25 de agosto

Vamos a entrar en el plan agregado, ¿qué significa en el plan táctico? que conecta
el plan estratégico con el plan operativo, entonces esto el primer nivel de la
planificación.

“Sales and Operations plan” van de la mano, las ventas me generan a mí un plan de
ventas y eso me genera la carga (la demanda), o sea es transformar las ventas en
carga de mis procesos, es decir como género desde mi demanda, una demanda del
proceso.
El pronóstico, las restricciones, la estrategia de operaciones y el business plan o plan
anual, hace que nosotros establezcamos un plan de ventas amarrado al plan de
operación.
Por eso es qué no hay una determinación de la demanda únicamente hecho por los
comerciales. Comerciales y operaciones se juntan, colaboran para determinar
cuánto y cómo, cuánto y cuándo, y cuánto, cuándo y cómo vamos a hacer esto
porque si no, no funcionan. Porque si no, el plan de ventas puedes salir por un lado
y el plan de operaciones por otro lado. Los vendedores siempre quieren vender
mucho y se olvidan de que los recursos son escasos, quieren vender mucho como si
la capacidad fuera infinita y no es así, entonces este plan de ventas y el plan de
operaciones tienen que ir muy de la mano y a esto lo que se le llama plan de ventas
y operaciones.
Este plan agregado de producción viene de decisiones previas:

• Decisiones sobre productos (lo que tiene que ver con research technology o
la investigación y desarrollo),
• La demanda del mercado ya sea por la determinación de gustos o
preferencias del mercado y esto hace que planifique mis procesos y mi
capacidad. Evidentemente el mercado y la demanda se establece no
solamente porque tipo de productos requiere el mercado sino también
cuantificado y eso es el pronóstico de la demanda.
Este pronóstico que decanta de la de la cuantificación del mercado donde voy a
participar, esto sumado a la planificación del proceso y las decisiones de
capacidad que tienen que ver con qué productos voy a ofrecer y en qué cantidad,
que tienen que ver con el desarrollo de la investigación todo esto confluye
además de este los soportes de la cadena suministros, también juega el
inventario en mano (inventario físico en mis almacenes), la capacidad externa
que yo pueda tener, es decir hay parte de mi producción por ejemplo uno puede
tercerizar parte de la producción cuando mi capacidad no es suficiente, luego
está la fuerza laboral que está en el mercado la cual requiere de un nivel técnico,
nivel obrero, nivel universitario, etc. y ver si localmente tengo esas capacidades.
pues todo esto confluye en el plan agregando, el cual tiene muchas aristas no
sólo es lo que viene del plan estratégico que viene por arriba, no sólo la demanda
que viene del pronóstico, sino que tiene muchos factores y al final se suman para
tomar decisiones en un buen plan agregado y de este plan agregado da origen
al programa maestro de producción, etc.
Hay diferentes técnicas de planificación agregada, de las muy matemáticas a las
menos matemáticas e y vamos a enfocar en el número 1: INTUITIVOS O DE PRUEBA
Y ERROR. ¿Cuál es el plan optimo?
Estrategias de planeación de la producción:

• La estrategia de ajuste es adecuarse a los niveles de pedidos, es decir ajustar

la oferta a la demanda.
• MDO estable, horas variables: este es el nivelar ajustando las horas de
trabajo por medio de hora extra flexibles, es decir que el número de
operarios se mantenga estable y lo único que varía sea la mano de obra en
hora extra o flexibles.
• La estrategia de nivel que mantiene la fuerza de trabajo estable o índice de
producción constante.

El plan de necesidades de producción (PNP) es lo que se genera con el plan de

ventas, o sea el plan de ventas tiene que decantar en un plan de necesidades de
producción. El plan de ventas son 200 pero tengo en stock 50 con lo cual mis
necesidades de producción son 150. Mi plan de necesidades de producción es un
ajuste del plan de ventas respecto a la existencia o no existencia previa de este tipo
de productos.
Ventajas y desventajas de las estrategias de plan agregado:
 • Cambios en los niveles de inventarios: una ventaja es que cuando tengo
inventario yo tengo flexibilidad para adaptarme a la demanda, o sea puedo
inventario para cubrir demanda con lo cual mis necesidades de mano de obra
pueden ser más graduales. Tener inventario a mí me da esta flexibilidad de
no tener grandes variaciones en mi capacidad en los cambios de producción.
Evidentemente tener inventario tiene un costo y esos costos se pueden
incrementar. Una desventaja es que en periodos cortos puede resultar en
perdida de ventas.
• La variación del tamaño de la fuerza laboral por contratación y despidos:
esta es una estrategia muy complicada desde el punto de vista laboral, desde
el punto de vista de imagen de la empresa, los costos pueden ser excesivos,
necesitas temas de entrenamiento en el despido y la contratación cuando
uno contrata tiene que invertir dependiendo del grado de especialización de
la mano de obra.
• Variación de las ratios de producción por sobretiempo o tiempo perdido
(tiempo muerto): esto es propio para las actuaciones estacionales para no
tener que contratar y (¿desentrenar?) gente, cuando hay exceso de
necesidad se le da sobretiempo la gente. Entonces, en lugar de contratar
para cubrir ese exceso de demanda le da horas extras por lo tanto ya que no
tienen que contratar, no tienes que capacitar, sino que les dará el más
trabajo y ganan más y la desventaja son trabajadores cansados.
• Subcontrato: es dársela a un tercero, permite la flexibilidad y suavizar la
salida de nuestra oferta. El riesgo es que estos terceros no sean buenos y que
no tengan buena calidad.
• Trabajadores part time: son temporales, son menos costosos que contratar
trabajadores a full time, es más flexible, puede haber un costo de
entrenamiento, también tiene alguna afectación a la calidad porque
evidentemente son eventuales no tienen la experiencia ni la práctica que te
da el trabajo regular y son difíciles de programar porque hay que cuadrar
horarios, etc.
• Influenciar en la demanda: en los “Back orders” para demandas altas para
tratar de diferir órdenes cuando la demanda es muy alta tratar de
abastecer en demanda de baja.
• productos contra estacionales: productos donde baja tu demanda por el
tema estacional.
¿Qué es una familia de productos?
Conjunto de productos con características similares y usa los recursos lo mismo
recursos o sea pasa por el mismo proceso equivalente.

01 DE SEPTIEMBRE
ESTRATEGIAS DE PLANIFICACION-1 de septiembre
Las personas pueden plantear una estrategia de planificación por ejemplo nivelación pero
podemos darnos cuentas que no son viables entonces la estrategia finalmente la define el
entorno, las condiciones externas, se debe tomar en cuenta los 2 puntos para elaborar los
planes. Todos los planes son válidos pero se elige el que más se adecue

Ejercicio PAP

• El precio está definido por el mercado y la competencia

• Cuando un producto tiene menos tiempo en almacén implicara menos costo, por es
precio de inventario está relacionado al tiempo , la eficiencia de un almacén se mide
de acuerdo a la velocidad con la que entra y sale un producto.
• Cuando uno quiere aumentar la capacidad en lo primero que se piensa son las horas
extras
• Cuando contratas personal, contratas las capacidades y puede ser un proceso sencillo
o difícil depende del grado de expertise(experiencia o habilidad), asumes el costo de
contratación y el costo de aprendizaje(capacitaciones y curva de aprendizajes),es por
esto que los costos van aumentando.
• Contratas personas para el aumento de capacidad.
• La estrategia de seguimiento es ajustarse a la demanda estimada
• Las unidades deben ser enterar por ejemplo 5.4 obreros son 6 obreros, la exactitud no
se busca, las unidades de producción no pueden ser decimales.

06 de Setiembre

Línea azul: demanda

Línea punteada: Nivel de producción
Espacio entre ambas: inventario
• El plan es una continuidad de acciones que posteriormente se tienen que
ajustar y modificar para no perder el rumbo. Es más coherente usar unas tasas
acumuladas en lugar de tasas mínimas ya que reduce la incertidumbre.
• Criterio para plan futuro de 6 meses: observar lo que sucederá en los siguientes
meses y crear una tasa acumulada.
• Empresas de servicio: no tienen inventario, lo equivalente seria la mano de
obra ociosa y no puede ser inventariada como en una empresa que produce.
Contratar es muy caro, se evita llegar a eso.
• Periodo valle: baja demanda. Periodo alto: alta demanda. Los periodos son
continuos, por ejemplo: si son 4 periodos, se debe ver la continuidad del último
periodo.
• Siempre se tiene que pensar en el periodo que sigue después del último ya que
se tiene que ver todo como algo continuo. Por ejemplo, si el último periodo
tiene poca demanda pero el primero tiene mucha, no puedes despedir a mucha
gente ya que luego tendrías que pagar un gran costo de contratación.
• Estrategias:
✓ Nivelar: Tasa constante genera inventario.
Nivelar con máx uso de sobretiempo y minimizar número de operarios: Se
reducen los operarios y se les da horas extras para rellenar las horas para cubrir
la demanda para tratar de contratar a la menor cantidad de personas posible.
Si yo mantengo la tasa constante se genera inventario, en el caso de los
servicios habrá tiempo ocioso. Plan más realista para un servicio ya que es
normal que haya una capacidad sobrante.
✓ Seguimiento: Tasa variable con inventario 0. No hay subempleados porque se
tiene el número de empleados para cubrir la demanda exacta para cada mes,
solo se contratan subempleados cuando hay más capacidad de la que se
necesita. Por ejemplo, si se tienen 35 empleados pero se necesitan 30, habrá
gente subempleada que trabaje menos de lo que le toca. En esta estrategia no
hay subempleados.
✓ Mixta: Mezcla de ambas. Mixta de nivelación y seguimiento con uso de horas
extras en un periodo pico. En esta estrategia nivelamos por etapas, el pico de la
demanda se cubre con horas extras para no contratar. Se puede generar en
algunos periodos un subempleo y en otro la necesidad de usar horas extras.

• Costo de posesión de inventario: Dinero por unidad por periodo. Tener un

producto guardado en almacén por un trimestre absorbe un costo, en el caso
del ejercicio 3 son 20$.
• Pedidos pendientes: sin stock o capacidad de producir, como un inventario
pero de forma negativa.
 Programa Plan Maestro de Producción (PMP)

20 de Setiembre.
El plan agregador es la fuente por la cual decanta el programa maestro.
No siempre hay plan agregado porque depende del tipo de empresa, depende de la
cantidad productos que manejes, si manejas familias o no, a veces conviene agregar.
Pero si tienes un solo producto no necesitas hacer plan agregado, no tienes nada que
agregar, entonces se va directamente al programa del plan de producción en unidades
de producto. Por lo tanto, no siempre hay plan agregado.
El Programa Maestro de la Producción (Plan Operativo)
Pertenece al primer nivel del Plan Operativo porque ya hablamos de unidades
de producto.
• Horizonte aproximado: 3 meses a 1 año (ERP - Enterprise Resource Planning)
Depende del sistema de información, ahora con la tecnología ese horizonte se
puede extender a más largo plazo.
El sistema de información soporta toda la maquinaria de información y
condiciona el comportamiento de la producción y el comportamiento de las
ventas en un año, pero nosotros nos vamos a fijar más en los cortos plazos.
• Periodificación: semana (más usado)
Los periodos de tiempo son más cortos, ya no mensuales, ahora se planifica
semanalmente y se va a ajustando.
• Agregación: producto
Antes era unidades de familia.
El nivel de agregación busca controlar la incertidumbre cuando los horizontes
son demasiado largos, entonces se agregan unidades o periodos. Aquí, en el plan
maestro, entra la desagregación por unidad de producto.
• Objetivo: concretar el PAP alineado y el Plan Aproximado de Capacidad
Quiere decir que el Plan Agregado de la Producción que hemos definido va a
formar parte, es materia prima del Programa Maestro.
Un pronóstico de 3 meses tiene menor nivel de incertidumbre que un pronóstico de un
año. Mientras más cercano al hoy, hay mayor nivel de certeza. Como estamos más
cercanos, se puede desagregar, hacer pronósticos por producto, ya no se necesitar
agregar productos.
En el Plan Maestro buscamos desagregar porque vamos a trabajar sobre el producto,
debo tener mayor certeza y para eso necesito horizontes más cortos, en este caso 3
meses y así lograr un mejor manejo en las unidades de producto.
Es muy importante definir el horizonte del Programa Maestro, generalmente nosotros
vamos a trabajar sobre tres meses, dos meses, periodos semanales.
Se debe autodefinir también el periodo de congelamiento, eso es típico de un programa
maestro, congelar la primera quincena. Congelar la producción de una familia productos
no tiene ningún sentido, aunque utilicen los mismos recursos, cada producto tiene su
propio comportamiento, no se demandan de la misma manera.
Todos los planes en los distintos niveles: plan estratégico, plan táctico, plan operativo;
deben medir su capacidad, si no se tiene que reestructurar el plan.
Un plan es viable cuando se cuenta con la capacidad para llevarlo a la práctica, está en
función de las restricciones que tiene: la capacidad financiera, capacidad operativa,
entre otros distintos mecanismos de capacidad. Todos los planes van alineados con su
respectivo plan de capacidad.
El plan agregado está alineado con el plan estratégico y el programa maestro con el…
Se debe tener un programa maestro por cada producto que se tiene.
Ejemplo de las alfombras:
En la etapa del plan agregado, solo tendría un plan de producción para todo el conjunto
de alfombras independientemente del modelo que sean, cuando llego al Programa
Maestro, ya me enfoco en los productos concretos, tendré un programa para cada
modelo de alfombra.

22 de Setiembre.
El Programa Maestro (PM) es un plan operativo porque se habla de unidad de producto,
en el plan agregado se hablaba de una agregación de familia de un grupo de productos.
Cuando gestionamos nuestra producción, no gestionamos familias, gestionamos
productos determinados, con un código.
A este nivel de planificación se le llama plan operativo, porque introduce la unidad
básica de producción, la cual es la unidad de productos (el plan agregado se queda como
un plan intermedio para facilitarnos el alineamiento con el plan estratégico).
Enfoque jerárquico: iremos bajando en cuanto a la longitud del horizonte (la cual es de
3 meses a 1 año, sistema ERP) dependiendo del grado de información que tengamos.
Trabajaremos sobre horizontes pequeños porque nos interesa conceptualizar los
mecanismos de una planificación, asimismo, se tratará de consolidar algunos conceptos
que están en el programa maestro.
Se cogen los 3 primeros meses porque son los periodos donde mayor nivel de certeza
se tiene, y, por lo tanto, se podrá tomar decisiones, en base a estos meses, respecto a
cada uno de los productos de la familia.
Con un PM iremos hacia una unidad de producto (ya no de familia), por lo que
desagregaremos lo que inicialmente agregamos (horizontes cortos) para poder tener
mayor perspectiva de futuro sin mayor riesgo de incertidumbre y también para tener
periodificaciones más cortas (semanas o día a día).
Al acortar el horizonte de planificación, tendremos datos más certeros, y si ese horizonte
viene de un PAP, tendremos un input adicional sobre el cual comparar.
A este nivel ya se habla de interacción operativa (plan operativo) porque los clientes lo
que nos compran son productos completos, no familias de productos. Esta familia tiene
un “mix” llamado mix de producción, el cual es una participación de ese volumen
agregado, de productos de mayor a menor venta.
Esa desagregación le exige a uno a acortar los plazos, es decir, no irse tan lejos en el
horizonte. Pero permite también poder periodificar de mejor manera (en este caso
semanalmente).
Lo que tenemos que buscar es que ese PM que uno haga por producto, realmente
obedezca a un alineamiento como el PA (y si no hay PA, un PE), ya que lo que se quiere
es cumplir con unos objetivos a largo plazo obteniendo metas de corto plazo.
Cada producto tiene una demanda y comportamiento distinto, por lo que vamos a tener
que hacer planes distintos por cada uno.
Cuando no se tiene un ERP, un diagrama de Pareto es importante (planificar aquellos
productos donde tengan una mayor incidencia mi volumen de ventas).
Planificar periodos de tiempo más cortos (size timing).
Un input importante es el pronóstico debido a que los clientes piden por productos, no
por familias, “siempre, de una familia de productos, vamos a querer más de A, menos
de C o más de B”, en este caso vamos a poder hacer de mediano o corto plazo.
Como output tendremos el inventario proyectado (o inventario de ciclo), que es el
inventario acumulado. Además, tendremos el “programa master”, el cual me define
cuándo y cuánto voy a producir. Finalmente, tendremos un inventario disponible (o
disponible a prometer) el cual es un inventario no comprometido, que puedo utilizar
para satisfacer nuevos compromisos (eso nos indica que voy a recibir nuevos pedidos),
es una medida muy interesante e importante en este nivel de planificación porque le
diremos al cliente si somos capaces o no de hacer la entrega de su pedido.
El periodo de congelamiento depende fundamentalmente de cuál sea el ciclo de
producción de cierto producto (este tiempo tiene que ser menor o igual al periodo de
congelamiento). En este periodo no se aceptan nuevos pedidos, porque cualquier nuevo
pedido que yo quiera meter dentro de los periodos causa el retraso de otros periodos,
se genera una turbulencia que hace que pierda el control sobre otros pedidos y, por lo
tanto, incumpla con otros pedidos que tenía con otros clientes.
El periodo “slushy” o a medio derretir es un área donde todavía se puede ingresar
nuevos pedidos, siempre y cuando no me genere grandes problemas de turbulencia con
mis otros problemas ya comprometidos, porque ya hay fechas planificadas de entrega
de productos.
El periodo líquido es el más lejano, donde lo que va a pasar todavía tiene grado de
incertidumbre alto, un periodo totalmente abierto, donde se va a poder aceptar mayor
cantidad de pedidos.
Conceptualmente, siempre hay que tener en cuenta que debe haber un periodo de
congelamiento donde el plan tiene que ser intocable, porque sino se vuelve muy
ineficiente en cualquier cambio en este periodo.
El proceso del PMP es muy parecido al proceso del proceso de planificación.
- Hay unos inputs, se planifica y se verifica si ese plan es viable o no, si no lo es, hay
un reajuste.
(1) Plan autorizado: Al que hemos definido como el mejor (plan agregado del último
año en los próximos 12 meses) el cual es aprobado por el directorio.
(2) Prospectiva del PM: Los 3 primeros meses.
(3) ¿Tenemos los recursos disponibles?
Sí: Tenemos un PM aprobado, por lo que se pasaría al programa de
requerimientos materiales
No: Debemos medir nuestras capacidades disponibles y reestructurar el plan
(volver al paso 1).
Clase 27/09
Continuación del plan maestro de producción

El programa maestro de producción, muchas veces provenía de un plan agregado, que se

desagregaba en un horizonte de más de corto plazo y también se divide en periodos más
cortos más pequeños y tenemos prácticamente un pronóstico donde hablamos también
que los pronósticos para el programa maestro no necesariamente coincidían con el plan
agregado evidentemente el pronóstico del plan agregado tiene un horizonte de más largo
plazo y también está realizado sobre unidades desagregadas con unos volúmenes mayores
ya que se ha agregado a miles de productos ,entonces a la hora de coger un periodo con
un horizonte más corto suponiendo que el plan agregado haya sido de un año por familia
tomamos los tres primeros meses y la divididos de semanas pero ya por productos ya no
por familia entonces hacer un pronóstico de más corto plazo por producto significado que
es un pronóstico mucho más real exacto siempre manteniendo su nivel de incertidumbre
evidentemente pero qué aporta un dato importante que es el comportamiento de la
demanda.
Por otro lado también es evidente que a menor horizonte y a periodos más cortos y cuando
hablamos ya de productos desagregados o unidades de producto terminado es evidente
que las y los pedidos en cartera también se desagregan; los clientes generalmente piden
familia de productos y no productos sino cantidad de productos, entonces evidentemente
si vamos a hacer un programa maestro por cada unidad de producto terminado pues
tendremos la posibilidad de tener por un lado el pronóstico de este producto para el
horizonte que estamos viendo por otro lado vamos a tener la cartera de pedidos concretos
para ese producto y por lo tanto también vamos a tener el inventario porque a la hora que
uno va al almacén no se fija en el inventario de las familias sino en el inventario de en
cada uno de los productos que tenemos entonces son 3 inputs importantes los que
manejamos para un programa maestro: el pronóstico de corto o mediano plazo dividido
en periodos más cortos en este caso semana tenemos por otro lado la cartera de pedidos
y tenemos también el inventario en mano
Es evidente que cuando el programa maestro proviene de un plan agregado pues este plan
de alguna manera les da un input importante que es un dato adicional que es el programa
el programa agregado de esos periodos y que porque este plan agregado que está alineado
con el plan estratégico. Si queremos un programa maestro esté alineado con el estratégico
primero hay que verificar que esté alineado con el plan agregado

entonces ya veremos a continuación veremos un ejemplo de cante en todos esos enfoques

jerárquico que siempre hemos hablado en este ejercicio que está aquí que les presentó
pues no viene aparentemente de un programa maestro perdón de un plan agregado
aparentemente aquí tenemos un
pronóstico de ocho semanas del producto si ya le hemos llamado el comedor pero es una
silla con respaldar tenemos un pronóstico de demanda es un informe para abril y mayo
tenemos 120 unidades en abril 140 unidades igual una demanda uniforme porque se
reparte igual en toda la semana que no necesariamente es así porque podría haber té y lo
vamos a ver después cuando veamos el plan aproximado de capacidad podemos ver que
es este pronóstico el comportamiento no necesariamente es uniforme.
alimente subimos podría haber mayores con mayores demandas a ver en alguno de estos
periodos de las cuatro semanas respecto a las otros con lo cual deja de ser uniforme para
eso es importante pronosticó porque eso me va a permitir a mí planificar mis lotes de
fabricación más apropiadamente por otro lado también vimos el tema de la notificación y
explicamos claramente cuál es el origen de por qué el tamaño del lote es y dijimos que en
un equilibrio entre el costo unitario de preparación y el costo de inventario ambos son
costos contrapuestos que al final se equilibran y lo que dan es un tamaño apropiado de la
cantidad de fabricación en este caso de los de fabricación que sea el mínimo costo normal
en este caso hemos definido que 150 en la política de orden que es llamado el lote de
orden o el lote de fabricación de lotes así también así como el lote de fabricación cuando
los órdenes de fabricación también hay pedidos a los proveedores como sea orden directa
de un determinado lotey eso lo que son muy grandes pues vamos a tener vamos a crear el
inventario por más tiempo con lo cual el costo de inventario si eso se note son pequeños
vamos a tener que pedir con más frecuencia con lo cual hay un costo de preparación de
pedidos o preparación de la orden de fabricación que hace que se encarezca entonces por
un lado con el tamaño de lote crece un costo y baja el otro son contrapuestos por ser que
mostremos del punto de unión- en el punto de equilibrio que es la unión entre los dos
costos y ese es me determina el tamaño de lote apropiado
**** Teoría de los ejemplos que hace ***

• En programa maestro ya no hablamos de familia, hemos desagregado periodos y

horizontes, y desagregamos familias. Esta familia proviene de tres productos distintos
entre sillas
• El programa maestro lo que dice es cuando necesito tener el producto disponible en mano
porque se genera un inventario proyectado que se llama inventario el mano proyectado y
quiere decir que puedo incumplir con cualquiera de mis pedidos en cartera o mis
 pronósticos entonces eso no puede suceder por eso siempre tengo que tener inventarios
humano suficiente para abastecer esos pedidos eso es la cantidad de programa maestro
que se calcula en función el cuándo porque el cuanto ya está definido por el lote pero el
cuándo se tiene que definir por el inventario proyecto

• MPS: master production schedule start: llama el lanzamiento de la orden de fabricación

• Cuando uno habla de lanzamiento de órdenes de fabricación ya entre recién el tema de la

capacidad y por lo tanto es en base a este lanzamiento que yo voy a medir la viabilidad
del plan y lo que se va a llamar a futuro plan aproximado de capacidad que me interesa
tanto el punto de llegada de los pedidos como el lanzamiento porque el lanzamiento me
ordena a mí que el lanzamiento me indica a mí a partir de cuando requiero capacidad y el
punto de llegada simplemente me indica cuándo voy a tener los productos disponibles

¿Qué es el disponible a prometer?

Uno puede prometer cuando hay un requerimiento, yo no puedo prometer sobre un

supuesto. No puedo prometer sobre un pronóstico porque no sé si va a pasar, pero sí que
puedo prometer sobre pedidos en cartera.
Entonces hay una promesa sobre algo concreto sobre algo sobre una necesidad concreta
entonces ya de partida hay que fijarse que los disponibles a prometer en la promesa viene
de la cartera de pedidos de los pedidos de las solicitudes completas no tiene nada que ver
el próximo el pronóstico simplemente referencial
En primer lugar, los pronósticos no tienen nada que ver con el disponible a prometer
segundo disponibles a prometer es lo que hay en inventario disponible lo que yo planifico
tener en inventario. Cuando hablamos de disponible hablamos de inventarios, de
inventario proyectado disponible que tengo o que tendré
de acuerdo los tengo o que tendré entonces el disponible está claro con el inventario
proyectado en mano en este momento o en un momento el futuro de la planificación
porque voy a tomar la decisión de recibir unos lotes en unos determinados periodos

***Teoría de ejemplo***

Con los conceptos claros sobre disponible, inventario y promesa sobre los pedidos
concretos me voy a lo primero. Este concepto es importante porque es el concepto que
uno maneja en la medida que se va rodando el plan se les llama hay que echar a rodar el
blanco, las ocurrencias que vayan dándose se van incorporando al plan y el plan se va
reajustando en función de la realidad ocurrida, de las ocurrencias. cuál es la única
ocurrencia que suele pasar son los pedidos
Porque estamos proyectando sobre una posibilidad de ventas este lo único cierto es lo que
ocurre cuando te ponen un pedido sobre la mesa y eso hace que todo se reviente por eso
los planes son dinámicos no hay ningún plan fijo.
El periodo congelamiento es contra cambios de los planes qué quiere decir el periodo
congelamiento es sobre aquello que usa capacidad o que requiere capacidad entonces si
yo ya tengo estos 150 en la primera semana y yo empiezo a discutir meter más pedidos
acá de los que puedo hacer con los cuales estos 150 no me van a ser suficientes y ahora
tengo que hacer 2 pedidos, los 300 en dos semanas por lo cual puede tener capacidad y
eso va a hacer que todo lo demás se retrase entonces ese es el concepto pero
congelamiento es sobre generación de capacidad.

• El tiempo de congelamiento tiene que ser mayor o igual al tiempo de procesamiento. El

producto que tenga el tiempo de procesamiento más grande de la familia. El tiempo de
congelamiento tiene que ser el E-TIME más grande

• El tiempo de congelamiento es cuando no vas a introducir más pedidos cuando esos

pedidos van a utilizar esa capacidad, el procesamiento sigue solo no alterarás el plan.

• Los pedidos van a usar la capacidad y hace que al introducir nuevos pedidos el
requerimiento de capacidad aumente y dilate y retrase algunos pedidos

• Con los pronósticos que uno puede hacer cuenta que no necesariamente la demanda es
uniforme acá la vamos a subir un informe, pero luego hay que ajustar porque luego ya
meteremos el tema el pronóstico ahorita nos hemos metido ningún pronóstico estamos
partiendo exclusivamente el plan agregado exclusivamente el plan agregado que hemos
aprobado en el directorio

29 de Setiembre.
Horizonte de tiempo: 3 meses.
Inventario inicial = 0
Se desagrega la familia en unidades de producto (porcentajes).
Se toman los 3 primeros meses, el plan de producción de cada mes. Se considera los días
similares para tener una igualdad en la producción. Ajustas los 22 días en marzo a 20,
con regla de tres: 10091*20/22
Se considera un consumo uniforme semanal. Por lo que se divide el PA, en 4 semanas
proporcionales.
Asumimos que 4000 es el lote calculado del p1 y 3500 del p2. Está previsto que se reciba
4000 al inicio de mes de enero, que viene de una orden de fabricación de una semana
antigua en diciembre (un horizonte antiguo). El plan es una continuidad, me interesa lo
que pasó antes de enero y lo que pasará después de marzo, con cuanto se inicia. El antes
y después afectan.
Plan maestro es un pedazo del plan agregado. Plan agregado es un pedazo del plan
estratégico.
Inputs: Materia prima y lotes que van llegado.
Outputs: Consumo/Demanda.
Me quedan 1744 en el inventario del mes de enero, inventario en mano proyectado.
En la semana 2 tengo 1744 pero necesito 2256, se requiere de 512. Se planifica un lote
de 4000 y con eso ya es suficiente. Los 3488 quedan como inventario para la 3, con eso
es suficiente para cubrir la demanda de la semana 3 y llegar a la semana 4 con inventario
de 1232. Ahí es necesario recibir otro lote de 4000, para satisfacer la demanda de 2256.
El programa maestro más que escoger la cantidad, es escoger el CUANDO llegará el
lote de cada producto, dependiendo de cómo se mueve la demanda.
En los últimos meses la demanda baja, por lo que ya no es necesario solicitar más.
Lo mismo ocurre con el producto 2.
Con el PMP cumples con el plan agregado. El PMP inicial lo debemos corregir, una de las
cosas que hemos asumido no es cierto: la demanda no siempre es constante.
No es lo mismo pronosticar un año, que pronosticar un producto específico en un
tiempo menor. Con horizonte muy largo, es preferible pronosticar en plan agregado
para disminuir el error. Con horizonte corto y períodos frecuentes por semana, se debe
hacer por producto.
Cada producto de una familia se puede mover de una manera distinta, con demanda
diferente.
El cuánto no va a cambiar, pero el cuándo sí, dependiendo del mercado de c/ producto.
El PMP corregido busca ajustar el inicial con información adicional (pronóstico de la
demanda).

El plan agregado es de 1 año, para los 3 meses se hizo un pronóstico y salieron estas 3
nuevas cantidades (Fila Previsión MP). En 3 meses puede haber tanta información para
tener certeza, puede que no coincida con los del plan agregado.

• Pronóstico de medio plazo por familia (fila 4).

• Pronóstico de corto plazo por producto semanal para los dos primeros meses
(fila 5) nos da la idea de cómo se comporta el producto.
• La cartera de pedidos me da la certeza de lo que va a ocurrir (fila 6).
Se planifica sobre un horizonte y luego se va adaptando. Cada plan se va adaptando.
En la semana 1, debo producir 1000 por cartera y 2500 por pedidos pendientes, quedan
300 (500 de inventario final – 200 de disponible a prometer) de inventario (de
seguridad). Como estoy usando la demanda de la cartera de pedidos, no estamos
considerando el inventario de seguridad.
En la semana 2 me llegan 4000, tengo que abastecer 2000. Por lo que queda de demanda
2000 + 500 de la semana 1.
En la semana 3, requieres de 1500, suficiente con lo que tiene en inventario.
En la semana 5, usamos la previsión C/P (corto plazo), es mayor a la cartera de pedidos.
Más confiable. Es suficiente con el inventario de la semana 4. Seguimos utilizando la
previsión C/P, recibimos un lote de 4000, me quedan 3500 en inventario.
A partir de la semana, utilizamos previsión M/P (mediano plazo) puede que sea menor
exacto, pero no nos preocupamos, porque a medida que nos acerquemos a esas fechas
se podrá ajustar.
El inventario final no puede bajar de 300, por el stock es inventario final.
Lo mismo se hará para el producto 2. Se requiere 500 de cartera de pedido + 2000 de
pedidos pendientes. Se usa los 3500 y quedan 1000 de inventario final (800 inventario +
200 de seguridad).
En las semanas de febrero, se utiliza previsión C/P.
En la semana 10, hemos usado 18 unidades del inventario de seguridad. Y en la semana
2 nos quedamos en 0 del inventario, es decir sin nada de inventario de seguridad. Por lo
que ajustará. No se ve el cuanto sino el CUÁNTO. Es razonable el cambio de adelantar el
lote, porque esto hará que se pague 1 semana más de intercambio. ¿Conviene? Al tener
la cartera de pedidos > a la previsión C/P, puede ser que ya no aumente más y estemos
desprotegidos 1 semana por lo que no habría problema. También se puede negociar con
el cliente, decirle que no tiene capacidad, pero sí para la 3ra.
Hay dos alternativas, ambas son correctas, pero se debe analizar bien la situación.
Mantenerlo o adelantar 3500.
DISPONIBLE A PROMETER: en función de esto vemos si se puede aceptar más pedidos.

Clase 11/10
No podemos llegar a mas de 2 meses porque la credibilidad (proyección) no es tan fiable.

Línea azul representa la cantidad de inventario

Mientras más grande es el lote, mayor duración de producto, se pide con menor frecuencia.
Así tmb viceversa. A mayor tamaño de inventario, los costos de inventario son mayores. A más
tiempo tenga almacenado un producto más me va a costar lógicamente.

La curva verde representa el número de lotes que se producen. Cuando se tiene número de
lotes muy grandes el número de veces que lances esos lotes es menor. Mas grande el lote, el
costo de ordenamiento disminuye

Pido gran cantidad de inventario, los costos de inventario suben, pero el costo de
ordenamiento baja. Pido baja cantidad de producto, los costos de inventario son bajos pero el
costo de ordenamiento es alto (debo sacar lotes muchas más veces que con la otra opción). Se
debe buscar un punto de equilibrio (el Punto G :D)

Cant fija de pedidos: Por ejemplo, cuando la capacidad del camión de transporte solo tiene 2k
de capacidad. Tmb para productos de caducidad alta (volátiles)

Cant económica de pedidos: La que se explicó de que si compro dms lote de inventario los
costos de este, aumentan pero disminuye el de ordenamiento, y que se debe buscar el “Punto
G”, el sweet spot, el punto de equilibrio

Lote por lote o a pedido: Voy a pedir lo que necesito de acuerdo al plan de seguimiento. Para
hacer lo que necesito. Se debe mantener un inventario de seguridad y además no se genera
más inventario del necesario. Riesgo: se acabe el inventario de seguridad.

Necesidades periodicas fijas: Como lo dice su nombre. Periodos arbitrarios.

Cant de pedidos periódicos: Como se ve ahí, se eligen los periodos por costos. Viendo la gráfica
de las curvas.

La mayoría de estas técnicas se basa en las curvas o criterio económico (la gráfica)

• El PMP trabaja sobre lotes

Planificación aproximada de la capacidad

Con esto podremos ver si es viable el PMP propuesto, en base a la capacidad de nuestras
operaciones.

Inputs:

1. PMP propuesto

2. Lista de materiales: indica la necesidad de cada producto por cada lote. Es un tema de
capacidad de compra, de abastecimiento, aquí.

3. Proceso de elaboración de productos finales y componentes: centro de trabajo, capacidad

del centro de trabajo

4. Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y factor de defectuosos: Cuanto
demora cada operación en cada centro de trabajo por unidad de producto. Ademas indica el
rendimineto de cada ruta (lo que se aprovecha basicamente, algunos productos salen
deteriorados por diferentes motivo

Clase 15 de octubre

El programa maestro propuesto puede especificar las cantidades (los lotes) pero sobre
todo en qué semana llega cada lote de la producción. Entonces una vez que se genera
la orden recién empieza a ser procesado y por lo tanto va utilizando el recurso, va
generando carga en la capacidad disponible. Entonces, este programa maestro
propuesto de alguna manera me da la meta, el punto de término, pero no me da el
recorrido que es donde se hasta dónde se consumen en la capacidad

No todos los componentes generan carga, hay componentes que son procesados
dentro de nuestros
Recursos como nuestros recursos propios: la mano de obra, la máquina o lo que sea
que consume capacidad de instalar, capacidad o recursos nuestros, pero hay otros
componentes que solemos trabajar con los proveedores que se re consumen recursos
del punto de vista de la gestión de abastecimiento.
Los únicos componentes que usan recursos son los componentes a y b y el producto
terminado 1 y 2. Es evidente que el producto 1 depende de A y de C23 en una relación
de 2 y 1 respectivamente.

Definimos 2 conceptos: centros de trabajos y operación.

El centro de trabajo recibe las operaciones para organizar, consumir y va ofreciendo su
capacidad de realizar una operación.
Para definir si es viable tengo que hacer el Plan Aproximado de Capacidad.
¿Qué consume capacidad: input/output? INPUT
Si una máquina está parada, consume capacidad pero de manera improductiva y se le
agrega a la carga unitaria.
Tiempos de uso de capacidad vs la oferta
La oferta tiene que ser mayor o igual a la demanda para que sea viable
¿Quién ofrece la capacidad? Los Centros de Trabajo.
Capacidad Disponible: viene del Plan Agregado
PLANIFICACIÓN APROXIMADA DE LA CAPACIDAD:
Determina qué capacidad consume 1 unidad en cada centro de trabajo
- Listas de capacidad: Determina la carga que genera en cada centro de trabajo la
obtención de una unidad de cada uno de los productos finales.
¿Cuánta carga se genera en el proceso para obtener 1 unidad?
Si tengo las cargas unitarias para producir 1 unidad de producto terminado y tengo mi
capacidad de trabajo disponible, ¿qué corresponde ahora para ver la variabilidad de un
plan?
Traducir el PMP en carga