Instituto Tecnologico de

Queretaro

TALLER DE ADMINISTRACION

LUNES A JUEVES 13:00 – 14:00

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DOMINGO PIÑA MARTINEZ

LIC. ARACELI LOPEZ MAQUEDA

22/MARZO/2011

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INTRODUCCION

A continuación en este trabajo se dará a conocer lo que es Estructura

Organizacional y los diferentes tipos de organizaciones que existen en el
ámbito empresarial.
Al principio se explicará el concepto de Estructura Organizacional de manera
general, con lo cual entenderemos que para que una empresa funcione
necesita un buen manejo de los recursos para alcanzar las metas y los
objetivos deseados.
Así mismo los Elementos de la Organización son necesarios, los cuales se
entienden como una estructura, en donde se divide departamentos se clasifican
actividades y hay una coordinación de todos los recursos teniendo como base
los recursos humanos.
También los diferentes tipos de organizaciones, se nombran y explican cada
una de ellas. En la organización formal es como una organización simple, la
cual se rige por normas y procedimientos, en la organización lineal que va
dirigida hacia la autoridad de la empresa, es decir donde solo los altos
directivos pueden impartir sus ideas y en la funcional encontramos algo mas de
flexibilidad en cuanto a organización nos referimos, ya que es más fácil de
manejar y porque la mayoría trabajan con un personal reducido.
Por ultimo se expondrá el concepto de una organización de tipo matricial,
mostrando un organigrama de cómo se dividiría una organización de este tipo.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada

persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible.

Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de

la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

Hay tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional.

1. La estructura de la organización designa las relaciones formales de

mando, incluso el número de niveles jerárquicos y el tramo de control de
gerentes y supervisores.
2. La estructura de la organización identifica el agrupamiento de individuos
en departamentos y de estos en la organización total.
3. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para
asegurar la comunicación, coordinación e integración efectiva de los
esfuerzos en todos los departamentos.

Estos tres elementos de la estructura corresponden tanto a los aspectos

verticales como a los horizontales de la organización.
Una estructura ideal estimula a los empleados a ofrecer información y
coordinación de manera horizontal, donde y cuando se necesita.

La estructura organizacional esta reflejada en el organigrama. El organigrama

es la representación grafica de todas las actividades y procesos en una
organización, esta representación grafica ayuda a comprender como trabaja la
empresa.
También el organigrama, muestra las posiciones que existen, como están
agrupadas y quien reporta a quien.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

La organización debe ser diseñada para proveer tanto información vertical

como horizontal, para lograr todos los objetivos de la organización. Si la
estructura no es adecuada a los requerimientos de la organización, los
empleados tendrán poca información o perderán el tiempo procesándola siendo
que esto no es vital para sus tareas y puede reducir su efectividad. Existe una
tensión entre los mecanismos verticales y horizontales de la organización. Las
conexiones verticales son diseñadas principalmente para el control, las
conexiones horizontales están diseñadas para coordinación y colaboración.

Una organización puede escoger orientarse hacia una organización tradicional

diseñada para eficiencia, la cual enfatiza la comunicación vertical y el control; u

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orientarse a una organización contemporánea de aprendizaje, la cual se enfoca
en la comunicación y coordinación horizontal.
Un énfasis en la eficiencia y control están asociados con tareas especiales,
niveles de autoridad, reglas y regulaciones y sistemas formales de reportes,
pocos grupos o fuerzas de trabajo y, la toma de decisiones centralizadas; lo
que significa que las decisiones y problemas son resueltos en los niveles mas
altos de la jerarquía. El énfasis en el aprendizaje esta asociado con compartir
tareas, una jerarquía relajada, pocas reglas, comunicaciones de frente, muchos
equipos o fuerzas de trabajo, y una toma de decisiones informal y
descentralizada.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre
los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar,
formalmente, en diferentes estructuras:

DISEÑO HORIZONTAL

Conforme las organizaciones crecen y se vuelven demasiado complejas para

administrarlas, se dividen en unidades más pequeñas. Aquí se revisaran los
cuatro tipos mas usados de diseño horizontal que son: funcional, de producto,
geográfico y de red.

 Estructura Funcional.
En una estructura funcional, las actividades se reúnen por funciones comunes
desde la base hasta la cima de la organización.
El diseño funcional significa agrupar a los gerentes y empleados de acuerdo
con sus áreas de experiencia y los recursos que usan para desempeñar sus
trabajos.
Con una estructura funcional, todo el conocimiento humano y sus habilidades
respecto de actividades específicas es consolidado, dando un profundo e
invaluable conocimiento para la organización. La estructura es mas efectiva
cuando una profunda experiencia es necesaria para obtener los objetivos de la
organización, cuando las necesidades de la organización son controladas y
coordinadas por medio de la jerarquía vertical, y cuando la eficiencia es
importante.
Las funciones varían en forma amplia de acuerdo con el tipo de organización.
Las unidades funcionales por lo general se encuentran en organizaciones que
producen un alto volumen de una gama reducida de productos. Las unidades
funcionales también son adecuadas en particular para organizaciones
pequeñas.

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Como se muestra en la siguiente figura Harley-Davidson eligió una forma
funcional de departamentalización. Harley tiene mas de 1300 distribuidores en
todo el mundo, produce 28 modelos diferentes de motocicletas, y tiene ocho
vicepresidentes funcionales. Agrupa actividades por medio de una estructura
funcional es eficiente y rentable. Es decir, solo hay un conjunto de gerentes
funcionales que supervisan las actividades de toda la organización.

Director general

Asesor general Comercializació

Controlador Manufactura
n

Grupo de Planeación Recursos Humanos

propietarios (HOGS) estratégica Ingeniería

Organigrama funcional Harley-Davidson

Ventajas

Diseñar por función es económico debido a que produce una estructura simple.
La administración crea un departamento para cada función primaria que se va
a realizar. Este diseño mantiene bajo los gastos administrativos debido a que
todos en un departamento comparten capacitación, experiencia y recursos. Los
empleados pueden ver rutas de carrera definidas con claridad dentro de sus
propios departamentos. Como resultado, la organización puede contratar y
promover con más facilidad empleados que tienen o desarrollan buenas
habilidades de solución de problemas en cada área de especialización. Los
beneficios potenciales del diseño funcional incluyen:

• Permite economías de escala en los departamentos funcionales.

• Permite el desarrollo de habilidades en profundidad.
• Permite que la organización alcance sus objetivos funcionales.
• Es mejor con uno o unos cuantos productos.
• Apoyar la especialización de habilidades.
• Reducir la duplicación de recursos y aumentar la coordinación dentro del
área funcional.

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• Incrementar el desarrollo de carrera y la capacitación dentro del área
funcional.
• Permitir a los supervisores y subordinados compartir la experiencia
común.
• Promover la toma de decisiones técnicas de alta calidad.

Desventajas

Los peligros del diseño funcional se hacen evidentes cuando una organización
proporciona productos muy diversos o sirven a clientes muy diversos. Tomar
decisiones rápido se vuelve difícil cuando los empleados tienen que
coordinarse con otras unidades.
Otro peligro es que la administración de primer nivel puede tener dificultades
para coordinar las actividades de empleados en diferentes unidades. Los
peligros potenciales del diseño funcional incluyen:

• Respuesta lenta a los cambios ambientales.

• Puede ser que las decisiones de acumulen en la parte superior, con
sobrecarga de la jerarquía.
• Conduce a una mala coordinación horizontal entre departamentos.
• Resulta en menos innovación.
• Significa un punto de vista restringido de las metas organizacionales.
• Comunicación inadecuada entre unidades.
• Conflictos sobre las prioridades de productos.
• Dificultades con la coordinación de entre unidades.
• Enfocarse en cuestiones y metas departamentales en lugar de
organizacionales.
• Formar gerentes que solo son expertos en campos reducidos.

 Estructura Producto.
Conforme la organización se expande hacia nuevos productos o negocios, el
diseño funcional pierde muchas de sus ventajas. La gran diversidad de
productos conduce a servir a muchas clases diferentes de clientes y a una
variedad de regiones geográficas del mundo. Muchas organizaciones
reagrupan sus funciones en una sola línea de productos o división. La
estructura de producto significa que todas las funciones que contribuyen a un
producto están organizadas bajo un gerente. Los diseños de producto (en
ocasiones llamados estructuras divisionales) tan solo dividen a la organización
en unidades autónomas que son responsables del desarrollo, producción y
venta de sus propios productos y servicios a sus propios mercados.

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Los gerentes y los empleados asignados a un producto particular con
frecuencia se vuelven expertos respecto a los productos y mercados de esa
división. Cada producto también tiene sus propios especialistas funcionales y
recursos necesarios para respaldar el producto.
Por lo tanto una estructura de producto alinea la descentralización de la
autoridad al gerente del producto adaptando las actividades funcionales a las
necesidades del producto en particular. Los diseños de producto se evalúan
con base en sus contribuciones a las ganancias de toda la organización.
Debido a que cada división representa un producto o grupo de productos, la
administración de primer nivel puede medir el desempeño financiero de cada
división. En muchos aspectos las divisiones separadas actúan casi como
negocios separados y trabajan en forma independiente para cumplir sus metas
y las de la organización.

Como se ilustra en la siguiente figura, General Dynamics esta organizada en

cuatro líneas de productos. Cada producto compite contra los competidores en
su propio mercado. En el caso de General Dynamics, el gerente a cargo de
Bath Iron Works tiene varios gerentes funcionales, como manufactura, finanzas
y recursos humanos, que le reportan a el. La rentabilidad de Bath Iron Works
puede compararse contra la rentabilidad de la división Electric Boat para ver
cual es la división más rentable.

Presidente y
director general

Sistemas de Sistemas
Sistemas
información de Aerospacio
marinos
y tecnología combate

Sistemas Sistemas de Servicios

terrestres Sistemas de
ordenanza y de
armamento
tácticas aviación

Bath
Electric
Iron
Boat
Works

Organigrama de General Dynamics

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Ventajas

Esta forma de organización permite a los gerentes y empleados especializarse

y convertirse en expertos en una línea particular de productos. Este beneficio
disminuye solo conforme aumenta el número y diversidad de productos
proporcionados por una organización. La administración también puede
determinar con precisión costos, ganancias, problemas y éxitos para cada línea
de productos. Los beneficios potenciales del diseño de producto incluyen:

• Adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable.

• Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto
y puntos de contacto son claros.
• Significa una gran coordinación entre las funciones.
• Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos,
regiones, clientes.
• Es mejor en grandes organizaciones con varios productos.
• Descentraliza la toma de decisiones.
• Permite cambios rápidos en una línea de productos.
• Permite una mayor visibilidad de la línea de productos.
• Fomenta una preocupación por las demandas de los clientes.
• Definir con claridad las responsabilidades para cada línea de productos.
• Desarrollar gerentes que puedan pensar através de líneas funcionales.

Desventajas

Debido a que algunas o mucha funciones se duplican para cada línea de

producto, la utilización de recursos puede ser relativamente ineficiente.
Además, los productos con altas y bajas estacionales en los volúmenes de
ventas pueden producir mayores costos de personal. La coordinación a través
de línea de productos por lo general es difícil. Los empleados tienden a
enfocarse en las metas para sus productos, en lugar de en metas más amplias
de la compañía. Esta situación puede crear competencia malsana dentro de
una organización por recursos escasos. En resumen, los peligros potenciales
para el diseño de productos incluyen:

• No permitir la utilización eficiente de habilidades y recursos.

• No fomentar la coordinación de actividades entre líneas de productos.
• Alentar la política y conflictos en la asignación de recursos entre líneas
de producción.
• Limitar la movilidad de carrera para el personal fuera de sus propias
líneas de productos.
• Eliminar la economía de escala en los departamentos funcionales.
• Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos.
• Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica.

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• Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de
producto.

 Estructura Geográfica.
El diseño geográfico organiza las actividades alrededor de la ubicación. El
diseño geográfico permite a las organizaciones desarrollar una ventaja
competitiva en una región particular de acuerdo con los clientes, competidores
y otros factores de esa área. Esta forma de diseño horizontal permite a los
gerentes especializarse en mercados particulares. Si cada gerente esta en
contacto estrecho con los clientes en su mercado, pueden adaptarse rápido a
las condiciones cambiantes del mercado. Las estructuras geográficas son
extremadamente versátiles. Po lo tanto, las practicas, procedimientos y
estándares usados pueden variar de acuerdo con las condiciones regionales, al
igual que con las prioridades que la administración de primer nivel le asigna a
cada región. Los gerentes en sitios locales se familiarizan con las prácticas de
la fuerza laboral local, los requerimientos gubernamentales y las normas
culturales que podrían tener un impacto en sus operaciones. Como en el caso
de los diseños de producto, los diseños geográficos también contienen todas
las actividades funcionales necesarias para alcanzar las metas de la
organización.
El director general de Starbucks, Howard Schultz, afirma que Starbucks esta
en todas partes. Opera casi 6000 cafeterías en una variedad de localidades en
25 países. Iniciada en Seattle en 1971 por tres personas que nombraron la
compañía por el primer oficial amante del café en Moby Dick, Starbucks ha
crecido para ser el mayor minorista especializado en café del mundo.
Starbucks también esta vendiendo juegos de mesa, discos compactos y otros
productos en sus tiendas. Ha tenido éxito con sus tarjetas Starbucks, las cuales
les permite a los clientes prepagar hasta 500 dólares en una tarjeta que es
registrada por el cajero.

Ventajas

Los diseños geográficos le permiten a una organización enfocarse en las

necesidades del cliente dentro de un área geográfica relativamente pequeña y
minimizar los costos asociados con la transportación de bienes o servicios. Los
beneficios de la estructura geográfica incluyen:

• Tener todas las instalaciones y equipo usado para la producción y

distribución en un lugar, ahorrando el tiempo y costos.
• Ser capaz de desarrollar habilidades en la solución de problemas únicos
para la localidad.
• Obtener una comprensión de los problemas y deseos de los clientes.
• Acercar la producción a las materias primas y a los proveedores.

Desventajas

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La organización por localidad aumenta de manera general los problemas de
control y coordinación para la administración de primer nivel. Para asegurar la
uniformidad y coordinación, las organizaciones que usan diseños geográficos
usan en forma extensa reglas que se aplican a todas las localidades. Una
razón para hacer esto es garantizar un nivel estándar de calidad sin importar la
ubicación, lo cual seria difícil si las unidades en varias localidades tuvieran sus
propios modos separados.

• Duplicación de funciones, en grados variados, en cada unidad regional o

localidad individual
• Conflicto entre las metas de cada localidad y las metas de la
organización.
• Niveles agregados de administración y uso extenso de reglas y
regulaciones para coordinar y asegurar la uniformidad de la calidad entre
localidades.

A continuación el organigrama de Starbucks

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Director general

Presidente

Vicepresidente ejecutivo, Vicepresidente Vicepresidente

Vicepresidente Cadena de suministro y ejecutivo, Recursos de ejecutivo, Funcionario
ejecutivo, Jurídico café socios financiero en jefe

Vicepresidente
senior, Café

Presidente, Japón

Presidente, Europa,
Medio Oriente, África

Presidente,
America del Norte

Vicepresidente,
Sudoeste

Vicepresidente,
Sur Central

Vicepresidente,
Noroeste

Presidente,
Internacional

Reino Unido

Australia

Tailandia
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 Estructura de Red.

Una estructura de Red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a

otras empresas y las coordina para lograr metas específicas. En ocasiones
también llamada organización virtual, los gerentes necesitan coordinar y
vincular personas (de muchas organizaciones) para llevar a cabo actividades
en muchas localidades. Los contactos y las relaciones de trabajo en la red son
facilitados por medios electrónicos, así como através de reuniones personales.
El uso de tecnología basado en computadoras permite a los gerentes coordinar
a proveedores, diseñadores, fabricantes, distribuidores y otros en tiempo real
instantáneo. Los gerentes en un diseño de red trabajan en forma tan estrecha
con sus proveedores y clientes como lo hace con sus propios empleados.
Al conectar a las personas sin importar la ubicación, el diseño de red aumenta
las comunicaciones rápidas de modo que las personas puedan actuar juntas.
Organizarse en forma de red permite a las organizaciones competir con base
en base con la velocidad y capacidad para transferir conocimientos con
rapidez.

Dream Works SKG, creada en 1994 por Steven Spielberg, Jeffrey Katzenberg y
David Geffen, los tres hombres dividen sus responsabilidades. Con sede fuera
de las oficinas de Universal Pictures, han confiado en un diseño de
organización de red para producir películas. Como se muestra en el
organigrama abajo, maquillistas, diseñadores de vestuario, actores y
representantes no son parte de Dream Works. Estas personas son contratadas
en el momento en que se necesitan. Del mismo modo, Dream Works trabaja
con otras organizaciones especializadas para desarrollar muchas de las
tecnologías más nuevas usadas para crear películas animadas generadas por
computadora.

Ventajas

El diseño de red ofrece muchas ventajas para una organización. Primera, la

organización reúne el conocimiento especial y habilidades de otros para crear
valor en lugar de contratar empleados para llevar a cobo esta tarea. El diseño
de red permite a los gerentes enfocarse en un conjunto de actividades y confiar
en la contribución de otros. Segunda, el diseño de red tiene la ventaja de reunir
a personas con diferentes ideas en equipos que trabajan en forma exclusiva en
ciertos proyectos. Por lo tanto, los diseños de red mejoran la búsqueda de
ideas nuevas y soluciones creativas. Es importante que los empleados que
trabajan en dicho proyecto tengan competencia de manejo personal, trabajo en
equipo, comunicación y planeación y administración sólidas. Cuando se
completa un proyecto estos equipos serán desmantelados. Tercera, las
organizaciones que eligen un modelo de red pueden trabajar con una amplia
variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones diferentes. Esto les

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da a los gerentes un alto grado de flexibilidad para responder a diferentes
circunstancias.

Desventajas

Con muchas personas trabajando en diferentes lugares y con frecuencia

vinculadas por medios electrónicos, pueden surgir algunos problemas. En
ocasiones otras organizaciones pueden o no estar a la altura de los plazos que
se establecieron. Debido a que los diseños de red funcionan en tiempo real,
una demora en una parte del proceso tiene efectos de cascada a lo largo del
sistema. En vista de que el diseño de red no proporciona conocimientos a los
gerentes para completar el proceso por su cuenta, deben de vigilar de manera
constante la calidad del trabajo proporcionado por aquellos que están en otras
organizaciones. La organización de red solo es competitiva como la calidad y
los recursos asignados al proyecto por otra organización. El diseño de red
requiere que los gerentes trabajen con muchas organizaciones, las líneas de
autoridad y formalidad no siempre están claras. Por consiguiente, los proyectos
se demoran y se rebasan los costos.

Diseño de red de Dream Works SKG.

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Área de
Área computación
(hardware y
jurídica software)
Marketin
Maquillistas
g

Spielberg
Diseñadore (Filmes)Katzenberg
s de (Animación)Geffen Área de Juegos
vestuario Futuros
(Música)

Representantes
Técnicos

Actores y Relaciones con

actrices Buscadores los medios
de talentos

 Estructura Matricial.
Algunas veces la estructura de la organización necesita estar muy enfocada en
dos cosas; en el producto y la función, o en el producto y la geográfica al
mismo tiempo. Una manera de lograrlo es por medio de la estructura matricial,
la matriz puede usarse en dos cosas: en la experiencia técnica y l innovación
del producto, y los cambios son importantes para obtener los objetivos de la
organización. La estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones
encuentran que ni las estructuras funcional, divisional y geográfica combinadas
con los mecanismos de enlace horizontal, funcionaran adecuadamente.
La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal. La característica distintiva
de la organización matricial es que tanto la estructura de división de productos
como la funcional (horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo. Los
gerentes de producto y los gerentes funcionales tienen autoridad igual dentro
de la organización y los empleados se reportan a ambos. La estructura
matricial es similar al uso de integradores de tiempo completo o gerentes de

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producto, excepto que en esta los gerentes de producto reciben autoridad igual
a la del gerente funcional.

La estructura matricial formaliza los equipos horizontales con la tradicional

jerarquía vertical y trata de dar el mismo balance a los dos. Sin embargo, la
matriz puede irse de un lado a otro. Muchas compañías han encontrado que es
difícil implementar una matriz balanceada y mantenerla porque un lado de la
estructura de la autoridad es la que siempre domina. Como consecuencia, se
han desarrollado dos variaciones de la estructura matriz, la matriz funcional y la
matriz de producto. En una matriz funcional, los jefes de funciones tienen la
autoridad principal y los administradores del producto simplemente coordinan
las actividades de este mismo. En una matriz de producto, en contraste, los
administradores de proyecto y producto tienen la principal autoridad y los
administradores de funciones simplemente asignan personal técnico para sus
proyectos, y proveen asesoria experta cuando es necesaria. Para muchas
organizaciones, estos enfoques sirven mejor que la matriz balanceada con
dobles líneas de autoridad.

Worldwide Steel
Worldwide Steel emplea a 2500 personas, fabrica 300000 toneladas anuales
de acero y tiene 70 años de antigüedad. Durante 160 de esos años, la
estructura funcional opero muy bien. Sin embargo, al volverse más turbulento y
competitivo el ambiente, los administradores de Worldwide Steel entendieron
que se estaban quedando atrás.
Necesitaba especializarse en poco productos de alto valor agregado,
fabricados para mercados separados, mientras mantenía economías de escala
y una tecnología avanzada en sus departamentos funcionales. La doble presión
llevo a una solución inusual para una compañía siderúrgica: una estructura
matricial. (Anexo 1)

Ventajas

La estructura matricial facilita la comunicación y la coordinación para atender

cambios ambientales rápidos y permiten el equilibrio entre los jefes de producto
y funcionales. Facilita la discusión y adaptación ante problemas inesperados.
Tiende a funcionar en organizaciones de tamaño mediano con pocas líneas de
productos. Las ventajas de la matriz consiste en que permiten a una
organización enfrentar demandas dobles del entorno. Los recursos se pueden
asignar con flexibilidad a productos diferentes y la organización puede
adaptarse a los cambiantes requerimientos externos. Ofrece la oportunidad de
que los empleados adquieran habilidades funcionales o de administración
general, dependiendo de sus intereses.

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• Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales
del ambiente.
• Participación flexible de recursos entre los productos.
• Esta adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un
entorno inestable.
• Proporciona oportunidades para el desarrollo funcional y de habilidad en
productos.
• Es mejor en organizaciones de tamaño mediano con productos
múltiples.

Desventajas

Una desventaja de la matriz es que algunos empleados están bajo una doble
autoridad, lo que es frustrante y genera confusión. Necesitan excelentes
habilidades de trato con la gente y para la solución de conflictos, lo que puede
requerir una capacitación especial en relaciones humanas. Además, obliga a
los gerentes a pasar mucho tiempo en reuniones. Si estos no se adaptan a
compartir la información y el poder que exige la matriz, el sistema no
funcionara. Los ejecutivos deben colaborar, en lugar de confiar en la autoridad
vertical en la toma de decisiones.

• Someten a los participantes a una autoridad dual; esto puede ser

frustrante y en ocasionar confusión.
• Los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha
capacitación.
• Consume tiempo; significa frecuentes reuniones y sesiones para la
solución de conflictos.
• No funcionara al menos que los participantes entiendan y adopten
relaciones colegiadas en lugar de tipo vertical.
• Requiere doble presión ambiental para mantener el equilibrio de poder.

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 Estructura Horizontal.
Un enfoque reciente de acercamiento para organizar es la estructura
horizontal, la cual coloca empleados alrededor del proceso central. Las
organizaciones típicamente cambian y se dirigen hacia una estructura
horizontal, en un proceso llamado reingeniería. Reingeniería o Business
process reengineering significa el rediseño de la organización vertical con
su corriente de trabajo horizontal y sus procesos. Un proceso se refiere a un
grupo organizado y a sus actividades y tareas los cuales trabajan juntos
para transformar la energía en productos y crear nuevos valores para sus
clientes.
Reingeniería cambia la forma en que los administradores piensan en como
se debe desempeñar una tarea. En lugar de enfocarse en trabajos
estrechamente estructurados en distintos departamentos funcionales,
enfatizan el proceso central, el cual corta y atraviesa horizontalmente la
organización, e involucra grupos de empleados que trabajan juntos para un
mejor servicio a la clientela.

Cuando una compañía es modificada en una estructura horizontal, todos los

empleados en la organización que trabajan en un proceso particular (como
demandas y entregas de pedidos) tienen fácil acceso entre si y se pueden
comunicar mejor y coordinar sus efectos. La estructura horizontal elimina
virtualmente a la jerarquía vertical y a las viejas barreras entre
departamentos. Este enfoque estructural es una respuesta a los profundos
cambios que ocurrieron en el lugar de trabajo en el ambiente de los
negocios de los últimos 15 años. El proceso tecnológico enfatiza en la
coordinación e integraron con base en la computación e Internet, los
clientes esperan un servicio mas rápido y mejor, y los empleados desean
tener la oportunidad de poder usar sus mentes, aprender, y obtener nueva
habilidades y conocimientos, y asumir mas responsabilidades.

Ventajas

La principal fuerza de la estructura horizontal es aumentar la flexibilidad en

la compañía y la respuesta a los cambios en las necesidades del cliente,
pues incrementa la coordinación. La estructura dirige la atención de todos
los empleados hacia el cliente, lo cual le da una satisfacción mayor al
consumidor, y hay mejoras en producción, eficiencia y velocidad. Añadiendo
que no hay barreras entre los departamentos funcionales y los empleados
tienen una vista más amplia de los objetivos de la organización en lugar de
enfocarse en el objetivo de un solo departamento. Promueve y pone énfasis
en el trabajo de equipo y en la cooperación, como los miembros de un
equipo que comparten obligaciones para enfrentar objetivos comunes.
Finalmente, la estructura horizontal mejora la calidad de vida de los
empleados al ofrecerles oportunidades de compartir responsabilidades,
tomar decisiones y contribuir al mejoramiento de la organización.

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• Promueve flexibilidad y respuesta rápida a los cambios en las
necesidades del cliente.
• Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valores
al cliente.
• Cada empleado tiene una vista más amplia de los objetivos de la
organización.
• Promueve una concentración en el equipo de trabajo y la
colaboración.
• Mejora la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la
oportunidad de compartir responsabilidades, tomar decisiones, ser
responsables de los resultados.

Desventajas

Una desventaja en la estructura horizontal consiste en que puede dañar en

lugar de ayudar al desempeño de la compañía, a menos que los
administradores determinen cuidadosamente cual proceso central es necesario
para atraer y dar valor a la clientela. El definir simplemente el proceso de
organizar puede ser difícil y una perdida de tiempo. Requiere cambios
importantes en la cultura, diseño de tareas, filosofía de los administradores e
información. Finalmente, por la naturaleza del trabajo la cual es funcionar
entrelazados, una estructura horizontal puede limitar el conocimiento profundo
y el desarrollo de habilidades al menos que se tomen las medidas para dar a
los empleados oportunidades de mantener y obtener experiencia técnica.

• Determinando el proceso central es difícil y toma tiempo.

• Requiere cambios en cultura, diseño de trabajo, filosofía de los
administradores y sistema de información.
• Los administradores tradicionales tal vez no estén contentos cuando
tengan que entregar poder y autoridad.
• Requiere un alto entrenamiento a los empleados para trabajar más
efectivamente en un ambiente de equipo horizontal.
• Puede limitar su desarrollo de habilidades.

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Equipo de la
dirección

Dueño de
proceso Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3

Analista de Planeación de
Investigación Pruebas Cliente
mercados producto

Nuevo proceso de desarrollo de producto

Dueño de Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3

proceso

Fuentes de Cliente
Análisis Compras Distribución
material

Proceso de aprovisionamiento y logística

Una estructura horizontal.

 Estructura Modular.

La estructura modular extiende el concepto de la coordinación horizontal y de la

colaboración más allá de las barreras de la organización tradicional. Con una
estructura modular, los subcontratos de la firma y muchos de sus mejores
procesos para separar compañías y coordinar actividades, se realizan desde
las oficinas centrales de la propia organización.

La estructura modular debe ser vista como un cubo central rodeada de una red
de especialistas desde afuera, en lugar de ser localizada bajo un mismo techo
dentro de la organización. Los servicios como contabilidad, diseño, producción,

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mercadotecnia y distribución son enviados a diferentes compañías las cuales
están conectadas electrónicamente a una oficina central. Los socios de la
compañía que se localizan en diferentes partes del mundo utilizan
computadoras en Internet para intercambiar información rápida y fácilmente la
cual a su vez se conecta a una red de proveedores, productores y
distribuidores los cuales pueden actuar como un acompaña que no tiene
problemas. La forma modular incorpora un estilo de mercado libre para
reemplazar la jerarquía vertical tradicional. Los subcontratistas pueden entrar y
salir del sistema cuando sea necesario y hacer cambios según las
necesidades.
Con una estructura modular el cubo o centro mantiene el control en los
procedimientos en los cuales tienen clase mundial y son difíciles de imitar sus
capacidades y transfiere actividades a otras organizaciones y control en ellas.

La figura ilustra una estructura modular simplificada por la compañía Première

Plus Publishing, una revista de libros y viajes de recreación. El pequeño grupo
de trabajo de Premiere enfoca su energía en adquirir autores que han escrito o
quieren escribir manuscritos que contribuirán a la lista de los libros de viajes de
buena calidad de la Premiere. Todo lo demás se enviara a otras compañías.
Un servicio de modulo editorial se ocupa de asegurar permisos para la
fotografía y diversos trabajos de arte, copias, editar y otros servicios necesarios
para dejar el manuscrito listo para su publicación.

Creative Desing Inc.

Strawberry Hill (Modulo grafico)
(Módulos de servicios
editoriales)

Premiere
Plus
Publishin
g

Target
Communications A-Z Impresoras
(Modulo de relaciones (Modulo de impresión)
públicas)

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Estructura modular en Premiere Plus Publishing.

Ventajas

Una de las principales ventajas consiste en que la organización no importa lo

pequeña que sea pueda convertirse completamente en global, obteniendo
recursos por todo el mundo para lograr la mejor calidad y precio, y la venta de
sus productos y servicios por todo el mundo, por medio de subcontratistas. La
estructura modular también permite a las pequeñas y nuevas compañías el
desarrollo de productos o servicios o sacarlos rápidamente al mercado sin
grandes inversiones en fábricas, equipos, almacenes, o lugares de distribución.
La fuerza final es la reducción administrativa. Los equipos de especialistas y
administradores no son necesarios. Los administradores y el talento técnico
pueden enfocarse en las actividades clave que nos proveen con ventajas para
competir mientras que otras actividades son enviadas hacia otras compañías.

• Aun las pequeñas organizaciones pueden obtener talentos y recursos en

todo el mundo.
• Le da a la compañía una escala inmediata y alcanzar sin grandes
inversiones, en fábricas, equipo o distribución de lugares.
• Permite a la organización ser flexible y responsiva cuando sean
necesarios los cambios.
• Reduce costos administrativos.

Desventajas

La principal desventaja es la falta de control, la estructura modular lleva la

descentralización al extremo. Los administradores no tienen todas las
operaciones bajo su jurisdicción y dependen de contratos, coordinación y
negociaciones para mantener todo junto. Esto también significa el aumento de
tiempo que se dedica para las buenas relaciones de sus socios y la solución de
problemas. Un problema de igual importancia es el riesgo del fracaso si un
socio de la organización falla en la entrega o tiene una fábrica que no funciona,
o cae en banca rota. Finalmente desde una perspectiva de Recursos Humanos
la lealtad de los empleados puede ser débil en una organización modular
debido a su preocupación respecto de la seguridad de su trabajo.

• Los administradores no tienen control en varias actividades y

empleados.
• Requiere mucho tiempo el administrar relaciones y conflictos potenciales
con los socios por contratos.
• Hay un riesgo de quiebra si el socio no es capaz de entregar o va a la
bancarrota.

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• La lealtad de los empleados y la cultura corporativa se debilita ya que los
empleados piensan que los pueden reemplazar con servicios
contratados.

 Estructura Hibrida.
Como una manera practica, muchas estructuras en mundo real no existen en la
forma pura. Las organizaciones algunas veces utilizan una estructura hibrida
que combinan características de varios enfoques hechos para especificas
necesidades estratégicas. Muchas compañías combinan características de
funciones, divisiones, geográfica, horizontal y estructuras modulares para tomar
ventaja de las fuerzas de varias estructuras y evitar debilidades. Las
estructuras hibridas tienden a ser utilizadas en los rápidos cambios de
ambiente pues ofrece a la organización una gran flexibilidad.
Una estructura de este tipo es utilizada para combinar características de las
estructuras funcionales y divisionales. Cuando una corporación crece y tiene
varios productos en el mercado, es típicamente organizada en divisiones de
algún tipo contenidas por ellas mismas.
Un segundo enfoque hibrido el cual se esta utilizando mucho actualmente es
combinar características de estructuras funcionales y horizontales.

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Presidente

Estructura funcional

Director de Vicepresidente
Jefe de Vicepresidente
recursos de servicios
consejo de tecnología
humanos financieros

Estructura de producto

Vicepresidente Vicepresidente
de químicos Vicepresidente de combustibles
de lubricantes

Estructura hibrida.

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CONCLUSIÓN

Como conclusión podemos decir que una estructura organizacional depende de

varias cosas, tanto la ubicación de la organización, el tipo de productos que
maneja, la cantidad de los mismos, el tipo de clientes a quienes va dirigido el
producto, el tamaño de la empresa y las condiciones en que se encuentra. La
organización depende mucho de la estructura organizacional ya que de esta
depende la comunicación entre las jerarquías de alto nivel y los empleados del
nivel mas bajo del organigrama, al igual del desempeño de los mismos en
alcanzar los objetivos y metas de la empresa.
La organización debe de estar segura de la estructura mas conveniente que le
ayude a un gran desempeño de los empleados.
Esta parte de la organización seria de suma importancia, ya que eligiendo bien
la forma de restructuración se puede ver la responsabilidad que va adquirir
cada miembro de la misma.

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BIBLIOGRAFIA

Teoría y diseño organizacional

Daft, Richard L.
Octava edición, 2005
Editorial Thomson

Administración, un enfoque basado en competencias

Hellriegel, Don/ Jackson, Susan E./ Slocum Jr., John W.
Decimal edición, 2005
Editorial Thomson

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