Planeamiento estratégico

Luna (2014) refiere que el planeamiento estratégico se concibe como

“el proceso que consiste en decidir sobre la visión, misión, valores,

objetivos y estrategias de una organización sobre los recursos que serán

utilizados y las políticas generales que orientarán la integración y

coordinación de tales recursos, así como los programas, presupuestos y

procedimientos requeridos, al considerar a la empresa como una entidad

total en mediano y largo plazos”.

El uso de la Administración Estratégica o Planeación Estratégica

como herramienta a través de sus matrices, permite que este estudio de

aplicación para las agencias de viajes y turismo mejoren su

productividad debido a la alta competencia en el mercado y, así mismo,

por la reducción de comisiones por parte de las aerolíneas nacionales e

internacionales y algunos prestatarios de la industria turística, obligando

a mejorar la calidad de gestión por parte de las agencias de viajes y

turismo (Mayurí, 2011).

En la sociedad del siglo XXI impera la planificación; prácticamente la

totalidad de los aspectos de nuestras vidas están planificados.

Planificamos nuestro futuro cuando somos jóvenes, planificamos nuestra

carrera profesional, planificamos la educación de nuestros hijos antes de

que nazcan, etc. En la vida personal como en el mundo de los negocios

Cualquier ausencia de planificación puede conducirnos al caos y al

fracaso.
 Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del azar los

aspectos fundamentales de nuestra vida, tampoco deberíamos hacerlo

con nuestros negocios, ya que al fin y al cabo son determinantes en

nuestro porvenir como personas (Martínez & Milla, 2012).

George (2013) define que la planeación estratégica es un proceso

que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y

estrategia en resultados tangibles; asimismo, reduce los conflictos y

fomenta la participación y el compromiso en todos los niveles de la

organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro

que se desea, menciona también que es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas

para lograrlas y desarrolla planes detallados para asegurar la

implantación de las estrategias para obtener los fines que se buscan,

dicho de otro modo, también afirma que es una actitud, una forma de

vida; requiere dedicación para actuar con base en la observación del

futuro y una determinación para planear en forma constante y

sistemática, pues es una parte integral de la dirección.

Goodstein, Nolan y Pferffer (1998) sustenta que el planeamiento

estratégico permite que los líderes de la empresa liberen la energía de la

organización detrás de una visión compartida y cuenten con la

convicción de que pueden llevar a cabo la visión. La planeación

estratégica incrementa la capacidad de la organización para implementar

el plan estratégico de manera completa y oportuna. Así mismo, ayuda a

que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión

del entorno en el cual opera, o la industria o campo en donde funciona,

de sus clientes -actuales y potenciales- y de sus propias capacidades y

limitaciones.

Uno de los problemas más importantes era cómo usar

eficientemente aquellos escasos recursos disponibles que dejaron el

planeamiento estratégico para producir bienes y servicios a precios

aceptables para los consumidores. Se pensaba que al cumplir con este

objetivo las ganancias serían maximizadas. Hoy en día, el uso eficiente

de los recursos escasos todavía es una de las preocupaciones

principales de las direcciones en cualquier organización; sin embargo, en

la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios, la

supervivencia de la habilidad de una organización para adaptarse en

forma adecuada a este medio, tanto interno como externo, es cada vez

más difícil (Carbajal, 2005).

La planeación estratégica proporciona una oportunidad o, por lo

menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos

y acciones actuales de los competidores. Además, debe suministrar los

incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la

organización. El éxito estratégico debe ocurrir a nivel individual y

organizacional. Un componente necesario de la planeación estratégica

efectiva se denomina anticiparse a las jugadas del oponente. Este

concepto es análogo a la forma cómo piensan los ajedrecistas de talla

mundial. No sólo deben decidir sus movimientos inmediatos sino que

también deben observar los del oponente, considerar sus posibles

 respuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por

anticipado. Lo mismo sucede con la planeación estratégica: el equipo de

planeación debe prever las jugadas del oponente, considerar

requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes adicionales en

esos requerimientos (Goodstein, Nolan, & Pferffer, 1998).

La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección

estratégica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la

dirección estratégica sino que sólo es un factor principal en la realización

de la misma. Se reconoce que la dirección estratégica y operacional

están fuertemente ligadas; la dirección estratégica proporciona una guía,

dirección y límites para La operacional. Siendo así, la planeación

estratégica está relacionada con las operaciones. Sin embargo, el

enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica se

concentran más en la estrategia que en las operaciones(George, 2013).

¿Por qué hacer planeación estratégica?

La respuesta más sencilla e importante a la pregunta “¿Por qué hacer

planeación estratégica?” es porque proporciona el marco teórico para la

acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus

empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la

compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen

las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones

(con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se

deben emprender en un periodo razonable. Una versión corta de esta

respuesta es que la única razón válida para la planeación estratégica

consiste en lograr la capacidad de administración estratégica de la

organización (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998)

La planeación estratégica también permite que los líderes de la

empresa liberen la energía de la organización detrás de una visión

compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la

visión. La planeación estratégica incrementa la capacidad de la

organización para implementar el plan estratégico de manera completa y

oportuna. Así mismo, ayuda a que la organización desarrolle, organice y

utilice una mejor comprensión del entorno en el cual opera, o la industria

o campo en donde funciona, de sus clientes —actuales y potenciales- y

de sus propias capacidades y limitaciones.

La planeación estratégica proporciona una oportunidad o, por lo

menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos

y acciones actuales de los competidores. Además, debe suministrar los

incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la

organización. El éxito estratégico debe ocurrir a nivel individual y

organizacional.

Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva se

denomina anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es

análogo a la forma cómo piensan los ajedrecistas de talla mundial. No

sólo deben decidir sus movimientos inmediatos sino que también deben

observar los del oponente, considerar sus posibles respuestas ante los

movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo mismo

 sucede con la planeación estratégica: el equipo de planeación debe

prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus

planes y luego fundamentar planes adicionales en esos requerimientos.

(Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998).

Lo que no es planeación estratégica

Al definir la planeación estratégica y la razón por la cual se debe realizar,

es necesario señalar qué no es planeación estratégica. En primer lugar,

y lo más importante, es que no consiste en pronosticar. El pronóstico

implica la extrapolación de tendencias de los negocios presentes hacia

el futuro. La planeación estratégica es necesaria precisamente debido a

que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son

correctas, incluso a corto plazo. Con frecuencia los entornos

organizacionales se modifican y la mayoría de los expertos en ese

campo están de acuerdo con que el ritmo de los cambios se incrementa

en forma exponencial. Cualquier beneficio que pudo representar en el

pasado el simple pronóstico se verá muy reducido en el futuro.

(Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998).

La planeación estratégica no es la simple aplicación de técnicas

cuantitativas para la planeación de negocios. Por el contrario, exige

creatividad, análisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que

no se puede alejar del análisis cuantitativo. Aunque algunos análisis

cuantitativos son necesarios para lograr un proceso de planeación

estratégica completo, nunca constituyen su esencia (Martínez & Milla,

2012).
 La planeación estratégica no sólo tiene que ver con decisiones

futuras; por el contrario, está relacionada con la toma de decisiones

actuales que afectarán a la organización y su futuro. Además, no elimina

el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben

asumir, pues logran una mejor comprensión de los parámetros utilizados

en sus decisiones (Sánchez, 2016).

Un nuevo modelo de planeación estratégica

El modelo de planeación estratégica que se plantea en esta obra se

fundamenta en modelos existentes pero difiere en contenido, énfasis y

proceso con respecto a ellos. La planeación estratégica se proporcionará

una nueva dirección y energía a la organización. El modelo difiere de

otros en su continuo interés en las áreas de aplicación e

implementación, no sólo después de completarlo, sino en cada paso a lo

largo del proceso; por esa razón es el título de Plantación estratégica

aplicada. Así mismo, difiere de los demás en su énfasis en la toma de

decisiones dirigida por los valores, y su fuerte concentración en el

proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal (Machaca,

2012).

El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales

(auditoría del desempeño y análisis de brechas) son dos aspectos

diferenciados de una sola fase; el modelo también incluye dos funciones

continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación),

involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de

 8

planeación estratégica aplicada establece tres de esas fases (búsqueda

de valores, diseño de la estrategia del negocio e integración de los

planes de acción) en óvalos en vez de rectángulos para distinguir

aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comunes para la

planeación estratégica. Se hace énfasis en ellos porque se considera

que representan la ventaja competitiva de nuestro modelo, un tema que

se retomará más adelante (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998)

En los pasos secuenciales, después del análisis de brechas, existe

una elección (representada en el modelo mediante flechas). Si se

pueden resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el

análisis de brechas entre el modelo de la estrategia del negocio y la

auditoría del desempeño, el proceso se puede desplazar a la fase de

integración de los planes de acción. Si éste no es el caso, se debe

reconsiderar la fase de diseño de la estrategia de negocios.

Figura 1 : Facilidad de las diferencias que se identifiquen en el análisis de
brechas entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoría del
desempeño.

Planeación para
planear

Búsqueda de
valores

Formulación de
la misión

Diseño de la
estrategia
del negocio

Del desempeño De brechas

Integración de los planes de acción

Planeaciónde
contingencias

Implementación

Figura1: Facilidad las diferencias que se identifiquen en el análisis de brechas entre el modelo
de la estrategia del negocio y la auditoría del desempeño (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998).
Uso del planeamiento estratégico

Martínez y Milla (2012) menciona que el objetivo del plan estratégico

puede variar en función de diversos aspectos: del tipo de empresa, de la

situación económico-financiera de la misma, de la madurez del negocio,

etc. En cualquier caso, lo que no varían son los beneficios de realizar un

plan estratégico, ya que, sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el

tamaño o el posicionamiento en el mercado de la organización

empresarial, nos permite analizar la viabilidad técnica, económica y

financiera del proyecto empresarial. El plan estratégico, realizado de

una forma sistemática, proporciona ventajas notables para cualquier

organización empresarial:

 Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática,

en el futuro.

 Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.

 Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el

cambio.

 Mejora la coordinación de actividades.

 Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados

(anticipación).

 Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.

 Mejora la comunicación.

 Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las

oportunidades.
  El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada

de las actividades.

 Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a

niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión (creación de valor).

Fases del planeamiento estratégico.

Martínez y Milla (2012) afirman que el planeamiento estratégico es el

análisis estratégico puede ser considerado como el punto inicial del

proceso. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin

de formular e implantar eficazmente las estrategias. Para ello es

necesario realizar un completo análisis externo e interno que constaría

de los siguientes procesos:

Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. La visión,

misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de

metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y

fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y

mensurables objetivos estratégicos.

Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno, así

como analizar a los competidores. Dicha información es crítica para

determinar las oportunidades y amenazas en el entorno.

Proporcionamos dos niveles de entorno:

 El entorno general, que consta de varios elementos que

denominaremos los segmentos políticos, económicos

tecnológicos y sociales, segmentos en los que se

producen tendencias y eventos clave, con un impacto

 potencial dramático en la empresa (Saniz, 2015).

 El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más

cercano a la empresa y que está compuesto por los competidores

y otras organizaciones que pueden amenazar el éxito de los

productos y servicios de la empresa (Arrieta, Solís, & Zapatero,

2010)

Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas

como las debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una

empresa en un sector. Analizar las fortalezas y relaciones entre las

actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa puede

constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja

competitiva para la empresa.(Aparicio, 2013).

Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los

trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa

es fundamental, puesto que son cada vez más importantes como

inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la

economía actual. Además del capital humano, valoraremos el grado en

el que la organización crea redes y relaciones entre sus empleados,

clientes, proveedores y aliados.(Saniz, 2015)

La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios

niveles:
• Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a

cuestiones que conciernen a la cartera de negocios de la empresa.

Dicha estrategia se centra en dos preguntas:

 ¿En qué negocios deberíamos competir?

 ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear

sinergias entre los negocios?

Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas

de éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja

competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en

la diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento de

mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un alcance

amplio (Martínez & Milla, 2012).

Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie

de funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y

desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeño de

cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la

competencia. Para ello utilizaremos el análisis de la cadena de valor. El

Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para

identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la

cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que

pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar

esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para

desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus

competidores, aquellas actividades competitivas cruciales (Saniz, 2015).

 La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee

adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Es de

particular Relevancia garantizar que la empresa haya establecido

medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la

propia empresa, así como con sus proveedores, clientes y socios aliados

(Saniz, 2015).

Figura 2 : Fases del plan estratégico

Figura2:La figura muestra las fases del plan estratégico como esel análisis estratégico,
formulación estratégica, implantaciónde la estrategia.

Figura 3:El esquema detallado de las tres fases del plan estratégico

Figura 3: La figura muestra las tres fases del plan estratégico como el análisis, diagnóstico
y la elección de estrategias.
Tipos de planeación

a) Planeación reactiva

Es una planeación a través del “espejo retrovisor”, es decir, la persona

reacciona en respuesta a un acontecimiento, pero carece de una meta

personal clara de largo plazo (George, 2013).

b) Planeación inactiva (“que va con la corriente”)

Es la persona que realiza lo que la mayoría de la gente hace sin adoptar

un criterio personal, ni saber a dónde va. Su filosofía es dejar hacer, dejar

pasar.

c) Planeación preactiva (se prepara para el futuro)

Se imagina lo que va a suceder y siempre es precavido en su entorno,

imaginando los posibles cambios y sus probables acciones cuando éstos

ocurran (George, 2013).

d) Planeación proactiva (que diseca el futuro Y hace que éste

suceda).

Se sabe dueño y responsable de su futuro y lo planea con mucho

cuidado, teniendo en cuenta sus potencialidades internas y las

oportunidades que le ofrece el medio. En su proceso de planeación, la

persona de orientación proactiva utiliza algunas herramientas que

puedan apoyar su trabajo. Es decir, cuando efectúa una planeación

proactiva tiene claro lo que quiere hacer y por tanto puede elegir la

manera en que quiere lograrlo (George, 2013).

Asimismo, tiene una visión prospectiva de su vida, es decir,

reflexiona en forma permanente sobre sus acciones del aquí y del ahora,
a la luz de los futuros posibles y deseables que ha construido. Le

“apuesta” a un futuro por completo diferente del pasado y aunque no

pretende eliminar la incertidumbre del futuro, si intenta reducirla (George,

2013).

e) Planeación participativa

Intervendrán de manera activa todos los integrantes de la institución.

f) Planeación interactiva

Se orientan las acciones con base en la evaluación de los resultados

y cambios que ocurran en el entorno social.

g) Planeación opcional

Prever acciones alternativas para superar situaciones cambiantes.

Su acción debe repercutir en la toma de decisiones y en el quehacer

institucional.

h) Otros tipos de planeación

PLANEACIÓN DE

UTILIDADES

El proceso de planear utilidades se concentra en la elaboración de

estados pro forma, cuya elaboración requiere de un uso cuidadoso de

los procedimientos que suelen emplearse para contabilizar costos,

ingresos, gastos, activo, pasivo y capital social que resultan del nivel

anticipado de ventas de la empresa (George, 2013).

PLANEACIÓN TURÍSTICA

George (2013) menciona que la planeación turística pretende

racionalizar el desarrollo económico de los países, sometiendo las

fuerzas que en él intervienen a un sistema de planeación sistemático y

coherente. Éste es obligatorio para los gobiernos y, también, un índice

para los sectores privados y sociales, cuyas funciones en el desarrollo y

las políticas son cruciales para la implantación del plan turístico en los

ámbitos regional, nacional e internacional.

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

También denominada planeación de plantilla o del personal, es el

proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas dentro de la

organización y fuera de ella. Su propósito es utilizar estos recursos con

tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, con el fin

de alcanzar las metas de la empresa; es decir, es un proceso que

permite situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto

adecuado y en el momento ideal (George, 2013).

PLANEACIÓN DE EFECTIVO

También llamado presupuesto de caja o predicción de efectivo, permite a

la empresa planear sus necesidades de efectivo en el corto plazo. Una

empresa que espera un superávit de efectivo puede planear inversiones

de corto plazo (valores negociables) y si espera déficit debe financiarse

a corto plazo (documentos por pagar). El presupuesto de caja da al

gerente administrativo una perspectiva clara del tiempo que la empresa

requiere a fin de obtener entradas y salidas de efectivo en un periodo

determinado (Martínez & Milla, 2012).

PLANEACIÓN INSTITUCIONAL

La integración, la coordinación, el conocimiento y la actitud de estos

cuatro factores aseguran la calidad en la planeación. Así, la íntima

asociación entre directivos, subordinados, pro-veedores y clientes al

proceso de calidad es la nueva óptica que se interpone a los modelos

tradicionales de hacer administración; ésta excluye a los subordinados, a

los proveedores y a los clientes del proceso inacabado, costoso y difícil

de integrarse. La cultura de calidad los vincula logrando una mayor

armonía (CEPLAN , 2016).

La planeación participativa es muy importante dentro de la

institución, ya que es un proceso dirigido a la empresa para resolver,

transformar o propiciar una situación determinada. Este proceso está

basado en la concertación de intereses entre diferentes sectores y/o

actores sociales. Define medios y acciones. También establece

mecanismos que contribuyan a reorientar los procesos para el logro de

los objetivos propuestos (Machaca, 2012).

Las herramientas de la planeación participativa hacen posible que

todos los actores sociales realicen parte del proceso de concertación

para la organización de un plan, que incorpora aspectos que afectan a

su barrio, municipio o país. Algunos de estos instrumentos son:

  Plan de desarrollo municipal

 Plan de ordenamiento territorial

 Plan estratégico

 Planes parciales

Por otra parte, se puede definir como el sistema que permite ajustar

la oferta de personal interna (trabajadores disponibles) y externa

(empleados que buscan ocupación o que podrían ser contratados) a las

vacantes que espera tener la organización en un periodo determinado.

Sus objetivos son:

 Mejorar el factor humano de la empresa.

 Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, en forma cualitativa y

cuantitativa.

 Desarrollar, formar y promover al personal actual, de acuerdo con

las necesidades futuras de la empresa.

 Mejorar el clima laboral.

 Contribuir a llevar al máximo el beneficio de la empresa.

Peligros del planeamiento estratégico

La planificación estratégica no es en sí misma una garantía de éxito, es

el primer paso en la selección y definición de un rumbo cuyo objetivo

final es la permanencia y el éxito de la empresa en el mercado (Martínez

& Milla, 2012).

Martínez y Milla (2012) menciona que el desarrollo de una estrategia

debe entenderse como una combinación de procesos, a lo largo de los

cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de errores.,

siguiendo al investigador Mintzberg 1994 citado en Martínez y Milla

2012 :

• El éxito o el fracaso de la aplicación de la estrategia está fuertemente

unido a la capacidad de los responsables de la misma. En la

definición de la estrategia de una organización es necesario tener en

cuenta las dimensiones culturales y políticas de la misma, un proceso

de planificación no debe poderse extrapolar de una organización a

otra incluso cuando tiene comportamientos similares y operan en el

mismo sector (Martínez & Milla, 2012)

• La definición de la estrategia, en la mayoría de casos, es

responsabilidad del departamento de planificación o de un equipo de

altos directivos, por lo tanto no tiene por qué ser compartida por el

resto de la organización.

• Si la compañía tiene miras restringidas, existe el peligro de acabar

confundiendo contenido y continente. La estrategia de la empresa no

es lo mismo que el plan estratégico, la estrategia es la dirección a

largo plazo.

• Que sigue la organización y no un documento escrito depositado en

el despacho de los directivos (Martínez & Milla, 2012).

• El exceso de detalle en el proceso de planificación estratégica puede

derivar en análisis exhaustivos que, aun siendo sólidos por sí

mismos, pueden no tener en cuenta los principales aspectos

estratégicos de la organización. En ocasiones en las empresas existe

un exceso de papeleo administrativo que genera sobrecarga de

 trabajo del que no se obtiene beneficio alguno (Martínez & Milla,

2012).

• La planificación puede terminar obsesionándose con la búsqueda de

determinantes de los últimos resultados (indicadores económicos,

datos del sector, evolución del variables del entorno, etc.) o de la

estrategia correcta. Resulta improbable que la estrategia correcta

surja de forma natural del proceso de planificación. Puede ser más

importante definir una dirección estratégica más general, en la que

exista cierto grado de flexibilidad (Martínez & Milla, 2012).

Dimensiones del planeamiento estratégico

1. Conocimiento

Conocer: averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales, la

naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas. El resultado de las

averiguaciones viene a ser el conocimiento.

El conocimiento es una reproducción conceptual de la realidad y

como tal es una elaboración que se produce en el cerebro de los

hombres como una formulación (Jaramillo, 1998).

El conocimiento es un proceso por el cual el hombre refleja en su

cerebro las condiciones características del mundo circundante (Sabino,

1998).

El cerebro humano la forma de reflejo del mundo en el cerebro

humano: los conceptos, los principios, las leyes, los axiomas y las

categorías.(Bermúdez & Rodríguez, 2013).

Figura 4: Conocimiento de la organización para el planeamiento estratégico

MISIÓN
Y VISIÓN
OBJETIVOS
POLÍTICAS
DE LA
DE CALIDAD
EMPRESA

INDICADORDE
VALORES
EVALUACIÓN

PROCESO DE FILOSOFÍA
MATRIZ
DOFA PLANEACIÓN DE LA
EMPRESA
ESTRATEGIC
A

PLAN
POLÍTICAS
ESTRATÉGICO

PROPUESTA ESTRUCTURA
DE GESTIÓN DEL PLAN
DIAGNÓSTICO
DE
SITUACIONAL

Figura 4 Conocimiento de la organización para el planeamiento estratégico

 La misión y visión: Son las que definen la base de la compañía,

representan el porqué y para qué existe dicha firma y todas las líneas

laborales se trazan en relación a estas definiciones. En ambos

conceptos están las ideologías más arraigadas, los valores y

propósitos con los que se articula todo el desarrollo de la

organización, por tanto deben ser conocidos por los representantes

de la empresa (Matilla, 2008).

 Existen compañías que creen que si cambian los mercados, los

clientes o la economía, por ende se debe ir a los viejos estatutos y

modificarlos para que tengan relación con los nuevos cambios. Esto es

un error.

Matilla (2008) afirma que las organizaciones que entienden que el

núcleo está en la misión y visión y que estos conceptos funcionan

como unificadores, serán exitosas, ya que tanto los clientes,

proveedores, alianzas estratégicas y competencia verán que son una

entidad constante que no cambia su ideología para obtener más

utilidades, sino que actualiza su forma de hacer negocios.

 Objetivos de la empresa: Los objetivos deben constituir un reto y

una innovación. Los objetivos son un elemento fundamental para el

compromiso de las personas con la organización y no olvidemos

que el resultado se garantiza a través del compromiso de las

personas (Matilla, 2008).

En los objetivos se deben definir tanto los aspectos cuantitativos

como cualitativos. La ética debe estar por delante del premio. Es

decir, el objetivo no debe ser un fin en sí mismo. Hay que considerar

los medios utilizados para alcanzar le fin.

 Valores institucionales: Conocer los valores institucionales

orientan nuestro comportamiento al cumplimiento de normas

morales, dentro de la organización por lo tanto; el hombre virtuoso

será un hombre valioso, porque en él se ven reflejados los

 estándares de calidad humana que ha enaltecido la sociedad. Los

valores se diferencian en terminales e instrumentales. Los

terminales se conciben como el cumplimiento y la finalidad de la

armonía entre el saber, el saber hacer y ser. En ellos se muestra la

maduración de nuestra persona, en un individuo justo, libre, y

consecuente con su condición, ubicación y momento histórico. Los

instrumentales, son las virtudes en si misas, porque son las

herramientas para que los valores instrumentales se puedan

alcanzar (Matilla, 2008).

 Indicadores de gestión: Se conoce como indicador de gestión a

aquel dato que refleja para tomar acciones en el presente y en el

futuro, es importante que los indicadores de gestión reflejen datos

veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera,

no será correcto. Lo que permite un indicador de gestión es

determinar si un proyecto o una organización están siendo exitosos

o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización

es quien suele establecer los indicadores de gestión, por

consiguiente debe conocer esta herramienta de gestión.

 Cultura: En la era actual de las comunicaciones, tanto los

colaboradores como los clientes, pueden contar sus experiencias a

todo el mundo. Consciente de esto, muchas de las 100 Mejores

Empresas trabajan activamente con el fin de alinear sus marcas

internas y externas, para que los usuarios compartan una misma

experiencia positiva. Por ejemplo Kimpton Hotels & Restaurants,

 reconocida como la vigésima primera Mejor Empresa de este año,

tiene como lema: "Lo que es bueno para el cliente es bueno para el

colaborador, y viceversa."

Conocer la cultura organizacional puede ser aprovechada para

ejecutar la estrategia.

Una cultura fuerte que incorpora valores colectivos, tiene como

beneficio establecer directrices claras (el "cómo"), para que la gente siga

esforzándose por alcanzar los objetivos empresariales desde cómo

manejar una devolución, hasta la forma de conducir el ambiente

económico. Atribuyen gran parte de su éxito como la principal empresa.

 Políticas de la empresa. El personal de la organización es el talento

humano más fuerte de la empresa, por lo que debe conocer la

política de su organización, esta tiene que ver con una declaración de

principios generales que se compromete a cumplir. En ella se dan

una serie de reglas y directrices básicas acerca del comportamiento

que se espera de sus empleados y fija las bases sobre cómo se

desarrollarán los demás documentos (manuales, procedimientos y

registros) de la empresa (Matilla, 2008).

Una buena política no debe de ocupar más de una o dos páginas y

no debe incluir detalles. Simplemente se deben enumerar las líneas

generales que definen la filosofía de la empresa, como pueden ser por

ejemplo el compromiso de cumplir la legislación, la voluntad de crear un

buen ambiente de trabajo, la implantación de sistemas de mejora

continua, la definición de objetivos ambiciosos, la necesidad de gestionar

las actividades por procesos y de hacer caso a los procedimientos, la

expectativa de minimizar el impacto ambiental mediante una buena

gestión de los recursos.

Matriz FODA

DOFA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica

que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su

negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y

Amenazas (Luna, 2014).

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la

interacción entre las características particulares de su negocio y el

entorno en el cual este compite. El análisis DOFA tiene múltiples

aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y

en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,

producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,

unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones,

obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrían serle de gran

utilidad en el análisis del marcado y en las estrategias de mercadeo que

diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios

(Carbajal, 2005)

George (2013) menciona que el análisis DOFA debe enfocarse

solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe

resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al

compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y las

oportunidades y amenazas claves de entorno.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una

interna y otra externa (Luna, 2014).

a) La parte interna

Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,

aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

 Fortalezas y debilidades.

Considere áreas como las siguientes:

 Análisis de Recursos

o Capital,

o Recursos humanos,

o Sistemas de información,

o Activos fijos,

o Activos no tangibles.

 Análisis de actividades.

o Recursos gerenciales,

o Recursos estratégicos,

o Creatividad

 Análisis de riesgos.

o Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

 Análisis de Portafolio.

o La contribución consolidada de las diferentes actividades de la

organización.
Hágase preguntas como estas:

 ¿Cuáles son los aspectos donde usted cree que supera a sus

principales competidores?

 ¿Cuáles son aquellos aspectos donde usted cree que sus

competidores lo superan?

Fortalezas de una organización, tenga en cuenta que estás se

pueden clasificar así:

 Fortalezas organización comunes.

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de

empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran

número de empresas competidoras están en capacidad de implementar

la misma estrategia.

 Fortalezas distintivas.

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un

reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben

explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja

competitiva y obtienen utilidades económicas.

Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

- Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histórica única que otras empresas no pueden copiar.

- su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por

las empresas competidores. (Se basa en sistemas sociales

complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

 Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas.

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de

convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando

subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica

por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que

está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar a

implementar estrategias que le permita desarrollar su misión.

Una empresa las debilidades de la organización, tenga en cuenta

no esta implementando estrategias que generen valor mientras otras

firmas competidoras si lo están haciendo.

b) La parte externa

Mira las oportunidades que ofrece el mercado y a las amenazas que

debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted

tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar

esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,

circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control

directo.

 Oportunidades y amenazas.

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas

que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas

 organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa

encuentra dificultas para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

• Análisis del entorno

• Estructura de su industria(Proveedores, canales de distribución,

clientes, mercados, competidores).

• Grupos de interés.

• Gobierno institucionales públicas, sindicatos, gremios, accionistas,

comunidad.

Luna (2014) menciona que el análisis FODA implica evaluar las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa y

lograr conclusiones referentes a los siguientes puntos :

 La ponderación de las fortalezas y oportunidades de la empresa, en

cuanto a sus capacidades de recursos y a sus oportunidades de

mercado.

 La importancia para la empresa de solucionar sus debilidades de

recursos y anticiparse con medidas de protección contra amenazas

a riesgos externos.

 Constituye una base para emprender acciones estratégicas de

mejora continua y sostenible.

 Motiva a reflexionar y contesta cuestionamientos referentes al tipo

de fortalezas y capacidades futuras que necesitará la empresa en

cuanto a las condiciones competitivas para obtener resultados

exitosos.
  Toda debilidad o amenaza que se logre solucionar se transformará

en una fortaleza u oportunidad.

 Al finalizar el análisis FODA, los directivos pueden encontrar que

para la misión, visión, valores,objetivos y estrategias que analizaron,

con las decisiones de mantenimiento, revisión a la alza, baja,

invalidación y reelaboración de la misión, visión, valores, objetivos y

estrategias (Luna, 2014).

Figura 5: Esquema del proceso de aplicación del análisis FODA

Figura 5 :Esquema del proceso de aplicación del análisis FODA esto son la
fortaleza, oportunidad, debilidades, amenazas.
Figura 6. FODA El análisis interno y externo de la organización
 •
Adentro Afuera

•
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
•

EMPRESA

DEBILIDADES
• AMENAZAS
•

Figura 6 FODA El análisis interno y externo de la organización

La matriz FODA: conduce al desarrollo de cuatro tipos de

estrategias.

a. La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la

organización con el propósito de aprovechar las oportunidades

externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La

organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización

de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el

ofrecimiento de sus bienes y servicios.(Saniz, 2015)

b. La estrategia FA: Trata de disminuir al mínimo el impacto de las

amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica

que siempre se deba afrontar que siempre se deba afrontar las

 amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces

puede resultar más problemático para la institución (Castillo, 2012).

c. La estrategia DA: Tiene como propósito disminuir las debilidades y

neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter

defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo

cuando la organización se encuentra en una posición altamente

amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va

dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al

cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión (Castillo,

2012).

d. La estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,

aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual

el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede

aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para

desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad

(Castillo, 2012).

2. Participación

Para la realización de una buena planificación estratégica requiere de la

participación de los miembros de la organización.

La planeación estratégica siempre debería estar acompañada por

una buena motivación por parte de los directivos. Al participar en la

elaboración de los planes los directivos deberían obtener una cierta

satisfacción en por lo menos la creación parcial de su propio destino.

Ellos saben lo que se espera de ello y el cumplir con las exigencias será
muy satisfactorio. Al mismo tiempo la seguridad personal puede

aumentar y se establece una confianza. Hoy en día, las personas dentro

de una organización, a cualquier nivel, están interesadas en participar en

el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus

conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser

creativos. Un proceso de planeación estratégica puede satisfacer estos

deseos. Todos estos puntos anteriores permitirán una adaptación más

fácil a los cambios por parte del personal, lo cual representa un atributo

valioso para cualquier organización (George, 2013).

CEPLAN (2016) menciona que el rol de este espacio de

coordinación es asegurar el flujo y las características técnicas de la

información necesaria para el seguimiento. El órgano de planeamiento

estratégico será el responsable de convocar su constitución, solicitando

la designación de un miembro titular y su alterno a los diferentes órganos

de la Entidad. En este espacio se podrán abordar los siguientes temas:

 Planificar las acciones de seguimiento

 Lineamientos y procedimientos para la gestión de la información

 La periodicidad para la realización de reuniones

 Identificación de elementos críticos

 Responsabilidades de los órganos del sector

 Necesidades de capacitación y asistencia técnica

 Recomendaciones sobre la gestión de la información

 Informe de análisis estratégico

 Asimismo los miembros de la organización deben ser partícipes en el

proceso del planeamiento estratégico

 Elaboración del plan:

 Misión y Visión

 Diagnóstico situacional

 Valores

 Implementación

 Capacitación

 Círculos de calidad

 Elaboración de la propuesta

Figura7: La Planeación Estratégica Beneficia a empresas pequeñas y grandes.

EMPRESAS PEQUEÑAS EMPRESAS GRANDES

1. El ejecutivo en jefe representa 1. El ejecutivo en jefe representa un

básicamente un empresario. dirigente de un equipo y es hábil
para resolver conflictos.
2. Decisiones excepcionales se
2. Las decisiones más toman en los altos niveles. Muchas
importantes se toman en los decisiones importantes y rutinarias
altos niveles. se toman en los niveles inferiores.
3. Los directivos a nivel medio están
3. Los altos ejecutivos tienen entre los directivos tanto ejecutivos
contacto frecuente con los como de nivel inferior y los
empleados. empleados. Generalmente no son
pasados por alto los directivos a
nivel medio.
4. Las líneas de autoridad y 4. En general, es el título y no la
responsabilidad son definidas personalidad que impone autoridad.
en forma inexacta. Los títulos Cada puesto tiene sus deberes y
tienen poco significado y todos responsabilidades bien definidos.
los altos directivos participan 5. La comunicación se realiza más
libremente en la toma de frecuentemente por escrito y se
decisiones. siguen procedimientos fijos.
5. La comunicación se realiza de 6. Muchas políticas y regias rigen las
persona a persona, en forma acciones subordinadas y la libertad.
oral y sin especificaciones. 7. Las funciones del personal son más
6. Existen pocas políticas y amplias y se respeta la experiencia.
reglas claras. 8. Se establece y se utiliza el
7. Las funciones del personal control
están mal definidas. formal e impersonal mediante la
8. Los altos estadística.
directivos
 personalmente supervisan el
desempeño de sus
empleados. Hay poco control 9. Las operaciones son muy complejas.
por estadísticas. 10. Se dispone de fondos para
9. Las operaciones no son muy emplear expertos.
complejas.
10. Hay pocos o nulos
fondos disponibles para
contratar más
personal.
Figura 7 :La Planeación Estratégica Beneficia a empresas pequeñas y grandes del sector
turismo.

Para George (2013) afirma que las fases del planeamiento estrategico son:

a) Misión o propósito

Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una

organización de las otras.

La formulación de la misión implica desarrollar un enunciado claro

del tipo de negocio en el que se halla la compañía (o planea estar): una

definición concisa del propósito que trata de lograr en la sociedad y/o en

la economía. Al formular su misión, una empresa debe responder a

cuatro preguntas básicas:

1. ¿Qué función(es) desempeña la organización?

2. ¿Para quién desempeña esta(s) función (es)?

3. ¿De qué manera trata de desempeñar la(las) función(es)?

4. ¿Por qué existe esta organización?

b) Objetivos

Deben ser conocidos y entendidos por todos los miembros de una

organización en una forma precisa. Deben ser estables, ya que los

cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

Representan los resultados que la empresa espera obtener. Son fines

por alcanzar, establecidos de manera cuantitativa y determinados para

realizarse luego de un tiempo específico.

c) Estrategias

Son cursos de acción general, o alternativos, que muestran la dirección y

el empleo total de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en

condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad

básica que está relacionada con el desarrollo total de la empresa.

d) Políticas

Son guías para orientar la acción. Son criterios, lineamientos generales

por observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten

una y otra vez dentro de una organización.

e) Programas

Un esquema en donde se establece la secuencia de actividades

específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el

tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos los

acontecimientos involucrados en su consecución.

f) Presupuesto

Es un esquema en forma escrita de todas o algunas de las fases activas

de la empresa, el cual se expresa en términos económicos (monetarios)

junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho

plan.
 Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son

incapaces de implementar satisfactoriamente las estrategias

seleccionadas a menos que ejerciten un control estratégico eficaz. El

control de la información requiere que la organización vigile y examine el

entorno y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades.(Cabo,

2014)

En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el

instrumento por excelencia para asegurar una adecuada implantación de

la estrategia en la empresa.(Carbajal, 2005)

• Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener

estructuras

• y diseños organizativos que sean coherentes con su estrategia.

• Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de

liderazgo eficaz debe dedicarse a establecer una dirección, diseñar la

organización y desarrollar una organización comprometida con la

excelencia y el comportamiento ético.

Además, dado el rápido e impredecible cambio en el entorno

competitivo actual, la estrategia de la empresa debe crear una empresa

aprendedora. Esto permite que la organización pueda beneficiarse del

talento individual y colectivo existente dentro de la organización

(Machaca, 2012).

Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas

estrategias.
 El éxito actual no garantiza el éxito futuro. Con el rápido e

impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual sea

su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para crecer y

encontrar nuevas formas de renovar su organización. Dentro de las

corporaciones, el comportamiento emprendedor autónomo de los

individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto

de la organización, cubriendo funciones y actividades emprendedoras

esenciales.

Figura 8 Participación de la organización en el planeamiento

estratégico

• Circulos de • Manuales
calidad, ,propuesta,capac
Elaboración itaciones
c .
del plan
estrategico

Implementa Elaboración
ción

Misión Visión

• Capacitaciones,
diagnostico • valores,orientaci
situacional. ones,
elaboración de
la propuesta.

Figura 8: Participación de la organización en el planeamiento estratégico

3. Evaluación

CEPLAN (2016) menciona que los indicadores de evaluación a nivel de

objetivos de planeamiento estratégicos son de impacto o resultado; y en

el caso, de los objetivos estratégicos institucionales, estos resultados

son:

 Cada objetivo estratégico contenga un solo indicador.

Excepcionalmente, si no es capaz de ser representado por un solo

indicador, se podrá formular más de uno.

 El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el sujeto

del objetivo estratégico. En caso de no estar especificado, que éste

se encuentre implícito en el atributo a medir.

 El atributo del indicador y meta aludan directamente a la condición de

cambio del objetivo estratégico, esto es, que sean específicos: ¿mide

el indicador lo que realmente queremos medir.

 El indicador (unidad de medida, atributo) sea el más apropiado para

medir (la condición de cambio) el objetivo estratégico, esto es, que

sea relevante. ¿es el más apropiado para medir el objetivo

estratégico, existe información disponible o es posible su

recopilación.

 El atributo y el sujeto inmersos en la meta guarden correspondencia

con el atributo y el sujeto del indicador, esto es, que sean iguales La

meta sea precisa, alcanzable, en el tiempo previsto y que guarde

correspondencia con la unidad de medida del indicador y el verbo del

objetivo estratégico. (CEPLAN , 2016).

Figura 9 Evaluación del planeamiento estratégico en la organización

Ejecuci
on
Valores
Objetivos propuestos
estrategicos

Plan Reajustar la
vigente Evaluación propuesta

Indicadores
de Propuesta
evaluación de gestión

Decisiones

Figura 9: Evaluación del planeamiento estratégico en la organización

Ejecución del plan: es la forma más sencilla de realizar para la

organización o la empresa es simplemente dividirlo en partes. Esto es

posible mediante el diseño de un pequeño Plan de Acción que elabore el

equipo de la empresa.

Aquí te enseñamos una simple receta para elaborar un plan de

acción. Toma nota:

• Define los objetivos

Dicho plan de acción debe tener un objetivo claro, conciso y medible. No

puedes iniciar un plan de acción si no sabes lo que quieres lograr con él

ni en cuanto tiempo.

• Detalla las estrategias

A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se

seguirán para lograr dicho objetivo. Éstas deben mostrar el camino que

se seguirá durante el desarrollo y ejecución del plan de acción.

• Plantea las tareas

Luego, se debe plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las

estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo más específicas y

detalladas posibles, reflejando cada paso necesario.

• Elabora una Carta Gantt

Las tareas deben tener tiempos específicos, fechas de inicio y fechas de

finalización, para lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de

acción una gráfica de Gantt para tal propósito.

• Designa responsables

Se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes

preferentemente deben ser los que están involucrados en la elaboración

del plan de acción.

• Ejecuta el plan

Ahora puedes proceder a la ejecución del plan de acción. Cada

responsable ya sabe las tareas que debe ejecutar para cumplir con las

estrategias planteadas y lograr el objetivo final de tu plan.

Indicador de desempeño, es la expresión cuantitativa construida a

partir de variables cuantitativas o cualitativas, que proporciona un

medio sencillo y fiable para medir logros (cumplimiento de objetivos

y metas establecidas), reflejar los cambios vinculados con las acciones

del programa, monitorear y evaluar sus resultados.

Toma de decisiones: Existen dos tipos básicos de decisiones: las que

se dan usando un proceso específico y aquellas que se dan por sí solas.

La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser aprendida

por todos y todas.

Aquellas decisiones sabias son las que se toman utilizando un

proceso definido. Ambos tipos proveen oportunidades y experiencias de

aprendizaje. La ventaja de utilizar un proceso específico la toma de

decisiones es que reduce los niveles de estrés.

Cada “problema” puede ser visto como una “oportunidad” de

cambio. Este proceso está basado en los valores y percepciones del

aquel que toma la decisión. Incluye la consideración de alternativas y

opciones a través de una evaluación periódica de las decisiones y sus

efectos.
 Existen dos tipos básicos de decisiones: las que se dan usando un

proceso específico y aquellas que se dan por sí solas es una destreza

que puede ser aprendida por todos y todas.

Aquellas decisiones sabias son las que se toman utilizando un

proceso definido. Ambos tipos proveen oportunidades y experiencias de

aprendizaje. La ventaja de utilizar un proceso específico la toma de

decisiones es que reduce los niveles de estrés.

Cada “problema” puede ser visto como una “oportunidad” de

cambio. Este proceso está basado en los valores y percepciones del

aquel que toma la decisión. Incluye la consideración de alternativas y

opciones a través de una evaluación periódica de las decisiones y sus

efectos.

Estrategias: Las estrategias evalúan las iniciativa de su organización

deben cumplir diversos criterios.

¿Da una dirección general? Una estrategia, tal como aumentar la

experiencia y habilidad o incrementar recursos y oportunidades, debe

indicar la trayectoria general sin dictar una dirección en particular (p. Ej.

usando un programa específico de entrenamiento de habilidades).

¿Se ajusta a los recursos y oportunidades? Una buena estrategia se

beneficia de recursos y bienes actuales, como la voluntad de las

personas para actuar o una tradición de auto ayuda y orgullo de la

comunidad. También aprovecha nuevas oportunidades como una

inquietud pública que surge para dar seguridad en un vecindario o

esfuerzos paralelos en los negocios de la comunidad para el desarrollo

económico.

¿Minimiza la resistencia y las barreras? Cuando las iniciativas

realizan cosas importantes, la resistencia (incluso la oposición) es

inevitable. Sin embargo, las estrategias necesitan no proporcionar una

razón para que los oponentes ataquen la iniciativa. Las buenas

estrategias atraen aliados y convencen a los oponentes.

¿Alcanza a aquellos afectados? Para tratar el problema, las

estrategias deben conectar la intervención con aquellos que serían

beneficiados. Por ejemplo, si la misión de una iniciativa es que las

personas consigan trabajos decentes, ¿las estrategias (aportando

educación y entrenamiento en habilidades, creando oportunidades de

trabajo, etc.) alcanzan a aquellos que se encuentran desempleados

actualmente?

¿Hace progresar la misión? Tomadas juntas, ¿las estrategias

parecen hacer una diferencia acerca de la misión y los objetivos? Si la

meta es reducir un problema como el desempleo. (CEPLAN , 2016).