UNIVERSIDAD PÚBLICA DE EL ALTO

ÁREA CIENCIAS ECONÓMICAS FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CASO EMPRESARIAL II

HARLEY DAVIDSON

INTEGRANTES: Ivan Grover Zabala Sánchez

Viviana Guadalupe López Mendoza

Moises Flores Apaza

Salomon Maldonado Sanches

Juan José Mejía Calatayud

EL ALTO-BOLIVIA
2021
1. IDENTIFIQUE LOS BLOQUES GENÉRICOS DE HARLEY DAVIDSON (HD)

EFICIENCIA
Como parte de la estrategia de la empresa para enfocarse en la mejora continua, el ahorro
de costos y la respuesta a las necesidades de sus mercados y sus motociclistas, Harley se
embarcó en una consolidación y reestructuración importante de sus operaciones de
manufactura, que esperaba completar en 2012.
CALIDAD
Se pretendía que la reestructuración mejorará la calidad del producto y la productividad,
redujera los costos administrativos y eliminará el exceso en capacidad.
INNOVACIÓN Y CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE
Los expertos decían que la reestructuración de las plantas de producción generaría mayor
flexibilidad y eficiencia en el desarrollo de productos al eliminar procesos innecesarios y
entregar al cliente el producto correcto en el momento preciso. Levatich comentó acerca de
la decisión de la empresa de reestructurar sus procesos de manufactura: “Es así que
necesitábamos digerirlo y alejarnos de un acercamiento a la producción que funcionaba
para nosotros

2. IDENTIFIQUE LA VENTAJA COMPETITIVA DE HD Y SU EVOLUCIÓN A LO LARGO

DEL TIEMPO

1908.4 La compañía desarrolló en 1909 su primera motocicleta con motor V-twin.5 Este
motor dio a las Harley una apariencia agresiva de fuerza bruta. Además, tenían un diseño
característico y se les conocía por su fuerte personalización que dio lugar al estilo chopper.
Para 1910, Harley había vendido 3 200 motocicletas y su red de concesionarios había crecido
a más de 200 en Estados Unidos; además, introdujo en 1910 su popular logo de “barra y
escudo”. Para promover sus productos, Harley publicó anuncios en revistas de expertos
estadounidenses como Bicycling World, Motorcycle Illustrated, Motorcyclist

y The Western Bicyclist. Los anuncios de la compañía, que mostraban motociclistas vestidos
de piel y oficiales de policía en las motocicletas Harley, dieron una imagen dura a las
motocicletas. La empresa lanzó también una revista interna, Enthusiast, que publicaba
artículos acerca de los nuevos modelos de motocicleta y accesorios de Harley.

Para finales de 1920, la compañía se había convertido en el más grande fabricante de

motocicletas del mundo, con el apoyo de más de 2 mil concesionarios en 67 países. El ejército
de Estados Unidos usó ampliamente las motocicletas de Harley durante las dos guerras
mundiales.6 La empresa suministró 90 mil motocicletas durante la Segunda Guerra Mundial
y ganó en tres años consecutivos el codiciado premio E7 del ejército y la marina a la
excelencia en tiempos de guerra. Después de esta guerra, Harley cambió su enfoque a las
motocicletas recreativas cuando enfrentó la competencia de importaciones principalmente de
Europa. Para competir con las motocicletas más pequeñas y más deportivas importadas de
Gran Bretaña, introdujo en 1952 el modelo K con motor y transmisión integrados. Para 1953,
Harley era el único fabricante de motocicletas pesadas, pues su competidor, la Indian
Motorcycle Company, cerró sus puertas. En 1957, lanzó la XL Sportster, un modelo
deportivo ligero. El año siguiente, Harley lanzó la Duo-Glide, la primera motocicleta con
suspensión hidráulica y frenos traseros.

A finales de la década de 1950, los fabricantes japoneses de motocicletas entraron al mercado

de Estados Unidos; el primero fue Honda Motor Co., Ltd9 (Honda). Otras empresas como
Yamaha Corporation Suzuki Motor Corporation y Kawasaki Motors pronto siguieron sus
pasos. Comercializaban motocicletas más pequeñas y de consumo más eficiente de
combustible que necesitan poco mantenimiento. Los clientes estaban encantados con los
avances técnicos que ofrecían los productores japoneses. A finales de la década de 1960, la
demanda de motocicletas japonesas creció rápidamente y llegó a representar 85% de las
ventas en Estados Unidos.iv Harley, por otra parte, hizo poco para neutralizar el ascenso de
los competidores de Japón.

En 1981, un grupo de altos ejecutivos de Harley, con apoyo del entonces CEO Vaughn Beals
adquirió la compañía de AMF. La nueva administración organizó un notable cambio en la
empresa al adoptar métodos de producción japoneses. Formularon un enfoque nuevo llamado
tríada de la productividad, que se centraba en la participación de los empleados y el uso de
prácticas de inventario justo a tiempo y del sistema de control operativo (SOC). Harley basó
su estrategia de marketing en la idea de vender no solo motocicletas, sino también un estilo
de vida. Esta idea llevó a la aparición del Harley Owners Group (HOG) en 1983. El grupo
tenía el objetivo de fortalecer las relaciones entre clientes, concesionarios y empleados de la
compañía patrocinando competencias rally y eventos de motocicletas. En 1986, Clyde
Fessler (Fessler), el entonces vicepresidente de desarrollo de negocios de Harley, introdujo
un guardarropa para motociclistas que incluía camisas, jeans, ropa infantil y accesorios de
moda para mujer. La compañía también empezó a dar licencias de uso de marca de su popular
“escudo

tradicional dominado por los fabricantes japoneses. El cambio en el enfoque de la publicidad

alejó a Harley de sus clientes tradicionales. Durante esa década, los productores japoneses
continuaron inundando el mercado de Estados Unidos con motocicletas tecnológicamente
sofisticadas y de precio bajo. Harley enfrentaba ahora una situación en la que estaba
perdiendo motociclistas frente a los japoneses en el segmento de motocicletas tradicionales
y no atraía suficientes clientes en y barra en varias categorías de productos; entre ellos,
camisetas, accesorios de vehículos, joyería, artículos de piel, juguetes y otros productos.

En 1986, Harley lanzó una oferta pública inicial (OPI), y para finales de ese año, pudo
retomar 25% de participación del mercado de motocicletas en Estados Unidos. Dos años
después, en 1988, Richard Teerlink fue nombrado CEO y presidente de la compañía. Después
de rescatarla del riesgo de bancarrota, Teerlink creó en 1992 una nueva estructura
organizativa en Harley. En vez de la estructura jerárquica internacional, está adoptó una
estructura organizativa circular para fomentar el trabajo en equipo entre los empleados y
terminar con la administración del estilo de liderazgo de comando y control. El organigrama
de Harley comprendía tres círculos sobrepuestos: un Círculo de crear demanda (ventas y
marketing), un Círculo de fabricar productos (ingeniería y manufactura) y un Círculo de
apoyo (legal, financiero, de recursos humanos y de asuntos de comunicación). En el centro,
donde los tres círculos se intersectan, estaban miembros nominados por estos (vea la figura
1 para la organización de círculos).

Entre 1988 y 1995, los envíos anuales de motocicletas Harley crecieron a más del doble, y
en 1993 la compañía adquirió una participación minoritaria en la empresa Buell
Motorcycle,18 un fabricante de motocicletas de competencia. Cinco años más tarde compró
el 49% restante de Buell, lo que le dio el control administrativo de esta. En 1997, Teer- link
fue reemplazado por Jeffrey Bleustein como CEO de la compañía. En 1999, Harley lanzó el
programa Custom Vehicle Operations (CVO) para ofrecer a sus clientes motocicletas
personalizadas de fábrica. La empresa también incrementó de manera significativa su
capacidad de producción y esperaba que sus ventas alcanzaran 400 mil unidades para 2007.v
Los ingresos anuales de Harley crecieron de 1 500 millones de dólares en 1996 a 5 mil
millones en 2004. En el mismo periodo, el ingreso neto aumentó de 143 millones de dólares
a 890 millones. En 2002 presentó la VRSCA V-Rod, la primera motocicleta en la historia de
la compañía con un motor de enfriamiento líquido. En abril de 2005, James L. Ziemer fue
nombrado presidente y CEO de Harley. En 2007, los concesionarios de Harley vendieron
337 774 motocicletas nuevas Harley-Davidson

en todo el mundo, comparadas con 343 981 en 2006. El 11 de julio de 2008, para expandir
la presencia de la empresa en Europa, Harley adquirió un fabricante italiano de mo-
tocicletas, el Grupo MV Agusta Group,19 por 109 millones de dólares.

3. DESCRIBA LA ESTRATEGIA GENÉRICA DE HD

La estrategia de marca de Harley era crear una experiencia alrededor del producto.
Construir un lazo fuerte con el cliente, mantener una relación cercana y ofrecerle una
experiencia de marca interactiva y participativa, era central en la estrategia de marketing de
Harley

- La creación de experiencias de alta fidelización de los clientes a través de todos los

canales de venta minorista, incluyendo la mejora y ampliación de las capacidades digitales
globales de la compañía, mediante la evolución de la experiencia de venta al por menor de
Harley-Davidson.com para integrar y mejorar la experiencia de ventas del concesionario,
tanto para clientes nuevos como para los ya existentes.
- Estableciendo alianzas estratégicas con plataformas líderes mundiales en el sector del
comercio electrónico para ampliar el acceso a Harley-Davidson a un mercado de millones
de potenciales nuevos clientes.
- Aumento de los puntos de venta finales, incluyendo pequeños escaparates urbanos en
todo el mundo para exponer la marca a las poblaciones urbanas y potenciar las ventas del
amplio catálogo de productos de Harley-Davidson, así como ampliar la distribución
internacional de la ropa de la marca.

4. IDENTIFIQUE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES Y SU EVOLUCIÓN A LO LARGO

DEL TIEMPO

FORTALEZAS
La marca Harley Davidson va más allá de la venta de motocicletas y se las arregla para
atraer a un mercado más amplio más allá de los entusiastas de las motocicletas.

Cuando uno piensa en una motocicleta, piensa en una Harley Davidson: la marca se ha
diversificado hasta convertirse en un culto. Además de bicicletas, Harley Davidson vende
productos relacionados con el motociclismo hechos a la medida de aquellos que aprecian
la cultura y su marca única de “libertad”, pero que no están en el mercado de una
motocicleta.

La empresa tiene una larga reputación de satisfacción debido a su éxito y seguidores

leales.
Harley Davidson es una marca conocida internacionalmente. Al estar en 100 países
diferentes, la definición de marca se ha convertido en sinónimo de calidad. Ya sea un
motociclista principiante o experimentado, existe un sentido de confianza al comprar una
Harley Davidson, incluso entre los más selectos.

Tiene historia, autoridad y experiencia tanto en motocicletas como en repuestos

asociados a la empresa.
Harley Davidson se fundó en 1903, el mismo año en que Henry Ford fundó su empresa.
Con casi 120 años de experiencia, Harley Davidson se ha ganado una reputación de
experiencia y calidad en su oficio. Harley Davidson se erige con autoridad como la
compañía de motocicletas estadounidense más emblemática y reconocida y está registrada
en Fortune 500 Company.

La empresa tiene suficiente flujo de efectivo para generar ingresos adicionales a

través de servicios de financiamiento.
Harley Davidson posee un flujo de caja para ofrecer servicios de financiamiento a aquellos
que no puedan pagar una motocicleta directamente. Los servicios financieros proporcionan
a la empresa un flujo adicional de ingresos. Con el flujo de caja que tiene Harley Davidson,
también es factible aventurarse en rutas alternativas de ingresos o expandir el producto.
El uso de las redes sociales por parte de Harley Davidson le ha permitido comenzar
a atraer a las generaciones más jóvenes, intentando resolver el problema de la edad
de sus clientes.
La marca está utilizando eficazmente las redes sociales para tratar de atraer a los grupos
demográficos más jóvenes. El comprador promedio de Harley tiene más de 50 años y
generalmente usa sus Harley porque son “geniales”. Las personas más jóvenes recurren a
las motocicletas para facilitar el transporte y probablemente prefieran una bicicleta más
barata y liviana.

DEBILIDADES

El núcleo demográfico de Harley Davidson, los baby boomers, están envejeciendo

rápidamente, mientras que las generaciones más jóvenes no se interesan por el mismo tipo
de motocicleta voluminosa de estilo HOG.

Harley Davidson, a pesar de una campaña en las redes sociales, está luchando por atraer
al mercado más joven. Los millennials y los grupos demográficos más jóvenes no suelen
comprar motocicletas. Si lo hacen, a menudo es por un propósito logístico más pragmático,
práctico y no simplemente porque “las motocicletas son geniales”.
El momento de la infiltración de la empresa en el mercado de las motocicletas
eléctricas se calculó mal y se retrasó.
Un competidor menor de Harley Davidson, Zero Motorcycles, con sede en California, vende
motocicletas eléctricas a un precio mucho más atractivo. Si bien todavía hay espacio para
adaptar el plan de negocios, el precio de Harley es astronómico en comparación con
simplemente el nombre Harley Davidson.

La falta de diversidad de productos deja a los compradores con opciones de compra

limitadas, todas similares entre sí.
Los únicos modelos que se introdujeron fuera de las bicicletas tradicionales “estilo HOG”
de Harley fueron un modelo más pequeño, pero aún bastante grande y voluminoso, de tipo
de moto de cross, y el LiveWire eléctrico, ambos introducidos en 2019.

La dependencia del mercado estadounidense y la reserva de recursos deja a la

empresa potencialmente vulnerable.
Limitarse y depender del mercado estadounidense, por muy prolífico que sea, puede ser
potencialmente dañino, ya que mantiene el enfoque de la empresa con una mentalidad
estrecha.

SU EVOLUCIÓN A LO LARGO DEL TIEMPO

Fundada en 1903, Harley era el mayor fabricante de motocicletas pesadas del mundo. En
1906, la compañía construyó una nueva fábrica en Milwaukee y también lanzó su primer
catálogo de productos. La Harley-Davidson Motor Company se constituyó el 17 de
septiembre de 1907, La popularidad de las motocicletas de Harley creció después de que
Walter condujo a la victoria una de ellas en una carrera en 1908.
Para 1910, Harley había vendido 3 200 motocicletas y su red de concesionarios había
crecido a más de 200 en Estados Unidos, en el mismo año introdujo su popular logo de
“barra y escudo”.
Para finales de 1920, la compañía se había convertido en el más grande fabricante de
motocicletas del mundo, con el apoyo de más de 2 mil concesionarios en 67 países.

5. DESCRIBA LA ACTUAL OFERTA DE VALOR DE HD

El caso de Harley Davidson se concentra en varios años, pero principalmente en la gestión

2011 porque precisamente en dicho año logro un considerable ascenso tanto en ventas,
incremento económico de ganancias o utilidades. Por lo anteriormente mencionado, la
descripción de la oferta de valor se realiza en base al año 2011 que es el estudio de caso
de la lectura de Harley Davidson.
La oferta o propuesta de valor de Harley Davidson se concentra fundamentalmente en la
relación directa con los clientes, esto referido al hecho de que en un principio las
motocicletas de Harley Davidson establecieron una imagen de fuerza bruta que se volvió
su única propuesta de venta, con esto el hecho de que las personas comprendidas entre
las edades de 20 a 34 años preferían motocicletas deportivas, de doble función y que
puedan implementar altas velocidades para realizar competencias de carrera de
motocicleta.
Es por esta razón que los CEO jefe oficial ejecutivo, de Harley Davidson deciden en el año
2011 tener la relación directa con los clientes de manera que estos presenten a la Compañía
sus Diseños, prototipos de motocicletas para que la empresa los pueda fabricar y producir
en un mediano tiempo (6 a 18 meses), con este hecho mantener contento al cliente, lo cual
creó en los clientes una actitud de “debo tenerlo” ya que estaban más que dispuestos a
pagar entre 15 mil a 30 mil dólares por una motocicleta.
Harley Davidson ofrece motocicletas pesadas, otro hecho fundamental de la oferta de valor
es poder pertenecer a una gran comunidad de la marca Harley Davidson, dicha comunidad
se entiende como un grupo de clientes entusiastas con tener sus motocicletas diseñados
por ellos mismos y producidos por la compañía Harley Davidson.
Tener una Harley Davidson es tener un estilo de vida único, clientes que muestran un
especial orgullo de pertenecer a un selecto grupo de motociclistas comprometidos con la
marca HD y con toda su comunidad.
Harley desarrolló una oferta o propuesta de valor sobre precio por medio del desarrollo de
mini segmentos y ofreciendo opciones de alta personalización.

6. DESCRIBA LAS PRINCIPALES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A LO LARGO DE

LOS AÑOS Y LOS RESULTADOS LOGRADOS.

Las estrategias competitivas de Harley Davidson para conseguir una ventaja competitiva y
poder generar mayor utilidad a largo plazo.
ESTRETEGIA DE DIFERENCIACION
AÑO 2009

Harley Davidson adoptó una estrategia de diferenciación enfocada en la cual dirigía

productos específicos a segmentos concretos de mercados.
AÑO 2011

Su estrategia se basaba en la diferenciación mediante la cual se apuntaba a grupos

específicos con productos enfocados. Con esta diferenciación, Harley Davidson quería
ganar una ventaja competitiva y ser única en su sector, según decían los expertos.

ESTRETGIA DE ENFOQUE
AÑO 2009

En octubre de 2009, la compañía lanzó una estrategia de largo plazo llamada “Entregar
resultados por medio del enfoque” para sortear la recesión y extender la fuerza de la marca
Harley Davidson. El objetivo de esta estrategia era mejorar la productividad y la rentabilidad
mediante la mejora continua en la fabricación, desarrollo de productos y operaciones
empresariales.
En este mismo año Harley Davidson se enfocó en el desarrollo de productos nuevos, la
expansión global, la extensión demográfica y el compromiso con los clientes centrales. Los
pilares eran: crecimiento, mejora continua, desarrollo del liderazgo y sostenibilidad
La empresa reestructuró sus operaciones de fabricación, se despojó de activos, redujo
costos, transformó el desarrollo de productos, disminuyó la producción de motocicletas,
cerró plantas de producción y despidió empleados. Para encarar retos inmediatos en 2009,
Harley disminuyó los envíos de motocicletas a los concesionarios por casi 27% en
comparación con 2008.
 AÑO 2010

Como parte de la estrategia de enfoque, Harley transformó su proceso de desarrollo del

producto para concentrarse en las necesidades de los motociclistas, entregar artículos
relevantes en cada mercado global, mejorar la velocidad para ponerlos en el mercado y
expandir su base de clientes
AÑO 2011

Para brindar una experiencia sin par al cliente, Harley Davidson lanzó la opción de
personalización de fábrica H-D1 para su nueva motocicleta personalizada Sportster 1200.
Con el uso de esta opción, los clientes podían diseñar en línea una de estas, ordenarla y
hacer que se produjera en la fábrica. Podían personalizarla en más de 2 600 maneras
seleccionando diferentes ruedas, manubrios, pintura, ubicación de los pedales, etc.
Como parte de su estrategia de largo plazo, Harley decidió expandir su presencia global y
alcanzar grupos demográficos nuevos en los mercados internacionales, ya que el lento
crecimiento económico había reducido la demanda de motocicletas de nivel alto en Estados
Unidos.
Además de crecimiento y mejora continua, la sustentabilidad era uno de los cuatro pilares
de la estrategia empresarial de Harley Davidson a lo largo de los años.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO
AÑO 2009

Construir un lazo fuerte con el cliente, mantener una relación cercana y ofrecerle una
experiencia de marca interactiva y participativa, era central en la estrategia de liderazgo de
Harley Davidson.
AÑO 2011

Como parte de su estrategia de desarrollo de liderazgo, Harley elaboró una estructura

organizativa enfocada en equipos, con cada líder de equipo seguido por un supervisor. Con
base en el principio del triángulo de trabajo invertido, la configuración permitió que cualquier
producto de una línea cualquiera se completara en tiempo récord. La rendición de cuentas,
el enfoque en los clientes, la creatividad y la innovación eran parte del proceso de desarrollo
y liderazgo.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

AÑO 2009

La empresa reestructuró sus operaciones de fabricación, se despojó de activos, redujo

costos, transformó el desarrollo de productos, disminuyó la producción de motocicletas,
cerró plantas de producción y despidió empleados. Para encarar retos inmediatos en 2009.
AÑO 2011
Como parte de la estrategia de la empresa para enfocarse en la mejora continua, el ahorro
de costos y la respuesta a las necesidades de sus mercados y sus motociclistas, Harley se
embarcó en una consolidación y reestructuración importante de sus operaciones de
manufactura, que esperaba completar en 2011. Se pretendía que la reestructuración
mejorara la calidad del producto y la productividad, redujera los costos administrativos y
eliminara el exceso en capacidad.

7. REALICE EL ANÁLISIS FINANCIERO EN BASE A LOS DATOS DEL CASO

Pronostico
Crecimiento del mercado primario a 122.7 millones de personas en 2010,
y a aproximadamente 124.2 millones en 2020.

Análisis financiero
Los pronósticos mostrados y los datos de las ventas para el desafío de atraer clientes
jóvenes motociclistas a largo plazo en Estados unidos y mercados emergentes, sin aislar a
su base actual de clientes tradicionales aprovechando las habilidades únicas de Harley-
Davidson para asegurar más ventas va asegurar una rentabilidad de la empresa, puesto
que los datos muestran una mejora en los ingresos de la empresa en las últimas gestiones
a partir del año 2010, dando cifras alentadoras en las utilidades y ventas con un 13.3%,
pero también debemos ver que las pérdidas son sustanciales de un 1.2%, asimismo
recomendamos que se debe aumentar la base de clientes, a pesar que en la actualidad
poseen un dominio del mercado a más 65%, los mercados no tradicionales son la clave
para el crecimiento de la empresa.