Entregable 3B FINAL PDF

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
Propuesta para un sistema de gestión de

calidad en la empresa 3B
Profesora: María del Pilar Castro Segura
Unidad de Aprendizaje: Gestión y mejora de la calidad y

productividad
Secuencia: 3AM63
INTEGRANTES:
 GARDUÑO VELA IRIS FERNANDA

 MALDONADO LARA FERNANDO
 MARTÍNEZ CUEVAS OSCAR ALBERTO
 TAXILAGA GÓMEZ LENDY LORENA
Ciudad de México a 07 de Marzo de 2018.

CONTENIDO
CAPÍTULO I: Marco de Referencia ........................................................................................ 4
1.1 Nombre de la empresa ............................................................................................. 4
1.2 Dirección, teléfono, e-mail, página de internet ......................................................... 4
1.3 Actividad o giro y tamaño de la empresa ................................................................. 4
1.4 Antecedentes de la empresa .................................................................................... 5
1.5 Misión ....................................................................................................................... 7
1.6 Visión ....................................................................................................................... 7
1.7 Objetivos estratégicos .............................................................................................. 8
1.8 Organigrama de la empresa ..................................................................................... 9
1.8.1 Organigrama de la tienda ......................................................................... 10
1.8.2 Plantilla de Personal de la tienda .............................................................. 10
1.9 Principales funciones de la empresa ...................................................................... 10
1.10 Principales productos ........................................................................................... 11
1.11 Principales proveedores ....................................................................................... 14
1.12 Principales competidores ..................................................................................... 16
1.13 Clientes ................................................................................................................ 17
CAPÍTULO II: Plan de Sensibilización ................................................................................. 18
2.1 Propósito de implementar un sistema de gestión de mejora y calidad ................... 18
2.2 Justificación ............................................................................................................ 18
2.3 Asignación de recursos al programa de calidad ..................................................... 18
2.4 Programa de sensibilización (gráfica de Gantt-actividades-meses) ....................... 21
2.5 Matriz de responsabilidades ................................................................................... 22
2.6 Programa de Retroalimentación ............................................................................. 24
2.7 Técnicas didácticas para el programa de sensibilización ....................................... 30
Proyecto Escolar Página 1

CAPÍTULO III: Diagnóstico situacional de la empresa ...................................................... 32
3.1 Diagnóstico externo. ............................................................................................... 32
3.1.1 Macro-escenario. ...................................................................................... 32
3.1.2 Micro-escenario. ....................................................................................... 33
3.1.3 Matriz de Perfil Competitivo. ..................................................................... 34
3.2 Diagnóstico interno. ................................................................................................ 35
3.2.1 Principios de la Calidad. ........................................................................... 35
3.2.2 Clima laboral. ............................................................................................ 36
3.2.3 Grado de madurez. ................................................................................... 36
3.2.4 Grado de conciencia ambiental. ............................................................... 38
3.2.5 Grado de salud y seguridad laboral. ......................................................... 38
3.2.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos. .............................................. 39
3.2.7 Diagnóstico de calidad (FODA). ............................................................... 40
3.2.8 Puntos de mejora. ..................................................................................... 41
CAPÍTULO IV: Manual del sistema de gestión integral ..................................................... 43
4.1 Metodología para documentar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) .............. 43
4.2 Contenido del manual de calidad ........................................................................... 45
4.3 Objetivo y campo de aplicación del manual ........................................................... 45
4.4 Referencia normativa del manual ........................................................................... 46
4.5 Términos y definiciones del manual ....................................................................... 46
4.7 Los procesos sustantivos y de apoyo ..................................................................... 47
4.9 Política de calidad .................................................................................................. 50
4.10 Objetivos de calidad ............................................................................................. 50
4.11 Indicadores estratégicos ...................................................................................... 50
4.12 Documentación del manual .................................................................................. 51
CAPÍTULO V: Manual de Gestión Ambiental ...................................................................... 52

CAPÍTULO VI: Manual de Higiene y Seguridad. ................................................................. 54
CAPÍTULO VII. Manual de Procedimientos ......................................................................... 55
7.1 Metodología para elaborar procedimientos ............................................................ 55
7.2 Estructura y Formato del manual ........................................................................... 56
7.3 Contenido del Manual de Procedimientos. ............................................................. 57
7.4 Referencias Normativas. ........................................................................................ 58
7.5 Procedimientos....................................................................................................... 58
7.6 Descripción de actividades de cada área en estudio. ............................................ 58
7.7 Diagramas de flujo ................................................................................................. 59
7.8 Instrucciones de Trabajo ........................................................................................ 60
7.9 Registros. ............................................................................................................... 61
CAPÍTULO VIII: Mapeo de Procesos. .................................................................................. 62
CAPÍTULO XIX: Pre-auditoria Interna.................................................................................. 68
9.1 Propuesta de Aseguramiento de la Calidad. .......................................................... 68
9.2 Programa de Seguimiento. ..................................................................................... 70
CAPÍTULO X: Costo Beneficio, Financiamiento ................................................................ 71
10.1 Cotización de una certificación. ............................................................................ 71
CAPÍTULO XI: ISO 9001:2015 ............................................................................................... 74
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 76

CAPÍTULO I: Marco de Referencia
1.1 Nombre de la empresa
Tiendas Tres B, S.A de C.V.
El término de 3 tres B significa lo siguiente:
I. Bueno
II. Bonito Su slogan: “Los mejores precios cerca de ti”
III. Barato
1.2 Dirección, teléfono, e-mail, página de internet

1.1
Dirección: Calle Unión Campesina No. 18 Col. Jorge Jiménez Cantú, Ixtapaluca, Estado de
México. CP. 56586. Horario de 08:00-21:30
Teléfono de la tienda: 01 55 4510 9999
Contacto directo: Gerente de tienda Francisco de los Ángeles Trejo.
Celular: 55 3709 3061; correo electrónico: trejo.delos@gmail.com
Página de internet: http://tiendas3b.com/

Distribución de la Planta: Sucursal 3B “Jorge Jiménez Cantú”
R
E
F
R
I
G
E
R
E A
S D
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A
N OFICINAS
T
ESTANTES DE PRODUCTOS E
ADMINISTRACIÓN Y
S OPERACIÓN
V
I
N
A
T
E
R

Ubicación
Está ubicado a 700 m un OXXO san buenaventura II, Paseo de Las Lomas, Unidad San
Buenaventura, 56530 Ixtapaluca, México.
A 1.7 km OXXO San Buenaventura IV, Paseo de San Buenaventura, Unidad San
Buenaventura, 56530 Ixtapaluca, México.
A 4.4 km Neto, Tienda Neto, Centenario 10, Centro, 56530 Ixtapaluca, México.
A 5.0 Soriana Híper Ixtapaluca, Carretera Federal No. 1 México-CuautlaCarr. Fed. México-
Cuautla ent. aut. México-Pue, Ixtapaluca, 56530 Ixtapaluca, México.
A 5.0 km se encuentra Wal-Mart Ixtapaluca, Carretera México- Cuatla S/N Locales 3A Y 3B,
Capilla 1, 56530 Ixtapaluca, México.
1.3 Actividad o giro y tamaño de la empresa
Giro: Su principal actividad es la

comercialización de bienes de consumo,
pero también cuenta con la producción
de artículos de marca propia.

Tamaño: Para efectos de esta
práctica se considera una empresa
pequeña, tiene 11 empleados.
1.4 Antecedentes de la empresa
El fundador y actual director general de la compañía tres B (BBB) Anthony Hatoum

desarrolló las primeras tiendas en el año 2004 y la primera unidad en la Ciudad de México
fue en Marzo de 2005.
Hatoum visitó Indonesia, Malasia, Filipinas, Polonia, Ucrania, Brasil, Chile y Argentina. Pero
al final, aunque no hablaba español y sólo había visitado dos veces el país, se decidió por
México. “Lo primero que dije es: ‘Qué enorme país”, cuenta. Y no había casi nadie, agrega,
haciendo lo que pretendía hacer.
El gerente general levantó capital de inversionistas mexicanos, internacionales e

institucionales, y en 2004 fundó Tiendas 3B (llamadas así por la frase “bueno, bonito y
barato”), que al año siguiente abrió su primera unidad en la Ciudad de México.
Su gerente general es de origen libanés que a los 11 años salió de su país de origen, es
Ingeniero por Columbia y tienen un par de maestrías en el MIT y Stanford. Este hombre de
negocios exploró un concepto nuevo en México para hacer frente a todas las tiendas de
conveniencia (OXXO, Seven Eleven, Extra, etc.) basado en el “hard discount” ya que en
México hay muy poca participación en el comercio al menudeo mientras que en los
países avanzados este concepto tiene hasta un 20% de participación.
El hard discount en el mundo tiene 3 empresas fundamentales: la alemana Aldi fundada por
Karl y Theo Albrecht, la teutona Lidl de Dieter Schwarz y la turca BIM de Mustafa Latif
Topbas. La tercera resulta que hay que recalcarla ya que es un negocio vinculado a la
primera compañía que incursionó en el descuento agresivo en México, es decir, BBB.

Las ventas
2012 Se contaba con poco
crecieron
más de 290 tiendas.
35%
2013 Las ventas crecieron 39%
Las ventas Se abrieron 70

2014 crecieron un 30% nuevas tiendas
Se espera con un Se cuenta con

2017 crecimiento en 750 tiendas.
ventas de 25%
Tiendas 3B innovó el mercado en México con un concepto diferente: hard discount o de

alto descuento inspirado en las exitosas cadenas de tiendas en Europa.
El logotipo de Vaca Blanca, propiedad de Tiendas 3B, es similar al de Alpura: una vaca
blanca sobre fondo azul con una campana en el cuello y rodeada de un círculo. Pero las
separa una diferencia en precio de casi 30% en algunos productos. Otro ejemplo es
Vacakult, su marca de bebidas fermentadas tipo Yakult, con el que comparte parecidos en el
nombre y el envase.
Esto puede causarle problemas. “Una empresa puede pedir una infracción o una nulidad de
la marca ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) con el propósito de que
se le imponga una infracción o se cancele el derecho al titular de la otra marca, porque
está usando una marca que causa confusión”, dice Eliseo Montiel, director de marcas del
IMPI.
En 2012, el diario Reforma publicó que empresas como Pepsico y Nestlé habían demandado
a Tiendas 3B ante el IMPI por considerar que hacía copias de algunos de sus productos. Sin
embargo estas demandas no representaron multas para las tiendas tres B. Cuando
Tiendas 3B registran sus marcas ante el IMPI, le juegan a no ser idénticos a los empaques
que imitan, es decir, se quedan en el límite para que el IMPI se los acepte y los registre como
marca. Incluso los mismos clientes han comentado desde el inicio de operaciones de
Tiendas Tres B que su calidad con respecto al precio es excelente.

Su crecimiento ha sido excepcional, contando ya con 750 tiendas en el centro del país y
próximas aperturas, con el único objetivo de acercarse a más clientes. Se han invertido ya
más de 80 millones de dólares para tener presencia en el Estado de México, la Ciudad
de México, Hidalgo, Puebla, Morelos y Tlaxcala.
El objetivo a corto plazo de Hatoum es aumentar la participación de sus marcas propias para
mejorar la rentabilidad de su negocio. Con esta estrategia, para el año 2017 prevé alcanzar
los 9,500 millones de pesos en ventas.
Hatoum habla del futuro recordando sus inicios en Turquía: “BIM es hoy el más grande
de los retailers en ese país y una empresa muy exitosa que sigue creciendo. Queremos ser
los BIM del mercado mexicano”.
1.5 Misión
Ser la primera opción de compra para los clientes en zonas densamente pobladas.
Sugerencia: Satisfacer las necesidades

de los consumidores de una manera confiable y
rápida con productos de calidad y procesos
transparentes.
1.6 Visión
Tener el precio más bajo todos los días del año.
Sugerencia: Ser la empresa de abarrotes y autoservicios

con los precios más bajos en cualquier época del año,
brindando un servicio de excelencia a nuestros clientes.

1.7 Objetivos estratégicos
El objetivo principal es ser la cadena de tiendas de autoservicio con los mejores

precios del mercado y para lograrlo se busca:
 Ofrecer a nuestros clientes productos de la canasta básica que satisfagan su

necesidad en calidad y precio.
 Generar más valor al dinero de nuestros clientes con productos de alta calidad a
precios inigualables.
 Incrementar su participación en el mercado, logrando la preferencia por nuestro
servicio personalizado.
 Ofrecer un servicio amigable y rápido los 365 días del año.
 Simplicidad en todos sus procesos.

1.8 Organigrama de la empresa
Director
General
Director
Director de
operacional y
compras
de ventas
Subdirector Subdirector Subdirector

Regional Subdirector de
de Recursos de compras
Humanos contabilidad
regional
Jefe de zona
Supervisor
Otras sucursales
(750).
Gerente de
tienda
Encargado
de turno
Asociados
de venta
Nota: Elaboración propia con datos proporcionados en la tienda.

1.8.1 Organigrama de la tienda
Gerente de
tienda
Encargado de Encargado de
Turno A Turno B
(matutino) (vespertino)
Asociado de Asociado de
Venta A Venta B
Venta A Venta B
Venta A Venta de B
Venta A Venta de B
Nota: Elaboración propia con datos proporcionados en la tienda.
1.8.2 Plantilla de Personal de la tienda
 Un Gerente de tienda.
 Dos encargados de turno.
 Cuatro asociados de venta de tiempo completo (A).
 Cuatro asociados de venta de medio tiempo (B).
o Con una meta de ventas de $1,151,000 por mes
o $38,367por día
o $4,796 por colaborador al día
1.9 Principales funciones de la empresa

Las principales funciones que tiene tiendas 3B son:
Función comercial, el vender los productos esto forma parte de la responsabilidad de 3B,
pues debe conocer que pueden necesitar sus clientes, cuando, y qué precio están dispuestos

a pagar por ello y si pueden pagarlo. Con este conocimiento se debe ejecutar la venta y sus
respectivas tareas.
En 3B el cliente es lo importante, es por ello que la empresa tiene presente cubrir sus
necesidades de una forma óptima, obteniendo un beneficio para ambas partes, llevando los
productos hasta el alcance de los clientes, productos de calidad y optimo precio, Buenos,
Bonitos y Baratos.
Función técnica, esta, aunque en menor medida, forma parte de un complemento en las
funciones de tiendas 3B, haciendo de la empresa una organización no solo comercial sino
también productiva, lo que la posiciona en el mercado como una competencia fuerte, además
de una empresa sólida.
La producción de bienes en 3B se ve reflejada en la elaboración de productos propios de

consumo que realiza la empresa, colocando su propia marca en el mercado dentro de sus
establecimientos, productos que cuentan con estándares de calidad que los hacen competir
con las grandes marcas; teniendo un diferenciador claro, los costos de los mismos, siendo
estos más accesibles a la adquisición de los clientes, poniendo en alto nuestro lema: Buenos,
Bonito y Barato.
1.10 Principales productos

Tiendas 3B está comprometido a “ofrecer más valor por tu dinero”. Es por eso, que tienen
una estructura organizacional diferente: las tiendas no son demasiado grandes y el catálogo
de productos cuenta con lo necesario para suministrar una despensa.
El tamaño reducido y simplicidad en el diseño de las tiendas, así como la publicidad y

difusión limitada de nuestros productos, permite ofrecer productos de gran calidad a
precios increíblemente bajos, a diferencia de otros supermercados. Constantemente la
empresa busca desarrollar nuevos productos solicitados por los clientes, sometiendo cada
producto y alimento a certificaciones de altos estándares de calidad en diversos
laboratorios. POLÍTICA DE DEVOLUCIÓN: “Si algún producto no es del agrado de nuestro
cliente, le devolvemos su dinero al 100% sin ticket y sin preguntas.”

A continuación se presenta la principal gama de productos que están disponibles los 365
días del año:

Productos irrepetibles.
Tiendas 3B ofrece además

diferentes productos de gran
utilidad a los mejores precios,
según la temporada del año. Los
IRREPETIBLES son productos
pensados en las necesidades de
sus clientes con precios
inigualables y que solamente se
podrán adquirir durante una corta
temporada. Cada estación del año obliga a BBB a buscar las mejores oportunidades en el
mercado ofreciendo a sus clientes productos exclusivos, como: Regreso A Clases, Navidad,
Día De La Madre y Día Del Padre, Semana Santa, San Valentín, Halloween, entre otros;
a precios realmente INCREÍBLES
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1.11 Principales proveedores
En BBB el 70% de los artículos son de marca propia y 30% son de los proveedores
alternos. Para el cliente hay un diferencial entre 10% y hasta 40% en el precio.
Están en la constante búsqueda de proveedores que puedan satisfacer los estándares de calidad
y volumen de BBB. Trabajan de la mano con cada uno de ellos para encontrar los mejores productos
o servicios, de esa manera satisfacer las necesidades y requerimientos de sus clientes.
MARCAS PROPIAS VS LA COMPETENCIA:

PROVEEDORES ALTERNOS:

1.12 Principales competidores
El único competidor directo para BBB en Neto de Ricardo Salinas Pliego ya que en su
momento Hatoum se quedó con SuperPrecio de Gigante de Ángel Losada. Decimos que este
es su único competidor de directo ya que Neto utiliza el mismo modelo de BBB, es decir
“hard discount”.
Los competidores indirectos de BBB son: Extra, Circulo K, Oxxo, Seven Eleven,
supermercados y tiendas de abarrotes.

1.13 Clientes
Principalmente clientes de clase media – baja y colonias populares
La tercera clase social, de acuerdo con la Secretaria

de Economía, es la “Media- Baja” formada por
oficinistas, técnicos, supervisores y artesanos
calificados. La principal característica de esta clase
es que sus ingresos “no son muy sustanciosos
pero sí estables”, y se estima que sea el 20% de
la población nacional, es decir, cerca de 23
millones de personas.
El INEGI establece que un hogar mexicano de clase media en México cuenta con:
*Una computadora. Gasta 4,380 pesos trimestrales en alimentos y bebidas fuera del
hogar.
*Abona alrededor de 1,660 pesos a tarjetas de crédito.
*Cuenta con al menos un integrante asalariado con contrato escrito y labore para una
empresa con razón social del sector privado.
*La cabeza del hogar tiene, al menos, educación media superior, y está casado.
*La familia cuenta con cuatro integrantes. Los hijos asisten a escuelas públicas.

CAPÍTULO II: Plan de Sensibilización
2.1 Propósito de implementar un sistema de gestión de mejora y calidad
 Lograr que todos los miembros que integran

la empresa 3B entiendan los beneficios de
contar con calidad, así como también se
comprometan a colaborar para obtener la
misma.
 Crear una cultura de calidad en donde todos
los trabajadores de Tiendas 3B comprendan
la importancia y beneficios que trae el
trabajo en equipo.
 Concientizar a los trabajadores.
 Lograr una correcta adaptación al cambio.
2.2 Justificación
El presente Plan de Sensibilización busca informar, motivar e

involucrar a todos los niveles (Estratégico, táctico y operativo) que
conforman la empresa 3B, sobre la importancia de contar con
estándares de calidad más aplicables a la empresa, haciendo ver el
beneficio que se adquiere de la aplicación de calidad a la empresa,
propiciando el compromiso de toda la organización, la toma de
conciencia y su responsabilidad respecto a la productividad efectiva
de la empresa Tiendas 3B.
2.3 Asignación de recursos al programa de calidad
Para la implantación del programa de sensibilización es necesario del uso de recursos que
nos ayudarán para poder dar inicio y así cumplir con las expectativas de dicho programa.
Tales recursos que serán proporcionados por la empresa y que a su vez son necesarios se
pueden clasificar en:

Recursos Materiales:
Necesitaremos de recursos materiales como los son sillas,

mesas de trabajo, y la sala de usos múltiples la cual nos fue
proporcionada dentro de la empresa en donde será impartida la
plática
Así como los suministros de energía eléctrica.
Recursos Tecnológicos:
Solicitamos a la empresa nos fueran proporcionados el

proyector y la pantalla de proyección, en donde será
presentado el plan.
Recursos Humanos:
El recurso más importante que tiene la empresa es el Capital

Humano, aquí requerimos de la presencia de los 10
trabajadores de los tres niveles que conforman la empresa,
para así poder impartir el programa diseñado para la mejora de
la calidad en la organización de la cual forman parte.
El material didáctico es importante en toda actividad que requiera de dinamismo, pues dichos
materiales ayudan a que sea más fácil y digerible un tema mediante la utilización de estos en
la ejemplificación de temas.
Nosotros en la empresa 3B utilizaremos una lista de materiales que nos ayudarán a realizar
las diversas actividades de este plan de sensibilización, para una mejora en el entendimiento
de los temas expuestos con anterioridad.

Dicho material didáctico es:
MATERIAL
Papelería.
(Libretas, plumas, gomas, hojas bond, papel
bond)
Cañón y Proyector
Juegos de mesa.
(Jenga)
Presentaciones en Power Point.
Vídeos de los temas impartidos.
Pintarrón y marcadores.
Globos.

2.4 Programa de sensibilización (gráfica de Gantt-actividades-meses)
A continuación se presenta la Gráfica de Gantt en donde se distribuyen los tiempos y

actividades a realizar durante la elaboración y ejecución del Plan de Sensibilización.
marzo abril
Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4
Planeado
Redactar el plan de sensibilización.
Real
Planeado
Fijar los propósitos del plan.
Real
Planeado Seleccionar los recursos necesarios
Real para llevar a cabo el plan.
Planeado Definir las responsabilidades de cada
Real área/puesto en la empresa.
Planeado
Elaborar programa de capacitación.
Real
Planeado
Elaboración de técnicas Didácticas.
Real
Planeado Seleccionar el material didácico a
Real emplear en el plan.
Planeado Presentar a los directivos el programa
Real de capacitación.
Planeado Impartición del Modulo I. Modelos de
Real Calidad.
Planeado Impartición del Modulo II. Calidad
Real Orientada al Cliente.
Planeado Impartición del Modulo III. Costos de
Real la Calidad.
Planeado Impartición del Modelo IV.
Real Retroalimentación.

2.5 Matriz de responsabilidades
ENCARGADO
GERENTE DE
DE VENTA A
DE VENTA B
ASOCIADOS
ASOCIADOS
DE TURNO
CARGO
TIENDA
S
RECOMENDACIONES
RESPONSABILIDADES
Puntualidad y asistencia al X X X X Mantener el correcto seguimiento de

trabajo. los horarios de trabajo.
Óptimo desempeño de sus X X X X Acatar las actividades en tiempo y

funciones. forma, correspondientes según el
puesto desempeñado.
La rentabilidad general de la X Mantener siempre la imagen y

tienda. prestigio de la organización.
Supervisión de las X X Revisar que se realicen de forma

operaciones de la tienda. correcta los mecanismos con los
cuales labora la empresa.
Revisar los procedimientos de X Mantener siempre presente las

Servicio a los Clientes. necesidades de los clientes, pues
ellos son la razón de la empresa.
Atención directa con los X X Dar continuamente la mejor

clientes. presentación a los clientes, para que
estos tengan una experiencia
confortante en la empresa.
La comercialización de los X X X Seguir con los estándares y

productos. procedimientos de marketing, para el
óptimo desarrollo de ventas.
Inspección de la calidad de los X X Tener siempre presente los modelos

productos en anaquel. de calidad y competitividad que
ayudarán a un óptimo desarrollo de
estrategias de ventas.
Asegurar el cumplimiento de X X Estar siempre en cumplimiento de las

las normas y leyes leyes, normas y programas que
correspondientes. establecen las autoridades.
Ejecutar las estrategias de la X Comunicarse correctamente con el

compañía. corporativo para estar al margen de
los objetivos para la realización de
las metas a alcanzar de toda la
compañía.

Revisión de los almacenes de X Tener actualizados los inventarios de
la tienda. la empresa mediante los documentos
contables correspondientes que
ayudarán a conocer el stock de la
tienda.
Llevar a cabo las operaciones X Manejar y analizar el desarrollo

administrativas de la tienda. óptimo de la tienda en todas las
áreas con las que cuenta, para la
eficiencia de los recursos y obtener
así mejore resultados con la
maximización del aprovechamiento
de los mismos.
Revisión del óptimo X X X Inspeccionar periódicamente los

funcionamiento de las cajas. sistemas informáticos-contables que
permitirán un desempeño favorable,
rápido y confiables de los recursos
monetarios que ingresan a la tienda
mediante la venta de productos.
Optima organización de los X Procurar cuidar siempre la imagen

productos en anaquel y la física de la tienda, para que los
limpieza del establecimiento. clientes tengan experiencias gratas y
tengan la seguridad de volver,
mediante la limpieza y orden de los
espacios físicos de la misma.

2.6 Programa de Retroalimentación
PLÁTICA ACERCA DE LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

OBJETIVO: DIRIGIDO A:
Al finalizar la plática, el participante será capaz de aplicar estrategias
 Gerente de tienda.
de modelos de calidad para motivar a su equipo de trabajo y
 Encargado de
enriquecer la competitividad en la empresa. *
turno.
*Nota: Decidimos impartir este temario debido a que consideramos se pueden  Asociados de
aplicar estrategias y modelos que fortalecerán la calidad de la empresa. Venta.
SEDE:
Calle Unión Campesina No.18 Col. Jorge J. Cantú, Ixtapaluca, Estado de México.
DURACIÓN: HORARIO:
11:00 a 12:30 horas*
1 hora 30 min., los días 07 y 14 de abril de *Nota: Este horario sugerido se eligió porque se
2018. observó que se tiene menor afluencia de clientes.
TEMARIO:
MODULO I. MODELOS DE CALIDAD: MODULO II. CALIDAD ORIENTADA AL

CLIENTE:
En este apartado todos los trabajadores de la
Tienda 3B conocerán algunos de los Este módulo está orientado hacia conocer de
modelos de calidad total que podrán utilizar mejor manera a los clientes de la empresa,
para sus labores desempeñadas en la esperando resultados óptimos para la
empresa. empresa.
MODULO III. RETROALIMENTACIÓN:
Se presentará una serie de actividades en donde se podrá poner en práctica el conocimiento

adquirido.
MATERIAL:
Libreta, pluma, lápiz y goma.
INSTRUCTORES:
Estudiantes del IPN-UPIICSA del sexto semestre de la Licenciatura en Administración

Industrial.

MODULO I. MODELOS DE CALIDAD:
El desarrollo de la Calidad a nivel internacional ha dado lugar a la aparición de diversos

modelos de la Gestión de la Calidad; estos modelos están orientados para servir como
instrumento de autoevaluación para las empresas que desean aumentar su competitividad
mediante la calidad, como es el caso de la Tienda 3B.
Este modulo busca dar a conocer a la empresa algunos de los modelos que ayudarán a tener
una calidad óptima mediante la corrección o cura de problemas los cuales pueden influir para
el desarrollo de la calidad. En el caso de 3B por palabras del director de la tienda, se nos dio
a conocer que en ocasiones existen problemas que se solucionan por momentos pues en un
lapso de tiempo vuelven a salir más problemas, es por eso que decidimos dar a conocer
estos modelos que ayudarán a corregir esas deficiencias mediante la indagación profunda de
lo que los pueda originar.
Los modelos que creemos son los propicios para la solución de los problemas los cuales la
empresa enfrenta continuamente son:
1.1 Modelo Malcolm Baldrige.
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en EUA en 1987, en un entorno

donde la creencia de que la Calidad Total.

Nosotros hemos elegido el modelo de Malcolm Baldrige porque nos parece es uno de los
más relevantes para la ayuda en la gestión de la calidad en 3B; el gerente nos comentó
que uno de los mayores problemas con los que se cuentan en la sucursal es
principalmente en los procesos en general que se llevan a cabo dentro de la empresa.
Con este modelo nosotros buscamos dar a los empleados de la sucursal 3B una
estrategia que puedan aplicar para la solución y mejora de los procesos que se llevan a
cabo dentro de la tienda; el modelo de Baldrige es el ms propicio para esto pues se
enfoca desde cómo llevar una correcta planeación de los procesos, hasta el enfoque de
los mismos trabajadores y el trato correcto que deben tener hacia los clientes, para así
tener un desempeño optimo en los planes y objetivos que tienen.
1.2 Modelo de Ishikawa.
Este modelo implementado por Kaoru Ishikawa es una herramienta que ayudará a
disminuir los problemas que estén dando como resultado una falla en la calidad de la
empresa, eliminando no solo los síntomas, sino desde la raíz a los problemas que lo
ocasionan, mediante la utilización del diagrama que lleva el nombre de su autor, en el
cual serán detectadas las posibles causas que originan un problema.
En la tienda 3B, dicho por el encargado de turno, continuamente se cuentan con diversos
problemas que intentan ser solucionados al momento, una vez que se resuelven los
mismos en un cierto tiempo vuelven a aparecer nuevos o iguales problemas. Es por eso
que nosotros deseamos brindar una herramienta que pueda ayudar a corregir los
mismos, esto mediante la utilización del diagrama de Ishikawa, que propone una
investigación analítica de los problemas que se presentan, y de todos los posibles
factores que pueden intervenir en el mismo.
Así con el modelo de Ishikawa se podrán disminuir los problemas desde el fondo, desde
el factor que los ocasione para que ya no vuelvan a ocurrir, y así tener resultados más
óptimos y sin contratiempos.

MODULO II. CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE:
Esta parte de la gestión de la calidad está orientada hacia los deseos del cliente, en donde
los tienen a los mismos en primer plano; espera resultados positivos y a largo plazo, cuida la
imagen de la empresa, involucra a todos los niveles jerárquicos, es un proceso que destaca
la responsabilidad de todos, y de cada uno de los individuos, aspira a la mejora continua la
cual no termina nunca.
Este módulo decidimos impartirlo pues al ser la empresa una Tienda de productos de primera
necesidad, es importante cuidar el factor principal de la misma: los clientes.
Es por eso que con este módulo se busca que en 3B los trabajadores se empeñen más por
ofrecer a los clientes productos de alta calidad y brindar servicios de primera, pues con ello
se logrará un beneficio no solo para la empresa, sino también para los trabajadores, y este
se verá reflejado en las ventas que consiga la empresa con productos y servicios de calidad.
De acuerdo con las visitas previas que realizamos, mediante la observación nos pudimos
percatar de que no se tiene el trato más amable para con los clientes, y que los mismos en
ocasiones requieren de ayuda o quieren aclarar alguna duda, y no es posible ser atendidos
pues no se encuentran trabajadores disponibles. Esto perjudica tanto al desempeño como a
la imagen de la empresa, pues algunos de los clientes se retiran de la tienda al no ser
atendidos adecuadamente.
2.1 ¿Quiénes son mis clientes?
En primera instancia los trabajadores en general deben

identificar quienes son los clientes de la tienda 3B, la
familiarización con los mismos ayudará a tener una
comunicación cliente-empresa más optima, pues generarán
en los clientes una identificación con la tienda, al hacerlos
pare de ella con el trato que a todos nos gustaría tener.

2.2 ¿Qué necesitan mis clientes y qué quieren de mí?
Toda tienda de autoservicio como es el caso de 3B, busca la satisfacción plena de sus
clientes; es por eso que se debe tener en cuenta que es lo que necesitan hoy en día, como
los necesitan y porqué, pues así se podrá generar una fidelidad de los clientes para con la
empresa, pues se sentirán satisfechos de sus necesidades las cuales cada uno de ellos va a
la tienda para cubrirlas de una manera plena.
Se pueden fijar objetivos en los cuales se pretenda el

conocer más de lo que quieren los clientes, para así la
tienda pueda brindárselos; una forma de saber cuáles
son las necesidades presentes de los clientes es
mediante la implementación de diversas técnicas que
ayuden a identificar las necesidades de estos, y que
pueden ser aplicadas dentro de la tienda, se sugieren:
 Encuestas de satisfacción (Anexo 2.1).

 Buzón de quejas y sugerencias.
 Sondeo de los productos más consumidos.
2.3 ¿Qué quieren mis clientes mañana?
Es importante estar al día con las tendencias, con los

nuevos escenarios que se presentan, para toda empresa
que busca una calidad total, se deben fijar metas que
posicionen a la empresa en un futuro prometedor.
Para 3B debe ser importante el futuro, es por eso que se

debe estar a la vanguardia para ofrecer a los clientes
algo mejor cada día. Interpretar lo que desean los
clientes para un futuro es importante, se puede lograr
detectar las necesidades futuras mediante los resultados de las técnicas mencionadas en el
punto anterior, para así mantener satisfecho y pleno al motor principal de la empresa: el
cliente.
MODULO III. RETROALIMENTACIÓN:
En este módulo se pondrá en práctica lo aprendido, mediante casos prácticos y actividades

dinámicas en donde los trabajadores tendrán que analizar la situación planteada y aplicar
algunos métodos y clasificaciones aprendidas en los módulos anteriores.
Ayudarán de igual manera a que los trabajadores
adquieran nuevas enseñanzas que les ayudarán no
solamente al ámbito laboral, sino también al ámbito
personal y social para una mejora en el ambiente y
climas laborales que existen en la empresa.
Casos y dinámicas como juegos de mesa, cambio de

roles y memoramos que los trabajadores de tiendas 3B
realizarán para un mejor entendimiento de la plática
impartido, mediante las diversas técnicas aprendidas.
Esto servirá también para la retroalimentación de la

plática impartido pues se conocerá que tanto aprendizaje
fue digerido por los trabajadores.
RESULTADOS DEL PROGRAMA IMPARTIDO
Por motivos de tiempos y debido a los cierres fiscales del año, no nos fue posible impartir la
plática pero está en la lista de prioridades del Gerente de tienda Francisco de los Ángeles
Trejo.

2.7 Técnicas didácticas para el programa de sensibilización
La técnica didáctica es un procedimiento que como su nombre lo dice, es didáctico ya que se

presta a ayudar a realizar una parte del aprendizaje que se persigue con la estrategia.
Mientras que la estrategia abarca aspectos más generales de la plática o de un proceso de
formación completo, la técnica se enfoca a la orientación del aprendizaje en áreas
delimitadas de la plática.
Dicho de otra manera, la técnica didáctica es el recurso particular de que se vale la persona
que imparte una plática para llevar a efecto los propósitos planeados desde la estrategia.
En nuestro caso, nosotros hemos decidido implementar diversas técnicas didácticas que
ayudarán a que los empleados de la Tienda 3B tengan una mejor interrelación entre sí, para
que tengan un momento de trabajo en equipo de una forma peculiar, y que les ayudará a
desarrollar sus relaciones laborales.
Dichas técnicas que implementaremos serán:
TÉCNICA OBJETIVO VENTAJAS APLICACIONES

Aprender a partir de -Promueve la Aplicable para:
la acción tanto de interacción y la
contenidos como comunicación. - Contenidos que
sobre el desempeño requieren la vivencia
de los trabajadores -Es divertida. para hacerlos
ante situaciones significativos.
simuladas. -Permite
- Desarrollar
aprendizajes
Simulación y juego habilidades
significativos.
específicas para
15 minutos enfrentar y resolver
las situaciones
simuladas.
- Estimular el interés
de los trabajadores
por un tema
específico al
participar en el juego.
Ampliar el campo de -Abre perspectivas Es útil:
experiencia de los de acercamiento a la - Para discutir un
participantes y su realidad. tema desde
Juego de Roles. habilidad para diferentes tipos de
resolver problemas -Desinhibe. roles.
15 minutos desde diferentes
puntos de vista, en -Motiva. - Para promover la
este caso en los empatía en la tienda.
diversos puestos que -Fomenta la
cuenta la empresa. creatividad - Para generar en los
trabajadores
conciencia sobre la
importancia de todos
los puestos de la
empresa.
Dar a conocer a los -Se recibe Se aplica para:
trabajadores las información variada y
diferentes estimulante. - Contrastar
orientaciones con diferentes puntos de
Panel de Discusión. respecto a un tema. -Motivante. vista con respecto a
un tema.
15 minutos. -Estimula el
pensamiento crítico. - Motivar a los
trabajadores a dar un
plus en sus
funciones.

CAPÍTULO III: Diagnóstico situacional de la empresa
3.1 Diagnóstico externo.
3.1.1 Macro-escenario.
Fuerza Demográfica. (Col. Jorge Jiménez Cantú, Ixtapaluca, Edo. Méx.)
Población: 7,808 personas, 3,994 Hombres y 3,874 Mujeres. Menores de edad: 3,457. Adultos: 4,351. Habitantes Indígenas: 590.
Hogares: 1,791. Viviendas con Servicios públicos: 1,108. Nivel Escolar: Básica. 1,403. Superior. 865. Analfabetos. 377.
*Fuente: INEGI, noviembre 2017.
Factores Políticos. Factores Económicos. Factores Sociales.
 Aranceles.  Competencia directa.  Ideologías.

 Tratados Internacionales.  Competencia indirecta.  Aspectos culturales.
 Cambios de gobierno.  Tipo de cambio en moneda  Poder adquisitivo.
 Multas/Sanciones extranjera.
 Devaluación del peso.
 Crisis mundial.
 Situación económica del país.
 Nivel Socioeconómico
Factores Tecnológicos. Factores Ecológicos Factores Legales
 Innovación de procesos.  Normas ambientales.  Leyes (Comerciales, aduaneras, de

 Mejora de software.  ISO 14,000 trabajo, etc.)
 Telecomunicaciones.  Uso de materiales reciclables.  Normatividades (Ambientales, de
 Uso de materiales no reciclables. calidad).
 Reglamentos (Interior, de seguridad)

3.1.2 Micro-escenario.
• En BBB el 70% de los • A 700m y a 1.7 km

artículos son de están dos tiendas
marca propia y 30% OXXO que representan
son de los competencia indirecta. A
proveedores alternos. poco más de 5km se
encuentra un Soriana y
Así se reduce en gran Walmart
medida los riesgos de
• A 4.4 km está la
depender de competencia directa:
proveedores alternos. Tienda Neto.
Proveedores Competidores
Clientes Mercado
• El cliente objetivo
son las amas de
casa que vivan en • El mercado es la
los alrededores de población que tiene un
la colonia Jorge nivel socioeconómico
Jiménez Cantú, Medio-Bajo, es decir l
este segmento de 23 millones de
mercado es personas y gasta
sensible al precio 4,380.- bimestrales en
por lo que hay que alimentos, en promedio
ofrecer precios tienen cuatro
más bajos que la integrantes por familia
competencia. con hijos que asisten a
escuelas públicas

3.1.3 Matriz de Perfil Competitivo.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
TIENDAS EXTRA
TIENDAS 3 B TIENDAS NETO (CIRCLE K)
Calificación Calificación Calificación
Factor crítico de éxito Ponderación Calificación
ponderada
Calificación
ponderada
Calificación
ponderada
Gama de productos
disponibles 0,17 4 0,68 3 0,51 2 0,34
Calidad de productos de
marca propia 0,13 4 0,52 4 0,52 3 0,39
Uso frecuente de
promociones 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45
Diversidad de opciones de
pago 0,11 2 0,22 3 0,33 2 0,22
Experiencia en el mercado 0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24
Competitividad en precios 0,20 4 0,8 3 0,6 3 0,6
Clima organizacional 0,12 2 0,24 3 0,36 3 0,36
TOTAL 1,00 3,54 3,28 2,60
Punto fuerte: Gama de productos disponibles.
Estrategia: Elaborar más productos propios ya que tienen gran aceptación.
Punto fuerte: Calidad de productos.
Sugerencia: Obtener una certificación en calidad para ampliar la ventaja

competitiva con respecto a la competencia.
Punto débil: Diversidad de opciones de pago.
Estrategia: Implementar el sistema de pago con tarjeta de crédito.
Punto débil: Clima organizacional.
Sugerencia: Tener una junta breve con los encargados de turno y el gerente
de tienda para aumentar la confianza y expresar puntos de vista que puedan
ayudar a la organización e incluso disminuir el índice de rotación de
personal.

3.2 Diagnóstico interno.
3.2.1 Principios de la Calidad.
La empresa 3B cuenta con diversos puntos en cuanto respecta a la calidad de los

productos que ofrece, dando así a los clientes la satisfacción tanto de la
experiencia vivida en la tienda, como en el grado de satisfacción de los productos.
Dichos principios de calidad con los que cuenta la empresa son:
 El objetivo es brindar la certeza a los clientes que en los productos

siempre encontrarán la mejor calidad. La política de devolución
respalda a la organización.
 Si un cliente no se encuentra satisfecho con alguno de los productos

o no ha sido de su agrado, puede devolverlo o cambiarlo sin ningún
problema.
 La calidad de los productos que se venden es tan importante como su

precio.
 Se cuentan con pruebas constantes de laboratorios certificados y un

riguroso seguimiento interno de calidad para cada producto antes de
sacar a la venta un producto.
 La meta de 3B y su compromiso es ofrecer productos confiables y de

gran calidad a los clientes, buscando siempre contribuir con su
economía. Calidad con Calidez.

3.2.2 Clima laboral.
Para medir el clima organizacional en la empresa 3B utilizamos la herramienta de
encuestas a los trabajadores, para poder así medir el grado de satisfacción o
insatisfacción del entorno en el cual se realiza el trabajo.
Dicho cuestionario se encuentra en el anexo 2.2
Interpretación de resultados:
En los cuestionarios se pudo notar que existe un buen ambiente de trabajo ya que
ningún colaborador contesto de forma negativa, en casi el 90% de las preguntas
se estuvo de acuerdo; aunque se puede mejorar esta situación a un totalmente de
acuerdo. Lo más importante que se rescató aplicando los cuestionarios fue
que los empleados mencionaron que se establecen objetivos en la sucursal,
pero que no existen estrategias que los empleados tengan que seguir.
Todos conocen claramente las actividades, políticas y procedimientos a realizar

sin problemas, ya que cuentan con una capacitación pero el gerente de tienda
nos comentó que existe duplicidad de funciones, además de que hay un alto
índice de rotación de personal ya que un empleado promedio dura de 6-8
meses en la tienda.
Los colaboradores no se sienten con la completa libertad hacia los gerentes para
expresar sus opiniones dentro de la organización lo que provoca que se reduzca
la confianza de trabajo y el sentido de pertenencia dentro de esta. Lo cual es
una desventaja ya que es importante tener un ambiente interno sano, ya que
el exterior es un reflejo del anterior.
Todas las sugerencias se encuentran en el punto 3.2.8
3.2.3 Grado de madurez.
La primer tienda en la República Mexicana abrió hace 14 años (año 2004) la

primer tienda en la Ciudad se abrió tan sólo un año después. Su director general
levantó capital de inversionistas mexicanos, internacionales e institucionales hace
poco más de 14 años que fue cuando se fundó oficialmente las Tiendas 3B
(llamadas así por la frase “bueno, bonito y barato”).
En todos estos años la empresa no ha cerrado ninguna tienda por lo que se puede
concluir que tiene una gran participación en el mercado. Durante los años de 2012
a 2017 se tuvo un crecimiento bastante óptimo ya que las ventas aumentaron en
promedio poco más de 25% cada año. Durante los mismos años se pasó de tener
290 tiendas a 750 tiendas.

Número de tiendas abiertas 2012-2017
800
750
700
650
600
550
500
450
400
350
300
250
200
150
100
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Número de tiendas abiertas 250 330 430 550 600 750
Cuadro de Madurez de la empresa 3B sucursal “Jorge Jiménez Cantú”
Elemento Grado de madurez Explicación

La empresa reconoce la importancia de guiar a la
organización a través de una filosofía a largo
Liderazgo Abordaje sistémico
plazo, fundamentada en valores y las eventuales
inconsistencias que se dan son corregidas.
El desarrollo estratégico se hace de modo
Estrategia Abordaje sistémico sistemático y coherente. Los planes de acción
resultantes se alinean a los objetivos estratégicos.
Es iniciada la investigación sistemática de las
Enfoque en el cliente Abordaje sistémico necesidades de los clientes y las mejores
oportunidades de cubrir necesidades.
Medición, análisis y La medición del desempeño se limita a indicadores
gestión del Abordaje reactivo financieros. El conocimiento del negocio solo está
conocimiento en las pocas personas con mayor experiencia.
La mayoría de las ocasiones no se busca la
Enfoque en personas Abordaje reactivo contribución de las personas más allá del
cumplimiento de sus tareas rutinarias.
La operación se realiza con procesos
Enfoque en procesos Abordaje alienado estandarizados e integrados entre sí. Los procesos
críticos son revisados por los gerentes de tienda.
El seguimiento de los resultados se restringe a las
Medición de
Abordaje reactivo metas operativas. Los resultados en general no
resultados
son consistentes.

La empresa requiere en cada uno de los siete rubros un abordaje alineado para
lograr excelencia en sus operaciones, en función de obtenerlo se realizarán
propuestas de mejora en los apartados posteriores
3.2.4 Grado de conciencia ambiental.
En la organización 3B no se cuenta con

procesos que ayuden a la mejora ambiental
del entorno en el cual interactúan empresa y
el medio ambiente; por los cual el equipo
propone que la empresa 3B debe contar con
procesos amigables con el medio
ambiente, que permitan disminuir
productos desechados por su traslado inadecuado y la carencia de revisión
de las fechas de caducidad. A través de la sustentabilidad de las operaciones,
se asegura la competitividad, rentabilidad y permanencia de las Tiendas 3B.
Por lo tanto se sugiere que la sucursal “Jorge Jiménez Cantú” busque trabajar
en implementar procesos y capacitar a sus colaboradores con las
habilidades y herramientas necesarias para contribuir en mayor medida a la
sustentabilidad ambiental y social de las colonias cercanas.
3.2.5 Grado de salud y seguridad laboral.
El personal de la organización cuenta con sistemas de seguridad y de salud

(IMSS) que permiten el óptimo y seguro desempeño de los trabajadores en sus
diversos puestos.
Cuentan con un promedio de salud bastante bueno, pues solamente se tiene
registros de faltas por enfermedad del 5%; cuentan con servicios médicos tanto
dentro como fuera de la empresa.
Tiene claro cómo proceder ante un posible riego o una emergencia; de igual
manera han recibido capacitación en prevención de riesgos y cómo actuar ante
algún siniestro, además de que cuentan con equipo de primeros auxilios, control
de incendio, apoyo de evacuación, alarma interna y externa en sus instalaciones,
sin embargo es importante mencionar que el gerente de la tienda aclaro que
considera que se tienen que dar capacitaciones con mayor frecuencia.

Se pudo detectar que los equipos de seguridad son muy ineficientes, ya que
las cámaras de seguridad no cuentan con la calidad de imagen que se
requiere y las cintas de las mismas no se pueden observar claramente cuando se
revisan y esto perjudica en gran parte a la sucursal debido a que aseguran los
empleados que han incrementado los robos en la tienda.
3.2.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos.
MATRIZ EFI
Calificación
Factor crítico de éxito Ponderación Calificación ponderada
FORTALEZAS
Precio bajos con ahorros de hasta un 30 %. 0,12 4 0,48
Servicio personalizado. 0,06 3 0,18
Alta calidad de los productos. 0,1 4 0,4
Buena relación con proveedores y clientes. 0,05 3 0,15
El 70% de los artículos son de marca propia. 0,07 3 0,21
Grandes promociones en ciertas temporadas
0,1 4 0,4
(productos irrepetibles).
Subtotal FORTALEZAS 1,82
DEBILIDADES
Alta rotación de personal. 0,06 2 0,12
Equipos ineficientes de seguridad. 0,06 2 0,12
Falta de supervisión en la caducidad de los

0,1 1 0,1
productos.
Mal manejo de los productos. 0,09 1 0,09
Existe duplicidad de funciones. 0,08 1 0,08
No se logran objetivos de venta 0,11 1 0,11

Subtotal DEILIDADES 0,62
TOTAL GLOBAL 1,00 2,44
La empresa está en desventaja con relación a la competencia por lo que

debe disminuir sus debilidades. Se sugiere supervisar continuamente la
caducidad de los productos y brindar una capacitación para mejorar su manejo y
evitar desecharlos.

3.2.7 Diagnóstico de calidad (FODA).
Fortalezas Debilidades
F1. Precios bajos con ahorros D1. Alta rotación de personal.

de hasta un 30 %. D2. Equipos ineficientes de
F2. Servicio personalizado. seguridad.
F3. Alta calidad de los D3. Falta de supervisión en la
productos. caducidad de los
F4. Buena relación con productos.
proveedores y clientes. D4. Mal manejo de los
F5. El 70% de los artículos productos.
son de marca propia. D5. Existe duplicidad de
F6. Grandes promociones en funciones.
ciertas temporadas D6. No se logran objetivos de
(productos irrepetibles). venta.
F7.
Oportunidades F, O (+,+) 6,1 D, O (-,+) 3,2
O1. Es líder del mercado. Invertir en publicidad impresa Efectuar revisiones continuas en
O2. Zona de ubicación con y repartirla en los alrededores la caducidad de la mercancía para
alta población. para dar a conocer las marcas que esta sea la primera en
O3. Crecimiento propias. venderse, aprovechando que la
demográfico en la zona. empresa está ubicada en una zona
O4. Alianzas con tiendas de ¿Quién? Asociados de venta. con alta población.
abarrotes.
O5. Precios altos de la ¿Cuándo? I trimestre de 2018. ¿Quién? Encargados de turno.
competencia.
¿Cuándo? IV trimestre de 2017.
Amenazas F, A (+,-) 1,4 D, A (-,-) 2,2
A1. Alta inflación. Efectuar técnicas de marketing Renovar el equipo de seguridad

A2. Aumento de robos en digital para dar a conocer a los para tener una mejor inspección
tiendas de autoservicio. clientes los productos con de las mercancías y con ello
A3. La competencia no precios bajos, con la finalidad colaborar en la disminución de
permite que se llegue a de conseguir un aumento en las robos en tiendas de autoservicio.
acuerdos con algunos ventas, que permita una mayor
proveedores. utilidad y mejor ¿Quién? Gerente de tienda.
A4. Mercado competitivo. posicionamiento en el
A5. La competencia tiene mercado. ¿Cuándo? I trimestre 2018.
más métodos de pago.
¿Quién? Gerente de tienda.
¿Cuándo? I trimestre 2018

3.2.8 Puntos de mejora.
Problema Consecuencias. Propuesta de mejora. ¿Cómo mejorará

Detectado. la calidad?
Realizar un análisis acerca de
Los trabajadores no los motivos por los cuales hay Se mejorará en gran
Existe mucha
viven la filosofía de la una alta rotación; así como medida el trato con el
rotación en los
empresa, se realizan elaborar programas de cliente lo cual
Asociados de
procesos de forma incentivos económicos y repercute en la
venta.
empírica. emocionales que motiven al repetición de compra.
desempeño del trabajador.
Asignar la responsabilidad a Los clientes siempre

Perdidas monetarias, un asociado de venta para el encontrarán productos
Falta de
la limpieza se vuelve control de caducidad de con la seguridad de
supervisión en la
más difícil y se puede productos y elaborar una ingerirlos sin ninguna
caducidad de los
promover la creación tabla dinámica en Excel para repercusión a la salud
productos.
de plagas. que dicho control sea más lo que brinda fidelidad
eficiente. y repetición de compra.
Se tendrán menos
devoluciones por
productos dañados, los
Adquisición de nuevo equipo
clientes ya no tendrán
Pérdidas monetarias de seguridad y de ser
Mal manejo de la necesidad de perder
y posibles heridas al necesario de algún tipo de
los productos. el tiempo para cambiar
personal. maquinaria pequeña para
productos defectuosos
trasladarlos eficaces al
ya que todos estarán
almacén.
en perfectas
condiciones.
Los trabajadores
Daño a la imagen de
Solo algunos sentirán una mayor
la empresa por
trabajadores Instalar de manera física pertenencia a la
conductas que van
conocen la cuadros en donde se empresa y eso se
en contra de la razón
misión, visión y encuentre la misión, visión y traduce en que puedan
de ser y los valores
valores de la valores corporativos. realizar sus funciones
que caracterizan a la
empresa. de manera más
empresa.
eficiente y en equipo
Se generará un
Las cámaras de Instalar nuevas cámaras e ambiente de seguridad
En caso de robo no
seguridad no instalar afuera de la sucursal en la tienda, y así
se podrá identificar al
cuentan con la avisos de que se cuenta con existirá un bienestar
agresor por lo que los
calidad de seguridad para evitar posibles psicológico en los
robos a la sucursal
imagen que se incidentes. trabajadores para el
podrían aumentar.
requiere. desempeño de sus
funciones.

Problema Consecuencia Propuesta de mejora. ¿Cómo mejorará
Detectado. s. la calidad?
Las consecuencias Proponemos el establecimiento de
La mejora se verá
pueden ser internas una misión y visión con enfoque
reflejada principalmente
con multas netamente ecológico (antes ya
en la conciencia que se
La empresa no impuestas por mencionada) para dar a la empresa
tiene en la actualidad
cuenta con autoridades; pero una conciencia ecológica; así como
acerca de los problemas
programas de sobre todo implementar programas de reciclaje
ambientales, ayudando
conciencia consecuencias que sobre todo de material de desecho
así a mejorar la calidad
ambiental. pueden dañar la (plástico y cartón) que se genera de
de vida del entorno en el
integridad física de los empaques de la mercancía, y que
cual se desarrolla la
la sociedad. es tirado en gran medida.
empresa.
Implementar programas de
En ocasiones no capacitación a los trabajadores para Generando una mejora
se llega a las Puede intervenir de una atención al cliente más efectiva; en la productividad y los
metas de ventas manera negativa en así como la difusión en mayor resultados que se
establecidas al la estabilidad medida dentro la colonia acerca de establecen en la
inicio de los económica de la las promociones con las que se empresa.
periodos. sucursal. cuentan.
Se tendrá como resultado

Pérdida de tiempo y un trabajo eficiente, en
Mediante la elaboración correcta del
Existe duplicidad mal resultado de las donde las labores serán
organigrama interno de la tienda, así
de actividades actividades realizadas en forma
como la implementación de un
por parte de los desempeñadas por correcta de acuerdo con
análisis de puestos en donde se
asociados de los asociados de las funciones
especifiquen las funciones de cada
ventas. ventas. establecidas para cada
trabajador.
trabajador.
Eso puede disminuir

Al contar con un clima
el sentido de
Elaborando dinámicas que ayuden a laborar interno sano, la
pertenencia de los
Clima interno de la integración total del grupo de productividad de toda la
trabajadores con la
trabajo débil, trabajo, utilizando técnicas como organización aumenta, lo
empresa, pues no se
gerente- “cambio de papeles” en donde los que repercute en una
sienten cómodos al
subordinado. trabajadores se pondrán en los mejora de los resultados
expresar sus ideas o
zapatos de gerente y viceversa. esperados.
peticiones al
gerente.
Incrementarán los
Repercute en la Ofreciendo una variedad más amplia
clientes y por
preferencia de los de opciones de pago, tales como
No hay variedad consecuencia las ventas,
clientes, pues no se recibir vales de despensa
en las opciones sobre todo en periodos
cuenta con opciones proporcionados por el gobierno,
de pago por altos como vacaciones,
de pago que faciliten aceptar tarjetas de puntos, contar con
parte de los en donde los clientes
la adquisición de terminales bancarias que brinden
clientes. perciben vales de
mercancías por seguridad de uso al cliente; además
despensa que podrán
parte de los de que se le brindará comodidad.
cambiar por productos en
consumidores.
la tienda.

CAPÍTULO IV: Manual del sistema de gestión integral
4.1 Metodología para documentar el Sistema de Gestión de Calidad

(SGC)
Dentro del manual operativo de la empresa Tres B existen algunos puntos

específicos de calidad pero como tal no se cuenta con un manual de calidad,
recomendamos realizar uno ya que los beneficios son numerosos y se exponen en
cada punto del capítulo 4. La propuesta del equipo sobre una metodología para
documentar el sistema de gestión de calidad conlleva los siguientes pasos:
Definir política y objetivos generales del sistema: la definición de la política de

calidad es un proceso creativo y participativo, cuya redacción es compleja y exige
la declaración precisa de las principales aspiraciones de la organización. Para ello
se propone cumplir con los pasos declarados por Juran que consisten en:
Pasos
Identificación de los aspectos que se incluirán en la política

Preparación del borrador
Revisión del borrador
Preparación del nuevo borrador
Aprobación de la política
Comunicación a las partes interesadas
La definición de los objetivos parte de la política de calidad aprobada y su

despliegue al resto de los niveles de la organización.
Determinación de los procesos y construcción del mapa: para la realización de

este paso es recomendable responder algunas preguntas (Anexo 4.1)
Elaboración de las fichas de procesos: se establece la ficha de proceso que

como mínimo contenga los siguientes elementos: nombre, propósito del proceso,
responsable, nivel de aprobación, entradas, salidas, proveedores, clientes,
recursos, documentos que controlan el proceso, interacción con otros procesos,

indicadores para medir la eficacia del proceso, tiempo de evaluación del proceso,
registros y procedimiento y sus correspondientes flujo gramas.
Algunas ventajas de documentar procesos son:
 Pueden servir como instrumento de consulta y orientación para el personal

que desempaña los trabajos.
 Permite ver con mayor claridad las relaciones existentes con otros procesos
 Facilita el establecimiento de los puntos críticos dentro del proceso,
permitiendo establecer los indicadores más adecuados para el seguimiento
de los mismos.
 Facilita la mejora continua de los procesos.
Elaboración y(o) adaptación de procedimientos específicos, registros y otros

documentos: se deberán documentar los procedimientos necesarios para
garantizar la operatividad de los procesos y el resto de las actividades del SGC.
Los documentos que se le proponen a Tiendas 3B se encuentran en: Anexo

4.2
Elaboración del manual de la calidad: es único y da una breve caracterización

de la empresa, incluye los objetivos y el alcance del SGC, la política de calidad,
los objetivos de calidad, el compromiso de la dirección, el alcance del SGC, la
estructura, la responsabilidad, la autoridad, los procedimientos necesarios para
garantizar la operatividad e identificación de los procesos, y el mapa de procesos
del SGC.
Una vez que los documentos son revisados, comprendidos y valorados por todos
los que harán uso de ellos se procede a su aprobación. Toda la documentación
debe ser aprobada por el máximo responsable en la empresa aunque algunos, por
sus características, deben aprobarlos otras personas relacionadas directamente
con la actividad (puede ser el jefe de área o subdirector, etc.).

4.2 Contenido del manual de calidad
La Organización debe establecer un manual de calidad que incluya lo siguiente:
El alcance del sistema de gestión de calidad, detallado.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de

calidad o una referencia a los mismos.
Hay una serie de particularidades que hay que tener en cuenta en el momento de
elaborar el Manual de Calidad
 Solo puede haber un solo Manual de Calidad.(único)

 El Manual de Calidad incluirá el alcance del sistema de gestión de calidad,
explicando en detalles cualquier exclusión y su justificación, asimismo
incluirá los procedimientos documentados o las referencias de éstos y
describirá los procesos del sistema de gestión de calidad y sus
interacciones.
 La información completa de la organización: nombre, ubicación, medios de
comunicación, su línea de negocios, antecedentes, historia y tamaño.
 Cada Organización debe definir el contenido necesario para satisfacer los
requisitos legales y reglamentarios, así como las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas. Al margen de ello, la norma
establece un contenido mínimo para el desarrollo del manual.
Propuesta del Contenido de Manual de Calidad (Anexo 4.3)
4.3 Objetivo y campo de aplicación del manual
El objeto del manual de calidad es establecer los lineamientos generales de

operación del SGC, para demostrar la capacidad de obtener altos estándares de
satisfacción al cliente a través de un buen trato, buena imagen de trabajadores y
una actitud positiva para vender.

El SGC se basa en el cumplimiento de lo antes señalado, así como en las
metas enfocadas al cumplimiento de la misión y visión establecidas en
tiendas 3B, S.A de C.V., en los procesos descritos en el alcance del sistema.
4.4 Referencia normativa del manual
El manual de calidad tendrá referencias normativas con el manual de operación

que actualmente tiene la empresa Tres B, las demás propuestas para integrar el
manual de calidad son de acuerdo a investigaciones dentro del politécnico y
poniendo en práctica el conocimiento de cada integrante del equipo en materia de
Administración y Gestión y mejora de la productividad y calidad.
4.5 Términos y definiciones del manual
Para tener un mejor entendimiento del manual de calidad de empresas Tres

B es necesario tener presentes los siguientes conceptos:
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las

entradas para proporcionar un resultado previsto.
Producto/servicio: Salida de una organización que puede producirse sin que se

lleve a cabo ninguna transacción entre la organización y el cliente.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos. La calidad de los productos y servicios de una organización está
determinada por la capacidad para satisfacer a los clientes, y por el impacto
previsto y el no previsto sobre las partes interesadas pertinentes.
Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Satisfacción del cliente/usuario: Percepción del cliente/usuario sobre el grado en
que se han cumplido sus requisitos.
Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y cómo

lograr dichos objetivos.
Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.
Política de calidad: Intenciones globales y orientación de una organización

relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Objetivo de calidad: Pretensión formalmente establecida que permite ejecutar los

procesos para conservar la calidad.
Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto
nivel una organización.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos.
Revisión: Control específico para la versión de cualquier documento del SGC.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto o servicio.
4.6 Sistemas de Gestión de calidad.
La empresa 3B no cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad bien definido,

pues se abordan temas de éste de una manera muy general en el Manual de
Operaciones de la empresa; por lo que el equipo propone un Sistema de Gestión
de Calidad adecuado a la empresa 3B. (Ver Anexo 4.4)
4.7 Los procesos sustantivos y de apoyo
En puntos previos se realizó una propuesta de Organigrama interno para la Tienda

3B, ya que no se contaba con uno; en el mismo se definen las tres principales
áreas de con las que cuenta la tienda, Departamento de ventas (área sustantiva) y

el Departamento Operativo o de Administración (área de apoyo) y el departamento
de Finanzas o compras. (Área de apoyo).
Cada área de la tienda cuenta con procesos específicos, los cuales a continuación
se presentan:
Área. Procesos.
 Hacer venta inducida de los productos
indicados.
 Ventas
 Brindar un servicio óptimo con amabilidad,
(Sustantiva). optimismo y servicial al cliente.
 Realizar el proceso de servicio en la caja a cada
cliente.
 Mantener en óptimas condiciones las
instalaciones de la tienda mediante el orden de
esta.
 Reportar mercancía insuficiente.
 Dar reportes de ventas.
 Escuchar e informar al gerente cualquier queja o
sugerencia.
 Trabajar en la tienda con base a los objetivos y

cultura de 3B.
 Cooperar con los otros integrantes de la tienda.
 Administración.  Organizar las actividades y metas de cada mes.
 Estar al tanto de las quejas y sugerencias de los
(de apoyo) trabajadores.
 Mantener a la tienda dentro de las regulaciones.
 Conseguir llegar a los objetivos de la tienda.
 Llevar el control de asistencias de los

 Finanzas (de
empleados de la tienda.
apoyo)  Tener un control acerca de la situación de la
tienda.
 Reportes contables o financieros.
 Llevar la nómina de la tienda.
 Documentos de cobro
 Documentos de pago
 Contacto con proveedores.
 Requerimientos de ventas
 Requerimientos de compras.

4.8 La interacción de los procesos
La interrelación de los procesos tanto sustantivos como de apoyo se presentan a

continuación mediante una Matriz de interrelación de los procesos.
MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE LOS PROCESOS.

Ventas Administración Finanzas
Ventas.  Mantener en óptimas  Dar reportes de
condiciones las ventas.
instalaciones.  Hacer venta inducida
 Reportar mercancía de los productos
insuficiente. indicados.
 Dar reportes de
ventas.
 Escuchar e informar al
gerente cualquier
queja o sugerencia.
Administración  Trabajar en la tienda  Trabajar en la tienda
con base a los con base a los
objetivos y cultura objetivos y cultura de
de 3B. 3B.
 Organizar las  Organizar las
actividades y metas actividades y metas
de cada mes. de cada mes.
 Estar al tanto de las  Mantener a la tienda
quejas y dentro de las
sugerencias de los regulaciones.
trabajadores.
 Conseguir llegar a
los objetivos de la
tienda.
Finanzas  Llevar el control de  Llevar el control de

asistencias de los asistencias de los
empleados de la empleados de la
tienda. tienda.
 Documentos de  Tener un control
cobro acerca de la situación
 Requerimientos de de la tienda.
ventas  Reportes contables o
financieros.
 Documentos de pago
 Requerimientos de
compras.
 Contacto con
proveedores.

4.9 Política de calidad
Su política de calidad es la siguiente: “En la Tienda 3B S.A de C.V estamos

comprometidos a la venta de producto para satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros clientes, cumpliendo con las regulaciones aplicables a
nuestros productos y a través de un buen servicio”.
Nota: Recomendamos que después de la palabra servicio se agreguen la

siguiente leyenda “…a través de un buen servicio, la implementación y
mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad”.”
4.10 Objetivos de calidad
En el manual operativo de la empresa Tres B, se menciona el siguiente objetivo de

calidad: “La búsqueda permanente de la calidad en todos nuestros productos
y servicios es parte de nuestra misión. Sólo se producen bienes de calidad,
esto es parte de la filosofía de Tres B”.
Además de “Cumplir con normas nacionales e internacionales y ser los líderes en

calidad en el mercado es consecuencia de la forma de vida, por lo que el nombre
de Tiendas 3B S.A de C.V es sinónimo de calidad”.
Nota: para cumplir con el objetivo cabalmente es de gran ayuda la

elaboración de un manual de calidad, esto se facilita ya que en el manual
operativo de 3B existe un rubro de calidad.
4.11 Indicadores estratégicos
Para fines del presente trabajo se define un indicador estratégico como un

parámetro cuantitativo esencial para la planeación estratégica mide el grado de

cumplimiento de los objetivos planteados en términos de eficiencia, eficacia y
calidad.
Las ventajas de contar con indicadores estratégicos son:
1. Ayudan a una mejor toma de decisiones para corregir o fortalecer

estrategias y orientar recursos.
2. Miden la eficacia y eficiencia real de la sucursal.
3. Identifican puntos débiles para tomar medidas correctivas en tiempo
oportuno.
4. Definen necesidades y mejoras.
5. Mejoran la calidad de los productos y el servicio al cliente.
*Empresas Tres B no cuenta con indicadores estratégicos pero en el anexo

4.5 se proponen indicadores que se consideran esenciales para la empresa.
4.12 Documentación del manual
*La empresa Tres B no cuenta con procedimientos para documentar el

manual de calidad, es por ello que se proponen dichos procedimientos en el
anexo 4.6.
Las ventajas de contar con procedimientos documentales del manual de calidad

son:
 Permitir identificar las necesidades y sentar las bases para alcanzar la

mejora continua.
 Con un ejemplar de calidad se optimizan los resultados al tener las
directrices a seguir claras, tanto en términos de eficacia como de
desempeño.
 Permitir detectar fallas en los procesos y corregirlas.
 Garantizar la comprensión de los procesos para documentar el manual y
facilitar su cumplimiento.
 Uniformar y controlar el cumplimiento del trabajo.
Revisar el anexo 4.6

CAPÍTULO V: Manual de Gestión Ambiental
El gerente de tienda Francisco de los Ángeles Trejo nos comentó que la sucursal
no tiene un Manual de Gestión Ambiental, sin embargo él se mostró interesado
y por esa razón plasmamos los beneficios de contar en este manual para la
empresa. En los anexos se propone la estructura y algunos elementos que
deberán desarrollarse para elaborar dicho manual.
Los principales beneficios son:
1. Mejora de la reputación e imagen de marca de la empresa. Uno de los

efectos de incorporar un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) en la
empresa 3B es el impacto positivo que esta herramienta produce en la
percepción que tiene el resto de la sociedad sobre la organización,
asimismo resulta más atractiva para futuros inversionistas, también para
los proveedores y consumidores. De este modo, un sistema de gestión
ambiental aumenta el compromiso de la empresa en un entorno cada vez
más globalizado, al mismo tiempo que evita el riesgo de represalias por
una mala praxis medioambiental.
2. Aumento de las ventas. Como consecuencia de la mejora de la reputación,

las compañías sostenibles se sitúan en una posición más privilegiada
respecto a los competidores no concienciados con el medio ambiente
(información de competidores en el Capítulo I), se ha demostrado que
puede lograr un incremento medio de las ventas del 4%, según el estudio
The Sustainability Imperative sobre hábitos de consumo, publicado en
octubre de 2015 por Nielsen.
3. Incremento de la satisfacción de los empleados. Los trabajadores, como el

resto de la sociedad, están cada vez más sensibilizados con el medio
ambiente, de modo que gracias a la introducción de medidas ambientales
las organizaciones impulsan la satisfacción y el compromiso de la plantilla
de personal, lo que repercute en la productividad global de la compañía y
esto ayudaría a disminuir la rotación de personal que tiene la sucursal 3B.
4. Reducción de costos. Uno de los principales problemas que repercuten en

pérdidas monetarias para la sucursal es el desecho de productos
caducados o en mal estado. Al evaluar los procesos de la empresa y
desarrollar un protocolo de actuación, el sistema de gestión ambiental

facilita el control de los recursos disponibles y los productos terminados,
provocando un ahorro del gasto en consumo.
5. Optimización de los procesos. La monitorización de la sucursal 3B a cargo

del gerente de tienda Francisco de los Ángeles Trejo a través del sistema
de gestión ambiental también se traduce en una mayor eficacia durante el
desempeño de la actividad. Dado que el SGA define y documenta los
procesos de atención a cliente, la empresa puede detectar los fallos
operativos y solventarlos rápidamente para brindar a los clientes una
mejor experiencia de compra.
6. Cumplimiento de la legislación. El sistema de gestión ambiental permite

poner al día a la empresa 3B en cuanto al cumplimiento de la normativa
vigente, con la consecuente evitación de sanciones, demandas o
multas, e incluso prepara a la empresa para la legislación futura.
7. Mayor acceso a ayudas y subvenciones. El hecho de aplicar la normativa

medioambiental vigente se configura como un pasaporte para que la
empresa pueda solicitar y obtener financiación más fácilmente y
procedente de las entidades públicas o privadas.
8. Niveles de seguridad superiores. La seguridad, tanto de los trabajadores

como del entorno que rodea a una empresa es primordial. El tener
implantado un Sistema de Gestión Ambiental en la sucursal 3B obliga a
cumplir con una serie de procedimientos para el almacenamiento de
productos químicos o peligrosos, emergencias ambientales, comunicación
y seguridad de los trabajadores principalmente.
9. Transferencia de tecnología. Al desarrollar un SGA la sucursal también

puede desarrollar tecnologías que permitan disponer de un servicio al
cliente más limpio y eficiente desde el punto de vista tecnológico,
reduciendo el tiempo de espera de los clientes.
La estructura propuesta para el manual en la sucursal 3B se encuentra en el

anexo 5.1

CAPÍTULO VI: Manual de Higiene y Seguridad.
En la sucursal 3B “Jorge Jiménez Cantú” no existe un Manual de Higiene y

Seguridad ya que el gerente de tienda nos comenta que los accidentes que sufren
los trabajadores son casi nulos, sin embargo el equipo incluirá a continuación
algunos de los beneficios de contar programas de higiene y seguridad.
La implementación de programas de seguridad e higiene tienen el objetivo de

lograr un ambiente seguro en el área de trabajo y que los trabajadores realicen
sus labores cotidianas con seguridad y tranquilidad, es parte integral de una
buena gestión empresarial. El hecho de implementar programas de seguridad e
higiene en los centros de trabajo se justifica por el solo hecho de prevenir los
riesgos laborales que puedan causar daños al trabajador.
Cuanto más peligrosa sea una determinada operación, mayor debe ser el cuidado
y las precauciones que se observen al efectuarla. El grado de peligrosidad en las
operaciones depende del giro de la industria y posteriormente de las actividades
que realice ya que no serán las mismas políticas de seguridad e higiene en un
restaurante que en una tienda de autoservicio como lo es la empresa 3B.
Realizar un plan de protección de personal, a partir de un estudio previo de

seguridad, y considerar tanto el área interna de trabajo de la empresa como la
externa; mediante una serie de normas y medidas de prevención, con el fin de
disminuir las posibles causas de accidentes debidas al factor humano. Se deberá
realizar un estudio de seguridad para determinar una serie de resultados
referentes a los factores físicos, psicológicos, sociológicos y de organización, que
influyen en el individuo y los grupos. Dichos resultados servirán de base para la
formulación de las posibles formas de acción.
En el anexo 6.1 se proponen políticas para regular la higiene y seguridad de la
sucursal ya que el equipo determinó que por el giro de la empresa y los escasos
accidentes de trabajo; no se requiere realizar un manual, solo establecer
políticas específicas para prevenir riesgos en la sucursal.

CAPÍTULO VII. Manual de Procedimientos
7.1 Metodología para elaborar procedimientos
Dentro del manual operativo de la empresa 3B sucursal Jorge Jiménez Cantú

existen algunos puntos que hablan sobre los procedimientos que se llevan a cabo
en la empresa, pero como tal no se cuenta con un manual de procedimientos, por
lo que recomendamos realizar uno ya que los beneficios son numerosos. La
propuesta del equipo sobre una metodología para documentar el sistema de
gestión de calidad conlleva los siguientes pasos:
 Diagnóstico
El diagnóstico permite determinar en forma objetiva la dinámica y características

actuales del proceso de ejecución de las funciones; a través de éste, podrán
detectarse los aspectos relevantes y las deficiencias o desviaciones en el
desarrollo de las acciones, sus causas y tendencias, así como su incidencia en el
ámbito del control interno de la organización.
 Estructura orgánica
Es la disposición sistemática de los órganos que integran una unidad, conforme a

criterios de jerarquía y especialización, ordenados y codificados de tal forma que
sea posible visualizar los niveles jerárquicos y sus relaciones de dependencia
 Manual de organización
Documento que contiene información detallada referente al directorio

administrativo, antecedentes, legislación, atribuciones, estructura y funciones de
las unidades administrativas que integran la institución, señalando los niveles
jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicación y
coordinación; asimismo, contiene organigramas que describen en forma gráfica la
estructura de organización.
Una de las principales ventajas de contar un Manual de Procedimientos definido

dentro de la empresa es que permite conocer el funcionamiento interno por lo que

respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos
responsables de la ejecución de cada proceso llevado a cabo en la sucursal Jorge
Jiménez Cantú.
7.2 Estructura y Formato del manual
La empresa 3B sucursal Jorge Jiménez Cantú debe contar con un Manual de

Procedimientos que incluya las siguientes partes:
 Portada. Es la cara exterior del manual, cuyo propósito es la identificación

del Manual de Procedimientos
 Control de emisión. Este recuadro se situará en la segunda página del
documento. Se compone de los siguientes apartados:
Elaboró (Quien creó el Revisó (Persona Aprobó (Quien autoriza

documento) responsable del área) el manual)
Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma
 Control de cambios. Apartado en el que se especifican las modificaciones

que se han efectuado al documento. Las últimas actualizaciones del
documento si las tiene.
 Contenido. Es el orden de los capítulos que conforman el manual de
procedimientos para identificar de manera ágil y sencilla la información
dentro del documento.
 Introducción. Este apartado deberá establecer las razones por las cuales
se elaboró o actualizó el manual, los fines y propósitos que se desean
alcanzar y, finalmente, una breve descripción de su contenido.
 Propósito. Es la expresión cualitativa que pretende alcanzar Tiendas 3B
sucursal Jorge Jiménez Cantú con la aplicación del manual; el propósito
debe responder a las preguntas: ¿Qué?, y ¿Para qué?
 Estructura de los procedimientos. Se enlistarán los diversos
procedimientos que se llevan a cabo en la empresa 3B sucursal Jorge
Jiménez Cantú, así como su clave de identificación y área a la que
pertenece el procedimiento.
 Anexos. En caso de contar con ellos.
Proponemos un ejemplo de Formato de un Manual de Procedimientos para

que sea implementado en la empresa 3B sucursal Jorge Jiménez Cantú.
(Anexo 7.1)
7.3 Contenido del Manual de Procedimientos.
La empresa debe establecer un Manual de Procedimientos que incluya lo más

elemental para que se pueda realizar:
 El Alcance y Objetivo detallados.

 Los procedimientos establecidos y definidos.
 La constante actualización de este.
 Entre otras.
Se deben tener en cuenta algunos de los siguientes aspectos para elaborar el

Manual de Procedimientos para 3B sucursal Jorge Jiménez Cantú, entre los que
se encuentran los siguientes:
 Últimas actualizaciones efectuadas.

 Solo debe existir un Manual de Procedimientos.
 Se deben detallar las actividades (procesos) de principio a fin.
 Para su mejor compresión tener en forma de diagramas los procesos.
 Verificar su correcta ejecución.
 Entre otros.
Propuesta del contenido que debe tener el Manual de Procedimientos (Anexo

7.2)

7.4 Referencias Normativas.
El Manual de Procedimientos tendrá referencias normativas con el Manual de

Operación que actualmente tiene la empresa 3B, las demás propuestas para
integrar el Manual de Operación son de acuerdo con investigaciones dentro de
una guía proporcionada por el Instituto Politécnico Nacional y poniendo en práctica
el conocimiento de cada integrante del equipo en materia de Administración y
Gestión y mejora de la productividad y calidad.
7.5 Procedimientos.
Es importante tener de forma establecida y ordenada todos los procesos que se

llevan a cabo dentro de toda organización, con la finalidad de tener un mayor
control de estos de esta manera, cuando se presentan fallas durante los procesos,
se puedan detectar los errores de una forma más rápida y eficiente, teniendo
como resultados la disminución o eliminación de problemas.
En 3 B sucursal Jorge Jiménez Cantú se cuentan con diversos procesos que

ayudan a la operación de la tienda, algunos de ellos son:
 Proceso de pedido y recibimiento de mercancía.

 Acomodo de la mercancía en anaqueles y estantes.
 Venta de mercancía.
 Entre otros.
Propuesta de esquema para la definición de los procesos (Anexo 7.3)
7.6 Descripción de actividades de cada área en estudio.
Como ya se mencionó en el punto anterior, es importante contar con los procesos

que se llevan a cabo en la empresa de forma definida, es por eso por lo que se

debe tener, además de establecidos todos los procesos, una descripción de los
mimos lo más detallada posible en donde se vean y describan cada paso a seguir
para conseguir la óptima operación del proceso que se esté especificando.
Propuesta de descripción de actividades (Anexo 7.4)
7.7 Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo son enormemente relevantes en distintas áreas de todas

las empresas en donde es necesario dejar asentado de forma comprensible una
determinada secuencia de pasos. Así, de esta manera es fácilmente plasmar las
actividades de un determinado proceso que se quiera esquematizar en la
empresa.
Los diagramas de flujo tienen la principal característica de contar con una serie de
símbolos que son utilizados para su elaboración y a su vez su interpretación:

Propuesta de un Diagrama de Flujo (Anexo 7.5)
7.8 Instrucciones de Trabajo
Las Instrucciones de Trabajo son documentos que describen de manera clara y

precisa la manera correcta de realizar determinadas tareas que pueden generar
inconvenientes o daños de no realizarse de la manera establecida. Es decir,
describen, dictan o estipulan los pasos que se deben seguir para realizar
correctamente alguna actividad o trabajo específico.
Las instrucciones de trabajo están sobre todo enfocadas a explicar cómo se va a

realizar una actividad concreta, y son de obligado cumplimiento. Las instrucciones
de trabajo se utilizan para describir una operación concreta, normalmente
asociada a un puesto de trabajo.
Propuesta de formato de Instrucciones de Trabajo (Anexo 7.6)

7.9 Registros.
Es importante contar con registros en la empresa para la finalidad de tener una

logística y un orden en los procesos llevados a cabo, para así, de igual manera
contar con fundamentos que amparen acciones o actividades llevadas a cabo.
Tales registros pueden ser, notas de compra y venta, registros de levantamiento

de pedido, registros de nómina, registro de seguimiento de quejas y sugerencias,
entre otras.
Para efecto de este punto, serán indispensables anexar en el Manual de

Procedimientos todos los documentos que legalicen o respalden los procesos
llevados a cabo en 3B sucursal Jorge Jiménez Cantú.

CAPÍTULO VIII: Mapeo de Procesos.
El mapeo de procesos es una de las etapas del de gestión empresarial de la

calidad, la cual consiste en definir los diversos procesos que ayudan al óptimo
funcionamiento de toda empresa, plasmándolos en un gráfico para su rápida
localización, así como para ayudar también a corregir errores y mejorar resultados
de una manera más rápida.
El mapeo de procesos es una actividad empírica, o sea, se basa en el

conocimiento del funcionamiento general de una empresa.
Uno de los objetivos de llevar a cabo un mapeo de procesos, es como ya se

mencionó en el párrafo anterior, mostrar gráficamente y a través de la utilización
de diferentes símbolos, cuáles son las actividades que se deben llevar a cabo en
cada uno de los procesos de la organización, una de sus principales
características es que deben ser comprensibles por todos los miembros de la
organización, así mismo es necesario que sea útil, que ofrezca la posibilidad de
realizar modificaciones en el momento que sea necesario.
Clasificación de los procesos:
Los procesos se pueden clasificar en:
 Procesos Operativos: son los que transforman los insumos para obtener un
producto o servicio. Todo esto de acuerdo con ciertas especificaciones que
el cliente o las personas que los adquieren solicitan al productor.
 Procesos de Apoyo: proporcionan personas y recursos físicos y materiales

para que el proceso operativo se puede llevar a cabo.
 Procesos de Gestión: aseguran el funcionamiento de los diferentes

procesos, ya que proporcionan la información necesaria para la toma de
decisiones.

 Procesos de Dirección: son aquellos que se encargan de la formulación,
comunicación, seguimiento y revisión de las estrategias establecidas por la
empresa determinando si los diferentes procesos que se están llevando a
cabo en la organización están cumpliendo su cometido para el logro de los
objetivos.
Es importante destacar que el proceso de mapeo debe intervenir principalmente

las personas que intervienen directamente en el proceso. Lo anterior debido a que
estas personas conocen el proceso del cual se realiza el mapeo y conocen los
siguientes factores:
 Actividades a realizar
 Insumos
 Productos
 Proveedores
 Clientes
 Algunas habilidades propias del tiempo de conocer el proceso como son
ciertos trucos
Cuando se establece un equipo para llevar a cabo el mapeo de procesos es

necesario que este se pueda conformar con personas con diferentes habilidades,
fortalezas, educación, así como diferentes funciones en las áreas de la empresa,
para que la elaboración de los mapas, así como el análisis de indicadores y
estándares de trabajo pueda ser enriquecida.
El principal objetivo del mapeo de procesos es “Mejorar los procesos del Sistema
de Gestión de la Calidad (SGC) para lograr resultados espectaculares en las
medidas de desempeño críticas”, tales como:
 Mejorar los ingresos
 Reducir costos y gastos
 Optimizar el uso del capital del trabajo
 Administrar los riesgos

 Incrementar el nivel del servicio al cliente
 Aumentar el nivel de satisfacción de los colaboradores de la organización.
 Destacar la calidad total de la empresa.
Etapas del Mapeo de Procesos:
1. Construir un equipo multifuncional. Se debe involucrar a todos los

diferentes tipos de personas que trabajan en los diferentes procesos de la
organización.
2. Determinar el proceso a mapear. Se debe enfatizar el mapeo de aquellos

procesos que causan mayor conflicto a la organización. Así mismo si se
mapea un proceso es necesario que se mapeen también aquellos procesos
con productos o servicios relacionados o con un flujo de actividades
similares.
3. Crear un mapa del estado actual. Este mapa muestra el flujo de

materiales e información a través de una cadena de valor para hacer el
producto o prestar el servicio.
4. Desarrollar un mapa del futuro estado. Diseño de la forma de eliminar los

problemas en los procesos, poner en marcha aquellas mejoras que estaban
pendientes. Permite predecir plazos, estimar inventario o capacidad con la
que se cuenta.
5. Implementar cambios propuestos y medir la mejora resultante. Analizar

los cambios entre el estado actual y el futuro y asegurar la implementación
de estrategias que aseguren el cambio.

La sucursal 3B Jorge Jiménez Cantú no cuenta con un Mapeo de Procesos,
por lo que sugerimos la elaboración de un esquema para Mapeo de
Procesos, acorde a la ISO 9001:2015. (Anexo 8.1).

CAPÍTULO XIX: Pre-auditoria Interna
9.1 Propuesta de Aseguramiento de la Calidad.
Propósito de contar con un Programa de Aseguramiento de Calidad en 3B sucursal Jorge

Jiménez Cantú:
Suministrar seguridad razonable a los diversos terceros interesados de la actividad de

auditoría interna de que:
 Se desempeña de acuerdo con su estatuto, que debe desarrollarse en conformidad

con las Normas para el ejercicio Profesional de la Auditoría Interna y el Código de
Ética.
 Opera de una manera eficaz y eficiente; y
 Los clientes perciben que agrega valor y mejora las operaciones de la Organización.
Estos procesos deben incluir supervisión apropiada, evaluación interna periódica y monitoreo
continuo del aseguramiento de calidad y evaluaciones externas periódicas.
Es de gran importancia que las empresas hoy en día cuenten con los programas de
aseguramiento y mejora de calidad que los departamentos de auditoría interna deben
considerar y cuya responsabilidad recae en el director de auditoría, ya que es uno de los
responsables de desarrollar, mejorar y mantener la eficacia y eficiencia de la empresa.
En la sucursal de 3B “Jorge Jiménez Cantú”, no se cuenta con un área que sea directamente
la responsable de realizar las auditorías en la misma, pues estas actividades se realizan en
el departamento de Supervisor (como se puede ver en el organigrama general) que se
encuentra a nivel corporativo y es desde la dirección general de la compañía 3B donde se
ordenan la implementación de las auditorías a las sucursales.

En ese sentido, los programas de aseguramientos y mejora de calidad deben incluir las
siguientes fases de Evaluaciones Internas y Externas (Auditoría interna y externa) sin
embargo para efectos de este proyecto escolar solamente proponemos abordar la
Evaluación interna:
 Evaluaciones internas: Comprenden revisiones continuas del desempeño de la

actividad de auditoría interna y análisis periódicos mediante la autoevaluación o
entrevistas a personas clave en la organización, tales como jefes de áreas de
negocios que han sido auditadas, gerentes generales, gerentes financieros, miembros
del comité de auditoría, entre otros grupos de interés. Puede estar a cargo del
Director de Auditoría Interna y/o un equipo de calidad que éste designe.
Proponemos los siguientes aspectos que se deben considerar para la realización de

una Evaluación Interna (Anexo 9.1)

Los resultados de un diagnóstico de auditoría interna permiten tomar las medidas correctivas
de manera oportuna y, así mismo, proporciona importantes niveles de satisfacción
principalmente al Director General, Alta Gerencia y Supervisores; respecto a la efectividad y
eficiencia que este departamento puede aportar como valor a las tiendas 3B y a sus
responsabilidades, considerando la autonomía de cada sucursal.
Identifica las áreas de mejora, generando recomendaciones y planes de acción que permita
el desarrollo de habilidades para mejorar su desempeño y lograr los objetivos esperados de
cada sucursal, en nuestro caso la “Jorge Jiménez Cantú”.
Propuesta de un Programa de Aseguramiento y Mejora de la Calidad (Anexo 9.2)
9.2 Programa de Seguimiento.
Para tener confianza que se consigan los puntos y objetivos esperados del programa de
Aseguramiento y Mejora de la Calidad, se debe contar con un seguimiento del mismo con la
finalidad de brindar apoyo a los trabajadores involucrados para lograr llevar a buen fin el
programa y así obtener la confianza de que se está elaborando de forma correcta en
búsqueda de la calidad, y por ende, trabajando para que la empresa 3B se encuentre
siempre en constante mejora de la productividad y calidad.
El seguimiento no es más que estar en la constante búsqueda, mejora y evolución de los

procesos o métodos a realizar con la finalidad de estar siempre a la vanguardia y en
vigilancia de los errores que puedan aparecer para corregirlos.
Propuesta de Programa de Seguimiento (Anexo 9.3)

CAPÍTULO X: Costo Beneficio, Financiamiento
10.1 Cotización de una certificación.
Certificación Sistema de gestión de Calidad ISO 9001:2015

Para la sucursal “Jorge Jiménez Cantú”
Un Sistema de Gestión de Calidad ayuda a identificar oportunidades y a satisfacer las

necesidades de los clientes, proveedores o cualquier otra parte involucrada en la
cadena productiva.
También permite a las organizaciones la optimización de sus procesos, así como a la

reducción de costos, y tiene como objetivo la mejora continua de la organización y la
satisfacción de los clientes.
BENEFICIOS Los beneficios que le brinda una certificación de sistema

de gestión ISO 9001:2015 con DQS de México se detallan a
continuación:
 Incremente la satisfacción del cliente.
 Acreciente la motivación de sus colaboradores.
 Establezca procesos corporativos que sean eficientes y efectivos.
 Defina claramente responsabilidades.
 Disminuya riesgos corporativos.
 Ahorre tiempo y gastos operativos.
 Mejore la imagen corporativa.
 Reaccione de manera adecuada ante los cambios en el mercado.
 Fomente la mejora.
COSTO El costo de la Certificación ISO 9001:2015 con la empresa

DQS es de $2,400. - por persona.
Lo que equivale a:
11 trabajadores X $2, 400.- = $28,800. –

Costos de implantación y certificación ISO 14001
Debemos tener en cuenta que los costos asociados en el proyecto de implantación conllevan
tanto el uso de recursos internos como externos, derivados de los servicios de consultoría y
certificación. Recomendamos de forma enfática, no seleccionar un organismo que provea
consultoría y además certificación.
En la Norma ISO 14001, se debe tener en cuenta sobre todas las demás la amortización de
costos con el Retorno de la Inversión
Muchas empresas han logrado ya una importante reducción de costos como resultado de la
implantación de la Norma aunque lo que realmente buscaban era el reconocimiento
internacional y adaptar la empresa a requerimientos de terceros. Diversos estudios, aportan
que la reducción de costos en empresas de Fabricación y/o manufactura puede alcanzar
hasta el 15 % de las operaciones implantando procesos de reciclado etc.
Los números indican que la inversión inicial para una empresa supera los $15.000.
Obtener la certificación es solo el inicio. Para mantenerla año con año, debe cancelarse entre
$2.500 y $5.000.
Distintivo ESR
La invitación se realiza a través de una convocatoria anual, publicada en la página del

CEMEFI, normalmente entre los meses de junio y julio; sin embargo, las acciones o
programas que tu organización desee implementar en esta materia, se deben ir gestando
desde inicios de año para que la empresa pueda cumplir en tiempo y forma con todos los
indicadores que el proceso indique.

Hay que señalar que esta cuota solo corresponde a la inscripción al proceso del CEMEFI. Si
en tu empresa ya existe un coordinador del área con experiencia en el tema, no se necesita
de nada más y puedes comenzar a planear el proceso. Ahora bien, si no se cuenta con este
perfil, lo que se puede hacer es contratar a un profesional ya sea consultor, despacho o
agencia que pueda brindar la asesoría para obtener el Distintivo ESR y de manera conjunta
determinen metas y plan de trabajo.
El costo aproximado de un consultor certificado por el CEMEFI depende de cuestiones muy

variable pero oscila entre los 10,000 y 30,000.

CAPÍTULO XI: ISO 9001:2015
Tiendas 3B no tiene implementado el sistema ISO 9001:2008 para brindar sus diferentes
servicios a los clientes, es por eso que se propone iniciar con la versión que entrará en vigor
a finales de este año. Los beneficios de implementar la norma ISO 9001:2015 son:
Permite mejorar la imagen y credibilidad ante terceros: La certificación ISO 9001 es una
garantía para aquellos clientes que quieran contratar los productos/servicios, ya que se trata
de una norma reconocida a nivel internacional. De esta forma, se inspira un mayor nivel de
confianza y ello finalizará en una mayor probabilidad de que el cliente prefiera a la empresa y
no la demás competencia.
Promueve una mayor participación de los empleados: La norma ISO 9001 busca que los
empleados estén cada vez más comprometidos. Ya que son los empleados que trabajan en
cada proceso los primeros en saber cómo estos funcionan y qué áreas de los mismo
necesitan mejoras. De esta manera, con trabajadores felices e involucrados con su
desempeño, lograremos mejorar tanto su propia productividad como la calidad de los
procesos.
Logra maximizar la satisfacción de los clientes: Se da prioridad a mejorar la satisfacción

de los clientes. Esto conlleva a que los clientes estén agusto con la empresa, y en
consecuencia logremos una fidelización de los mismos. Todo ello se traducirá en mayores
ingresos para la organización.
Fomenta una cultura basada en la mejora continua: este es otro de los principios en los
que se basa la ISO 9001. Y es que la cultura de mejora continua en sus procesos, permite a
la organización poder ir contando con procesos sistemáticos, que le faciliten reducir las
consecuencias de los posibles errores que se cometan, así como aumentar la rapidez de
resolución de los mismos.

Otorga más evidencias a las organizaciones para la toma de decisiones: los sistemas
de Gestión de la Calidad basados en la ISO 9001:2015, tienen también como principio el
tomar decisiones basándose siempre en evidencias y no en intuiciones. De esta forma, al
evitar el “vamos a probar” y basar las decisiones en aspectos más objetivos se logra mejorar
la eficiencia y reducir costos derivados de errores que se pudieran cometer por tomar
decisiones basadas en meras intuiciones.
Ver Anexo 11

CONCLUSIONES
Elaborar un proyecto escolar a nivel licenciatura siempre es algo enriquecedor para

nuestra formación como futuros Licenciados en Administración Industrial; este trabajo
realizado a lo largo de todo el semestre ha sido productivo y a nuestro punto de vista fue
uno de los trabajos que requirió de más atención y dedicación por nuestra parte.
La principal aportación que nos dejó este trabajo es que fue un proyecto integral, pues
contó con puntos como el clima y cultura organizacional, partes de la planeación
estratégica, de recursos humanos, de higiene y seguridad industrial, que han sido
unidades de aprendizaje que hemos cursado a lo largo de nuestra trayectoria escolar en
la UPIICSA, por lo que todos esos conocimientos que previamente adquirimos los
llevamos a la practica en un solo proyecto, con un plus que son los aspectos de la
calidad.
Este trabajo nos deja conocimiento y crecimiento académico, pues se combinó lo teórico
con lo práctico, que fue una de las características del proyecto; además de que nos
aportó un poco de experiencia fuera de lo académico, en la vida laboral real pues de una
forma u otra logramos entrar a una empresa por pequeña que fuera, viviendo los
problemas y logros que nuestra empresa de estudio, en nuestro caso 3B, a lo largo del
semestre; nosotros pudimos también llevar a la empresa un poco del nuevo conocimiento
que hemos estado recibiendo aquí en las diversas unidades de aprendizaje.
La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones en

los últimos años, por lo que su importancia ha ido en aumento y sus regulaciones han
sido aplicadas en gran cantidad de empresas a nivel nacional e internacional, esta
además ha venido evolucionado en la búsqueda de aspectos que permitan mayor
crecimiento de las empresas, y por ende, mayor satisfacción de los clientes de la
sucursal 3B Jorge Jiménez Cantú

Nos llevamos también algo nuevo, el aspecto de la calidad en la ISO 9001:2015, aunque
si bien la vimos a grandes rasgos, eso nos ayudó para poder llevar a cabo el proyecto,
para analizar las áreas de mejora en la empresa; otro de los aportes que nos llevamos en
este aspecto, es que siempre se debe buscar la calidad, pues es algo que nunca tiene
fin, tiene un costo la calidad que con el tiempo se convierte en una inversión ya que a la
empresa en su conjunto beneficiará con resultado óptimos.

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

Propuesta para un sistema de gestión de

Profesora: María del Pilar Castro Segura

Unidad de Aprendizaje: Gestión y mejora de la calidad y

 GARDUÑO VELA IRIS FERNANDA

Ciudad de México a 07 de Marzo de 2018.

CAPÍTULO I: Marco de Referencia ........................................................................................ 4

1.1 Nombre de la empresa ............................................................................................. 4

1.2 Dirección, teléfono, e-mail, página de internet ......................................................... 4

1.3 Actividad o giro y tamaño de la empresa ................................................................. 4

1.4 Antecedentes de la empresa .................................................................................... 5

1.5 Misión ....................................................................................................................... 7

1.6 Visión ....................................................................................................................... 7

1.7 Objetivos estratégicos .............................................................................................. 8

1.8 Organigrama de la empresa ..................................................................................... 9

1.8.1 Organigrama de la tienda ......................................................................... 10

1.8.2 Plantilla de Personal de la tienda .............................................................. 10

1.9 Principales funciones de la empresa ...................................................................... 10

1.10 Principales productos ........................................................................................... 11

1.11 Principales proveedores ....................................................................................... 14

1.12 Principales competidores ..................................................................................... 16

1.13 Clientes ................................................................................................................ 17

CAPÍTULO II: Plan de Sensibilización ................................................................................. 18

2.1 Propósito de implementar un sistema de gestión de mejora y calidad ................... 18

2.2 Justificación ............................................................................................................ 18

2.3 Asignación de recursos al programa de calidad ..................................................... 18

2.4 Programa de sensibilización (gráfica de Gantt-actividades-meses) ....................... 21

2.5 Matriz de responsabilidades ................................................................................... 22

2.6 Programa de Retroalimentación ............................................................................. 24

2.7 Técnicas didácticas para el programa de sensibilización ....................................... 30

Proyecto Escolar Página 1

3.1 Diagnóstico externo. ............................................................................................... 32

3.1.1 Macro-escenario. ...................................................................................... 32

3.1.2 Micro-escenario. ....................................................................................... 33

3.1.3 Matriz de Perfil Competitivo. ..................................................................... 34

3.2 Diagnóstico interno. ................................................................................................ 35

3.2.1 Principios de la Calidad. ........................................................................... 35

3.2.2 Clima laboral. ............................................................................................ 36

3.2.3 Grado de madurez. ................................................................................... 36

3.2.4 Grado de conciencia ambiental. ............................................................... 38

3.2.5 Grado de salud y seguridad laboral. ......................................................... 38

3.2.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos. .............................................. 39

3.2.7 Diagnóstico de calidad (FODA). ............................................................... 40

3.2.8 Puntos de mejora. ..................................................................................... 41

CAPÍTULO IV: Manual del sistema de gestión integral ..................................................... 43

4.1 Metodología para documentar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) .............. 43

4.2 Contenido del manual de calidad ........................................................................... 45

4.3 Objetivo y campo de aplicación del manual ........................................................... 45

4.4 Referencia normativa del manual ........................................................................... 46

4.5 Términos y definiciones del manual ....................................................................... 46

4.7 Los procesos sustantivos y de apoyo ..................................................................... 47

4.9 Política de calidad .................................................................................................. 50

4.10 Objetivos de calidad ............................................................................................. 50

4.11 Indicadores estratégicos ...................................................................................... 50

4.12 Documentación del manual .................................................................................. 51

CAPÍTULO V: Manual de Gestión Ambiental ...................................................................... 52

Proyecto Escolar Página 2

CAPÍTULO VII. Manual de Procedimientos ......................................................................... 55