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Aplicable
Innovador
Bien estructurado

Growth IQ
10 estrategias para impulsar el crecimiento de tu empresa
Tiffani Bova | Arpa © 2019

Todas las estrategias de crecimiento deben cambiarse y modificarse; no son recetas fijas. Lo
que funcionó en el pasado para su empresa puede requerir modificaciones si cambia el contexto
de su mercado; lo mismo pasa cuando establece una ruta de crecimiento sin tomar en cuenta
la secuencia de implementación. Las probabilidades de éxito de las estrategias de crecimiento
dependen del contexto de implementación, así como de la devoción que usted tenga para sus
clientes. Mediante el análisis de historias de éxito (y fracaso) de diversas grandes marcas, usted
podrá determinar los siguientes pasos de su propio camino.

Ideas fundamentales
• El crecimiento de un negocio depende tanto del contexto como de la combinación, así como de
la secuencia de estrategias.
• La experiencia del cliente es la base de cualquier estrategia de crecimiento.
• Penetrar en la base de clientes significa aprovechar y reconocer el camino andado.
• La aceleración del mercado es llevar los productos que ya tiene a los clientes que no saben que
tal oferta existe.
• La expansión de productos se trata de vender nuevos productos a clientes nuevos.
• Diversificar tanto su cartera de clientes como sus productos le permitirá llegar a nuevos
consumidores a través de la innovación.
• Optimizar las ventas comienza por evaluar la eficiencia de sus canales actuales.
• Para minimizar las bajas de clientes, conviértase en un proveedor indispensable.
• Las asociaciones permiten repartir los riesgos y los beneficios entre varios participantes.
• La “coopetencia” es la cooperación entre los competidores de un mismo mercado o sector.
Asimismo, las estrategias poco convencionales son la vía de la distinción a largo plazo.

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 Resumen

El crecimiento de un negocio depende tanto del contexto como de la combinación, así

como de la secuencia de estrategias.

El contexto son las condiciones sociales y económicas vigentes, así como los productos, la
competencia y la cultura organizacional. La incapacidad de una compañía como Blockbuster
para comprender el contexto de su mercado fue lo que la llevó eventualmente al fracaso. En ese
caso, los clientes buscaban la experiencia de ver películas con familia y amigos, pero Blockbuster
solamente rentaba películas. Cuando Netflix entendió la manera en la que la gente consumía
películas en casa (experiencia del cliente), se convirtió en una de las compañías de mayor
crecimiento en la historia.

“El hecho es que el 87% de las empresas atraviesan un periodo de estancamiento en algún
momento y solo un pequeño porcentaje de ellas llega a recuperarse”.

La combinación es elegir acciones clave, cuya conjunción genere resultados positivos. La secuencia
es la prioridad y orden de las acciones a tomar. Una mala secuencia o combinación de estrategias
(aunque cada una parezca una buena idea por separado) también pueden ser fuente de problemas.
El mayor de estos es el estancamiento: cuando una compañía exitosa deja de serlo y no sabe
por qué. Si su empresa experimenta dos trimestres consecutivos con menores beneficios que el
ejercicio anterior, puede estar entrando en un periodo de estancamiento, por lo que puede ser
buen momento para implementar estrategias de crecimiento.

La experiencia del cliente es la base de cualquier estrategia de crecimiento.

Su cliente es, como dice el proverbio japonés, su dios. Una compañía exitosa debe estar
obsesionado con el cliente y su plena satisfacción. Según el fundador de los restaurantes Shake
Shack, los empleados deberían tener una experiencia tan buena como la de los clientes. Su secreto
es la calidad de la comida y la amabilidad de los empleados. Escuchar sus sugerencias, al igual que
las de los clientes, representa importantes vías de crecimiento.

Aunque parezca contraintuitivo, a veces hay que hacer enojar a los clientes para innovar, como
cuando Apple suprimió el conector de audio analógico de sus productos o cuando Twitter aumentó
de 140 a 250 caracteres. Un comprador invierte en su negocio una sola vez, mientras que un
cliente le será fiel en la medida en que usted sepa responder (e incluso crear y anticipar) a sus
necesidades y expectativas.

Penetrar en la base de clientes significa aprovechar y reconocer el camino andado.

Es una estrategia de poco riesgo, pues consiste en procurar a la base de clientes existente. Para
crecer por esta vía usted necesita tener suficiente información de quiénes son sus clientes y cómo
se comportan; además de contar con una base de clientes suficientemente grande como para

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 analizarla. La información consiste en registrar o calcular sus hábitos de compra, productos o
servicios que podrían contratar (pero no lo hacen), además de compartir los datos relevantes con
las áreas apropiadas de la empresa (ya sea que se trate de ventas, mercadotecnia o atención a
clientes). Además, conseguir nuevos clientes es más caro que conservar a los antiguos y fieles.

Red Bull logró crear todo un nuevo nicho dentro del competido mercado de las bebidas
carbonatadas gracias al conocimiento de sus clientes –amantes de la acción de entre 18 y 34
años– y llevó su producto directamente a universidades y eventos relacionados con los deportes
extremos. En suma, la empresa Red Bull logró el éxito atrayendo a los clientes a un estilo de vida
al que, de hecho, ya aspiraban. Su producto simplemente simbolizaba las aspiraciones que ya
estaban presentes en los consumidores.

Adquirir clientes nuevos gracias a la mercadotecnia, a costa de perder otros por falta de atención,
no solo termina en el mismo número de clientes, sino en una rentabilidad menor. Tiendas
departamentales como JCPenney o Target también se han beneficiado enormemente de la
estrategia de penetración en la base de clientes a través de iniciativas multicanal de compras
y mercadotecnia. Según estimaciones de Target, en 2017 el 70% de las compras en línea se
realizaron en la tienda a través de dispositivos que llevaban los vendedores, lo cual hizo crecer sus
ventas digitales en un 25%.

“Normalmente, las probabilidades de vender a un cliente existente son del 60-70%; las de
vender a un cliente potencial son del 5-20%”.

La aceleración del mercado es llevar los productos que ya tiene a los clientes que no
saben que tal oferta existe.

Este camino representa un riesgo, pues es necesario captar el contexto de un nuevo mercado,
cambios en la demanda de los clientes e incluso sus limitaciones geográficas. Sin embargo, las
empresas que deciden mantenerse operando sin considerar los cambios en los patrones de compra
de sus clientes se arriesgan a perder participación en el mercado, lo cual representa un riesgo aún
mayor. En años recientes, el crecimiento del mercado de ventas electrónicas (e-commerce) están
logrando en días adquirir el número de clientes que los mercados tradicionales tardaban décadas
en acumular.

El objetivo de la aceleración de mercado es llevar sus productos a clientes similares a los que ya
los adquieren en su mercado actual. En lugar de atacar directamente a los titanes de la industria,
como Nike y Adidas, la marca de ropa deportiva Under Armour aceleró su mercado a través de
la asociación con grandes cadenas de tiendas. De este modo, evitó el riesgo de abrir sus propias
tiendas en su etapa de crecimiento. Posteriormente, amplió su diferenciador clave (una tela
creada específicamente para las personas que son deportistas) a una línea de ropa femenina e
incluso a zapatos deportivos. En este caso, la secuencia demostró ser un factor clave: primero, las
asociaciones y, después, la aceleración del mercado.

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 La expansión de productos se trata de vender nuevos productos a clientes nuevos.

Tener el mejor producto ya no es suficiente. En el reñido mercado de cosméticos, la estrella de

programas de telerrealidad Kylie Jenner logró convertir a la audiencia de adolescentes que la
seguían en televisión y redes sociales, en clientes, cuando lanzó su propia marca: Kylie Cosmetics.
Pero ser famosa no garantizó el éxito por sí mismo. Jenner se asoció con Seed Beauty, una
compañía con amplia experiencia en el mercado, lo que le permitió ahorrar en investigación,
producir a mayor velocidad y estar en el mercado en cuestión de meses. En el caso de Kylie
Cosmetics también opera la penetración de la base de clientes, pues supo capitalizar un mercado
objetivo que ya se interesaba en ella.

Fundada en 1837, la compañía de maquinaria agrícola John Deere revolucionó su mercado al

incorporar un nuevo producto, la cuchilla escocesa convertida en hoja de arado. Introdujeron
facilidades de pago y millones de agricultores se hicieron fieles seguidores de la marca. Pero
para 1972, con 135 años en el mercado, John Deere tuvo la visión de abandonar el enfoque de
venta de productos agrícolas para centrarse en la experiencia del cliente. Los nuevos modelos
fueron equipados con aditamentos que no modificaban en lo sustancial el funcionamiento de sus
máquinas, sino que mejoraban la experiencia del agricultor: cabina con calefacción, radio y asiento
ajustable. La experiencia del cliente se convirtió en el nuevo producto.

Diversificar tanto su cartera de clientes como sus productos le permitirá llegar a

nuevos consumidores a través de la innovación.

A pesar de su historia de éxito en la época dorada de los cómics, la compañía Marvel comenzó
el siglo XXI al borde de la bancarrota. El viraje radical que la coloca hoy día como líder del
entretenimiento de masas se basó en cambiar la concepción de su producto y de su cliente. Los
ejecutivos entendieron que su valor no estaba en los cómics, sino en los personajes. En lugar
de ofrecerlos en formato impreso (o crear nuevos personajes), Marvel apostó fuertemente por
diversificar su canal de distribución, pasando de las páginas impresas al cine. Luego de diversas
asociaciones que poco la beneficiaban, en 2003 Marvel abrió su propio estudio de producción
cinematográfica, Marvel Studios, y el resto es historia.

Luego de un astronómico ascenso como referente para pagos en línea, PayPal decidió diversificar
sus clientes y productos para permitir que sus usuarios tuvieran relaciones más cercanas con sus
respectivos clientes. La secuencia aquí fue clave: primero, la compañía reorganizó a sus usuarios
en comerciantes y consumidores; luego creó nuevos productos de acuerdo a las necesidades de
sus clientes. Primero Venmo, que permitía transferir dinero rápidamente desde los teléfonos
inteligentes; posteriormente, adquirió Xoom, que permite transacciones internacionales a través
del móvil. A esto se añadió una experiencia mejorada de servicio a cliente. Esto le permitió a
PayPal manejar un volumen total de pagos de US$132.000 millones en 2018.

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 Optimizar las ventas comienza por evaluar la eficiencia de sus canales actuales.

Walmart es un gigante de las ventas no solo por la cantidad de tiendas que abrió en todo el
mundo, sino por atender las necesidades (contexto) de sus clientes, ofreciendo nuevos canales
de ventas, como la opción de comprar en línea y recoger físicamente. Esto le permitió aumentar
su volumen de ventas en un 40% en pocos años. Algunas herramientas de la época actual para
este fin son la inteligencia artificial (IA), el e-learning y el CRM (gestión de las relaciones con los
clientes). Además, considere que la venta misma puede ser una experiencia a menudo frustrante
para sus clientes; si ellos quieren comprar su producto, pero se encuentran con demasiados
requisitos u obstáculos, pueden preferir comprarle a la competencia. Considere organizar sus
esfuerzos de ventas en torno a los clientes en vez de los productos.

Tácticas tradicionales para aumentar las ventas han dejado de ser efectivas: ya no basta rebajar
los precios, debido al auge de la competencia; no es suficiente aumentar el presupuesto de
mercadotecnia, dada la saturación de información a la que se ven sometidos los clientes; por
último, contratar más personal sin asegurarse que los canales de ventas funcionan óptimamente,
tampoco ayudará a su propósito. Un primer paso para optimizar las ventas es evaluar su
eficiencia; aunque su esquema actual sea exitoso, realice evaluaciones periódicas de sus canales de
compra, modelos de ventas y preferencias de sus clientes para anticiparse a posibles cambios en el
mercado o el contexto.

“Antes de contratar a más gente, necesitas probar y corroborar que tus actuales recursos
de ventas están rindiendo al nivel óptimo”.

Para minimizar las bajas de clientes, conviértase en un proveedor indispensable.

Un cliente deja de serlo porque su producto o servicio dejó de satisfacer sus expectativas, porque
la competencia le ofreció un mejor trato o simplemente porque sus prioridades cambiaron. Como
métrica, el índice de bajas de clientes mide el porcentaje de estos que terminan su relación con su
empresa durante un tiempo dado. Recortar gastos en partidas importantes o aumentar el precio
sin dar más valor a los clientes son estrategias desesperadas que no siempre tienen éxito. Por
ello, la idea de estimar cuántos clientes pierde su empresa durante un periodo de tiempo parece
derrotista de antemano; sin embargo, entender por qué su empresa pierde clientes puede ser
una estrategia de crecimiento si consigue extraer información valiosa sobre las causas de ese
abandono y encuentra soluciones a tiempo. Para reducir las bajas, conozca a sus clientes y haga
lo que sea necesario para cumplir y superar sus expectativas. Si usted gestiona un servicio de
suscripción (como Netlix o Spotify) puede prevenir las bajas aumentando el valor de los servicios
(no necesariamente el precio), por ejemplo, alargando los periodos de suscripción y ofreciendo
opciones de personalización. Marcas como Adidas, Starbucks y Procter & Gamble optan por entrar
en la nueva economía de suscripción (nuevo contexto) para crear relaciones a largo plazo con sus
clientes, como si fuesen proveedores más que vendedores.

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 “Determina cuáles son las expectativas de los clientes, cúmplelas y supéralas”.

Las asociaciones permiten repartir los riesgos y los beneficios entre varios
participantes.

Busque asociaciones con aliados que conozcan mercados o tengan clientes a los cuales usted desea
llegar. En el caso de ciertos mercados, ampliar los productos o canales de venta no es viable, por
lo que es posible realizar asociaciones incluso con sus competidores (“coopetencia”) para ofrecer
más valor en su conjunto. Productos como Apple Music o Spotify dependen por completo de las
asociaciones para funcionar. Apple está en el negocio de la tecnología, no en el de la producción
musical; por ello, elegir los socios adecuados y los mejores sistemas de gestión fue vital para
desarrollar iTunes. Recuerde que las asociaciones duraderas y exitosas requieren partir de una
base de confianza y mutuo beneficio, además de ecuanimidad, en la que se compartan riesgos y
oportunidades. Para que las asociaciones rindan frutos, determine dónde está el valor y los aportes
de cada socio y prepárese para tomar decisiones sobre la marcha, pues las prioridades de sus
socios y el contexto del mercado podrían cambiar en cualquier momento.

La “coopetencia” es la cooperación entre los competidores de un mismo mercado o

sector. Asimismo, las estrategias poco convencionales son la vía de la distinción a
largo plazo.

El concepto de coopetencia integra en una misma palabra “competencia” y “cooperación”. Esta

noción, que concilia términos que en principio podrían resultar contradictorios, indica que incluso
los competidores pueden encontrar formas de colaborar entre sí para fortalecer un mercado
común. La paradoja resulta de que, muchas veces, los límites entre competidores suelen ser más
claros que entre socios. Los competidores pueden unir esfuerzos en investigación y desarrollo
aunque compitan por una misma cuota de mercado. Un ejemplo de coopetencia para el futuro
es la alianza entre BMW, Fiat Chrysler, Intel y Mobileye para crear y comercializar vehículos
autónomos. Cada participante aporta a la mezcla su experiencia particular en su respectivo sector
(BMW la automatización y calidad, Chrysler la masificación de productos e Intel y Mobileye la
investigación tecnológica de vanguardia) para incursionar e incluso ayudar a cimentar un mercado
que aún se encuentra dando sus primeros pasos.

Esta es probablemente la estrategia más riesgosa de todas, pues apuesta completamente por
la innovación; pero si estas ideas no son bien recibidas, la pérdida de reputación y los costos
asociados pueden ser devastadores. Steve Jobs sigue siendo el referente de las estrategias poco
convencionales; en lugar de hablar del innovador diseño de sus productos, se dirigía a las personas
y las hacía sentir especiales de modo que no compraran hardware o software, sino un estilo de
vida. Este tipo de estrategias pueden impactar positiva o negativamente no solo en las ventas, sino
también en su relación con empleados y proveedores. Además, es una oportunidad de expandir el
propósito de su empresa para mejorar el mundo, a la vez que genera ingresos.

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 Sobre la autora
Tiffani Bova es analista, consultora e investigadora de innovación con varias décadas de
experiencia profesional.

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Este resumen solo puede ser leído por Jose Ricardo Escobar (jrescobar@innkteam.com)
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