Resumen Emprendimiento de Servicios - UNIDAD N°1

1) ¿Cuál es el rol de los negocios en una economía? Los negocios son sujetos generadores de riqueza y beneficios
tanto para sus propietarios como para toda una serie de actores relacionados que se benefician, como es el caso de
los clientes, los proveedores, los empleados, la sociedad e incluso las diferentes jurisdicciones gubernamentales, que
perciben ingresos a través del sistema tributario vigente
2) De acuerdo con Drucker, ¿cuál es la finalidad de un negocio? Si queremos saber qué es un negocio, tenemos que
comenzar por su finalidad. Y esta debe encontrarse fuera del negocio mismo. En realidad, debe residir en la
sociedad, puesto que una empresa comercial es un órgano de aquella. Existe una sola definición válida de la finalidad
de una empresa comercial: crear un cliente (creación de valor para un cliente). (Drucker, 1999: 54)
3) ¿Qué se entiende por “emprendedorismo”? El emprendedorismo es el fenómeno socioeconómico constituido
por el conjunto de procesos que configuran la existencia de los emprendedores como actores sociales y de su
producción natural: los emprendimientos, que pueden consistir en proyectos empresariales (negocios) o proyectos
sociales (sin fines de lucro).
4) ¿Qué relación existe entre el emprendedorismo y el crecimiento de una economía? El emprendedorismo se
encuentra directamente relacionado con el crecimiento de la economía de los países. Más negocios implican una
mayor demanda de mano de obra en todos sus niveles, y un incremento de la oferta de los productos y servicios que
brindan, mejorando así la competitividad, la calidad y los precios para el mercado.
5) ¿Cuál sería una definición actual de “emprendedor”? Los emprendedores o entrepreneurs son aquellas personas
que, a partir de la identificación de ciertos problemas o necesidades insatisfechas en el mercado, tienen la audacia y
corren el riesgo de generar y dirigir modelos de negocios que -a través de la oferta de ciertos productos y/o servicios
con mayor o menor grado de innovación productiva y/o comercial- cuentan con una incierta posibilidad de generar
una ganancia adicional una vez que se recupera la inversión efectuada.
6) ¿Cuál ha sido la evolución del término “emprendedor” a lo largo del tiempo? En el siglo XVI, en Francia, se
utilizaba el término emprendedor o entrepreneur para identificar a dos tipos de individuos: aquellos hombres que
emprendían expediciones militares, o quienes eran responsables de la construcción de obras de infraestructura
(caminos, puentes, puertos, fortificaciones, etc.) para la milicia. Por otra parte, los economistas franceses
comenzaron a utilizan esa palabra para describir a las personas que sobrepasaban el riesgo y la incertidumbre a fin
de realizar innovaciones. Esta última concepción acompañó la noción de emprendimiento o creación de una nueva
empresa, tarea que conlleva un determinado nivel de riesgo y que requiere también de creatividad e innovación.
7) ¿Qué tipos de emprendedores se pueden identificar de acuerdo con el proyecto Global Entrepreneurship
Monitor (GEM)? La hipótesis del estudio sostiene que el desarrollo de la actividad emprendedora no depende
solamente de la actitud, motivación y capacitación emprendedora de sus ciudadanos, sino también del contexto
nacional, regional y global en el cual se generan y desarrollan los proyectos. El proyecto GEM busca identificar las
diferencias en los niveles de actividad empresarial entre países; descubrir los factores que permiten obtener niveles
apropiados de iniciativa empresarial; y, por último, brindar propuestas para que los gobiernos y las comunidades
establezcan políticas efectivas para promover el desarrollo de la actividad emprendedora en los países.
 Emprendedores por Necesidad
 Emprendedores por oportunidad (Caza-olas y gladiadores)
8) ¿Cuáles son los tipos de emprendedores por oportunidad que identifica Freire? Se trata de los individuos que
actúan a partir de la identificación de una o más oportunidades de negocios concretas, asumiendo el riesgo de crear
negocios para aprovecharlas. De acuerdo con Freire (2004), puede establecerse una división de dos categorías de
emprendedores por oportunidad:
a) Los emprendedores “caza-olas” son aquellos que identifican oportunidades que permiten gestar negocios que
priorizan una veloz generación de fondos, en pos de generar un rápido recupero de la inversión efectuada en el
corto plazo y un plus adicional de ganancias. Ej: negocios derivados de tendencias de modas temporales en el
mercado, etc.
b) Los emprendedores “gladiadores” son quienes, a partir de su filosofía de vida y dotados de un conjunto de
habilidades, identifican oportunidades a partir de las cuales crean negocios que deberán afrontar las diferentes
adversidades que presenten los ciclos sectoriales y macroeconómicos, produciendo flujos de fondos más o menos
convencionales en el mediano y largo plazo.

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9) De acuerdo con Freire, ¿cuáles son las condiciones determinantes que caracterizan a los emprendedores
exitosos? Condiciones determinantes del emprendedor, existen once elementos comunes a los emprendedores
exitosos (sus iniciales forman la palabra emprendedor):
Emancipación: más del 60% de los grandes emprendedores dicen que la búsqueda de la libertad y la independencia
es su principal motivación para emprender.
Moderación en la ambición de dinero: paradójicamente, la mayoría de los estudios muestra que sólo el 20% de los
emprendedores consideran que el dinero es su principal motivación para emprender. La gran mayoría ve al dinero
como una consecuencia inevitable de emprender exitosamente, no como un objetivo en sí mismo.
Pasión: emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyecto, aunque esto pueda
afectar un poco las amistades y las relaciones familiares.
Resultados: los grandes emprendedores sueñan, pero sobre todo hacen, hacen y hacen. Muchos de ellos tienen
grandes capacidades intelectuales, pero su foco siempre está puesto en lograr resultados concretos.
Espiritualidad: los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un profundo trabajo consigo
mismos. He visto una positiva correlación entre el éxito de los emprendedores y su trabajo emocional y espiritual
para conocerse y mejorarse como personas.
Novicio (actitud de aprendiz): aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores muestran una gran
humildad y una voluntad permanente de aprender.
Disfrute del camino: los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la dureza de sortear
obstáculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan día a día.
Éxitos compartidos: los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo como socios y buscan
formas de compartir con ellos el valor creado.
Determinación: los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisiones, pero, una vez que las
tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones.
Optimismo y sueños: todos tienen una clara visión y esperanza sobre hacia dónde pueden y quieren llevar su futuro
y el de su empresa.
Responsabilidad incondicional (protagonismo): los grandes emprendedores actúan como protagonistas y asumen
una responsabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud más característica es: “Dado el contexto que me
toca enfrentar, ¿cómo decido responder?” Esto les da un sentido de compromiso que los vuelve hábiles para superar
los obstáculos. (Freire, 2004: 30-32)
10) ¿Cuáles son las dimensiones de talentos y habilidades que diferencian a los emprendedores exitosos?
Nivel de talentos: se trata de la dimensión más profunda y se conforma de una
serie de talentos innatos, no adquiribles a voluntad, es decir, que se cuenta
con ellos o no se cuenta. Algunos ejemplos pueden ser la visión empresaria, el
carisma, y el “olfato” para los negocios viables, entre otros.
Nivel de metahabilidades: se trata de un nivel intermedio, consistente en
habilidades que los emprendedores, de acuerdo con sus capacidades,
compromiso y pasión, podrán o no modificar y mejorar continuamente a lo
largo del tiempo, para utilizarlas como “multiplicadores de su potencial
emprendedor”.
Nivel de habilidades técnicas: se trata de la dimensión más superficial, que
comprende conocimientos y experiencias técnicas fácilmente modificables, puesto que en su gran mayoría se
adquieren a través de procesos de aprendizaje y formación educativa, la asistencia de mentores, la aplicación en la
práctica, etcétera.
11) De acuerdo con Timmons, ¿cuáles son los elementos del modelo de fuerzas propulsoras? Timmons (1994) ha
desarrollado un marco de análisis de la dinámica emprendedora que llamó “modelo de
las fuerzas propulsoras”. Dicho modelo identifica los tres componentes que considera
cruciales para que un nuevo negocio sea exitoso, y que deben encontrarse integrados
en el plan de negocios: la oportunidad de negocio, el emprendedor (y su equipo) y los
recursos necesarios para poner en marcha la empresa.
El emprendedor y su equipo: se trata del vértice sobre el cual se apoya todo el modelo.
Si el proyecto no es generado por una persona que lidere a un buen equipo de trabajo
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(con experiencia en el sector y en gerenciamiento) y que pueda transmitir y contagiar una visión compartida, las
chances de concretar el negocio son muy reducidas, y dependerán de factores externos a esta fuerza.
La oportunidad de negocio: es aquella cuya identificación y análisis permitirá definir una idea de negocio, la cual
puede ser totalmente innovadora o basarse en un modelo de negocio ya existente en el mercado.
Los recursos necesarios: las habilidades relacionadas con la presupuestacion de los recursos implicados en la
implementación y operatoria del negocio, así como la capacidad de contar con los fondos requeridos para obtener
dichos recursos, constituyen también factores fundamentales para reducir la incertidumbre del proyecto y los
esfuerzos hacia el éxito del negocio.
12) ¿En qué consiste la generación de valor para un cliente? La generación de valor es el fenómeno que
experimentan los clientes cuando la ponderación de los beneficios que perciben de un bien o servicio que adquieren
resulta menor a la ponderación del conjunto total de costos y/o sacrificios (monetarios y no monetarios) que
representa para ellos su adquisición.
13) Explique cuál es la normativa que regula las pymes en Argentina. A fin de brindar una clasificación que sirva de
referencia a todas las empresas radicadas en la República Argentina, el Honorable Congreso de la Nación Argentina
ha aprobado –hasta la fecha de publicación de esta Carpeta– dos leyes fundamentales: • La Ley 24467 (1995), que
establece la categoría de las pequeñas y medianas empresas en el país, fijando su marco regulatorio. • La Ley 25300
(2000), la cual instituye la política de fomento a las micro, pequeñas y medianas empresas argentinas.
14) ¿Cuál es el organismo gubernamental que clasifica los tipos de empresas en Argentina? La Secretaría de la
Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional (SPMEDR) tiene la responsabilidad de emitir periódicamente las
resoluciones que establecen los criterios que serán considerados para categorizar a las micro, pequeñas y medianas
empresas en Argentina.
15) ¿Qué es el ClaNAE? ¿Qué información brinda? Como instrumento complementario para brindar una
identificación más detallada acerca de las actividades que realizan las empresas en el marco del sector económico
específico donde operan, el Clasificador Nacional de Actividades Económicas (ClaNAE) contiene los códigos y los
nomencladores de las distintas ramas de actividad económica aplicables en Argentina.
16) ¿Cuáles son los tipos de negocios que identifica el ClaNAE relacionados con los servicios turísticos?
17) De acuerdo con Kotler, ¿qué se entiende por
“servicio”? Un servicio es cualquier acto o desempeño que
una parte puede ofrecer a otra y que es en esencia
intangible y no da origen a la propiedad de algo. Su
producción podría estar ligada o no a un producto físico.
(Kotler, 2001: 428).
18) ¿Cuáles son las diferentes categorías de ofertas de
bienes y servicios?

19) ¿Cuáles son las características básicas de un servicio?

Intangibilidad: los servicios no pueden ser vistos, degustados, tocados, escuchados
ni oídos antes del momento en el cual son adquiridos y consumidos, es decir, hasta
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tanto no se realiza la correspondiente prestación de los mismos. (Kotler) las empresas deben ser capaces de
administrar eficientemente sus indicios, todos aquellos aspectos a través de los cuales los clientes se vinculan con la
empresa antes de la prestación específica del servicio, pero que influyen en su experiencia, sus expectativas y
satisfacción. Inseparabilidad: los servicios requieren de la presencia en un mismo espacio y tiempo de las dos partes
intervinientes; por un lado, quien presta o brinda el servicio y, por otro, quien lo adquiere y consume. Se suele
expresar que la interacción entre el prestador y el cliente forma parte vital del servicio. Variabilidad: la mayoría de
los servicios son brindados por personas. Las personas son únicas y actúan, tanto racional como emocionalmente, de
modo diferente en el tiempo y ante cada situación. Diferentes individuos pueden prestar el mismo servicio en el
mismo momento a un grupo de clientes, y la experiencia de cada cliente será más o menos diferente. También
puede suceder que un individuo preste un mismo servicio de diferente manera en dos momentos diferentes. El
primer paso para reducir esta característica de variabilidad, cuando se torna en una debilidad del servicio, consiste
en el diseño e implementación de modelos de gestión y mejora continua de la calidad. Imperdurabilidad: no se
puede planificar una prestación de servicios finales para ser stockeados temporalmente y listos para ser brindados a
los clientes una vez que estos lo requieran. Los servicios no pueden almacenarse; aquel servicio que no se pudo
vender en un lugar y momento determinado, no podrá venderse más adelante, y se debe afrontar la pérdida
derivada de los costos fijos insumidos. Ej: una aerolínea.
20) ¿Cómo puede ser definido el turismo como actividad de servicios? El turismo se inscribe como sector terciario
de la economía porque es una actividad en la que una parte presta servicios a otra, los cuales no se pueden
almacenar (generar stock) por lo cual son perecederos, son también inmateriales ya que no se los puede tocar, son
intangibles y no dan lugar a su propiedad y, usualmente, se encuentran condicionados por la estacionalidad. [...] El
turismo es una actividad de servicios relacionada con los viajes realizados por placer y con la totalidad de las
prestaciones que tienden a satisfacer a los visitantes que se desplazan con esa finalidad, y en la que su práctica
requiere obligatoriamente del desplazamiento humano para su aprovechamiento y disfrute, porque la oferta no es
trasladable. (Wallingre, 2012: 22)
21) ¿Cómo puede ser definido un “modelo de negocios”? El modelo de negocio es el formato que adopta
determinado tipo de negocio en un mercado establecido. Se configura a través del conjunto de decisiones de orden
estratégico, táctico y operativo respecto a cursos de acción a tomar para lograr sus metas. Por supuesto, para
encauzar la acción se necesitan determinados recursos cuya adquisición requiere un riesgo respecto a la
incertidumbre de obtener la ganancia esperada.
22) ¿Qué es el modelo canvas de Osterwalder y Pigneur? Un modelo práctico al cual denominaron Canvas para
diseñar y analizar modelos de negocios, a modo de un plano mediante el cual se examina cómo se implementa la
estrategia del negocio a través de las estructuras de la organización, sus procesos y sistemas. Para ello, identificaron
nueve bloques que permiten explicar cómo una empresa pretende ganar dinero.
23) Grafique, identifique y explique los bloques del modelo canvas de Osterwalder y Pigneur.
Propuesta de valor: describe el paquete de productos y
servicios que crean valor al satisfacer los requerimientos de
cada segmento de clientes identificado. Canales de
comunicación y distribución: es el bloque en el cual se indica
cómo la empresa comunicará y hará llegar a sus segmentos de
mercado su correspondiente propuesta de valor. Relaciones
con los clientes: se debe identificar quiénes serán los clientes
con los cuales se vinculará el negocio y cuál será la naturaleza
de los intercambios comerciales que se busca establecer: desde
una compra por única vez hasta una alianza estratégica a largo
plazo. Segmentos de mercado: en este bloque se definen los
diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa apunta a alcanzar y servir (mercado masivo,
segmentos, nichos de mercado, etc.). Fuentes de ingresos: se describen los diferentes medios a través de los cuales
la empresa planea obtener ingresos de cada uno de sus segmentos de mercado, a partir de la propuesta de valor
ofrecida a cada uno de ellos. Recursos claves: se identifican los activos físicos y los recursos humanos, financieros e
intelectuales con los cuales debe contar la empresa para implementar una propuesta de valor diferenciada y que
satisfaga a los segmentos de mercado. Actividades claves: aquí figuran los procesos estratégicos y los centros de
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responsabilidad para llevar a cabo, comunicar y realizar la eficiente entrega de la propuesta de valor a los segmentos
de mercado. Red de aliados: se expresan cuáles serán las sociedades y alianzas estratégicas que se efectuarán de
modo informal o contractual con aquellos proveedores, intermediarios y clientes que permitirán el correcto
funcionamiento del modelo de negocio propuesto. Estructura de costos: se describe cómo será la estrategia y la
estructura de costos del negocio. La diferencia entre los ingresos y los costos será, en primera instancia, la ganancia
operativa que el modelo de negocio genere para los emprendedores.
24) ¿Qué es una inversión? ¿Cuáles son sus componentes básicos? Se entiende por inversión a cualquier erogación
de capital con la intención de obtener un retorno en el futuro que genere una utilidad adicional. Cada inversión que
se lleva a cabo implica una determinada recompensa (ganancia neta) con un determinado factor de riesgo,
entendido éste como la probabilidad de que un evento (en este caso el cumplimiento del proyecto) brinde
resultados adversos a los esperados.
Una inversión puede ser interpretada desde sus componentes básicos:
• Implica un desembolso o erogación de dinero, el cual técnicamente es denominado como “capital inicial” (Io).
• El objeto de la inversión consiste en la búsqueda de una ganancia en un momento Tf futuro.
• Para que la inversión sea redituable para quien la realiza, la ganancia obtenida –una vez transcurrido el periodo
temporal planificado Tf– debe ser mayor al capital inicial (Io), obteniendo así una suma adicional que será la
ganancia propia de la inversión, como recompensa por haber inmovilizado el capital inicial un periodo de tiempo
determinado y correr al riesgo de asignarlo a una iniciativa específica.
25) Grafique y explique el comportamiento de un flujo de fondos de una inversión convencional.
En primer lugar, se realiza una inversión/erogación de dinero (I0 capital inicial), se
realiza con el objetivo de obtener una ganancia en un tiempo determinado (Tp)
futuro; Para que la inversión sea redituable, la ganancia obtenida debe ser superior a
la inversión inicial realizada.

26) Grafique y explique la relación entre la recompensa y el riesgo en las inversiones. Existe una relación implícita
de dualidad recompensa-riesgo en cada inversión. A la hora de optar por los
proyectos a desarrollar, las inversiones “ideales” buscadas por todos los
emprendedores son aquellas que aseguran la mayor recompensa posible con un
riesgo mínimo (si es posible nulo). Aunque, en la realidad, se confirma que la
relación entre la recompensa y el riesgo de cualquier inversión convencional
mantiene una relación positiva cuasi lineal (a mayor riesgo, mayor recompensa
esperada, y viceversa). En otras palabras, existe una relación casi directamente
proporcional entre la recompensa y el riesgo de una inversión.
27) ¿Qué es un proyecto de inversión? Un proyecto de inversión puede ser concebido como una iniciativa tendiente
a solucionar un problema o aprovechar una oportunidad de mercado, que implica el desembolso de un determinado
capital, el cual con el transcurso del tiempo generará un flujo de fondos que buscará recuperar el capital invertido y
generar una utilidad extra como recompensa a la apuesta realizada, la cual depara un determinado riesgo.
28) Identifique y explique las diferentes etapas de un proyecto de inversión. Un proyecto de inversión puede ser
interpretado como un proceso que se encuentra dividido en cuatro etapas sucesivas mediante las cuales una idea
pasa a transformarse en un negocio en marcha:
Etapas de un proyecto de inversión
1) Etapa de definición de la idea de negocio Consiste en el análisis de diferentes oportunidades del mercado y
problemas que pueden tener personas y/u organizaciones, con el fin de identificar aquellas ideas de negocios con
mayor potencial, en términos de su capacidad para satisfacer las necesidades que posean los mercados más
rentables.
2) Etapa de análisis de preinversión Una vez que se ha definido la idea con base en una oportunidad de negocio que
se considera atractiva, se procede a llevar adelante una serie de estudios para analizar con mayor profundidad la
viabilidad del proyecto de inversión desde diversas dimensiones de importancia para el negocio.
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3) Etapa de decisión y ejecución de la inversión A partir de la información brindada en la etapa anterior, y
ponderando el nivel de recompensa y riesgo del proyecto, los emprendedores se encuentran en condiciones de
tomar la decisión de continuar con el proyecto. Si deciden llevarlo adelante, en esta etapa se ejecutará el plan de
implementación del proyecto, efectuando todas las adquisiciones, contrataciones y demás actividades necesarias
para hacerlo realidad.
4) Etapa de operación del negocio Una vez que han finalizado las actividades previstas en el plan de ejecución del
proyecto de inversión y se ha efectuado el lanzamiento formal, comienza la etapa de gestión operativa del negocio.
29) Identifique y defina cada uno de los estudios de viabilidad que se realizan durante la etapa de preinversión de
un proyecto. Estudios de la etapa de preinversión:
Estudio de factibilidad comercial: consiste en el análisis de los principales actores y variables del mercado, y entorno
competitivo del negocio (clientes, competidores, proveedores, intermediarios, etc.), para dejar en claro que hay una
demanda potencial para el emprendimiento, la cual se debe conocer en sus aspectos cuantitativos y cualitativos más
significativos para el éxito del negocio.
Estudio de factibilidad técnica: examina la posibilidad técnica de llevar adelante la producción de bienes y/o la
prestación de servicios que configurarán la oferta de valor a brindar al mercado, identifica las principales
características y especificaciones, configurando, a partir de los recursos requeridos operativos, la tecnología a
utilizar, los activos a adquirir y los componentes de la estructura de costos del emprendimiento.
Estudio de factibilidad legal y evaluación del impacto ambiental: por un lado, se encarga de examinar que no haya
impedimentos normativos (leyes, normas, decretos, ordenanzas y códigos) para la realización del proyecto de
acuerdo con su localización y características planificadas, cumpliendo con los requisitos formales en términos de
evaluación del impacto ambiental que rijan para la actividad y la jurisdicción territorial que corresponda. Por otra
parte, se deben considerar las actividades y costos derivados de cumplir con los aspectos legales inherentes al
negocio.
Estudio de factibilidad organizacional: determina las características organizacionales necesarias para que el
emprendimiento sea gestionado según aquellos objetivos que sus propietarios esperan, en términos de la
estructura, los procesos y el capital humano de gestión y de soporte.
Evaluación financiera: a partir de la construcción de los flujos de fondos proyectados para el emprendimiento, y
mediante el uso de técnicas de evaluación propias de la matemática financiera y de la economía empresaria, como el
Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), el Período de Recupero (PR), y el Índice de Rentabilidad
(IR), entre otros, se trata de expresar de modo cuantitativo el nivel de recompensa y riesgo del proyecto de
inversión. En el caso de que al menos uno de los estudios a efectuar determine la inviabilidad del proyecto, se
procede a tomar la decisión de modificar algunas de las decisiones estratégicas y tácticas fundamentales del
emprendimiento (es decir, se modifica el modelo de negocio) o incluso optar por el abandono del proyecto.
30) De acuerdo con Timmons, ¿qué caracteriza a las oportunidades de negocios y qué rol cumple el factor del
cambio? De acuerdo con Timmons (1994), las oportunidades de negocios se caracterizan por ser atractivas (en
términos económicos), duraderas (en un cierto lapso temporal) y oportunas (en cuanto a la relación existente entre
sus requerimientos y los recursos y capacidades de los emprendedores y sus equipos). El factor común que atraviesa
dichas características es el cambio y el dinamismo de los mercados en los cuales se insertan los negocios. No hay
oportunidades de negocios eternas, sino que su surgimiento y sostenibilidad dependen de cada sociedad y mercado.
31) Grafique y explique el concepto de “ventana de oportunidad”. El factor dinámico y temporal de una
oportunidad de negocio encuentra una aplicación pragmática al relacionarse con el
concepto de ‘ventana de oportunidad’, el cual indica que una oportunidad se genera y
permanece en tiempo real y durante un lapso determinado en donde brinda las mayores
potencialidades de obtener la recompensa esperada a quien la aproveche. Los ingresos
de los negocios exitosos suelen suceder cuando la ventana de oportunidad en una
actividad o sector se encuentra “abierta” el tiempo suficiente para ser aprovechada por
quienes poseen la habilidad de efectuar dicha interpretación.
32) ¿Qué es el proceso de la “lupa deductiva” que propone Freire? Uno de los métodos más sencillos y prácticos es
aquel que ha planteado Freire (2004) desde su experiencia como emprendedor
exitoso en mercados emergentes, que ha llamado el proceso de la “lupa
deductiva”, compuesto por cinco pasos mediante los cuales la visión general de
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un mercado global va ganando foco al orientarse hacia mercados meta específicos con características importantes
para el marco situacional de un nuevo negocio.
33) Identifique y explique los pasos del proceso de la “lupa deductiva” de Freire.
1. Lupa general: consiste en definir las actividades y áreas específicas que se espera analizar en la búsqueda de
oportunidades. Aquellas actividades en las cuales poseen experiencia profesional, formación e intereses.
2. Lupa mundial: implica la elección de una o más actividades identificadas en la etapa anterior. Una vez
seleccionadas, se debe investigar su nivel de desarrollo y aplicación en los mercados con los mayores estándares de
calidad e innovación, como respuesta al nivel de necesidades y exigencias de los clientes.
3. Lupa local: propone hacer una investigación similar a la de la lupa mundial, pero concentrándose en el mercado
local para la actividad o área seleccionada, identificando quiénes son los jugadores líderes para entender qué
propuesta de valor ofrecen a sus clientes.
4. Lupa dinámica: se lleva adelante un análisis sobre los factores significativos que determinan que las diferencias
entre los mercados más especializados y el mercado local puedan perdurar a lo largo del tiempo o tiendan a
converger. Se traza una hipótesis respecto al comportamiento futuro o dinámica del mercado local donde se desea
incursionar, que sustentará la visión y misión del emprendimiento.
5. Lupa fina: exige enfocarse al máximo en lo particular, se debe definir en qué segmento de la actividad va a
concentrarse el emprendimiento de acuerdo con las posibilidades identificadas en el mercado local. En esta etapa, la
oportunidad de negocio surgirá como respuesta a la pregunta sobre qué rubro específico posee una necesidad
insatisfecha que puede aprovecharse en el marco de la actividad seleccionada
34) ¿Cuáles son las características de una idea de negocios exitosa? Los negocios exitosos se inician con buenas
ideas de negocios. Es por esta razón que las ideas de negocios constituyen la génesis o piedra basal de cualquier
emprendimiento, y su importancia radica en la calidad que logre como nexo o vaso conductor entre una oportunidad
de mercado y las capacidades y objetivos de los emprendedores.
1. La idea exitosa es ejecutable: Aunque contar con una idea es un requisito central, será imprescindible una
adecuada capacidad de ejecución, a través de la implementación de un modelo de negocios enfocado en la
generación y entrega de valor a los potenciales clientes.
2. La idea exitosa se enfoca en una oportunidad: Una idea exitosa es aquella que se genera a partir de una
oportunidad de negocio, por lo cual es necesario que, como requisito fundamental, los emprendedores conozcan su
mercado meta. Es necesario orientar el negocio hacia el valor que se produce y se entrega a los clientes, con base en
sus características, preferencias, tendencias y procesos de cambio.
3. Una idea exitosa no necesariamente debe ser novedosa: El hecho de que un negocio se base en una idea
novedosa no implica que necesariamente resulte viable. El concepto que surge como un atributo esencial para la
generación de ideas exitosas es el de innovación empresaria. Un modelo de negocio exitoso puede erigirse sobre la
reformulación innovadora de una idea de negocio ya existente entre los competidores o incluso en otros mercados.
35) Explique qué quiere decir Bygrave en el siguiente párrafo: “La idea en sí no es lo importante. En el
emprendedorismo, las ideas son muy comunes y surgen sin mayor esfuerzo. El desarrollo de la idea y su
implementación a través de la construcción de un negocio exitoso es aquello que realmente importa”. Una idea es
el núcleo del negocio, pero bajo ningún punto de vista es el negocio en sí: el negocio es el cliente y el modelo de
negocio que construimos para crear valor al cliente a partir de la satisfacción de sus necesidades y deseos.
36) Desarrolle el comentario que realiza Kafati en el siguiente párrafo: “Uno de los errores más frecuentes entre
las personas que quieren establecer su propio negocio es el de enamorarse del producto o servicio sin saber cómo
producirlo y sin conocer sus posibilidades reales de ser vendido con éxito. La orientación hacia el mercado es la
primera condición necesaria para obtener éxito. El nuevo empresario debe trabajar desde el exterior hacia el
interior en lugar de hacerlo del interior hacia afuera”. Uno de los errores más frecuentes entre las personas que
quieren establecer su propio negocio es el de enamorarse del producto o servicio sin saber cómo producirlo y sin
conocer sus posibilidades reales de ser vendido con éxito. La orientación hacia el mercado es la primera condición
necesaria para obtener éxito. El nuevo empresario debe trabajar desde el exterior hacia el interior en lugar de
hacerlo del interior hacia afuera. Debe identificar con claridad las necesidades del consumidor y desarrollar un
producto o servicio que le satisfaga. (Kafati, 2001: 11)
37) ¿Cuál es la relación existente entre las ideas de negocios exitosas y la innovación empresaria? La innovación
empresaria es el proceso mediante el cual se desarrolla una mejora relacionada con el grado de valor propuesto al
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cliente, a partir de un perfeccionamiento incremental o radical de los aspectos técnicos, comerciales u
organizacionales de los productos, servicios y/o procesos de la empresa. En el mercado abundan las ideas creativas
pero no rentables, y eso sucede porque no logran innovar en el valor entregado al cliente ni brindar propuestas
diferenciadoras al resto de la oferta en el mercado.
38) Identifique y explique las estrategias de producto/servicio posibles para insertarse a la oferta de un mercado.
Existen tres estrategias de producto/servicio para insertarse a la oferta de un mercado:
a) Suministrar un producto y/o servicio existente cuyo nivel de oferta actual sea escaso para el nivel de demanda del
mercado potencial. En otras palabras, copiar a los oferentes actuales y aprovechar para concentrarse en los clientes
que aún no hayan sido captados.
b) Ofrecer un producto y/o servicio existente que satisfaga de modo innovador las necesidades de los clientes
actuales, con un modelo de negocio diferente y más rentable que el de los competidores. Es decir, diferenciarse de
los competidores ofreciendo un producto o servicio con mayor valor en algún aspecto en el cual la oferta actual
tiene deficiencias o no se encuentra interesada en mejorar.
c) Suministrar un producto y/o servicio nuevo que satisfaga de forma innovadora las necesidades y deseos
insatisfechos de determinado mercado, que no encuentra en la oferta actual el nivel de satisfacción deseado. Esta es
la estrategia que mayor capacidad de innovación y creatividad exige por parte de los emprendedores y sus equipos
de trabajo.
39) ¿Cuáles son las preguntas que propone Kafati a los emprendedores a modo de guía para la evaluación
preliminar de sus ideas de negocio? Kafati (2001) brinda cinco preguntas básicas para los emprendedores a modo
de guía para la evaluación preliminar de sus ideas de negocio, de modo que sus respuestas les permitan determinar
si se justifica continuar o no el proceso de formulación y evaluación del modelo de negocio:
1. Los emprendedores y los integrantes claves de sus equipos de colaboradores, ¿cuentan con la pasión, la fortaleza,
las habilidades técnicas, la experiencia y la red de contactos necesarios para llevar adelante el diseño y la ejecución
del nuevo negocio?
2. El mercado actual y las proyecciones de su futuro, ¿son lo suficientemente atractivos para que ingresen nuevos
negocios y logren un posicionamiento que les permitan ser rentables?
3. Con base en la oferta de valor de la competencia actual, ¿es posible insertarse con un nuevo negocio cuya
estructura de recursos permita obtener costos lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio brinde
ganancias para sus propietarios?
4. ¿Cuáles se esperan que podrían ser las estrategias defensivas de los competidores actuales –a partir de las
oportunidades del entorno y sus fortalezas– ante el ingreso de nuevos negocios? ¿Qué nivel de impacto tendrían
para el nuevo emprendimiento y cuáles serían los planes para contrarrestarlas?
5. Una vez que el negocio comience sus operaciones y de acuerdo con las proyecciones efectuadas para el mercado,
las hipótesis sobre el accionar de la competencia y la etapa del ciclo de vida del sector, ¿existe la posibilidad de que
el negocio pueda llevar a cabo una estrategia de crecimiento y una necesaria modificación del modelo de negocio?
40) Clasifique y explique las diferentes fuentes de ideas de negocios.
La primera dimensión comprende aquellas fuentes que se encuentran relacionadas con cada uno de los
emprendedores en particular:
Experiencia profesional y laboral: La experiencia profesional y laboral se instituye como la mayor fuente de ideas de
negocios viables para los emprendedores, debido a que tanto la formación profesional como su aplicación a través
de la experiencia laboral constituyen un capital de conocimientos, habilidades, competencias y contactos que
pueden ser ampliamente capitalizables en un nuevo emprendimiento. Los emprendedores con experiencia y
formación en el mercado en el cual desean insertarse cuentan con una ventaja diferencial frente a quienes desean
insertarse en el mismo mercado, pero no cuentan con ninguno de dichos requisitos . Intereses personales y aficiones:
Otros emprendedores encuentran ideas a través de sus intereses personales y hobbies, por los cuales sienten tanta
pasión que han sabido adquirir conocimientos y contactos que les resultarán de suma utilidad para identificar
oportunidades de negocios a partir de problemas o necesidades del mercado, y también a la hora de llevar adelante
un proyecto de negocios. Invenciones y patentes propias: (minoría), Algunos creadores de inventos, marcas,
modelos y diseños industriales patentados o en camino a obtener la correspondiente patente, generan sus propios
negocios a partir de sus creaciones, conformando generalmente sociedades con otras personas que los

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complementen en aquellas habilidades técnicas, competencias y experiencias necesarias para dirigir un
emprendimiento.
Por otra parte, se identifica una segunda dimensión que reúne a fuentes inherentes a las dinámicas de las
sociedades y mercados en los cuales operan los emprendedores:
Observación de tendencias en sociedades y mercados: Mantenerse enfocados en las necesidades de la demanda
implica que los emprendedores deben contar con la capacidad de analizar con profundidad y desde diferentes
puntos de vista los comportamientos de los individuos como miembros de una sociedad y como clientes que
consumen diferentes productos y servicios, para interpretar dónde se encuentran las oportunidades de negocios con
mayor potencial. Otro tanto deberán hacer al interpretar el comportamiento de las empresas como agentes
económicos que podrían llegar a ser incluso clientes o competidores de los nuevos emprendimientos que surjan.
Análisis de deficiencias y ausencias en los mercados: La observación sistemática de los mercados le permite a los
emprendedores identificar ausencias de ciertos tipos de productos y/o servicios en algunos segmentos y/o nichos de
mercado en donde se encuentran clientes potenciales con necesidades y/o deseos insatisfechos. Mejoras de valor,
usos de productos o servicios existentes: A partir de la observación y el conocimiento de ciertos negocios, existen
emprendedores que descubren nuevas formas de combinar productos y/o servicios para generar innovadoras y
diferenciales ofertas de valor a potenciales clientes que, actualmente, consumen los productos y/o servicios que
mayor grado de satisfacción les brindan, aunque están dispuestos a cambiar de proveedor si uno nuevo les ofrece
una mejor propuesta de valor. Otros emprendedores analizan productos o servicios actuales para descubrir si
encuentran nuevos usos para ellos, que agreguen valor a los clientes, permitiendo ofrecer modelos de negocios
innovadores. Productos y servicios existentes en otros mercados: Los emprendedores con el conocimiento y la
experiencia suficiente son capaces de “importar” ideas y modelos de negocios desde un mercado donde estos
constituyen la oferta actual hacia otros mercados, en los cuales estos negocios son novedosos. Información y
eventos de organismos públicos y privados: Son varios los emprendedores que utilizan la información brindada por
publicaciones especializadas de una actividad, sean informes de organizaciones privadas u organismos públicos, o
exposiciones y eventos dedicados a una temática en particular, para identificar oportunidades, cuyo análisis
profundizan con el empleo complementario de algunas
otras fuentes de ideas. Invenciones y patentes de
terceros: Otros emprendedores desarrollan una
actividad conocida como “vigilancia tecnológica y
competitiva”, mediante la cual analizan de modo
sistemático los adelantos y avances en ciertas
actividades a través de los logros de empresas líderes
en sus sectores y de las patentes que se generan.
Cuando reconocen oportunidades de negocios que les
atraen, compran patentes o se asocian con sus
propietarios, para llevar a cabo emprendimientos que
exploten la propiedad intelectual protegida a través de
la patente, para aprovechar un problema o necesidad
de determinado mercado.
41) Identifique y explique las etapas del proceso creativo según Goleman, Kaufman y Ray. Goleman, Kaufman y
Ray (2000) caracterizan un acto como creativo cuando es a la vez original y atinado. Una innovación es algo diferente
de lo que se ha hecho antes, pero eso no basta, no puede ser simplemente extravagante o excéntrica, debe generar
un beneficio económico para quien corre el riesgo de llevarla a cabo. Como el proceso creativo es uno de los más
importantes que experimentan los emprendedores en la etapa de gestación de sus negocios, se presentan a
continuación las etapas identificadas por Goleman, Kaufman y Ray (2000):
1. La preparación Este paso, de completa
actividad por parte de quienes quieren crear algo,
comienza cuando los emprendedores se
sumergen en el problema o necesidad en busca
de cualquier información que consideren
relevante y pertinente para tener una clara comprensión del mismo.
9
2. La frustración El segundo paso consiste en una etapa dura, ya que se instala en la mente de los emprendedores
una fuerte sensación de frustración cuando el pensamiento analítico y racional para encontrar una solución en forma
de idea, alcanza el límite de sus habilidades. Los emprendedores deben ser conscientes de que este paso no es el
final del proceso, sino una etapa necesaria para llegar a la ansiada idea.
3. La incubación Una vez que se ha aceptado la frustración, la mente de los emprendedores se relaja e
inmediatamente comienza a procesar toda la información obtenida en la primera etapa y las incógnitas relacionadas
con la segunda etapa, y el cerebro empieza a analizar el problema desde mecanismos y conexiones más complejos e
inconscientes. La “incubación” es una etapa pasiva en la cual la parte inconsciente del cerebro toma protagonismo.
4. La iluminación En este paso, las etapas anteriores brindan su fruto, ya que los emprendedores experimentan el
llamado click mediante el cual la respuesta al problema, es decir, la idea, se presenta ante ellos.
5. La traducción Ultimo paso, la idea debe pasar de la mente de los emprendedores a un medio mediante el cual esta
puede ser transmitida a otros; es por ello que la “traducción” consiste en registrar por escrito la idea, para luego
comunicarla, como requisito para implementarla y hacerla realidad.
UNIDAD N°2
1. ¿Cuáles son las principales acepciones del término “estrategia” aplicado al ámbito empresario? Hermida, Serra y
Kastika (1992) explican que el término “estrategia” proviene de la palabra griega estrategos, usada para referirse a
los jefes del Ejército.
En las últimas décadas el concepto de estrategia ha sido adoptado para denominar a un paradigma de dirección de
las organizaciones: la administración estratégica.
Certo y Peter (1997) instalan la idea de que la administración estratégica de las organizaciones consiste en un
proceso que tiene por fin mantener a la empresa adaptada a las condiciones del ambiente en el cual se desenvuelve.
Si se le pide a alguien que defina la estrategia probablemente le dirá que es un Plan o algo equivalente. La estrategia
es un Patrón, es decir, coherencia de conducta en el tiempo. La estrategia es una Posición, es decir, la ubicación de
determinados productos en mercados particulares. Es decir, una posición valiosa y única. La estrategia es una
Percepción o una Perspectiva que tiene el número uno de la organización en su mente mirando hacia la visión
(Mintzberg, 1999: 22).
2. ¿Cuáles son las preguntas que, según Drucker, es necesario responder para definir la estrategia de un negocio?
De acuerdo con Drucker (1999), la definición de la estrategia de una organización requiere esbozar respuestas
honestas y congruentes a las siguientes tres preguntas: 1. “¿Cuál es nuestro negocio?” Para saber cuál es nuestro
negocio, es necesario identificar correctamente qué necesidades satisface el emprendimiento a través de los bienes
y/o servicios que ofrece. 2. “¿Dónde estamos ahora?” Para definir un camino estratégico, resulta fundamental tener
en claro desde qué situación actual se parte, es decir, cuál es el presente de la empresa. 3. “¿Dónde queremos estar
en el futuro?” Los empresarios siempre buscan lo mejor para sus negocios y, por ello, piensan en su futuro y se
plantean, por ejemplo, cómo quieren que sean a mediano y largo plazo: si seguirán satisfaciendo las mismas
necesidades a través de diferentes servicios mejorados para el mismo mercado o si van a cambiar de mercados o,
incluso, de negocio. Sin una visión de futuro clara y compartida, es probable que un emprendimiento solo sobreviva
a partir de decisiones operativas.
3. ¿Cómo explicaría el concepto de marco estratégico planteado por Serra? El caso de Serra (2000), quien plantea
un modelo para analizar la estrategia como el resultante de ciertas decisiones que se toman desde un determinado
marco estratégico. Este resulta de suma utilidad para comprender la concepción de la estrategia desde la dinámica
de los sistemas y plantea que para una empresa casi nunca hay caminos ni directos ni rectos para llegar a su misión o
futuro deseado. Es por eso que ella va recorriendo trayectorias estratégicas hacia diferentes objetivos a corto,
mediano y largo plazo, generando y consolidando una serie de habilidades y capacidades esenciales que serán las
fuentes de sus ventajas competitivas frente a la competencia.
En este modelo conviven los objetivos estratégicos, las trayectorias y las
capacidades esenciales para llegar a un futuro que acerque a la empresa hacia
la visión de quienes la dirigen. Cada trayectoria estratégica insume recursos;
por lo tanto, es necesario considerar bien los pasos a dar antes de ponernos en
acción. Mientras mayor sea el riesgo del negocio como inversión, menor será la

10
utilidad de tomar decisiones sin estudiar el entorno ni analizar en forma racional las opciones sobre la base de
técnicas y herramientas concretas de análisis estratégico.

4. Explique el modelo de pilares organizacionales de Hermida.

• Estrategia. Se compone del conjunto de planes desde la misión hasta los
presupuestos, pasando por objetivos, políticas y programas en una organización.
• Estructura. Comprende los conceptos básicos de la administración tradicional,
es decir las relaciones formales de autoridad, comunicación, responsabilidad,
cargos y procesos que configuran la estructura formal de cualquier organización.
• Cultura. Representa la sumatoria de las costumbres, historias, de los ritos,
hábitos y creencias de la gente de la organización.
Para Hermida los tres pilares son necesariamente complementarios, ninguno
debe faltar en un análisis profundo de una empresa. Ninguno es más importante que otro, ni lo reemplaza. Los
movimientos en uno de ellos repercuten de manera inexorable en los otros dos.
5. ¿Qué significa la frase “la estructura sigue a la estrategia”? Siguiendo la máxima que dicta que “la estructura
sigue a la estrategia”, Hermida explica que la estrategia es un punto de partida fundamental en la gestación de un
negocio. Definir el futuro deseado para una organización es el requisito para saber qué recursos se debe asignar al
negocio (estructura), y qué clase de cultura organizacional se debe impulsar y favorecer para alinear al capital
humano que desarrolla sus funciones en esta estructura hacia la visión a seguir.
6. ¿Cuáles son las etapas del proceso de toma de decisiones eficaces de acuerdo con Drucker? De acuerdo con
Drucker (1967), la toma de decisiones en una empresa es un proceso clave, que genera valor a lo largo del tiempo y
que se vuelve más sencillo cuando más se ejecuta. Este proceso se encuentra conformado por las siguientes etapas:
1. Clasificación. La primera etapa consiste en caracterizar la
naturaleza del problema o de la situación para la cual se requiere
una toma de decisión. Se debe conocer si el problema es único y
excepcional, si influye en la estrategia de la organización o si, por el
contrario, forma parte de una tendencia que se repite y requiere de
una decisión que instale una estructura o un sistema normalizado
para resolverlo de manera eficaz de determinada forma. 2.
Identificación. La segunda instancia consiste en recabar la mayor
información posible sobre el problema para asegurarse de comprenderlo en forma cabal, puesto que un diagnóstico
de sus causas y efectos resulta fundamental para una eficiente decisión. 3. Especificaciones. La tercera etapa implica
definir los aspectos y particularidades respecto de lo que la decisión debe satisfacer como respuesta al problema. En
el marco de estas cuestiones también se deben identificar con claridad los objetivos a cumplir con la decisión a
tomar. 4. Decisión. Sobre la base de las tres etapas anteriores, quienes son los responsables por la toma de la
decisión deben optar por una alternativa eficiente en el cumplimiento a corto, mediano y largo plazo de las
condiciones identificadas en la tercera etapa. 5. Acción. Como indica Drucker (1967), una decisión que no se traduce
en una actividad concreta no es una decisión, sino solo una buena intención. Es por ello que, en esta etapa, se le
debe “dar cuerpo” a la decisión al asignar su ejecución y la responsabilidad por esta a alguna persona, que será la
encargada de llevarla adelante. Esta etapa es normalmente la que mayor tiempo y esfuerzo insume de todo el
proceso. 6. Control. El proceso necesita obtener una retroalimentación, o feedback, respecto de los resultados de la
ejecución, en términos del cumplimiento de las especificaciones (tercera etapa), en virtud de la caracterización del
problema y de su diagnóstico (primera y segunda etapa). El seguimiento de los resultados de la decisión es lo que
permite establecer un juicio más racional y objetivo en cuanto a la eficacia de esta para resolver el problema.
7. ¿Cuáles son las características de las decisiones estratégicas? Se presenta a continuación el conjunto de aspectos
que caracterizan a las decisiones estratégicas: • Son tomadas y controladas por los miembros de la alta dirección de
la empresa y sus propietarios. • Afectan a la totalidad de la organización, son complejas, de largo plazo y de
resultados inciertos. • Se encuentran influidas por la cultura de la organización, es decir sus valores y creencias
compartidos. • Involucran la generación o adquisición de una ventaja competitiva sostenible que implica la fijación
de objetivos a largo plazo. • Definen o modifican el propósito de la organización: el eje de la decisión estratégica
11
explicita cuáles son los propósitos de la empresa. • En forma usual, emergen ante situaciones de conflicto: los
fenómenos de cambio interno y del entorno constituyen el marco que da génesis a este tipo de decisiones. •
Contemplan la interdependencia de la organización y su entorno: dado que la definición de los objetivos estratégicos
se desarrolla en el marco del conflicto, las decisiones estratégicas exigen tomar en cuenta la interdependencia entre
los propósitos de la organización y los que se han fijado los demás actores del sistema constituido por el entorno. •
Se nutren del cambio: la estrategia organizacional se define en función de los factores externos a la organización,
cuyo comportamiento puede modificarse de manera repentina, marcada y poco previsible, y las decisiones
estratégicas deben nutrirse de cada estado de situación para elegir el mejor camino para orientar a la empresa hacia
su futuro deseado. • Contribuyen a la inducción del conocimiento organizacional: obligadas a revisar de modo
constante sus procesos de percepción, comprensión y razonamiento, las organizaciones encuentran en sus
decisiones estratégicas usinas de sus sistemas inductivos de aprendizaje, mediante los cuales conocen mejor los
principios implícitos de sus realidades y la de sus entornos a partir de sus observaciones y experiencias particulares.
8. Según Levy, ¿cuáles son las decisiones estratégicas más trascendentes para una empresa? Levy (2013) sostiene
la existencia de dos decisiones estratégicas trascendentes para una empresa: El portafolio de negocios implica
decidir en qué negocio está la empresa. En términos prácticos, se trata de definir cuáles son esos negocios y cómo se
asignarán los recursos disponibles a cada uno de ellos, sobre la base de prioridades de visión e intereses
estratégicos. El planteo competitivo significa definir cuáles serán las ventajas competitivas diferenciadoras de los
negocios que maneja la empresa (considerando para ello la valoración del mercado que consume los productos y/o
servicios ofrecidos por ella) y cuáles serán las habilidades distintivas o capacidades centrales de la organización, es
decir aquellas fortalezas y aquellos activos insuperables en el corto plazo por los competidores, que permitan
sostener esas ventajas competitivas.
9. Explique en qué consiste el modelo de las diez estaciones de la estrategia. modelo de autoría de Fasiolo Urli
(2006), conocido como el Modelo de las diez estaciones de la estrategia, mediante el cual se concibe la dirección
estratégica de un negocio como un proceso organizacional integrado y transversal, que integra un conjunto
secuenciado de fases que parten del pensamiento estratégico y permiten una total y concreta aplicación en la tarea
del día a día de una empresa. El modelo de las diez estaciones busca brindarle una estructura cognitiva al proceso de
administración estratégica, partiendo de los fundamentos y axiomas del pensamiento estratégico y planteando una
serie de fases seculares de aplicación que permiten traducirlos a acciones y resultados concretos de la organización
cuando encuentran su aplicación a través de la gestión operativa de esta.
10. ¿Cuáles son las etapas del modelo de las estaciones de la estrategia?
A) Etapa de preformulación En esta etapa se
encuentra todo lo subyacente al emprendedor y que
se traduce de manera directa en cada decisión que
adopta y acción que realiza. Estación 1. Modelos
mentales los modelos mentales pueden ser
interpretados como el prisma a través del cual cada
persona percibe el mundo que la rodea y determina
lo que hace en consecuencia. Estación 2. Valores,
principios y creencias se lo relaciona con aquello que
es digno de mérito. El sistema de valores de un
individuo se encuentra conformado por el conjunto
de principios y creencias que tiene y que, proviene de la educación recibida y de las experiencias vividas. Estación 3.
Visión: la visión constituye una imagen compartida respecto de en qué quieren los emprendedores que sus empresas
lleguen a convertirse. De acuerdo con él, existen dos requisitos para toda visión exitosa. 1. La visión debe ser
compartida. 2. La visión debe ser la principal herramienta de motivación.
B) Etapa de formulación resulta indispensable que los emprendedores olviden por un momento la valoración que
tengan de sus ideas de negocios y las sometan a un análisis racional y crítico respecto de las posibilidades,
oportunidades y amenazas que ofrece en el presente el sistema con el cual van a interactuar a través del mercado:
de este modo podrán fijar misiones claras y alcanzables, que permitirán llevar adelante sus modelos de negocios y
acercarlos a corto y mediano plazo al futuro esperado y plasmado en sus visiones de negocios. Estación 4. Análisis
interno y externo Con el propósito de contar con información para la toma de decisiones, se debe proceder a
12
analizar aquellas variables internas del modelo de negocio y externas de su entorno, así como la actividad en la cual
se encuentra inserto. Estación 5. Misión La misión es el enunciado que permite comenzar a llevar la visión de los
emprendedores a la realidad de la gestión operativa y a corto plazo, en el marco del conocimiento del entorno del
negocio. Describe el carácter y concepto de las actividades que realiza la empresa en la actualidad, y que puede
realizar en el futuro de una manera concreta
C) Etapa de implementación concretar la ejecución de la visión y la misión, a partir de la gestión del negocio. En la
etapa de implementación cobran protagonismo la definición de políticas y objetivos, la planificación de recursos y la
ejecución operativa. Estación 6. Políticas y objetivos estratégicos En una empresa, los objetivos actúan como una
especie de blanco hacia el cual se orientan los esfuerzos y recursos de la organización. Los objetivos vuelven
operativa la misión y la descomponen en ciertas variables para que, al finalizar un determinado plazo, su control les
sea de utilidad a los emprendedores para comprobar si han cumplido o no con la estrategia que se han propuesto
para sus negocios. Estación 7. Recursos Una vez definida la estructura adecuada para ejecutar la estrategia del
emprendimiento, será menester contar con los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión operativa. Estación
8. Operaciones Una vez definidos los recursos con los cuales se llevarán adelante las actividades del
emprendimiento, solo resta avanzar con el negocio, pasando de la instancia de análisis y definición a la ejecución de
aquello que fue decidido, y eso se logra mediante la gestión operativa del negocio.
D) Etapa de control Resulta necesario desarrollar un conjunto de tareas que ayuden a analizar, medir y evaluar la
performance de la ejecución de las estrategias planteada en la etapa de implementación, a fin de realizar las
acciones correctivas necesarias que permitirán continuar con el proceso de dirección estratégica del
emprendimiento. Estación 9. Medición y evaluación: se procede a desarrollar el llamado “control estratégico”. Este
consiste en la identificación de los resultados de la gestión operativa y su comparación con los resultados esperados
de acuerdo con las estrategias trazadas, lo que permite detectar las brechas entre lo planificado y lo realmente
obtenido. Estación 10. Ajuste El conocimiento acerca de cuáles fueron los resultados obtenidos y de la diferencia
entre estos y las metas planificadas es el nutriente fundamental del proceso de toma de decisiones sobre los ajustes
que deben aplicarse en el negocio. Medidas correctivas destinadas a asegurar que el desempeño sea congruente con
los planes, o que obligan incluso a revisar los planes y redefinirlos.
11. Según García y Dolan, ¿cómo se pueden clasificar los valores? García y Dolan (1997) plantean una clasificación
de los valores en finales e instrumentales:
Los valores finales son aquellos objetivos existenciales que tiene cada individuo. Se dividen a su vez en: • Valores
personales, “¿qué es para usted lo más importante en la vida?”. • Valores ético-sociales, “¿qué quiere para el
mundo?”.
Los valores instrumentales actúan como medios articuladores para la concreción de los valores finales. Se dividen en:
• Valores ético-morales, “¿cómo cree que hay que comportarse con quienes lo rodean?”. • Valores de competencia,
“¿qué cree que hay que tener para poder competir en la vida?”.
12. ¿Cuáles son los requisitos que, de acuerdo con Aimar, debe tener una visión exitosa? Según Aimar (2000), la
visión constituye una imagen compartida respecto de en qué quieren los emprendedores que sus empresas lleguen
a convertirse. De acuerdo con él, existen dos requisitos para toda visión exitosa. 1. La visión debe ser compartida. 2.
La visión debe ser la principal herramienta de motivación.
13. Según Collins y Porras, ¿cuáles son los componentes de una visión? De acuerdo con Collins y Porras (1996) las
empresas que disfrutan de un éxito sostenible a lo largo del tiempo tienen una visión que se compone de dos
conceptos: la ideología esencial y el futuro imaginado. La ideología esencial combina los valores y el propósito de la
organización, entendidos los primeros como aquellos principios duraderos de una empresa, y que sus integrantes
defienden, aun a riesgo de convertirse en una desventaja competitiva. El propósito esencial es la razón de ser que
tiene la empresa. El lema de la empresa, debe ser sencillo de recordar, de modo que pueda ser identificado con
claridad. El futuro imaginado se trata de a donde la empresa desea llagar.
14. ¿Qué es y cuál es el propósito de la misión organizacional? La misión es el enunciado que explica cómo nuestra
organización hará sus negocios en el corto y mediano plazo, siendo coherente con su visión empresarial. Es la
síntesis precisa y concreta del negocio, expresa su razón de ser. Es una exposición operativa de la visión a corto y
mediano plazo.
15. ¿Cuáles son las preguntas que, según Levy, permiten definir la misión de la empresa? Con el fin de lograr que
las empresas hagan frente a este desafío, el autor plantea una metodología de preguntas cuyas respuestas permiten
13
elegir la estrategia de un negocio: • “¿Qué necesidades satisface nuestra empresa?” la estrategia de un negocio
parte de un claro enfoque en la demanda. • “¿Hacia qué segmento de mercado se dirige nuestro negocio?” Como
sistema que se nutre de su relación con el entorno, la empresa debe tener muy en claro hacia qué clientes se
orienta. • “¿Qué combinación de bienes y servicios conforma nuestra oferta?” Solo una vez que seleccionan
mercados rentables hacia los cuales enfocar sus ofertas de valor, los emprendedores se encuentran en posición de
definir con eficacia los bienes y/o servicios más adecuados para satisfacerlos. • “¿A partir de qué habilidades
distintivas o capacidades centrales fundamentaremos nuestra oferta de valor?” Considerando que en la mayoría de
los casos se ofrecerán productos en mercados en los cuales habrá competidores, los emprendedores deben ser
capaces de lograr que los clientes prefieran sus bienes y/o servicios por sobre los de la competencia, y para ello
deben ofrecer productos con cierto grado de diferenciación, lo que requerirá el desarrollo y aprovechamiento de
ciertas ventajas competitivas.
16. ¿En qué consiste el modelo Penta de Levy? Grafique. Levy (1990) plantea un modelo de diagnóstico
organizacional, al que llama Modelo Penta, que permite identificar y analizar la interacción
dentro de una serie de pilares clave de toda organización: la estrategia, los recursos, los
mercados, la organización y la cultura.
La estrategia constituye el núcleo de la competitividad de las organizaciones. Por esta razón
el pilar de la estrategia representa el corazón del modelo. Cuando una organización define
su misión, define en qué negocios decide operar para crear valor sostenido y en qué
negocios quiere estar en el futuro. De ese modo, la estrategia determina el impulso
estratégico que se llevará adelante juntamente con el resto de los componentes del modelo. La cultura
organizacional congrega la historia, los mitos, los valores, las creencias, la jerga y los rituales de los individuos que
conforman la empresa. Para que un sistema se constituya como tal, la primera y más importante creencia que
necesita instalar entre sus miembros es que ellos conforman y pertenecen a un equipo. El pilar de la gestión
comprende tres elementos: el organigrama, los sistemas de información y los procesos gerenciales. La organización
construye la red de interacciones requeridas para implementar la estrategia en cada emprendimiento, por lo que
ella es tan particular como lo es cada compañía. Los mercados pueden ser entendidos como el blanco o target que
brinda una razón de ser a la organización. Los productos y servicios constituyen el vínculo entre los recursos y los
mercados. Los recursos pueden ser humanos, tangibles (operacionales y financieros) o intangibles (información,
tecnología, imagen pública, crédito, tiempo de recupero de inversiones, sentido de pertenencia, plasticidad
organizacional y estabilidad de las inversiones).
17. ¿Cómo clasifica Levy los recursos de la organización?

18. ¿Cuáles son las características de las

capacidades centrales?

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1). Son difíciles de imitar en el corto y mediano plazo por los competidores. Una capacidad central no es un recurso
transable que pueda ser adquirido mediante determinado desembolso, sino que surge de la conjugación exacta de
todos los recursos de la organización actuando de modo sistémico. 2). Son percibidas y generan valor para los
clientes de la empresa. De algún modo una capacidad central debe ser
percibida por los clientes, para que pueda ser reconocida por ellos como un
factor de diferenciación del emprendimiento frente al resto de sus
competidores. En consonancia con la su posibilidad ser percibida, una
capacidad central debe generar valor para el cliente. En otras palabras, debe
contribuir a satisfacer sus necesidades o resolver sus problemas, en lo
posible mucho mejor que el resto de los competidores. 3). Están presentes
en todos los servicios y bienes del negocio. Los clientes perciben y valoran
una empresa a partir de la relación que tienen con los bienes y servicios que
esta les brinda y ellos consumen. Debido a la limitación de capital de toda empresa, es esencial que una capacidad
pueda ser plasmada en todos los servicios y bienes que esta ofrece, de otro modo habrá parte de ellos que no
generarán valor y que, por lo tanto, se transformarán en recursos demasiado costosos para la organización. 4). Son
sostenibles en el tiempo. Diseñar, desarrollar y mantener una determinada conjunción de recursos conforman un
proceso que conlleva tiempo, esfuerzo y capital. Una capacidad central que no sea sostenible en el tiempo hace
obsoleta una estructura de recursos, lo cual implica volver a desarrollar ese proceso en plazos cada vez más cortos, y
atenta contra la rentabilidad del emprendimiento.
19. ¿Qué es y para qué sirve el cuadro de mando integral? El CMI es una herramienta para la medición y el
monitoreo de estrategias organizacionales, además de ser un verdadero disparador de
medidas de corrección en la marcha de estas. El cuadro de mando proporciona un
marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las
mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.
Al articular los resultados que la organización desea y los inductores de esos resultados,
los ejecutivos esperan canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto
de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo
plazo. El cuadro de mando propone el monitoreo de la estrategia de un emprendimiento desde cuatro perspectivas:
la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la del aprendizaje y del crecimiento.
20. ¿Cuál es el propósito de las matrices de análisis estratégico? Las matrices constituyen modelos de análisis que
cumplen con el objetivo de plantear de modo sencillo cuestiones importantes respecto de una situación compleja.
Permiten efectuar una revisión del conjunto de posibilidades que se le presentan al emprendimiento, para
determinar cuál es la más conveniente y viable, brindando de este modo un lineamiento respecto de la estrategia a
desarrollar para cada caso. Las matrices de análisis estratégico permiten interpretar la realidad del entorno y las
principales variables internas de un emprendimiento, con el propósito de brindar información que facilite el proceso
de toma de decisiones respecto de las estrategias a definir y ejecutar para la empresa.
21. Explique y grafique el análisis que plantea la matriz de fuerzas competitivas.
Modelo desarrollado por Porter (1991), cuyo propósito consiste en interpretar
la complejidad de un sector, o de una actividad, a partir de los actores que lo
componen. La matriz de fuerzas competitivas se enfoca en el análisis del
conjunto de fuerzas cuya interacción determina la intensidad de la
competitividad y el poder de negociación, los dos vectores estratégicos que
influyen en la distribución del margen de rentabilidad entre los participantes
de cualquier sector o actividad. Los competidores directos actuales del sector
Conocida también como la “rivalidad entre empresas existentes”, esta fuerza
se conforma del conjunto de oferentes de bienes y/o servicios que compiten
en forma directa con el emprendimiento. Los productos y/o servicios
sustitutos, Así como en la mayoría de los sectores existen ciertos competidores
directos, estos oferentes también deben coexistir con otras empresas que
constituyen una competencia indirecta brindando bienes y/o servicios sustitutos. El ingreso de nuevos competidores
Cuando un sector o una actividad se encuentra en plena etapa de crecimiento, comienza a resultar atractivo no solo
15
para los actuales oferentes, sino para nuevos competidores que deciden ingresar porque han identificado la
posibilidad de alcanzar márgenes de rentabilidad que consideran aceptables. Los proveedores A la hora de proyectar
un emprendimiento de servicios, resulta necesario analizar los proveedores disponibles con los cuales se puede
contar para asegurar el nivel de calidad deseado en la prestación de los servicios. Los clientes constituyen la razón de
la existencia y permanencia de los emprendimientos. Cuando existen pocos clientes en un sector, su poder de
negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad competitiva de un sector.
22. ¿Qué tipos de clientes puede tener un sector? Los clientes de un sector pueden ser tanto personas físicas como
organizaciones, o una combinación de ambas. Los emprendimientos que se orientan a satisfacer a personas físicas
como clientes finales se consideran como modelos de negocios “negocio a consumidor” (en inglés “business-to-
consumer”), mientras que los modelos que se orientan hacia otras empresas u organizaciones intermedias se
denominan “negocio a negocio” (en inglés “business-to-business”).
23. Explique y grafique el análisis que plantea la matriz de barreras de ingreso y egreso de un sector. La matriz de
barreras de ingreso y egreso establece el marco de análisis del conjunto de
factores positivos y negativos que los emprendedores deben tener en
cuenta a la hora de analizar su ingreso e incluso su retirada de un sector o
una actividad. Las barreras de ingreso son aquellos elementos que
favorecen a los competidores actuales de un sector al perjudicar el ingreso
a nuevos oferentes. Las barreras de salida son aquellos aspectos
inconvenientes que se transforman en obstáculos para los oferentes que se
encuentran en un sector y analizan abandonarlo.
Para aplicar la matriz a sus proyectos de negocios, los emprendedores
deberán seguir los siguientes pasos: 1). identificar en una primera instancia
las barreras de ingreso y egreso específicas de su sector. 2). Evaluar su incidencia para el negocio y el sector,
clasificando cada una de ellas como “alta”, “media” o “baja”. 3). Considerando el promedio de la ponderación
efectuada para las barreras de ingreso y egreso más importantes, se procede a identificar en cuál de los cuadrantes
de la matriz podría posicionarse el nuevo emprendimiento. Con los fundamentos correctos, entonces, se podrá
determinar en qué tipo de negocio se va a incursionar en cuanto a niveles de rentabilidad y riesgo.
24. Grafique el modelo de la cadena de valor y explique la composición de sus actividades.
De acuerdo con el modelo de la cadena de valor, un
emprendimiento puede explicarse como el sistema articulado de
procesos, actividades, y funciones primarias y de apoyo cuya
razón de ser reside en el diseño, la creación y la entrega de valor a
sus clientes. El modelo identifica nueve actividades estratégicas
clasificadas en dos grupos: primarias y de apoyo. Actividades
primarias Las actividades primarias son aquellas que comprenden
el núcleo estratégico del negocio y se relacionan con la
generación y entrega de valor hacia los clientes (gestión de
proveedores, operaciones, gestión de la distribución, comercialización y servicios posventa). Porter identifica cinco
actividades primarias genéricas: 1). Logística de entrada: actividad que congrega a las funciones asociadas al pedido,
a la recepción, al almacenamiento, a la gestión de inventarios y pago, entre otras tareas, de las materias primas,
insumos y cualquier otro bien y/o servicio necesario para el normal desarrollo de las operaciones del
emprendimiento. 2). Operaciones: En el caso de los emprendimientos de servicios, las operaciones agrupan las
tareas que componen el proceso integral de servucción. Conjunto de procesos que interrelacionan recursos físicos,
monetarios y humanos enfocados en forma directa a la prestación del servicio percibida por los clientes. 3). Logística
de salida: Incluye al conjunto de funciones relacionadas con la administración de los activos físicos de apoyo para los
servicios, junto con la gestión de las cobranzas. 4). Comercialización y ventas: Comprende la serie de acciones
propias del marketing táctico del emprendimiento, relacionadas con la promoción y entrega del servicio a los
clientes. 5). Servicios: actividades relacionadas con la prestación de servicios enfocados en acrecentar o mantener el
valor del servicio principal luego de que el cliente lo haya experimentado. Actividades de apoyo Se trata de aquellas
cuya existencia, aunque no defina el núcleo de generación de valor para el cliente en forma directa, permite el
normal desarrollo de las actividades primarias. Existen cuatro actividades de apoyo genéricas. 1). Infraestructura:
16
consiste en una cantidad de actividades vinculadas en forma íntima con los procesos y funciones relacionados con la
dirección y gestión del emprendimiento y con los elementos físicos de los cuales se vale este para la normal
prestación de sus servicios. 2). Administración de recursos humanos: Nuclea aquellos procesos relacionados con la
integración de los recursos humanos, es decir el planeamiento del personal, el reclutamiento, la selección, la
contratación, la capacitación, el entrenamiento, el desarrollo, las compensaciones y distintos aspectos asociados al
manejo del personal de la empresa. 3). Tecnología: Comprende el conjunto de métodos y sistemas que orientan la
ejecución de los diferentes procesos que se llevan a cabo en todo emprendimiento, desde la prestación del servicio
al cliente hasta actividades que los clientes no conocen. 4). Abastecimiento: Para llevar a cabo la prestación de un
servicio, resulta necesario que el proceso de servucción sea provisto de ciertos elementos, desde la contratación de
empresas de servicios tercerizados, hasta la adquisición de insumos y materias primas necesarios para un normal
desempeño de los diferentes servicios en los cuales se encuentra dividido el negocio.
25. ¿En qué consiste el concepto de “margen” en el modelo de la cadena de valor? El concepto de “margen” que
identifica Porter en el modelo de cadena de valor se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la
cadena de valor para el cliente (y que se traduce en la rentabilidad obtenida por los empresarios) y el costo total que
implica desarrollar estas actividades de la cadena para los emprendedores.
26. ¿Cuáles son los modelos complementarios a la cadena de valor de Porter que desarrollan Serra y Kastika?
En la cadena de valor hard, las actividades que la componen
se relacionan con la necesaria adquisición de bienes y
tecnologías que implican siempre desembolsos monetarios.

La cadena de valor soft comprende un conjunto de actividades

que no se encuentran relacionadas con los recursos y bienes
físicos del emprendimiento, sino con qué se hace con ellos, es
decir, cómo se dirigen, organizan, gestionan y controlan en el
marco del modelo de negocio. Estas actividades relacionan las
competencias y habilidades necesarias para llevar adelante el
emprendimiento; son las que ayudan a generar valor para el
cliente, siendo únicas para cada proyecto y, por lo tanto, más
difíciles de replicar por parte de otros competidores directos.
27. ¿Qué es la estrategia competitiva? ¿Qué tipología plantea Porter? La estrategia competitiva puede entenderse
como el conjunto de acciones ofensivas y/o defensivas a través del cual el
emprendimiento busca desarrollar y mantener una determinada posición
competitiva en un sector o una actividad, consolidándola a través de una o
más ventajas competitivas que le permitan ser líder en el mercado, segmento
o nicho de mercado en el cual participe. Una empresa desarrolla una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores en un sector cuando la
conjunción de sus procesos, capacidades, recursos y factores le permite
obtener una posición relativa de superioridad a lo largo del tiempo, que
puede traducirse en la obtención de una rentabilidad superior al promedio de
esos competidores.
El liderazgo total en costos es una estrategia que se propone gestionar con eficiencia la estructura de costos del
emprendimiento, buscando optimizarla en forma continua, lo cual puede ser entendido como minimizar los recursos
necesarios, pero manteniendo siempre el nivel de calidad requerido por los clientes.
El liderazgo enfocado en costos busca brindar precios bajos, pero a un determinado tipo de clientes en particular, es
decir, a quienes tengan en común ciertas características propias (edad, ingresos, intereses, origen, etc.) que puedan
distinguirlos del mercado masivo.
17
El liderazgo total en diferenciación es una estrategia utilizada por los emprendimientos orientados a mercados
globales indiferenciados, que se basa en el desarrollo de una o más dimensiones de diferenciación de sus servicios
frente a los ofrecidos por el resto de los competidores.
El liderazgo enfocado en diferenciación comparte los lineamientos de la estrategia total en diferenciación, pero los
emprendimientos que lo aplican ofrecen sus servicios a mercados más reducidos y con características particulares, es
decir que se orientan a segmentos de mercado con cualidades más específicas.
28. ¿Cuáles son las dimensiones y los factores de diferenciación que identifica Kotler?

29. ¿Cuál es la opinión de Levy respecto de la elección de la estrategia competitiva para un emprendimiento? Levy
(1998) afirma que la única estrategia competitiva posible para la creación de valor económico de una empresa es la
diferenciación, sea tanto en mercados globales como en segmentos o nichos de mercado. Este autor plantea que si
alcanza el liderazgo en costos, la empresa tiene que decidirse entre dos opciones: 1). Trasladar ese liderazgo al
precio y convertirse en el líder por sus precios bajos. De este modo, pasa a diferenciarse por sus precios (no por sus
costos, como indica Porter). 2). No trasladar esa ventaja en costos y mantener un mayor margen de rentabilidad,
cobrando un precio equivalente al promedio de la industria. Como no traslada parte de su valor a los clientes,
necesariamente deberá emplear parte importante de esa rentabilidad en la construcción de una diferencia que
beneficie al cliente para que este no lo abandone por otra oferta más interesante. No se debe olvidar que una
empresa subsiste en el mercado gracias a la decisión de compra de sus clientes y, por lo tanto, debe enfocar todas
sus acciones y estrategias en beneficiarlos, ya que si se realiza lo contrario, tarde o temprano la abandonarán.
30. ¿En qué consiste el análisis de gaps estratégicos que plantea Serra? estudio de los vacíos o gaps estratégicos del
sector. Estos vacíos son las áreas o los ámbitos de
diferenciación que no se encuentran actualmente
desarrollados por la competencia actual del sector en el
cual se planifica ingresar.
Una metodología de trabajo para identificar estas
oportunidades es: 1). Identificación de los competidores
directos y sustitutos actuales más importantes para el
sector. 2). Análisis de las dimensiones de diferenciación
utilizadas por cada uno de los actores identificados en el paso anterior. En esta instancia, se identifica con una tilde
el factor de diferenciación que desarrolla cada competidor. 3). Identificación de los casilleros vacíos de la tabla, que
indicarán las dimensiones de diferenciación no empleadas
por los actuales oferentes. 4). Análisis de cada uno de los
vacíos, considerando cómo podrían aprovecharse, si
realmente serán valorados como un factor diferencial por
parte de los clientes, y cuáles son los requerimientos
financieros que implica su desarrollo. 5). Elección de la
dimensión y del factor de diferenciación a tomar como base
de la estrategia de diferenciación.
31. Explique y grafique el análisis propuesto por la matriz
de atractivo del sector. ¿Para qué sirve? Esta matriz tiene
por objeto brindar un marco de análisis del conjunto
18
preestablecido de actores, variables y fenómenos existentes en el entorno competitivo del emprendimiento,
facilitando la identificación de las oportunidades y las amenazas que el entorno presenta para él. La matriz contiene
un listado de trece variables del entorno, para cada una de las cuales los emprendedores deben evaluar el impacto
que tienen en la configuración del sector en el cual desean insertarse, y que puede ser calificado del modo que sigue.
• Muy positivo: son aquellas que ofrecerán las oportunidades del entorno más importantes y prioritarias a ser
aprovechadas por los nuevos emprendimientos. • Positivo: Son aquellas dimensiones que también constituyen
potenciales oportunidades del entorno, y que los emprendedores deben evaluar con mayor detenimiento para
descubrir cómo y cuándo aprovecharlas para sus modelos de negocios. • Neutro: son aquellas que al momento de
ser analizadas se consideró que no constituyen aún ni oportunidades ni amenazas del entorno. • Negativo: serán
aquellas que pueden ser potenciales amenazas del entorno, por lo tanto, deberán ser monitorizadas para minimizar
sus futuros efectos negativos para los modelos de negocios. • Muy negativo: Se trata de las dimensiones que
establecen las principales amenazas que depara el entorno para el emprendimiento y, por lo tanto, será necesario
conocerlas en profundidad para planificar cómo trazar estrategias que permitan disminuir el efecto nocivo para los
nuevos negocios.
32. Explique y grafique el análisis que plantea la matriz de perfil de desempeño. ¿Para qué sirve?
Se trata de una herramienta de análisis enfocada en la evaluación
de una serie preestablecida de procesos, funciones y recursos
propios del negocio y necesarios para su normal actividad. El
propósito de la matriz de perfil de desempeño consiste en
identificar las fortalezas y debilidades del emprendimiento, para
potenciar y aprovechar las primeras, y minimizar las últimas. La
matriz contiene un listado de trece variables propias del negocio.
Cada una de las dimensiones puede ser evaluada del modo que
sigue. • Muy superior: son las que representan las fortalezas más
importantes del negocio. • Superior: Son las dimensiones que
constituyen las potenciales fortalezas del emprendimiento y
deben ser analizadas para determinar cómo aprovecharlas al
máximo para el mejor desempeño del modelo de negocios. •
Neutro: son aquellas que al momento de ser analizadas no
pudieron ser identificadas ni como fortalezas ni como debilidades
del emprendimiento. • Inferior: pueden ser analizadas como
potenciales debilidades del negocio, por lo cual deberán ser monitorizadas para minimizar sus futuros efectos
negativos para la organización. • Muy inferior: Son aquellas que configuran las debilidades críticas del
emprendimiento, resulta necesario trazar estrategias que permitan disminuir su efecto nocivo para el negocio.
33. ¿Qué estudia el análisis FODA? ¿Cuáles son los pasos para llevarlo a cabo? El análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es una herramienta que evalúa de modo global e integrado tanto las
variables internas del negocio como los factores del entorno competitivo y el macroentorno que influyen en forma
directa sobre el emprendimiento. Pasos para llevar a cabo el analisis: 1). Se procede a recolectar información acerca
de las variables del negocio y del entorno, haciendo una eficaz utilización de fuentes primarias y secundarias de
información. Cada fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza no solo debe ser identificada con un simple título,
sino que se debe justificar su inclusión en el análisis. 2). Ordenar en forma jerárquica cada conjunto de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Esta jerarquía tendrá relación con el nivel de impacto de cada variable
identificada para el emprendimiento. 3). Una forma de optimizar la utilidad del análisis FODA consiste en combinar
los resultados obtenidos haciendo uso de su matriz, la cual obliga a los emprendedores a continuar analizando con
mayor profundidad las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas, para conocer bien sus
causas, su efecto en el futuro del negocio, así como los posibles escenarios de comportamiento futuro de estas
variables.
34. Explique y grafique el análisis que plantea la matriz FODA. ¿Cuál es la metodología para su aplicación?
En términos de la matriz FODA, la jerarquía de cada variable estará
determinada por su capacidad de interactuar con otras variables en una
posible toma de decisiones estratégicas del emprendimiento. La
19
construcción de la matriz FODA consta de dos etapas. La primera etapa consiste en presentar los cuatro cuadrantes
externos de la matriz, es decir las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, organizados en forma
jerárquica. La segunda etapa implica el análisis del entrecruzamiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas identificadas en la etapa anterior. De este surgen los cuatro cuadrantes centrales de la matriz, que
plantearán diferentes cursos de acción para cada situación: • Apoyarse en las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades del entorno (cuadrante de estrategias F-O). • Aprovechar las oportunidades del entorno para mejorar
las debilidades internas (cuadrante de estrategias O-D). • Apoyarse en las fortalezas internas para enfrentar las
amenazas del entorno (cuadrante de estrategias F-A). • Tomar cursos de acción cuando las debilidades internas se
vean incrementadas por las amenazas del entorno a tal punto que deban tomarse medidas extremas relacionadas
con el cierre, la liquidación o la venta del negocio, o parte de él (cuadrante de estrategias D-A).
UNIDAD N°3
1. ¿Qué es la investigación de mercado? ¿Cuál es su utilidad? Proceso mediante el cual los emprendedores llevan a
cabo un profundo análisis cualitativo y cuantitativo del conjunto de variables y actores que, directa e indirectamente,
afectarán las actividades que desarrollarán en sus negocios. La información obtenida con esta investigación será la
base para la toma de decisiones comerciales del emprendimiento y responderá ciertas preguntas básicas: “¿quiénes
y cuántos serán nuestros clientes?”, “¿qué necesidades y deseos tienen?”, “¿contra quién competiremos?”, “¿qué
servicios ofreceremos?”, “¿cuáles son los precios que están dispuestos a pagar por nuestros servicios?”, “¿cómo nos
comunicaremos con los clientes?” y “¿cómo haremos para llegar físicamente a ellos con nuestro servicio?”, entre
otras. Las respuestas a estos interrogantes permitirán contar con mayor certidumbre acerca de la factibilidad
comercial del emprendimiento.
2. ¿Cuáles son las dimensiones de análisis de la investigación de mercado?
3. ¿Qué son las fuentes primarias de información y qué tipos pueden identificarse?
Procesar los datos buscando una coherencia y un sentido entre ellos, a fin de obtener
un resultado útil para la toma de decisiones, es uno de los desafíos más importantes
que deberán afrontar los emprendedores. Existen dos tipos de fuentes de información
a las cuales se puede recurrir. Las fuentes primarias de información son aquellas a
partir de las cuales se generan datos de “primera mano”, es decir, implican la
realización de una investigación propia sin basarse en ninguna otra fuente. La elección
del método a utilizar debe tener en cuenta los medios del equipo emprendedor, así
como también el margen de certidumbre que se desea obtener. Los más usados son las
entrevistas, las encuestas, los grupos de enfoque y la observación directa. Las fuentes
secundarias: proveen información resultante de investigaciones realizadas
anteriormente por terceros sobre la misma temática. Serán útiles siempre y cuando puedan brindar, de modo menos
costoso que las fuentes primarias, nuevos puntos de vista sobre el mercado.
4. ¿Qué son las fuentes secundarias de información y qué tipos pueden identificarse? Las fuentes secundarias,
proveen información resultante de investigaciones realizadas anteriormente por terceros sobre la misma temática.
Serán útiles siempre y cuando puedan brindar, de modo menos costoso que las fuentes primarias, nuevos puntos de
vista sobre el mercado. Se mencionan a continuación algunos ejemplos de fuentes secundarias cuyo acceso es
gratuito o poco costoso para las mipymes de servicios: • Cursos y seminarios dictados por referentes del sector. •
Ferias y exposiciones de proveedores, oferentes y organismos públicos. • Medios de comunicación masiva: TV, radio,
periódicos, etc. • Redes sociales y portales web especializados. • Sitios web de proveedores, competidores,
sustitutos y foros de clientes. • Revistas y publicaciones especializadas impresas y digitales. • Informes de empresas
investigadoras de mercado, asociaciones empresariales y organismos gubernamentales relacionados con el sector a
investigar.
5. Explique en qué consiste el análisis de la demanda y qué información recopila. Cuando los emprendedores han
identificado y definido la porción de la demanda total sobre la cual harán foco con su modelo de negocio, se dice que
se ha definido el mercado meta del emprendimiento. Son aquellos clientes potenciales a los cuales se destinará el
esfuerzo de diseñar e implementar una oferta integral de valor que satisfaga sus necesidades y deseos específicos,
en los términos de calidad que ellos definan. El análisis de la demanda permite saber quiénes son los clientes, qué
necesitan, qué nivel de satisfacción poseen, qué soluciones actuales tienen, cuál es la relación calidad-precio que

20
ponderan, de qué recursos disponen para adquirir bienes y servicios del sector, en qué canales realizan las compras
relacionadas con el sector, etcétera.
6. ¿Cómo se puede determinar la demanda de un emprendimiento? El análisis cuantitativo de la demanda consiste
en la obtención de información sobre el pasado y el presente de la demanda del sector para proyectar su
comportamiento futuro, lo que permitirá determinar la magnitud de la oportunidad de negocio. La lógica mediante
la cual se pronostican los ingresos por ventas se construye a partir de la siguiente ecuación básica:
Ingreso total (IT) = Precio unitario (Pu) x Cantidad vendida (Q)
7. Explique y grafique el modelo de ciclo de vida de un sector. I. Introducción. Período de crecimiento lento de las
ventas a medida que los productos (bienes y/o servicios) se introducen en el
mercado. No hay utilidades en esta etapa debido a los gastos elevados en
que los oferentes incurren con el desarrollo y la introducción de sus bienes
y/o servicios. II. Crecimiento. Etapa de rápida aceptación por parte del
mercado y considerable mejora en las utilidades empresarias, que permiten
comenzar a recuperar las inversiones iniciales. En este momento muchos
oferentes tratan de ingresar al sector mientras este se muestre atractivo y
con barreras de ingreso bajas. III. Madurez. Período en cual el crecimiento
de las ventas experimenta un “amesetamiento” ya que se ha logrado la
aceptación de la mayoría de los compradores. Las utilidades se estabilizan o
bajan debido al aumento de la competencia directa y los sustitutos. Las empresas que no lograron el liderazgo en su
segmento o que no continúan obteniendo niveles de utilidades aceptables comienzan a retirarse del sector. IV.
Decrecimiento. Etapa en la que las ventas muestran una curva descendente y las utilidades sufren una tendencia
negativa. Las empresas líderes toman decisiones relacionadas con la innovación y el cambio para reinventar sus
modelos de negocios, mientras que las seguidoras que aún estén compitiendo en el sector seguirán esos cambios o
se retirarán.
8. ¿Cuáles son las principales variables del entorno que identifica Kotler? Kotler (2001) reúne las variables del
ambiente en seis grupos: • Entorno demográfico (cantidad de población, concentración geográfica, segmentos, etc.).
• Entorno económico (ingresos per cápita, ahorro per cápita, etc.). • Entorno natural (nivel de desarrollo de
normativa y legislación, uso de recursos renovables, fuentes de recursos naturales, etc.). • Entorno tecnológico
(acceso a tecnología productiva, promoción de estrategias de innovación, etc.). • Entorno político-legal (normas y
regulaciones vigentes, políticas sectoriales, etc.). • Entorno sociocultural (nivel educativo, motivaciones e intereses)
9. ¿En qué consiste la segmentación? ¿Cuál es su propósito? La segmentación constituye el proceso mediante el
cual se divide el mercado en diferentes conjuntos (llamados “segmentos”) de clientes que comparten ciertas
características de acuerdo con determinados criterios. Aquellos segmentos conformados por menos participantes y
cuyos integrantes comparten más características en común son conocidos como “nichos” de mercado. La finalidad
de la segmentación del mercado es orientar la oferta de valor del emprendimiento hacia las necesidades y los deseos
específicos del grupo cuya satisfacción genere los intercambios más óptimos y rentables para la empresa (su
mercado meta). De este modo, el emprendimiento emplea sus recursos limitados de manera eficiente para cumplir
con sus objetivos. El propósito de la segmentación es definir mercados meta sobre los que el negocio podrá diseñar
e implementar las decisiones comerciales más apropiadas para generar intercambios beneficiosos.
10.Explique el proceso de segmentación de acuerdo con Lamb, Hair y Mc Daniel.
1. Selección del mercado Cuando los emprendedores responden la
pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, están definiendo cuál será el
mercado en el que desarrollarán sus actividades a partir de las
necesidades y deseos que planean satisfacer.
2. Selección de bases para segmentar el mercado Existen
diferentes criterios para dividir un mercado, cada uno de los cuales
se conoce como “base de segmentación”; Consiste en la división de
segmentos de acuerdo con regiones físicas, (cantidad de
habitantes, de familias y de hogares), la densidad de la población y el clima, entre otros. La segmentación
demográfica, divide el mercado de acuerdo con la edad, el sexo, los ingresos, el estado civil, etc. Suele utilizarse en
combinación con la base geográfica. En la segmentación por nivel socioeconómico.
21
3. Selección de los descriptores de la segmentación Los descriptores son las diferentes variables que presenta cada
base de segmentación. La utilización de un descriptor específico puede ser central para un proyecto de negocio y ser
considerado de orden secundario por otro. Ej: la base geográfica podría tener como descriptores la ciudad de
residencia, la base demográfica podría considerar la edad y el género, y la base socioeconómica podría reconocer
como descriptores el nivel educativo alcanzado, el nivel de ingresos y la situación laboral.
4. Perfil y análisis de los segmentos Una vez que se obtienen los diferentes segmentos que componen el mercado se
deben analizar las características de cada uno a partir de la información brindada por los descriptores. Básicamente,
se evaluará su tamaño actual, su potencial de crecimiento, las características de los clientes y su capacidad de
compra, su nivel de fidelidad, etcétera.
5. Selección del mercado meta Finalmente se procede a tomar la decisión de orden estratégico respecto de cuál será
el mercado o los mercados meta hacia los que dirigirá sus acciones de marketing la empresa.
6. Estrategias de mezclas de marketing para ingresar al mercado Una vez que se ha definido el o los mercados meta
sobre los cuales se enfocará el emprendimiento, la próxima decisión secuencial respecto al negocio consiste en
decidir de qué modo se los piensa abordar.
11.¿Cuáles son las estrategias comerciales de ingreso a un mercado según Lamb, Hair y Mc Daniel?
El mercado meta no diferenciado es un enfoque que visualiza al mercado como una
gran unidad homogénea e indivisible. El mercado total pasa a ser el mercado meta,
por lo que requiere una sola mezcla de marketing. En este caso, el proceso de
segmentación resulta de utilidad para lograr un mayor conocimiento cualitativo y
cuantitativo del mercado total.
El mercado meta concentrado consiste en la selección de un segmento del mercado
en el cual se concentrarán los esfuerzos de marketing del emprendimiento. Es la
estrategia por excelencia a desarrollar por las mipymes de servicios. Se sustenta en
el concepto de nicho, entendido este, según Levy (1998), como un segmento lo
bastante reducido como para que no le resulte rentable a grandes empresas, y lo
bastante atractivo como para que ingresar en él le resulte rentable a un emprendimiento como puede ser el de una
mipyme.
La estrategia de mercado meta de segmentos múltiples se basa en la selección de dos o más segmentos de mercado
claramente definidos y diferentes entre sí. Requiere el desarrollo de una mezcla de marketing distinta para cada
segmento, la que muchas veces se traduce incluso en la utilización de diferentes marcas.
12.Explique en qué consiste el posicionamiento y cuál es su propósito. El posicionamiento comienza con un
producto, que puede ser un artículo, un servicio, una compañía, una institución o incluso una persona. Quizás usted
mismo. Pero el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables
clientes; o sea, cómo se ubica el producto en la mente de éstos (Ries y Trout, 1989: 3). Posicionar es el arte de
diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta
(Kotler, 2001: 298). El posicionamiento consiste en la estrategia de diseño del producto y su comunicación, de modo
tal que ocupe un espacio preferencial en la mente del mercado meta.
13.¿Cuáles son los tipos de posicionamiento que identifica Kotler?
• Posicionamiento por atributo. Las variables pueden ser alguna característica en
particular, por ejemplo, la ubicación privilegiada, la cantidad de años en el mercado,
etc.
• Posicionamiento por beneficio. El emprendimiento busca promocionarse como líder
en un beneficio específico para sus clientes. Ej: La hostería, la experiencia que
comercializan es la profunda sensación de paz y armonía interior que brinda la
naturaleza.
• Posicionamiento por aplicación. El negocio comunica que es el mejor para
determinados tipos de uso por parte de los clientes.
• Posicionamiento por competidor. La empresa compara y pondera algunos de sus atributos frente a los de un
determinado competidor.
• Posicionamiento por categoría de producto. La empresa se posiciona como líder dentro de cierta categoría de
productos.
22
• Posicionamiento por calidad o precio. La empresa se posiciona como aquella que ofrece el mejor valor y calidad.
14.Explique y grafique el modelo decisorio del consumidor de Levy. ¿Para qué sirve?
modelo analiza cómo la mente del cliente percibe y valora una serie de
atributos brindados por dos oferentes. Como ejemplo, se considerará
uno de ellos como un emprendimiento de servicios en concreto, y el otro
será su principal competidor directo. Los actores del modelo son: a) el
cliente tipo, b) el emprendimiento y c) su principal competidor directo.
Para cada uno de estos actores se identifica un conjunto de atributos. a)
Los atributos que el cliente espera y valora respecto del tipo de servicio
(denominado “conjunto esperado” o CON.ES). En otras palabras, se trata
del servicio que el cliente considerará como perfecto o ideal, y contra el
cual comparará cualquier servicio ofrecido por alguno de los oferentes
del sector. En el gráfico, se encuentra conformado por los campos 1, 2, 3 y 4. b) Los atributos que el cliente percibe
como propios del emprendimiento de servicios. En el gráfico, son los campos 1, 2, 5 y 7. c) Los atributos que el
cliente percibe como propios del principal competidor directo del emprendimiento. En el gráfico, son los campos 2,
3, 6 y 7. Estos conjuntos se encuentran interrelacionados, formando “campos”.
• Campo [1]. Es el conjunto de atributos esperados y valorados por el cliente para el tipo de servicio que desea
consumir y que percibe como propios del emprendimiento. A partir de este campo es que se comienza a posicionar
la marca del emprendimiento, puesto que estos atributos constituyen sus ventajas competitivas frente a la
competencia directa, siempre en el ámbito de la mente del cliente (plano simbólico).
• Campo [2]. Es el conjunto de atributos esperados y valorados por el cliente para el tipo de servicio que desea
consumir y que percibe tanto en el emprendimiento como en el competidor directo. Son los atributos que hay que
tener para competir, pero que no alcanzan para ganar.
• Campo [3]. Es el conjunto de atributos esperados y valorados por el cliente para el tipo de servicio que desea
consumir y que percibe en la marca del competidor directo. Es la ventaja competitiva de la competencia.
• Campo [4]. Es el conjunto de atributos esperados y valorados por el cliente para el tipo de servicio que desea
consumir, pero que no percibe en ninguna de las marcas que está analizando, (atributos insatisfechos.)
• Campo [5]. Es el conjunto de atributos que el cliente percibe del emprendimiento, pero que no valora.
• Campo [6]. Es el conjunto de atributos que el cliente percibe, pero no valora de la marca del competidor directo.
• Campo [7]. Es el conjunto de atributos que el cliente percibe tanto en la marca del emprendimiento como en la del
competidor directo, pero que no valora.
• Campo [8]. Es el conjunto de atributos que se encuentra fuera de la mente del cliente (plano descriptivo), o sea,
aquellos que no están ni demandados ni ofrecidos. Si bien ya están disponibles, no se los demanda ni se los percibe.
• Campo [9]. Es el conjunto de atributos que ambos oferentes comenzarán a ofrecer en el futuro, no están ni
ofertados ni demandados, no se encuentran disponibles por el momento.
15.Explique qué significan los grados de foco y dominancia de una marca. A partir de la interpretación de los
campos, Levy identifica dos conceptos fundamentales: el grado de foco y el grado de dominancia. La sumatoria de
los atributos de los campos [1] y [2] determina el grado de foco de la marca del emprendimiento con respecto a los
atributos esperados y valorados por el cliente tipo. El grado de dominancia se expresa como el valor que el cliente le
otorga a los atributos que encontró en el campo [1] versus los que encontró en el campo [3]. Domina el negocio
aquel que logra que sus ventajas sean valoradas más que las de la competencia. El campo [1] es fundamental para el
emprendimiento; los emprendedores deben lograr defenderlo y hacerlo crecer. El grado de dominancia no obedece
a lo que hagan los oferentes, sino que depende de aquello que valorará más el cliente entre los atributos ofrecidos
por el emprendimiento y la competencia, que por lo general son difíciles de comparar.
16.¿Cuáles son los principales elementos que configuran la identidad de una marca? Los siguientes son los
principales elementos que configuran la identidad de una marca.
• Nombre de la marca. Es la denominación con que se espera posicionar en el plano simbólico los atributos de la
empresa y/o sus productos (bienes y/o servicios).
• Logotipo. Composición tipográfica en la cual se expresa el nombre de la marca o alguna abreviatura, con el fin de
facilitar la rapidez de captación por parte del público.
• Isotipo. Se trata de una representación gráfica sin texto que busca captar la esencia del significado de la marca.
23
• Eslogan. Es una frase que evoca en forma clara y sencilla la visión de la marca y el emprendimiento.
17.Explique cada uno de los componentes de la mezcla de marketing para empresas de servicios que identifican
Booms, Bittner y Kotler. Véase Unidad 5.
Servicio un servicio turístico consiste en cualquier acto intangible,
inseparable, heterogéneo e imperdurable que una parte ofrece a otra en
el mercado turístico para satisfacer una necesidad ó deseo, y que no da
origen a la propiedad de bien alguno.
Personal La correcta gestión de los recursos humanos del
emprendimiento, traducida en la correcta selección, capacitación y
motivación del personal, repercute directamente en el nivel de
satisfacción de los clientes.
Pruebas físicas Resulta primordial para los emprendedores que los clientes
perciban, de alguna forma, los beneficios derivados del servicio, en función de sus características. Para ello, deberían
brindar evidencias físicas que apoyen la propuesta de valor de la empresa. A esta práctica, muy común y
fundamental en todo emprendimiento de servicios, se la llama “administrar indicios o evidencias”.
Procesos conjuntos de actividades que se ejecutan coordinadamente para alcanzar un objetivo.
Distribución El análisis respecto a las alternativas de distribución permitirá a los emprendedores decidir mediante
qué canales harán llegar su oferta de valor a sus clientes, es decir, cómo hacer para que la adquisición de su servicio
sea más conveniente que la de sus competidores.
Comunicación Las acciones comerciales referidas a la comunicación del emprendimiento se proponen impulsar el
conocimiento del negocio y sus servicios en el mercado meta, así como lograr que los clientes potenciales tomen la
decisión de consumir tales servicios.
Precio es el dinero que suele intercambiarse por un bien o servicio. También puede ser el tiempo perdido mientras
se espera adquirir el bien o servicio.
18. ¿Qué son los atributos calificadores y los atributos captadores? ¿Cuál es su diferencia? • Atributos
calificadores. Son aquellos esperados por la demanda en toda empresa prestadora de servicios del sector.
• Atributos captadores. Son aquellos beneficios diferenciales que sustentan la ventaja competitiva del
emprendimiento en el mercado. Basado en estos un cliente toma la decisión final de adquisición de un servicio en
detrimento de otro similar.
19. ¿En qué consiste la administración de indicios o evidencias? ¿Para qué sirve? Resulta primordial para los
emprendedores que los clientes perciban, de alguna forma, los beneficios derivados del servicio, en función de sus
características. Para ello, deberían brindar evidencias físicas que apoyen la propuesta de valor de la empresa. A esta
práctica, muy común y fundamental en todo emprendimiento de servicios, se la llama “administrar indicios o
evidencias”.
20. ¿Qué son los procesos? ¿Qué tipos de procesos tiene una empresa? Se entiende por proceso al conjunto de
actividades que se ejecutan coordinadamente para alcanzar un objetivo. En una organización pueden identificarse
tres tipos de procesos:
1. Procesos estratégicos o de conducción. Son aquellos fundamentales para la existencia y dirección general de la
organización. Por ejemplo, la formulación de la misión empresarial, el diseño y desarrollo de las estrategias, la
presupuestación y el control de gestión, entre otros.
2. Procesos operativos o de realización. Se trata de aquellos vinculados a la generación de valor para el cliente. Por
medio de estos se desarrollan, generan y atienden las prestaciones requeridas por los destinatarios de los servicios.
Por ejemplo, la venta de pasajes, las encuestas de satisfacción, el manejo de quejas y reclamos, etcétera.
3. Procesos de apoyo. Son los necesarios para sostener los procesos estratégicos y operativos. Están relacionados
con las actividades de apoyo del modelo de cadena de valor de Porter (1987).
21. ¿Cuáles son los componentes de la mezcla de comunicación comercial para empresas?
Los elementos que constituyen la mezcla de comunicación del emprendimiento
(la publicidad, las relaciones públicas, las ventas directas y la promoción de
ventas) son herramientas, medios para lograr algo, que carecen de sentido si los
emprendedores no tienen en claro cuál es el objetivo que buscan con su
utilización.
24
22. ¿Cuáles son los principales factores que intervienen en la definición del precio de un servicio? Los factores a
considerar a la hora de establecer el precio son los siguientes: • Los costos asociados al proceso global de servucción.
• La etapa del ciclo de vida del sector. • Los precios de la competencia directa. • El poder de compra de la demanda
y el valor que le otorgan los clientes al servicio ofrecido. • La sensibilidad de la demanda frente a posibles
modificaciones de precios y su repercusión en sus decisiones de consumo del servicio.
23. De acuerdo con Lamb, Hair y Mc Daniel, ¿cuáles son las estrategias posibles para la fijación del precio cuando
se lanza un servicio al mercado? Lamb, Hair y Mc Daniel (1998) identifican tres estrategias para la fijación del precio
cuando se lanza un servicio al mercado:
1. Descremado. Consiste en el lanzamiento del producto a un precio superior al promedio del mercado. Si esta
acción se combina con un alto nivel de promoción de ventas, el descreme será expeditivo y su efecto redundará en la
creación de una rápida preferencia por la marca. Si, en cambio, los precios altos no están acompañados de una
intensa promoción de ventas, el descreme será lento. Esta última opción es adecuada para las mipymes que no
cuentan con muchos fondos iniciales para la promoción de sus servicios y que se insertan en sectores con una baja
intensidad competitiva.
2. Penetración. Consiste en el lanzamiento del servicio a un precio menor al promedio del resto de los principales
competidores directos. Si se realiza una promoción intensa de los servicios y la marca, la penetración será rápida. Si,
por el contrario, los precios bajos no están acompañados por una intensa promoción, la penetración será lenta.
3. Statu quo. Los precios se definen de acuerdo con el promedio de la competencia directa actual. Esta opción será
adecuada para las mipymes que ingresen al mercado sin haber desarrollado criterios de diferenciación significativos
frente a los oferentes actuales.
24. ¿Qué es el plan de marketing? ¿Cuál es su finalidad? El plan de marketing es un documento escrito que contiene
los lineamientos generales y específicos a seguir por la empresa respecto de su comportamiento en el mercado y,
específicamente, con sus clientes actuales y potenciales. Este plan presenta la situación del escenario competitivo y
las metas comerciales que los emprendedores se proponen lograr, tomando en cuenta la realidad del entorno en
que se encuentra el negocio; asimismo, define las tácticas que van a desarrollarse para cumplir las metas y explicita
la asignación de recursos para llevar adelante los programas de acción. El plan de marketing identifica oportunidades
de negocios, determina cursos de acción dirigidos a conquistar, mantener y desarrollar mercados, y define objetivos,
estrategias operacionales y programas específicos que armonizan las variables de la mezcla de marketing del modelo
de negocio.
25. ¿Cuáles son los capítulos que usualmente incluye un adecuado plan de marketing? Los capítulos básicos que
usualmente incluye un adecuado plan de marketing son los siguientes:
• Resumen ejecutivo. Se trata de una sección que contiene, el resumen de la información clave incluida en el plan,
de modo que despierte el interés real de los lectores. Sus principales destinatarios son la dirección del negocio, así
como posibles inversores y potenciales aliados estratégicos.
• Situación actual de marketing. Especifica qué estrategias, programas y operaciones de marketing se han
desarrollado en el pasado y cuál fue su aporte a las ventas y a las utilidades netas del negocio. Se trata de evaluar la
función de marketing pasada y actual como base para la formulación, implementación y control de estrategias,
tácticas y operaciones futuras. En el caso de los nuevos negocios, se evalúa el entorno competitivo y el
comportamiento de las acciones de marketing de los actuales oferentes.
• Análisis de oportunidades y amenazas del mercado. A partir del análisis FODA y de la investigación de mercado se
identifican las principales oportunidades y amenazas desde el punto de vista del mercado meta, la competencia
directa e indirecta, las tendencias y los comportamientos del consumo, el surgimiento de nuevos deseos, las
innovaciones aplicadas a la mezcla de marketing, etcétera.
• Metas comerciales. Deben ser congruentes con los objetivos generales del emprendimiento. Suelen expresarse en
términos de volumen de ventas, participación de mercado, utilidades, innovaciones de productos y/o servicios, nivel
de satisfacción alcanzado en el mercado meta, alcance de los canales de distribución, etcétera.
• Estrategias comerciales. Deben presentarse las decisiones tomadas respecto de la estrategia competitiva, la
segmentación y el posicionamiento que seguirá el negocio para alcanzar sus metas comerciales.
• Mezcla de marketing. En este capítulo se debe especificar el conjunto de tácticas referentes a los diferentes
componentes de la mezcla de marketing específica del negocio, con el propósito de cumplir las metas comerciales.
También se deben detallar los programas de acción calendarizados para cada uno de sus componentes.
25
• Presupuestos comerciales. Plasma los presupuestos de ventas y el de las actividades de marketing del
emprendimiento, explicitando para ambos casos su relación con las utilidades brutas y netas estimadas de acuerdo
con el estado de resultados proyectado para el periodo correspondiente.
• Controles. El control del plan resulta vital para medir la brecha entre lo planificado y la realidad del negocio. Será
necesario especificar el conjunto de métodos y medios que se utilizarán para evaluar el desempeño y el
cumplimiento de los distintos programas de acción de marketing
UNIDAD N° 4
5. ¿Qué se entiende por sociedad comercial de acuerdo con la Ley 19550? De acuerdo con la ley en Argentina,
existe una sociedad comercial cuando dos o más personas en forma organizada, conforme a uno de los tipos
previstos por la Ley 19550, se obligan a realizar aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes y
servicios, participando de los beneficios y soportando las pérdidas.
6. ¿Cuáles son las diferentes sociedades regulares que se encuentran contempladas en la Ley 19550? La ley
establece distintos tipos de sociedades comerciales:
Sociedad Colectiva Los socios contraen responsabilidad subsidiaria, ilimitada y solidaria por las obligaciones sociales.
Sociedad en Comandita Simple El o los socios comanditados responden por las obligaciones sociales como los socios
de la sociedad colectiva, y el o los socios comanditarios solo con el capital que se obliguen a aportar.
Sociedad en Comandita por Acciones El o los socios comanditarios responden por las obligaciones sociales como los
socios de la sociedad colectiva: el o los socios comanditarios limitan su responsabilidad al capital que suscriben.
Sociedad de Capital e Industria El o los socios capitalistas responden de los resultados de las obligaciones sociales
como los socios de la sociedad colectiva; quienes aportan exclusivamente su industria responden hasta la
concurrencia de las ganancias no percibidas.
Sociedad de Responsabilidad Limitada El capital se divide en cuotas. Los socios limitan su responsabilidad al capital
aportado y registrado en el marco del acto formal de suscripción.
Sociedad Anónima El capital se representa por acciones y los socios limitan su responsabilidad a la integración de las
acciones suscriptas.
Sociedad Holding en Jurisdicción Extranjera (Off Shore) La sociedad constituida en el extranjero se rige, en cuanto a
su existencia y formas, por las leyes del lugar de constitución. Se halla habilitada para realizar actos aislados en
Argentina.
7. Explique las ventajas y desventajas de conformar una sociedad regular. Al momento de conformar estos tipos
societarios, las mayores ventajas con las cuales cuentan sus socios son las siguientes: • Los socios, en algunos casos,
responden solo con los bienes aportados o que se comprometieron a aportar al momento de la constitución. •
Mejor acceso al crédito. • Algunos tipos societarios son requisitos indispensables para el acceso a determinadas
licitaciones públicas. • Fácil acceso y egreso de socios e inversores por medio de la compraventa de acciones o
cuotas. Desventajas de las sociedades comerciales: • Su constitución implica la erogación de sumas importantes de
dinero. • La sociedad debe mantenerse mediante ciertos gastos. • El trámite para su constitución puede durar desde
una semana hasta 45 días, dependiendo de la celeridad de las partes intervinientes. • Las sociedades deben
presentar regularmente libros comerciales ante la administración pública.
8. Explique cuáles son las inscripciones obligatorias para una sociedad regular que realizará actos de comercio y
que actuará como empleador. Se presentan, a continuación, una serie de trámites e inscripciones necesarios tanto
de la sociedad comercial como del empleador.
Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES) Antes de conformar una sociedad, las personas que
formarán parte del microempredimiento deben haber obtenido el CUIT (código único de identificación tributaria),
que es uno de los requisitos obligatorios que dicta la ley para realizar actividades unipersonales o bajo una figura
societaria.
Inspección General de Justicia (IGJ) o Registro Público de Comercio Al realizarse la inscripción de la sociedad
conformada en la IGJ o en el Registro Público de Comercio según corresponda, los socios deberán llevar a cabo los
siguientes trámites en dicho organismo gubernamental:
Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) Cada sociedad debe inscribirse en la AFIP de acuerdo con su
naturaleza jurídica.
 Personas físicas Deben completar el Formulario 460/F y presentar el original y copia de su documentación
personal. En el caso de profesionales deberán presentar, además, título o matrícula habilitante.
26
  Sociedades en formación Este será un estado de inscripción temporal en la AFIP hasta que los organismos
correspondientes inscriban definitivamente a la sociedad. Una vez logrado esto, se debe realizar una nueva
inscripción en la AFIP como sociedades constituidas regularmente. Corresponderá efectuar la presentación de
la solicitud de inscripción en la repartición de la AFIP correspondiente al domicilio legal de la sociedad.
 Sociedades constituidas regularmente Deben completar el Formulario 460/J y presentar fotocopia del estatuto
o contrato social y, en su caso, acta del directorio o del instrumento emanado del órgano máximo de la
sociedad, donde se fije el domicilio legal; fotocopia del documento de identidad de los responsables de la
sociedad (directores, consejeros o fundadores) y fotocopia de la constancia de inscripción en los órganos de
contralor (por ejemplo, en la Inspección General de Justicia). Corresponderá efectuar la presentación de la
solicitud de inscripción en la repartición de la AFIP correspondiente al domicilio legal de la sociedad.
 Monotributo Se caracteriza por ser un régimen opcional y simplificado para pequeños contribuyentes. Con el
pago de la cuota mensual se cumple con las obligaciones de impuesto a las ganancias, impuesto al valor
agregado, se realizan aportes al Sistema Integral Previsional Argentino (SIPA) y aportes al Sistema Nacional del
Seguro de Salud. La categorización depende básicamente del nivel máximo anual de facturación bruta.
 Responsables inscriptos Al inscribirse como ‘responsable inscripto’, automáticamente, la persona física o la
sociedad comercial se encontrarán sujetas al gravamen de los impuestos nacionales:

Inscripciones como empleador Una vez que el empleador tiene su alta en la AFIP, puede comenzar con las otras
gestiones necesarias. En el caso de contar con personal en relación de dependencia y habiendo completado y
presentado el formulario F-460 que lo habilita como empleador, lo primero que debe realizar el emprendedor es
completar el formulario de alta temprana. A través del Sistema Único de Seguridad Social (SUSS), con un único
trámite, registrará e informará todo lo relativo al trabajador a través de la “simplificación registral”. Si el trabajador
no posee su Clave de Identificación Laboral (CUIL), deberá solicitarla ante la Administración Nacional de la Seguridad
Social (ANSES). De esta forma, el empleador informará el alta del trabajador en la obra social correspondiente y en la
aseguradora de riesgos de trabajo (ART) con la cual contrató la cobertura de riesgos laborales. También comunicará
el convenio colectivo de trabajo aplicable y la categoría correspondiente, los datos sobre los vínculos familiares de
dicho trabajador y otros datos significativos. Deberá inscribir al empleado en el Libro Especial de Sueldos y Jornales
según como lo establece la Ley de Contrato de Trabajo. Durante la vigencia de la relación laboral, el empleador
informará mediante la presentación ante la AFIP de una declaración jurada mensual, los datos de sus trabajadores
bajo dependencia y las remuneraciones abonadas, calculando e ingresando al Sistema de Seguridad Social los
aportes y contribuciones que correspondan.
9. Desarrolle cuáles son las principales incumbencias de la Ley 19550 sobre las sociedades no constituidas
regularmente. La Ley de Sociedades reconoce la existencia de Sociedades no constituidas regularmente, aclarando
que su personalidad es precaria y restringida.
A las sociedades irregulares y de hecho se les reconoce capacidad para contratar, exigir el cumplimiento del
contrato, cumplirlo, estar en juicio, y en general ejercer todos los derechos propios de un sujeto de derecho.
Las "Sociedades no constituidas regularmente", tienen la posibilidad de sanear la irregularidad e impedir la
disolución eventualmente solicitada, regularizando el ente.
Con respecto a la fusión en este tipo de sociedades, la misma dependerá conceptualmente de considerar o no un
"tipo" a esas sociedades, que si bien no pertenecen al listado de tipos "Regulares", son un tipo o clase de Sociedad,
prevista, posible y lícita, con lo cual no se quebranta el orden jurídico.
Se determinan tres clases de sociedades:

27
La sociedad que no se constituya con sujeción a los tipos del Capítulo II: la sociedad atípica, que por imperio del
nuevo art. 17 ya no es un contrato nulo, sino que por toda sanción se le impone la inoponibilidad de las reglas
atípicas. Podemos incluir en este grupo a las sociedades de tipos desconocidos para nuestra Ley y tomados de otras
legislaciones, las sociedades de tipos conocidos pero que no cumplan con algún elemento tipificante, las sociedades
civiles y finalmente las que se ha comenzado a llamar sociedades simples, o sea aquellas con muy breves y sencillos
contratos, que no adoptan ningún tipo y que solo regulan lo esencial.
La Sociedad “… que omita requisitos esenciales” Se trata de requisitos esenciales no tipificantes, ya que, si la omisión
es de un requisito tipificante, la sociedad se encuadraría como atípica en el punto anterior. Se trata de las sociedades
anulables previstas en el art. 17, que mientras no se haya resuelto su nulidad, pueden actuar y subsanar el vicio.
La Sociedad “…que incumpla con las formalidades exigidas por esta ley”En este punto podemos incluir a las
sociedades que no han cumplido con formas legales en su constitución. La Ley prevé tres formalidades a cumplir: a)
Instrumentación por escrito; b) Inscripción; y Publicidad. Así tenemos aquí incluidas a las sociedades de hecho –que
carecen de contrato escrito, y a las irregulares propiamente dichas, o sea, aquellas que pudiendo inscribirse no lo
han hecho.
10. ¿Cuáles son las categorías de empresas turísticas que contempla la Ley 18829?
1. Empresas de Viajes y Turismo (EVT) Son aquellas que pueden realizar las actividades
que determina el artículo 1° de dicha ley para sus propios clientes, para otras agencias
del país o del exterior o para terceros. Son los organizadores de viajes y productos.
2. Agencias de Turismo (AT) Son aquellos que pueden realizar todas las actividades que
determina el artículo 1°de dicha ley, exclusivamente para sus clientes, incluyendo el
turismo receptivo. Venden productos y servicios individuales de terceros, elaboran sus
propios productos solamente para sus clientes. Pueden especializarse en turismo
emisivo, turismo receptivo, realizar ambos, ser especializadas (por ejemplo, en turismo
aventura, ski), o generales (todo tipo de productos y servicios turísticos).
3. Agencias de Pasajes (AP) Son aquellas que solo pueden actuar en la reserva y venta de pasajes en todos los medios
de transporte autorizados o en la venta de los servicios programados por las Empresas de Viajes y Turismo y los
transportadores marítimos y fluviales.
11. ¿Qué ley nacional regula los alojamientos turísticos? Las empresas de alojamiento se encuentran comprendidas
a nivel nacional por la Ley 18828/70 y su decreto reglamentario 1818/76.
12. ¿Cuáles son los procedimientos para la puesta en marcha de una agencia de viajes en Argentina? Para poder
realizar cualquiera de las actividades mencionadas en la Ley 18829 es necesario que la empresa obtenga una licencia
habilitante que le otorgará un número de legajo para poder operar. Para poder llegar a esta instancia es necesario
que se realicen los siguientes trámites en el Ministerio de Turismo de la Nación.
Solicitar y obtener el Permiso Precario Tiene una validez de seis meses para la
presentación de toda la documentación necesaria para obtener la licencia provisoria.
El permiso precario solo permite establecer los contactos previos necesarios para la
instalación de la empresa. Con el permiso precario no se puede comercializar o ser
intermediario de cualquier tipo de servicio turístico; tampoco se permite la atención
al público. Solicitar y obtener la Licencia Provisoria Esta licencia se otorga a partir de una disposición que tiene
validez por un año, hasta tanto se otorgue la licencia definitiva en caso de corresponder. Hasta que la empresa no
cuente con esta disposición no puede realizar ningún tipo de actividad. Solicitar y obtener la Licencia Definitiva Es
otorgada por medio de una disposición a quienes hayan obtenido previamente la Licencia Provisoria, su exhibición es
obligatoria. Una vez obtenida esta licencia es obligatorio reemplazar e incluir el nuevo número en todos los papeles
comerciales.
13. ¿Con base en qué normativa se habilitan los alojamientos turísticos? Los emprendedores en turismo deben
considerar, además, otro tipo de normativas que se complementan con las ya existentes y que dependerán del
proyecto o idea de negocio: • Legislación ambiental tendiente a la protección de los recursos naturales y/o culturales
del territorio (aire, agua, zonas protegidas, bosques, flora y fauna, requerimientos municipales de estudios de
impacto ambiental, etc.) • Legislación municipal (ordenanzas públicas, códigos de edificación, uso del suelo, etc.) •
Normativa relativa a las inversiones (Régimen Nacional y provincial de Inversiones turísticas)
14. ¿Cuáles son los requisitos básicos a considerar para la habilitación comercial de un establecimiento turístico o
de una empresa turística? Los principales requisitos para la habilitación comercial del establecimiento: •
28
Presentación de documentación de la sociedad comercial (persona jurídica) o documentación (persona física). •
Solicitud formal de habilitación. • Certificado de uso conforme (emitido por supervisores técnicos). • Planos del
establecimiento. • Planos o certificado final de condiciones contra incendios y ventilación. • Certificación de aptitud
ambiental.
15. ¿En qué consiste la estructura organizacional de una empresa? ¿Cuál es la lógica básica que debemos
considerar al momento de encarar su diseño? La estructura organizacional está definida por el grado de
complejidad, formalismo y centralismo que tiene una organización. La estructura está constituida por tres
elementos: la complejidad, se refiere al grado en que las actividades de la organización se descomponen o se
diferencian; el formalismo, entendido como el grado en que se usan las reglas y los procedimientos; y la
centralización, que se refiere al punto donde radica la autoridad para tomar decisiones. El diseño de la estructura de
un negocio depende de varios factores. Los siguientes pasos pueden conformar una metodología práctica de
aplicación para el diseño de la estructura organizacional: • Establecer objetivos. • Formular planes de apoyo a esos
objetivos. • Clasificar o listar las actividades necesarias para su logro. • Agrupar las mismas de acuerdo con algún
criterio. • Delegar autoridad a jefes o responsables para cada grupo. • Vincular los grupos horizontal y verticalmente.
16. ¿Qué se entiende por “estructura formal” en una empresa? Explique en qué consisten los dos principios
básicos de administración sobre los cuales se fundamenta su diseño. La estructura formal puede dividirse, por un
lado, los aspectos estáticos, que tienen que ver con la estructura
propiamente dicha, y por otro, aquellos aspectos dinámicos que tienen
que ver con el funcionamiento, con los sistemas. Perel (1972), la
estructura formal conforma el esqueleto de la organización e involucra la
disposición de funciones y jerarquías, la descripción escrita de tareas y las
obligaciones, derechos y dependencias de los distintos participantes del
sistema.
17. ¿Qué entendemos por estructura informal? Explique claramente cuál es la importancia de su comprensión
para la gestión de la empresa. Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la
organización formal, pero que se producen espontáneamente a medida
que las personas se asocian entre sí. Esta estructura se compone de una
red de vínculos y relaciones que experimenta el grupo humano que
trabaja en el emprendimiento.

18. ¿Cuáles son las principales herramientas “estáticas” para el diseño

organizacional? Las herramientas que se utilizan para diseñar y controlar a las organizaciones, en cuanto a su
estructura, son los organigramas y su traducción escrita: los manuales de organización. Estos responden o se
diagraman en función de la estructura que tenga la organización (aspecto estático).
19. ¿Qué se entiende por cultura organizacional? La cultura organizacional se refiere al conjunto de percepciones,
sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos
existentes en todas las organizaciones.
20. ¿Qué entendemos por la función de control? la función administrativa de control a partir de sus distintas
modalidades, técnicas y niveles. El control interno, es la herramienta más útil para el emprendedor en los comienzos
de su proyecto. El control cierra el ciclo de funciones gerenciales. Todo gerente, empresario, jefe o emprendedor, a
cargo de una organización o negocio debe, en algún momento, controlar. El control que compara los resultados
reales con los previstos y marca los desvíos para corregirlos es considerado de tipo clásico.
21. ¿Cuáles son las características más significativas que debe reunir un sistema de control en una empresa? los
sistemas de control de una empresa o los requisitos exigentes para su eficiente implementación deben: • indicar
rápidamente los desvíos. • ser objetivos. • ser flexibles. • ser económicos. • ser claros.
22. ¿Cuáles son las técnicas más tradicionales de control? Existen diferentes técnicas de control. Entre las más
tradicionales, se pueden identificar las siguientes: • Control por repetición Cuando un dato es procesado a la vez por
dos sectores distintos. • Control por oposición de intereses Un proceso es dividido entre varios sectores o personas.
Al final de cada tramo del proceso cesa la responsabilidad de un empleado y comienza la del otro sector. • Control
cruzado Cotejo de datos emitidos por distintas personas, referidas al mismo tema. • Control por excepción Se
establece con base en rangos o parámetros, referidos a la información que se ha de recibir.
29
23. ¿Cuáles son los tipos de control más conocidos en la ciencia administrativa?
Control Preliminar: Son las revisiones previas que se realizan al proceso productivo, antes de su ejecución.
Comprende un análisis exhaustivo y pormenorizado del plan de trabajo inicial, de los recursos a ser utilizados y de las
cantidades, tipos y calidad de los insumos.
Control Concurrente: Comprende todas las actividades de supervisión que se realizan una vez que inicia el proceso
productivo. En forma sistemática se validan cada una de las fases del proceso y el valor añadido al mismo.
Control de Retroalimentación: Son los controles posteriores que se realizan a toda la cadena del proceso productivo,
para establecer las desviaciones presentadas del producto final con respecto al estandarizado.
24. ¿Qué entendemos por control interno? ¿Cuáles son sus objetivos básicos? Puede definirse al control interno
como el conjunto de normas, reglas, directivas e instrucciones que los propietarios o responsables de una
organización determinan, a fin de coordinar, dirigir y controlar a sus subordinados en la ejecución de todas las tareas
que realizan. El control interno comprende el plan de organización y todas las reglas, métodos e instrucciones que
colaboran para: 1. Proteger los activos. 2. Promover la eficiencia operativa. 3. Lograr información oportuna y
confiable. 4. Lograr adhesión a las políticas de la empresa.
25. ¿Qué entendemos por integración de personal? Integración del personal Se trata del proceso estratégico que
incluye la selección y contratación de los recursos humanos; retener al personal que se contrató y se reclutó
incluyendo acciones de motivación, desarrollo y capacitación, y lograr que se cumplimenten los objetivos planteados
por la organización. Estas cuestiones se encontrarán directamente vinculadas con la estructura, los objetivos y la
política y la cultura de la organización.
26. Identifique las funciones básicas que abarca la integración de personal y explique brevemente en qué
consisten.
Planeamiento de recursos humanos proceso de buscar, contratar y captar a las personas
más aptas en función de sus conocimientos y habilidades.
Reclutamiento proceso de ubicar, identificar y atraer los candidatos más capaces para
proveer y abastecer adecuadamente el proceso de selección originado por las
necesidades de personal.
Selección Proceso que consiste en investigar los antecedentes de los candidatos a un
empleo para garantizar la contratación de los más adecuados.
Inducción significa proporcionar a los nuevos empleados la información básica sobre la
empresa para que puedan desempeñar de manera satisfactoria sus tareas.
Capacitación y Desarrollo Capacitar es toda actividad que se realiza en una determinada organización respondiendo
a sus propias necesidades de capacitación, tendiendo a provocar un cambio positivo, desarrollo, en la actitud
mental, los conocimientos y habilidades de su personal.
Sueldos y jornales Se entiende por compensación del personal a todas las formas de paga o recompensas que se
entregan a los empleados y surgen de su trabajo.
Incentivos y beneficios El objetivo es motivar a los empleados para mejorar el ambiente laboral y su desempeño.
Evaluación de desempeño Se trata de una evaluación del empleado para conocer la eficiencia y eficacia con la que
lleva adelante sus tareas.
Relaciones laborales Tiene a su cargo todas las cuestiones sindicales, las medidas disciplinarias y todas las acciones
que se encuentran enmarcadas en la ley.
Seguridad y salubridad constituye un conjunto de funciones que debe considerar todo emprendimiento y cuyo éxito
repercute en el desempeño de los trabajadores, su compromiso, motivación y productividad.
27. Desarrolle las funciones de reclutamiento, selección e inducción de candidatos. Reclutamiento Es el proceso de
ubicar, identificar y atraer los candidatos más capaces para proveer y abastecer adecuadamente el proceso de
selección originado por las necesidades de personal; es el conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Selección de candidatos Proceso que consiste en investigar los antecedentes de los candidatos a un empleo para
garantizar la contratación de los más adecuados. Las personas elegidas serán las que trabajarán en la organización,
por eso hay que ser muy cuidadosos y pacientes en cada etapa.

30
Inducción Significa proporcionar a los nuevos empleados la información básica sobre la empresa para que puedan
desempeñar de manera satisfactoria sus tareas. Un programa de inducción es un programa de capacitación para los
nuevos empleados en el que el departamento de personal y los supervisores dan a conocer las políticas, reglas,
regulaciones y prestaciones de empleo, generalmente proporcionan un manual de empleados y la presentación de
los compañeros.
28. ¿Qué entendemos por planeamiento de recursos humanos? El planeamiento de los recursos humanos hace
referencia al proceso de buscar, contratar y captar a las personas más aptas en función de sus conocimientos y
habilidades, para que lleven a cabo las distintas funciones y tareas para las que serán contratadas, teniendo en
cuenta la estructura de la organización. Es el proceso por el que los gerentes tienen la seguridad de poseer el
número y el tipo correcto de empleados, en los lugares adecuados y en el momento oportuno, los cuales tienen la
capacidad de desempeñar las tareas asignadas de manera eficiente y eficaz.
29. Desarrolle los instrumentos y técnicas más utilizadas para el pronóstico de las necesidades de recursos
humanos. los instrumentos y las técnicas más utilizadas para el planeamiento de las necesidades de recursos
humanos. Análisis y descripción de puestos (ADP) Esta herramienta para la gestión estratégica que compone la
estructura organizacional es fundamental para poder tomar decisiones respecto al reclutamiento, selección,
capacitación, desarrollo y evaluación de los recursos humanos. Inventario de habilidades Esta herramienta es muy
utilizada para poder aprovechar el suministro de candidatos interno de la organización. Frente a la necesidad
específica que tenga la organización, realiza una búsqueda interna entre sus actuales empleados de acuerdo con los
requerimientos específicos del puesto de trabajo.
30. ¿Qué entendemos por liderazgo? El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen
entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que los individuos o
grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres
elementos más importantes de la definición son influencia, apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas.
UNIDAD 5
1. De acuerdo con Lavolpe (2000), ¿qué cuestiones configuran el sistema de planificación y control en una
organización? 1. La elección del objetivo concreto para el negocio y el momento en que debe este ser alcanzado. 2.
La definición del camino más adecuado conducente a dicho destino. 3. La asignación de los recursos necesarios para
el trayecto. 4. La metodología o forma de aplicarlos durante el recorrido. 5. Un sistema de medición de lo que está
pasando, el cual debe indicar qué se hizo, dónde se está y cuánto y qué falta aún.
2. ¿Cuáles son las dimensiones de planeamiento que identifica Lavolpe (2000)? Lavolpe (2000) plantea que el
planeamiento consiste en el proceso de toma de decisiones que permiten orientar las empresas hacia la consecución
de sus objetivos. Suelen identificarse las siguientes dimensiones del planeamiento.
Planeamiento estratégico hace referencia a las decisiones fundamentales a largo plazo adoptadas por la alta
dirección, que brindan una definición básica de la proyección del negocio.
Planeamiento táctico Se conforma dentro del marco de referencia del estratégico y abarca el corto plazo,
considerando cómo se administrarán los medios a través de los que habrán de procurarse las metas específicas. En el
nivel táctico se encuentran los presupuestos económico y financiero, los cuales se planifican en función del ciclo de
operaciones del emprendimiento y con el calendario fiscal, de un año de duración.
Planeamiento operativo Implica la planificación de medios para cubrir las brechas entre el presente del
emprendimiento y las metas a obtener, así como también de los recursos que necesita cada uno para los medios
elegidos.
3. ¿Cuáles son las ventajas de la implementación de un sistema de gestión presupuestaria? La implementación de
una gestión basada en presupuestos brinda ciertas ventajas, a saber: • Ayuda a la fijación de objetivos y metas. •
Contribuye a la formación de una estructura organizacional adecuada a las necesidades del proyecto. • Involucra a
todos los miembros del emprendimiento para elaborarlos. • Los presupuestos permiten visualizar la posible
estructura de costos del emprendimiento, las fuentes de ingresos, los excedentes que se puedan llegar a producir
según los escenarios económicos que utilicemos como supuestos. • Obliga a los emprendedores a realizar un
registro estadístico para el análisis de desvíos de la presupuestación, facilitando a posteriori el control operativo y
administrativo.
4. ¿En qué consiste y para qué sirve un diagrama de Gantt? El diagrama de Gantt es una herramienta muy útil para
la planificación y monitoreo de un conjunto de actividades interrelacionadas y con un propósito común, ya que
31
permite evaluar el nivel de cumplimiento de las tareas en un momento determinado, al proporcionar información
del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Dicho diagrama presenta de forma gráfica la programación de un conjunto de actividades a realizar según: • Su
dependencia o independencia de actividades anteriores y posteriores. • El tiempo que toma su diseño y ejecución,
considerando fecha de inicio, duración y fecha de finalización. • Los responsables de su diseño y ejecución.
5. Explique los corolarios básicos a tener en cuenta a la hora de recabar información en el marco del proceso de
diseño presupuestario. Deben tenerse en cuenta algunas sugerencias básicas al momento de recabar la información:
• Seleccionar correctamente la información En cada etapa del planeamiento, se debe analizar sistemáticamente y
procesar información referente a hechos que desde el entorno influyan sobre los procesos internos del
emprendimiento. • Obtener un volumen considerable de información Resulta importante contar con un volumen
apropiado de datos de fuentes confiables para poder planificar distintos escenarios con un mínimo margen de error.
• Evitar la contaminación de la información La imprecisa interpretación de una variable puede desencadenar una
incorrecta interpretación de sus variables relacionadas, ocasionando una planificación errónea de escenario.
6. ¿Qué tipos de variables se deben considerar en el diseño de un presupuesto? se pueden distinguir variables
internas y externas a considerar para la confección de los presupuestos. Variables externas Son aquellas no
controlables del entorno competitivo y del macroentorno del emprendimiento (variables propias del sector, de la
región y del país). Ej: política cambiaria, el producto bruto interno, el índice de inflación, las tasas de interés para
inversiones y financiación, el flujo de turistas que arriban a un destino, su gasto promedio per cápita, evolución
sectorial, etcétera. Variables internas Son aquellas variables de la empresa que se encuentran relacionadas con la
actividad específica del negocio. Ej: los niveles de insumos y recursos necesarios para el proceso de servucción; la
capacidad instalada; las necesidades de capital de trabajo; la evolución de los precios y las condiciones de
financiamiento, la política de remuneraciones e incentivos al personal, el plan de inversiones y sus fuentes de
financiamiento, entre otras.
7. ¿Qué ítems puede contemplar la estructura de contenidos de un presupuesto de inversiones? un presupuesto
de inversiones contempla, los siguientes ítems: • Adquisición de terrenos y/o bienes inmuebles. • Obras de mejora y
adecuación de infraestructura. • Diseño de planos y gastos relacionados con la obra civil. • Compra de activos como
equipos, muebles, útiles, rodados, software específico de gestión, etc. • Gastos de constitución de la sociedad
comercial, la inscripción de la marca comercial y la habilitación del local comercial. • Costos comerciales
relacionados con la mezcla de marketing del emprendimiento. • Gastos relacionados con la contratación y
capacitación del personal antes del comienzo de actividades. • Capital de trabajo del emprendimiento.
8. ¿Qué es el capital de trabajo y cómo se calcula? El capital de trabajo es el monto necesario para asegurar la
normal operación del emprendimiento durante su ciclo de servucción. El metodo más sencillo es aquel que plantea
que el capital de trabajo surge de restar a los activos corrientes del negocio sus pasivos corrientes. Capital de trabajo
= Activos corrientes – Pasivos corrientes
9. ¿Cuáles son los diferentes elementos del costo? Clasificación de los costos según sus elementos
Materia Prima todos aquellos bienes que se incorporan al proceso de servucción, sufriendo transformaciones que
alteran su naturaleza al llegar a los clientes del servicio. Por ejemplo, en un alojamiento turístico constituyen
materias primas el blanqueador, el jabón y el suavizante utilizados para lavar las sábanas de modo que estas sean
provistas limpias a los huéspedes.
Materiales Son todos aquellos bienes que se incorporan al servicio y llegan a los clientes sin sufrir transformaciones.
Por ejemplo, en el mismo alojamiento turístico, son materiales los artículos brindados como amenities en las
habitaciones.
Mano de obra Comprende los costos comprendidos por la retribución otorgada a los recursos humanos del
emprendimiento (horas trabajadas, adicionales por horas extra, horas de ausencia con derecho a remuneración,
aportes patronales, subsidios familiares, premios y bonificaciones, etc.). A su vez, se puede distinguir entre: la mano
de obra directa es aquella que actúa sobre la materia prima para cambiar su naturaleza y/o se relaciona con las
diferentes actividades que configuran el trato directo hacia los clientes, en el marco del proceso de servucción, y que
puede identificarse claramente en cada departamento o unidad organizativa de la estructura formal del negocio. En
el alojamiento turístico, la mano de obra directa estaría dada por la labor de los recepcionistas y el personal de
limpieza de las habitaciones, organizados en las áreas de front office y pisos respectivamente. La mano de obra
indirecta es aquella que no tiene relación directa con la utilización de la materia prima ni los materiales, así como
32
tampoco se vincula directamente con los clientes. Los costos se aplican a cada servicio sobre la base de
procedimientos de prorrateo (asignación basada determinados criterios) en unión con otros costos indirectos del
servicio. El personal responsable del mantenimiento preventivo y correctivo en el alojamiento turístico constituye un
claro ejemplo de mano de obra indirecta.
Costos indirectos Son aquellos costos formados por una serie de partidas de naturaleza diversa en las cuales los
emprendedores incurren en beneficio de todo el proceso de servucción y de ningún departamento, área, sector o
proceso en particular. Se aplican a los servicios o se asignan a los departamentos o sectores mediante el empleo de
bases o índices de distribución que reflejen la manera en que cada uno de ellos usó o se benefició con dichos costos.
Para un alojamiento, tómese por caso los costos relacionados con la utilización de los servicios de energía eléctrica.
10. ¿Cómo se clasifican los costos de acuerdo con su función? Clasificación de los costos según su función
Costos de prestación de servicios Son aquellos costos aplicados directamente a la prestación de los servicios del
emprendimiento. Por ejemplo, la materia prima, los materiales y la mano de obra directa.
Costos de comercialización Se trata de los costos asociados directamente con las actividades que constituyen la
mezcla de marketing del emprendimiento de servicios. Por ejemplo, las remuneraciones y comisiones de los
ejecutivos de ventas, etc.
Gastos de administración Se denomina de esta forma a los costos originados por el conjunto de actividades de apoyo
a la comercialización y servucción en el emprendimiento, y que se relacionan de forma indirecta con los servicios
brindados a los clientes. Por ejemplo, el pago de las licencias de software de gestión contable del negocio, las
remuneraciones del personal a cargo de las tareas de administración y contabilidad, etc.
Gastos financieros Son aquellos gastos relacionados con las decisiones de inversión y financiamiento del
emprendimiento. Las primeras contemplan la percepción de intereses ganados para el negocio derivados de la
colocación de fondos excedentes, mientras que las decisiones de financiamiento se relacionan con las erogaciones
derivadas del pago de intereses requeridos por los terceros, que brindan fondos al emprendimiento y que en un
lapso de tiempo esperan recuperar dichos fondos más una renta.
11. ¿Cómo se clasifican los costos de acuerdo con su nivel de variabilidad? Se trata de la forma de agrupamiento de
costos más utilizada por las pymes debido a su nivel de simplicidad. Consiste en desglosar los costos totales del
emprendimiento en costos fijos y variables.
Costos fijos Son aquellos costos en los cuales incurren los emprendedores por el simple hecho de encontrarse
implicados en una actividad comercial de servicios, y tienen la particularidad de que su comportamiento no varía de
acuerdo con las fluctuaciones en el volumen de servicios prestados por el emprendimiento, sino que permanecen
constantes dentro de una gama limitada de la capacidad operativa de prestación de servicios del emprendimiento.
Costos variables Se trata de aquellos que, cambian en proporción directa al volumen de ventas originadas por la
prestación de servicios. Los costos variables son proporcionales al nivel de ventas: si estas crecen, los costos
variables se incrementan, si permanecen estables, los costos no sufrirán cambios, y si las ventas disminuyen, los
costos variables también se verán reducido.
12. Presente un gráfico donde identifique los conceptos de costo fijo, costo variable y costo total. Costos fijos Son
aquellos costos en los cuales incurren los emprendedores por el simple hecho de
encontrarse implicados en una actividad comercial de servicios, y tienen la
particularidad de que su comportamiento no varía de acuerdo con las fluctuaciones en
el volumen de servicios prestados por el emprendimiento, sino que permanecen
constantes dentro de una gama limitada de la capacidad operativa de prestación de
servicios del emprendimiento. Costos variables Se trata de aquellos que, cambian en
proporción directa al volumen de ventas originadas por la prestación de servicios. Es decir, que al aumentar el
volumen de servicios brindados, se incrementan de modo proporcional a estos, y al disminuir el volumen de servicios
se observa la situación inversa. Costos totales surge de la suma de todos los costos fijos y de todos los costos
variables del emprendimiento.
13. ¿Qué representa y cuál es la utilidad del punto de equilibrio? El punto de equilibrio del emprendimiento
consiste en el cálculo del punto de referencia que determina el nivel de operaciones óptimo en términos de
servucción y comercialización que deberá mantener el modelo de negocio para no incurrir en pérdidas durante su
funcionamiento. El cálculo que realiza identifica aquel nivel mínimo de ventas para el cual las utilidades del negocio

33
son iguales a cero (no hay pérdidas ni ganancias), de modo que cada venta de servicios adicional a dicho punto
permitirá al emprendimiento ubicarse en la zona de ganancias y rentabilidad positiva.
14. Presente un gráfico donde identifique los conceptos componentes del punto de equilibrio.
El punto de equilibrio esta dado en el encuentro entre los montos de las
ventas-facturación del emprendimiento y la cantidad de los servicios
prestados, en dicho punto se encuentra el nivel óptimo de operaciones. Las
rectas q cruzan al punto son los costos totales y las ventas del
emprendimiento. El ángulo inferior formado por las rectas es el nivel de
ventasen el cual el emprendimiento genera pérdidas, el ángulo superior es el
nivel de ventas en donde el emprendimiento genera ganancias.

15. ¿Cuáles son las ventajas de utilizar el punto de equilibrio como indicador de la gestión operativa del
emprendimiento? La utilización del punto de equilibrio como indicador de la gestión operativa presenta ciertas
ventajas: • Constituye un insumo crítico de información para la toma de decisiones relacionadas con la estrategia de
precios y las acciones de promoción de ventas del emprendimiento. • Indica el volumen de ventas mínimo que debe
obtener el modelo de negocio en un determinado plazo para cubrir sus costos totales para ese mismo período. • En
el caso de los emprendimientos que brindan dos o más servicios, esta técnica permite analizar las estructuras de
costos de cada servicio e identificar aquellas con mayor capacidad de generar flujos de ganancias para el negocio,
con el fin de concentrar las estrategias comerciales sobre estos. • Permite analizar cómo impacta, en la obtención de
ganancias del emprendimiento, la estructura de costos del proceso de servucción definido.
16. Presente cuáles son las diferentes formas de calcular el punto de equilibrio. El punto de equilibrio estará
determinado en el momento en el cual: Ingresos totales por ventas (IT) = Costos Totales (CT). se puede calcular el

punto de equilibrio en términos del volumen de servicios a prestar (Q):

Despejando las variables de otra manera, se puede determinar el punto de equilibrio en términos de ingresos totales

por ventas (IT):

17. ¿Qué representa la contribución marginal? ¿Cómo se calcula? La contribución marginal se compone de aquellos
fondos generados por el negocio a partir de sus ventas, que le permiten hacer frente a sus costos fijos (CF) una vez
que se han cubierto los costos variables (CV). Si la contribución marginal (total o unitaria) es negativa, implica que el
emprendimiento no tiene fondos para cubrir sus costos fijos y, por lo tanto, generará pérdidas.

18. Presente un gráfico donde identifique los conceptos componentes del margen de seguridad.
19. ¿Qué representa el margen de seguridad? ¿Cómo se calcula y cómo se
interpreta? El margen de seguridad representa la magnitud en la cual las ventas
reales del negocio pueden llegar a diferir de aquellas proyectadas en la etapa de
preinversión. El margen expresa de forma porcentual el volumen de ventas
proyectadas que pueden llegar a no concretarse sin que el emprendimiento
entre en la zona de pérdidas.
El resultado podrá ir desde
-0,99 hasta 0,99. Por ejemplo,
si el margen de seguridad es de 0,25 esto significa que las ventas reales pueden
ser inferiores hasta en un 25% a las proyectadas, y aún así el proyecto no entraría en la zona de pérdidas (sí lo haría
si las ventas reales son menores en un 25% a las proyectadas). En el caso de que el cálculo del margen dé como
resultado 0, significa que las ventas reales deberían ser iguales a las proyectadas, es decir, que no hay margen para

34
equivocarse en la proyección. Si el margen resulta menor que 0, implica que las ventas reales deberían ser mayores
que las proyectadas. Si esto sucede, deberán ser replanteadas las estrategias y mezcla de marketing, con el fin de
rediseñar el modelo de negocio y la oferta de valor a brindar al mercado meta.
20. Identifique y explique cuál es la serie de presupuestos operativos de un emprendimiento de servicios.
Presupuesto de ventas representa la planificación gráfica de los ingresos por prestación de servicios que ofrecerá el
emprendimiento a lo largo de un determinado período de tiempo, que puede ser mensual o anual.
Presupuesto de servuccion: Contempla la calendarización monetaria de desembolsos que deberá realizar el negocio
con el fin de afrontar los costos relacionados con el proceso de servucción.
Presupuesto de costo de comercialización: Se trata del presupuesto mediante en cual se proyectan temporal y
monetariamente el conjunto de costos relacionados con la puesta en práctica de las decisiones relacionadas con los
componentes de la mezcla de marketing del emprendimiento.
Presupuestos de gastos de financiación: Es el presupuesto mediante el cual se proyectan los resultados positivos y
negativos relacionados con la gestión de fondos del negocio.
Presupuestos de gastos de administración: Es aquel que proyecta el comportamiento de los procesos y tareas
administrativos cuya razón de ser es la de brindar apoyo a las actividades primarias del modelo de negocio.
El presupuesto de amortizaciones: calcula la pérdida del valor contable del conjunto de activos no corrientes que
forman parte del presupuesto de inversiones del proyecto, así como de aquellos otros activos que pudieran haberse
adquirido a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
21. ¿Qué información proyecta el presupuesto de ventas? El presupuesto de ventas representa la planificación
gráfica de los ingresos por prestación de servicios que ofrecerá el emprendimiento a lo largo de un determinado
período de tiempo, que puede ser mensual o anual. Con el propósito de optimizar esfuerzos y recursos, se suele
trabajar con presupuestos anuales que se desglosan en períodos mensuales.
22. ¿Qué variables claves se deben tener en cuenta a la hora de efectuar la proyección de los ingresos por ventas
del emprendimiento? La proyección de ingresos a realizarse deberá tener en cuenta dos variables claves:
1. El horizonte temporal del presupuesto. Usualmente, se trabaja con presupuestos anuales con un detalle mensual
de ventas. En el sector turístico resulta característico el fenómeno de la estacionalidad en cuanto a las ventas de los
oferentes, ya que la demanda reporta diferentes comportamientos según cada época del año.
2. Los servicios a brindar. El presupuesto exige proyectar los ingresos que tendrá el negocio para cada uno de los
servicios que brinde. En el caso de un hotel, puede haber ingresos por alojamiento, por alimentos y bebidas y por
eventos, entre otros. En una empresa de viajes y turismo se deberán considerar, por ejemplo, los diferentes
paquetes turísticos que se comercializan.
23. ¿Qué información brinda el presupuesto de servucción? Contempla la calendarización monetaria de
desembolsos que deberá realizar el negocio con el fin de afrontar los costos relacionados con el proceso de
servucción. Es por ello que este presupuesto se encuentra estrechamente relacionado con el presupuesto de ventas.
Mientras que el presupuesto de ventas determina cuántos servicios se prestarán, a qué precio y qué facturación se
obtendrá, el presupuesto de servuccción define cuáles serán los costos relacionados directamente con la prestación
de dicho volumen de servicios.
24. ¿Qué presupuestos componen el presupuesto de servucción? El presupuesto de servucción incluye el conjunto
de costos asignables a los procesos, actividades y bienes directos necesarios para la adecuada prestación de los
servicios que se proyecta vender. Usualmente, se compone de dos presupuestos que integrados permiten
determinar el costo directo de cada servicio a prestar: Presupuesto de materias primas y materiales Define los costos
derivados de la adquisición de materiales y materias primas directas necesarias para la normal prestación de los
servicios. Presupuesto de mano de obra directa Estima los costos de la mano obra directa que interviene en la
prestación de los servicios que se planifica brindar. Comprende la proyección de horas regulares y extras trabajadas
por mes, por sector, por turnos laborables y por las categorías establecidas por los correspondientes convenios
colectivos de trabajo. Brinda información clave a la hora de analizar las necesidades de incorporación de personal o
su reducción, siempre según el volumen de servicios que se planea brindar desde el presupuesto de ventas.
25. ¿Qué información brinda el presupuesto de costos de comercialización? Se trata del presupuesto mediante en
cual se proyectan temporal y monetariamente el conjunto de costos relacionados con la puesta en práctica de las
decisiones relacionadas con los componentes de la mezcla de marketing del emprendimiento.

35
26. Relacione el presupuesto de ventas con el presupuesto de costos de comercialización. Al igual que sucede con
el presupuesto de ventas, el presupuesto de acciones comerciales debe ser planificado por quien tendrá la
responsabilidad de ejecutar cada una de las decisiones y operaciones planificadas en el marco de la mezcla de
marketing del proyecto.
27. ¿Qué son los gastos de administración? Es aquel que proyecta el comportamiento de los procesos y tareas
administrativos cuya razón de ser es la de brindar apoyo a las actividades primarias del modelo de negocio. Los
gastos de administración son en su mayoría costos fijos, y se relacionan con las funciones de registro y gestión
contable, administrativa y legal del emprendimiento, que puede contar con personal en relación de dependencia
que desempeñe dichas tareas, o puede tercerizar algunas de ellas ante estudios o profesionales independientes.
28. ¿Qué información proyecta el presupuesto de gastos de financiación? Es el presupuesto mediante el cual se
proyectan los resultados positivos y negativos relacionados con la gestión de fondos del negocio, es decir, las
ganancias relacionadas con intereses obtenidos por colocación de fondos en alguna inversión e incluso intereses
cobrados a los clientes que realizan sus compras a plazo, así como las pérdidas derivadas del uso de fuentes de
financiamiento y que tienen que ver con el pago de tasas de interés y otros conceptos y cargos administrativos.
29. ¿Qué es una amortización? ¿cómo se calcula? El presupuesto de amortizaciones calcula la pérdida del valor
contable del conjunto de activos no corrientes que forman parte del presupuesto de inversiones del proyecto, así
como de aquellos otros activos que pudieran haberse adquirido a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El cálculo de

la amortización a través del método lineal se realiza tomando la siguiente fórmula:

30. Relacione el presupuesto de amortizaciones con el presupuesto de inversiones. El presupuesto de
amortizaciones calcula la pérdida del valor contable del conjunto de activos no corrientes que forman parte del
presupuesto de inversiones del proyecto, así como de aquellos otros activos que pudieran haberse adquirido a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.
31. ¿En qué consiste el presupuesto económico? ¿Qué información brinda? El presupuesto económico es la
herramienta que permite a los emprendedores cuantificar de forma monetaria el planeamiento anual de sus
operaciones (con desglose mensual) de resultados positivos (ganancias) y negativos (pérdidas, entendidas como
costos y gastos) para llegar al resultado operativo neto del negocio.
32. Explique el principio contable sobre el cual se confecciona el presupuesto económico. El principio de lo
devengado establece que las variaciones patrimoniales que deben considerarse para establecer el resultado
económico son las que competen a un ejercicio económico sin entrar a considerar si se han cobrado o pagado. En
otras palabras, en el presupuesto económico se registran los resultados positivos (ganancias) y negativos (costos y
gastos) registrados en el año, sin considerar si los mismos fueron efectivamente cobrados o pagados.
33. Presente el esquema de contenidos del presupuesto económico.
34. ¿Qué presupuestos nutren la información
necesaria para la confección del presupuesto
económico? La estructura de contenidos del
presupuesto económico se construye siguiendo el
orden de los presupuestos operativos que lo
componen, es decir, que al presupuesto anual de
ingresos por ventas con detalle mensual se le restan
todos los costos, gastos y amortizaciones anuales,
obteniendo el resultado operativo del período
económico proyectado, del cual una vez que se le
aplica el Impuesto a las Ganancias se obtiene el
resultado neto (puede arrojar pérdidas, ser nulo o tener ganancias) para el año proyectado del emprendimiento.
35. ¿Por qué es necesario confeccionar los estados contables del emprendimiento? Los Estados Contables y otros
Libros de Comercio de su empresa se deben presentar de modo obligatorio, con el fin de cumplir con las
presentaciones obligatorias, los emprendedores deben traducir la información económica del negocio al lenguaje
contable.
36. Explique en qué consiste la ecuación contable básica y cuáles son cada uno de sus componentes. La ecuación
contable básica de cualquier emprendimiento puede resumirse en la siguiente fórmula:
36
Activos (A) = Pasivos (P) + Patrimonio neto (PN)
Los activos se conforman a partir del conjunto de bienes y derechos económicos que posee la empresa, que tienen la
capacidad de generar ingresos para el emprendimiento y que pueden ser cambiados por otro activo o para cancelar
un pasivo. Suele expresarse que el activo representa el patrimonio que el negocio requiere para la normal prestación
de sus servicios. Los activos denominados corrientes son aquellos que serán consumidos o transformados en dinero
para otros usos en el marco de un año. Los pasivos son el conjunto de obligaciones reales e ineludibles que el
negocio le debe a terceros no propietarios (por ejemplo, bancos, proveedores, el Estado, etc.). Aquellos
compromisos y obligaciones exigibles al cierre del ejercicio contable, reales y previstos, que se deben afrontar a
corto plazo (menos de un año) se denominan pasivos corrientes; en cambio, los pasivos no corrientes son aquellos
que se deben afrontar a largo plazo (más de un año en términos contables). El patrimonio neto surge de la diferencia
entre el activo y el pasivo del negocio, y representa el capital aportado por los propietarios del emprendimiento, más
los resultados netos de los ejercicios económicos anteriores.
La ecuación contable establece que el conjunto de activos de un negocio puede encontrarse financiado a través de
dos fuentes: terceros, que no forman parte de la gestión del negocio (pasivos), y fondos propios de los propietarios
del emprendimiento (aporte de capital) o aquellos fondos generados por el propio negocio (resultados operativos de
períodos anteriores).
37. ¿Qué es el Estado de resultados? ¿Qué información brinda? El Estado de resultados brinda información analítica
y sistemática referente a la performance económica del emprendimiento, indicando la ganancia o pérdida final del
ejercicio contable (1 año), que surge de tomar el conjunto de resultados positivos del negocio y restarle los
resultados negativos. Dicha ganancia o pérdida del ejercicio se expone también en el Estado de situación patrimonial
como componente del Patrimonio Neto del negocio.
38. Presente la estructura de contenidos del Estado de resultados.
39. ¿Cuál es el proceso mediante el cual se construye el
Estado de resultados? En primer lugar, se procede a registrar
la totalidad de las ventas realizadas (hayan sido cobradas o
no) en concepto de prestación de servicios-ventas brutas. Si a
las ventas brutas se le restan los montos por devoluciones y
técnicas de afinación de precios, surgirán las ventas netas del
negocio para el período contable analizado. Una vez
calculadas las ventas netas, se identifican aquellos egresos
que intervienen directamente en el proceso integrado de
servucción del emprendimiento, ‘costo de prestación de
servicios’, y se compone de la sumatoria de aquellos costos ligados al presupuesto operativo de servucción. La resta
entre las ventas netas y el costo por prestación de servicios permite identificar el resultado bruto del
emprendimiento. A partir del resultado bruto del proyecto, se comienza a deducir otra serie de costos y gastos
propios del negocio. Los costos de comercialización, los gastos de administración, los resultados financieros y por
tenencia (gastos de financiamiento). De la resta entre las ganancias financieras y las pérdidas financieras surgirán los
resultados financieros del período. Al deducir del resultado bruto dichos costos y gastos necesarios para la normal
operatoria del emprendimiento, se obtiene el resultado ordinario del negocio, al cual se procede a deducirle las
ganancias y/o pérdidas extraordinarias del período. Cuando al resultado ordinario se le suman o restan los
resultados extraordinarios según corresponda, se obtiene el resultado antes de impuestos. En el caso de que este
último resultado sea positivo -ganancia, se le debe deducir el impuesto a las ganancias. Una vez aplicado este
impuesto, se obtiene el resultado neto del ejercicio. Si este resultado es positivo, el negocio ha sido
económicamente viable durante ese período pues generó ganancias; por el contrario, si el resultado neto es
negativo, implica que el emprendimiento no ha sido económicamente viable, puesto que ha generado pérdidas.
Aunque a primera vista se podría suponer que las amortizaciones no fueron incluidas en el Estado de resultados, se
confirma que aunque no hayan sido denominadas así como un rubro, dichos costos se cargan en alguno de los
rubros de costos de servucción, comercialización o gastos de administración, de acuerdo con la pertenencia sectorial
que se le haya dado a cada activo que se amortiza.
40. ¿Qué es el resultado neto del ejercicio contable? El Estado de resultados brinda información analítica y
sistemática referente a la performance económica del emprendimiento, indicando la ganancia o pérdida final del
37
ejercicio contable (1 año), que surge de tomar el conjunto de resultados positivos del negocio y restarle los
resultados negativos. Dicha ganancia o pérdida del ejercicio se expone también en el Estado de situación patrimonial
como componente del Patrimonio Neto del negocio.
41. Relacione el presupuesto económico con el Estado de resultados. El estado de resultado mantiene una fuerte
relación con el presupuesto económico del emprendimiento, ya que ambos consideran exclusivamente en su análisis
aquellas cuentas de resultado positivo y negativo del negocio, además de que ambos instrumentos registran los
comportamientos de dichos movimientos de resultados a partir del principio de lo devengado. Así como sucede con
el presupuesto económico, la finalidad del Estado de resultados consiste en la determinación del resultado
económico (ganancia o pérdida) de las operaciones del ejercicio presupuestario de un proyecto.
42. ¿Qué es el Estado de situación patrimonial? ¿Qué información brinda? También llamado Balance general, se
trata del estado contable que expone la situación patrimonial del emprendimiento en un momento determinado, en
términos de su composición de activos, pasivos y patrimonio neto. Al momento de formular sus proyectos, los
emprendedores tienen la posibilidad de diseñar tanto el Estado de resultados como el Estado de situación
patrimonial de modo proyectado (con base en sus presupuestos) para el primer año de operación de sus
emprendimientos. Si bien las estructuras de contenidos de ambos estados contables son semejantes a la expuesta
para cada caso, la ventaja principal entre estos y su versión proyectada es que esta última se confecciona tomando
los datos de pronósticos del futuro esperado, no son una descripción de lo que sucedió realmente en un período
contable efectivamente transcurrido.
43. Presente la estructura de contenidos del Estado de situación patrimonial.
44. ¿Qué son las métricas del emprendimiento? ¿Cuál es su
utilidad? Las métricas son instrumentos que permiten
expresar de modo claro y conciso la posición una económica
y/o financiera de un negocio, a través del análisis de la
relación entre dos o más variables. La forma usualmente
empleada que adoptan dichas métricas es la de los ratios.
45. Detalle las métricas más utilizadas para el análisis de la
performance económica y financiera de un emprendimiento
de servicios. se presentan algunas de las métricas más
empleadas en el análisis de la performance económica y
financiera de un emprendimiento de servicios:
Liquidez Un activo líquido es aquel que rápidamente se
transforma en dinero en efectivo. Un emprendimiento tendrá
una posición de liquidez óptima si es capaz de cancelar la
totalidad de sus obligaciones (pasivos) en el corto plazo. La liquidez de un negocio representa ventajas para adoptar
cambios estratégicos que requieran de inversiones, e incluso permite disminuir el riesgo de la inversión en el
proyecto mientras más líquido resulte el modelo de negocio propuesto.
Endeudamiento El nivel de endeudamiento implica la naturaleza del financiamiento del proyecto. Mientras mayor
sea el financiamiento solicitado a terceros (pasivos), mayor será el riesgo del proyecto en el caso de que no se
alcancen las metas propuestas, ya que igualmente las deudas deberán ser abonadas.
Rentabilidad Se trata de un concepto que intenta plasmar el nivel de rendimiento obtenido por el emprendimiento
considerando los recursos utilizados. En otras palabras, mide el rendimiento del negocio a partir de la relación
existente entre los resultados obtenidos y los medios necesarios.
46. ¿Qué es y cómo se calcula la liquidez corriente de un emprendimiento? La liquidez “corriente” permite conocer
la posición de liquidez del negocio confrontando los activos corrientes con las deudas
a pagar a corto plazo (pasivos).
47. ¿Qué es y cómo se calcula la tasa de endeudamiento de un negocio? El nivel de endeudamiento implica la
naturaleza del financiamiento del proyecto. Mientras mayor sea el financiamiento solicitado a terceros (pasivos),
mayor será el riesgo del proyecto en el caso de que no se alcancen las
metas propuestas, ya que igualmente las deudas deberán ser abonadas.
48. Explique en qué consiste y cuáles son algunas de las formas de medir la rentabilidad de un emprendimiento.
Se trata de un concepto que intenta plasmar el nivel de rendimiento obtenido por el emprendimiento considerando
38
los recursos utilizados. En otras palabras, mide el rendimiento del negocio a partir de la relación existente entre los
resultados obtenidos y los medios necesarios. Existen dos indicadores básicos claves de rendimiento:

49. ¿En qué consiste el presupuesto financiero? ¿Qué información brinda? Este presupuesto, usualmente
denominado “flujo de fondos” (o cash flow en idioma inglés), expone la proyección de los conjuntos (flujos) de
ingresos y egresos monetarios del emprendimiento, considerando el principio contable de lo percibido.
50. Explique el principio contable sobre el cual se confecciona el presupuesto financiero. El presupuesto financiero
considera el principio contable de lo percibido. El principio de lo percibido plantea que los hechos económicos del
ente solo deben registrarse cuando se realicen sus consecuencias, es decir, cuando el negocio haya cobrado o
pagado efectivamente una suma monetaria en contrapartida a algún hecho económico (normalmente por ventas y
compras respectivamente).
51. Según Mocciaro (1992), ¿cuáles son las ventajas que brinda contar con un presupuesto financiero actualizado?
Mocciaro (1992) identifica las siguientes ventajas que brinda el hecho de proyectar a futuro y mantener actualizado
el presupuesto financiero del emprendimiento:
• Indica con anticipación los excedentes o faltantes de fondos.
• Muestra la situación de probables disponibilidades como consecuencia de las proyecciones efectuadas.
• Permite una utilización más eficiente de las disponibilidades al aplicarlas a nuevas inversiones.
• Detecta cuándo es conveniente recurrir a la obtención de préstamos y cuándo sería factible su devolución.
• Facilita el descubrimiento de disponibilidades inactivas que podrían invertirse.
• Es la herramienta más idónea para el control permanente de la posesión de efectivo de la empresa.
• Sirve de sólido fundamento para la obtención de créditos por parte de entidades financieras.
52. ¿Qué presupuestos nutren la información necesaria para la confección del presupuesto financiero? A la hora
de proyectar el flujo de fondos de un emprendimiento en formación, resultará indispensable nutrirse del conjunto
de presupuestos operativos (integrados en el presupuesto económico) y de inversiones previamente diseñados, de
modo que las ganancias (sobre todo por ventas) y las pérdidas económicas (relacionadas con los costos y los gastos
del negocio) sean traducidas a conjunto de cobranzas y desembolsos monetarios cuando se considera la modalidad y
los plazos de cobro/pago de cada uno de los hechos económicos, transformándolos de este modo en hechos
financieros.
53. Explique cuáles son las principales diferencias entre el presupuesto económico y el presupuesto financiero.
54. ¿Cuáles son los tipos de ingresos y egresos a
considerar en la confección del presupuesto
financiero? La confección del presupuesto financiero
del emprendimiento debe comenzar por la
identificación de los siguientes conceptos:
1.a. Fuentes de ingresos u orígenes ordinarios de
fondos Se trata de aquellos ingresos generados por
la normal prestación de servicios y que constituye su
objeto social (sobre todo las cobranzas generadas
por la prestación de servicios).
1.b. Fuentes de ingresos u orígenes extraordinarios
de fondos Aunque no forman parte del objeto social
del emprendimiento, hay ingresos monetarios que se
computan ocasionalmente y que resulta necesario
contabilizar, como, por ejemplo, los aportes de
capital de los socios del emprendimiento, la obtención de préstamos por parte de terceros (por ejemplo, bancos
comerciales), los ingresos por la venta de activos no corrientes del negocio, etc.
La suma de los ingresos ordinarios (1.a.) y los ingresos extraordinarios (1.b.) comprende el total de ingresos (1) del
negocio para un determinado período temporal.
2. Fuentes de egresos o aplicaciones de fondos Son las razones por las cuales se llevan adelante los desembolsos del
emprendimiento, e incluyen las adquisiciones de activos, los pagos a proveedores de materias primas, materiales y
39
servicios, los pagos de remuneraciones y cargas sociales del personal en relación de dependencia, los pagos de
préstamos y seguros, entre otros que configuran la estructura de costos del emprendimiento, etc.
55. El análisis del presupuesto financiero brinda información fundamental para la toma de ciertas decisiones
críticas del modelo de negocio, ¿cuáles son dichas decisiones? El análisis del presupuesto financiero brinda
información fundamental para la toma de ciertas decisiones críticas del modelo de negocio, a saber:
• Las decisiones referidas al pago de dividendos a los socios, entendido como el medio formal a través del cual los
socios de una sociedad comercial pueden retirar parte de las utilidades (ganancias) obtenidas por el emprendimiento
a través de su normal actividad.
• La definición de las modalidades, plazos y costos de financiamiento que se le brindará a los clientes del negocio.
• El conocimiento de los límites mínimos que resulta necesario conocer de cara a la negociación con el conjunto de
proveedores y acreedores del negocio, en pos de definir los plazos y facilidades de pago a convenir.
• La definición de los límites de las tácticas de promoción de ventas y afinación de precios finales a ofrecer a los
clientes.
56. ¿En qué consiste la evaluación de proyectos? ¿Cuáles son las técnicas más utilizadas? La evaluación de
proyectos consiste en un conjunto de técnicas que permiten analizar un conjunto de antecedentes económicos y
financieros de una iniciativa, con el fin de valorar la conveniencia de asignar determinados recursos (capital) a una
determinada inversión. Las técnicas comúnmente utilizadas son:
Valor actual neto (VAN) Partiendo del valor tiempo del dinero, esta técnica busca llevar todos los flujos netos de
fondos a un mismo momento para efectuar un análisis, si el VAN es mayor que 0, implica que el valor actual de los
flujos netos futuros permitirá recuperar la inversión efectuada y brindará una ganancia adicional, por lo cual el
proyecto sería viable. Si el VAN arroja un resultado de 0, implica que el proyecto solo ofrecerá un rendimiento
equivalente a la tasa de descuento i empleada para descontar los flujos de fondos. Si el VAN es menor que 0, el
proyecto directamente no es viable, pues los flujos de fondos en el futuro no alcanzarán a cubrir la inversión inicial
efectuada en el año 0.
Tasa interna de retorno (TIR) Algunos autores la definen como la tasa en la cual el VAN es igual a 0. Es la tasa
promedio de rendimiento de los flujos netos de fondos del proyecto. Se calcula analizando los flujos de fondos netos
del proyecto, de modo que los emprendedores tengan una referencia sobre el rendimiento efectivo a lo largo del
tiempo que obtendrán del capital que resulta necesario invertir en el negocio.
Índice de rentabilidad (IR) Se trata del índice que surge de dividir el valor presente de los flujos de fondos
(descontados al año 0) por el valor de la inversión inicial.
Periodo de repago (payback) Establece en cuánto tiempo la percepción de flujos netos de fondos permiten recuperar
la inversión inicial efectuada para el proyecto.
57. ¿Cuáles son las diferentes fuentes de financiamiento externo a las cuales pueden acudir los emprendedores?
los emprendedores disponen de diferentes fuentes de financiamiento externo:
Préstamos de familiares y amigos Son la primera fuente de financiamiento, ya que apuestan a los emprendedores y
confían en su visión, financiándolos a un bajo costo o nulo, en comparación al nivel de riesgo asociado a cualquier
emprendimiento que recién se inicia.
Subsidios de instituciones públicas o privadas Suelen financiar emprendimientos en la etapa inicial para adquirir
bienes de capital o para ejecutar estrategias o acciones comerciales que le permitan pasar a la posterior etapa de
crecimiento del modelo de negocio.
Crédito comercial de proveedores del emprendimiento Se trata de acuerdos comerciales que le permiten al
emprendedor financiar en el corto plazo sus necesidades de capital de trabajo, obteniendo mayores plazos de pago.
Inversores ángeles Se tratan de personas con experiencia exitosa en los negocios en sectores específicos y que
invierten en las etapas iniciales de los emprendimientos que identifican con potencialidad de crecimiento. Además
del aporte de fondos que realizan cumplen un rol activo en el negocio ya que brindan sus conocimientos sobre el
mercado, la dirección del negocio y hasta ofrecen vincular a los emprendedores con sus redes de contactos.
Fondos de capital de riesgo Son aquellas firmas que administran fondos de inversores y que invierten en su nombre
de acuerdo con diferentes parámetros. A cambio de los fondos brindados se constituyen en propietarios de una
porción del capital social del emprendimiento, la cual sostendrán en el tiempo mientras el emprendimiento les
brinde su rentabilidad esperada.

40
Préstamos de instituciones financieras Asumirán diferentes formas como, por ejemplo, adelantos en la cuenta
corriente, préstamos personales, créditos hipotecarios, créditos prendarios, etc. El costo del financiamiento ofrecido
(interés) suele ser mayor conforme el emprendimiento se encuentre en su nivel inicial (riesgo mayor).
UNIDAD 6
1. ¿Qué es el plan de negocios? Consiste en una herramienta de planeamiento frecuentemente utilizada por las
empresas en las diferentes etapas de sus ciclos de vida, ya sea en su inicio o en su etapa de crecimiento, entre otras.
2. ¿Cuáles son los aspectos significativos y característicos de un plan de negocios? Los aspectos significativos y
característicos de un plan de negocios:
• El plan de negocios es un documento escrito. El proceso de escritura implica la concatenación de una serie de
criterios de razonamiento y decisión que se traducen en un texto organizado que puede ser interpretado por otras
personas –más allá de sus creadores, los emprendedores– interesadas por diversos motivos en tal plan.
• El plan identifica una idea de negocio que surge como respuesta a un problema existente y/o como un medio para
aprovechar una oportunidad en uno o más segmentos o nichos de mercado particulares.
• El plan manifiesta el modelo de negocio específico a desarrollar. Este modelo debe exponer la configuración y
vinculación de decisiones, recursos y operaciones necesarios para la producción y comercialización de productos
(bienes y/o servicios) en determinado mercado meta, y horizonte temporal.
• El plan expone los aspectos estratégicos, tácticos y operativos más relevantes, derivados de los estudios de
factibilidad –comercial, técnica, legal, ambiental, organizacional y financiera– previamente efectuados para
determinar la viabilidad del negocio.
• El plan explica cómo será la secuencia de ejecución del proceso de implementación del modelo de negocio
propuesto, constituyendo de este modo una herramienta que propone la transición concreta entre un futuro
propositivo y una realidad concreta del modelo de negocio.
3. ¿Por qué se expresa que un plan de negocios puede actuar como un “mapa de ruta”? El plan de negocios será
tan efectivo y útil como certera sea su capacidad para guiar a sus lectores, a modo de “mapa de ruta”, en un trayecto
planificado y que vincula a una idea y oportunidad de negocio (el origen), la visión, la misión y los objetivos que se
buscan con el negocio (el destino final y sus paradas intermedias) y cómo se espera lograr esto a través de la
implementación de un modelo de negocio específico, de acuerdo con ciertas condiciones del mercado y el ambiente
(el camino elegido).
4. ¿Para qué sirve un plan de negocios? ¿Cuál es su utilidad? los planes de negocios expresan por escrito las
visiones que tienen los emprendedores sobre los emprendimientos que desean llevar adelante, hacia dónde esperan
dirigirse y cómo van a alcanzar los futuros deseados mediante estrategias orientadas a convertir en acciones
concretas sus objetivos y metas.
5. De acuerdo con Freire (2004), “un plan de negocios combina un trabajo académico de análisis de una actividad y
un documento de ventas”. Explique el significado de esta afirmación. El ejercicio que se efectúa en un
comprometido proceso de redacción del plan necesariamente requiere un profundo nivel de análisis y un juicio
crítico de la oportunidad de negocio identificada en el mercado, de la idea de negocio que se plantea para
aprovecharla en el marco de una explotación productiva y/o comercial y, en consecuencia, del modelo de negocio
trazado para hacer de esta idea una empresa sustentable en términos del cumplimiento de la visión, misión,
objetivos y metas establecidos por quien lo emprende.
6. ¿Es realmente necesario contar con un plan de negocios? ¿Por qué? ¡SÍ! Debe elaborar un plan de negocios no
porque otras personas se lo exijan, sino porque usted quiere que su empresa tenga las mayores posibilidades de
éxito. A menos que planee financiar su empresa usted mismo, ningún inversionista tendrá siquiera en cuenta a su
compañía si no tiene un plan de negocios. Así pues, sea para usted o como una herramienta de ventas, se requiere
un plan de negocios.
7. ¿Por qué se expresa que el plan de negocios tiene una doble finalidad? La doble finalidad para la que sirve un
plan de negocios es precisamente una de las razones que dificultan sobremanera su elaboración. La dualidad de usos
genera un constante conflicto entre el uso “interno o estratégico” y el uso como “documento de marketing” de que
es susceptible. Cuando se trata de elaborarlo como guía para la puesta en marcha de un proyecto empresarial, el
emprendedor suele tender a minimizar de alguna manera el riesgo inherente a la actividad empresarial situando el
proyecto en un escenario ligeramente más pesimista al que sería razonablemente real. Asimismo, al responder el
plan de negocios al objetivo de captar recursos financieros para la puesta en marcha del proyecto empresarial, el
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emprendedor se suele ver ante la tentación de “retocar” los supuestos económicos para que los resultados de la
inversión parezcan superiores a lo que sería razonable.
8. ¿Quién debe redactar el plan de negocios? Los emprendedores deberán generar, el esquema de contenidos de
sus planes de negocios que les permita presentar sus proyectos de la mejor forma posible, en términos de los
factores enunciados y en virtud de los objetivos que busquen cumplir mediante estos planes.
9. ¿Qué tipos de planes de negocios existen? 3 tipos:
Plan de negocios ejecutivo Se trata de un formato de plan reducido, con una extensión máxima de entre diez y
quince páginas, con una lógica de presentación similar a la de una presentación multimedia.
Plan de negocios completo Se trata del formato más común del plan, la cual puede seguir una estructura alineada
con aquella planteada en la sección anterior referida a la estructura de contenidos de un plan de negocios.
Plan de negocios operativo Este formato se confecciona cuando existen mayores requerimientos de información
técnica acerca de cualquiera de los aspectos que configuran el modelo de negocio proyectado.
10. ¿Cuál es el efecto de plasmar el plan de negocios por escrito? El hecho de plasmar el plan por escrito obliga a los
emprendedores y a sus equipos a descomponer, desintegrar ideas y recomponerlas de un modo organizado, para
presentar sus modelos de negocios. Su transcripción en un documento escrito le brinda a los emprendedores una
experiencia de aprendizaje extraordinaria que justifica por sí misma todo el esfuerzo de redacción del plan.
11. De acuerdo con Kushell (2001), el plan de negocios puede ser considerado “como una tesis magisterial para su
empresa. Muchas más personas emprenden el proyecto que las que lo terminan. Pero quienes lo concluyen
reciben su recompensa”. Explique el significado de esta afirmación. De hecho, puede parecer como una pesadilla,
pero considérelo como una tesis magisterial para su empresa. Muchas más personas emprenden el proyecto que las
que lo terminan. Pero quienes lo concluyen reciben su recompensa. La recompensa como empresario es la
validación de su idea empresarial. Si termina su plan de negocios y las cifras y los análisis que contiene tienen
sentido, entonces podrá seguir adelante con confianza y no con temor o incertidumbre (Kushell, 2001: 71)
12. ¿Qué rol se recomienda que cumpla un asesor externo en cuanto al proceso de redacción del plan de
negocios? se recomienda a los emprendedores solicitar el asesoramiento de terceros en relación con aspectos
técnicos que deben incluir en el plan y de los cuales no tengan conocimiento, o incluso para la
revisión/preevaluación del plan de negocios terminado para identificar posibilidades de mejoras de cara a la
presentación formal ante cierto público objetivo.
13. El plan de negocios, ¿sirve para la etapa anterior al lanzamiento, para la etapa posterior o para ambas?
Justifique. El plan de negocios es un instrumento que sirve como guía para la etapa de ejecución del proyecto,
puesto que se compone de diferentes planes operativos interdependientes que explican qué recursos se
necesitarán, cuándo y cómo se utilizarán y qué área, sector o cargo será responsable de su ejecución, de modo que
todos los esfuerzos cumplan en forma sincronizada los objetivos del negocio. De esta manera, el plan de negocios
estimula necesariamente el desarrollo de metodologías de decisión, coordinación y trabajo, tanto dentro de cada
área como entre las diferentes áreas que conforman el negocio.
14. ¿Cuáles son las razones de la dimensión interna de importancia de un plan de negocios? La dimensión interna
comprende una serie de razones que se comprueban “hacia adentro” del negocio:
1. Traducción de ideas al papel El proceso de redacción del plan obliga a los emprendedores y a los puestos clave de
sus equipos de trabajo a exponer sus estrategias y tácticas sobre cada una de las áreas clave del negocio.
2. Comprensión del negocio El ejercicio que se efectúa en un comprometido proceso de redacción del plan
necesariamente requiere un profundo nivel de análisis y un juicio crítico de la oportunidad de negocio identificada
en el mercado, de la idea de negocio que se plantea para aprovecharla en el marco de una explotación productiva
y/o comercial y, en consecuencia, del modelo de negocio trazado para hacer de esta idea una empresa sustentable
en términos del cumplimiento de la visión, misión, objetivos y metas establecidos por quien lo emprende.
3. Guía de gestión del negocio El plan de negocios es un instrumento que sirve como guía para la etapa de ejecución
del proyecto, puesto que se compone de diferentes planes operativos interdependientes que explican qué recursos
se necesitarán, cuándo y cómo se utilizarán y qué área, sector o cargo será responsable de su ejecución, de modo
que todos los esfuerzos cumplan en forma sincronizada los objetivos del negocio.
4. Alineamiento del equipo de trabajo Al integrar en la preparación del plan a aquellos miembros clave del equipo de
trabajo, los emprendedores fomentan una cultura estratégica y de dirección compartida, la cual les permite

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mantener alineados a todos los miembros del negocio ya que cada uno sabe qué debe hacer y cómo su buen
desempeño permitirá cumplir las metas, objetivos, misión y misión del negocio.
15. ¿Cuáles son las razones de la dimensión externa de importancia de un plan de negocios? se identifica una serie
de razones desde una dimensión externa o “hacia fuera” del negocio, las cuales brindan beneficios vinculados con la
satisfacción de necesidades de asociatividad, financiamiento, capital humano y condiciones competitivas que plantea
el modelo de negocio propuesto y el mercado en el cual se prevé operar:
5. Búsqueda de socios inversionistas En el caso que el negocio prevea la captación de socios inversores para financiar
su patrimonio a partir de un crecimiento de su capital societario, el plan les permitirá –a los potenciales interesados–
comprender el negocio del cual se les ofrece participar.
6. Búsqueda de financiamiento En el caso que el modelo de negocio requiera de fondos de terceros que no se
conviertan en socios inversores, pero que realicen un préstamo de fondos que les deberá ser devuelto en
determinado plazo cumpliendo ciertas condiciones y con un costo específico, el plan de negocios le permitirá a los
emprendedores justificar, ante los potenciales financiadores, las necesidades de financiamiento de sus inversiones y
operaciones productivas y comerciales, y explicar la capacidad del modelo de negocio para generar en el futuro los
fondos que les permitirán devolver el capital más los intereses.
7. Reclutamiento del personal clave Para el caso de los puestos directivos clave aún no contratados, compartir
información del plan con los futuros colaboradores permitirá transmitirles qué nivel de contribución a los objetivos
del negocio se buscará que generen a partir del cumplimiento de las metas derivadas de sus funciones de gestión, y
que definan los planes operativos respectivos en línea con las estrategias a seguir.
8. Alianzas estratégicas En los casos de negocios que se desarrollen en entornos y/o mercados con una intensa
competitividad, y cuando las estrategias de alianzas con terceros se vuelven cada vez más necesarias, el plan de
negocios le permitirá conocer a los potenciales asociados las capacidades y fortalezas que puede brindar el negocio a
los potenciales socios para formar alianzas.
16. ¿Cuál es la estructura de contenidos ideal de un plan de negocios? Cada modelo de negocios es único en cuanto
a su nivel de particularidad y especificidad, y esta identidad debe ser transmitida oportunamente a través del plan de
negocios. A tal fin, los emprendedores pondrán en juego su capacidad para diseñar un esquema de contenidos que
abarque toda la información esperada y que, a su vez, explique particularmente el modelo de negocios que se llevará
adelante para aprovechar una determinada oportunidad de negocio, cómo se configurarán los recursos necesarios,
qué estrategias se implementarán y qué factores críticos de éxito serán gestionados y monitorizados para cumplir
con los objetivos del emprendimiento.
17. ¿Cuáles son los factores que determinan la estructura de contenidos de un plan de negocios? 6 Factores:
El tipo de modelo de negocio De acuerdo con el tipo de negocio, habrá estructuras de contenidos similares o
diferentes.
El posicionamiento y la experiencia de los emprendedores Mientras menor sea la experiencia directiva en la
actividad en la cual se presentan los emprendedores, mayor será la importancia del plan de negocios como
herramienta para demostrar cómo planifican hacerse cargo de la dirección del emprendimiento que planean llevar
adelante y darle el rumbo estratégico que desean para su negocio.
Los niveles de potencialidad y riesgo asociados al negocio Dada la relación positiva directa entre riesgo y
recompensa, el plan debe identificar en su estructura de contenidos cómo aprovechará el problema u oportunidad
de negocio para generar rentabilidad, así como también los riesgos asociados a esa forma específica de obtenerla.
Los niveles de inversión y financiamiento necesarios Cuanto mayor sea la necesidad de financiamiento del proyecto
a través de terceros, así como cuanto más costosos y especializados sean los bienes que comprendan la inversión del
negocio, mayor será la necesidad de una fundamentada y pormenorizada proyección de los flujos de fondos y de los
presupuestos del proyecto, de modo que la evaluación financiera de la relación “rentabilidad/riesgo” sea
comprendida por quienes otorgarían un financiamiento para su lanzamiento.
El ciclo de vida y el grado de competitividad del sector Cada etapa del ciclo de vida de una industria o actividad de
servicio, como es el caso del turismo, encuentra una determinada caracterización de sus principales variables.
El público que leerá el plan Los contenidos deberán ajustarse al ordenamiento y profundidad que espera encontrarse
el público.

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18. ¿Qué tan complejo debe ser el plan de negocios? De acuerdo con las dimensiones y beneficios que brinda un
plan de negocios, se entiende que su redacción constituye un proceso que, si bien no es sencillo, a la luz del
resultado final justifica su costo total, en términos del tiempo y esfuerzo invertidos.
19. ¿Qué tipo de fuentes de información suelen incluirse en un plan de negocios?
Portada La presentación concisa del plan de negocios debe aparecer en la portada.
Acuerdo se debe explicitar de modo preciso que los contenidos del documento constituyen propiedad intelectual de
los emprendedores que lo presentan y que la información contenida en el plan representa una estimación de lo
factible y no obliga al emprendedor a su cumplimiento.
Índice o tabla de contenidos incluye los capítulos o subcapítulos del plan.
Resumen ejecutivo se deben indicar los aspectos clave que definen al proyecto en términos de oportunidad y de
modelo de negocio proyectado.
Contactos se deben consignar los datos (nombres y apellidos completos, rol en el proyecto y en la organización a
conformar, teléfonos, correos electrónicos, domicilios, etc.) de los emprendedores y los puestos clave del equipo
promotor del proyecto.
Descripción del negocio se buscará explicar de modo claro y conciso cuál será el modelo de negocio a desarrollar y
quién lo llevará a cabo.
Servicios en la sección de servicios se profundizará la descripción de la propuesta.
Estudio de mercado Los emprendedores deben plasmar los resultados de la investigación de mercado que
efectuaron, a partir de fuentes primarias y secundarias de información, y presentarlos de modo ordenado, para que
los lectores del plan puedan comprender las oportunidades y amenazas del entorno, y la intensidad de las fuerzas
competitivas del mercado, las cuales configuran la intensidad de la competitividad y el poder de negociación del
sector.
Estrategia de comercialización Toda la información brindada en el capítulo anterior del plan de negocios nutrirá al
conjunto de decisiones de comercialización del modelo de negocio planteado.
Management y organización El plan debe contar con un capítulo en el cual los emprendedores expliquen cómo han
resuelto o planean resolver los siguientes aspectos relacionados con la organización y dirección de sus
emprendimientos.
Implementación cumple un rol central al momento de demostrar la capacidad de los emprendedores para poner en
marcha su proyecto.
Estudio económico-financiero representa la conversión a términos económico-financieros del conjunto de
decisiones, estrategias y planes operativos.
Análisis de riesgos Si los emprendedores pretenden demostrar que quieren abordar con la profundidad necesaria el
negocio que desean iniciar, resulta necesario que analicen los riesgos con los cuales se van a enfrentar, para
planificar así cómo reducir su impacto para sus proyectos.
Conclusiones Los emprendedores tienen la posibilidad de presentar en las conclusiones, de modo concreto y
sintético, las principales ideas fuerza sobre las cuales se fundamenta la factibilidad del proyecto, las oportunidades
identificadas y los desafíos derivados de la generación de un modelo de negocios que permita generar una
rentabilidad que se encontrará relacionada con determinado nivel de riesgo inherente al negocio.
Anexos se incluirán todos los documentos que aporten información adicional y que por su extensión no se hayan
presentado en los capítulos anteriores del plan, pero que también contribuyen a lograr una mejor interpretación del
plan.
21. ¿Qué es el resumen ejecutivo de un plan de negocios? ¿Cuál es su finalidad? El resumen o sumario ejecutivo
puede ser interpretado como un plan de negocios en miniatura, ya que concentra o sintetiza en una o dos páginas la
información más importante de todo el plan de negocios. El objetivo central de esta sección consiste en despertar el
interés de los lectores en el proyecto. Si el resumen ejecutivo no resulta interesante, sus lectores directamente no
continuarán leyendo el plan de negocios, debido a que lo considerarán una pérdida de tiempo. Por ello, es
fundamental el esmero que se ponga en su preparación.
22. ¿Qué se entiende por nivel de riesgo en un proyecto? El nivel de riesgo de un proyecto representa la volatilidad
de la probabilidad global de ocurrencia de que la proyección del flujo de fondos y sus variables de evaluación –y, por
lo tanto, la rentabilidad y el valor actual neto del emprendimiento proyectado– se cumplan tal cual fueron
planteadas en el capítulo de evaluación económica-financiera.
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23. ¿Cuál es el objeto de la Ley 24766? ¿Para qué sirve? Ley Nº 24766, Confidencialidad sobre información y
productos que estén legítimamente bajo control de una persona y se divulgue indebidamente de manera contraria a
los usos comerciales honestos, InfoLEG, Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, Argentina. Esta regula los
derechos y obligaciones que asumen dos partes a la hora de compartir información de naturaleza confidencial.
24. ¿Qué recomendaciones deben considerarse a la hora de iniciar el proceso de preparación de un plan de
negocios? Las recomendaciones básicas a tener en cuenta en el proceso de preparación de un plan de negocios
efectivo son:
-Tener en claro quiénes deben redactar el plan de negocios.
-Establecer por anticipado cuál es el propósito central a cumplir con el plan de negocios.
-Cuidar la redacción y extensión del plan.
-Utilizar información precisa y oportuna.
-Preparar una correcta versión final del plan para imprimir.
25. ¿Qué sugerencias deben tenerse en cuenta a la hora de preparar la presentación de un plan de negocios?
En virtud de que la efectiva presentación del plan reviste tal importancia, su planificación exige un cuidadoso
empeño:
 Tener en claro qué se espera de la presentación.
 Contar con información sobre el público ante el cual se realizará la presentación.
 Planificar operativamente la presentación.
 Planificar el uso del tiempo disponible.
 Prever los recursos de apoyo a la presentación.
 Contar con un plan secundario para el manejo de imprevistos.
 Cuidar la imagen personal y del negocio.

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