Planeamiento a Largo Plazo Prof: Lic.

Marcelo Alejandro Corti

Planeamiento y Diseño de Proyectos

Planeamiento y Diseño de Proyectos

Esencia y Concepto del Planeamiento

Siguiendo a Ackoff: “El Planeamiento es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos
para conseguirlo, es un proceso de toma de decisiones anticipadas. Es un proceso de decidir lo que
va a hacerse y cómo se va a realizar antes de que se necesite actuar, se dirige hacia la producción de
uno o más estados futuros deseados, y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al
respecto”1.

Políticas y Cursos de Acción

Tanto los medios como los fines se pueden formular a distintos niveles de generalidades. En
el orden de generalidad creciente, existen los cursos de acción, las prácticas, los procedimientos, los
programas y las políticas.
Cursos de acción: Un acto específico de una persona o de un grupo; por ejemplo, emplear a
determinada persona, realizar una compra específica o desplazarse hacia un lugar especial.
Política: Una norma para seleccionar un curso de acción, una norma para decidir; por ejemplo
“despachar los pedidos sobre la base de servir primero a quien llegue primero” o “no permitir que
ningún competidor venda más barato que nosotros”.
Para la mayoría de nuestros propósitos es suficiente distinguir entre los cursos de acción,
tomados separadamente o combinados, y las políticas que son las normas para seleccionar los
cursos de acción.
Una política apropiada es una norma que toma en consideración las condiciones pertinentes
al tiempo en que se necesita la acción. Las políticas, por tanto, permiten el uso de toda la
información relacionada que puede conseguirse al momento de la decisión y por esta razón,
permiten mayor flexibilidad que los cursos específicos de acción. En consecuencia, la planeación
debería utilizar los cursos de acción solamente en el presente, y las políticas cuando la acción se
requiera en el futuro.
Por ejemplo, es preferible tener una norma que especifique como deben determinarse los
volúmenes de compra en un tiempo determinado, que especificar una cantidad fija que debe
comprarse siempre. Sin embargo, donde están establecidas las políticas, es necesario pronosticar
durante el periodo de la planeación los valores de las variables que son importantes para su uso. De
otro modo, no puede evaluarse la política ni tampoco pueden estimarse las necesidades de recursos
que ella genera.
La evaluación de los cursos alternos de acción es una preocupación de muchos
planificadores. Desgraciadamente esta preocupación con frecuencia los aleja de lo que a menudo es
una actividad más fructífera: la invención, los proyectos o de otra manera, la creación de nuevas
políticas o cursos alternos de acción. Una vez que se comprenden las limitaciones de las alternativas
asequibles, con frecuencia es posible desarrollar nuevas, que son tan obviamente superiores que la
evaluación comparativa casi no se necesita. La clave de la planeación que logra éxito es la creación

1
Ackoff, R. L., “Un concepto de planeamiento de empresas”. Limusa-Wiley, México, 1972.

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de cursos de acción y políticas nuevas más que la evaluación de la antigua. Por tanto, en la siguiente
exposición se da importancia a los ejemplos que implican tal innovación.
La cuestión puede plantearse de otro modo. A menudo es mucho mejor disolver un
problema que resolverlo. La disolución de un problema necesita innovación, en tanto que su
solución requiere solamente evaluación.

Matriz de Diseño de Proyectos

1. FUNDAMENTO ESTRATÉGICO DEL PROYECTO

Cuando pretendemos enfocarnos en el diseño de un proyecto, sea cual fuere su índole, lo
primero que debemos considerar es el relevamiento de la información. Éste nos permite desarrollar
un análisis situacional, contextual y en su caso, organizacional para comprender el funcionamiento
y las redes de interrelación que éste mantendrá en el futuro, por ende resulta imprescindible aplicar
el razonamiento que nos facilita el Pensamiento Sistémico, en virtud de obtener una visión integral
de aquellos elementos a tener en cuenta al momento de planear este diseño, y definir la complejidad
con la que nos encontraremos en una futura implementación.

1.1. Evaluación de Antecedentes

Para poder entender debidamente la situación o la problemática en la que buscamos
intervenir es necesario enfocarnos no sólo a esto, sino también al contexto con el que se vincula y a
su evolución en el tiempo, por esto es preciso, realizar una recopilación de los datos disponibles al
respecto. Debemos considerar los proyectos con similares características a aquel que pretendemos
formular, que se han intentado implementar en el pasado y su correspondiente resultado.

1.2. Diagnóstico
El Diagnóstico es un proceso que consiste en relevar la información de la situación actual.
Resume los aspectos claves de una posición determinada con relación a otra que se quiere alcanzar
e indica “dónde estoy, cómo estoy y qué límites debo respetar”, a partir de la determinación del
Análisis Interno y Externo y de la definición de las Premisas.
Algunos elementos del Diagnóstico a tener en cuenta al momento de su conformación son:
Ø Premisas o Variables No Controlables: Son definiciones referentes a variables intervinientes
que son asumidas por el que planifica, no controlables por éste y que afectan sensiblemente sus
resultados.
Ø Análisis Externo: Detectar del ambiente externo las Oportunidades que deberíamos explotar y/o
potenciar y las Amenazas que deberíamos disminuir y/o neutralizar.
Ø Análisis Interno: Detectar del ambiente interno tanto las Debilidades que debemos corregir y
las Fortalezas que debemos explotar.
Ø Análisis de Datos Estadísticos: si bien éste nos brinda una visión parcial de la realidad, puede
resultar de suma utilidad y ser una base para un sustentado fundamento si lo incorporamos como
un complemento al resto de los elementos que utilizaremos para realizar el relevamiento. De
hecho, los datos estadísticos pueden estar vinculados al contexto o al escenario actual.

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1.3. Escenarios
Es la configuración del futuro que resulta de un conjunto de simulaciones que, identificando
las variables que actuarán con dinámica propia y las que podrán ser controladas, examina en forma
sistemática el comportamiento probable de los hechos que se pretende prever. Éste se encuentra
considerablemente influenciado por las premisas adoptadas como válidas e inherentes al diseño del
proyecto. Se vincula directamente con las predicciones que pudiesen surgir del presente análisis.
En la actualidad existen técnicas de predicción que se clasifican en cuantitativas y en cualitativas,
las primeras incluyen, por ejemplo, los modelos econométricos, extrapolaciones de series
estadísticas o matrices insumo-producto. Dentro de las cualitativas se encuentran las evaluaciones
personales, entrevistas, paneles de opiniones de gerentes y empresarios, encuestas a consumidores,
investigación de mercados, construcción de escenarios. Todas estas herramientas pueden ser
complementadas con consultas a expertos.

1.4. Determinación de los beneficios del proyecto

Resulta necesario, en función a la información que hemos relevado y al análisis hasta aquí
realizado, prever, sintetizar y comunicar los efectos que ha de deparar la implementación del
proyecto, es decir, los beneficios en que redundará la ejecución de la propuesta que iremos a
desarrollar. Este ítem resultará fundamental para influenciar directamente sobre aquellos
potenciales decisores relacionados con la propuesta, o sobre aquellos grupos de interés de los que
dependa la viabilidad, ya sea económica, financiera, organizacional o política, del proyecto.

2. PLAN ESTRATÉGICO
Es el proceso por el cual se define la orientación a largo plazo del proyecto, establece
objetivos de desempeño, desarrolla las estrategias para alcanzarlos, a la luz de la información
relevada y el estado situacional analizado, y por el cual se ejecutan los programas de acción
elegidos. El planeamiento es un nexo inevitable entre la estrategia y la acción, un buen plan
asegurará que el proyecto pueda ser ejecutado de manera apropiada y que se cumplan estos tres
objetivos: terminar el proyecto a tiempo; completarlo de modo que se alcancen las metas de
desempeño técnico y hacerlo dentro del presupuesto proyectado.
El Plan Estratégico incluye:
q La definición de visión y la misión;
q La definición del objetivo global, los objetivos específicos y las metas;
q La localización del proyecto y los grupos de interés intervinientes;
q La determinación de la estrategia para el desarrollo del plan de acción (actividades y
tareas) y su cronograma correspondiente;
q La definición y composición del presupuesto económico-financiero.

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2.1. Visión
Es la visualización de una situación futura y deseable, la cual se aspira a lograr en un
horizonte más bien lejano, la misma puede ser vista como un viaje mental de lo conocido a lo
desconocido que crea el futuro a partir de una combinación de hechos, esperanzas, peligros, sueños
y oportunidades, una imagen del futuro al que se quiere llegar mediante el desarrollo máximo de las
capacidades del proyecto.
La idea es que la visión actúe como un factor poderoso de motivación para los miembros de
la organización, por este motivo su definición debe ser ambiciosa, realista, concreta y efectiva.
Esta debe incluir, la enunciación de los valores, entendiendo por éstos como pautas de
conducta o principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización, como ser la
búsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las disposiciones legales, el respeto humano, etc.

2.2. Misión
Es una síntesis de la naturaleza del proyecto. Tiene como objetivo hacer realidad la visión,
plantea la definición del proyecto en un horizonte de largo plazo en términos de lo que se pretender
ser en el futuro y puede englobar, entre otros, los siguientes ítems: en qué mercado se operará, a qué
clientes apuntará, qué necesidades de los clientes pretende satisfacer, etc. Esta debe ser escrita y
comunicada a todos los actores intervinientes, asimismo no existen misiones correctas o incorrectas
sino pertinentes y alineadas en función de los propósitos.
Su importancia reside en los siguientes puntos:
o Garantiza la ejecución de los propósitos del proyecto.
o Orienta las tareas a llevar a cabo.
o Es la base para la definición de los objetivos.
o Es generadora de la estrategia.
o Ordena y orienta el proyecto guiando su ejecución.

2.3. Objetivos Globales y Específicos

Los Objetivos Globales plantean una estrategia, una opción concreta al logro de la misión
que se ha trazado en el proyecto, ya que se refiere a las posiciones deseadas de ser logradas en el
largo plazo y que procuran anticiparse a los cambios del entorno y la adaptación a los mismos.
Se plantea definiendo que tipo de conducta o de acción se quiere generar, se continúa con el
contenido que focaliza las acciones del proyecto y se completa con la estrategia. Se expresa
utilizando “... a través de...” o “...por medio de...”.
Los Objetivos Específicos constituyen el nivel de aspiración sobre el desempeño,
determinada calidad de logros intermedios. Son resultados o atributos a lograr, una serie de
impactos sobre los principales factores que contribuyen a cristalizar la intervención real del
proyecto. Es el modo de llevar a cabo la misión y en el momento de concebirlos se debe tener en
cuenta dos elementos:

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• Elemento Psicológico: tiene que ver con el nivel de valores, motivaciones, deseos y
actitudes de las personas.

• Elemento Instrumental: relacionado con todos los recursos que deberán ser aplicados
para lograr los objetivos sean técnicos, financieros, humanos, etc.
En el caso del desarrollo del proyecto los objetivos se relacionan con la obtención de
determinada calidad de logros intermedios, se encuentran por debajo de los objetivos globales del
proyecto, pero son quienes garantizarán la obtención y el cumplimiento de los mismos. Es decir,
constituyen la guía de los esfuerzos, se refieren al resultado que en su conjunto tendrá que obtener
el proyecto.
Deben ser:

• Claros: identificables y comprensibles.

• Pertinentes: relacionados a los propósitos establecidos.

• Realistas: factibles de alcanzar en un tiempo limitado.

• Mensurables: posibles de ser medidos en un plazo acotado.

2.4. Metas
Las metas son objetivos expresados en términos específicos, mensurables y acotados en el tiempo,
más precisamente las consideramos como la cuantificación de los objetivos. Se trata de un
elemento cuantificador y cualificador de los propósitos u objetivos de un proyecto en un marco
temporal. Es un objetivo con pautas de calidad, cantidad y tiempo.
Las metas deben ser:
ü Verificables: Su obtención debe poder verificarse en algún tiempo futuro.
Especificar mediciones en términos de resultados a alcanzar confiere bases nítidas.
ü Orientados por plazos: Las metas se expresan en tiempos. Conviene definir plazos
topes para que los resultados se den mientras sean funcionales al proyecto.
ü Factibles: Las metas deben ser posibles y realistas, aunque enfocadas a la
maximización.
ü Específicas: Cada meta ha de especificar los resultados fijados. Evitar declaraciones
amplias y genéricas.
Las metas se construyen a partir de cada objetivo, sumándole a estos tres grandes criterios
de medición, que deben responder a las preguntas:

• ¿De qué CALIDAD de logros hablamos?

• ¿Qué CANTIDAD de logros estamos proyectando obtener?

• ¿En qué TIEMPO obtendremos esos logros?

OBJETIVO = META + META + META (CRITERIOS DE CALIDAD, CANTIDAD Y TIEMPO)

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Asimismo, es importante destacar que la meta resulta fundamental para la definición del
éxito o fracaso del proyecto ya que es el punto de referencia de la evaluación.
META vs. RESULTADOS OBTENIDOS = ÉXITO O FRACASO

2.5. Localización del Proyecto

Es el lugar físico donde se llevará a cabo la implementación del proyecto, determinado a
partir del relevamiento de información y de la definición del Plan Estratégico. Dicha localización
deberá surgir a partir de estudios de factibilidad y viabilidad de la misma.

2.6. Actividades
Las actividades son un conjunto de tareas específicas que deben realizarse para alcanzar
cada uno de los objetivos o metas de un proyecto, de esta manera requieren recursos que hay que
presupuestar.
Es importante destacar que, así como para cada objetivo es necesario definir una o varias
metas, para hacer éstas realidad es necesario describir y llevar adelante una serie de actividades.
La actividad es la expresión práctica de la meta, muestra lo que se hará para alcanzar la
misma, contiene una serie de tareas, es fácilmente unible en el tiempo y en el espacio y debe
representarse en un cronograma.
Ejemplo:
META A:
Incrementar la producción de hortalizas de la huerta comunitaria, pasando de 100 Kg. por año a
250 Kg. por año, en un periodo continuo de labor de 6 meses, a partir del 04-08-2005.
Actividades
1. Implementar un proceso de capacitación en nuevas técnicas de producción para los que
participan del proyecto.
2. Planificar de manera participativa la producción del ciclo 2003/2004 de la huerta comunitaria.
3. Establecer un ciclo de reuniones informativas con padres, docentes y voluntarios que han de
participar en la producción hortícola.
4. Incorporar nuevos abonos y sistemas de riego en la huerta.
5. Establecer sistemas de controles de plagas en los cultivos.

2.7. Tareas
Paso concreto en la implementación de una actividad que se debe realizar para alcanzar cada una de
las metas del proyecto, ha realizarse en un tiempo determinado.
Ejemplo:

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Actividad A.1:
Implementar un proceso de capacitación en nuevas técnicas de producción para todos los docentes
y alumnos que participan del proyecto.
Tareas
1. Efectuar una consulta sobre necesidades e intereses de capacitación
2. Diseñar la currícula de capacitación.
3. Disponer fechas, horarios y lugares adecuados de capacitación.
4. Iniciar los cursos de capacitación específicos por tema.
5. Evaluar la aceptación y el aprendizaje de los contenidos.

2.8. Programación de Actividades y Tareas

La generación de un plan de actividades para el proyecto, permite desarrollar una secuencia
lógica y lograr un ordenamiento de las actividades centrales que posibilite alcanzar las metas del
proyecto e identificar aquellas que sean críticas (de cuyo cumplimiento dependen otros posteriores)
y aquellas que pueden desarrollarse en paralelo. Para esto, podemos utilizar diferentes esquemas
que nos brindan diversos tipos de información, entre ellos: Puntos Claves, Gantt, PERT y
Programación de Camino Crítico.
Puntos Claves
El método de Puntos Claves expone las principales intersecciones de tiempos o fases en la
vida de un proyecto. Este esquema probablemente no alcance para armar un programa adecuado de
ejecución del proyecto. No obstante, puede resumir un gran volumen de información, evitar
complejidades y ofrecer a las personas una referencia básica para calibrar progresos, incluyendo
fechas de inicio y terminación. Si bien los esquemas por fases claves son fáciles de preparar y
revisar, no indican en realidad interrelaciones entre actividades ni dan detalle alguno sobre el plan
del proyecto.
Diagrama de Gantt
Es la gráfica formada por líneas o barras partiendo de un eje de tiempo, usualmente
expresado en semanas, meses o años. Por ejemplo, al representar el tiempo necesario para
completar varias partes de una tarea general mediante una barra, subdividida por líneas sombreadas,
espacios abiertos u otras marcas. Algunos inconvenientes del método son: no resultar apto para
muchos proyectos grandes o complejos, y no ilustrar interacciones entre actividades. Como ocurre
con el diagrama de Puntos Claves, el de Gantt puede subrayar uno o algunos aspectos de un
proyecto más amplio.
Técnica para evaluación y revisión de programas (PERT) – Programación de Ruta Crítica
PERT (Program Evaluation and Review Technique) es algo más complejo que los dos
métodos anteriores e ilustra la interdependencia entre muchas actividades. Las gráficas PERT (o las
Gantt) vienen generalmente acompañadas con listas de las actividades separadas que se muestran.
Los diagramas PERT, al igual que sus metodologías afines (camino crítico, programación por

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precedencia, etc.), suelen definirse a menudo como métodos en red, pues ilustran y explican cómo
seguir múltiples procesos en un proyecto.
Este enfoque puede documentar el camino crítico a través del cual se identificarán
actividades que limiten la tasa de progreso. Si los pasos marcados como críticas se demoran, se
prolongará el tiempo para terminar el proyecto.
El método por Camino Crítico (CPM - Critical Path Method) aporta un solo estimado del
tiempo necesario para completar una actividad, el PERT requiere estimados para el mejor caso, el
peor y el más probable. Estas tres proyecciones se usarán, entonces, para generar un solo estimado
de tiempo.
Para usar el sistema PERT, hacen falta: un conjunto bien definido de actividades que
constituyan un proyecto; actividades interrelacionadas con otras y conducidas en un determinado
orden; capacidad de designar qué actividades pueden iniciarse y pararse independientemente una de
otra; indicios sobre tiempo requerido para completar cada actividad o sus probabilidades de éxito.
Las modalidades básicas de PERT y CPM se concentran en buscar el camino de consumo de
tiempo mas largo en una red de tareas como base para planear y controlar un proyecto. Tanto el
PERT como el CPM utilizan nódulos y flechas en sus diagramas. Originalmente, las principales
diferencias entre ambos eran que el PERT empleaba las flechas para representar una actividad,
mientras que el CPM utilizaba el nódulo. Otra diferencia era que el PERT empleaba tres
estimaciones (optimista, pesimista y óptima) del tiempo requerido por una actividad, mientras que
el CPM sólo usaba la estimación mejor. Con el paso de los años, estas dos características dejaron
de diferenciar al PERT del CPM.
La primera tarea que el equipo del proyecto debe desarrollar es un gráfico de red de proyecto
y calcular la probabilidad de completar el prototipo en el término deseado.
Los pasos en el desarrollo de la red son los siguientes: identificación de la actividad;
secuencia de las actividades y construcción de la red; determinar la ruta critica, esta es la secuencia
más extensa de actividades conectada en la red y se define como la ruta con tiempo de holgura cero.
El tiempo de holgura se calcula para cada actividad y puede pensarse como la cantidad de tiempo
que se puede demorar el inicio de una actividad determinada sin que retrase la terminación del
proyecto. Para determinar el tiempo de holgura, hay que calcular cuatro valores de tiempo para cada
actividad:
= Tiempo de inicio temprano (ES): el tiempo más temprano posible que puede comenzar la
actividad.
= Tiempo de terminación temprano (EF): el tiempo de inicio temprano más el tiempo que se
necesita para completar la actividad.
= Tiempo último determinación (LF): el tiempo más tardío en que se puede completar una
actividad sin retrazar el proyecto.
= Tiempo último de inicio (LS): el tiempo último de terminación menos el tiempo que se necesita
para completar la actividad.
Una programación de inicio temprano es aquella que registra todas las actividades de
acuerdo con sus tiempos de inicio temprano. Esta programación completa el proyecto y todas sus
actividades lo antes posible.

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Una programación de inicio tardío registra las actividades de modo que empiecen lo más
tarde posible sin retrasar la fecha de culminación del proyecto. Una de las razones por las que se
emplea una programación de este tipo es que se puede ahorrar al posponer la compra de materiales,
la utilización de mano de obra y otros costos hasta cuando sean necesarios.
Ejemplo: Diagrama de Puntos Claves

Ítem Actividades - Tareas Año I - (meses)

Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A.1 Implementar un proceso de capacitación en
nuevas técnicas de producción para los que
participan del proyecto

A.1.1. Efectuar una consulta sobre necesidades e

intereses de capacitación

A.1.2. Diseñar la currícula de capacitación

A.1.3. Disponer fechas, horarios y lugares

adecuados de capacitación

A.1.4. Iniciar los cursos de capacitación

específica por tema

A.1.5. Evaluar la aceptación y el aprendizaje de los

contenidos

2.9. Planeamiento Presupuestario

El Presupuesto es la expresión ordenada en el tiempo y por renglones del costo estimado de
los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. En el diseño de proyectos se
suele utilizar el sistema ABC de costos, es decir, aquel que está basado en el costeo de las
actividades para luego traducirlo en la Síntesis Presupuestaria, y el por ende, el proceso es el
siguiente:

Þ Realizar un estudio de tiempos y procesos, para determinar los recursos humanos que
insumirá cada una de las actividades;

Þ Estipular el equipamiento necesario y el tiempo de utilización, para el desarrollo de cada

una de las actividades;

Þ Establecer el uso de inmuebles e instalación y la duración del mismo, para la realización

de cada una de las actividades;

Þ Determinar los insumos necesarios para la implementación de cada una de las

actividades;

Þ Definir la necesidad de recursos destinados a la evaluación y el seguimiento de cada una

de las actividades;

Þ Agrupar cada uno de los elementos necesarios para el desarrollo de cada actividad, según
los rubros preestablecidos en las correspondientes planillas de Apertura Presupuestaria;

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Þ Toda la información recolectada en las planillas de Apertura Presupuestaria, se debe

volcar en la planilla Síntesis Presupuestaria, exponiendo de esta manera la valorización
del presupuesto por rubros y por trimestres.

2.9.1. Apertura Presupuestaria - Detalle de Recursos Humanos

Esta planilla debe describir el perfil de cada puesto y calcular los costos (deducidos en
honorarios, horas cátedra, seguros, incentivos, etc.) relativos a los recursos humanos involucrados
en la ejecución del proyecto.

Actividad Función / perfil Cant. Costo Período TOTAL

Unitario Cant. meses o PESOS

días

TOTAL

2.9.2. Apertura Presupuestaria - Detalle de Recursos Aplicados a Equipamiento

Si el proyecto prevé la necesidad de máquinas, equipos, mobiliario, vehículos, etc., se debe
utilizar esta planilla para su descripción y el cálculo de costos.

Descripción Cantidad Costo TOTAL

Unitario PESOS

TOTAL

2.9.3. Apertura Presupuestaria - Detalle de Recursos Aplicados a Inmuebles y

Construcciones
Si el proyecto contempla la necesidad de inmuebles o construcciones, sean obras nuevas o
remodelaciones, se debe utilizar esta planilla para detallar el presupuesto.

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Descripción de recursos Cantidad Costo TOTAL

Unitario PESOS

TOTAL

2.9.4. Apertura Presupuestaria - Detalle de Recursos Aplicados al Funcionamiento del

Proyecto
En esta planilla se deben volcar todos los recursos necesarios para el funcionamiento del
proyecto Ej. insumos / materias primas, comunicación social y otros gastos de funcionamiento.

Descripción de recursos Cantidad Costo TOTAL

Unitario
PESOS

TOTAL

2.9.5. Apertura Presupuestaria – Detalle de Recursos Aplicados a la Evaluación y el

Monitoreo

Descripción de recursos Cantidad Costo TOTAL

Unitario PESOS

TOTAL

2.9.6. Síntesis Presupuestaria

Esta planilla consolida la información que consta en las planillas de Apertura Presupuestaria,
de modo que debe ser completada una vez resueltas y confeccionadas dichas planillas de Recursos.
Toda la información transferida a esta planilla debe estar expuesta en pesos y por concepto y
detallada por trimestre.

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1er 2do 3er 4to

CONCEPTO TOTAL
Trim. Trim. Trim. Trim.

1 Personal

2 Equipamiento

3 Inmuebles / construcciones / obras civiles

4 Funcionamiento del proyecto

4a Insumos / materias primas

4b Comunicación social

4c Otros gastos de funcionamiento

5 Evaluación y sistematización

SUB TOTAL GENERAL

6 Imprevistos *

TOTAL GENERAL

3. SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

El proyecto debe estar apto para acompañar el desarrollo de las actividades por medio de un
sistema de monitoreo y evaluación. Ambos son componentes del gerenciamiento del proyecto.
Toda planificación de proyectos contiene una dosis de incertidumbre producto de la dinámica
cambiante que la realidad provoca y que hay que acotar, por esto, tener un esquema de monitoreo y
evaluación conduce a identificar riesgos que antes no aparecían, apreciar puntos fuertes y corregir
errores. En definitiva, a medida que las acciones se desarrollan, el monitoreo y la evaluación del
proyecto retroalimenta la planificación y gestión del proyecto permitiendo tomar decisiones que
ajusten hacia la dirección deseable.
El proyecto tendrá un nivel de desempeño, en el sentido que implica evaluación: positivo o
negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc. La evaluación del desempeño debe apuntar, directa o
indirectamente, a la medición de los resultados del mismo.
Se suele hablar de Planeamiento y Control de Gestión como un solo rubro, si bien el
concepto de Planeamiento es diferenciable del concepto de Control de Gestión, y ambos implican
cierta secuencia en donde primero viene el planeamiento y luego el control.
Lo que ocurre es que en la práctica cotidiana, se superponen permanentemente: el
planeamiento es un control anticipado, y el control ulterior tiende a replantear el planeamiento
anterior. Se puede decir que el Planeamiento y Control de Gestión es el modo del que se dispone
para aprender de sí mismo, y ayudar en ese sentido a dar un pronóstico sobre cómo cerrar la brecha
que se produce entre donde quiero estar y donde estoy.

* Este rubro supone y reconoce la existencia de eventos que no resultan predecibles al momento de la formulación del proyecto; por
lo que se sugiere contemplar una previsión a estos efectos del orden del 3% del subtotal general del proyecto.

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Tanto el Monitoreo como la Evaluación se llevan acabo a través de Indicadores

determinados a tales fines.

3.1. Indicadores de Gestión

Para poder medir resultados es necesario definir para cada objetivo, uno o más indicadores,
es decir, determinar una medida que indique si el objetivo fue total o parcialmente alcanzado. Los
indicadores son pautas o señales que utilizamos para observar el desempeño de las acciones que nos
muestran como se están desarrollando las mismas. Deben definirse desde el inicio de la fase de
identificación de un proyecto, pero a medida que se desarrollan las acciones pueden agregarse otros,
así como anular los que no son útiles.
Los indicadores deben ser:

Þ válidos (apropiados al proyecto);

Þ accesibles (que los datos necesarios puedan compilarse fácilmente);

Þ unívocos (no deben permitir diferentes interpretaciones);

Þ específicos (que correspondan a los objetivos);

Þ sensibles (sobre modificaciones de situación); y

Þ confiables (creíbles y veraces).

3.1.1. Clasificación
o Indicadores Cuantitativos: aquellos que pueden medir objetivamente un resultado.
o Indicadores Cualitativos: aquellos que expresan resultados subjetivos, son producto de
juzgamientos individuales que pueden ir variando. Ej. Definimos un indicador de autoestima
en los jóvenes del proyecto como el número de nuevas habilidades que cada joven identifica
en sí.

3.2. Monitoreo
El Monitoreo es un proceso de continuo de recolección, tratamiento y análisis de los datos;
es el acompañamiento y control sistemático sobre la operación del proyecto (eficiencia). Es un
procedimiento de conocimiento profundo y crítico de la acción en curso. Es un medio de control
que permite verificar si un dato recopilado corresponde a las previsiones esperadas. Ej: En un
proyecto de fabricación de bolsas, verificar si el promedio de rendimiento de la máquina selladora
alcanza lo esperado.
A su vez, este proceso, permite tomar medidas prácticas para corregir y adaptar la acción
que se viene efectuando. Ej: se observa que los miembros de la población objetivo de un proyecto
no están participando y vía monitoreo nos damos cuenta hay fallas en la convocatoria, quizás el
proyecto no sea suficientemente claro o pase esto con la convocatoria. Asimismo, permite el
estudio del medio al recoger información de base necesaria para apreciar la evolución. Ej: siguiendo
las características de cómo la gente participa, podemos analizar sus motivaciones, intereses,
expectativas y de esta manera ver si el proyecto va respondiendo a ello.

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3.3. Evaluación
Es una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos
sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información con la finalidad de emitir
juicios valorativos fundamentados y comunicables, sobre las actividades, resultados e impactos del
proyecto y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción presente
y mejorar la futura.
Actividad programada: debe ser prevista como acción de proyecto y por lo tanto debe
asignársele recursos específicos.
Reflexión sobre la acción: debe ser analizado que se está haciendo (o se hizo), de qué
modo, si se tiene la dirección deseada, cuáles son los obstáculos y facilidades que se presentan, y
qué logros se han obtenido y se van obteniendo.
Basada en procedimientos sistemáticos: supone una metodología y técnicas para la
recolección y análisis de la información.
Emisión de juicios valorativos, fundamentados y comunicables: es el eje central de toda
evaluación, implica atribuir valor, medir o apreciar si se ejecutan las actividades de acuerdo a lo
programado. Si los resultados corresponden a los objetivos y metas propuestos.
Formular recomendaciones: Se efectúan sobre la base de los juicios valorativos, para
identificar errores o problemas, introducir correcciones, perfeccionar la gestión.
La Evaluación requiere una actitud de permanente cuestionamiento. En ésta se identifican 3
procesos:
1. Evaluación Ex – ante: en este proceso se analiza la viabilidad de introducir correcciones.
2. Evaluación: a diferencia del monitoreo, que es un cuestionamiento necesario en la vida de
una acción, la evaluación significa un cuestionamiento profundizado en los tiempos fuertes
de la ejecución del proyecto.
3. Evaluación Ex – post: en este proceso, que se efectúa una vez concluidas las acciones, se
busca estimar el impacto sobre aquello que se pretendía cambiar. Se examina si se
alcanzaron los objetivos de largo plazo.
La evaluación sirve para apreciar si la acción está adaptada a los objetivos, y si éstos son
pertinentes y realistas. Si fueron alcanzados y a qué costos. Mientras el monitoreo se destina a
adaptar la acción a las circunstancias, la evaluación sirve para apreciar la pertinencia de los
objetivos fijados y la estrategia seleccionada, generando un nuevo enfoque sobre la fase de
identificación, sirve para cuestionarla y de ser necesario reorientarla.
Para lograr la medición correcta de la gestión a través de sus resultados, es necesario tener
en cuenta:
q establecer claramente ex ante los objetivos;
q verificar periódicamente su cumplimiento;
q ajustar a términos realistas;
q recordar que no todo es mensurable en unidades (puede haber indicadores que no sean
estadísticamente válidos, como la satisfacción de clientes o empleados);

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q ajustar la forma de medición (si esta no es correcta, incurrimos en errores), costear con
exactitud, leer los indicadores entre líneas, no suponer lo que pasa, validar los
razonamientos;
q tomar conciencia de la importancia de mantener los planes de cuentas, imputar
correctamente, que el plan de cuentas esté alineado con el presupuesto o pronóstico.

3.3.1. Esquema de Evaluación

A continuación, se detallan algunos aspectos centrales que han sido ordenados en forma de
preguntas, de tal manera que las respuestas permitan un desarrollo del esquema de evaluación:
¿Para qué se evalúa?
v Para apreciar si la acción está alineada con los objetivos.
v Para cuestionar la pertinencia de los objetivos y de la estrategia seleccionada.
v Para verificar el cumplimiento de los efectos esperados del proyecto.

¿Qué se evalúa?
v Eficacia: comparación de Metas - Objetivos vs. Resultados.
v Eficiencia: comparar Costos Reales vs. Costos Planificados.
v Impactos: efectos provocados sobre la realidad.

¿Cuándo se evalúa?
v Proceso de Monitoreo: es el acompañamiento constante de las actividades en períodos cortos,
propone soluciones alternativas a las dificultades que pudieren surgir. Mide las consecuencias
inmediatas de las acciones del proyecto. (Ej. Número de personas capacitadas en los cursos
ofrecidos).
v Evaluación Periódica de Resultados: es aquella que se realiza en la conclusión de determinadas
etapas – definidas en la planificación –. Mide dos aspectos bien definidos, las consecuencias
previstas en los objetivos (Ej. Baja del 10% en la tasa de repitencia en la primera etapa) y
también resultados que no habían sido previstos, pero que sucedieron (Ej. 15 profesores se
incorporaron como voluntarios). Son resultados parciales no finales.
v Evaluación Final de Impacto: es aquella que se realiza un tiempo después la finalización de un
proyecto, cuando las acciones han concluido. Mide los resultados de largo plazo. (Ej. Mejoría
en la calidad de vida de la población del barrio).

¿Quién evalúa?

• Evaluación Interna: es efectuada por personas del propio equipo del proyecto.

• Evaluación Externa: es efectuada por personas que no pertenecen al equipo del proyecto.

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• Evaluación Mixta: conjunción de la evaluación interna y externa.

3.3.2. Tablero de Comando

Por otro lado, el planeamiento y control de la gestión contempla el enfoque del tablero del
comando, que también brinda información valiosa para verificar resultados en un proyecto. Este
excede el mero marco contable, y conjuga datos financieros, contables, de recursos humanos y otros
sectores.
El concepto de Tablero de Comando es crítico para entender el concepto de planeamiento y
control de la gestión, porque combina las distintas dimensiones de un proyecto en un enfoque
dinámico, en lugar de sólo contemplar el análisis histórico como aquel que provee la contabilidad.
Como esta información se origina adentro, está hecha a medida de cada proyecto y en general es
altamente efectiva. Pero también es importante que se mire hacia afuera, para que el cruce de ambas
perspectivas dé un cuadro de situación razonable y útil.
El concepto de Tablero de Comando provee de una metodología para traducir la estrategia
en términos operacionales, y acompaña la visión y la estrategia de la organización con los objetivos,
mediciones e iniciativas de las siguientes dimensiones:
o financieras;
o de los procesos internos de negocio;
o de conocimiento y crecimiento;
o del cliente.
Cada proyecto deberá contener su propio tablero de comando y sus indicadores clave. La
proyección de estos indicadores clave ex ante permite planificar el futuro y controlar su ejecución:
al obtener valores comparativos entre expectativas y realidades, podemos saber si las presunciones
utilizadas para el planeamiento son correctas o no y esto nos permitirá replanificar sobre bases más
ciertas.
Entre los datos del Tablero de Comando, podemos encontrar: análisis de estados contables
(puede ser horizontal o dinámico, vertical o estático, puede contener indicadores estándar -
financieros, económicos u operativos, o bien compuestos); análisis de costos (ABC, punto de
equilibrio, lote óptimo); datos estadísticos (correlación, tendencias, estacionalidad); datos del
contexto (situación espacio – temporal del mundo, región, país, zona, competencia, marco
regulatorio, mercado); apertura del plan de cuentas (incluyendo centro de costos, centro de
resultados, precios internos y centros de producto); evaluación de proyectos de inversión
(teniendo en cuenta, por una parte, el business case y los indicadores clave ya mencionados TIR,
VAN, repago, y por la otra, el momento en que se realiza si es con anterioridad, aprobación según
los niveles involucrados; durante el proceso, controlar el cumplimiento; y si es con posterioridad,
verificando que se haya cumplido o no y en este último caso, cuál es el desvío).
Finalmente, debemos tener en cuenta que será necesario resistir a realizar manipulaciones
respecto de la información obtenida. Si la medición de los indicadores no es la esperada, hay que
saber a qué se debe: si hay una mala medición o si realmente los resultados son malos. Si no se
respetan los datos acerca de la medición de la gestión, estaremos desperdiciando la posibilidad de
tomar las decisiones que hagan falta para poder alcanzar ese plan que habíamos diseñado.

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