia de remision
Constatar que el producto
-Registro de entrega del
terminado llegue al cliente
pedido
Realizar un continuo monitoreo de
la unidad de transporte para -Reporte de no conformidad
V garantizar su llegada a tiempo al
cliente
En caso el distribuidor no sea

efectivo, se cambia de distribuidor,
A ya que se busca asegurar la
fidelización del cliente

Control de procesos de
Humanos: Interna: Métodos: .Porcentajes de productos sim problemas
distribución
Control de cumplimiento de .porcentajes de transportes vs ventas

Transportista Correos electronicos Entrega de productos erronea
despachos programados
Ayudante de distribucion Guia de remision Error de prevision de la condiciones de Control de condiciones de la

trafico en la ruta unidad de transporte
Infraestructura/Maquinaria Externa: Maquinaria (infraestructura):

Falla en el caminion de
Flete Ubicación del cliente
distribucion
Equipos de transporte Orden de despacho Materiales (personal):
GPS Registros: Inpuntualidad del transportista
Proveedores : Documento de distribucion
RRHH Registro de ordenes de ventas
Factura
148
Tabla 15
Caracterización del proceso de Servicio de Postventa

Servicio de Post-Venta
Objetivo del proceso: Atender y gestionar reclamos y/o quejas de clientes
Responsable y cargo: Jefe de Ventas
S C
I P O
Internos Externos Internos Externos
- Planificación de actividades
-Distribución -Cliente -Llamada de cliente -Cronograma de -Gestión -Cliente
de postventa
P revisión de problemas comercial
-Desarrollar estrategias para el
-Planificación de -Solicitud de quejas,
mejoramiento del servicio
la producción reclamos y/o sugerencias del -Informe de ventas -Planeamiento
cliente Recepción de quejas o incompletas o fuera de estrategico
sugerencias especificación
-Registro de entrega de
pedidos Emitir informe del mal estado -Encuesta
de entrega al cliente
H
-Productos rechazados Emisión de encuesta de Producto entregado
satisfaccion del cliente
-Reporte de no conformidad Recepción de productos -Informe y analisis de
del pedido reprocesados encuesta de satisfaccion
-Validar y gestionar el
-Facturas y ordenes de venta -Fechas reprogramadas
proceso de garantia
-Verificar la gestión realizada a
las quejas y reclamos del
V
cliente
-Verificar el cumplimiento de
los requerimientos realizados
por los clientes
-Reprogramas fechas de
entrega
A
-Realizar acciones preventivas
y correctivas
Control de .Porcentajes de quejas recibidas.

Humanos: Interna: Métodos: comunicación de
entrega de ventanas. Porcentajes de reprocesos por
queja recibida.
Procedimiento de atención de Control de quejas y
Jefe de ventas Error de llamadas a clientes
reclamos y/o sugerencias sugerencias
Capacitaciones
Colaboradores del area comercial Ficha de seguimiento a cliente Quejas no registradas
mensuales
Plan de inspeccion y
Infraestructura/Maquinaria Externa: Maquinaria (infraestructura): mantenimiento
periodico de los
equipos de oficina
Sala de reuniones Quejas y sugerencias Equipos de oficina no operativos
Computadoras Orden de compra Materiales (insumos):

Actualizacion de base
Perdida de reclamos y otras
Oficinas Registros: de datos
documentaciones
Proveedores E: Registro de reclamos
Recursos humanos Informe de reclamos
Area de sistemas
Gestión comercial
149
Procesos de Soporte
Tabla 16
Caracterización del proceso de Gestión de calidad

Gestión de Calidad
Objetivo del proceso: Inspeccionar todas las características de la ventana durante y después del proceso
Responsable y cargo: Jefe de Control de Calidad
S C
I P O
Internos Internos
-Planificar el control de los

-Proceso de producción -Requerimiento del cliente -Información de -Planeamiento estratégico.
productos.
P productos defectuosos
-Planificar el control de
-Postventa -Información del producto -Postventa
requerimientos tecnicos.
(especificaciones técnicas) -Informe de control de
Inspeccionar los procesos de calidad
-Registro de devolución de producción.
productos H Realizar la inspección de - Informe sobre el
control de registros de
requerimientos de cada
verificación
producto.
-Control de documentación
de calidad
V
-Control de registros de
especificación.
-Realizar un seguimiento de la
A implementación de acciones
correctivas.
-Fichas tecnicas de la .Porcentaje de productos
- Implenetar un sistema
información de los productos defectuosos
Jefe de control de calidad -Ineficiente SGC de gestión de calidad
-Procedimiento de control de
producto.
- Implementar
Analista de control de calidad - Falta de auditorias internas
auditorías internas
-Calibrar cada cierto

Infraestructura/Maquinaria Externa: Maquinaria (infraestructura): tiempolos instrumentos
de calidad
Instrumentos de medición
Oficina Manuales de calidad
descalibrados
Falta de un software de -Implementar un
Mesas y silla Afiches de verificacion software de
almacenamiento de información
almacenamiento de
Computadores Mano de obra: información
Computadores Registros: -Planificar

Registro de productos -Falta de capacitación al personal capacitaciones para el
Proveedores : defectuosos personal
RRHH Registro de verificación de

productos inspeccionados
Área de sistemas
150
Tabla 17
Caracterización del proceso de Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Recursos Humanos

Objetivo del proceso: Efectuar una planificación del personal
Responsable y cargo: Jefe general Administrativo
S C
I P O
Internos Internos
-Vacantes de trabajo -Planificar el perfil del -Todos los procesos
-Requerimiento de personal personal de acurdo a los -Personal contratado de la empresa
solicitadopor las áreas. -Candidato al puesto cargos.
de trabajo. -Planificar ciertas medidas -Documentación de ingreso
para elegir al personal mas
-Ciclo de convocatoria idoneo -Buen clima laboral entre los
P -Planificar cursos de trabajadores
-Informe del capacitación
desempeño laboral -Planificar horarios de -Satisfacción del personal
trabajo para el personal
-Planificar paseos
recreacionales
- Iniciar las convocatorias

de los puestos solicitados
-Exponer cursos de
capacitación según el area
de trabajo
H
-Elaborar los horarios y
turnos de trabajo.
-Escoger el destino
recreacional para el paseo
anual.
-Analizar el perfil de los

aspirantes al cargo
-Llegar un seguimiento de
los procesos de
V
capacitación
-Verificar que los horarios
coincidan con los turnos
de trabajo.
-Aplicar un programa de
inducción para el nuevo
empleado
-Implementar cursos de
A capacitación para el
personal.
.Implementar mejoras para
el desempeño de la gestión
humana
RECURSOS DOCUMENTACIÓN RIESGOS CONTROLES INDICADORES DE
.Porcentaje de rotacion
-Implementar estrategias de personal
Jefe general administrativo para tener una selección
-Formato de -Estrategias ineficientes para la eficiente del personal. .Porcentaje de formacion
Asistente de RRHH convocatorias selección del personal. -Implementar politicas de de capacitación
-Informe de -Politicas de remuneración remuneración mas
desempeño laboral poco competitivas competitivas .Porcentaje de
-Documento de -Evaluación de desempeño -Mejorar las evaluaciones de ausentismo
ingreso(Contratación) inadecuadas desempeño del personal
-Implentar equipos mas
Infraestructura /Equipos Registros: Maquinaria (infraestructura): modernos.
Oficina -Registro de revisión -Brindar mayores
-Computadoras antiguas
de candidatos -Sistema de información capacitaciones al personal
Computadoras -Registro de datos de del area
ineficiente
los candidatos
Base de datos requerido Mano de obra:
Proveedores: -Personal ineficiente

RRHH -Personal no capacitado
Área de sistemas
151
Tabla 18
Caracterización del proceso de Gestión de Mantenimiento
Gestión de Mantenimiento
Objetivo del proceso: Realizar mantenimiento preventivo y correctivo a las máquinas y/o equipos.
Responsable y cargo: Tecnico de mantenimiento
S C
I P O
Internos Internos
-Planificación de
-Fabricacnte de -Orden de trabajo P mantenimiento de los -Máquina -Proceso Productivo
maquinarias y/o equipos equipos operativa
-Plan de -Mantenimiento
-Planificación de mantenimiento -Realizar el -Programa de preventivo
mantenimiento H matenimiento de mantenimiento de
-Catalogo del manejo equipos. maquinaria
-Producción de equipos -Verificacion de
estado de condiciones -Informe de
-Almacén de respuestos -Información de fallas V de maquinas y equipos mantenimientos
y averias realizados
-Identificar acciones
A correctivas para
prevenir fallas
INDICADORES DE
PROCESO
Humanos: Interna: Métodos: Gastos en prevencion
-Falta de una auditoría -Implementar un de fallos
- Reporte de área de
-Tecnico de interna
mantenimiento mantenimiento. Cumplimiento de
mantenimiento -Falta de software de
realizado -Contratar más condiciones de
mantenimiento
Infraestructura/Equipos Externa: Maquinaria (infraestructura): personal de limpieza del area del
mantenimiento. trabajo
-Falta de un área de
.Manual de maquinarias -Implementar
mantenimiento
Maquinarias y equipos auditorías
-Falta de una computadora
Herramientas .Ficha tecnica de internas.
para el registro digital.
Repuestos equipos -Implemetar un
Mano de obra:
software de
Registros: mantenmiento.
Proveedores : -Escacez de personal en el
.Registros de plan de
área
RRHH mantenimiento
152
Tabla 19
Caracterización del proceso de Gestión de Contabilidad y Finanzas
Gestión de Contabilidad y Finanzas

Objetivo del proceso: Registrar todas las operaciones de compras
Responsable y cargo: Analista contable
S C
I P O
Internos Internos
-Planificar presupuesto de
-Procesos de planeación -Plan estratégico P recursos -Registro de -Todos los procesos
estratégica presupuesto
-Presupuestos de -Ejecutar el presupuesto
-Todos los procesos produccion(plan de planificado -Informe de
compras) -Gestionar la asignacion de ejecucion de
H
recursos presupuestos
-Informes de cuentas -Registrar los hechos
de cobro contables y financieros -Estados
-Verificar el cumplimiento financieros
-Informes de facturas del presupuesto asignado
V -Verificar el plan de
-Informes de costo en asignacion de recursos
inventarios
.Implementar acciones de
mejora en el desarrollo de la
A
planificacion de y asigacion
de presupuesto
INDICADORES DE
PROCESO
-Perdidas operacionales - Proponer de
-Analista contable .Recibos de caja -Problemas de crédito mejora ante . Porcentaje de
posibles perdidas Rentabilidad
Infraestructura/Equipos Externa: Maquinaria (infraestructura): por errores
Oficina -Recibos de pago operacionles .Procentaje de
Área de gestión de -Notas de débito y -Computadoras antiguas -Remodelar las Liquidez
contabilidad crédito computadoras
Equipos de oficina -Facturas Mano de obra: -Contratar más .Porcentajes de
Equipo de computo personal en el área. deudas pagadas a
Registros:
Mesa y silla tiempo
Proveedores : -Escacez de personal en el área.
.Registros de plan de
RRHH
de presupuestos
Área de sistemas
153
Tabla 20
Caracterización del proceso de Gestión de Compras
Gestión de Compras
Objetivo del proceso: Prestar un servicio de compra eficaz a las áreas dentro de la empresa y negociar las mejores condiciones
de compra con los proveedores
Responsable y cargo: Analista de compras
S C
I P O
Internos Internos
-Planificar la compra
-Todas las áreas. -Solicitud de -Producto y/o -Áreas solicitantes
dependiendo a los
requerimiento. servicio solicitado
requerimientos.
-Proveedores de MP, -Informe de costos. -Gestión de
P -Planificar el pago a los
herramientas, maquinaria y/o -Cotizaciones -Evaluación de contabilidad y
proveedores
equipos. proveedores. finanzas.
-Definir criterios para la
-Lista de -Certificados de
selección de proveedores
requerimientos calidad
-Cotizar con los
-Orden de compra
proveedores
H -Realizar la compra
-Presupuestos
-Selección de la oferta más
favorable
-Verificar que la entrega del

producto cumpla el tiempo
estabalecido
V -Evaluar las ofertas
-Verificar el cumplimiento
del plan de compras
-Tomar acciones
A correctivas, preventivas y
planes de mejoramiento
INDICADORES DE
PROCESO
Humanos: Interna: Métodos: .Porcentaje de valor
-Establecer de compra
-Informe de costos Ineficiente gestión con los
-Analista de compras procedimientos
-Orden de compra proveedores
para la buena .Porcentaje de ciclo
Infraestructura/Equipos Externa: Maquinaria (infraestructura): selección de de adquisicion
proveedores.
-Facturas -Falta de un software de
-Implementar un .Porcentaje de
-Boletas compras
-Equipos de oficina software de certificacion de
-Cotizaciones
-Equipos de computo Mano de obra: compra. proveedores
-Brindar mayores
Registros:
capacitaciones al
Proveedores : -Falta capacitación al personal personal del área.
-Evaluación al
RRHH
proveedor
Área de sistemas
154
Tabla 21
Caracterización del proceso de Seguridad y Salud en el trabajo
Seguridad y Salud en el trabajo

Objetivo del proceso: Mejorar las condiciones laborales y el ambiente en el trabajo, además de la salud en el trabajo
Responsable y cargo: Supervisor de SST

S C
I P O
Internos Internos
- Establecer las Políticas y
SGC -Política, Objetivos, objetivos del SG SST -IPER -Todas las áreas
procedimientos y procesos - Plan de auditoria y plan -Conformación de
del SGC capacitación comites de
P -Plan de emergencias primeros auxilios
-Perfiles de acrgos y -Planificar un diagnostico -Planes de
funciones de la situacion actual de la emergencia y
empresa evacuación
-Capacitación al personal -Fichas tecnicas y
H hojas de seguridad
-Identificación de peligros
y valoración de riesgos,
-Mejoramiento de
condiciones de salud
-Investigación de
incidentes, accidentes y
enfermedades
laborales
-Ejecución del plan de
emergencias
-Inspecciones de seguridad
-Evaluación de eficacia de
las acciones correctivas y
de mejora.
-Identificar nuevos riesgos
V y oportunidades
-Seguimiento al estado de
los procesos y a la
implementación de
planes de mejoramiento
-Elaborar e implementar
acciones correctivas y de
mejora.
A
-Actualizar políticas,
objetivos, riesgos y
procedimientos

Humanos: Interna: Métodos: -Implementar un Indice de accidentabilidad
- Falta de planificación de las plan para el indice de gravedad de
-Plan de emergencia actividades desarrollo de accidentes
-Supervisor de SST -Documento de SST -Ineficiente seguimiento y actividades
-IPER verificación de las actividades -Implementar
del personal computadoras
nuevas.
Infraestructura/Equipos Registros: Maquinaria (infraestructura): -Implementar más
capacitaciones para
-Plan de trabajo
el personal
-Computadoras antiguas
-Área de SST
-Equipo de computo
Mano de obra:
-Equipos de oficina
Proveedores : -Ineficiencia del personal

RRHH
Área de sistemas
155
Proceso Estratégico
Tabla 22
Caracterización del proceso de Planificación Estratégica
Planificación Estratégica
Objetivo del proceso: Proponer planes estratégicos para lograr el cumplimiento de la misión de la empresa.
Responsable y cargo: Alta dirección
S C
I P O
Internos Internos
-Todos los procesos
-Información sobre la -Planificar estrategias y metas -Plan estratégico digitalizado. -Planificación de los
P
organización y su entorno para cumplir los objetivos -Ánalisis FODA servicios
-Presupuestos y flujos de caja H -Realizar un analisis de la -Misión , Visión y Valores
-Resultados de las auditorias organización y sus entorno -Objetivos estrategicos
-Desempeño de los procesos -Definir la misión , visión y -Informe de revisión por la
-Quejas y reclamos de los clientes valores de la empresa dirección
-Indicadores de las diferentes -Implementar l acciones
áreas. correctivas, preventivas o de
-Registros de demanda en el mejora.
mercado
-Realizar seguimiento mensual al
cumplimiento de los planes de
acción de cada área, incluyendo
cumplimiento de metas
(indicadores) y la ejecución de los
V recursos presupuestados.
-Controlar el nivel de
cumplimiento de las metas
establecidas en los planes de
acción
-Tomar acciones pertinentes ante

A
los resultados.

Humanos: Interna: Métodos: -Implemetar planes para el estudio
de mercado
-Informe de indicadores de las -Ineficiente estudio de mercado -Hacer un seguimiento de la
áreas -Incorrecta propuesta de indicadores correcta elaboración de
-La dirección
-Procedimientos de la indicadores
planificación estratégica
Infraestructura/Equipos Registros:
-Equipos de computo - Registros de demanda

-Oficina de reuniones
-Proyector
-Mesas y sillas
Proveedores :
-RRHH
-Área de sistemas
156
Fichas indicadoras
• Ficha de indicador de del proceso de Gestión de Calida
Figura 71. Indicador de porcentaje de porcentaje de productos defectuosos de Gestión de

Calidad de la empresa Transaplast.
157
• Ficha de indicadores del proceso de Gestión de Recursos Humanos
Figura 72. Indicador de porcentaje de rotación del personal perteneciente al proceso de

Gestión de Recursos Humanos de la empresa Transaplast.
158
Figura 73. Indicador de porcentaje de ausentismo perteneciente al proceso de Gestión de

Recursos Humanos de la empresa Transaplast
159
• Ficha de indicadores del proceso de Gestión de Mantenimiento
Figura 74. Indicador de porcentaje de prevención de fallas de Gestión de Mantenimiento

de la empresa Transaplast
160
• Ficha de indicadores del proceso de Seguridad y Salud Ocupacional
Figura 75. Indicador Índice de accidentabilidad de Seguridad y Salud Ocupacional de la

empresa Transaplast
161
Figura 76. Indicador Índice de accidentes graves de Seguridad y Salud Ocupacional de la

empresa Transaplast
162
• Ficha de indicadores del proceso de Gestión de Contabilidad y Finanzas
Figura 77. Indicador de Liquidez de Gestión de Contabilidad y Finanzas de la empresa

Transaplast
163
Figura 78. Indicador Porcentaje de deudas pagadas a tiempo de Gestión de Contabilidad y

Finanzas de la empresa Transaplast
164
• Ficha de indicadores del proceso de Compras
Figura 79. Indicador Porcentaje de tiempo de ciclo de adquisición de Compras de la

empresa Transaplast
165
• Ficha de indicadores del proceso de Gestión de Calidad
Figura 80. Indicador Porcentaje de incremento de clientes de Gestión Calidad de la

empresa Transaplast
166
• Ficha de indicadores del proceso de Gestión Comercial
Figura 81. Indicador Porcentaje de incremento de clientes de Gestión Comercial de la

empresa Transaplast
167
• Ficha de indicadores del proceso de Planificación de Producción
Figura 82. Indicador Porcentaje de entrega a tiempo de Planificación de Producción de la

empresa Transaplast
168
–––––
Figura 83. Indicador Porcentaje de eficiencia proyectada de Planificación de Producción
169
• Ficha de indicadores del proceso de Logística de Entrada
Figura 84. Indicador Porcentaje de rotación inventario de Logística de Entrada de la

empresa Transaplast
170
Figura 85. Indicador Porcentaje de rotura de stock de Logística de Entrada de la empresa

Transaplast
171
Figura 86. Indicador Porcentaje de Puntualidad de recepción de Logística de Entrada de la

empresa Transaplast
172
Figura 87. Indicador Porcentaje de materia prima rechazada de Logística de Entrada de la

empresa Transaplast
173
• Ficha de indicadores del proceso de Proceso Productivo
Figura 88. Indicador Porcentaje de tiempo de máquina detenida de Proceso Productivo de

174
Figura 89. Indicador Porcentaje de productos con defecto de Proceso Productivo de la

empresa Transaplast
175
• Ficha de indicadores del proceso de Logística de Salida
Figura 90. Indicador Porcentaje de productos terminados devueltos de Logística de Salida

176
Figura 91. Indicador Porcentaje de puntualidad de entrega de Logística de Salida de la

empresa Transaplast
177
• Ficha de indicadores del proceso de Distribución
Figura 92. Indicador Porcentaje entrega de productos sin problemas de Distribución de la

empresa Transaplast
178
Figura 93. Indicador Porcentaje de costos de transporte vs ventas de Distribución de la

empresa Transaplast
179
• Ficha de indicadores del proceso de Servicio Postventa
Figura 94. Indicador Porcentaje de quejas recibidas de Servicio Postventa de la empresa

Transaplast
180
Figura 95. Indicador Porcentaje de reproceso de quejas recibidas de Servicio Postventa de

181
Evaluación de indicadores de procesos operaciones y de apoyo
• Evaluación de indicadores de Gestión Comercial
Figura 96. Evaluación de los indicadores de Gestión Comercial de la empresa Transaplast
• Evaluación de indicadores de Planeación de Producción
Figura 97. Evaluación de los indicadores de Planeación de Producción de la empresa

Transaplast
182
• Evaluación de indicadores de Logística de Entrada
Figura 98. Evaluación de los indicadores de Logística de Entrada de la empresa

Transaplast
• Evaluación de indicadores del Proceso Productivo
Figura 99. Evaluación de los indicadores del Proceso Productivo de la empresa

Transaplast
183
• Evaluación de indicadores de Logística de salida
Figura 100. Evaluación de los indicadores de Logística de Salida de la empresa

Transaplast
• Evaluación de indicadores de Distribución
Figura 101. Evaluación de los indicadores de Distribución de la empresa Transaplast

184
• Evaluación de indicadores de Servicio Postventa
Figura 102. Evaluación de los indicadores de Servicio Postventa de la empresa Transaplast
• Evaluación de indicadores de Gestión de Calidad
Figura 103. Evaluación de los indicadores de Gestión de Calidad de la empresa

Transaplast
185
• Evaluación de indicadores de Gestión de Recursos Humanos
Figura 104. Evaluación de los indicadores de Gestión de Recursos Humanos de la empresa

Transaplast
• Evacuación de indicadores de Gestión de Mantenimiento
Figura 105. Evaluación de los indicadores de Gestión de Mantenimiento de la empresa

Transaplast
186
• Evaluación de indicadores de Seguridad y Salud Ocupacional
Figura 106. Evaluación de los indicadores de Seguridad y Salud Ocupacional de la

empresa Transaplast
• Evaluación de indicadores de Gestión de Contabilidad y Finanzas

empresa Transaplast
187
• Evaluación de indicadores de Compras

empresa Transaplast
188
Índice único de creación de valor inicial de la empresa Transaplast
• Gestión comercial.
Figura 109. Índice de confiabilidad de los indicadores de Gestión Comercial de la empresa

Transaplast
• Gestión de recursos humanos.
Figura 110. Índice de confiabilidad de los indicadores de Gestión de Recursos Humanos

189
• Gestión de mantenimiento.
Figura 111. Índice de confiabilidad de los indicadores de Gestión de Mantenimiento de la

empresa Transaplast
• Seguridad y salud ocupacional.
Figura 112. Índice de confiabilidad de los indicadores de Seguridad y Salud Ocupacional

190
• Gestión de contabilidad y finanzas.
Figura 113. Índice de confiabilidad de los indicadores de Gestión de Contabilidad y

Finanzas de la empresa Transaplast
• Compras.
Figura 114.Índice de confiabilidad de los indicadores Compras de la empresa Transaplast

191
Índice de creación de valor de los indicadores actual de los procesos de
primarios
• Gestión comercial
Figura 115. Índice de confiabilidad de los indicadores Gestión Comercial de la empresa

Transaplast
• Planificación de producción
Figura 116. Índice de confiabilidad de los indicadores Planificación de Producción de la

empresa Transaplast
192
• Logística de entrada
Figura 117. Índice de confiabilidad de los indicadores Logística de entrada de la empresa

Transaplast
• Proceso productivo
Figura 118. Índice de confiabilidad de los indicadores Proceso Productivo de la empresa

Transaplast
193
• Logístico de salida
Figura 119. Índice de confiabilidad de los indicadores Logística de Salida de la empresa

Transaplast
• Distribución
Figura 120. Índice de confiabilidad de los indicadores Distribución de la empresa

Transaplast
194
• Servicio postventa
Figura 121. Índice de confiabilidad de los indicadores Distribución de la empresa

Transaplast
195
Tablas y diagrama de afinidad
Tabla 1
Lluvia de ideas - Necesidades del cliente
Lluvia de ideas – Necesidades del Cliente
Larga durabilidad
Material de calidad
Aislar el sonido
Fácil de limpiar
Deslizamiento fácil
Buen diseño
Precio accesible
Buen acabado
Fácil de abrir
Brindar seguridad
Asesoramiento
Buen acabado
Conservar la temperatura
Aislar el sonido
196
Figura 122. Diagrama de Afinidad – Requerimiento del cliente

197
Tabla 2
Atributos del producto
Lluvia de ideas – Atributos del producto

Nivel de insonorización
Resistencia a la rotura
Nivel de iluminación
Resistencia a la flexión
Conductividad térmica
Grado de transparencia
Grado de translucidez
Costo unitario
Coeficiente de sombra
Coeficiente de transmitancia térmica
Índice de aislación acústica
Flexión bajo cargas
Resistencia al rayado
Grados de transmisión de la radiación ultravioleta
Costo de producción
198
Tabla 3
Diagrama de afinidad-atributos del producto
Resistencia
Nivel de Nivel de Coeficiente Conductividad Costo de Solidez
a la Dureza
insonorización iluminación de fricción térmica producción del color
tracción
Índice de Coeficiente Coeficiente de

Resistencia Grado de Resistencia Costo Tonalidad
aislación de transmitancia
a la rotura transparencia al rayado unitario del color
acústica rozamiento térmica
Solidez
Tensión de Grado de del color
rotura translucidez al
limpiado
199
Instructivos de mejora
1. PROPÓSITO
Establecer correcto alineamiento para determinar una soldadura correcta, fija y sin
rebabes que determinen un producto en estables condiciones de funcionamiento como
soporte.
2. ALCANCE
Es para uso de todo personal que requiera del instructivo a seguir para correcto proceso
de soldadura evitando rebabes y acabados en mal estado. Abarca desde que el perfil
ingresa al proceso de soldado y termina en la limpieza de rebabes.
3. RESPONSABLES
• Jefe de Producción
4. DEFINICIONES
Escoria: Residuo resultante de la actividad de soldadura.
Electrodo: Son varillas metálicas preparadas para servir como polo del circuito; en su
extremo se genera el arco eléctrico. En algunos casos sirven como material fundente.
Soldeo blando y fuerte: Es un proceso de soldadura en el que no se produce la fusión
de metales base, sino del metal de aportación.
5. DESCRIPCIÓN DEL INSTRUCTIVO
Equipo de Protección del Personal
Se debe alistar y portar elementos de protección personal para la actividad de sondeo

o soldadura; para ello se requiere:
• Tapones de inserción para proteger de los ruidos generados en el lugar de trabajo.
• Peto que puede ser de carnaza o de baqueta pues protege la zona abdominal del
contacto con chispas.
200
• Guantes de carnaza que protege de temperaturas altas y quemaduras.
• Mascarilla antigases que protegen de partículas diminutas generadas por la soldadura

o al pulir piezas.
• Capuchón protege la cabeza y parte superior del torso de las chispas.
• Careta para soldar presenta 3 vidrios con filtro para proteger los ojos de arco o
queratitis.
Tipo de soldadura a emplear dependiendo del material del Perfil a emplear por ello,
se tiene la siguiente tabla de especificaciones a seguir:
TIPO DE SOLDADURA TONALIDADES DEL LENTE
Soldadura a baja temperatura o plomo 4
Soldadura de punto 5
Soldadura por gas 5
Soldadura al arco hasta 300 amperios 6
Soldadura al arco 75 a 200 amperios 10-12
Soldadura o corte al arco sobre 400 14

amperios
6. DESARROLLO DE SOLDADURA
N° Actividad Desarrollo Responsable

201
Operación de establecer o encender el arco

conocido como cebado. Esto se basa en el
choque de la punta del electrodo con metal
base o pieza de trabajo en este caso sería Perfil
correspondiente.
Trabajador de
1 Cebado del arco
Soldadura
Dirigir el electrodo al punto de inicio de la

soldadura tratando que la distancia entre
Trazar cordón de electrodo y pieza sea constante y de Trabajador de
2
soldadura aproximadamente el diámetro del electrodo. Soldadura
Esto depende de la elección y exigencias del
procedimiento como tipo de cordón.
La longitud del arco siempre debe estar entre 2
a 4 mm de longitud, pero esto depende del
Definir longitud Trabajador de
3 espesor del electrodo; acercando
del arco uniformemente el electrodo a medida que se va Soldadura
consumiendo hacia la pieza y a lo largo de la
junta en igual dirección.
Existe un paso de reforzamiento de soldadura,
pero debe darse siempre y cuando queremos
Reforzamiento Trabajador de
4 depositar varios cordones paralelos separados
de soldadura entre sí por 8 y 10 mm. Para ello se retira la Soldadura
escoria y deposita una nueva pasada entre
cordones.
Se debe dar de manera uniforme, ya que de
esto depende el buen aspecto y la calidad de la
soldadura, así como la distribución uniforme
del calor. Para obtener una buena soldadura es
necesario que el arco esté sucesivamente en
Correcta contacto a lo largo de la línea de soldadura, ya
que si se desplaza de modo irregular o Trabajador de
5 soldadura por demasiado rápido se obtendrán partes porosas
Soldadura
avance con penetración escasa o nula.
La penetración depende también de la
intensidad de la corriente empleada: si esta es
baja, la pieza no se calienta lo suficiente; si es
demasiado elevada, se forma
un cráter excesivamente grande con riesgo de
quemar o perforar la pieza.
Cuando se termina de soldar o se reemplaza el
Interrupción del electrodo consumido, nunca Trabajador de
6 debemos interrumpir el arco de manera brusca,
arco Soldadura
ya que se podrían producir defectos en
la soldadura. Existen varias maneras de
202
interrumpir correctamente el arco: acortando

de forma rápida, deteniendo el movimiento del
avance, dar una inclinación contraria al
avance.
Se debe tener en consideración los siguientes
puntos:
• Interrupción del arco.

• Descascarillado o remoción de la Trabajador de
7 Reemplazo del escoria con un martillo apropiado.
electrodo Soldadura
• Limpieza con cepillo de acero para
permitir la correcta deposición del
próximo cordón de soldadura.
• Reemplazo del electrodo.
• Nueva operación de cebado del arco.
7. DOCUMENTOS ASOCIADOS
• Reporte de incorrecta soldadura por determinación de rebabes (mal acabado) y

fijación incorrecta.
203
1. PROPÓSITO
Establecer correcto ensamblaje de piezas con métodos correctos de sujeción para

sostener juntas en forma mecánica dos (o más partes).
2. ALCANCE
Es para uso de todo personal que requiera del instructivo a seguir para correcto proceso
de ensamblaje evitando piezas sueltas. Abarca desde que el perfil de PVC es cortado con
los refuerzos e ingresan al proceso de atornillado para ser ensamblados hasta que el
producto acabado sea la sujeción de dichas piezas en uno solo y pase al proceso de
perforación de huecos.
3. RESPONSABLES
• Jefe de Producción – Trabajador de Ensamblaje
4. DEFINICIONES
Remaches: Son clavijas metálicas que posterior al paso de dos agujeros de una pieza a
sujetar se adjunta
Ojetes (Ojillos): Son sujetadores tubulares de paredes delgadas con un reborde en un
extremo hecho de chapas metálicas.
5. DESCRIPCIÓN DEL INSTRUCTIVO
TIPO DE ENSAMBLE TORNILLO EMPLEAR MÉTODO
Tornillos, Sujetadores con

roscas externas
Sujetadores roscados Impacto
Pernos, sujetadores con
rosca externa
204
Tuercas, sujetador con

rosca interna
Pernos sin cabeza
Insertos con tornillos de

rosca
Sujetadores Roscados para Compresión
equipos Uniforme
Sujetadores roscados
prisioneros
Arandelas
Remaches Punta cabeza sin rosca Presión
6. DESARROLLO DE SOLDADURA
N° Actividad Desarrollo Responsable

Se acomodan las piezas correspondientes para
Acomodar Trabajador de
1 el ensamble teniendo a mano los tornillos
piezas Ensamble
correspondientes y las piezas a ensamblar.
Es necesario verificar y rectificar los tornillos
Verificar a emplear y el método o uso a emplear Trabajador de
2
tornillos dependiendo del tipo de tornillo o cabezal que Ensamble
este presente.
Colocar correctamente la pieza para ensamblar
Trabajador de
3 Colocar pieza tomando correctamente la medida con
sujetadores de apoyo y posteriormente se Ensamble
coloca el tornillo a ensamblar.
Asegurar y Se adjunta y ajusta el tornillo dependiendo del
tipo con su respectivo procedimiento a Trabajador de
4 ajustar tornillo a requerir. Tomar en cuenta que las herramientas
Ensamble
pieza a emplear dependen del cabezal y esfuerzo a
utilizar sea por esfuerzo mecánico o calor.
7. DOCUMENTOS ASOCIADOS
• Reporte de incorrecto ensamblaje de piezas.

205
Referencias
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tras reglamento de Ley 30737. Obtenido de https://andina.pe/agencia/noticia-mef-
sector-construccion-ya-accede-a-financiamiento-tras-reglamento-ley-30737-
710228.aspx
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s=79-5-diagrama-de-afinidad&category_slug=technical-
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créditos a todas las empresas sin importar su tamaño. Obtenido de

206
https://elperuano.pe/noticia-reactiva-peru-presidente-exhorta-a-bancos-a-otorgar-
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209
N.º Miembro del equipo Participación
1 Bardales López, Cristhian Jesús 100%
2 De la cruz Peña, Mayra Andrea 100%
3 García Córdova, Deyci Melissa 100%
4 Janampa Gutierrez, Jhon Edison 100%
5 Manay De la Cruz, Leslie Lorena 100%
6 Ramírez Bayona David Arturo 100%
7 Vega Solano, Eduardo Rafael 100%

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UNIVERSIDAD SAN MARTÍN DE PORRES

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

Trabajo integrador TQM

Bardales López, Cristhian Jesús

De la cruz Peña, Mayra Andrea

García Córdova, Deyci Melissa

Janampa Gutierrez, Jhon Edison

Manay De la Cruz, Leslie Lorena

Ramírez Bayona David Arturo

Vega Solano, Eduardo Rafael

Total Quality Management

Guillermo Bocangel Marin

Introducción .............................................................................................................. XVI

Objetivos ................................................................................................................. XVII

Capítulo I: La empresa y su entorno ........................................................................... 1

1.1.1 Razón Social y Jurídica .............................................................................. 5

1.1.2 Organigrama ............................................................................................... 5

1.1.3 Principales Clientes .................................................................................... 8

Análisis del macroentorno ................................................................................ 8

1.2.1 Análisis del Macroentorno ......................................................................... 9

1.2.2 Análisis SEPTE .......................................................................................... 9

1.2.3 Conclusión del Análisis SEPTE ............................................................... 22

Análisis del microentorno .............................................................................. 23

1.3.1 Poder de Negociación de los Clientes ...................................................... 25

1.3.2 Poder de Negociación de los Proveedores................................................ 25

1.3.3 Amenaza de los Nuevos Competidores .................................................... 25

1.3.4 Amenaza de Productos Sustitutos ............................................................ 26

1.3.5 Rivalidad entre los Competidores ............................................................ 26

1.4.1 Análisis interno......................................................................................... 28

1.4.2 Matriz flor................................................................................................. 31

Capítulo II: Diagnóstico del Problema ...................................................................... 37

Elección del producto patrón.......................................................................... 37

2.1.1 Descripción del producto patrón .............................................................. 39

Diagnóstico del problema............................................................................... 40

2.2.1 Análisis cualitativo ................................................................................... 40

2.2.2 Análisis cuantitativo ................................................................................. 48

Objetivos de la investigación ......................................................................... 50

2.3.1 Objetivo principal ..................................................................................... 50

2.3.2 Objetivos secundarios ............................................................................... 50

Capítulo III: La organización y sus procesos ............................................................ 51

Mapa de procesos de la organización ............................................................. 51

3.1.1 Procesos Operacionales ............................................................................ 53

3.1.2 Procesos de Soporte .................................................................................. 57

3.1.3 Procesos Estratégicos ............................................................................... 58

Caracterización de procesos ........................................................................... 59

Ficha de indicadores ....................................................................................... 61

Cadena de valor .............................................................................................. 62

3.5.1 Cálculo del índice de confiabilidad de los indicadores ............................ 63

3.5.2 Cálculo del índice único de creación de valor .......................................... 68

Capítulo IV: Costos de la calidad .............................................................................. 71

Costos de control ............................................................................................ 71

4.1.1. Costos de Prevención ................................................................................. 71

Costos de Falla ............................................................................................... 76

4.2.1 Costos por Fallas Internas ........................................................................ 76

4.2.2 Costo por Fallas Externas ......................................................................... 78

Capítulo V: Despliegue de la Función Calidad ......................................................... 81

Primera Casa de la Calidad ............................................................................ 81

5.1.1 Definiciones de los Requerimientos del Cliente ...................................... 81

Segunda casa de la calidad ............................................................................. 86