Carrillo Giovanni 2020

Análisis teórico conceptual de los
modelos de Gestión del Talento

Humano en los procesos de
Reclutamiento y selección 2008-2018
Giovanni Enrique Carrillo David
Universidad EAN
Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas
Maestría en Administración de Empresas
2020
Análisis teórico conceptual de los
modelos de Gestión del Talento
Humano en los procesos de
Reclutamiento y selección 2008-2018
Giovanni Enrique Carrillo David
Trabajo de grado presentado como Requisito para optar Al título de:
Máster en Administración de Empresas
Director:
Sandra Constanza Ortega Ferreira
Universidad Ean
Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas
Maestría en Administración de Empresas
2020
Nota de Aceptación
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
______________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del director del trabajo de grado jurado
Bogotá D. C., agosto de 2020.

análisis teórico conceptual de los modelos de gestión del talento humano
en los procesos de reclutamiento y selección 2008-2018 IV
Agradecimientos:
Agradezco a la universidad Ean y sus docentes por la orientación

recibida durante mi proceso de formación profesional. Así también
expreso mi más sincero agradecimiento a mi directora de trabajo de
grado por su paciencia, apoyo y orientación.
V análisis teórico conceptual de los modelos de gestión del talento
humano en los procesos de reclutamiento y selección 2008-2018
Dedicatoria:
Este logro está dedicado en primer lugar a Dios,

seguidamente a mi familia que con su apoyo y
motivación me impulsaron en cada etapa de este
proceso.
en los procesos de reclutamiento y selección 2008-2018 VI
Resumen
Se analizan las características de los modelos de gestión del talento humano
utilizados en los procesos de reclutamiento y selección, evidenciadas en la
literatura producida entre 2008 y 2018. Esto incluyó revisar la forma como
evolucionó la producción académica en los modelos de gestión del talento humano
durante los últimos diez años, lo que permitió también reconocer los nuevos
aportes que se han presentado en ese período sobre el tema objeto de
investigación. Así mismo, se establecen los aspectos en los que se debe
profundizar y en los que se requiere que haya mayor producción literaria en
modelos de gestión del talento humano para los procesos de reclutamiento y
selección; a partir de esos hallazgos, se formulan futuras líneas de investigación
en relación con la gestión del talento humano, de manera específica para los
procesos de reclutamiento y selección.
Palabras claves: conceptualización, modelos de gestión, talento humano, reclutamiento,

selección.
VII análisis teórico conceptual de los modelos de gestión del talento
Abstract
The characteristics of the human talent management models used in the
recruitment and selection processes, evidenced in the literature produced between
2008 and 2018, are analyzed. This included reviewing the way as academic
production evolved in the human talent management models during this period,
which also allowed recognizing the new contributions that have been presented on
the subject under investigation. Likewise, the aspects in which it is necessary to
deepen and in which it is required that there be greater literary production in
human talent management models for the recruitment and selection processes are
established; Based on these findings, this paper formulates future lines of research
in relation to the management of human talent, specifically for the recruitment and
selection processes.
Key words: conceptualization, management models, human talent, recruitment,

selection.
análisis teórico conceptual de los modelos de gestión del talento humano VI
en los procesos de reclutamiento y selección 2008-2018
II
Tabla de Contenido
Pág.
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 12
1. OBJETIVOS ................................................................................................... 15
1.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 15

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. 15
2. JUSTIFICACIÓN.............................................................................................. 16
3. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 19
3.1. FUNDAMENTOS TEÓRICO-CONCEPTUALES SOBRE LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO .......................................................................................................... 19
3.1.1. SELECCIÓN DE PERSONAL. .................................................................. 19

3.2. MODELOS DE GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ............................................... 27
3.2.1. GESTIÓN DEL TALENTO. ...................................................................... 27
3.2.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ............................................................. 28
3.2.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS. ............................................................ 29
4. METODOLOGÍA.............................................................................................. 31
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................... 31

4.2. FUENTES DE INFORMACIÓN............................................................................... 34
4.3. DISEÑO DEL ESTUDIO Y CATEGORÍAS DE ANÁLISIS.............................................. 34
4.4. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .......................................... 37
5. RESULTADOS ................................................................................................ 38
5.1. EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN ACADÉMICA EN LOS MODELOS DE GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO EN LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO ................................ 38
5.1.1. ELEMENTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES ............................................. 38

5.1.2. ASPECTOS GENERALES O TRANSVERSALES........................................... 42
5.2. MODELOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LOS PROCESOS DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ......................................................................... 48
5.2.1. MODELO POR COMPETENCIAS.............................................................. 50
5.2.2. MODELOS DE SELECCIÓN .................................................................... 59
5.2.2.1. MODELOS MATEMÁTICOS ................................................................ 77
IX análisis teórico conceptual de los modelos de gestión del talento
5.2.2.2. MODELOS PROPIOS ........................................................................ 90

5.2.2.3. NUEVOS APORTES ......................................................................... 94
5.3. ASPECTOS EN LOS QUE SE DEBE PROFUNDIZAR ................................................. 97
6. CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN ....................................................................... 100
6.1. CONCLUSIONES ............................................................................................. 100

6.2. DISCUSIÓN .................................................................................................... 102
6.3. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN EN EL ÁREA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO EN LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ........................ 106
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 109
ANEXO. DATOS BIBLIOGRÁFICOS ............................................................................ 120

en los procesos de reclutamiento y selección 2008-2018 X
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. Publicaciones por Año ............................................................................. 32

Tabla 2. Operacionalización de objetivos y categorías de análisis ........................ 35
Tabla 3. Matriz Analítica de contenido................................................................... 37
Tabla 4. Elementos teóricos y conceptuales ......................................................... 38
Tabla 5. Modelos de gestión humana ................................................................... 48
Tabla 6. Autores y definición de competencias laborales ...................................... 51
Tabla 7. Dimensión estratégica ............................................................................. 53
Tabla 8. Dimensión Personal ................................................................................ 55
Tabla 9. Dimensión del Conocimiento ................................................................... 57
Tabla 10. Comparativo entre buenas y malas prácticas de personal .................... 64
Tabla 11. Criterios de contratación ........................................................................ 69
Tabla 12. Factores excluyentes en los procesos de selección .............................. 70
Tabla 13. Matriz de medición de los procesos de personal ................................... 82
Tabla 14. Compilación de Resultados Comprobables ........................................... 90
XI análisis teórico conceptual de los modelos de gestión del talento
Lista de Figuras
Pág.
Figura 1. Los seis procesos de la Administración de talento humano ................... 24

Figura 2. Modelo de gestión por competencias. .................................................... 29
Figura 3. Línea de tiempo de producción Académica sobre el proceso de selección
y reclutamiento en la gestión del talento humano. ...................................... 33
Figura 4. País de origen de la publicación............................................................. 34
Figura 5.Teorías más usadas entre 2008 a 2018… .............................................. 40
Figura 6. Elementos de Análisis ............................................................................ 41
Figura 7. Modelo de sistematización de gestión por competencias. ..................... 43
Figura 8. Modelos Analizados ............................................................................... 50
Figura 9. Ciclo de la inteligencia emocional. ......................................................... 59
Figura 10. El modelo de Chiavenato ..................................................................... 74
Figura 11. Proceso de selección de Werther ......................................................... 75
Figura 12. Proceso de selección. .......................................................................... 76
Figura 13. Esquema general a ocupar la selección del personal. ......................... 79
análisis teórico conceptual de los modelos de gestión del talento humano 1
2
Introducción
El tema de investigación abordado es una iniciativa de revisión sistemática que

parte de reconocer los desafíos que el entorno globalizado, la innovación
tecnológica y los mayores estándares de competitividad, plantean en ámbitos tan
relevantes como la gestión del talento humano; de esta manera, la contribución
esperada de este estudio se enmarca en la gestión de conocimiento sobre las
teorías, conceptos, modelos y propuestas de mejoramiento que se utilizan en la
literatura existente sobre el reclutamiento y la selección del talento humano, con el
fin de conocer la actualidad del tema, mediante el análisis de las tendencias de los
modelos de gestión del talento humano utilizados en dichos procesos,
evidenciados en la literatura producida entre los años 2008 y 2018.
Por lo tanto, se espera generar información que sirva de base para la elaboración
de estudios similares futuros, como también para las instituciones educativas en
términos de la coherencia que deben guardar los diseños curriculares y las
realidades, necesidades, recursos y capacidades de las empresas en un marco de
innovación que se afianza, especialmente, en la gestión del talento humano a
partir de procesos como el reclutamiento y la selección, como una responsabilidad
que recae sobre los niveles directivos de la organización, es decir, aquellos cargos
donde el administrador de empresas tiene mayor injerencia.
Así también se concibe como una oportunidad para contribuir a la innovación en

la gestión del talento humano desde la revisión de sus bases teóricas,
conceptuales y metodológicas aplicadas en el contexto estudiado, de manera que
se genere un aporte a la toma de decisiones coherentes con las realidades,
necesidades, recursos y capacidades de las empresas. Este es quizá uno de los
principales aportes que se logran evidenciar como resultado de la
complementación profesional realizada.
13 análisis teórico conceptual de los modelos de gestión del talento
Entre los antecedentes del estudio, a partir de sus elementos conceptuales y

perspectivas de abordaje de la gestión del talento humano, han sido agrupados en
estudios que evidencian los múltiples enfoques que intervienen en la concepción
de este proceso (administración o gestión) y del talento humano, abordado como
talento, recurso o capital.
Los hallazgos muestran que el ser humano no es un recurso sustituible en la

producción, y por el contrario es el artífice del éxito o fracaso empresarial (Cariño
& Monteforte, 2018). El principal desafío en las pymes se encuentra en desarrollar
el capital humano a través de acciones que mitiguen los efectos de la rotación de
personal y la limitada inversión en su formación. Todo ello debe enmarcarse en
una gestión que comprende la transición que, a través del tiempo, ha tenido tanto
la empresa como la administración del personal.
La gestión de talento humano en las pymes depende en gran medida de los

directivos (Estudillo, 2019), lo cual implica la responsabilidad de gestionar
eficazmente este recurso en la organización, con incidencia en el éxito y fracaso
de las empresas.
Esta gestión contribuye a la retención del personal. En esta propuesta de abordaje

se posicionan como elementos clave las “prácticas de gestión humana”
relacionadas con la atracción de las personas, la creación de posibilidades de
desarrollo y el diseño de procesos de retención apoyados en políticas de
remuneración y puestos diseñados bajo un esquema de trabajo flexible.
Las personas y los puestos estratégicos se sitúan como las dimensiones

fundamentales de la gestión de talento humano, la que es asumida como un
proceso conformado por las etapas de atracción, selección, identificación,
desarrollo y retención (Ramírez, Espindola, Ruíz, & Hugueth, 2019).
El talento humano puede ser asumido como una estrategia de productividad. Es

de interés para el estudio que se adelanta trascender la visión centrada en
13
4
procesos de contratación y capacitación. Puede ser una ventaja competitiva desde

el punto de vista de la gestión estratégica (Murillo, 2016). Desde esta perspectiva
la gestión del talento humano se muestra como un proceso que integra un buen
número de componentes, entre los que se cuentan la comunicación
organizacional, las estrategias de la empresa, la gestión y conocimiento de las
personas, entre otros.
Otras perspectivas posicionan a la gestión del talento humano como una filosofía
gerencial. A partir de esta filosofía se gerencian las creencias, valores y roles que
están inmersos en la dinámica organizacional, que incide en la capacidad de
adaptación a los cambios y en el desarrollo de la gestión.
Existen diferentes formas de considerar esta área dentro de las empresas, por lo
que el problema que se desea abordar en este trabajo es el siguiente: ¿qué
características presentan los modelos de gestión del talento humano utilizados en
los procesos de reclutamiento y selección, evidenciados en la literatura producida
entre 2008 y 2018?
El trabajo se encuentra organizado en seis capítulos; en los dos primeros se

concreta la formulación de los objetivos y se exponen las razones que motivaron el
desarrollo de esta investigación. En el tercer capítulo se desarrolla el marco
teórico subyacente, que incluye la fundamentación conceptual sobre la gestión del
talento humano y los modelos de gestión que utilizan las organizaciones
empresariales. El diseño metodológico empleado en esta investigación se
presenta en el capítulo 4; los resultados se muestran a lo largo del capítulo quinto,
que incluye tres secciones, mientras que los resultados y la discusión conforman
el último capítulo del trabajo.
1. Objetivos
1.1. Objetivo general
Analizar las características de los modelos de gestión del talento humano

utilizados en los procesos de reclutamiento y selección, evidenciadas en la
literatura producida entre 2008 y 2018.
1.2. Objetivos específicos
1. Revisar la evolución de la producción académica en los modelos de gestión

del talento humano en los procesos de reclutamiento y selección en los
últimos diez años con el fin de reconocer los nuevos aportes.
2. Establecer los aspectos en los que se debe profundizar y donde hace falta
mayor producción literaria en modelos de gestión del talento humano para
los procesos de reclutamiento y selección.
3. Formular las futuras líneas de investigación en el área de la gestión del

talento humano en los procesos de reclutamiento y selección.
15
6
2. Justificación
Inicialmente resulta pertinente referirse a la contribución al conocimiento y los

vacíos de la literatura que se podrán llenar con la investigación propuesta. Al
respecto, se parte de considerar que la realización de una revisión sistemática de
la literatura sobre los modelos de gestión del talento en los procesos de
reclutamiento y selección ayuda a identificar preferencias de abordaje teórico,
conceptual y metodológico que han orientado los trabajos de investigación sobre
el asunto, así también las prácticas adelantadas por estas empresas.
Esta información facilita la identificación de posibles necesidades de actualización

teórica, conceptual y metodológica de las organizaciones. De ahí que la revisión
sistemática elaborada permita identificar aspectos clave para la gestión de
conocimiento que se produce desde la academia, enmarcados en los procesos de
formación de programas académicos de administración de empresas y afines, con
el fin de aportar datos actualizados que también podrían considerarse en el diseño
temático de los programas de formación de la universidad Ean y la academia en
general. Si bien, la literatura presenta un buen número de investigaciones y
publicaciones sobre la gestión del talento humano, es pertinente enfocar el análisis
en procesos tan dinámicos como el reclutamiento y la selección.
Por otra parte, el estudio se justifica dada la consideración de los elementos que lo
revisten de conveniencia, relevancia social, implicaciones prácticas, valor teórico y
utilidad metodológica. El estudio es conveniente dado que procura el abordaje de
una temática que con el paso del tiempo se ha posicionado como de especial
relevancia en la gestión empresarial, es decir, la gestión del talento humano.
Desde esta perspectiva, se parte de reconocer que son diversos los enfoques,
modelos y posturas teóricas que han incidido en las prácticas que actualmente
adelantan las organizaciones en relación con su talento humano, especialmente
en el reclutamiento y la selección de este, por lo que se deben considerar sus

transformaciones.
La relevancia social del estudio se enmarca en la posibilidad de contribuir a la

gestión del conocimiento sobre las tendencias teóricas, conceptuales y
metodológicas de los modelos de gestión del talento humano en los procesos de
reclutamiento y selección que han sido diseñados en los últimos diez años. Desde
este punto de vista, poder plantear las tendencias de actualización de la gestión
del talento humano en este tipo de procesos, representa la posibilidad de
identificar oportunidades de implementación de propuestas que sean acordes a las
realidades, necesidades, recursos y capacidades de las organizaciones en un
marco de innovación que se afianza, especialmente, en la dirección y gestión del
talento humano.
Las implicaciones prácticas del estudio comprenden el ámbito de la gestión del

talento humano en los procesos de reclutamiento y selección, con el apoyo de la
metodología de la revisión sistemática de la literatura. Sus limitaciones están
dadas por la imposibilidad de estudiar toda la literatura existente sobre el tema,
ante lo cual se estudiará una muestra representativa de estudios que contienen
propuestas de gestión de talento humano dirigidas a este tipo de procesos, las
cuales se encuentran disponibles en los repositorios de las universidades y bases
de datos.
El valor teórico del estudio está dado por la revisión necesaria de las discusiones
conceptuales y teóricas que se han dado en torno a conceptos como recursos
humanos, capital humano, talento humano, gestión del talento, gestión del
conocimiento, gestión por competencias, dirección de personas, reclutamiento,
selección, entre otros.
La utilidad metodológica se evidencia en el diseño, en las variables e instrumentos

de recolección de información definidos. Esto, sumado a sus resultados, sienta las
bases para la consulta posterior de personas interesadas en la temática tratada, lo
17
8
que constituye un antecedente de investigación sobre la gestión del talento

humano aplicado a procesos específicos, como es el caso del reclutamiento y la
selección.
3. Marco Teórico
El marco teórico de la investigación comprende las categorías de análisis

estudiadas: los fundamentos teórico-conceptuales y los modelos, ambos se
asumen como ejes centrales de la gestión del talento humano.
Por lo anterior, el siguiente marco teórico presenta las principales teorías y

planteamientos que soportan la investigación, con enfasis en la selección de
personal y los modelos de gestión en lasorganizaciones.
3.1. Fundamentos teórico-conceptuales sobre la gestión del talento

humano
La gestión del talento humano es uno de los procesos que mayor dinamismo ha
tenido a través de los años, el mismo da cuenta de una evolución tanto en las
empresas desde el punto de vista estructural, como en la administración del
personal. Estos cambios, develan que:
La concepción del componente humano en la empresa está relacionada

con la tecnología y las cualificaciones que las personas deben poseer para
explotarla en la producción. Desde esa perspectiva, Ackoff (1997) identifica
la evolución de la empresa y Chiavenato (2002) la evolución de la
administración del personal. La empresa ha evolucionado: ha pasado de
ser una máquina para considerarse una organización, pasando por la
empresa como organismo (Ackoff, 1997). La administración del personal
comienza en la era industrial clásica, después se da la era industrial
neoclásica hasta llegar a la era de la información (Ruiz, Ramírez & Pérez,
2012, p.151).
3.1.1. Selección de personal.
Sobre este concepto Chiavenatto (2009) considera que se debe elegir a la

persona indicada para el cargo indicado, por medio de la selección entre los
19
0
aspirantes reclutados de aquel que brinde el mejor desempeño o nivel de

eficiencia en su desempeño personal y que a la vez genere rentabilidad a la
empresa.
A su vez, Zayas (2010) señala que no se trata de que en el proceso de selección

exista discriminación, sino que se efectúe una categorización que oriente a las
personas en función de sus capacidades y, de esta manera, se fomente la
evolución de los aspirantes en la interrelación hombre-trabajo. Es decir que la
selección de personal resulta ser un proceso de toma de decisión a partir de datos
existentes para encontrar capacidades que ayuden al éxito de la empresa.
Se pueden identificar las fases del proceso de selección de personal así:

detección de las necesidades de empleo, análisis del puesto, registro de recursos
humanos, reclutamiento, preselección de candidatos, entrevista preliminar,
pruebas de idoneidad, entrevista final, valoración y toma de decisión y
contratación (Peña S. , 2017).
Todo proceso de selección inicia cuando se identifica la necesidad de personal en

la organización, la que puede obedecer a diferentes circunstancias como
vacaciones, enfermedad, ampliación de la empresa entre otras, el objetivo es
hallar a las personas indicadas para desarrollar la actividad requerida con las
competencias requeridas; a continuación, el análisis del puesto consiste en
identificar los requisitos mínimos que se deben cumplir para tener el perfil para
ocupar el cargo. El registro de recursos humanos se refiere al archivo en el cual se
consignan anteriores procesos de selección y en el que se encuentran los
documentos de los aspirantes que aplicaron con anterioridad. Allí se puede
encontrar información sobre su desempeño, historial, resultado de pruebas e
incluso incapacidades y licencias (Fernández, Juvinao, & Solano, 2016). Este
registro es útil cuando se presenta una vacante y se busca saber si alguien que ya
pertenece a la organización puede asumir el cargo.
Una vez descartada esa opción, se procede a reclutar candidatos mediante otras
fuentes, como medios de comunicación impresos y digitales, contactos de los
empleados actuales de la empresa y otros referidos que pudieran tener un perfil
apropiado. Viene entonces la preselección de candidatos, fase en la que se
revisan las hojas de vida de todos los candidatos y se verifica si cumplen con el
perfil requerido por la organización; quien no cumpla con los requisitos
“indispensables” inmediatamente no debe continuar en el proceso de selección.
Con los demás requisitos que no sean de cumplimiento obligatorio, se construye

una tabla para calcular quién posee los atributos que más se acercan a lo que
desea la organización, de acuerdo con los criterios preestablecidos por la
empresa; este método busca la mayor objetividad posible y al final cada candidato
obtiene un puntaje. Sigue la entrevista preliminar, que es el instrumento que se
emplea para conocer con mayor profundidad a los candidatos; consiste en una
reunión presencial en la que los aspirantes responden a una serie de interrogantes
planteados por el entrevistador. Estos interrogantes buscan ampliar lo plasmado
en la hoja de vida y obtener así más información sobre capacidades,
conocimientos y otra información que se consideren de interés (Fernández,
Juvinao, & Solano, 2016).
No siempre, pero algunas veces se efectúan pruebas tendientes a comprobar la

idoneidad del aspirante a un cargo y para efectuar una evaluación de este, estas
pruebas dependen del tipo de cargo y de empresa. La entrevista final
generalmente es efectuada por parte del jefe directo, con el fin de que comparta
éste la responsabilidad de la selección con la oficina de talento humano y de que
conozca y apruebe al candidato.
Después de terminadas las pruebas y de tener la información recopilada, se

efectúa la valoración de los resultados generales de los candidatos que llegaron
hasta este punto y se toma la decisión mediante la selección de la persona más
adecuada para el cargo. Posteriormente se comunica este resultado y se cita a la
21
2
persona para iniciar proceso de contratación. Se pide al candidato seleccionado

presentar la documentación requerida para su vinculación, la cual se efectuará en
el tiempo y forma que la empresa estipule (Castro, Barrientos, Sosa, Hernández,
García, & Díaz, 2016).
El término reclutamiento es de origen militar y se refiere a los soldados que llegan

a apoyar con nuevas fuerzas a las tropas; el término ha sido adaptado para
referirse a la búsqueda de nuevos hombres en el entorno del talento humano. El
proceso de reclutamiento consiste en el llamado que se hace a quienes estén
mejor calificados para participar en un proceso de selección y termina cuando se
reciben sus solicitudes para aplicar al cargo.
Según Shamil (2001) se trata del proceso para ocupar un puesto de trabajo, donde
se tiene en cuenta la examinación del cargo, la evaluación de las fuentes donde
puede haber aspirantes, así como la forma de contactarlos y atraerlos.
Por su parte Sánchez (2005) considera que el reclutamiento es un componente

propio de información de la empresa que comunica al mercado de recursos
humanos las vacantes disponibles y que pueden ser ocupadas, así como las
especificaciones y requerimientos que inmediatamente inician a generar el filtro de
los aspirantes. Durante el reclutamiento tienen lugar acciones tendientes a
cautivar a un buen número de aspirantes lo suficientemente preparados para
ocupar un cargo particular en una empresa.
El reclutamiento es un proceso previo a la selección propiamente dicha,

encargado de brindar insumos de entrada y proveer medios.
Según lo anterior, es necesario referirse a la gestión como concepto; Chiavenato

(2009) indica que
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que

predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y

otra infinidad de variables importantes. (Chiavenato, 2009, pág. 5).
Es decir, la gestión del talento humano implica adoptar una visión sistémica y
entenderla como un proceso de administración de los recursos humanos que
posee la empresa, según Chiavenato (2015) esto implica seis procesos
esenciales.
Como procesos para integrar personas, la empresa busca que nuevos

colaboradores hagan parte de la organización. También se les conoce como
procesos donde se provee o abastece de personas, dentro de ellos se tienen en
cuenta el reclutamiento y la selección de personal. Como procesos para organizar
a las personas, ayudan a planear, diseñar y disponer las actividades que deben
ser desarrolladas, así como efectuar seguimiento del desempeño; en estos
procesos se establece claramente la descripción de cada puesto de trabajo, así
como su forma de análisis y evaluación (2015).
También sirven para recompensar a las personas, cuando se establecen las

formas de ofrecer incentivos y recompensas y promover a las personas, con el
objetivo de generar satisfacción en el cubrimiento de sus más altos requerimientos
individuales; estos beneficios incluyen premios, reconocimientos, prestaciones y
beneficios sociales (Torres D. , 2019). Cuando se trata de desarrollar a las
personas, incluyen las actividades académicas mediante las cuales se logra
incrementar el nivel de conocimiento en el ámbito laboral de desempeño, así como
en el aspecto individual. Implican también la gestión del conocimiento, desarrollo y
fortalecimiento de competencias, capacitación, plan de carrera, programas de
comunicación y conformidad. Sirven también para retener a las personas. Estos
procesos buscan crear condiciones cognitivas y ambientales adecuadas para el
desarrollo de las actividades de las personas (Torres L. , 2020). Se tienen en
cuenta la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la
higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
23
4
Así mismo, estos procesos permiten auditar a las personas. Durante estos
procesos en que se efectúa la verificación y control de las actividades
desarrolladas por los individuos para verificar su desempeño con base en los
resultados obtenidos. Incluyen bancos de datos y sistemas de información
administrativa (Madrigal, 2017).
Lo anterior, se resume en el modelo que se presenta en la Figura 1 a

continuación.
Figura 1. Los seis procesos de la Administración de talento humano

Fuente: (Chiavenato, 2009).
Por otra parte, Calderón & Naranjo (2002) al referirse a los elementos para un
sistema de gestión de talento humano, realizan una exposición de argumentos que
sustentan su planteamiento sobre la necesaria implementación de un sistema
estratégico de medición de la gestión del talento humano como parte de la
solución a las problemáticas que se han presentado en la gestión de este recurso
en las empresas. Para ello, parten de un enfoque estratégico y sistémico, dado
que su aporte se fundamenta en la concepción de la necesaria reorientación de la

gerencia estratégica del talento humano.
En la exposición de su propuesta, Calderón & Naranjo (2002) mencionan como

elementos del sistema de gestión del talento humano el valor agregado de los
recursos humanos, los nuevos retos en su gestión, las razones del por qué medir,
los problemas de medición y finalmente, su visión como sistema estratégico de
medición de la gestión de talento humano, el cual está basado en el modelo de
cuadro integral que contempla las perspectivas financiera, de clientes, de
procesos internos, de aprendizaje y de crecimiento; este último es considerado el
bastión de las tres perspectivas restantes.
Los objetivos de todas las áreas o departamentos de trabajo dentro de una

organización deben estar relacionados con la planeación estratégica de la
empresa, por lo tanto, se acude a la identificación de indicadores (Payares, 2018).
Para identificar los indicadores más adecuados se debe tener claridad frente a la
misión, visión y objetivos de la empresa, con el propósito de establecer a qué
departamento o labor pueden aplicarse. De igual manera, se deben conocer las
funciones de cada cargo, qué herramientas o maquinaria utiliza, qué
procedimientos dependen de otras áreas o dependen de agentes externos,
también a qué área pertenece el cargo (Vargas, Ramírez, Roldán, & Cardona,
2016); de esta manera se va creando y ajustando el perfil con el fin de tener a la
persona indicada, en el cargo indicado.
Al Respecto, Calderón & Naranjo (2002) sugieren que los departamentos de

talento humano han carecido de indicadores para perfilar adecuadamente y
demostrar el impacto de la gestión de estos recursos en el desempeño de las
empresas. Se ha generado una saturación de múltiples medidas de la gestión de
talento humano que complejizan el proceso, por lo que más que indicadores y
medidas, se debe establecer un sistema de gestión, y no sólo indicadores, que
permita reorientar la función de talento humano para desarrollar las capacidades y
25
6
competencias requeridas para lograr identificar quién tiene las competencias

adecuadas para llevar a cabo la estrategia organizacional. También se requiere
mejorar el proceso de toma de decisiones de la empresa y conseguir el control e
incrementar la eficiencia (Calderón & Naranjo, 2002, pág. 12).
De otra parte, el cuadro de mando integrado o Balance Score Card orienta la

inducción de cambios a través del sistema de medidas de talento humano.
Específicamente en este punto hablamos de como la óptica del balance score card
desde el área de talento humano debe estar enfocada a lo esencial del área, es
decir, la medición de como reclutar y mantener a quienes demuestran más
capacidades, o como permitir el desarrollo de una fuerte cultura donde se
evidencie la productividad y el alto rendimiento.
Sumado a lo anterior, el bienestar laboral es uno de los elementos y procesos que

hacen parte integral de la gestión del talento humano. Un programa de beneficios
en la empresa no abarca solamente la salud de los trabajadores; también debe
incluir acciones para mejorar la seguridad laboral, la productividad, la cultura
organizacional y la conciliación trabajo/familia, como una de las consideraciones
que observan quienes aspiran a ser seleccionados y uno de los atractivos que
debe tener quien selecciona o recluta. Es así como emerge el concepto de calidad
del empleo que debe fundamentarse en consideraciones objetivas. La satisfacción
en el empleo, al contrario, es una típica medida subjetiva (Calderón, Acosta, &
Gallego, 2017).
Para obtener los beneficios que ofrece la empresa a quien ingresa a la

organización, se deben considerar cuáles son los principales criterios que
intervienen en el proceso de selección de personal; según Arévalo, Bayona & Rico
(2017) las empresas principalmente consideran tres aspectos: experiencia,
conocimiento y competencia.
La experiencia es un aspecto altamente valorado ya que las empresas desean

tener personas que puedan demostrar su conocimiento previo y trayectoria
(Acikgoz, 2019); no se trata únicamente de tener los pergaminos para mostrar sino
haber tenido situaciones reales donde esos conocimientos hayan sido utilizados y
se hayan alimentado y enriquecido en la práctica. Por su parte, el nivel de
conocimiento se encuentra relacionado con la capacitación, el conocimiento
adquirido por estudios y aprendizajes que las personas han realizado. En este
nivel se incluye tanto lo aprendido académicamente como la experiencia
profesional adquirida con anterioridad.
Las competencias laborales se refieren a los conocimientos y habilidades que de

manera conjunta tiene una persona para responder ante una tarea o actividad en
el entorno del trabajo. Unas competencias que pueden incluir desde sus
conocimientos adquiridos hasta otras habilidades y actitudes.
Teniendo en cuenta que los errores pueden pagarse con un alto costo, algunas
organizaciones enfocan su atención en las competencias específicas requeridas
para desempeñar un cargo; sin embargo, esto no siempre sucede ya que persiste
la contratación donde prima una recomendación o la que se da por vínculos de
amistad lo cual representa una falencia que genera alta rotación de personal.
3.2. Modelos de gestión en las organizaciones
Dentro de los aportes realizados por Tejada (2003) en materia de gestión de

organizaciones se tienen los siguientes modelos.
3.2.1. Gestión del talento.
Tener como referencia de selección aquellas capacidades y cualidades que posee

una persona y que pueden verse reflejadas en buenos resultados para ella misma
y para la organización. No se trata de evaluar si son capacidades naturales o
adquiridas sino tener clara la importancia de la formación como una forma
permanente de mejoramiento, donde las capacidades son susceptibles de
fortalecerse o desaparecer (Mejía, Bravo, & Montoya, 2013).
27
8
Al validar las capacidades o cualidades se busca generar mayor rendimiento o

productividad para que se vea reflejado en mejores procesos, lo que conmina a las
empresas a buscar la manera de detectar, apoyar, impulsar, poner a prueba e
incentivar las capacidades del personal (Ochoa, 2018). Es decir que cobra
relevancia la premisa de la búsqueda de la globalización a partir de la
legitimización y respeto a las diferencias o individualidades, ya que allí es donde
reside la esencia del modelo al valorar la individualidad diferenciada y darle una
valoración según lo que pueda aportar a los objetivos y metas de la organización.
3.2.2. Gestión del conocimiento.
Como consecuencia de las nuevas dinámicas presentadas a raíz de la evolución

tecnológica se ha popularizado la idea de que este modelo de gestión es el que la
empresa utiliza para tener el mejor equilibrio al momento de requerir experiencia y
conocimiento es decir el máximo aprovechamiento de estas dos condiciones en lo
que se denomina sociedades de conocimiento donde existe adicionalmente
experiencia grupal e histórica.
Lo anterior hace que, tanto la gestión del talento, como la gestión del
conocimiento, sean inseparables y generen unas características claves que se
deben desarrollar para lograr que el proceso de gestión salga avante; éstas son el
autoconocimiento que sirva para ser generador del cambio, el reconocimiento del
otro y desde este punto coadyuvar a su cambio, el reconocimiento del ambiente,
del terreno, del ámbito y ser parte de su mejoramiento y la formación de
capacidades y competencias útiles en el presente y de calidad. (Monagas, 2012)
Así, a partir de la aplicación de estrategias en busca de mejoramiento, se

identifican las cualidades, aptitudes, capacidades y también carencias o
problemas tanto de la organización como del personal, lo cual ayuda a saber con
exactitud qué se busca cuando se requiere ocupar una vacante.
3.2.3. Gestión por competencias.
Hace énfasis en la experticia para desempeñarse en un entorno específico, al

tener en cuenta los elementos propios de ese entorno que facilitan el desarrollo y
construcción de ese nivel de conocimiento. El valor que genera ese nivel de
conocimiento se traduce en eficiencia, eficacia y efectividad, adicionalmente el
hacer recurrentemente una labor genera progresivamente confianza y mayor
opción de hacer las cosas adecuadamente (Chávez, 2012).
Adquirir competencias es un proceso continuo y para nada sencillo, es posible que

las competencias generen en el individuo un estilo propio y único que marque su
forma particular de realizar una labor que, sumada a factores internos y externos,
produzca la fórmula adecuada para desempeñar sus funciones.
Figura 2. Modelo de gestión por competencias.

Fuente: (Tejada, 2003)
29
0
Sin embargo, no se deben confundir los modelos de gestión de las organizaciones

con los modelos de selección de personal (tema que será abordado más adelante)
que son las maneras particulares como cada organización lleva a cabo el proceso
de selección y que según Moscoso y Salgado (2004) tienen unos elementos para
ser aplicados entre los que se encuentran la hoja de vida, la entrevista, pruebas de
muestra de trabajo, la grafología y la integridad, como las más populares.
Los parámetros para la aplicación de modelos en el proceso de selección de

personal no son un tema sobre el que exista alto volumen documental, lo que hace
que sea aún más difícil medir su éxito; así, cada empresa debe buscar la manera
de adaptar determinado modelo de selección a sus necesidades particulares.
4. Metodología
4.1. Tipo de investigación
Se adelantó una investigación descriptiva, la cual “busca especificar propiedades,

características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice.
Describe tendencias de un grupo o población” (Hernández, Fernández, & Baptista,
2010, pág. 80). En este caso, el estudio adelantado pretendió describir las
características teóricas, conceptuales y metodológicas de los procesos de
selección y reclutamiento abordadas en la literatura, es decir, aquellas que están
presentes en los estudios analizados.
Igualmente, se adoptaron las orientaciones del enfoque cualitativo, que “utiliza la

recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de
investigación en el proceso de interpretación” (Hernández, Fernández, & Baptista,
2010, pág. 7). Por lo tanto, la descripción pretendió identificar los modelos teóricos
y metodológicos utilizados, los conceptos clave que están presentes en los
estudios y las particularidades identificadas por los autores como factores clave de
la gestión del talento humano en el reclutamiento y la selección, entre otros
aspectos.
De otra parte, la búsqueda para la recolección de los datos utilizados para esta
investigación, se efectuó con base en artículos que abordaban el tema estudiado,
fundamentándose en bases de datos y revistas especializadas como Proquest,
EBSCO, Dialnet, Scielo, Redalyc, Scienciedirect, UMNG, EAN, UESS, Escolme,
Espe, Reseach Gate. Orbis y Eafit. Las palabras clave utilizadas en la búsqueda
Fueron: Talento humano, reclutamiento, selección de personal, capital humano,
modelos de selección de personal, competencia, procesos de selección, modelos
de reclutamiento.
31
2
En este proceso con los documentos encontrados se elaboró una tabla que fue
sistematizada en una hoja de cálculo con el fin de aplicarle los filtros requeridos de
acuerdo con el enfoque planteado para la revisión, algunos no satisfacían los
criterios de inclusión establecidos como estar dentro del rango de tiempo
seleccionado, contar con la estructura de un artículo académico, así como abordar
con profundidad y bases teóricas el tema, como resultado se obtuvo una muestra
de 100 artículos representativos que abordan el tema de selección y reclutamiento
de personal en el periodo seleccionado entre 2008 y 2018.
De esta muestra, es importante destacar las características que se señalan a

continuación.
Conforme al año de publicación de los estudios, se pudieron apreciar tres periodos

significativos: 2008-2012, 2014-2015 y 2017-2018.
Tabla 1. Publicaciones por Año

Año Número de publicaciones
2008 7
2009 4
2010 8
2011 8
2012 9
2013 4
2014 13
2015 13
2016 6
2017 12
2018 12
14 13 13
12 12
12
10 9
8 8
8 7
6
6
4 4
4
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Figura 3. Línea de tiempo de producción Académica sobre el proceso de

selección y reclutamiento en la gestión del talento humano.
Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta el país de origen de la publicación, se obtuvo una

Representatividad por país, cuyos Resultados en orden son los siguientes:
Colombia, España, México, Chile, Cuba, Ecuador, Venezuela, Argentina, Brasil,
Costa Rica, Perú, Bolivia.
33
4
Figura 4. País de origen de la publicación.

4.2. Fuentes de información
Las fuentes primarias tenidas en cuenta fueron estudios que han abordado la
gestión del talento humano en los procesos de reclutamiento y selección.
Los estudios debían satisfacer los siguientes criterios: artículo de investigación

publicado en una revista indexada o especializada del campo disciplinar de la
administración de empresas, publicado en el periodo 2008-2018 y cuya temática
central es la gestión del talento humano en los procesos de reclutamiento y
selección.
Las fuentes secundarias fueron libros, artículos de investigación, información

estadística provista por fuentes institucionales, entre otros que contribuían a la
recolección de información general sobre el tema estudiado e información
específica utilizada en la elaboración del marco teórico y el marco metodológico.
4.3. Diseño del estudio y categorías de Análisis
Según Hernández Sampieri (2014), los estudios cualitativos son en sí mismos

diseños de investigación, dado que este tipo de enfoque no sigue procedimientos
estandarizados. Sin embargo, el estudio siguió el diseño del análisis de contenido,
el cual se basa en documentos y problemas actuales que son analizados en un
periodo de tiempo específico. Para el caso estudiado obedece a los estudios que
satisfacen los criterios de inclusión mencionados en líneas anteriores.
Igualmente, considerando el propósito del estudio, se siguió la metodología de la

revisión sistemática de la literatura (Beltrán, 2005), con sus respectivas fases:
 Definición de la pregunta de investigación.

 Especificación de los criterios de inclusión y exclusión de los estudios.
 Formulación del plan de búsqueda de la literatura.
 Registro de los datos y evaluación de la calidad de los estudios

seleccionados.
 Interpretación y presentación de los Resultados.
En la sistematización de la información se utilizó el software Nvivo® para el

análisis cualitativo de datos; este software se utilizó para organizar, analizar y
encontrar perspectivas en datos cualitativos. El diseño y su relación con los
objetivos, categorías de análisis y herramientas, se ilustra de mejor manera en la
siguiente tabla:
Tabla 2. Operacionalización de objetivos y categorías de análisis

Fase (diseño de la
Objetivo Herramientas Resultados
investigación)
Analizar las Verificación criterios Matriz Listado y

tendencias de los de inclusión bibliográfica caracterización
modelos de de los estudios a
Formulación del plan Reporte de
gestión del talento analizar
de búsqueda de la perspectivas
humano en los
literatura generado por el Identificación de
procesos de
software NVivo® los modelos a
reclutamiento y Registro de los datos y
analizar
selección evaluación de la
evidenciados en la calidad de los estudios
literatura seleccionados.
producida entre
Identificación de los
2008 y 2018.
modelos de gestión
del talento humano
en los procesos de
reclutamiento y
selección, que serán
analizados
Formular las Interpretación y Categoría 1. Matriz analítica Información

futuras líneas de presentación de los fundamentos de contenido sobre las
investigación en el resultados. teóricos sobre la posturas,
35
6
Fase (diseño de la
Objetivo Herramientas Resultados
investigación)
área de la gestión gestión del talento corrientes,
del talento humano en los escuelas y
humano en los procesos de enfoques
procesos de reclutamiento y teóricos de
reclutamiento y selección reclutamiento y
selección. selección,
presentes en los
modelos
analizados.
Revisar la Interpretación y Categoría 2. Matriz analítica Conceptos

evolución de la presentación de los conceptualización de contenido frecuentemente
producción resultados. de la gestión del utilizados y
académica en los talento humano en variación
modelos de los procesos de conceptual
gestión del talento reclutamiento y sobre el
humano utilizados selección reclutamiento y
en los procesos de la selección del
reclutamiento y talento humano.
selección en los
últimos diez años
con el fin de
reconocer los
nuevos aportes.
Establecer los Interpretación y Categoría 3. Matriz analítica Componentes

aspectos en los presentación de los componentes de de contenido de los modelos
que se debe resultados. los modelos de de
profundizar y Reclutamiento y reclutamiento y
donde hace Falta selección selección.
mayor producción
literaria en
modelos de
gestión del talento
humano en los
procesos de
Reclutamiento y
selección.
Fuente: Elaboración propia.

4.4. Instrumentos de recolección de información
Como instrumento de recolección de la información se utilizó la matriz analítica de

contenido creada en Excel, que permitió recolectar los datos básicos de cada
estudio analizado y sus aportes según las categorías de análisis, como se muestra
a continuación:
Tabla 3. Matriz Analítica de contenido
Fuente: Elaboración propia, adaptación de Gómez, Galeano & Jaramillo (Gómez, Galeano, & Jaramillo, 2015).
37
8
5. Resultados
Los datos de la revisión bibliográfica se presentan en el anexo, al final del

presente documento.
5.1. Evolución de la producción académica en los modelos de gestión del

talento humano en los procesos de reclutamiento y selección
A través de este apartado se dan a conocer los resultados del objetivo específico
orientado a revisar la evolución de la producción académica en los modelos de
gestión del talento humano en los procesos de reclutamiento y selección entre los
años 2008 a 2018 con el fin de reconocer los nuevos aportes.
Para tal fin, los hallazgos se presentan a partir de tres subcategorías de análisis
identificadas: la primera, corresponde a aspectos generales y transversales que
estuvieron presentes en la mayoría de los modelos analizados; la segunda,
obedece a los modelos presentes en las investigaciones; y la tercera, a los nuevos
aportes que sobre este tema se evidencian a partir de la producción académica.
Se identifica una línea de tiempo que devela una mayor producción académica
durante los últimos ocho años sobre los procesos de selección y reclutamiento en
la gestión del talento humano.
5.1.1. Elementos teóricos y conceptuales
En este punto se lleva a cabo una descripción de las diversas teorías y conceptos
que soportan los documentos motivo de análisis, los cuales se evidencian en la
tabla 4 a continuación.
Tabla 4. Elementos teóricos y conceptuales

Teoría Frecuencia
Teoría Frecuencia
Actores de desarrollo 1
Antropología organizacional 1
Cognitivas- inserción laboral – cognitivo conductual – modelo vitamina 1
Desempeño en el trabajo 1
Employer branding 1
Gestión de perfiles 1
Gestión estratégica del Recurso humano – técnica Fuzzy 1
Medición y control en el trabajo 1
Prácticas laborales 1
Programación neurolingüística 1
Relaciones industriales – psicología organizacional 1
Sostenibilidad laboral 1
Teorías aplicadas a la gestión 1
Gestión de la calidad 2
Comportamiento del personal 3
Desarrollo del personal 7
Gestión de personal 8
Reclutamiento de personal 9
Gestión del capital humano 13
Gestión del talento humano 13
Gestión por competencias 15
No aplica 17
Fuente: elaboración propia.
39
0
Se encuentra que los fundamentos teóricos que más se han tenido en cuenta
dentro de los estudios analizados son los relacionados con gestión por
competencias, gestión del capital humano, gestión del talento humano,
reclutamiento de personal, gestión del personal y desarrollo del personal.
16
14
12
10
0
Desarrollo del Gestión de Reclutamiento Gestión del Gestión del Gestión por
personal personal de personal capital talento competencias
humano humano
Figura 5. Teorías más usadas entre 2008 a 2018.

Fuente: Elaboración Propia
El análisis de la Figura 5 permite evidenciar el predominio que han tenido las

teorías de gestión del talento humano y de gestión por competencias como las
más abordadas por parte de la academia para tratar en sus escritos acerca de
selección y reclutamiento.
Otro aspecto que también queda claro en el análisis hecho de las variables
elegidas, es que hay una relación entre la evolución de las teorías expuestas en
los trabajos y los años, ejemplo de esto es que solo se empezó a hablar de capital
humano a partir del año 2010 y este concepto fue viéndose más consolidado con
los años y fue desplazando y dejando de lado al concepto de gestión del talento
humano.
La gestión de perfiles se evidencia como un paso adelante y fue objeto de estudio

a partir del año 2017, suponiendo un avance en la gestión por competencias, la
cual conforma la tendencia que ha marcado la pauta entre las diversas
publicaciones, al encontrarse 15 publicaciones que hablan de ella, destacándose
desde el 2010.
Sobre aspectos puntuales como la psicología organizacional, la programación

neurolingüística y el uso de sistemas informáticos para el desarrollo del talento
humano, permiten evidenciar que estas nuevas líneas de pensamiento se han ido
vinculando de manera paulatina a la gestión de personal a las empresas.
Figura 6. Elementos de Análisis

41
2
5.1.2. Aspectos generales o transversales
Los modelos de reclutamiento y selección de personal analizados fueron

diseñados dependiendo de los parámetros que se mencionan a continuación.
 El tipo de actividad económica de la empresa: ejemplo de ello es que se

describe un modelo orientado a empresas en general (Restrepo, Ladino A.,
& Orozco, 2008), quienes describen el modelo de gestión por competencias
como las características que están relacionadas con un desempeño
superior en un puesto de trabajo, a su vez este modelo de gestión por
competencias plantea tres modelos para su implementación los cuales son:
- Modelo funcional: Para identificar y definir competencias técnicas

asociadas específicamente para un puesto de trabajo o cargo
(Wiedemann, Wiesche, & Krcmar, 2018).
- Modelo conductual: Se refiere a las conductas requeridas para obtener

un desempeño sobresaliente (Shanker, Bhanugopan, Van der Heijden,
& Farrell, 2017). Las competencias se definen con los empleados que
tengan mejores desempeños.
- Modelo constructivista o integrativo: Las competencias son definidas

por la capacidad del trabajador para lograr un resultado, en
determinado entorno y cumpliendo con parámetros de calidad y
satisfacción (Naim & Lenka, 2017). Da gran relevancia a la educación y
al entorno ya que se relaciona a la experiencia con la adquisición de
competencias.
Así mismo Restrepo, Ladino & Orozco (2008) plantean la propuesta de un modelo
para reclutamiento y selección por competencias que se ilustra en la Figura 7.
Figura 7. Modelo de sistematización de gestión por competencias.
Fuente: (Restrepo, Ladino A., & Orozco, 2008)
El modelo hace énfasis en la capacitación para lograr adquirir las competencias

requeridas para cumplir con las funciones encomendadas, así como con las
metas. De igual manera el levantamiento de las competencias es prioritario en el
modelo para así facilitar la evaluación de los procesos y la medición de las metas
de la empresa. La actualización del modelo se obtiene a través de la detección de
brechas entre las necesidades empresariales del presente y la visualización de las
futuras.
También se halló de acuerdo con Veintimilla & Velásquez (2017), que

específicamente en las instituciones financieras se plantea aplicar el modelo por
competencias complementado con test de personalidad que ayuda a conocer si
alguien que aspira a un cargo es apto para él, entre las consideraciones más
importantes que tienen en cuenta las entidades financieras es mitigar lo máximo
posible la alta rotación de personal que se ve reflejado en mayores costos
operativos ya que son conscientes que ante la competitividad del mercado la
diferencia la hace el servicio personalizado y el buen desarrollo en el área
comercial pero no todas las personas son aptas para trabajar en esta área. Los
pasos que siguen este tipo de empresas son; reclutamiento, entrevistas y pruebas
43
4
basadas en competencias, donde se describen las competencias específicas y

organizacionales, a su vez se evalúan simultáneamente con las habilidades,
actitudes, aptitudes conocimientos, inteligencias, experiencias de los aspirantes
que se determina través de entrevistas y evaluaciones psicológicas.
En cuanto a las entidades educativas, nuevamente sobresale el modelo de gestión

por competencias donde se explican los fundamentos y características de un
proceso de reingeniería que originó un nuevo modelo de reclutamiento y selección
basado en competencias de la bolsa universitaria de trabajo (BUT), partiendo de la
premisa que no existen personas incompetentes, sino que es cuestión de
encontrar a la persona apta para el cargo adecuado a partir de la observación de
sus competencias (Montoya, 2008).
En el caso del estudio desarrollado por Montoya (2008), en el cual se evidencia la

evolución de la Bolsa Universitaria de Trabajo de la Universidad Autónoma de
México, y cómo se da prevalencia a sus egresados para que desarrollen sus
carreras en el alma mater, y a su vez se evalúan aspectos comportamentales
asociados al cargo a desarrollar, lo que les permite elaborar perfiles de
competencias muy claros para cada una de sus vacantes y sus empleados.
En ese sentido (Montoya, 2008) estableció una lista de veintiuna competencias,

que se espera tengan quienes ocuparan las vacantes más destacadas, dentro de
las cuales, las más importantes son las cinco primeras de la lista. Las
competencias analizadas fueron; adaptabilidad, toma de decisiones, iniciativa,
aprendizaje continuo, comunicación, habilidad para persuadir, conocimientos
técnicos, planeación y organización impacto, generar confianza, tolerancia al
stress, tenacidad, iniciar acciones, orientación al cliente, innovar, presentación
formal, trabajo en equipo y colaboración, asesoría, manejar conflictos, control de
información, negociación.
La anterior priorización de competencias ayudó posteriormente a elaborar las

guías para las entrevistas de los candidatos para llevar a cabo una selección
eficaz que es básicamente un proceso bien estructurado de entrevistas con

diferentes personas y cuyo producto es información sobre las competencias de los
postulantes basados en la evidencias de sus comportamientos pasados para
pronosticar comportamientos futuros, con base en lo cual se busca garantizar de
esta forma, imparcialidad, efectividad y aceptación sobre la toma de decisiones de
selección de candidatos (Montoya, 2008).
Teniendo en cuenta que Saiz (2016) define el reclutamiento como se señala a

continuación.
El conjunto de procedimientos de los que se vale una organización para

localizar, contactar y atraer un determinado número de candidatos capaces
de satisfacer las exigencias formuladas por la empresa y potencialmente
capacitados para ocupar puestos dentro de ella, en un plazo conveniente, y
convencerlos de que estén dispuestos a someterse a pruebas de selección
con objeto de determinar si son el tipo de colaboradores buscados (Saiz,
2016).
Por lo tanto, es Fundamental que este se lleve a cabo en virtud de lo que la

empresa requiere de manera específica y ajustada a su realidad, pues de la
efectividad de este proceso dependen aspectos que permitirán su adecuado
crecimiento y manejo de personal.
Esto como lo manifiestan Canós, Casasús, Lara, Liern & Pérez (2008), en su
estudio son un condicionante para lograr el éxito dentro de las empresas, pues la
claridad que se tenga en los procesos de reclutamiento y selección sobre las
competencias y exigencias que tiene la empresa para los nuevo empleados
tendrán como resultado a futuro un buen rendimiento laboral, pues es símbolo de
un buen entendimiento entre la dirección de recursos humanos y el resto de la
organización.
Es así como, de acuerdo con el tipo de actividad que desarrolla la empresa se

deben tener en cuenta las competencias específicas de los cargos a proveer y a la
45
6
naturaleza de los mismos, por lo que cada persona que se presente debe ser
evaluada de acuerdo a cada una de las labores y a los roles que se ejecutan en
los cargos; en este sentido las competencias que se identifican son:
direccionamiento, técnicas, profesionales, humanas y de interacción (Restrepo,
Ladino A., & Orozco, 2008).
 El nivel jerárquico o área donde se aplicaría el modelo: Desde este ámbito

los estudios develan el diseño de modelos diferenciados según la vacante o
cargo a suplir. Entre los perfiles abordados se encuentran: Director de
comunicación (Jácome, Canós, L., & Boñon, 2016); área comercial
(Veintimilla & Velásquez, 2017); cargos técnicos (Alonso, Vásquez, Dujarríc,
Díaz, & Soto, 2015); cargos públicos (Cantala & Sempere, 2015); personal
docente universitario (Tabares, Monsalve, & Diez, 2012).
Un ejemplo de estos modelos diferenciadores es el uso de teorías como la

impression management (IM), según la cual la reputación profesional es
fundamental a la hora de llevar a cabo elecciones de personal, en especial cuando
estos se ubican en los niveles más altos de las compañías, debido al nivel de
responsabilidad de estos trabajadores, por lo que no solo deben proteger su
reputación sino la de la compañía que representan (Jácome, Canós, L., & Boñon,
2016).
Se identifica además que para otro tipo de cargos y funciones, como es el caso de
personal comercial, el método de selección debe estar enfocado en las
competencias del candidato, lo cual permitirá a la dirección del talento humano
evaluar si se cumplen o no con las competencias necesarias para cumplir con las
funciones encomendadas, proceso que tiene como consecuencia directa que
disminuyan los niveles de rotación de personal, mejorando los indicadores de
personal de las compañías (Veintimilla & Velásquez, 2017).
 El tamaño de la empresa: En este grupo se encuentran estudios como el

realizado por (Naranjo, 2012) aplicado a medianas empresas asentadas en
la ciudad de Barranquilla; y el estudio llevado a cabo por Báez, Zambrano &

Márquez (Báez, Zambrano, S., & Márquez, 2018), que analiza pequeñas
empresas en el departamento de Boyacá, y en los cuales se busca
evidenciar los efectos de una adecuada selección de personal en el
crecimiento y desarrollo de estas empresas.
En ambos casos los investigadores resaltan cómo en la mayoría de pequeñas

empresas no se da el valor que realmente tiene el proceso de selección de
personal para el avance y crecimiento del negocio, esto debido en parte a que la
profesionalización del personal, la tecnificación de los procesos y el mejoramiento
de las condiciones laborales, tienen implícita la inversión de importantes recursos
económicos con los cuales en algunos casos no se cuenta.
También se evidencian modelos que solo son aplicables de manera eficiente en

grandes organizaciones, como es el caso del Lean Manufacturing que impacta de
manera directa sobre todos los procesos de las compañías, incluido el proceso de
selección y reclutamiento de personal, y que comprende diagnóstico,
operativización y seguimiento de cada uno de los aspectos que contempla (Sarria,
Fonseca, & Bocanegra, 2017).
Lean manufacturing se refiere a un conjunto de principios y herramientas de

gestión de la producción que se aplican para mejora continua a partir de reducir
cualquier fuente de desperdicio, considerado este último como toda actividad que
no agrega valor (Sarria, Fonseca, & Bocanegra, 2017).
 El alcance del modelo: Uno de los estudios más completos sobre el alcance
del modelo presentado es el llevado a cabo por Sarria, Fonseca &
Bocanegra (2017), en el cual se describe la implementación del modelo
Lean Manufacturing, y cada una de sus Fases de implementación y las
variables que se ven Afectadas por él, y cómo solo es aplicable de manera
eficiente a grandes organizaciones.
47
8
5.2. Modelos de gestión del talento humano en los procesos de

Reclutamiento y selección
Se evidencia que se han venido desarrollando procesos de cambio y

mejoramiento dentro de los procesos de selección y reclutamiento de personal
dentro de las organizaciones, esto queda en evidencia en la tabla 5 a continuación
presentada por Báez, Zambrano & Márquez (2018), en la cual se describen los
modelos que se consideran como tradicionales y que fueron desplazados por
modelos como el de competencias.
Tabla 5. Modelos de gestión humana

Configuraciones
Manejo del componente Características de los
Modelo organizacionales y modelos
humano modelos
de gestión humana
Arbitrario Inexistente En una configuración “Muchos de los
empresarial un modelo fundadores no superan el
arbitrario no es estadio del monarca, por
sorprendente en la medida su insistencia a mantener
en que el líder carismático el control sobre su
todopoderoso combine la sucesor. Paralelamente,
ausencia de Recursos con muchos herederos no
criterios formalizados superan jamás el papel
de ayudantes o de
gestores por culpa de la
incapacidad de su
pariente para
autorizarlos a aumentar
su poder”
Valorial Implícitos En una configuración La gestión humana se
misionaria, la presenta de manera
preponderancia de la implícita: las cuestiones de
misión, al crear la apariencia promoción, de
Remuneración, de tiempos
de una fuerte de trabajo, etc., no
descentralización de la toma aparecen como legítimas ya
de decisiones, obstruye la que lo único que importa
cuestión de la gestión son los valores que
humana, aunque ésta movilizarían probablemente
aparezca de una manera a los miembros de la
implícita, sin designar organización
ningún actor en particular,
producto de una
autoreferencia permanente
a los valores (modelo
valorial).
Configuraciones
Manejo del componente Características de los
Modelo organizacionales y modelos
humano modelos
de gestión humana
Objetivante Criterios impersonales En una configuración El modelo objetivante
para todos burocrática, el modelo designa las prácticas de
objetivante es, sin duda Alguna, gestión humana dirigidas
el más susceptible de por criterios impersonales
encontrarse: la presencia de que se aplican de manera
Analistas A cargo de la uniforme al conjunto de los
estandarización de los procesos miembros de la
o de los Resultados se organización
encuentra en el origen de la
definición de criterios
impuestos indistintamente A
todos los miembros de la
organización.
Individualizante Criterios a “la medida” En una adhocracia, se puede El modelo individualizante
de acuerdos esperar encontrar un modelo personaliza el vínculo
interpersonales entre de gestión de Recursos salarial; las diversas
humanos más individualizante, prácticas son objeto de una
jefes y colaboradores
con su mezcla característica de negociación entre el
diferenciación -con objeto de interesado y su superior
satisfacer las Aspiraciones de jerárquico, teniendo en
Autonomía profesional de los cuenta las competencias y
operadores calificados- y de las personalidades
integración (cultura de específicas de cada
empresa, Formación, etc.) – colaborador.
apuntadas más por los
responsables jerárquicos y
destinada a luchar contra las
tendencias centrífugas
inherentes a este tipo de
configuración.
Convencionalista Definición colectiva de Aceptable de coexistencia Se caracteriza por el hecho
criterios desde la entre los expertos que, por otro de que los profesionales
discusión entre pares lado, disfrutan de una que conforman la
autonomía operacional organización se ponen de
(modelo convencionalista). acuerdo para definir los
procedimientos, los criterios
disponibles en
determinadas prácticas de
gestión humana. Aunque de
hecho es difícil establecer el
límite, la línea divisoria,
entre las prácticas que de
esta manera serán objeto
de convenciones entre
pares y las que
permanecerán en el orden
del dominio individual.
Fuente: (Báez, Zambrano, S., & Márquez, 2018, pág. 160)
49
0
Con base en los artículos motivo de análisis se identificó una serie de tendencias
que permiten, por su frecuencia, hacer una serie de comparativos entre la forma
en la cual se identifican estas tendencias y la evolución de estas en el tiempo, lo
cual es importante a la hora de poder encontrar resultados concluyentes.
En la Figura 8 a continuación, se observa el comportamiento de los modelos

analizados, los cuales se agruparon por categorías que buscan recopilar las
principales características de estos y se tienen en cuenta los modelos propios
desarrollados en algunos de los estudios, que pueden estar basados en otros
modelos de los cuales toman algunos fundamentos teóricos.
Modelos únicos 26
Modelo propio 16
Modelo de aprendizaje 2
Reclutamiento de personal 8
Modelo de selección 16
Gestión humana 5
Modelo de gestión de competencia 15
Modelo propio 12
0 5 10 15 20 25 30
Figura 8. Modelos Analizados

Fuente: elaboración propia.
5.2.1. Modelo por competencias
Uno de los principales modelos que fueron objeto de estudio en los artículos
analizados es el modelo por competencias, la importancia de este radica en la
esencia misma del concepto de competencia, al respecto, Quintero (2010) señala
lo que se menciona a continuación.
Competencia laboral se concibe también como la construcción social de

aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una
situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción,
sino también –y en gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia
en situaciones concretas de trabajo (Quintero, 2010, pág. 275).
En el mismo texto, al tratarse de un estado de arte se identifica la evolución del

concepto de competencias laborales, lo cual permite hacer una comparación
histórica del mismo, y cómo este ha cambiado a partir de la percepción que se
tiene desde las necesidades de las empresas con respecto al personal, esto se
evidencia en la tabla 6 a continuación.
Tabla 6. Autores y definición de competencias laborales

Autor Año Definición de competencias laborales
McClelland 1975 Desempeñar bien el trabajo depende más de las características propias de
la persona -sus competencias- que de sus conocimientos, currículum,
experiencia y habilidades.
Bunk 1994 Propone que quien posee tal competencia es quien dispone de los
conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una
profesión, pudiendo resolver los problemas profesionales de forma
autónoma y flexible, estando capacitado para colaborar en su entorno
profesional y en la organización del trabajo
Mertens 1996 Aporta una interesante diferenciación entre los conceptos de calificación y
competencia.
Gonzci 1996 Compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en

situaciones específicas
Ducci 1997 Construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el

desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no
sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida– mediante
el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
Gallart 1997 Conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser

sometidas a la prueba de la Resolución de problemas concretos en
situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y
complejidad técnica, las cuales no provienen de la aplicación de un
currículum sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en
circunstancias críticas.
51
2
Autor Año Definición de competencias laborales
Le Boterf 1998 Construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos,

saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones,
documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un
desempeño.
Agudelo 1998 Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse
eficazmente en situaciones específicas de trabajo.
Muñoz de Priego 1998 Son aquellas cualidades personales que permiten predecir el desempeño
excelente en un entorno cambiante que exige la multifuncionalidad. La
capacidad de aprendizaje, el potencial en el sentido amplio, la flexibilidad
y capacidad de adaptación son más importantes en este sentido que el
conocimiento o la experiencia concreta en el manejo de un determinado
lenguaje de programación o una herramienta informática específica
Kochanski 1998 Propone que las competencias son las técnicas, las habilidades, los
conocimientos y las características que distinguen a un trabajador
destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una
misma función o categoría laboral.
Miranda 2003 Comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten
desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de
acuerdo con criterios de desempeño considerados idóneos en el medio
laboral.
Fuente: (Quintero, 2010, pág. 276)
Se evidencia con mucha claridad cómo hay un cambio en la conceptualización de

competencias laborales; pasando de limitarse a las actitudes personales en 1972,
a buscar un profesional integro que se encuentre en capacidad de hacer uso de
sus aptitudes y actitudes personales que le son inherentes, así como de sus
conocimientos y capacidades profesionales, entendiendo que un trabajador es un
ser íntegro.
Esta evolución también se ha visto reflejada en la competitividad de la empresa,

pues esta aumenta en virtud de la capacidad de las personas que trabajan en la
empresa para entregar sus mejores resultados y propender por que mejore la
posición económica y estratégica de la empresa, aspectos que son analizados en
el documento “fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias
para soportar la estrategia organizacional en una pyme del sector de la industria
de las artes gráficas en Cali (Colombia)”, donde se realiza un análisis de la

aplicación de la competencia del recurso humano en las pymes como una
estrategia para mejorar su rendimiento y propender por su crecimiento sostenible.
(Medina, Delgado, & Lavado, 2012)
Dentro de los procesos de selección de personal, el análisis de competencias

permite llevar a cabo una selección idónea de acuerdo con los requisitos y
exigencias de la empresa para suplir un cargo, para lo cual es fundamental que se
tenga claridad sobre las necesidades específicas de la empresa y sobre las
competencias necesarias para suplirlas.
En el artículo de Moreno, Macías y Uribe (2018) el término atributo se usa como

sinónimo de competencia, y da un salto de lo teórico para pasar a lo empírico con
el fin de determinar las competencias esperadas para los niveles directivos
agrupándolas en una serie de dimensiones, la estratégica, la personal y el
conocimiento. En dicho artículo se establecen los resultados que se muestran en
la tabla 7 a continuación.
Tabla 7. Dimensión estratégica

Subdimensiones Agrupación de Atributos Atributos generadores de valor
Pensamiento: Forma de concebir Pensamiento global Comprensión general de los
el mundo organizacional negocios y su entorno (cultura y
demás)
Pensamiento estratégico Visión de largo plazo
Manejo del Riesgo
Gestión del cambio
Relacionamiento: Maneras de Red de contactos Gestión de Redes de trabajo
establecer relaciones personales
Comunicación Oral
para impulsar negocios
Estratégica
Inglés de Negocios
Asertividad
Habilidad de escucha
Manejo de medios
53
4

Negociación Multiculturalidad
Técnicas de negociación
Enfoque: Aspectos relevantes Enfoque en el cliente Mercado objetivo
para la adaptación al entorno y a
Comportamiento del consumidor
los negocios
Creatividad
Observador
Emprendimiento e
Intraemprendimiento
Gestión del proceso de
innovación
Enfoque en la información Toma de decisiones basada en
información.
Fuente: (Moreno, Macías, & Uribe, 2018, pág. 43)
Sobre la dimensión estratégica, se encuentra que los empleadores buscan en sus

trabajadores y en especial en el nivel directivo, una serie de competencias muy
particulares que les permitan encontrar soluciones a los problemas de manera
proactiva y creativa, además de que cuente con competencias para el manejo del
personal, es decir que trascienda su labor de administrador de un negocio para
administrar personas.
En relación con este enfoque, Hecklau, Galeitzke, Flachs y Kohl (2016)

encontraron que, debido al aumento de la responsabilidad en el trabajo, el
conocimiento se está volviendo cada vez más importante; por ejemplo, en la
actualidad se necesitan habilidades técnicas integrales para pasar de tareas
operativas a tareas más estratégicas; una mayor complejidad del proceso exige
una comprensión del proceso más amplia y profunda. El trabajo virtual requiere
que los empleados puedan usar medios inteligentes, por ejemplo, gafas
inteligentes. Así mismo, el crecimiento de los procesos digitalizados crea una
mayor necesidad de empleados con habilidades de codificación.
En cuanto a la dimensión personal, los resultados son los que se muestran en la

tabla 8 a continuación.
Tabla 8. Dimensión Personal

Subdimensiones Agrupación por Atributos Atributos generadores de valor
Equipo: Conforma grupos de Desarrollo de personas Selección de personas

trabajo para el cumplimiento de (Interviewing)
objetivos
Dirección Trabajo colaborativo
Conocimiento del ser humano
Resolución de conflictos
Criterios para priorizar
Experiencia directiva
Liderazgo Carisma
Inspirar
Autogestión: Manera de Dinamismo Proactividad

“gerenciarse” uno mismo para
dirigir la empresa Adaptabilidad Tolerancia A la presión
Flexibilidad
Efectividad Costo eficiencia en propuestas
Balance vida-trabajo
Integridad Honestidad
Responsabilidad
Sensibilidad Ambiental
Equidad
Respeto por las personas
Buen trato
Empatía
Profesionalismo
Ética
Sensibilidad social
55
6
Subdimensiones Agrupación por Atributos Atributos generadores de valor
Autoconciencia Autoestima
Autocrítica
Resiliencia Tolerancia Al Fracaso
Intelecto Pensamiento Analítico
Espíritu crítico
Sentido común
Raciocinio
Aprendizaje permanente
Nivel Académico Avanzado

(postgrado)
Agilidad mental
Sobre la dimensión personal, se determina que es altamente valorada a la hora de

escoger personal directivo dentro de las empresas, ya que esta entrega un valor
agregado a las competencias profesionales de la persona, debido a que genera
habilidades para trabajar en equipo en pro de los objetivos estratégicos de la
compañía. Además, en esta dimensión se encuentran las competencias que se
Relacionan con la personalidad del empleado, todas aquellas cualidades que
forman parte de su ser y que van más allá de cualquier habilidad que se pueda
desarrollar en la universidad.
Otra competencia personal que es altamente reconocida por los empresarios es la

integridad, la cual se reconoce como un tipo de inteligencia social que le permite
alcanzar altos estándares de gestión, es decir que cada día más se Requiere de
profesionales integrales.
(…) es necesario que los profesionales con cargos directivos tengan

dominio de su entorno cultural en lo que concierne a conocimientos y
sensibilidad sobre temas de valores humanos, así como una formación

humanista que los faculte para comprender y actuar ante situaciones
diversas (Moreno, Macías, & Uribe, 2018, pág. 49).
Sobre este mismo asunto, Małachowski y Korytkowski (2016) encontraron que el

aumento del trabajo virtual hace que los empleados se vuelvan independientes del
tiempo y el lugar; la rotación de tareas laborales requiere además que los
empleados sean flexibles con sus responsabilidades laborales. Se requiere
personas con mayor tolerancia a la ambigüedad, que acepten cambios,
especialmente relacionados con el trabajo debido a la rotación o reorientación de
tareas laborales. También es necesaria la motivación para aprender, pues el
cambio hace obligatorio que los empleados estén dispuestos a adquirir nuevos
conocimientos. Los empleados involucrados en procesos de innovación deben
hacer frente a una mayor presión, debido a los ciclos de vida más cortos del
producto y la reducción del tiempo de comercialización; los empleados también
deben apoyar las iniciativas de sostenibilidad, mostrar cumplimiento de las normas
más estrictas para la seguridad de TI y trabajar con la máquina o las horas de
trabajo.
Otra dimensión que se analiza dentro de las competencias es la que se refiere a la

dimensión del conocimiento, la cual se muestra en la tabla 9 a continuación.
Tabla 9. Dimensión del Conocimiento

Fundamental: Conocimiento Administración Organización y gerencia
general, común A cualquier
Responsabilidad social empresarial (RSE)
cargo directivo
Tecnologías de Sistemas de información
comunicación e información
Telecomunicaciones
(tic)
Humanismo Cultura (antropología)
Ser humano (psicología y sociología)
Formación humanística, derechos humanos
Fundamentales, el ser, la persona
Historia
57
8

Elementos de Filosofía
Específico: Conocimiento Áreas Funcionales Gestión Humana
puntual, necesario para el
Mercadeo
cargo
TIC
Financiero
Gerencia de Proyecto
Operaciones y producción
Sectorial Generalidades del sector A nivel global
Generalidades del sector A nivel nacional
Es relevante cómo para los empresarios las competencias profesionales y

técnicas pierden relevancia frente a las competencias personales, es decir que se
valoran las competencias adquiridas en el desarrollo de su formación profesional,
sin embargo, estas pierden valor intrínseco si no van unidas a competencias
personales, pues habilidades como el manejo de sistemas o de indicadores
estadísticos quedan de lado si no hay un desarrollo humano integral.
Esto queda ampliamente demostrado en el artículo de Duque, García & Hurtado

(2017), en el que se describe con claridad cómo el desarrollo adecuado de
aptitudes emocionales permiten un mejor desempeño laboral, pues es el
componente humano el que le entrega a los empleados la capacidad de usar sus
emociones para mejorar sus aptitudes y competencias laborales.
Las competencias o características emocionales les imprimen a las

competencias laborales elementos particulares del individuo que potencian
la adquisición de nuevas habilidades y destrezas que terminan por
facilitarle un mejor análisis de su entorno para la toma efectiva de
decisiones (Duque, García, & Hurtado, 2017, pág. 254) .
En la Figura 9 a continuación, se puede determinar cómo hay una relación directa

entre las habilidades emocionales y las competencias laborales, y cómo unos altos
niveles de competencias personales Refuerzan las competencias de tipo

profesional.
Figura 9. Ciclo de la inteligencia emocional.

Fuente: (Duque, García, & Hurtado, 2017, pág. 255)
Esto significa que a nivel laboral las personas que manejan mejor sus emociones
se encuentran en capacidad de asumir los retos que implica el ambiente de
competencia actual, además de desarrollar una serie de características como el
trabajo en equipo, el liderazgo o la comunicación asertiva, los cuales son
fundamentales para que las empresas logren un crecimiento estable.
5.2.2. Modelos de selección
La selección de personal es un proceso que las empresas deben implementar de

manera estructurada con el fin de poder contar con empleados que cumplan con
sus expectativas y les permitan el cumplimiento de sus objetivos. En el documento
de Díaz & Rodríguez (2008) se describen los elementos básicos que deben tener
un modelo de selección, además de ofrecer una definición muy clara del concepto.
(…) es un proceso psicosocial que se desarrolla en la organización, a

través del cual se elige a unas personas para la realización de un trabajo.
Por tanto, este proceso comprende dos tipos de decisiones, tanto aquella
orientada a incorporar a nuevos miembros a una organización, como
59
0
aquella otra dirigida a cambiar de posición a las personas dentro de la

propia empresa. El objetivo de la selección ha sido encontrar a los
candidatos adecuados según el perfil requerido por la empresa, con la
finalidad de optimizar su utilidad y lograr satisfacer así los intereses de la
organización (Díaz & Rodríguez, 2008, pág. 2).
Con la definición anterior se puede evidenciar que es un proceso personalizado y

adaptable a los requerimientos de las compañías, pero que debe guardar una
serie de aspectos que deben ser respetados durante el proceso, para Díaz &
Rodríguez (2008), el modelo de selección se modifica si se trata de un
reclutamiento interno o externo.
La gestión de recursos humanos se compone de todas las actividades que tienen

como objetivo garantizar el desarrollo continuo, satisfacer las necesidades de los
empleados, la motivación y la retención de los empleados dentro de la empresa
junto con el logro de sus objetivos de manera efectiva. El plan de desarrollo de la
gestión de recursos humanos en la empresa se crea de acuerdo con los objetivos
estratégicos de la empresa. La gestión de recursos humanos en la empresa
también tiene su componente integrador más importante que se refleja en la
atracción y retención de empleados que poseen ciertas habilidades y
competencias. Por lo tanto, el proceso de reclutamiento y selección ocupa un
papel muy importante en la gestión de los recursos humanos. (Urosevic,
Karabasevic, Stanujkic, & Maksimovic, 2017)
 Reclutamiento: El cual consiste en vender el empleo, es decir en dar a

conocer la oferta laboral al público en general, lo cual se puede llevar a
cabo a través de anuncios de prensa, oficinas de empleo, centros de
empleo entre otros (Herschberg, Benschop, & Van den Brink, 2018).
El reclutamiento interno, como su nombre lo indica, se trata de buscar entre los

empleados la persona que pueda suplir la vacante y en muchos casos es el
proceso por defecto, este tiene ventajas como el conocimiento previo de la
empresa y motiva a los trabajadores para mejorar al interior de la empresa,
aplicando sus mayores esfuerzos (Tabachnik, 2019). Sin embargo, puede crear
situaciones de inequidad y endogamia.
En cuanto al reclutamiento externo este consiste en buscar candidatos fuera del

ámbito de la empresa, y requiere de la divulgación de las necesidades fuera de la
organización, y que conlleva un proceso, que se compone de las etapas que se
mencionan a continuación.
 Preselección de candidatos: Da inicio cuando se da por terminado la

recepción de currículos, requiere de un repaso de los requisitos y criterios
preestablecidos, con base en lo anterior, la preselección se clasifica en tres
grupos: Aquellos que reúnen los requisitos, los que no los reúnen, y los que
cumplen con algunos. En determinados casos se requiere de llevar a cabo
pruebas de preselección en virtud de la cantidad de candidatos, de los
criterios de selección o del manual de la empresa (Pacuk, Sankowski,
Węgrzycki, Witkowski, & Wygocki, 2016).
 Aplicación de pruebas de selección: Tiene como fin medir el desempeño

potencial y se lleva a cabo a través de pruebas tales como psicométricas o
profesionales, que buscan establecer la capacidad intelectual, y, además se
pueden aplicar otro tipo de pruebas que puedan determinar las capacidades
específicas y propias del individuo (Srikanth, Cashman, & Cohen, 2016).
Sin embargo, el desempeño real estará constituido más bien por el modo
en que las variables de personalidad, capacidades y habilidades se
integren con las del grupo de trabajo, y sintonicen con las variables
situacionales y el entorno de la empresa en general. En este sentido,
consideramos que en el desempeño real juega un papel importante la
motivación, los sentimientos, las emociones, los principios éticos y, sin
duda, las contingencias provenientes del entorno y de la situación (Díaz &
Rodríguez, 2008, pág. 13)
61
2
 Pruebas médicas y físicas: Sirven para establecer el estado general de los

empleados y para determinar aspectos inherentes en algunos cargos, como
el caso de los bomberos o policías (Hivert, y otros, 2016).
 Pruebas profesionales: Son aquellas que establecen la capacidad de los

candidatos para llevar a cabo las labores inherentes a su trabajo, otros tipos
de pruebas son: Pruebas basadas en la información biográfica o Pruebas
psicotécnicas y tipos (Van De Mieroop & Schnurr, 2018).
 Entrevista: Se trata de la prueba más utilizada, y se compone de cuatro

fases; preparatoria, inicial, desarrollo y cierre, entregando aspectos del
candidato que no son observables con otro medio (Brenner, Ortner, & Fay,
2016).
 Pruebas grupales: Se usan en el caso de medir aspectos como el trabajo en

grupo o el liderazgo, no deben superar 8 participantes y cuenta con
metodologías específicas.
Posterior a la aplicación de todas las pruebas se debe llevar a cabo la selección

del candidato más idóneo, la escogencia se debe efectuar a partir de la revisión de
los objetivos y de las necesidades que llevaron a iniciar el proceso, por lo que se
debe estudiar toda la información recopilada y con base en esto elegir a la
persona que pasará a forma parte de la empresa (Pacuk, Sankowski, Węgrzycki,
Witkowski, & Wygocki, 2016).
Es decir que la aplicación de estas pruebas, conforman una base firme para
identificar los procesos de selección y cuáles son sus etapas, lo que permite
establecer cómo funcionan los documentos que se instauran para el proceso de
selección dentro de las diferentes organizaciones y la manera como se genera
dicho proceso el cual permite ver los cambios que se dan dentro de la empresa
con su aplicación.
En la actualidad algunas organizaciones usan una batería de pruebas de aptitud

que reflejan de manera más integral las habilidades, el conocimiento y el carácter
del candidato (Świątek, 2016). Las pruebas de inteligencia todavía se consideran
buenos predictores de trabajos que exigen resolución de problemas, pensamiento
y razonamiento. Por ejemplo, algunas organizaciones requieren que los
solicitantes presenten sus puntajes en exámenes estandarizados; sin embargo, las
empresas ahora optan por complementar las pruebas de inteligencia con pruebas
de personalidad y pruebas de aptitud. Además, el término "inteligencia" se ha
ampliado para abarcar otros tipos de inteligencias, como la inteligencia emocional.
Como lo ha demostrado la investigación, las compañías ahora están optando por
integrar la inteligencia emocional en sus procesos de reclutamiento. Por lo tanto,
con el tiempo, se ha presentado una rápida expansión en los tipos de prueba
utilizados para evaluar el ajuste laboral, Así como la importancia de la
especificidad laboral en las pruebas. (Kumar, 2019)
Otro aspecto que permite ver la injerencia que se presenta en los procesos de
selección de personal es la influencia que estos tienen a causa de circunstancias
como las crisis económicas, pues estas en muchos casos ocasionan que las
empresas reduzcan su personal en lugar de aumentarlo cuando disminuyen los
mercados, en el documento de Pérez (2014) “Una Relación desequilibrada: la
selección de personal en tiempos de crisis”, se muestra la evolución de los
recursos humanos y la manera como han ido cambiando con el tiempo.
Estos cambios se ven reflejados en aspectos como la denominación que se usaba

para las áreas de recursos humanos, las cuales anteriormente se denominaban
jefaturas de personal y se centraban en tareas administrativas como gestión de
nóminas o pagos del personal, esto también ha influido en el perfil de los
empleados que se dedican a los recursos humanos, por lo que se pasó de contar
con contadores a profesiones más específicas como psicología o ciencias de la
educación.
63
4
La selección del personal, también se considera dentro de las funciones de esta

área y tiene como propósito suplir las necesidades de las empresas en cuenta al
personal que necesitan para su funcionamiento. Sin embargo, el colapso del
mercado y la caída de la economía tienen como consecuencia la reducción de las
ofertas de empleo, otras consecuencias son las que señala Pérez (2014) A
continuación.
En el período de crisis se han realzado los perfiles bajos en la gestión de la

selección. Personal sin remuneración, con beca o junior tienen hoy más
presencia que hace una década. Eso se deriva en una infra cualificación
para gestionar los procesos de las áreas de selección. Son perfiles low cost
que tienen la base, pero no la práctica y que a cambio de una
contraprestación económica muy modesta y la oportunidad para obtener
experiencia (en ocasiones sólo lo segundo) realizan unos procesos
selectivos parciales que no satisfacen las necesidades de ninguna de las
partes (esto es mucho más acusado en las empresas de trabajo temporal o
ETT donde pesan más los procesos administrativos que los de selección)
(Pérez, 2014, pág. 27)
Esto conlleva a que se puedan establecer buenas y malas prácticas de selección

de personal, puesto que permiten establecer cuáles son las prácticas mínimas que
se deben llevar a cabo y que deben tener un equilibrio entre la gran cantidad de
solicitantes y la baja oferta de empleados, permitiendo que se aprovechen estas
circunstancias para optar a los mejores profesionales.
En la tabla 10 a continuación, se describen cuáles son esas buenas y malas

prácticas que permiten establecer un comparativo.
Tabla 10. Comparativo entre buenas y malas prácticas de personal

Prácticas Recomendables Malas Prácticas
Planificación
Presentar un procedimiento documentado sobre el Iniciar procesos de búsqueda o evaluación de

modelo metodológico, las limitaciones técnicas, y candidatos sin un estudio suficiente del empleo a
ocupar. Establecer perfiles de exigencias

los compromisos deontológicos. incompletos, que responden a características
generales de una ocupación o cualificación, pero
Elaborar perfil de exigencias específico para cada
no a las específicas de la que es objeto de
puesto, siguiendo un procedimiento sistemático
intermediación. Incluir en el perfil de exigencias
derivado de métodos científicos de estudio del
características no relacionadas con el desempeño
trabajo,
de la actividad laboral (discriminatorias, vejatorias,
a) que incluya todas las características necesarias o simplemente innecesarias).
para un adecuado desempeño de la actividad
laboral (cualificaciones, competencias,
acreditaciones, aptitudes, rasgos psicológicos…)
b) que considere las condiciones concretas en que
se encuadra el empleo (demandas de la tarea,
control y apoyo social prescrito, recursos y
recompensas disponibles, tipología de relación
laboral…)
Acuerdo de prestación de servicios
Establecer por escrito: Emprender búsquedas o evaluaciones de personal

sin existencia de empleos específicos o sin
a) Objetivos específicos
compromiso de intermediación con los
b) Actividades empleadores.
c) Plazos
d) Recursos (humanos, técnicos, materiales). e)
Garantías
F) Precios / Costes / Condiciones de pago acordar
las alternativas para las contingencias posibles en
el desarrollo del proceso (ausencia de candidatos
adecuados, prolongación de plazos en las
actividades, rechazo de la oferta por los candidatos
válidos, fallo en la integración del candidato al
puesto…)
Reclutamiento (Búsqueda mediante publicidad)
Proporcionar información de las características del Utilizar bases de candidatos de otros procesos o
puesto (exigencias, Recompensas y condiciones de empresas sin consentimiento de las personas
trabajo). Acordarla. Proporcionar información de implicadas. Proporcionar información falsa, o
las características de la organización (si hay Razón intencionadamente confusa.
para no indicar el nombre, especificar los datos
contextuales suficientes: sector de Actividad,
tamaño, posicionamiento en el mercado). Informar
sobre las Fases y plazos del proceso
Reclutamiento (Búsqueda directa)
65
6
Informar con precisión al candidato en el contacto Proporcionar información confidencial (al

inicial sobre las condiciones de la oferta y las fases empleador o al candidato) sin consentimiento
y plazos del proceso. Reforzar las medidas de expreso de la parte interesada. Proporcionar
protección de datos, estableciendo restricciones información confusa o inexacta al candidato para
especiales al acceso a la información. Establecer captar su interés. Realizar las búsquedas a través
garantías escritas de compromiso de cada una de de más de un intermediario, sin coordinación sobre
las partes Antes de Avanzar en la negociación del las personas con que se contacta.
Acuerdo
Reclutamiento (Gestión de la información)
Contestar todas las candidaturas Recibidas (incluso Permitir el acceso a la información a personas sin
las espontáneas) Acusando su Recibo y explicando compromiso de confidencialidad utilizar las
el tratamiento que Recibirán. Archivar los datos referencias de contacto adquiridas para propósitos
confidenciales de Acuerdo con las exigencias de las diferentes al de la oferta de empleo para la que se
leyes de Protección de Datos Personales. Destruir recibieron. Archivar la información (en soporte
la información confidencial una vez cumplido el físico o electrónico) sin medidas de protección del
plazo de validez de la oferta. Solicitar acceso.
consentimiento expreso si se quiere mantener el
Registro de expedientes de candidatos
potencialmente interesantes para otros puestos.
Comunicación a los candidatos del estado de su
candidatura en las distintas Fases del proceso
Evaluación
Documentar las normas técnicas, deontológicas y Dar por supuesto el consentimiento expreso para
de procedimiento que seguirá el proceso de la realización de las pruebas que lo requieren, o
evaluación. Utilizar únicamente procedimientos de recabarlo sin registrar su prestación por los
evaluación que dispongan de descripción Rigurosa candidatos. Aplicar pruebas que vulneran la
de las normas de aplicación, análisis e dignidad, o humillan al candidato. Indagar en la
interpretación. Comprobar las cualificaciones, vida privada del candidato. Aplicar pruebas
experiencia y acreditaciones requeridas de los psicológicas por personas sin la cualificación o
miembros del equipo de evaluación para aplicar competencia necesarias. Realizar evaluaciones
cada tipo de prueba, o para realizar las funciones psicológicas sin ninguna entrevista personal entre
auxiliares en el proceso. Informar con antelación a evaluador y evaluado. Realizar informes
todos los candidatos sobre las características del automatizados sin intervención de profesional
proceso: tipos de pruebas, duración, fases, competente. Aplicar pruebas psicológicas no
derechos y obligaciones del empleador, el tipificadas con objeto de investigación, y sin
candidato y el equipo de evaluación. consentimiento expreso a la colaboración, o con
coacción para conseguir la colaboración. Utilizar
formularios de recogida de datos fraudulentos.
Utilizar pruebas de evaluación cuya relación con los
criterios del perfil de exigencias no tengan
fundamentación precisa.
Decisión
Establecer procedimientos de toma de decisión Establecer un proceso de evaluación diferente para

que garanticen la independencia de criterio de los candidatos “recomendados”. Utilizar diferentes
cada uno de los miembros del órgano decisorio. criterios de ajuste para los candidatos procedentes
Verificar la prioridad de los principios de capacidad de distintas fuentes de reclutamiento. Admitir en
y mérito como criterios de elección. Precisar las los órganos de decisión personas vinculadas a los
reglas para la solución de discrepancias en la candidatos.
interpretación de los criterios de selección.
Redactar y custodiar acta del proceso de decisión
que permita la comprobación posterior del
cumplimiento de las normas establecidas para el
proceso. documentar y custodiar la aceptación por
todos los miembros del comité de selección de los
principios de respeto, responsabilidad e integridad
Notificación de Resultados los candidatos evaluados
entregar a los candidatos elegidos documento de Comunicar exclusivamente la oferta de empleo a

oferta de empleo vinculante. comunicar a los las personas elegidas, sin notificar la conclusión del
candidatos no seleccionados la finalización del proceso a los restantes candidatos. Modificar las
proceso y el plazo en que se destruirán los datos condiciones laborales o los plazos de incorporación
obtenidos en la evaluación. establecidos en la oferta de empleo.
Acogida
Establecer un procedimiento normalizado de Dejar a la libre iniciativa de los compañeros de

recepción en el puesto de trabajo que especifique trabajo, o del supervisor inmediato el modo de
las actividades a realizar por la persona que se realizar la recepción en el puesto. No hacer
incorpora durante el periodo necesario para que seguimiento de la acogida
pueda alcanzar los resultados previstos en su
puesto sin supervisión continua. entregar un
documento de bienvenida que recoja a) la
exposición de las actividades en el primer día de
trabajo, incluyendo explicación de instalaciones y
equipos b) las referencias de contacto con los
servicios de información y solución de problemas
laborales c) las normas de regulación de la
conducta en el ámbito profesional d) las
contribuciones que se esperan del trabajador e) los
compromisos de la empresa con los empleados
formar a las personas que tengan que participar en
la acogida en los objetivos y procedimientos
Validación
Utilizar protocolos normalizados de garantía de la Documentar con testimonios de personas

calidad (Investors in People, Balance Social, “parciales” como único medio de presentar
Normas ISO…) analizar los costes y calidad del evidencias sobre el proceso. Dar por finalizado el
67
8

proceso de R&S utilidad de las decisiones analizar proceso de R&S una vez se incorpora el candidato o
la rentabilidad económica del proceso de R&S candidatos seleccionados.
Fuente: (Pérez, 2014, págs. 26-29)
Cuando no se aplican los procesos de selección de la manera adecuada, se tiene

como resultado una baja en la calidad del personal reclutado debido al desfase
presentado entre las necesidades de la empresa y la calidad de los seleccionados,
esto debido, en buena parte, a que se empieza a optar por los candidatos que
resultan más económicos, lo cual tiene como consecuencia lo que se señala a
continuación.
(…) La negatividad de los defectos, errores y rectificación en los procesos,

que conllevan una repetición en la operación, devoluciones, anulaciones,
desmotivación de empleados, desagrado y pérdida de clientes, boca oreja
negativo, imagen deteriorada y las reclamaciones, litigios y
compensaciones correspondientes, entre otras (Pérez, 2014, pág. 34).
Es por esto por lo que se deben llevar a cabo procesos de selección basados en
modelos por competencias, lo que tiene como consecuencia que se identifiquen
aspectos como la capacidad productiva, mejor desempeño laboral o sus
conocimientos específicos, que redunden en un trabajo de calidad.
Para establecer esta importancia, en el artículo de Naranjo (2012) se evalúo la

información proveniente de las compañías medianas en Barranquilla, lo cual
buscaba encontrar una serie de datos a partir de 15 preguntas en las cuales se
querían conocer aspectos como los procedimientos, el reclutamiento, el salario,
entre otros.
En lo concerniente al reclutamiento se encontró que la mayoría de las empresas

hacen uso de la recomendación para contratar al personal, esto queda
evidenciado en la tabla 11 que se muestra a continuación.
Tabla 11. Criterios de contratación

Respuestas %
Recomendado de un empleado 44.6
Reclutamiento en línea 11.5
Publicidad 17.3
Contactos con universidades 8.9
Agencias temporales 12.3
Otros 5.4
Fuente: (Naranjo, 2012, pág. 92)
Esto indica que el reclutamiento en su mayor parte es externo, dejando de lado al

personal que tienen al interior, lo que puede causar desmotivación, y que además
de observar que la recomendación es el método más utilizado, criterio que deja de
lado procesos más equitativos, lo cual tiene como consecuencia que la persona
contratada no cumpla con los requisitos exigidos poniendo en riesgo la estabilidad
de los procesos al interior.
Otro aspecto negativo detectado en la selección de las hojas de vida es que en las
oficinas de recursos humanos no se evalúan de manera completa o adecuada
dejando de lado información valiosa que se encuentra en ella, ni se toma
información adicional que puede ofrecer una visión clara del perfil que se requiere
para cubrir la vacante.
El salario también es fundamental a la hora de llevar a cabo la selección de

personal, ya que tiene como misión dentro de este proceso “atraer, retener,
motivar, comunicar, orientar estrategias y reafirmar los valores corporativos,
incrementando la satisfacción de los empleados con respecto al salario,
reduciendo los conflictos laborales” (Naranjo, 2012, pág. 96).
La responsabilidad del proceso de selección recae sobre el departamento de

recursos humanos, dentro de los cuales se establecen no solo los criterios de
69
0
selección, sino también para excluir a los candidatos, estableciendo los factores
que se mencionan en la Tabla 12 a continuación.
Tabla 12. Factores excluyentes en los procesos de selección

Concepto %
Edad 19.2
Posición Social 0.0
Competencias 40.4
Sexo/género 17.3
Raza 0.0
Idioma 0.0
Regionalismo 0.0
Apariencia Física 11.5
Institución educativa 3.9
Religión 0.0
Salud 1.9
Todas las Anteriores 3.0
Otro 1.9
Fuente: (Naranjo, 2012, pág. 108)
Es decir, que no solo se deben tener claros los criterios de selección, sino también
los demás criterios que deben ser tenidos en cuenta en dicho proceso, criterios
que permiten determinar la forma de escoger la persona para ocupar un cargo o
para rechazarla de facto.
Un estudio que resalta algunos de los aspectos negativos dentro del proceso de
selección es el artículo realizado por Solano & Smith (2017) “Efectos del atractivo
físico y el sexo en la selección de personal: un estudio experimental”, pues la
decisión de elegir personal para las empresas se trata de una decisión racional y
objetiva.
Este artículo enfoca el proceso de selección desde el punto de vista de la

psicología social, pues lo observa a partir del estudio de estereotipos en los
contextos sociales, en los cuales se tienen en cuenta sesgos sociales que afectan
la toma de decisiones. Se definen los estereotipos que se señalan a continuación.
(…) socialmente compartidas sobre los atributos y características que

poseen las personas, en virtud de su pertenencia a ciertas categorías
sociales. Los estereotipos son estructuras cognitivas, subproducto de la
evolución de nuestra especie, que permiten a los seres humanos organizar
y simplificar el entorno social y con ello comprender el mundo que los rodea
(Solano & Smith, 2017, pág. 2).
Estos estereotipos al ser aplicados en malos procesos de selección afectan la

entrega de cargos de manera tradicional a las mujeres, relegándolas en especial a
trabajos que han sido percibidos como de hombre, lo que conlleva a que ellas se
vean discriminadas a pesar de que en la actualidad se encuentran igual de
preparadas para ejercer diversas labores al mismo nivel que los hombres.
Ali, Nikolić, y Zahra (2017) consideran que la evaluación y selección del personal
es una actividad muy importante de la empresa debido a que diferentes trabajos
requieren diferentes habilidades y la creación de criterios que puedan medir esas
habilidades. Se necesita un método conveniente y flexible que evalúe el
desempeño de cada candidato de acuerdo con los requisitos de un trabajo en
particular. El proceso jerárquico analítico es uno de los métodos de toma de
decisiones con criterios múltiples, un método que deriva una escala de relaciones
a partir de comparaciones pareadas. La ponderación aditiva simple es una técnica
de toma de decisiones con múltiples atributos simple y más comúnmente utilizada.
En cuanto a los estereotipos relacionados con lo concerniente a la belleza, puede

ser en determinadas ocasiones positivo y en otras negativo; este influye
directamente la percepción y evaluación de un candidato, debido a que se asocia
el atractivo físico con las características positivas, lo cual puede estar relacionado
con la selección sexual que se hacía tradicionalmente para buscar pareja y
71
2
procurar la permanencia de la especie, lo cual afecta el proceso pues lo sesga de

manera imperceptible (Jones, 2018).
En el estudio realizado dentro del artículo de Solano y Smith (2017), se encontró

que en algunas ocasiones el atractivo en mujeres puede ocasionar problemas al
ser juzgadas, lo que indica que hay una correlación entre sexo, atractivo,
atribuciones y contratación, que de hecho resulta bastante compleja “(…) el
atractivo físico aumenta las percepciones de competencia y estas a su vez
aumentan las posibilidades de contratación; pero además muestran que el
atractivo no solo aumenta las atribuciones de habilidad, sino también las
atribuciones de calidez” (pág. 9)
En cuanto al sexo, se encontró que tiene un efecto menor y sin embargo

demuestra con claridad el efecto de la subjetividad en las decisiones, que conlleva
a que la mujer sea juzgada con mayor severidad, por lo que se encuentra que en
la actualidad persisten una serie de creencias acerca del rol dominante de los
hombres sobre las mujeres (Solano & Smith, 2017).
Dentro de esa especialización que deben tener los modelos de selección, en

función del tipo de compañía y los requerimientos de esta, no es lo mismo
seleccionar personal para laborar en una clínica, que personal comercial para una
firma de ventas de bienes y/o servicios. En el documento de Veintimilla y
Velásquez (2017) titulado “Modelos de reclutamiento y selección de personal para
el área comercial de instituciones financieras”, se encuentran y describen diversos
métodos de reclutamiento y selección de personal.
Los modelos descritos son modelos de selección tradicional, que se especifican

como el proceso en el cual se buscan personas que posean conocimiento y
experiencia necesarios, para desarrollar una serie de actividades durante un
período de tiempo, este proceso se lleva a cabo a partir de la hoja de vida, la
entrevista y las referencias, y como manifiesta Hernández (2012) A continuación.
La selección tradicional presta atención a experiencia que posee un

candidato en un puesto de trabajo y no en las habilidades y actitudes por lo
tanto se corre el riesgo de descartar a un candidato que, pese a no tener
experiencia en un determinado puesto de trabajo, sí pueda poseer las
competencias para desarrollarlo. E inclusive ese candidato, que se
descarta, puede ser un empleado potencial, puesto que tiene una actitud o
predisposición, y por ello un talento, que quizá el que tenga experiencia no
tenga (Hernández B. , 2012, pág. 5).
Lo anterior implica que este modelo de competencias en muchas ocasiones no

permite que se valoren las verdaderas potencialidades de los candidatos, al dejar
de lado aspectos que no son fácilmente identificables, pues en muchos casos la
experiencia y el conocimiento no son suficientes para que una persona pueda ser
productiva y desarrollar cualidades que son necesarias para el trabajo.
Otro modelo descrito es el modelo de Chiavenato (2015), quien asevera que debe
haber un hombre adecuado para un cargo adecuado, y que el proceso de
selección de personal debe ser muy estricto, con el objetivo de que el personal
contratado sea eficaz y alcance su mayor desempeño.
En la Figura 10, a continuación, se describe el modelo de Chiavenato, el cual se

compone de diversos pasos que han sido descritos con anterioridad y que está
conformado por: La búsqueda, la entrevista y las diversas pruebas que se hayan
diseñado de acuerdo con el tipo de cargo que se vaya a proveer
73
4
Figura 10. El modelo de Chiavenato

El Modelo de Werther Jr., también es descrito en el artículo de Veintimilla &

Velásquez (2017) quienes manifiestan que las entrevistas son necesarias
independientemente del modelo que se siga y debe ser llevada a cabo tanto por el
departamento de recursos humanos como por el jefe. Este modelo se compone de
8 pasos fundamentales que se evidencian en la Figura 11 a continuación.
Figura 11. Proceso de selección de Werther

Fuente: (Veintimilla & Velásquez, 2017)
De igual manera, en la Figura 12 se describen los pasos del modelo de Gómez

Mejía, expuesto en el artículo de Veintimilla & Velásquez (2017) el cual se basa en
la revisión exhaustiva de cada una de las fases contempladas en él, con el fin de
elegir el mejor candidato posible
75
6
Figura 12. Proceso de selección.

Fuente: (Veintimilla & Velásquez, 2017)
Este modelo comprende un par de etapas adicionales a los modelos descritos con
anterioridad, dentro de la cual está la etapa del seguimiento que busca establecer
si la elección hecha fue la mejor posible.
Dentro de los estudios sobre modelos de selección, también se encuentran críticas

a las prácticas relacionadas con ellos, pues en muchos casos puede suceder que,
en la búsqueda del mejor modelo escogido por la entidad, estos son
complejizados al interior de las organizaciones y que, además, algunos de los
elementos usados en ellos los fraccionan en apartados, la ética en las prácticas de
selección en las empresas y la entrevista.
En cuanto a la ética, se devela en el estudio efectuado por Veintimilla & Velásquez

(2017) que muchas de las pruebas hechas a los candidatos en lugar de buscar las
cosas positivas de estos, se enfocaban en aspectos negativos; en la falta, la

equivocación, esto se evidencia en pruebas como las entrevistas en las que se
repiten preguntas en diversos contextos para saber cómo contesta, por lo que en
muchos casos este proceso viola el principio de ética.
Por esta razón se cuestiona la forma en la cual se llevan a cabo algunas

herramientas, como se puede observar a continuación en el modelo de selección
de la entrevista.
[…] en el caso de la entrevista nos encontramos con una relación de poder

en la que generalmente el entrevistador posee algo que el entrevistado
quiere; aunque la medida en que el entrevistado domine probablemente
variará de acuerdo con la cantidad y calidad de los candidatos. De manera
inevitable, donde hay poder existe la posibilidad de abusar de él,
emprendiendo comportamientos no éticos y violando así los derechos del
candidato. Además, es probable que carezca de utilidad someter a los
candidatos a estrés de manera innecesaria, ya que la evidencia sugiere
que la manera en que son tratados los candidatos afecta su disposición a
aceptar las ofertas de trabajo (Hernández B. , 2012, pág. 178).
Se evidencia que, en el trabajo como en algunos casos en los procesos de

selección de personal hay abusos por parte de algunos entrevistadores, además
de la complicación del proceso al incluir elementos externos como el polígrafo o
entrevistas intimidantes, lo que afecta la ética de la compañía en su trato con los
posibles nuevos empleados.
5.2.2.1. Modelos matemáticos
La matemática es una herramienta útil en el desarrollo de los procesos de

selección pues permite evaluar la información en forma de matrices, información
ésta que se organiza de forma que se puede observar una perspectiva nueva para
entenderla e interpretarla. La toma de decisiones no programada es una actividad
que requiere varios métodos para tratar de capturar el comportamiento racional de
77
8
un aspirante en situaciones de incertidumbre. Por lo tanto, hay una lista variada de

atributos, métodos y mecanismos que tienen la intención de describir la forma en
que los aspirantes pueden ser perfilados. Sin embargo, este modelado resulta
complejo si se aborda en escenarios basados en la mecánica del juego desde la
gamificación (Albadan, Gaona, Montenegro, Gonzalez, & Herrera, 2018). El primer
artículo que incorpora un modelo matemático fue el de Díaz, Aguilera & Guillén
(2014), este hace un proceso comparativo de dos modelos con el fin de determinar
sus ventajas, fortalezas y aspectos negativos.
El modelo de lógica difusa se define como un formalismo de origen matemático

que tiene como objetivo emular la toma de decisiones correctas basado en datos
que son algo vagos, a través de la combinación de información imprecisa en
conjuntos difusos, esto se define como se señala a continuación
Conjuntos difusos. Los conjuntos difusos pueden ser considerados como

una generalización de los conjuntos clásicos: la teoría clásica de conjuntos
solo contempla la pertenencia o no pertenencia de un elemento a un
conjunto, sin embargo la teoría de conjuntos difusos contempla la
pertenencia parcial de un elemento a un conjunto, es decir, cada elemento
presenta un grado de pertenencia a un conjunto difuso que puede tomar
cualquier valor entre 0 y 1. Este grado de pertenencia se define mediante la
función de pertenencia asociada al conjunto difuso: para cada valor que
pueda tomar un elemento o variable de entrada x la función de pertenencia
μa(x) proporciona el grado de pertenencia de este valor de x al conjunto
difuso A (Díaz, Aguilera, & Guillén, 2014).
Este modelo de selección de personal, se basa en una Función de pertenencia,

que se utiliza según el criterio aplicado en la resolución de cada problema y
variará en función de la cultura, geografía, época o punto de vista del usuario. La
única condición que debe cumplir una función de pertenencia es que tome valores
entre 0 y 1, con continuidad. Según Díaz, Aguilera & Guillén (2014), una de las
funciones de pertenencia más utilizada por su simplicidad matemática es la
triangular: definida por los límites (a, 0) y (c, 0) y por el punto central (b ,1) tal
como se muestra la ecuación a continuación.
Ecuación 1. Función de pertenencia
Donde, x = variable de entrada; α = punto en el eje x que señala el primer

vértice del triángulo; b = punto en el eje x que señala el segundo vértice del
triángulo; c = punto en el eje x que señala el tercer vértice del triángulo
(Díaz, Aguilera, & Guillén, 2014, pág. 5).
Estas funciones permiten elaborar algoritmos para seleccionar el mejor postulante

a través de la valoración de sus competencias y de las valoraciones que se le
otorgan a cada una de ellas y se evalúa con base en una valoración ideal
preestablecida, como se puede ver en la Figura 13 a continuación.
Figura 13. Esquema general a ocupar la selección del personal.

Fuente: (Díaz, Aguilera, & Guillén, 2014)
79
0
Con base en lo anterior, se establece que el candidato ideal se determina por el

cálculo de la “Distancia de Hamming” o coeficiente de adecuación, que, según
Díaz, Aguilera & Guillén (2014) se define como se señala a continuación.
Calcula la diferencia entre los extremos de los intervalos, por ello, no

diferencia entre un exceso o un defecto respecto del ideal, por lo que
evalúa ambos de forma equivalente. En cambio, el coeficiente de
adecuación incluye implícitamente una corrección de los excesos y
defectos (Díaz, Aguilera, & Guillén, 2014, pág. 3).
Para esto se debe seguir una serie de pasos: En primer lugar, se definen los
requisitos exigidos, en virtud de que estos sean excelentes, buenos, regulares o
malos, posteriormente, se definen los coeficientes de acuerdo con los niveles
requeridos, seguidamente se evalúan los antecedentes de los postulantes a partir
de las variables difusas para luego compararlas con las variables difusas de cada
uno de los candidatos.
Se pasa a elaborar la elección del mejor postulante a partir del coeficiente de

adecuación y se determina que el mejor postulante será el que tenga una menor
distancia, a partir de esto se analizan el puesto de trabajo y la selección de
predictores para concluir con la elección del mejor postulante bajo todos los
criterios previamente establecidos.
Otro artículo que evalúa los modelos matemáticos para la selección de personal
es el de Martínez y Martínez (2010) se basa en una serie de conceptos teóricos de
los procesos de personal, y de la evaluación de este.
Para esto se combinan una serie de variables dentro de los que se cuentan la
selección, el proceso de capacitación, la evaluación de desempeño,
administración de sueldos, compensaciones y desarrollo del personal, todos estos
se unen con el fin de medir la gestión del talento humano, estas se definen como
se señala a continuación.
(…) todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de las

personas a la hora de formular e implantar las estrategias de la empresa.
Las decisiones respecto a la orientación dada a los procesos de gestión de
los recursos humanos afectan al comportamiento de los individuos a
mediano y largo plazo, tomando como referencia tanto los factores internos
como de contexto a la organización (Martínez & Martínez, 2010, pág. 7).
La matriz de medición de los procesos de personal se establece sobre los

procesos del personal, agrupándolos como se señala a continuación.
Vinculación, capacitación, evaluación del desempeño, salud ocupacional,

compensaciones, bienestar y retiro y/o desvinculación. Cada uno de los
siete procesos básicos de personal cuenta con cuatro indicadores
debidamente descritos y, a su vez, cada indicador tiene cuatro variables de
medición. Cada una de las ciento doce (112) variables de medición tiene la
posibilidad de evaluarse de uno (1) a cinco (5) (Martínez & Martínez, 2010,
pág. 11).
De dicha matriz surge lo que se indica en la tabla 13 a continuación.
81
2
Tabla 13. Matriz de medición de los procesos de personal

Sector Tamaño Empresa
Proceso
Peso porcentual 15%
Sub total
Vinculación
proceso
Calificación
Indicador Descripción Peso Variables de la medición
1 2 3 4 5
Reclutamiento Conjunto de actividades que 3% Existencia de vacante

conducen a identificar las
personas que potencialmente Existencia de un perfil ocupacional
pueden ocupar una vacante en
la empresa. Uso de fuentes internas de reclutamiento
Uso de fuentes externas de reclutamiento
Selección Conjunto de actividades que 4% Aplicación pruebas escritas

permiten escoger una persona
entre aquellas que fueron Desarrollo de entrevistas estructuradas.
inicialmente preseleccionadas
en la etapa de reclutamiento. Aplicación pruebas psicotécnicas
Visita domiciliaria confrontación referencias

laborales
Contratación Conjunto de actividades 4% Firma contrato de trabajo

tendientes a cambiar el estatus
de aspirante de la persona Afiliación a EPS, pensiones, etc.
seleccionada al estatus de
trabajador activo de la empresa. Apertura hoja de vida
Entrega elementos de dotación

Inducción Conjunto de actividades que 4% Modificaciones en la conducta

permiten que el nuevo
trabajador de la empresa Mejoramiento de metas
conozca y se identifique con la
cultura, la normatividad y las Incremento eficacia organizacional
personas que conforman la
empresa. Mejoramiento clima organizacional
Proceso
Subtotal
Evaluación de Desempeño Peso Porcentual 15%
proceso
Calificación
Indicador Descripción Peso Variables de la medición
1 2 3 4 5
Diseño evaluación de Conjunto de acciones que 3% Identificación criterios de medición

desempeño permiten diseñar de manera
adecuada los programas de Conocimiento Real de los trabajadores
evaluación del desempeño.
Identificación de Recompensas
Identificación de los evaluadores
Métodos evaluación Identificación de los métodos 3% Métodos basados en resultados

de desempeño más apropiados para adelantar
la evaluación del desempeño. Métodos basados en comportamientos
Métodos basados en indicadores
Métodos basados en comparación
Desarrollo evaluación Conjunto de acciones que 4% Compromiso de la gerencia
83
4

de desempeño Aseguran el desarrollo de la
Participación de los trabajadores
evaluación del desempeño.
Medición real de los resultados
Objetividad de los evaluadores
Adopción Correctivos Conjunto de acciones tendientes 5% Retroalimentación de la evaluación

a proyectar las acciones
correctivas a partir del análisis Plan de acciones a seguir
de los resultados de las
evaluaciones de desempeño Reconocimientos otorgados
realizadas.
Mejoramiento clima organizacional
Proceso
Subtotal
Capacitación Peso Porcentual 15%
Proceso
calificación
indicador Descripción Peso Variables de la Medición
1 2 3 4 5
Necesidad de Conjunto de acciones tendientes 4% Se hace diagnóstico de capacitación

capacitación a identificar las necesidades
Reales de capacitación. Conocimientos especiales de los trabajadores.
Resultados de evaluación de desempeño
Identificación causas errores
Diseño de la Conjunto de acciones que 4% Definición objetivos de capacitación

Capacitación permiten diseñar de manera
proactiva las acciones de Definición beneficiarios capacitación
capacitación.
Identificación lugar - tiempo capacitación
Determinación métodos de capacitación.
Desarrollo de la Conjunto de métodos, recursos, 3% Identificación de temas a tratar

Capacitación personas y logística necesaria
para adelantar los programas de Identificación de capacitadores
capacitación en la empresa.
Elaboración de presupuesto capacitación.
Métodos y logística a utilizar
Evaluación de la Conjunto de acciones que 4% Modificaciones en la conducta

Capacitación permiten evaluar de manera
objetiva los resultados de la Mejoramiento de metas
capacitación realizada
Incremento eficacia organización.
Mejoramiento clima organización
Proceso
Salud Ocupacional Peso porcentual 15%
Indicador Descripción Peso Variables de la medición Calificación
1 2 3 4 5
Cumplimiento Legal Identificación del cumplimiento 3% Afiliación a la ARP

ARP de las normas legales con la ARP.
Cumplimiento de pagos y compromisos.
Reporte oportuno de novedades
Cumplimiento de normas legales
Existencia programa Conjunto de acciones 4% Existencia del panorama de Riesgo
85
6

salud ocupacional encaminadas a identificar la
Existencia programa salud ocupacional
existencia y uso de un programa
de salud ocupacional en la Existencia comité paritario
empresa
Existencia presupuesto salud ocupacional
Acciones de Identificación de las acciones 4% Existencia examen pre ocupacional

prevención preventivas que realiza la
empresa Existencia de acciones preventivas
Existencia de acciones preventivas
Existencia de Acciones preventivas
Manejo Estadístico Identificación de estadísticas e Estadísticas de ausentismo

índices de accidentabilidad al
interior de la empresa. Estadísticas de accidentabilidad
Estadísticas de incapacidades
Otras estadísticas de salud ocupacional
Proceso Sub total

proceso
Compensaciones Peso Porcentual 15%
Indicador Descripción Peso Variables de la medición Calificación
1 2 3 4 5
Cumplimiento normas Conjunto de actividades que 3% Existencia de contratos de trabajo

legales permiten identificar el
cumplimiento de las normas Pago oportuno de salarios
laborales con referencia al pago
Liquidación correcta salarios

de salarios y Prestaciones.
Pago Oportuno de prestaciones
Políticas Importancia Conjunto de actividades que 4% Existencia de manuales de Funcionamiento

Cargos permiten identificar si la
empresa cuenta con una Existencia de una estructura Salarial
política de salarios basada en Existencia de política de salarios
la importancia de los cargos.
Salarios acordes al mercado
Política de Conjunto de Actividades que 4% Existencia de incentivos

Importancia de las permiten identificar si la
Personas empresa cuenta con una política Existencia de Reconocimientos
de salarios basada en la
importancia de las personas. Valoración de las capacidades individuales.
Valoración de las capacitaciones grupales
Compensaciones Conjunto de actividades que Existencia de Reconocimiento Extra salarial

Flexibles permiten identificar si la
Existencia de portafolios individuales
empresa cuenta con una
política de salarios flexibles o Existencia de políticas salariales Flexibles
portafolio de
compensaciones. Existencia otras políticas compensatorias
Proceso Peso Porcentual Calificación Subtotal

proceso
Bienestar Variables de la medición 1 2 3 4 5
Cumplimiento de conjunto de actividades que Afiliación a una caja de compensación

normas legales permiten identificar el
cumplimiento de las normas Cumplimiento pagos y compromisos
laborales con referencia a la
afiliación a una caja de Reporte oportuno de novedades
87
8

compensación
Cumplimiento de normas legales
Planes especiales. Conjunto de actividades que Existencia Actividades de Recreación

permiten identificar la existencia
de planes complementarios de Celebración cumpleaños otros
bienestar.
Fiesta Anual con Familias
otras Actividades de bienestar
Convenios con otras Conjunto de actividades que Existencia convenios Recreación. Otros.
entidades. permiten identificar la existencia
de planes complementarios de Existencia guarderías, salud hijos
bienestar con entidades
especializadas. Apoyo entidades externas (proveed.)
Otros beneficios externos
Aplicación de modelos Conjunto de actividades que Existencia modelos especiales de bienestar

especiales. permiten identificar si la
empresa hace uso de modelos Existencia plan Empresarial, Familiar
especiales como por ejemplo
“empresas familiarmente Existencia en políticas especiales de Bienestar.
responsables”
Otras Actividades especiales de bienestar
Proceso Calificación Subtotal del

proceso
Retiro y/o desvinculación Peso Porcentual 15%
Indicador Descripción Peso Variables de la medición 1 2 3 4 5
Cumplimiento normas Conjunto de actividades que Cumplimiento normas legales

legales permiten identificar si la
empresa cumple las normas Pago de indemnizaciones

legales al momento de retirar a
Existencia de criterios de retiro
un trabajador sin justa causa.
Existencia de una política de retiro.
Existencia planes de Conjunto de actividades que Existencia de pagos adicionales

Retiro permiten identificar si la
empresa cuenta con planes Existencia de beneficios adicionales
especiales de retiro.
Existencia de cursos de capacitación.
Otros apoyos al personal retirado
Convenio con otras Conjunto de actividades que Contacto con otras empresas
empresas permiten identificar si la
empresa cuenta con convenios y Ubicación en otras empresas
apoyos de otras empresas para
los trabajadores que debe retirar Apoyos económicos adicionales
Otras actividades no incluidas
Otras alternativas de Conjunto de actividades que Existencia planes de retiro anticipado.

retiro permiten identificar si la
empresa cuenta con modelos o Existencia planes jubilación anticipada
planes particulares de retiro
Existencia planes proveedores ext.
Existencia otros planes retiro
Fuente: (Martínez & Martínez, 2010)
89
0
Toda la información que se recopila en las matrices se totaliza con el fin de

consolidar resultados que puedan ser comprobables y aportar información valiosa
para la toma de decisiones, la compilación y comparación se lleva a cabo en la
matriz que se muestra en la tabla 14 a continuación
Tabla 14. Compilación de Resultados Comprobables

Resumen General
Proceso % Calificación Subtotal Total
Vinculación 15%
Capacitación 15%
Evaluación del desempeño 15%
Salud Ocupacional 15%
Compensaciones 15%
Bienestar 15%
Retiro o desvinculación 10%
Total
Fuente: (Martínez & Martínez, 2010)
Estas matrices permiten de manera clara definir la situación del recurso humano
dentro de las empresas, lo que luego de la selección, vinculación y reclutamiento
es fundamental para que se generen en las empresas la continuidad del personal
y condiciones para el crecimiento y desarrollo de esta.
5.2.2.2. Modelos propios
Se identificó el diseño de una serie de modelos propios que se adaptaron a las

necesidades en particular de sectores y empresas en específico, basados en los
aspectos y requerimientos que cada compañía tiene, esto significa que se ha ido
identificando que, a pesar de existir modelos estándar, en muchos casos se
requiere de la adaptación de estos a los procesos existentes dentro de las

empresas o sectores.
En este punto se encontraron las publicaciones que se mencionan a continuación.
 Modelos Flexibles de selección de personal basados en la valoración de

competencias
 Herramientas TIC como apoyo a la gestión del talento humano
 Un modelo para la formación del talento humano en la organización en el

siglo XXI "un enfoque de diseño de mercados para la selección de personal
del Instituto nacional electoral en México"
 Perfil por competencias laborales y modelo de selección de personal para el

cargo técnico a en gestión de Recursos humanos.
 Implementación del modelo de gestión de talento humano por competencias

en una universidad de Lima Metropolitana
 Análisis teórico en la construcción de herramientas de competitividad

empresarial
 Teletrabajo y sostenibilidad empresarial. Una reflexión desde la gerencia del

talento humano en Colombia
 Identificación de necesidades de capital humano para el desarrollo de la

apuesta productiva cacao del departamento del Caquetá en el año 2019
 Modelos de reclutamiento y selección de personal para el área comercial

para instituciones financieras
 Marco ontológico para la gestión de perfiles de cargos basada en

competencias laborales
 Modelo metodológico de implementación de lean manufacturing.

2
El artículo de Rodríguez (2015) se basa en la gestión por competencias, pero con

una aplicación basada en los requerimientos y necesidades específicas de la
universidad de lima, teniendo en cuenta que las competencias para este caso
deben estar conforme a lo que se señala a continuación.
(…) asociadas a indicadores conductuales y niveles de desarrollo

esperados para cada categoría y grupo ocupacional, dando origen al
diccionario de competencias de la institución, la adecuación de las
descripciones de puestos y el alineamiento de todos los procesos de
gestión de recursos humanos (Rodríguez, 2015, pág. 333).
Es así como se establecieron competencias para cumplir con los aspectos que se
mencionan a continuación, de acuerdo con lo planteado por Rodríguez (2015).
 Competencias para cumplir la visión: capacidad para compartir

conocimientos, identificación institucional, credibilidad técnica, inquietud
investigativa, desarrollo de personas, vocación de servicios.
 Competencias requeridas para cumplir la misión: identificación institucional,
credibilidad técnica, integridad y coherencia.
 Competencias para alcanzar el objetivo institucional de formar profesionales
íntegros y competentes: capacidad para compartir conocimientos,
credibilidad técnica, desarrollo de personas, innovación, integridad y
coherencia, metodología para la calidad académica, vocación de servicio.
 Competencias requeridas para alcanzar el objetivo institucional de asegurar
recursos y mecanismos adecuados: calidad del trabajo, capacidad de
disponer de las herramientas al servicio de la universidad, pensamiento
estratégico
 Competencias requeridas para alcanzar el objetivo institucional de construir
comunidad universitaria que genere valor: credibilidad técnica, identificación
estratégica, innovación.
 Competencias requeridas para alcanzar el objetivo institucional de generar
y difundir conocimiento relevante: capacidad para compartir conocimientos,
identificación institucional, desarrollo de personas, desarrollo de relaciones

multilaterales, innovación, inquietud investigativa
 competencias requeridas para alcanzar el objetivo institucional de fortalecer
la interrelación de la universidad con la sociedad: Identificación institucional,
desarrollo de personas.
Es claro que en el trabajo de Rodríguez (2015), todo el proceso de selección se

lleva a cabo alrededor de los objetivos misionales de la universidad, lo que indica
que se busca vincular docentes que vayan más allá de su labor de enseñanza y
que se comprometan con el crecimiento y desarrollo de la universidad.
De cualquier manera, se trata de una actividad importante de las organizaciones,

interesadas en formas de clasificar a un conjunto de empleados o personal que
han sido evaluados en términos de diferentes competencias. Al fin y al cabo, la
selección de personal es el proceso de elegir entre los candidatos que solicitan un
trabajo en particular en la empresa, aquellos que tienen las calificaciones
requeridas para realizar el trabajo de la mejor manera. El problema de selección
de personal implica muchos objetivos en conflicto; y por lo tanto es un problema
complicado. (Cabrera, Bello, & Nowe, 2018)
Todo este cúmulo de competencias, le posibilita al departamento de recursos

humanos una serie de herramientas para poder llevar a cabo el proceso de
selección para que posteriormente la vinculación y la permanencia de los
empleados sea acorde con los valores institucionales de la universidad, esto
permite mejorar la precisión al momento de cumplir con las expectativas.
(Ozdemir, Nalbant, & Basligil, 2017)
Otro estudio de modelo propio, aplicado no a una empresa sino a un sector en

específico es el de Peña y Santos (2016), en el cual las competencias son
diferentes a la de una Universidad o cualquier otro tipo de industria, por lo cual se
fundamenta en los objetivos construidos para la producción de cacao en el
Caquetá.
4
Otro artículo que desarrolla un modelo propio es el de Veintimilla & Velasquez

(2017) “modelos de reclutamiento y selección de personal para el área comercial
de instituciones financieras”, el cual se desarrolla a partir del modelo de gestión
por competencias un modelo acondicionado y personalizado para una entidad
bancaria, donde a causa de sus altos niveles de riesgo requieren de personal muy
especializado, entidades donde se busca a partir de las competencias requeridas
para cada cargo, analizar los perfiles de los postulantes.
Esto se hace bajo la premisa de que se requieren tanto competencias

profesionales como personales, para lo cual se establecen unos requisitos
mínimos, competencias organizacionales y competencias específicas, que son la
base para el reclutamiento y a partir de esto adelantar el proceso de selección que
tiene como eje central la entrevista basada en competencias.
5.2.2.3. Nuevos Aportes
Se ha identificado la inclusión de modelos novedosos en el proceso de selección

de personal, dentro de estos se encuentran modelos basados en TIC, enfoques de
género o desde la perspectiva antropológica.
Modelos basados en las TIC, que a su vez presenta dos variaciones, una
orientada al uso de las redes sociales en el reclutamiento de personal, y otra
dirigida al diseño de software especializado aplicable a este tipo de procesos, es
decir, un enfoque de automatización del proceso. (Heidary, Beheshti, Vanaki, &
Firoozfar, 2018)
La evaluación del personal en el proceso de selección representa un problema

que puede resolverse aplicando métodos de toma de decisiones con criterios
múltiples. La selección de personal de calidad y, sobre todo, los empleados
competentes y motivados que pueden resistir todos los desafíos comerciales de
hoy, plantea un problema que cada organización aborda seriamente. (Stanujkic,

Popovic, & Brzakovic, 2018)
Sobre el desarrollo de software especializado para el proceso de selección se

puede observar en lo expuesto dentro del Artículo de Riascos (2010); en este se
presentan las tecnologías de la información como un apoyo administrativo a los
procesos de gestión de talento humano, a través de una investigación empresarial
de pequeñas y medianas empresas en la ciudad de Cali.
Inicialmente se identificaron los principales procesos de gestión humana de

acuerdo con las diferentes investigaciones consultadas, en el cual se incluyen
todos los procesos que son necesarios para el ingreso, mantenimiento y desarrollo
de las personas. En cuanto al ingreso de personas se determinaron que son
reclutamiento, selección, contratación e inducción.
A partir de la identificación de estos procesos se deben diseñar que estén en

capacidad de almacenar y procesar todos los datos relacionados con el talento
humano y su adecuada gestión.
Cada proceso tiene una serie de herramientas TIC para su manejo y control, el
cual debe adaptarse a las necesidades de cada empresa. Para el reclutamiento se
usan el correo electrónico, las bolsas de empleo electrónicas o los foros en línea,
para la selección se usan softwares como el datamining, en el caso de la
contratación se usan sistemas para la elaboración de contratos o el ERP
(Punitavathi, Shinu, Kumar,, & SP, 2018).
Cuando se trata de analizar los cargos y establecer sus funciones se instauran a

través de herramientas como ERP o el workflow, tal como lo indica (Riascos,
2010) se menciona a continuación
Los ERP representan un gran apoyo; el caso de SAP con su módulo de

RR.HH., en este se evalúan las necesidades de personal que la empresa
requiere, se seleccionan los candidatos y, posteriormente, se contratan. De
igual forma, A través del módulo RR.HH. se integran los procesos
6
relacionados con la creación de las vacantes y sus publicaciones; estos dos

aspectos contemplan la formación del individuo para el cargo disponible
bajo los requerimientos que se solicitan, y la forma en la que se publicará la
vacante; es decir, el medio con el que se dará a conocer tanto interna como
externamente el puesto a ocupar (prensa, televisión, Internet, Intranet,
bolsas de empleo y empresas de servicio temporal, entre otras) (Riascos,
2010, pág. 147).
Esto significa que se han ido construyendo diversas herramientas para la gestión y
selección de personal lo que facilita los procesos y permite controlar todas las
variables de una forma integrada.
Referente al uso de las TIC para la gestión del talento humano en el texto de
Nocua (2013) se evalúan las estrategias implementadas por el Gobierno
Colombiano para promover el uso de estas tecnologías al nivel institucional y
mejorar los procesos de gestión del talento humano.
El surgimiento de las redes sociales les ha entregado a las empresas una nueva
Forma de Reclutar personal para cubrir sus necesidades, este le otorga velocidad
y una amplia cartera de talentos, lo que entrega procesos de reclutamiento más
ágiles y eficientes, y por ende conlleva a que las redes sociales sean tenidas en
cuenta como un medio y una fuente de talento humano, en especial Facebook y
LinkedIn.
Todo esto se basa en teorías sociales, como la teoría de redes o la de seis grados
de separación y permite superar la pluralidad generacional, aspectos que
posibilitan que las empresas desarrollen prácticas de reclutamiento y selección de
talento humano, conforme a lo que se señala a continuación.
Las redes sociales permiten a las organizaciones, sin importar su estructura

o tamaño, llegar de una manera más ágil a los candidatos, permitiendo que
en la búsqueda de talento humano se alcance una mayor cantidad de
candidatos, de una manera personalizada e interactiva, reflejándose,
además, en los indicadores de tiempo, costos, alcance y calidad

(Hernández, Liquidano, M., & Silva, 2014, pág. 46).
Esto significa que las redes sociales están conllevando a que las empresas
cambien sus formas de reclutamiento y selección de personal a través de formas
más interactivas lo que ha significado un cambio en las relaciones del mercado
laboral (Hensvik & Skans, 2016).
Dentro de los estudios analizados, existe una injerencia del enfoque de género en
los procesos de selección, puesto que algunos de dichos estudios se refieren
específicamente a la forma en que los procesos de gestión de personal segregan
a la mujer, lo que genera graves inconvenientes para su vinculación laboral. La
discriminación laboral por cuestiones de género se define como actitudes
prejuiciosas hacia personas en virtud de su género, siendo sus principales
víctimas las mujeres (Geven, Jonsson, & van Tubergen, 2017).
En la provisión de personal se encuentran graves casos de discriminación debido

en buena parte, por la ausencia de formalización de los procesos de selección, lo
que permite que ceda a los prejuicios de las personas encargadas de llevarlo a
cabo. Esto se refleja en las dificultades detectadas para que las mujeres puedan
acceder a ofertas laborales (Geven, Jonsson, & van Tubergen, 2017).
5.3. Aspectos en los que se debe profundizar
Entre los aspectos en los que se requiere profundizar y donde hace falta mayor
producción literaria en modelos de gestión del talento humano para los procesos
de reclutamiento y selección, en primer lugar, cabe resaltar que la producción de
material investigativo sobre el tema de gestión de talento humano y en especial de
los procesos de reclutamiento y selección, no es tarea fácil, lo que demuestra que
hay una ausencia de producción de material sobre el particular, debido en buena
parte a que se considera que es algo muy relacionado con los mapas de procesos,
por lo que son situaciones internas de las empresas.
8
Otro de los aspectos por los que la literatura sobre el proceso de selección es tan
limitada es que, a pesar de su importancia dentro de las empresas, para los
investigadores, ésta aún, no es muy clara y se ha dejado de lado, en pro de otros
aspectos de la gestión de personal. Su enfoque también ha estado muy limitado al
proceso en sí, a establecer cuáles son sus pasos y se ignora que se trata de un
proceso multidimensional que requiere del concurso de muchas profesiones.
Esto es justamente uno de los aspectos en los cuales se debe profundizar para
entender que la selección de personal es un proceso complejo que requiere que
se involucren muchas personas de todos los niveles de la organización, pues se
trata de la introducción de una nueva persona a la empresa, lo cual, si no se hace
de manera adecuada puede traer serios problemas en los procesos.
Entonces es necesario que las publicaciones a futuro profundicen más en el

proceso de selección de personal como algo multidimensional, que no se limita
únicamente al análisis de un psicólogo y que debe ser diseñado para cada uno de
los cargos, y a las circunstancias cambiantes de la empresa, y es que los
procesos no son estáticos y deben ser revisados continuamente, igual sucede con
la selección de personal.
Otro aspecto que no se toca en ninguno de los documentos revisados, es lo que

tiene que ver con las consecuencias tanto positivas como negativas que puede
tener el proceso de selección de personal para la empresa, pues es claro que si
este no se lleva a cabo en la forma adecuada puede tener graves repercusiones
dentro del desarrollo de los demás procesos.
Entonces, si bien se encuentra dentro de los diversos trabajos revisados el

proceso de selección de la forma en la cual ha sido delimitado tradicionalmente,
no se observan en los últimos años aportes significativos a este proceso o
cambios en el mismo, excepción hecha de los planteados por el uso de
herramientas tic o de redes sociales para el proceso de reclutamiento, esto indica
claramente que la mayoría de los textos, o bien, están enfocados a situaciones de
selección aplicados a empresas en particular, o se ciñen a indagar en los procesos

de manera descriptiva, sin que se lleguen a encontrar investigaciones propositivas.
La falta de diversidad es clara en el análisis hecho de los temas observados, pues

en su gran mayoría se concentra en aspectos como la gestión de capital humano
o del talento humano, los cuales abordan temáticas repetitivas sobre el proceso y
como se ejecutan, sin que se encuentren temas innovadores.
No existen estudios que evidencien la efectividad del proceso de selección de

personal contrastado con proyectos exitosos en los cuales se pueda evaluar el
índice de asertividad del proceso en sí.
Los procesos de reclutamiento y selección de personal siguen siendo liderados

literariamente por estudios enfocados a grandes empresas, existe falencia en
abordar el tema desde la perspectiva de las PYMES ya que estas empresas no
tienen dentro de sus prioridades desarrollar estudios al respecto, incluso muchas
veces ni siquiera tienen un departamento de recursos humanos, lo cual hace que
no se lleve a cabo un proceso de selección riguroso y que la decisión quede en
manos del gerente.
En otros casos cuando existe alguien encargado de recursos humanos su gestión

se limita a la parte jurídica y técnica del pago de salarios, lo cual permite denotar
así falencias en lo concerniente al desarrollo y ejecución de políticas claras para el
área.
en los procesos de reclutamiento y selección 2008-2018 0
0
6. Conclusiones y discusión
6.1. Conclusiones
Se evidencia una evolución en la manera como se abordan los tópicos de

reclutamiento y selección de personal, en especial en algo tan importante como la
gestión por competencias en el cual se ha centrado la mayoría de los artículos,
estableciendo que a partir de estas se pueden encontrar mejores formas para la
selección debido a que no solo evalúa las capacidades profesionales sino también
personales, lo cual permite determinar que estas ejercen una clara influencia
dentro de los procesos de selección.
Las teorías que presentan mayor frecuencia de publicaciones son las relacionadas
con gestión por competencias y gestión del talento humano. En relación con los
modelos de gestión humana, el arbitrario no considera el componente humano, el
cual está implícito en el modelo valorial; en el modelo objetivante se aborda por
medio de criterios impersonales, mientras que en el individualizante se utilizan
criterios a la medida para los acuerdos interpersonales entre los jefes y sus
colaboradores. Finalmente, en el modelo convencionalista el manejo del
componente humano se basa en la definición colectiva de criterios a partir de la
discusión entre pares.
Debido a la importancia que muestra el modelo por competencias, en el trabajo se

amplía la información sobre su conceptualización, su diseño y su aplicación en los
procesos de gestión del talento humano, dado que abarca todo el ciclo,
empezando por el proceso de selección y va hasta el componente de
capacitación.
Así mismo, se dedica otro apartado a la ampliación de información sobre los

modelos de selección, teniendo en cuenta que es uno de los campos en donde
mayor producción literaria se ha producido. Algunos de los modelos de selección

se basan en herramientas matemáticas, otras en modelos propios y también
existen nuevos aportes especialmente basados en las tecnologías de la
información y la comunicación, por lo que estas secciones son objeto de
profundización en cuanto al reclutamiento y la selección.
También se evidencian algunos cambios como la inclusión del enfoque

multidisciplinar dentro de la selección de personal, que había sido tradicionalmente
reservado para administradores o psicólogos, tomando el punto de vista
sociológico de la vinculación de personal o de sistemas que permite la inclusión de
nuevas tecnologías en el proceso.
Otro aspecto que también se pudo corroborar fue que, dentro de la producción
literaria sobre la gestión del talento humano y la selección de personal, no existe
pluralidad ni diversidad, pues la mayoría de los artículos escogidos se suscriben a
la gestión por competencias o a las etapas del proceso de selección desde el
punto de vista de los modelos conocidos.
Los modelos existentes son tomados para efectuar la gestión del recurso humano,
pero las empresas a la hora de efectuar sus procesos de reclutamiento y selección
toman un poco de cada uno y adaptan a sus necesidades lo existente, lo cual no
permite estandarizar la forma como se lleva a cabo el proceso.
Adicionalmente se identificaron aspectos en los que se debe profundizar y donde

hace falta mayor producción literaria en modelos de gestión del talento humano
para los procesos de reclutamiento y selección. Así mismo, se plantean las futuras
líneas de investigación en el área de la gestión del talento humano en los
procesos de reclutamiento y selección.
Toma especial relevancia el fortalecimiento de vinculos con otros profesionales

especialmente en esta época de revolución digital donde tener una red de
contactos digital puede agregar un plus a la hora de ser tenido en cuenta en un
proceso de selección.
2
6.2. Discusión
Contar con un departamento de recursos humanos no garantiza que existan

políticas organizacionales claras en la organización respecto a los elementos y
pasos que involucran los procesos de reclutamiento y selección. Cuando las
empresas no han establecido sus bases estratégicas es imposible que la gestión
del talento humano encuentre la forma de suplir las necesidades de personal
adecuadamente cuando se presenten.
A pesar de que la definición del concepto de selección de personal se mantiene

básicamente igual a la que ofreció Chiavenato (2009), su realización puede
haberse tornado cada vez más compleja, dado que elegir a la persona indicada
para un determinado cargo requiere no solamente que las personas que lo
realizan utilicen de manera correcta las herramientas disponibles, sino que
conozcan muy bien a la empresa y que además conozcan todas las variables que
inciden en el desempeño profesional de una persona. No basta con que se
satisfagan los requisitos técnicos o la experiencia que demanda un cargo, sino que
las actitudes del candidato y sus expectativas se ajusten a la cultura empresarial y
las posibilidades que la empresa le puede efectivamente ofrecer.
En las circunstancias en que no se comprende que una adecuada gestión del

talento humano genera que una organización pueda ser más competitiva, se
incurre en los errores de realizar esta labor de manera intuitiva o con parámetros
de selección que no son los adecuados para que el proceso sea exitoso, esto
muchas veces se ve reflejado en mayores costos al aumentar la rotación de
personal que podría haber sido escogido adecuadamente si se le prestara mayor
atención a los detalles como las competencias que son los que hacen la
diferencia.
Probablemente en la actualidad existan más herramientas que en el pasado,

gracias a la proliferación de tecnologías electrónicas. Herramientas online facilitan
algunos procedimientos operativos, además de que en las redes sociales queda

un registro que puede servir para ampliar la información que se tiene de las
personas, dentro de las restricciones legales que tales prácticas demandan
respecto de la privacidad de la información personal. Sin embargo, la trayectoria
del seleccionador sigue siendo otro aspecto determinante al momento de reclutar
y seleccionar perfiles, además de los archivos históricos que las empresas crean a
lo largo de su historia, como lo mencionan Fernández, Juvinao y Solano (2016)
No se discute la experiencia que pueden tener quienes a través del tiempo han
logrado sacar adelante proyectos exitosos, sin embargo, la preparación adecuada
es requerida, con el fin de llevar a cabo la aplicación de técnicas y modelos
estructurados por profesionales conocedores de los parámetros que requieren ser
tenidos en cuenta para efectuar procesos de selección más rigurosos que
permitan verse reflejados en la calidad y mejor servicio de la empresa los frutos de
este valor agregado.
Entre menos informalidad exista en los procesos de gestión del talento humano
mayor será la posibilidad de que los resultados sean satisfactorios, ya que el
establecer controles, estándares, requisitos y habilidades se puede ponderar los
resultados de múltiples factores que ayudan a tomar mejores decisiones. en este
punto cobra importancia el cumplimiento de requisitos legales (Castro, Barrientos,
Sosa, Hernández, García, & Díaz, 2016), como quiera que cada persona que se
vincula a una empresa trae consigo todo su historial en temas como salud,
pensiones, educación, actividad física, además de que también incide en algunos
de esos aspectos de los miembros de su familia.
No es fácil innovar en el campo de la gestión del talento humano ya que son pocos
los que se atreven a proponer y romper paradigmas, el reto está en tener una
mirada diferente a las tradicionales propuestas y modelos sin perder lo ya
avanzado en este campo por autores que han dejado las bases establecidas para
seguir profundizando más detalladamente en cada una de las etapas del proceso.
Sin embargo, siempre debe prevalecer la visión estratégica, como lo sugieren
4
Calderón & Naranjo (2002), de manera que las empresas no solamente se

acuerden de las áreas de talento humano el día que hay que pagar la nómina o
vincular a un nuevo empleado, sino que tengan en cuenta todas las acciones que
las empresas deben adelantar de forma continua para generar una relación que
asegure la prevalencia de un clima organizacional sano, para beneficio tanto de
las empresas como de los empleados.
Así mismo la evolución tecnológica que ha permitido la globalización ha llevado a

que los procesos de gestión de talento humano se deshumanicen, encausados a
un nivel de practicidad donde reina la tecnocracia en la cual las personas son un
número o código y se pierde el contacto personal y directo con las personas.
En el ámbito de los recursos humanos se debe empezar por desarrollar el perfil de

los líderes y profesionales encargados de esta área antes de delegarles la
responsabilidad de efectuar reclutamiento y selección, así se podrán adquirir
competencias para buscar competencias en otros, de igual manera estas
habilidades permitirán orientar los esfuerzos del área de recursos humanos hacia
lo que la organización requiera.
Para que el sistema de gestión del talento humano funcione correctamente y tenga
en cuenta todas las dimensiones que esperan tanto las empresas como las
personas, resulta determinante el diseño y la administración de los indicadores a
los que se refieren Calderón & Naranjo (2002), indicadores que deben
interconectarse con el desempeño de los demás indicadores de las empresas,
pues al fin y al cabo las empresas no son otra cosa que el reflejo del desempeño
de los funcionarios.
También se observó en el trabajo que ha habido una evolución o actualización del

modelo de selección y gestión por competencias (Solano & Smith, 2017); esto
implica que las personas que se encargan de los procesos de selección y, a partir
de ahí, de desarrollo de personal, sean conscientes de que los funcionarios
actuales de las empresas requieren acceder a espacios formativos que les ayuden
a fortalecer esas competencias, las cuales necesariamente se pueden

desactualizar por el simple paso del tiempo, con lo cual no solamente pierden los
funcionarios sino también las empresas. Aspecto especialmente destacado en la
Actualidad es la gestión del conocimiento (Hecklau, Galeitzke, Flachs, & Kohl,
2016), como una expresión que hace parte de la gestión por competencias.
Además, la virtualidad en el trabajo probablemente se vuelva una tendencia

creciente, especialmente en los cargos administrativos y en empresas de
servicios, que no necesariamente requieren la presencia física de operarios en
plantas de producción. En un entorno como ese, resultan oportunos los hallazgos
de Małachowski y Korytkowski (2016) con el fin de que las empresas tengan en
cuenta la importancia que los empleados le otorgan a la independencia de tiempo
y lugar que caracteriza a esa modalidad de trabajo.
Teniendo en cuenta la crisis que a nivel mundial se ha producido en el año 2020

como consecuencia de la pandemia de coronavirus que obligó a que millones de
empresas establecieran sistemas de trabajo a distancia para los empleados de las
áreas administrativas y para empresas que pueden operar a través de Internet, el
uso de herramientas basadas en las tic, la autodisciplina y la responsabilidad
necesarias para mantener niveles de producción desde los hogares se han
convertido en factores críticos a tener en cuenta en los procesos de selección.
Otra consecuencia que también se deriva de la crisis del covid 19 ha sido la

necesidad de fortalecer los procesos de selección a través de ambientes
mediados por las tecnologías. Estas tecnologías deben adaptarse para que los
entrevistadores aprendan a evaluar el comportamiento y el desempeño de los
entrevistados, a pesar de no tenerlos enfrente, sentados en su oficina.
Aún se desconocen las consecuencias específicas que esta crisis ocasionará en el

campo laboral, pues al fin y al cabo en muchos países aun los empleados no han
podido retornar a sus oficinas y seguramente no lo harán hasta bien avanzado el
segundo semestre de 2020. Probablemente cuando pasen los años, las
6
consecuencias serán menos traumáticas de lo que han sido hasta ahora; sin
embargo, las empresas deben prever que situaciones similares se presenten en el
futuro y deben, por lo tanto, identificar estrategias que permitan mitigar los efectos
en los procesos de selección y reclutamiento. Al fin y al cabo, las empresas deben
seguir operando a pesar de este tipo de eventualidades, si es que quieren
sostenerse en el mercado, por lo que se trata de un tema que no se consideró al
comienzo de este trabajo y que debe ser objeto de investigaciones futuras.
Cada organización considera que la adaptación efectuada para gestionar su

recurso humano es la mejor versión posible para llevar a cabo los procesos de
reclutamiento y selección, ya que es la que sienten, se ajusta a sus
requerimientos, sin embargo, no existen evaluaciones, análisis o estudios
detallados por áreas, sectores o regiones que permitan determinar ese impacto.
6.3. Futuras líneas de investigación en el área de la gestión del talento

humano en los procesos de Reclutamiento y selección
Es claro que hay falencias de investigación en las áreas de talento humano y en

especial en los procesos de selección, debido principalmente a que se han
concentrado en aspectos muy básicos como el desarrollo del proceso o los
modelos más populares sobre la selección.
Sin embargo, debido a que la gestión por competencias es uno de los más
populares y de los que más literatura se encuentra, es necesario profundizar un
poco más en aspectos de este como las competencias personales que son las que
marcan la diferencia en los procesos de selección.
Es necesario ampliar las líneas de investigación hacia áreas específicas, debido a

que en cada una de ellas se requiere un tipo muy especial de empleados no solo
por sus competencias profesionales sino personales, lo cual obliga pensar en
aspectos como el tipo de cliente al que se enfoca la empresa, los servicios que se
brindan y hasta la región en la que se ubica.
Es decir que una línea de investigación que debe seguirse, es aquella que permita
establecer la influencia de factores externos de la organización en las
competencias que deben tener sus nuevas contrataciones, es decir cómo pueden
influir estas competencias de tipo personal en un mejor aprovechamiento de las
condiciones de la empresa, pero no las internas sino aquellas como el tipo de
clientes o la región del país.
Otra línea de investigación puede enfocarse en los procesos internos de selección

y el aprovechamiento de las ventajas que este tipo de procesos genera para los
empleados y la empresa en general, y como contrarrestar los posibles efectos
negativos.
Las líneas de investigación a futuro deben ser más específicas y centradas en las
etapas del proceso de selección, bien sea las entrevistas o las pruebas, aplicando
para este tipo de etapas modelos matemáticos y de tipo matricial que permitan
organizar la información recaudada que posibilite brindar mayor orden, y deja de
lado que se puedan presentar factores externos que influyan en la decisión.
La producción nacional en gerencia de recursos humanos enfocado a los procesos

de reclutamiento y selección de personal, tradicionalmente ha tenido tendencia a
la empresa privada, sin embargo, existe carencia en la producción enfocada a las
PYMES y al sector público ya que es allí donde las limitaciones son más evidentes
en recursos, conocimiento del tema y voluntad de los directivos para llevarlo a
cabo.
Por otra parte, se evidencia déficit en estudios que abonen el camino hacia una
transformación cultural a nivel estratégico con tendencia al desarrollo del ser
8
humano y sus capacidades como parte de su plan de vida que le permita

desarrollarse integralmente en el ámbito laboral y personal, donde las prioridades
se reorienten de únicamente los procesos productivos y operacionales a un
modelo que permita la gestión del talento humano desde su reclutamiento y
selección pasando por todo el ciclo que permite finalmente la contratación.
Adicionalmente, se percibe que es requerido profundizar en el conocimiento de las

nuevas fuentes de reclutamiento que ofrecen el internet y las redes sociales, ya
que estas tecnologías permiten ampliar el espectro de posibilidades para reclutar y
a la vez rompen los paradigmas tradicionales de las hojas de vida y los
recomendados potencializando las posibilidades de encontrar a los trabajadores
más calificados y competentes.
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evaluación (assessment center) basado en las competencias. turismo y
desarrollo local,. Holguín, Cuba: Universidad de Holguín.
0
Anexo. Datos Bibliográficos
# Título Autor Año País Institución/Revista Base De Datos
1 Proceso de selección flexible por competencias Rita Jácome López, 2016 España Fórum Empresarial Dialnet
aplicado al puesto de dircom Lourdes Canós
Darós, Alexis Jacobo
Boñón Gomis
2 Modelos de reclutamiento y selección de personal Jirma Elizabeth 2017 Ecuador Revista Boletín Revista Boletín
para el área comercial para instituciones Veintimilla Ruiz, Redipe Redipe
financieras Pablo Andrés
Velásquez Beltrán,
3 Un nuevo modelo de reclutamiento y selección Laura Patricia 2008 México UNAM Unam
basado en competencias: la bolsa universitaria de Montoya Jiménez
trabajo u.n.a.m.
4 Perfil por competencias laborales y modelo de Maydel Fernández 2015 Revista Wimblu Dialnet
selección de personal para el cargo técnico a en Alonso Maydeé
gestión de recursos humanos Vázquez Padilla
Gabriela María
Dujarríc Bermúdez
Nadir Díaz Simón
Hansel Soto
Hernández
5 El proceso de selección y contratación del personal Rodrigo Naranjo 2012 Colombia Pensamiento Y Pensamiento Y
en las medianas empresas de la ciudad de Arango Gestión Gestión
barranquilla (colombia)
6 Modelo de reclutamiento y selección de talento Luz Stella Restrepo, 2008 Colombia Scientia Et Scientia Et Technica
humano por competencias para niveles directivo Ana Milena Ladino, Technica
humano en los procesos de reclutamiento y selección 2008-
2018-2018
de la organización Diana Carolina

Orozco
7 Implementación del modelo de gestión de talento Juan C. Rodríguez 2015 Perú Propósitos Y Dialnet
humano por competencias en una universidad de Representaciones
lima metropolitana
8 Un enfoque de diseño de mercados para la David Cantala, 2014 México Estudios Estudios Económicos
selección de personal del instituto nacional Jaume Sempere Económicos
electoral en méxico
9 Modelo de sistema experto para la selección de Héctor A. Tabares, 2012 Colombia tecno Lógicas Tecno. Lógicas
personal docente universitario Ospina Duvan A.
Monsalve Llano,
Daniel Diez Gomez
10 Lógica difusa vs. modelo de regresión múltiple Carlos A. Díaz 2012 Chile Ingeiare. Revista Ingeniare. Revista
para la selección de personal Contreras, Alejandra Chilena De Chilena De Ingeniería
Aguilera Rojas, Ingeniería
Nathaly Guillén
Barrientos
11 Desarrollo de sistema web de reclutamiento y Cristian L. Vidal, 2017 Chile Información Información
selección y de directivos por competencias Leopoldo L. López, Tecnológica Tecnológica
mediante php codeigniter 3.0 Juan A. Rojas,
Moyra M. Castro
12 Procesos de reclutamiento y las redes sociales Patricia Eugenia 2016 México Rrevista Redalyc
García Castro, Maria Iberoamericana
Laura Gatica Para La
Barrientos, Emma Investigación Y El
Rosa Cruz Sosa, Desarrollo
Kathia Luis Gatica, Educativo
Rubí Del Rosario
Vargas Hernández,
Jesús Hernández
2
García, Virginia
Araceli Ramos
Velázquez, Dulce
María Macías Díaz
13 Reclutamiento y selección a través de las redes Luis Humberto 2014 México Revisa Oikos Dialnet
sociales facebook y linkedin (análisis preliminar) Hernández Díaz,
Dra. Ma. Del Carmen
Liquidano
Rodríguez, Dra.
María De Los
Ángeles Silva Olvera
14 Percepciones del impacto de la capacitación, Cynthia Alejandra 2015 Colombia Ad-Miniser Scielo
compensación y selección del personal en la Rueda Contreras,
eficiencia de los proyectos Karla Paola Jiménez
Almaguer, Yesenia
Sánchez Tovar
15 Un enfoque de diseño de mercados para la David Cantala 2015 México Estudios Scielo
selección de personal del instituto nacional Jaume Sempere Económicos
electoral en méxico
16 Influencia del modelo burocrático clientelar en el Morela Pereira 2006 Venezuela Gaceta Laboral Scielo
proceso de captación del personal académico Burgos, Lilia Pereira
De Homes, María
Gabriela Díaz Nava
17 Papel de gestión humana en procesos de Ninfa Del Carmen 2014 Colombia Ad-Miniser Ad-minister
flexibilidad numérica en organizaciones Vega Monsalve,
colombianas Adriana María
Pinzón Salgado
Claudia Milena
Álvarez Giraldo,
Héctor Mauricio
Serna Gómez
2018-2018
18 La selección de personal, algunas consideraciones Blanca Yenny 2012 Colombia semestre Scielo
frente a sus prácticas Hernández Sánchez Económico
19 Una relación desequilibrada: la selección de Rubén J. Pérez 2014 España Methaodos. Revista Methaodos.revista De
personal en tiempos de crisis Redondo De Ciencias Ciencias Sociales
Sociales
20 Los instrumentos de selección de personal en la Antonio J. Monroy 2014 N. E. Revista Revista Internacional
empresa deportiva Antón, Bárbara Internacional Del Del Mundo
Rodríguez Mundo Eeconómico Económico Y Del Der
Rodríguez Y Del Derecho Echo
21 Modelo de selección de personal en base a perfil Peña, S. 2005 México Innovaciones De Uanl
de competencias Negocios
22 La programación neuro-lingüística y su Gilma Álamo 2008 Venezuela Orbis Orbis
aplicabilidad en el proceso de reclutamiento y Sánchez, Yuhane
selección Sangronis
23 Gestión de recursos humanos:enfoque sistémico José Luis Perea 2006 Perú Revista De Revista De
en una perspectiva global Investigación En Investigación En
Psicología Psicología
24 Selección de personal por competencias para la Sempertegui Ruiz, 2015 Perú Horizonte Horizonte
gestion del talento humano Henry Empresarial Empresarial
25 Selección de personal y gru pos contracultu rales. Dimas Sulbarán 2009 Venezuela Psicología - Psicología - Segunda
la mirada por parte de una muestra de evaluadores Segunda Época Época
en selección de personal del área metropolitana de
caracas
26 Utilidad de los criterios compuestos y múltiples Mariano García 2005 España Facultad De Facultad De
mediante eficacia discriminativa en selección de Izquierdo, Antonio Psicología Psicología
personal León García
Izquierdo
27 Selección de personal por competencias en las Mauricio Pérez 2014 Colombia Aglala Aglala
empresas de servicios Perales
28 La gestión por competencias como herramienta Mª Jesús Moreno 2004 Colombia Revista De Revista De Empresa
para la dirección estratégica de los recursos Domínguez, Yolanda Empresa
4
humanos en la sociedad del conocimiento Pelayo Díaz, Alfonso

Vargas Sánchez
29 La selección de personal basada en competencias López Gumucio J. 2010 Bolivia Perspectivas Redalyc
y su relación con la eficacia organizacional Ricardo
30 Reclutamiento y selección de personal y acogida Francisco Diaz 2008 España Recursos Humanos Research Gate
Bretones, A.
Rodríguez
31 Perfil por competencias laborales y modelo de Maydel Fernández 2015 wimblu Escuela De
selección de personal para el cargo técnico a en Alonso, Maydée Psicología
gestión de recursos humanos Vásquez Padilla,
Gabriela María
Dujarr c Berm dez,
Nadir Díaz Simón,
Hansel Soto
Hernández
32 Selección de recursos humanos por competencias Jesús F. Salgado S. F España selección De Selección De
en las ad ministraciones públicas: evidencias Recursos Humanos Recursos Humanos
basadas en la investigación Por Competencias Por Competencias
33 Nuevos retos en el reclutamiento y selección de Santiago Agreda 2016 Colombia Boletíhn Informativo Boletín Informativo
personal: perspectivas organizacionales y Arteaga C.E.I C.e.i
divergencias éticas
34 Modelos flexibles de selección de personal Lourdes Canós 2008 España Revista Electrónica Dialnet
basados en la valoración de competencias Darós, Trinidad De
Casasús Estellés, Comunicaciones Y
Tomás Lara Mora, Trabajos De
Vicente Liern Asepuma
Carrión, Juan Carlos
Pérez Cantó
35 El modelo de gestión por competencias y la Armando J. Camejo 2008 Venezuela Entelequia. Revista Research Gate
evaluación del desempeño en la gerencia de los Interdisciplinar
recursos humanos
2018-2018
36 Herramientas tic como apoyo a la gestión del Sandra Cristina 2011 Colombia Cuadernos De Scielo
talento humano Riascos Erazo Administración
37 Aplicación de herramientas de tecnologia wed 2.0, Evelyn Carolina Ecuador Escuela Politécncia Escuela Politecnica
como apoyo en el proceso de reclutamiento y Herrera Alarcon Del Ejército Del Ejercito
seleción de talento humano
38 Tendencias en los métodos de selección de Gloria Elena 2017 Colombia Cies Escolme Cies Escolme
personal en las empresas de la ciudad de medellín Calderón Román,
Daniela Acosta
Palacio, Juvenal
Antonio Gallego
Botero
39 Redes sociales como fuente de reclutamiento para Nelly Rose Tumbaco 2018 Ecuador trabajos Finales De Uees
las á reas de recursos humanos Bourne Maestria
40 Modelo de gestión de talento humano por Varna Hernández 2018 Ecuador Ecociencia Pro Quest
competencias de la ong para la discapacidad Junco, Nadia
fundación cuesta holguín Verónica Santa
María Naranjo
41 Selección del talento humano frente a la calidad de María Nelly Flórez 2016 Colombia Clio América Pro Quest
los servicios de salud en las empresas sociales del Rodríguez
estado del departamento de sucre
42 Gestión de recursos humanos en la empresa social Catalina Nicolás 2015 España Universia Business Pro Quest
Martínez, Alicia Review
María Rubio Bañón
43 Las prácticas innovadoras de la gestión humana: José Gregorio 2017 Colombia Ciencias Pro Quest
una necesidad estratégica de las microempresas Arévalo Ascanio, Estratégicas
Ramón Armando
Bayona Trillos,
Dewar Willmer Rico
Bautista
44 Influencia de los estereotipos de género en el área Diana Patricia 2011 Colombia Contaduría Pro Quest
contable en las grandes empresas de medellín Giraldo Zuluaga, Universidad De
Erika Marcela Antioquia
6
Jaramillo Vélez, Yodi

Nailen Torres
Chavarriaga, Luis
Fernando Gómez
Montoya
45 Efectos del atractivo físico y el sexo en la selección Angela Solano 2017 Colombia Universitas Pro Quest
de personal: un estudio experimental Gómez, Vanessa Psychologica
Smith Castro
46 Prácticas de gestión humana en empresas del Diana Cristina 2015 Colombia Criterio Lib Pro Quest
sector servicios: hoteles, bares y restaurantes de la Rodríguez Moreno,
ciudad de tunja Pilar Nathaly
Granados Ávila,
Sandra Viviana
Velandia Rodríguez
47 Aplicación del enfoque integrado de prospectiva y Beatriz Sánchez 2013 Colombia Innovar Pro Quest
estrategia para el mejoramiento al proceso de Herrera, Iván Alonso
selección docente de la universidad nacional de Montoya, Luz
colombia Alexandra Montoya
48 Gestión por competencias laborales en el contexto Alexander Sánchez 2017 Cuba Innovar Pro Quest
del proceso de cambios políticos y económicos en Rodríguez,
cuba Rodobaldo Martínez
Vivar, Javier Moreno
Lázaro
49 Atrayendo talento: estrategias de movilidad de los Ana M. González 2011 España Sociología Y Pro Quest
profesionales altamente cualificados en españa Ramos Tecnociencia
50 Papel de gestión humana en procesos de Ninfa Del Carmen 2014 Colombia Ad-Miniser Pro Quest
flexibilidad numérica en organizaciones Vega Monsalve,
colombianas Adriana María
Pinzón Salgado,
Claudia Milena
Álvarez Giraldo,
Héctor Mauricio
2018-2018
Serna Gómez.
51 La consultoría de gestión humana en empresas Esteban López 2010 Colombia Estudios Pro Quest
medianas Zapata, Claudia Inés Gerenciales
Sepúlveda Rivillas,
Henry Antonio
Arenas Cardona
52 Capturando la cultura: tres aportes de la Sergio Morales Inga, 2018 Argentina Palermo Business Pro Quest
antropología a la selección de personal Oswaldo Morales Review
Tristán
53 Prácticas de gestión humana. observación y Efrén Báez Conde, 2018 Colombia Encuentros Pro Quest
análisis en las pequeñas empresas Sandra Milena
manufactureras del corredor industrial de boyacá Zambrano Vargas,
Olga Rocío Márquez
Moreno
54 Nuevos paradigmas en gestión humana Henry Ospina 2010 Colombia Revista Ciencias Pro Quest
Jiménez Estratégicas
55 Linkedin para seleccionar y captar talento: análisis Carmen Costa 2015 España Prisma Social Pro Quest
del uso de linkedin como herramienta de employer Sánchez, Juan
branding Manuel Corbacho
Valencia
56 Influencia de la inteligencia emocional sobre las José Luis Duque 2017 Colombia Estudios Pro Quest
competencias laborales: un estudio empírico con Ceballos, Mónica Gerenciales
empleados del nivel administrativo García Solarte,
Andrea Hurtado
Ayala
57 Utilizar las tecnologías para potenciar las Marta Abanades 2014 España Historia Y Pro Quest
habilidades sociales y comunicativas Sánchez Comunicación
Soscial
58 Competencias laborales aproximación al estado Johana Quintero 2010 Colombia Duazary Pro Quest
del arte y su concepto Teller
59 Gestion porcompetencias en instituciones Salvador Vivas 2011 España Estudios Pro Quest
8
sanitarias: claves de la dirección de recursos López, Rafael Gerenciales

humanos en la comunidad Fernández Guerrero
60 Atributos que empresarios en antioquia valoran en Jaime Baby Moreno, 2018 Colombia Pensamiento Y Pro Quest
funcionarios de nivel directivo John Fernando Gestión
Macías Prada, Juan
Fernando uribe
Arango
61 Análisis teórico en la construcción de herramientas Yeisson Diego 2015 Colombia Methaodos. Pro Quest
de competitividad empresarial Tamayo, Édgar Revista De
Agudelo Lopez Ciencias Sociales
62 Marco ontológico para la gestión de perfiles de Franklin Sandoval 2017 España Gecontec Pro Quest
cargos basada en competencias laborales Sucre, Doris
Pernalete Chirinos
63 Prácticas de gestión humana en pequeñas Diana Cristina 2012 Colombia Apuntes Del Cenes Pro Quest
empresas Rodríguez Moreno
64 El proceso de inserción laboral: implicaciones Francisco Miguel M 2009 España Revista Pro Quest
educativas para la mejora de la empleabilidad Artínez Rodríguez Complutense De
Educación
65 Contribución de la gestión de recursos humanos a Carlos Macías 2012 Colombia Estudios Pro Quest
la gestión del conocimiento Gelabert, Allan Gerenciales
Aguilera Martinez
66 El proceso de selección y contratación del personal Rodrigo Naranjo 2012 Colombia Pensamiento Y Pro Quest
en las medianas empresas de la ciudad de Arango Gestión
barranquilla (colombia)
67 Fundamentos de un sistema de gestión humana Aida Florencia 2012 Colombia Estudios Pro Quest
por competencias para soportar la estrategia Medina Lorza, Ana Gerenciales
organizacional en una pyme del sector de la María Delgado
industria de las artes gráficas en cali (colombia) Ortega, Paola
Andrea Lavado
Alvarado
68 Aplicación del enfoque integrado de prospectiva y Beatriz Sánchez 2013 Colombia Innovar Pro Quest
2018-2018
estrategia para el mejoramiento al proceso de Herrera, Iván Alonso

selección docente de la universidad nacional de Montoya, Luz
colombia Alexandra Montoya
69 Capturando la cultura: tres aportes de la Sergio Morales Inga, 2018 Argentina Palermo Business Pro Quest
Tristán
70 Estudios gerenciales fecha de recepción: 10-03- Josué Bonilla García 2010 Colombia Estudios Pro Quest
2009 fecha de aceptación: 13-04-2010 fecha de Gerenciales
corrección: 24-08-2009 la calidad de los sistemas
de gestión de recursos humanos en función de la
tenencia o no de la certificación ISO 9001:2000.
algunas evidencias/ indicadores asociados
71 Un modelo para la formación del talento humano Denise Caroline 2011 Colombia Escuela De Redalyc
en la organización en el siglo XXI Argüelles Administración De
Negocios
72 La culpa es de la vaca para líderes: parábolas, Denise Caroline 2014 Colombia Escuela De Redalyc
anécdotas y reflexiones para cambiar el mundo Argüelles Administración De
Negocios
73 Modelo metodológico de implementación de lean Mónica Patricia 2017 Colombia Escuela De Redalyc
manufacturing Sarria Yépez, Administración De
Guillermo Alberto Negocios
Fonseca Villamarín,
Claudia Cristina
Bocanegra Herrera
74 Factores que originan la rotación de personal en Roberto Flores Leal, 2008 México Daena: Daena: International
las empresas mexicanas Mohammad Badii, International Journal Of Good
José Luis Abreu Journal Of Good Conscience.
Quintero Science
75 Estereotipos de género y valores sobre el trabajo Marifé Sánchez 2011 España Revista De
entre los estudiantes españoles García, Magdalena Educación
Suárez Ortega, Nuria
Manzano Soto,
0
Laura Oliveros
Martín-Varés, Sara
Lozano Santiago,
Belén Fernández
D’Andrea, Beatriz
Malik Liévano
76 La importancia del procesos de selección de Victor Manuel 2014 Colombia universidad Militar Universidad Militar
personal y vinculación en empresas Camargo Cadena Nueva Granada Nueva Granada
77 Teletrabajo y sostenibilidad empresarial. una Orlando E. 2015 Colombia El Sevier Sciencedirect
reflexión desde la gerencia del talento humano en Contreras, Ivanhoe
colombia Rozo Rojas
78 Rediseñando la alta administración de la empresa: Luciane Reginato, 2015 Brazil El Sevier Sciencedirect
revolución del equipo y preparación para controles Edgardcornacchione,
gerenciales Marilu Núñez
Palomino
79 Experiencias de la selección de directivos Pedro Manuel Zayas 2010 Cuba Revista De Ebsco
perspectivos en el turismo empleando un a Agüero Investigación En
modalidad de cursos de formación en centro de Turismo Y
evaluación (assessment center) basado en las Desarrollo Local
competencias
80 El assessment center: una evaluación más Juan Antonio Pérez 2009 N. E. Debates IESA Ebsco
estratégica del talento
81 Los assessment center: una metodología para Geli Pautt Torres 2014 N. E. Revista De Ebsco
evaluar directivos Estudios
Avanzados En
Liderazgo
82 Elaboración de perfiles de cargo por competencias Azucena González 2017 Cuba Retos Turísticos Ebsco
del proceso de animación hotelera Verde, Yelenis
Pulgarón Leicea
83 Desarrollo de sistema web de reclutamiento y Cristian L. Vidal, 2017 Chile Información Ebsco
selección y de directivos por competencias Leopoldo L. López, Tecnológica
mediante php codeigniter 3.0 Juan A. Rojas,
2018-2018
Moyra M. Castro
84 Breves disquisiciones teóricas en torno al tema Francisco Ganga 2016 Venezuela Gaceta Laboral Ebsco
capital humano y eficiencia organizativa Contreras, Aldo
Cassinelli Capurro,
Gustavo Díaz Santis,
Silvia A. Maluk
85 Capital humano: una visión desde la teoría crítica Duvan Emilio 2015 Brazil Cuadernos Ebape Ebsco
Ramírez Ospina BR
86 Cambio tecnológico y capital humano: contrapeso Santiago Humberto 2018 Colombia utopia Y Praxis Ebsco
entre evolución y depreciación Londoño Restrepo, Latinoamericana
Jovany Sepúlveda
Aguirre, Camilo
Andrés Echeverri
Gutiérrez, Luis
Fernando Garcés
Giraldo
87 Perfeccionamiento de la gestión del capital Lizmary Ricardo 2018 Cuba Ingeniería Industrial Ebsco
humano en áreas económicas de universidades Herrera, Reynaldo
Ve Lázquez Zaldívar,
Ana De Lourdes
Torralbas Blázquez
88 La humanización y su impacto en el sistema de Ericka Trinidad 2014 Colombia signos Ebsco
gestión de la calidad del hospital de Fontibón en Gaitan Gelvez, Sonia
Bogotá Luz Flores Gutiérrez
89 La discriminación de género en las prácticas de Merlin Patricia 2009 Colombia Cuadernos De Ebsco
recursos humanos: un secreto a voces Grueso Hinestroza Administración
90 Efectos de las prácticas de gestión humana en la Néstor Raúl Porras 2018 Colombia Perspectivas En Ebsco
producción de las subjetividades laborales Velásquez, Laura Psicología: Revista
Camila Parra De Psicología Y
D’aleman Ciencias Afines
91 Entendiendo las generaciones: una revisión del Claudia Díaz 2017 Colombia Clio América Ebsco
2
concepto, clasificación y características distintivas

Sarmiento,
de los baby boomers, x y millennials Mariangela López
Lambraño, Laura
Roncallo Lafont
92 Responsabilidad social y gestión del conocimiento Juan Guillermo 2013 Colombia Estudios Ebsco
como estrategias de gestión humana Saldarriaga Ríos Gerenciales
93 Matriz organizacional para la medición de los Jaime Humberto 2010 Colombia Pensamiento Y Ebsco
procesos de personal, una primera aproximación Martínez Díaz, Gestión
Esther Susana
Martínez Díaz
94 Identificación de necesidades de capital humano Parcival Peña 2016 Colombia Revista Sotavento Ebsco
para el desarrollo de la apuesta productiva cacao Torres, Leidy Lorena MBA
del departamento del caquetá en el año 2019 Santos González
95 Administración de recursos humanos: factor Ricardo Antonio 2018 Colombia Utopía Y Praxis Ebsco
estratégico de productividad empresarial en pymes Simancas Trujillo, Latinoamericana
de barranquilla Astelio De Jesús
Silvera Sarmiento,
Luis Fernando
Garcés Giraldo,
Hugo Gaspar
Hernández Palma
96 Estrategias de atraccción y retención del talento Héctor Iván Figueroa 2014 Colombia Económicas CUC Ebsco
humano en la industria minera colombiana Isaza
97 Herramientas tic como apoyo a la gestión del Sandra Cristina 2011 Colombia Cuadernos De Ebsco
talento humano Riascos Erazo, Administración
Adriana Aguilera
Castro
98 Desafíos frente al fortalecimiento del talento Ángela Patricia 2013 Colombia Revista De Ebsco
humano para al aprovechamiento de las Nocua Ingeniería
tecnologías de la información y las comunicaciones
(TIC)
2018-2018
99 Area, gestión, recursos, talento y unidad de lo Jahir A. Gutiérrez, 2018 Chile Revista Chilena De Ebsco
humano en las organizaciones: una realidad Viviana H. Economía Y
llevada a hojas de vidas inconsultas y ocultas en Mondragón Sociedad
repositorios
100 ¿Cómo podemos distinguir a los vendedores éticos Sergio Román 2011 España Cuadernos De Ebsco
de los que no lo son?: implicaciones para el Nicolás' Rocio Gestión
proceso de selección y formación de los Rodríguez Herrera
comerciales
101 Capturando la cultura: tres aportes de la Sergio Morales Inga, 2018 Argentina Palermo Business Ebsco
Tristán
102 Personnel selection using group fuzzy ahp and saw Ali, R., Nikolić, M., & 2017 Serbia Journal of Scielo
methods. Zahra, A. Engineering
Management and
Competitiveness
103 A new method for personnel selection based on Cabrera, Y., Bello, 2018 México Computación y Scielo
ranking aggregation using a reinforcement learning R., & Nowe, A. Sistemas
approach.
104 Holistic approach for human resource management Hecklau, F., 2016 Reino Procedia Cirp. Elsevier
in industry 4.0 Galeitzke, M., Unido
Flachs, S., & Kohl, H
105 Competency‐based it personnel selection using a Heidary, J., 2016 Estados Human Factors and Willey
hybrid swara and aras‐g methodology Beheshti, E., Vanaki, Unidos Ergonomics in
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Service Industries
106 The use of personality testing in personnel Kumar, T. 2018 Estados Claremont Elsevier
selection Unidos McKenna College
107 Competence-based performance model of multi- Małachowski, B., & 2016 Estados Computers & Elsevier
skilled workers Korytkowski, P. Unidos Industrial
Engineering
108 People & organizational management in Shamil, N. 2001 Reino ICE Publishing Scielo
construction Unido
4
109 An approach to personnel selection in the it Stanujkic, D., 2018 Serbia Transformations in Scielo
industry based on the edas method Popovic, G., & Business &
Brzakovic, M Economics
110 An approach to personnel selection in the tourism Urosevic, S., 2017 Serbia Economic Scielo
industry based on the swara and the waspas Karabasevic, D., Computation &
methods Stanujkic, D., & Economic
Maksimovic, M. Cybernetics Studies
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111 Employee recruitment and job search: Towards a Acikgoz, Y. 2018 Estados Human Resource Elsevier
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112 Asynchronous video interviewing as a new Brenner, F., Ortner, 2016 Alemania Frontiers in Elsevier
technology in personnel selection: The applicant’s T., & Fay, D. psychology
point of view
113 A new method for personnel selection based on Cabrera, Y., Bello, 2018 México Computación y Ebsco
ranking aggregation using a reinforcement learning R., & Nowe, A. Sistemas
approach
114 Gender differences in resistance to schooling: The Geven, S., Jonsson, 2017 Holanda Journal of youth Springer
role of dynamic peer-influence and selection J., & van Tubergen, and adolescence
processes F.
115 Holistic approach for human resource management Hecklau, F., 2016 Alemania Procedia Cirp, Elsevier
in Industry 4.0 Galeitzke, M.,
Flachs, S., & Kohl,
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116 Competency‐based IT personnel selection using a Heidary, J., 2018 Iran Human Factors and Research Gate
hybrid SWARA and ARAS‐G methodology. Beheshti, E., Vanaki, Ergonomics in
A., & Firoozfar, H. Manufacturing &
Service Industries.
117 Social networks, employee selection, and labor Hensvik, L., & 2016 Suiza Journal of Labor University of Chicago
market outcomes Skans, O. Economics. Press
118 Precarious postdocs: A comparative study on Herschberg, C., 2018 Holanda Scandinavian Science Direct
recruitment and selection of early-career Benschop, Y., & Van Journal of
2018-2018
researchers den Brink, M. Management

119 Medical training to achieve competency in lifestyle Hivert, M., Arena, R., 2016 Estados Circulation AHA Journals
counseling: an essential foundation for prevention Forman, D., Kris- Unidos
and treatment of cardiovascular diseases and other Etherton, P.,
chronic medical conditions: a scientific statement McBride, P., Pate,
from the American Heart Association R., & Kraus, W.
120 The influence of shape and colour cue classes on Jones, A. 2018 Estados Evolution and Elsevier
facial health perception Unidos Human Behavior
121 Competence-based performance model of multi- Małachowski, B., & 2016 Rusia Computers & Elsevier
skilled workers Korytkowski, P. Industrial
Engineering
122 Linking knowledge sharing, competency Naim, M., & Lenka, 2017 Suiza Journal of Emerald Insight
development, and affective commitment: Evidence U. Knowledge
from Indian Gen Y employees Management
123 Evaluation of personnel selection criteria using Ozdemir, Y., 2017 Turquía International Research Gate
Consistent Fuzzy Preference Relations. Nalbant, K., & Journal of
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124 RecSys Challenge 2016: job recommendations Pacuk, A., 2016 Australia Proceedings of the ACM Digital Library
based on preselection of offers and gradient Sankowski, P., Recommender
boosting. Węgrzycki, K., Systems Challenge
Witkowski, A., &
Wygocki, P.
125 Organizational climate for innovation and Shanker, R., 2017 Estados Journal of Elsevier
organizational performance: The mediating effect Bhanugopan, R., Unidos vocational behavior
of innovative work behavior Van der Heijden, B.,
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126 Test case prioritization of build acceptance tests for Srikanth, H., 2016 Estados Journal of Systems Elsevier
an enterprise cloud application: An industrial case Cashman, M., & Unidos and Software
study Cohen, M.
127 Candidates’ humour and the construction of co- Van De Mieroop, D., 2018 Alemania Language & Elsevier
6
membership in job interviews & Schnurr, S. (2018). Communication
Fuente: elaboración propia

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Análisis teórico conceptual de los

modelos de Gestión del Talento

Giovanni Enrique Carrillo David

Giovanni Enrique Carrillo David

Trabajo de grado presentado como Requisito para optar Al título de:

Máster en Administración de Empresas

Sandra Constanza Ortega Ferreira

Firma del jurado

Firma del jurado

Firma del director del trabajo de grado jurado

Bogotá D. C., agosto de 2020.

Agradezco a la universidad Ean y sus docentes por la orientación

Este logro está dedicado en primer lugar a Dios,

Palabras claves: conceptualización, modelos de gestión, talento humano, reclutamiento,

Key words: conceptualization, management models, human talent, recruitment,

1.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 15

3. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 19

3.1. FUNDAMENTOS TEÓRICO-CONCEPTUALES SOBRE LA GESTIÓN DEL TALENTO

3.1.1. SELECCIÓN DE PERSONAL. .................................................................. 19

4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................... 31

5.1. EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN ACADÉMICA EN LOS MODELOS DE GESTIÓN DEL

5.1.1. ELEMENTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES ............................................. 38

5.2.2.2. MODELOS PROPIOS ........................................................................ 90

6.1. CONCLUSIONES ............................................................................................. 100

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 109

ANEXO. DATOS BIBLIOGRÁFICOS ............................................................................ 120

Tabla 1. Publicaciones por Año ............................................................................. 32

Figura 1. Los seis procesos de la Administración de talento humano ................... 24

El tema de investigación abordado es una iniciativa de revisión sistemática que

Así también se concibe como una oportunidad para contribuir a la innovación en

Entre los antecedentes del estudio, a partir de sus elementos conceptuales y

Los hallazgos muestran que el ser humano no es un recurso sustituible en la

La gestión de talento humano en las pymes depende en gran medida de los

Esta gestión contribuye a la retención del personal. En esta propuesta de abordaje

Las personas y los puestos estratégicos se sitúan como las dimensiones

El talento humano puede ser asumido como una estrategia de productividad. Es

procesos de contratación y capacitación. Puede ser una ventaja competitiva desde

El trabajo se encuentra organizado en seis capítulos; en los dos primeros se

1.1. Objetivo general

Analizar las características de los modelos de gestión del talento humano

1.2. Objetivos específicos

1. Revisar la evolución de la producción académica en los modelos de gestión

3. Formular las futuras líneas de investigación en el área de la gestión del

Inicialmente resulta pertinente referirse a la contribución al conocimiento y los

Esta información facilita la identificación de posibles necesidades de actualización

en el reclutamiento y la selección de este, por lo que se deben considerar sus

La relevancia social del estudio se enmarca en la posibilidad de contribuir a la

Las implicaciones prácticas del estudio comprenden el ámbito de la gestión del

La utilidad metodológica se evidencia en el diseño, en las variables e instrumentos

que constituye un antecedente de investigación sobre la gestión del talento

El marco teórico de la investigación comprende las categorías de análisis

Por lo anterior, el siguiente marco teórico presenta las principales teorías y

3.1. Fundamentos teórico-conceptuales sobre la gestión del talento

La concepción del componente humano en la empresa está relacionada

3.1.1. Selección de personal.

Sobre este concepto Chiavenatto (2009) considera que se debe elegir a la

aspirantes reclutados de aquel que brinde el mejor desempeño o nivel de

A su vez, Zayas (2010) señala que no se trata de que en el proceso de selección