Wal-Mart va al Sur

Comercial Mexicana, S. A. (Comerci), una de las cadenas de tiendas minoristas más grandes de
México, enfrenta un grave dilema.48 Desde el pujante ingreso de Wal-Mart al mercado mexicano
de tiendas minoristas, Comerci ha tenido cada vez más dificultades para seguir siendo competitiva.

La fuerte presencia operativa de Wal-Mart y sus precios bajos, desde que el TLCAN eliminó los
aranceles, ha ejercido presión sobre Comerci y ahora la gerencia debe decidir si la participación
reciente de Comerci en el consorcio de compras Sinergia será suficiente para competir con Wal-
Mart.

¿Qué ha ocasionado esta intensa presión competitiva sobre Comerci y cuál será probablemente su
futuro? El sector de ventas al menudeo de México se ha beneficiado grandemente con la creciente
liberalización del comercio que el gobierno ha impulsado. Después de décadas de proteccionismo,
México se integró al GATT en 1986 para facilitar la apertura de su economía a nuevos mercados.
En 1990, cuando la economía de México estaba en auge y este país realizaba negociaciones
adicionales orientadas hacia el libre comercio con Estados Unidos y Canadá, el fundador de Wal-
Mart, Sam Walton, se reunió con el presidente de Cifra, la cadena de supermercados más grande
de México. Esta reunión dio como resultado una empresa conjunta a partes iguales para la
apertura del primer Sam’s Club de México, una subsidiaria de Wal-Mart, en 1991, en la ciudad de
México.

Sólo se requirieron un par de meses después de la inauguración para comprobar el éxito de la

tienda; ésta rompió todos los récords estadounidenses de Sam’s Club. Esta empresa conjunta
evolucionó e incorporó a todas las tiendas nuevas y, para 1997, Wal-Mart había comprado
suficientes acciones para adquirir participación mayoritaria en Cifra. En 2000, cambió su nombre a
Wal-Mart de México, S. A. de C. V., y adoptó el símbolo de cotización bursátil WALMEX.

Antes de 1990, Wal-Mart nunca había intentado ingresar a México ni a ningún otro país fuera de
Estados Unidos. Una vez que Wal-Mart empezó a crecer en México, la gerencia creó en 1993 la
división Internacional de Wal-Mart. La empresa se ha expandido internacionalmente a catorce
países por medio de la construcción y adquisición de nuevas tiendas. Ahora opera en Argentina,
Brasil, Canadá, China, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Japón, México, Nicaragua,
Puerto Rico y el Reino Unido. Wal-Mart atiende a 49 millones de clientes a la semana en sus
operaciones internacionales.

Como el crecimiento se ha estancado en Estados Unidos, Wal-Mart trata de expandirse a nivel

internacional para crecer. En la actualidad, tiene más de 2,700 unidades de comercio minorista en
el mundo y emplea a 500,000 personas. Sólo en diciembre de 2005, adquirió 545 tiendas nuevas y
aumentó el personal en 50,000 empleados en Japón y América del Sur. En el ejercicio fiscal 2007,
la división internacional incrementó las ventas en 30.2 por ciento (a 77,100 millones de dólares)
con respecto al año anterior y las utilidades de operación aumentaron 21.5 por ciento (a 4,200
millones de dólares). Esta división representa aproximadamente 22 por ciento de las ventas y 37.5
por ciento de las utilidades.

Algunos pronostican que el crecimiento de Wal-Mart fuera de Estados Unidos aumentará en

promedio 26 por ciento en el futuro cercano y estiman que sus posesiones podrían duplicarse
hacia finales de la década. Estas predicciones son congruentes con las adquisiciones recientes de
tiendas minoristas tanto en Brasil como en China que han aumentado de forma espectacular la
presencia de mercado de la empresa en esos dos países.

No obstante, el éxito de Wal-Mart a nivel internacional ha sido variable en diferentes países. Ha

tenido dificultades para complacer las preferencias de los consumidores y trabajar
satisfactoriamente con proveedores en Japón, se topó con problemas en el Reino Unido y no logró
obtener utilidades en Alemania y Corea del Sur, por lo que se vio obligada a retirarse por completo
de estos dos mercados.

Sin embargo, ha prosperado en Canadá y, sobre todo, en México. Las operaciones de Wal-Mart en
Canadá iniciaron en 1994 con la adquisición de 122 tiendas Woolco. Ahora cuenta con más de 277
tiendas, 6 Sam’s Club y 7 Supercenters y disfruta de asociaciones sólidas con proveedores
canadienses.

En México, Wal-Mart opera 912 unidades, que incluyen las tiendas Sam’s Club, Bodega Aurrerá
tiendas de descuento), Wal-Mart Supercenter, Superama (tiendas de abarrotes), Suburbia (tiendas
de ropa) y restaurantes VIPS, y se ha convertido en la cadena comercial más grande del país.

En virtud de sus éxitos y fracasos en el panorama internacional, es natural preguntarse cuánto del
triunfo de Wal-Mart en Canadá y México puede atribuirse a sus procesos internos, estrategias
internacionales y proximidad geográfica y cuánto a los estrechos lazos económicos que Estados
Unidos tiene con estos dos países por el TLCAN.

Ventaja competitiva de Wal-Mart

Gran parte del éxito internacional de Wal-Mart proviene de las prácticas probadas en las que la
división estadounidense basa su éxito. Wal-Mart es famosa por el slogan “Precios bajos todos los
días”. Este slogan se ha difundido internamente como “Costos bajos todos los días” para inspirar a
los empleados a gastar con prudencia el dinero de la empresa y a trabajar con esmero para reducir
los costos. Debido a su gran tamaño y volumen de compras, Wal-Mart puede negociar con los
proveedores para que reduzcan los precios a niveles aceptables.

También trabaja en colaboración estrecha con los proveedores en los niveles de inventario usando
un sistema avanzado de información que avisa a los proveedores cuándo se hicieron compras y en
qué momento Wal-Mart ordenará más mercancías. Los proveedores pueden entonces planear sus
corridas de producción con mayor exactitud, reduciendo así los costos; estos ahorros se trasladan
a Wal-Mart y finalmente al consumidor.
Wal-Mart también cuenta con un sistema de distribución único que reduce los gastos. Construye
almacenes enormes conocidos como Centros de Distribución (CD) en ubicaciones centrales que
reciben la mayor parte de las mercancías que se venden en las tiendas Wal-Mart. Después,
clasifica y desplaza las mercancías por medio de un sistema complejo de códigos de barras y el
sistema de información de inventarios y luego las transporta a las diversas tiendas, usando la
flotilla de camiones de la propia empresa o de un socio. El centro de distribución central ayuda
más bajos con los proveedores debido a los grandes volúmenes de compra.

Estas estrategias han dado por resultado un gran éxito para Wal-Mart. En 2001, superó a General
Electric y ExxonMobil y se convirtió en la empresa más grande del mundo, con ventas de 344,900
millones de dólares. La empresa posee la fuerza laboral más grande del sector privado, con 1.9
millones de empleados en 6,995 instalaciones en todo el mundo. Además, usa la segunda
computadora más poderosa del mundo (después de la del Pentágono) para ejecutar su logística.

Wal-Mart en México

A pesar del éxito que disfruta actualmente en la región, Wal-Mart enfrentó algunas dificultades
para la apertura en México antes de la aprobación del TLCAN. Uno de los principales retos que
afrontó fue el relativo a los costos de importación de muchos de los productos que se venden en
sus tiendas, lo que impedía que Wal-Mart pudiera ofrecer “Precios bajos todos los días”.

Sin conocer la demanda local, Wal-Mart abasteció sus anaqueles con mercancías como patines
para hielo, aparejos de pesca y cortadoras motorizadas de césped, artículos poco populares en
México. En vez de informar a las oficinas generales que no necesitarían esos artículos, los gerentes
locales les aplicaron fuertes descuentos y el sistema automático de inventarios volvió a solicitar los
productos cuando se vendió el primer lote. Wal-Mart también encontró problemas logísticos
debido a las malas condiciones de las carreteras y a la escasez de camiones de reparto. Además,
otro problema fue el choque cultural entre los ejecutivos de Arkansas y los gerentes mexicanos.

Algunos de estos problemas se resolvieron por ensayo y error, pero el establecimiento del Tratado
de Libre Comercio de América del Norte en 1994 ayudó a resolver la mayoría de los problemas.
Entre otras cosas, el TLCAN redujo los aranceles que gravaban los productos estadounidenses
vendidos a México de 10 a 3 por ciento. Antes del TLCAN, Wal-Mart no representaba una amenaza
para empresas como Comerci, Gigante y Soriana, las cadenas comerciales más importantes de
México. Sin embargo, una vez que se firmó el tratado, las barreras cayeron y Wal-Mart se
encontró al mismo nivel que sus competidores; esto era todo lo que necesitaba para convertirse
en el número uno.

El TLCAN alentó a México a mejorar su infraestructura de transporte, lo que ayudó a resolver los
problemas logísticos de Wal-Mart. La firma del TLCAN también abrió aún más las puertas a la
inversión extranjera en México. Wal-Mart estaba pagando aranceles de importación elevados por
los productos que enviaba a México desde lugares como Europa y Asia. Las empresas extranjeras
sabían que si construían plantas manufactureras en México, podrían mantener costos bajos con la
mano de obra mexicana y enviar los productos a la zona de libre comercio del TLCAN, es decir, a
México, Estados Unidos o Canadá.

Conforme las empresas empezaron a construir plantas manufactureras en México, Wal-Mart pudo
adquirir estos productos sin pagar los elevados aranceles de importación. Un ejemplo de esta
táctica es la línea de televisores de pantalla plana, Wega, de Sony. Sam’s Club de México
importaba los televisores Wega de Japón con un arancel de importación de 23 por ciento más
costos de envío muy cuantiosos, lo que daba como resultado un precio de venta al público de
1,600 dólares en Sam’s Club. En 1999, Sony construyó una planta manufacturera en México,
permitiendo así que Sam’s Club comprara los televisores Wega sin aranceles de importación; esta
táctica también produjo costos de envío mucho más bajos. Sam’s Club trasladó los ahorros a sus
clientes, con un precio de venta de sólo 600 dólares.

Los beneficios del TLCAN, como aranceles más bajos o una mejor infraestructura, no sólo
ayudaron a Wal-Mart, sino también a sus competidores, como Comerci. Sin embargo, Wal-Mart
aprovechó las ventajas del TLCAN mejor que cualquier otra empresa. En lugar de embolsarse la
diferencia por los aranceles más bajos, Wal-Mart redujo sus precios. En 1999, cerró una de sus
Supertiendas durante un día para descontar más de 6,000 artículos en 14 por ciento.

Comerci y otras empresas han combatido las tácticas de Wal-Mart reduciendo sus propios precios,
pero, en muchos artículos, no pueden conseguir precios tan bajos. El poder de negociación de
Wal-Mart con sus proveedores es tan grande que le permite obtener el mejor trato. Además, la
mayoría de las tiendas minoristas de México establecen los precios de sus productos de manera
diferente. Estaban acostumbradas a ofrecer ciertos artículos a precios de remate o con grandes
descuentos, una estrategia conocida como “alto y bajo”, en vez de reducir todos los precios. Estas
tiendas están tratando de ajustar su estructura de precios para que concuerde con la de Wal-Mart,
pero aún se sienten frustradas con la reducción continua de precios de Wal-Mart. Los
competidores y ciertos proveedores están tan enojados que se han presentado ante la Comisión
Federal de Competencia (conocida en México como CFC) con quejas por prácticas de precios
injustas.

Formación de Sinergia

Incapaz de competir con Wal-Mart en las nuevas condiciones, Comerci enfrenta la extinción. Wal-
Mart es la cadena comercial más grande de México y posee alrededor de 55 por ciento de
participación de mercado en el sector de supermercados de México, con 15,400 millones de
dólares en ventas y 585 millones de dólares en utilidades en el país durante 2005. Sólo en 2007,
Wal-Mart agregó 120 tiendas nuevas en México. En contraste, las ventas de Comerci ascendieron
sólo a 3,600 millones de dólares y 167.5 millones de dólares en utilidades netas y su participación
de mercado ha disminuido a 15 por ciento.

El temor por el predominio del gigante minorista y su inexplicable retiro de la Asociación Nacional
de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD) en 2004 indujeron a Comerci a unirse con
otras dos cadenas nacionales de supermercados en problemas, Soriana y Gigante, para formar un
consorcio de compra que les permitiera negociar mejores precios al mayoreo con los proveedores.

La colaboración, conocida como Sinergia, fue rechazada en un principio por la CFC y enfrentó la
resistencia del Consejo de Productos de Consumo de México, una organización de 46 miembros
que representa a las principales empresas de productos de consumo, que temían que Sinergia

usara su poder adquisitivo para obligar a los proveedores a bajar irrazonablemente los precios.

Sin embargo, después de su segunda presentación ante CFC, el consorcio fue aprobado al fin, a
condición de que entregara informes periódicos a CFC en los que habría de describir el carácter de
sus acuerdos de compra y de que firmara acuerdos de confidencialidad con las cadenas
participantes para prevenir la fijación de precios y conducta monopólica. Como órgano
representativo sin activos, las compras de Sinergia se limitan en la actualidad sólo a los
proveedores locales y su futuro es aún incierto.

En caso de que Sinergia no logre mejorar la situación, Comerci puede buscar posibles compradores
extranjeros, como Carrefour de Francia, o redoblar los esfuerzos de Soriana, su socio en Sinergia,
que está intentando, con cierto éxito notable, diferenciarse de Wal-Mart ofreciendo productos y
un ambiente en sus tiendas que atraen más a las aspiraciones de la clase media mexicana.

El gobierno puede dar un respiro a Comerci si dictamina en contra de la pujante política de precios
de Wal-Mart, pero como comentó un analista: “No creemos que la CFC penalice a Wal-Mart por
ejercer su poder adquisitivo para tratar de obtener los mejores tratos disponibles en el mercado,
que es el objetivo de todas las tiendas del mundo, sobre todo cuando (estos ahorros) finalmente
se trasladan a los consumidores”. Sin embargo, algo es seguro: Comerci no puede darse el lujo de
quedarse cruzada de brazos.

PREGUNTAS

1. ¿Cómo ha afectado la entrada en vigor del TLCAN el éxito de Wal-Mart en México?

2. ¿Cuánto del éxito de Wal-Mart se debe al TLCAN y cuánto a la estrategia competitiva inherente
de Wal-Mart? En otras palabras, ¿podría alguna otra tienda minorista estadounidense tener el
mismo éxito en México después del TLCAN, o Wal-Mart es un caso especial?

3. ¿Qué ha hecho Comerci para tratar de seguir siendo competitiva? ¿Cuáles son las ventajas y
retos de dicha estrategia y qué eficacia cree usted que tendrá?

4. ¿Qué más cree usted que debe hacer Comercial Mexicana, S. A. dada la posición competitiva de
Wal-Mart?