MSc. MBA Kenjiro Sakaguchi Y.

MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS (BMC)
ACTIVIDADES PROPUESTA DE RELACIÓN CON
CLAVES VALOR CLIENTES SEGMENTOS DE
¿Qué beneficios o ¿Cómo se están
¿Qué actividades y
relacionando con los
MERCADO
SOCIOS CLAVES procesos son vitales utilidad es lo que
¿Para quiénes se están
Personas y para entregar valor a los entrega con el producto clientes? (Servicios
creando valor y quiénes
organizaciones externas clientes? o servicio? personalizados,
¿Qué problemas se está son los clientes más
que harán posibles la ¿Qué actividades autoservicios, co-
ayudando a resolver a importantes?
propuesta de valor permiten crear valor creación,
- Principales para el cliente? nuestros clientes? Definir el mercado:
asociaciones)
proveedores ¿Qué actividades ¿Qué necesidades? - Mercado de masas
- Entidades financieras ¿Por qué deberían elegir CANALES DE - Nichos de mercado
- Negocios o empresas nuestros producto o DISTRIBUCIÓN - Mercado
RECURSOS servicio sobre los demás
de productos y ¿A través de qué canal segmentado
servicios CLAVES productos? - Mercado
¿Qué recursos son - Novedad
se llegan mejor al
complementarios. diversificado
importantes para la - Rendimiento segmento? ¿Cómo son
los canales? - Plataformas
creación valor? - Reducción de costos
- Recursos Humanos ¿Cuáles canales son multilaterales
- Conveniencia
- Recursos materiales - Accesibilidad los mejores según el
- Recursos financieros - Personalización costo?

ESTRUCTURA DE COSTOS
FUENTE DE INGRESOS
¿Está orientado al costo o al valor? ¿Cuáles son los principales fuentes de ingresos?
¿Qué componentes son más relevantes en la estructura de los ¿Cuál es la proporción de estos ingresos respecto al total?
costos? ¿Existen otras formas diferentes de generar ingresos aparte de
las ventas?
Desempeño Gerencial
 Las organizaciones son reflejos de la calidad
gerencial.
 El buen desempeño gerencial no es producto
de la intuición y de la improvisación
 La ineficacia e ineficiencia gerencial genera
pérdidas a la organización y es dañina para la
sociedad.
 EFICIENCIA Y EFICACIA
ORGANIZACIONAL
 Las organizaciones deben alcanzar los
objetivos(Lucro o servicio) de manera
eficiente.
 Las organizaciones ineficientes, sean
éstas públicas o privadas, están
condenadas a la censura de la sociedad o
a su desaparición.
 Las organizaciones toman recursos de la
sociedad y deben devolver a ésta con un
valor agregado.
EFICACIA-EFICIENCIA-EFECTIVIDAD
CONCEPTO SE ENFOCA EN CONSISTE EN

HACER LAS COSAS

EFICACIA RESULTADOS
CORRECTAS

HACER LAS COSAS

EFICIENCIA PROCESOS
CORRECTAMENTE

LOGRAR RESULTADOS
EFECTIVIDAD CAPACIDAD
CONTINUAMENTE
Procesos para el buen desempeño
Gerencial
 Consiste en:
 Definir lo que se quiere lograr
 Minimizar la incertidumbre
 Optimizar el uso de los recursos
 Desarrollar la capacidad de alcanzar resultados en
forma continua
 Inventar y reinventar la organización
 Contribuir al bienestar de los actores interesados
 PREMISAS
 La empresa está en un entorno competitivo
 Muchas empresas desean lo que la empresa busca
 Los clientes se comportan de acuerdo a sus
percepciones
ESTRATEGIA
 Es el conjunto de acciones que se
desarrollan considerando los factores
internos y externos de la empresa que
le permite crear y mantener una ventaja
sobre sus competidores.
 La estrategia es planteada en los niveles
altos de la organización
TÁCTICAS
 Son acciones que se desarrollan en el
campo de batalla para responder a las
acciones puntuales de los oponentes.
Son desarrolladas por los niveles
operativos de la organización para
alcanzar los objetivos planteados.
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Relacionada con el
Estrategia corporativa objetivo y alcance global
de la organización.

Cómo competir con éxito

en un determinado
Estrategia de negocio
mercado, con la línea de
productos definidos.

Cómo lograr objetivos en

Estrategia operativa cada área que componen
la organización.
o funcional
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Nivel Corporativo Nivel UEN

Planeación de
Fijar objetivos y Diseñar la
Definir la Misión marketing y
metas de la cartera de
de la empresa otras estrategias
empresa negocios
funcionales
Estrategias competitivas:
 Relacionadas con el modo en el que se compite en un
mercado
 Se basan en una ventaja competitiva que a su vez se
sustenta en:
 Bases de competencia (capacidades y recursos)
 Binomio producto mercado
 Rivales
 Forma de competir
 Características de las ventajas competitivas
 Relevante, Sustancial y Sostenible.
 Visión

Situación
futura
ideal

Misión

Situación
actual
 Tendencias: Propensión o inclinación que tienen los
comportamientos de las personas y situaciones hacia
una dirección.
 Oportunidades: Situaciones latentes o evidentes que
se presentan en el entorno y que si se aprovechan
adecuadamente pueden contribuir a la creación de una
ventaja competitiva. Las oportunidades, para que sean
consideradas como tales, deben cumplir las siguientes
condiciones: 1) Encontrarse dentro del ámbito de la
misión. 2) Ser posibles de ser satisfechas las
necesidades identificadas.
 Amenazas: Situaciones latentes o evidentes que se
presentan en el entorno que pueden dificultar,
obstaculizar o impedir el logro de los objetivos o poner
en riesgo la existencia de la empresa. Las amenazas se
deben tratar de hacer frente, de minimizar su impacto,
de eludir o de eliminar, según sea el caso.
 FORTALEZAS: Factores Internos Claves o Críticos que
la empresa posee en condiciones de superioridad
respecto a sus competidores. Deben cumplir con las
siguientes condiciones: 1) Ser un factor clave de Éxito.
2) Poseer en condiciones de superioridad comparado
con sus principales competidores

 DEBILIDADES: Factores Internos Claves o Críticos que
se carecen o se poseen en condiciones de inferioridad
respecto a sus competidores y que afectan a la
competitividad de la empresa.
 PROCESO DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA (Fred David)
Análisis
externo

Implementa Implementa
ción de la ción de la
Definición Definición de Evaluación y estrategia: estrategia: Seguimie
de misión y objetivos a selección de Definición Definición nto y
visión largo plazo la estrategia de de control
Objetivos estrategias
anuales funcionales

Análisis
interno

Formulación de la estrategia Implementación de Evaluación de

la estrategia la estrategia
 FASES DEL PROCESO DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Formulación de la estrategia
 Establecimiento de la misión y visión de la
empresa.
 Análisis y pronóstico del entorno:
Identificación de amenazas y oportunidades del
entorno general y competitivo (análisis
externo).
 Análisis interno y determinación de la posición
competitiva: fortalezas y debilidades de la
empresa.
 FASES DEL PROCESO DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Formulación de la estrategia

 Fijación de objetivos a largo plazo

 Diseño y selección de estrategias a nivel
corporativo.
 Diseño de la cartera de negocios
FASES DEL PROCESO DE LA
PLANEACION ESTRATÉGICA

Implementación de la estrategia
 Fijación de objetivos anuales
 Definición de políticas
 Definición de la estructura
organizacional
 Cambio de la cultura empresarial
FASES DEL PROCESO DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Implementación de la estrategia
 Desarrollo de la estrategia elegida.
 Asignación de recursos
 FASES DEL PROCESO DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Evaluación de la estrategia
 Control y seguimiento estratégico.
 Revisión de las bases de la estrategia
 Medición del desempeño de la organización
 Toma de acciones correctivas
MARCO FILOSÓFICO DE LA
EMPRESA
LOS PRINCIPIOS Y VALORES
ORGANIZACIONALES
PRINCIPIOS Y VALORES
 Los principios son verdades
fundamentales que rigen el universo y
las personas.
 Los valores son jerarquizaciones de los
principios y otros aspectos de la vida
 DIFERENCIAS
PRINCIPIOS VALORES

Individual o de
Aplicabilidad Universales grupos sociales
determinados

Absolutos, no son Relativos, depende

sujetos a de las
Característica apreciaciones apreciaciones
subjetivas individuales

Eternos, Cambiantes, según

Temporalidad permanecen en el las circunstancias
tiempo y personas
VALORES ORGANIZACIONALES
 Definir las creencias. Responde a la
pregunta: ¿En qué creemos?
 Definir lo más importante en la
organización
 Definir la filosofía del negocio, el
fundamento sobre el cual sustentará su
accionar.
 Sirve de base para la cultura empresarial
Cómo elaborar valores
organizacionales
 Identificar los valores deseados por la alta gerencia
 Identificar los grupos de interés
 Clientes
 Empleados
 Propietarios
 Otros grupos (La comunidad, Instituciones
sociales, el gobierno)
 Seleccionar los valores que quisiera que la
organización tenga
Cómo desarrollar …
 Permitir que los miembros de su
organización analicen y modifiquen la lista
de los valores
 Elaborar la lista final de valores, que no
supere de 5.
 Redactar la aplicación de los valores
definidos como normas de conducta o de
comportamientos.
EJEMPLOS
VALORES NORMAS DE CONDUCTA
 Satisfacción del  Brindar el máximo de los servicios o
cliente productos disponibles.
 Atender los requerimientos en el menor
tiempo posible.

 Trabajo en equipo  Buscar el bien de la organización.

 Cooperar en todas las actividades.
 Contribuir a la unidad.

 Proporcionar al cliente productos de calidad

 Rentabilidad superior con mejor costo.
 Ser productivos y eficientes.
MATRIZ DE VALORES
PROVEEDOR SOCIEDAD/G
VALORES CLIENTES EMPLEADOS
ES /CANALES OBIERNO

Dar la Ser leal a los Establecer Ser

INTEGRIDAD información valores de la condiciones transparente
completa empresa justas en la gestión

Cumplir con No decir Cumplir con Pagar

RESPONSABI plazos, calidad excusas, plazos, calidad impuestos,
LIDAD y precio entregar y precio cumplir
acordado resultados acordado obligaciones

Satisfacer sus Hacer las cosas Cumplir

CALIDAD Entregar valor
expectativas mejor cada vez requisitos
IMPORTANCIA DE LOS VALORES
Los valores facilitan la toma de
decisiones.
Uniforma los comportamientos
de los miembros dentro de una
organización.
Permite evaluar objetivamente
los comportamientos
 LA MISIÓN
(O PROPÓSITO DE LA EMPRESA)
 LA MISION
 La misión es la razón de ser y de existir de la
empresa
 Responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?
 La misión surge de responder a las necesidades de
su grupo de interés (clientes).
 La empresa nace de identificar las oportunidades
en las necesidades insatisfechas del mercado,
determina su clientela potencial y provee los
medios para satisfacer sus necesidades en mejores
condiciones que la competencia.
 B C
A D

SATISFACCION
NECESIDADES DE
INSATISFECHAS MEDIOS NECESIDADES
 Orientaciones de la Misión
La misión puede estar orientada al:
 Producto o a la empresa
 Describe el producto o la actividad a que se dedica la
empresa

 Cliente o mercado
 Describe la necesidad que satisface y cómo lo hace

Una misión orientada al cliente permite alinear a la

organización hacia la satisfacción del cliente.
CARACTERISTICAS DE UNA
BUENA MISIÓN
 Debe ser corta
 En lo posible no exceda más de 2 líneas

 Debe ser clara y concisa

 En la primera línea debe especificar qué necesidad satisface

 Debe ser inspiradora

 Su lectura debe ser agradable y que despierte el deseo de
identificarse con la misión
 Debe inducir a la acción
 Hacer que sus miembros se sientan comprometidos a
cumplir la misión
PROCESO DE ELABORACIÓN
1. Definir el ámbito de negocio
2. Identificar la necesidad que satisface
3. Identificar las ideas principales o claves para su
redacción
4. Analizar las declaraciones de otras empresas
similares
5. Elaborar el borrador
6. Poner en consideración de otros miembros de la
organización
7. Redacción final
La misión responde a las preguntas:

Qué? De quién?
(necesidades (clientes)

Cómo?
(la manera o
filosofía)
Ejemplos de Mision
 “Somos la mejor industria de aceite y grasas
comprometiéndonos a garantizar la excelencia de
calidad de nuestros productos y servicios”
Industrias de Aceite S.A.
 “Ser la mejor empresa de Sudamérica que produzca y
comercialice alimentos naturales, saludables y
confiables, accesibles a toda la población”

SAO S.A.
 “Lograr la satisfaccion de nuestros clientes brindando
calidez, confort y seguridad en nuestros servicios de
hospedaje, restaurante y centro de convenciones en un
ambiente tropical con el firme compromiso de innovar
y mejorar continuamente nuestro sistema de calidad
certificado”
Hotel Cortez

 “Facilitar y universalizar el cumplimiento de las

obligaciones impositivas”
SIN
“Generar bienestar y progreso con empresas lideres en
las actividades que desarrollan, y productos y servicios
de la más alta calidad, partiendo del aprovechamiento
sostenible y racional de los recursos naturales

UNAGRO S.A.
VISION
Es la visualización del futuro ideal, lo
que la empresa quiere llegar a ser a largo
plazo.
Es un poderoso motivador para canalizar
los esfuerzos de la organización hacia
una dirección.
VISION
Características esenciales:
✓Incorporar la idea profunda de triunfo.
✓Debe ser estable a lo largo del tiempo.
✓Debe lograr el esfuerzo y compromiso
del personal en su consecución.
Requisitos para la redacción
 Debe ser corta
 Menos de dos líneas
 Describir de manera clara lo que desea llegar a ser
 Ej. Si quiere ser “líder”, debe especificar en qué quiere ser
líder
 Debe ser desafiante
 Algo que requiera esfuerzo y dedicación para el logro.
 Reflejar las aspiraciones de los integrantes de la
organización.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Son fines que se requieren alcanzar para lograr la
visión y se deben definir en diferentes áreas
estratégicas.
Características
 Speicific (Específicos)
 Measurable (Medibles)
 Achievable (Alcanzables)
 Realistic (Realistas)
 Time-Bound (Limitado en el tiempo)
RELACION MISIÓN-VISIÓN-OBJETIVOS-
ESTRATEGIAS
MISIÓN VISIÓN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS
IMPORTANTE
1. La Misión establece el punto de partida y
la base para el negocio
2. La Misión es el camino que conduce a la
empresa durante toda su existencia
3. La Visión es el resultado deseado en el
futuro del cumplimiento de la Misión
 MISIÓN Y VISIÓN
 Responde a la  Responde a la
pregunta: ¿Cuál pregunta: ¿Qué
es nuestro queremos llegar a
negocio? ser?

 Responde a las  Responde a las

necesidades de necesidades de la
los clientes empresa
ANÁLISIS DEL ENTORNO
 ANALISIS DEL ENTORNO
Se pueden distinguir dos niveles de
análisis del entorno:
➢ General (Macro entorno)
➢ Específico (Micro entorno o
entorno competitivo)
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

El entorno general se refiere a todos

aquellos factores externos a la
empresa que tengan una influencia
significativa en la estrategia
empresarial y que la misma no puede
controlar.
Tipología del entorno
Este análisis se lleva a cabo teniendo en
cuenta cuatro características básicas:
Estabilidad:
El entorno puede ser estable o dinámico
según que los factores que lo componen
permanezcan estables o no. Se tienen en
cuenta la cantidad, profundidad, rapidez e
impredictibilidad de los cambios.
Tipología del entorno
Complejidad:
Puede ser simple o complejo
dependiendo de si los factores y los
cambios en los mismos son más o
menos comprensibles o requieren unos
conocimientos sencillos o complicados.
Tipología del entorno
Diversidad:
Puede ser integrado o diverso
según si el número de variables
que lo componen es reducido o no
y si son similares o distintas dichas
variables.
Tipología del entorno
Hostilidad:
Puede ser favorable u hostil según cuál
sea la mayor o menor "velocidad" y
"efecto" de sus impactos y más o
menos fácil sea adoptar una respuesta
por parte de la empresa. La hostilidad
se ve influida por la competencia y por
el incremento de amenaza de los
factores competitivos.
TIPOLOGIAS DE ENTORNOS
Tres Tipos Básicos:
❑Entorno estable: simple, integrado,
favorable.
❑Entorno reactivo adaptativo: es
relativamente estable, algo complejo,
diverso y prácticamente favorable.
❑Entorno inestable-turbulento: es
dinámico, complejo, diverso y hostil.
Importancia del Análisis del entorno
general
El objetivo de llevar a cabo el análisis del
entorno general en una empresa, es el de
realizar un diagnóstico de la situación actual
y futura con el propósito de detectar las
amenazas y oportunidades para la empresa.
Para realizar este análisis es necesario
determinar las variables o dimensiones del
entorno.
 DIMENSIONES DEL ENTORNO
GENERAL
No existe consenso absoluto entre los
distintos autores acerca de cuales deben
ser estas dimensiones, como síntesis de las
distintas aportaciones, se las puede
agrupar en torno a los siguientes:
 ANALISIS DEL ENTORNO
Político

Económico
Análisis del entrono
general o
maccroentorno

Social y cultural

ANÁLISIS
EXTERNO
Tecnológico

Análisis de la industria
(Modelo tridimensional
Análisis del entorno de Abell)
específico ,
microentorno o
copetitivo Análisis de la estructura
de la industria (5 fuerzas
competitivas de M.
Porter)
DIMENSIONES DEL ENTORNO GENERAL
 Político  Político  Político
 Económico  Económico  Económico
 Social  Social  Social
 Tecnológico  Tecnológico  Tecnológico
 Ambiental o  Ecológico
Ecologico  Legal
FACTORES POLITICOS
 Regulaciones o liberalizaciones gubernamentales
 Cambios en las leyes fiscales
 Aranceles especiales
 Cantidad, severidad y ubicación de las protestas contra
el gobierno
 Regulaciones sobre importaciones y exportaciones
 Relaciones con los países limítrofes
 Leyes nacionales, departamentales y municipales
 Elecciones nacionales, departamentales y municipales
 FACTORES ECONOMICOS
 Disponibilidad de créditos
 Condiciones económicas
 Nivel de ingreso disponible de países vecinos
 Propensión de las personas  Cambios en la demanda en
a gastar diferentes categorías de
 Tasas de interés bienes y servicios
 Tasas de inflación  Exportación de mano de
 Tendencias del producto obra y capital
interno bruto (PIB)  Políticas monetarias
 Tendencias del desempleo  Acuerdos comerciales
 Valor del dólar en los  Balanza comercial
mercado mundiales
 FACTORES SOCIALES Y
CULTURALES
 Tasas de natalidad  Estilos de vida
 Cantidad de matrimonios  Hábitos de compra
 Cantidad de divorcios  Actitud hacia la inversión
 Cantidad de nacimientos  Nivel promedio de
 Cantidad de defunciones educación
 Índices de inmigración y  Actitud hacia el tiempo
emigración libre
 Programa de seguridad  Actitud hacia la calidad de
social productos
 Esperanza de vida  Cantidad de iglesias
 Cambios demográficos  Valor asignado al tiempo
(raza, edad, sexo, etc.) libre
 FACTORES TECNOLOGICOS
 Velocidad de los cambios  Nivel de I+D de
tecnológicos universidades
 Accesibilidad a la  Existencia de institutos
tecnología de punta de educación técnica de
 Nivel de tecnología de la alto nivel
competencia y de la  Disponibilidad de mano
industria de obra calificada
 Presupuesto en I+D del  Existencia de industrias
gobierno pesadas (transformación
de bienes de capital)
ANÁLISIS DEL ENTORNO
ESPECÍFICO
FUNCIONES

ANÁLISIS DE LA
INDUSTRIA,
CLIENTES
NEGOCIOS y
MERCADOS
Modelo
Tridimensional
de Dereck Abell
TECNOLOGÍA
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Es el análisis del entorno o industria en

donde la empresa compite.
Para delimitar la industria se puede
recurrir a la CIIU (Clasificación Industrial
Internacional Uniforme)
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
a través del modelo de Abell
Funciones

Clientes
Tecnologías
CONCEPTOS
 FUNCIONES: Necesidades que son cubiertas por
medio de productos o servicios. Todos los productos o
servicios tienen capacidades (funciones) para
satisfacer al menos una necesidad.
 CLIENTES: Grupo de personas naturales o jurídicas
que demandan las funciones
 TECNOLOGÍAS: Conjunto de medios utilizados para
producir los productos o servicios para satisfacer las
necesidades de los clientes
 B C
A
D
SATISFACCION
DE
MEDIOS NECESIDADES

TIENE CAPACIDAD DE
PRODUCTOS O
UNA O MÁS SATISFACER
SERVICIOS NECESIDADES
FUNCIONES
CONCEPTOS

INDUSTRIA:
Es el conjunto de empresas que a partir de
una tecnología cubren todos los grupos de
clientes y todas las funciones.
Cuenta con características únicas que otras
industrias no poseen
 1. INDUSTRIA

Una Industria está definida

por una tecnología, que

atiende varias funciones y

varios grupos de usuarios.

Tecnología

PROFESOR: GERARDO NICOLAS CASTILLEJO

Industria de la imprenta
 FUNCIONES  PRODUCTOS O
(Necesidades) SERVICIOS
 Organizar el tiempo  Agendas
 Anotaciones, tomar  Cuadernos
apuntes
 Presentación personal o  Tarjetas de presentación
corporativa
 Publicitar los productos
 Volantes, panfletos
o servicios
CONCEPTOS
NEGOCIO:
Se define por una selección concreta de
grupos de clientes y funciones que los
productos de una empresa ofrecen a esos
clientes, definida en función a la tecnología
empleada, que habitualmente es única en
cada negocio.
CONCEPTOS

MERCADO:
Se define por la oferta de funciones cubiertas por
determinados productos a cierto grupo de
clientes, incluyendo todas las tecnologías
sustitutivas que permiten proporcionar dichas
funciones.
 2. MERCADO
GESTION DE MARKETING

•Grupo de personas naturales o

jurídicas que buscan una
función o beneficio, que tienen
poder de compra, voluntad de
1 G.C. comprar y que puede ser
atendido por un conjunto de
tecnologías sustitutas

Varias
•o como la intersección entre
Tecnologías
las funciones del consumidor,
los grupos de consumidores y
todas las tecnologías
alternativas que puedan
1 F.
desempeñar esas funciones.

PROFESOR: GERARDO NICOLAS CASTILLEJO

Análisis de la estructura del sector

El objetivo es poner de manifiesto las

oportunidades y amenazas que la
estructura del sector ofrece a la
empresa y que determinan su
capacidad de obtener beneficios.
Análisis de la estructura del sector
El origen de este análisis se sitúa en
distintos estudios llevados a cabo en los
años treinta en la Universidad de Harvard
que trataban de relacionar la estructura de
la industria, el comportamiento de la
empresa y sus resultados, que condujo a la
formulación del conocido modelo
Estructura – Conducta – Resultados.
Análisis de la estructura del sector
El modelo de Porter (1982), conocido como el
“modelo de las cinco fuerzas”, constituye una
potente metodología de análisis para investigar
acerca de estas oportunidades y amenazas.
Según Porter, el nivel de competencia en una
industria viene determinada por la acción de
cinco fuerzas competitivas básicas que, en su
conjunto, definen la posibilidad de obtención de
rentas superiores.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas
de Michael Porter
Competidores
potenciales
Amenazas de
nuevos
competidores
Poder negociador Competidores en Poder de negociación de
de los proveedores la industria los compradores
Proveedores Compradores
Rivalidad entre
los competidores

Amenazas de
productos o servicios
sustitutivos
Sustitutos.
Rivalidad entre empresas
competidoras
 La rivalidad entre empresas competidoras depende de:
1. El grado de concentración o fragmentación de la
industria
2. La similitud en el tamaño de la empresa
3. La etapa en el ciclo de vida de la industria
4. El nivel de crecimiento del mercado
5. El dinamismo de la industria
Amenaza de ingresos de nuevos
competidores
Depende de:
 La etapa en el ciclo de vida de la industria y del producto
 Barrera de entrada
 Rentabilidad de la industria
 Grado desempeño de las empresas de la industria
BARRERAS DE ENTRADA
 Requerimiento de capital  Accesibilidad a canales de
 Demanda insatisfecha distribución
 Disponibilidad de la Materia  Lealtad de clientes
Prima  Regulaciones del gobierno
 Eficiencia en los costos  Patentes y derechos de marca
 Accesibilidad a la tecnología  Know how
de la industria  Economías de escala
AMENAZAS DE LOS
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
 Grado de desempeño de los productos sustitutivos
 Accesibilidad a los productos principales
 Diferencia de precios con los productos principales
 Cambios en los gustos y preferencias
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS PROVEEDORES
 Cantidad o número de empresas proveedoras
 Producto no almacenable
 Cantidad o volumen de compra
 Producto importante para los clientes
 Sustituibilidad de los productos
 El proveedor posee la información completa
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS COMPRADORES
 Cantidad o número de clientes
 Producto no almacenable
 Cantidad o volumen de compra
 Producto importante para el cliente
 Sustituibilidad de los productos
 Clientes tiene la imformación completa
 EL MODELO DE CICLO DE VIDA
Desarrollo Crecimiento Reestructuracion Madurez Declive

Poco: Creciente de Creciente Saturacion de

usuarios Abandono
Prueba de usuarios:prueba del selectividad
Repetición de del uso
los primeros producto/servicio en compra
usuarios la confianza en
la compra

Entrada de Puede haber

Luchas Salida de
competidores muchos
Pocos consevar cuota algunos
Condiciones competitivas

Intentos de probar competidores

competi el producto lucha Probable
merado competidores
dores Dificultad
por cuota del reducción de Distribución
obtener/ganar
mercado precios por selectiva
cuota del
Producto/servicio volumen
mercado Enfasis
indiferenciados
Reestructuraci eficiencia/reducc
ón ion costes
Algunos criterios para definir segmentos de mercado

Mercados de Mercados de productos

Tipo de factor
consumo industriales/interorganizaciones
Características Edad,sexo,raza,renta,ta Industria, Localizacion,
de las maño familiar, estilo de Tamano, Tecnología,
personas/orga vida, localización Gestión
nizaciones
Aplicacón, Importancia
Tamaño de la compra,
Situación de la compra, Volumen,
Lealtad a la marca,
de Frecuencia de compra,
Comportamiento de
compra/ Procedimiento de
compra, Importancia
de uso compra, Criterios de
de la compra, Criterios
elección
de elección, Canales
de distribución
Algunos criterios para definir segmentos de
mercado
Mercados de Mercados
Tipo de factor de productos
industriales/interorganizaciones
consumo
Necesidades Semejanza de lo Prestaciones requeridas
de los productos
usuarios y Asisttencia del
Preferencia de
preferencias suministrador
precio
sobre las
carateristicas Preferencia de Preferencias de marca
de los marca
productos Caracteristicas deseadas
Caracteristicas
deseadas
Calidad
Calidad
Servicios
LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
Es la segmentación del mercado de la oferta en
base a la similitud en los comportamientos de sus
estrategias. Algunas variables estratégicas para
definir grupos estratégicos son:

1. Grado de diversidad de los productos( o servicios)

2. Grado de cobertura geográfica
3. Número de segmentos de mercado en los que actúa
4. Número de marcas que posee o maneja.
5. Esfuerzo en marketing.
6. Grado de integración vertical
7. Calidad de los productos o servicios

Fuente: Adaptado de M.E.Porter, Competitive Strategy: Free Press, 1980; y J.Mc Gee y H Thomas, “Strategic groups: thery
Algunas caracteristicas para definir grupos
estrategicos
8. Liderazgo tecnológico(lider o seguidor)
9. Capacidad de I+D
10. Política de precios
11. Estructura de propiedad
12. Tamaño de la organización

Fuente: Adaptado de M.E.Porter, Competitive Strategy: Free Press, 1980; y J.Mc Gee y H Thomas, “Strategic groups: thery
VALOR PERCIBIDO GRUPOS ESTRATEGICOS

ALTO

MEDIO

BAJO

BAJO MEDIO ALTO

PRECIO
GRUPOS ESTRATEGICOS
VARIEDAD DE PRODUCTOS

MUCHAS

POCAS

REDUCIDA AMPLIA

COBERTURA GEOGRAFICA
ANÁLISIS INTERNO DE LA
EMPRESA
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
El análisis interno persigue identificar las
fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar su actividad competitiva.

Supone definir la estructura económica de la

empresa. Su propósito es determinar el tipo y
características fundamentales del sistema
empresarial, así como identificar las variables
clave para su análisis.
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA
EMPRESA
Campo de actividad: Productos y mercados a
los que se dedica la empresa.
Edad o ciclo de vida de la empresa:
Representa el momento o etapa en la
evolución de la empresa. Las etapas básicas
que pueden identificarse son: emergente,
adolescente, desarrollada o equilibrada,
madura o adulta y anémica o vieja.
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

· Localización de la empresa: Describir la

localización de las instalaciones de la
empresa, tanto a nivel productivo como
comercial, administrativo, etc. Ello da
una idea del relativo nivel de
concentración o dispersión de las
actividades de la empresa.
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA
EMPRESA

· Tamaño de la empresa: Determinar el

tamaño de la empresa, especialmente
en relación con las demás empresas del
sector. Desde este punto de vista y con
carácter general, la empresa puede ser
considerada como pequeña, mediana o
grande.
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

·Estructura jurídica: Hace referencia

al carácter unisocietario o
plurisocietario (grupo de empresas)
de la empresa.
PREGUNTAS
 ¿Cuál es nuestro negocio?(Misión)
 ¿Qué queremos ser?(Visión)
 ¿Qué sabemos hacer excelentemente bien? (Ventajas
competitivas)
 ¿En qué rubros nos vamos a desempeñar?(Definición de la
industria)
 ¿En qué nos vamos a distinguir del resto de las empresas?
(Competencias distintivas)
 ¿Cómo queremos que nos identifiquen?(Imagen externa)
 ¿Existe coherencia entre Visión – Misión – Objetivos –
Estrategias y las tácticas?
 ANÁLISIS INTERNO
 ¿Nuestra cultura organizacional ayuda a lograr el
objetivo trazado?(Creencias, valores, hábitos)
 ¿La estructura permite afrontar los nuevos
desafíos?(adaptabilidad a los cambios)
 ¿La tecnología que usamos es
adecuada?(Tecnología adecuada a las exigencias
del mercado presente y futuro)
 ¿La calidad de los recursos humanos es
óptima?(Calidad gerencial, personal calificado)
 ¿El equipo gerencial tiene la visión compartida?
(Unidad de objetivos)
 ¿Quiénes son nuestros clientes?( Mercado
Objetivo)
 ¿Por qué compran nuestros clientes?(Razones de
Compras)
 ¿Qué esperan o quieren nuestros
clientes?(Expectativas)
 ¿Cómo y dónde compran nuestros clientes?(
Hábitos de compra)
 ¿Cuánto compran nuestros clientes?(Tipos de
consumidores)
 ¿Cómo podemos satisfacer mejor a nuestros
clientes?(Servicios y productos de Calidad)
Productos y servicios:
 ¿Qué es lo que sabemos hacer bien?
 ¿En qué nos especializaremos?
 ¿Necesitamos ampliar, reducir o
subcontratar la producción?
 MÉTODOS DEL ANÁLISIS
INTERNO
 ANÁLISIS FUNCIONAL
 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS
 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y
CAPACIDADES
Análisis funcional:

Consiste en determinar las fortalezas

y debilidades de la empresa mediante
el análisis comparativo de las áreas
funcionales respecto a los
competidores. Los factores a tomar
en cuenta deben estar relacionados
con los Factores Claves de Éxito.
 Variables
➢Área comercial clave para ➢Área
el análisis funcional
tecnológica
•Cuota de mercado •Tecnología disponible
•Imagen de marca •Esfuerzo en I+D
•Fuerzas de ventas ➢Área de RRHH
•Canales de distribución •Sistema de incentivos
➢Área de producción •Motivación del personal
•Estructura de costos •Nivel de formación
•Control de calidad ➢Área de Administración
➢Área financiera •Cuadro ejecutivo
•Estructura financiera •Estilo de dirección
•Coste de capital •Estructura organizativa
•Capacidad financiera •Sistemas de gestión
 Matriz BCG

La Matriz BCG es apropiada cuando las divisiones de una empresa

compiten en diferentes industrias y es preciso elaborar una
estrategia particular para cada negocio.
 Matriz BCG

INVERTIR PENSAR ESTRATEGICAMENTE

ORDEÑAR ELIMINAR O MANTENER

 Matriz BCG

Negocios Interrogantes

Algo muy importante para este tipo de negocios es conocer un enfoque

estratégico o su estrategia genérica desde el principio, es decír, conocer y
tener bien claro el camino a seguir, ser lider en costos o en diferenciación
enfocarse a un segmento o atacar todo el mercado. La estrategia genérica
debe ser clara desde su nacimiento.

Negocios Estrellas

Los negocios estrella crecen con rapidez y utilizan gran cantidad de

efectivo para mantener su posición. Son líderes en la actividad y pueden
generar grandes cantidades de efectivo. Pero si ese efectivo no se invierte
en el mismo negocio, es muy posible que éste pierda su poder competitivo
y al decrecer la atracción del mercado se transforme en un perro.
 Matriz BCG

Negocios Vacas lecheras

Son el objetivo final de todo negocio planteado por una empresa. Son
muy pocos los negocios que pueden lograr esa posición, tienen que haber
atravesado con “éxito” la lucha competitiva en el “punto de definición”
para ganar la batalla en el cuadrante estrella.
Un error común es reinvertir en vacas lecheras, cosa que no tiene sentido
ya que en general la próxima etapa supone la declinación y agotamiento
en su capacidad de generar utilidades.

Negocios Perros
Perros callejeros
Su baja posición competitiva los condena a Perro común fiel
utilidades muy pobres, por lo general el efectivo Perro rabioso
requerido para invertir en la actividad es mayor que Perros de raza
el generado por la venta. Perro de pelea
Existen distintos tipos de perros que pueden servir Perro guardian
a diversos propósitos de la compañía: Perro de imagen
 Posición relativa del mercado
Matriz BCG Alta Baja
Estrellas Interrogantes
- Utilidad: alta - Utilidad: pequeña o negativa
- Inversión: alta - Inversión: alta
- Flujo de caja modesto - Flujo de caja alto negativo
Son los mejores negocios, generan Se sugiere identificar qué negocios
altos beneficios pero al mismo tiempo pueden crecer con éxito (lo cual
Alta requieren altas inversiones para supone grandes inversiones) y
crecer o sostener su participación en cuáles conviene el retiro
Estrategias a usar:
Estrategias a usar:
- Integración horizontal, hacia
Penetración de mercado, desarrollo
adelante y hacia atrás
de mercado o de producto. .
Tasa de - Penetración y desarrollo de
mercados así como de productos
crecimiento - Joint ventures
de la
industria Vacas Lecheras Perros
- Utilidad: alta - Utilidad: baja o negativa
- Inversión: baja - Inversión: no invertir
- Flujo de caja alto positivo - Flujo de caja negativo
Baja Son la principal fuente de efectivo
el cual puede ser utilizado para Se debe buscar alguna
impulsar otros negocios forma de retiro

Estrategias a usar: Estrategias a usar:

- Desarrollo de productos Liquidación o se torna necesario
- Diversificación concéntrica llevar a cabo una reorganización
Matriz BCG Políticas de crecimiento sugeridas

Alta
Impulsar o Impulsar o
Tasa de desinvertir
sostener
crecimiento
de la
industria Sostener o Cosechar, enfocar
cosechar o desinvertir
Baja

Alta Baja
Participación relativa del mercado

La política . . . . implica . . .

Impulsar Aumentar la participación

Sostener Crecer al ritmo del mercado

Cosechar Invertir solo lo necesario para mantenerse

Enfocar Orientar la atención a los mejores productos y mercados

Desinvertir Venta o liquidación

Matriz BCG Evolución posible de los negocios

Secuencia Secuencias
ideal catastróficas

Manejos equivocados del portafolio

Disparo a Sobreinvertir Sostener

muchas en vacas perros
interrogantes
 Matriz BCG
Enfermedades
del Portafolio
PORTAFOLIO OBESO

La empresa obesa tiene superabundancia de vacas lecheras. Es muy

rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento. Opera en sectores
de bajo crecimiento. Si no se cuida, seguirá el ciclo de vida de los
sectores que explota, envejecerá y morirá.
Enfermedades Matriz BCG
del Portafolio
PORTAFOLIO ANEMICO

La empresa anémica se encuentra en un callejón sin salida: no tiene

vacas lecheras para alimentar su interrogantes y propulsarlos hacia el
camino del éxito. Si no hace nada, la subinversión continúa en los
interrogantes condena a la empresa a la quiebra por falta de liquidez o
a ser absobida por otra empresa. Para salir del callejón: 3 opciones
 Matriz BCG
Enfermedades
del Portafolio
PORTAFOLIO ANEMICO

1. Liquidar los perros y apostar todos los recursos a algunos

interrogantes bien escogidos. La liquidación de un perro ¿ no
afectaría las ventas de dilemas por su interrelación
estratégica ?

2. Reestructurar financieramente la empresa.

3. Fusionarse con una empresa que sufra de la otra enfermedad

del portafolio: la obesidad.
Ejercicio de la Matriz B.C.G.
Productos de la EMPRESA Empresa Empresa Empresa Empresa Crecimeint
empresa o del
A B C D Mercado

UEN1 300 200 400 200 5%

UEN2 250 180 180 2%
UEN3 450 900 12%
UEN4 120 150 100 50 360 17%
UEN5 200 100 50 8%
UEN6 400 200 130 15%
Matriz de la Ventana Estratégica
Atractivo
General del CAPACIDAD COMPETITIVA RELATIVA
Mercado FUERTE MEDIO DÉBIL
ALTAMENTE
ATRACTIVO

MODERADAMENTE
ATRACTIVO

RELATIVAMENTE
SIN ATRACTIVO
Implicaciones de la Ventana
Estratégica
ENFOQUE OBJETIVO DEL IMPLICACIONES
ESTRATÉGICO PRODUCTO DE LOS RECURSOS
REINVERSIÓN SIGNIFICATIVA PARA
Construir Aumentar Volúmen DEFENDER POSICIÓN O AMPLIAR
MERCADO
Mantener Flujo de
Mantener Efectivo y Posición
REINVERSIÓN MODESTA
SEGÚN LA NECESIDAD
Aumentar la
Preguntar Participación
COMPROMISO SIGNIFICATIVO DE
RECURSOS ADICIONALES

Reunir Flujo de
Cosechar Efectivo
RETIRO GRADUAL DE RECURSOS

Terminar Ninguno
RETIRARSE DEL NEGOCIO O LIQUIDAR
MODELOS DE MICHAEL PORTER
 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
 Modelo de las 5 fuerzas competitivas
 Diamante de Porter
 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
 Cadena de valor
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
LA CADENA DE VALOR
El concepto de cadena de valor planteado por
(Porter,1987) hace referencia a la desagregación
de la empresa en las actividades básicas y en
actividades secundarias que son necesarias
realizar para ofrecer un producto o servicio.
La cadena de valor debe ser coherente con la
estrategia genérica de la empresa. Es decir, las
actividades deben reflejar la orientación que
tenga la empresa en su estrategia.
 CADENA DE VALOR
Actividades secundarias o de apoyo
INFRAESTRUCTURA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ADQUISICIONES

LOGISTICA PRODUCCI LOGISTIC MERCAD

INTERNA: ON u A OTECNIA SERVICIOS
OPERACIO EXTERNA Y VENTAS
NES
-

Actividades primarias o básicas

 Liderazgo en Costos
INFRAESTRUCTURA: Procesos de planificación, contabilidad y finanzas
orientados para minimizar los costos

ADM. de RR.HH.: Políticas para disminuir la incidencia de la M.O. en los costos

totales, promover la capacitación para incrementar la productividad.

DESARROLLO TECNOLOGICO: Mejora de la tecnología por efecto experiencia que le

permita disminuir los costos por unidad en distintas fases.

ADQUISICIONES: Negociar las compras en cantidad a bajo costo sin afectar a la calidad.
Compras conjuntas con otras unidades o empresas, Búsqueda de materiales de similar
desempeño a menor costo, Nuevos proveedores con mejor precio con el mismo material, etc.

Maximizar la Contratos
Economía de Redefinición Terciarización de
eficiencia en la anuales en
escala, de rutas para servicios
recepción y publicidad
reducción del distribución, tecnicos,
almacenamiento para reducir
tiempo de terciarización Establecimiento
de M.Prima. los costos,
ciclo, de los de normas de
Inventarios máxima
disminución servicios de servicios para
Justo a tiempo, utilización de
de entrega, evitar la
aprovechar las fuerzas de
desperdicios y duplicidad en
facilidades del ventas
productos llamadas
proveedor. fallados

Logistica Operaciones Logística Marketing y Servicios

Interna Externa Ventas

Actividades primarias
 Diferenciación

INFRAESTRUCTURA: Proceso de planificación, contabilidad y finanzas para

mejorar la imagen corporativa

ADM. de RR.HH.: Programa de reclutamiento para la captación de personal altamente

calificado, política de incentivos para asegurar una fuerte orientación al cliente

DESARROLLO TECNOLOGICO: Adquisición de tecnología superior para brindar productos

y servicios de mayor calidad, mejor presentación, con mayores prestaciones para el cliente.

ADQUISICIONES. Aprovisionamiento de materiales y componentes de alta calidad. Materias

primas formuladas exclusivamente

Sistemas Campañas
Procesos Procesamiento Sistemas
efectivos de publicitarias
flexibles y rápido y efectivos para
manejo de creativas e
rápidos que eficiente de los atender
materiales e innovativas.
puedan pedidos, oportunamente
inventarios, Dinamizacion
responder a las reposición los requerimiento
instalaciones de la relacion
necesidades de oportuna de de servicios.
acondicionadas personal con
los clientes productos Disponibilidad
de los clientes
Sistema de de partes y
almacenamiento claves
gestión de suministros
para evitar calidad
deterioros

Operaciones Logística Externa Marketing y Ventas Servicios

Actividades primarias
LA CADENA DE VALOR
El objetivo del análisis de la cadena de valor está en
identificar las fuentes de ventajas competitivas para la
empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa
que más contribuyen a la generación del valor total
obtenido. Estas fuentes pueden estar en:

•Las actividades básicas.

•Las interrelaciones entre
actividades.
•Las interrelaciones dentro del
sistema de valor.
Procedimientos para el análisis
1. Identificar las actividades primarias y las actividades
secundarias
2. Describir las actividades identificando su orientación
básica
3. Analizar las interrelaciones entre actividades básicas
4. Analizar las interrelaciones de las actividades básicas
y las actividades de apoyo
5. Analizar si la cadena de valor es coherente con la
estrategia genérica de la empresa.
Conclusiones del análisis
 Las conclusiones debe contener:
 Si las actividades de la cadena de valor son coherentes
con la estrategia genérica de la empresa
 Identificar las actividades o interrelaciones que generan
valor y que pueden ser fuentes de ventajas competitivas
para la empresa.
Identificación de los recursos y
capacidades
Ventaja competitiva

Factores
claves de
Estrategia
éxito del
sector

Capacidades organizativas
(Rutinas organizativas)

Recursos

Tangibles Intangibles
Identificación de los recursos y
capacidades
Clasificación de los recursos de la empresa

Físicos (maquinarias. Edif.

Vehiculos, Mobiliarios,etc.)
Tangibles

Financieros
(Dinero, de cobro)
Tecnológicos
Recursos (tecn. Patentes)

No humanos
Organizativos
Intangibles (marca, reputación de
productos y de la
Humanos (Conoc. empresa)
Habilidades, motiv.)
Características de los recursos y
capacidades
Evaluación de los recursos y capacidades

Complementariedad Escasez Difícil transferibilidad

Coincidencia con los Recursos y

capacidades Inimitabilidad
factores estratégicos
de la industria estratégicos

Durabilidad Apropiabilidad Sustituibilidad

limitada
PROCESO DE ANALISIS INTERNO
 Identificar los factores internos a través de las
herramientas de análisis como: Análisis funcional,
análisis de la cartera de productos, análisis de la
cadena de valor y análisis de recursos y capacidades.
 Evaluar si esos factores internos son coincidentes o
relacionados con los FCE.
 Evaluar los factores internos claves comparando con la
competencia.
 Fortalezas: si se tiene en condiciones de superioridad
 Debilidades: si se tiene en condiciones de inferioridad
PROCESO DE ANÁLISIS
INTERNO
 Identificación de los factores internos coincidentes o
relacionados con los FCE.
 Ejemplo FCE: CALIDAD DEL PRODUCTO
 Gestión de calidad
 Recursos humanos capacitados
Factores Internos
 Tecnología adecuada
 Calidad de las materias primas
Análisis de los factores
 PRECIO
 Estructura de precios
 Costos Fijos + Costos Variables + Margen

Incidencia
 Costos Fijos = Capacidad productiva
 Costos Variables = Calidad de los productos y servicios
 Margen = Crecimiento de la empresa
FIJACION DE OBJETIVOS A
LARGO PLAZO
 Los objetivos varian en cuanto a tiempo dependiendo del
dinamismo de la industria. En industrias de rápidos
crecimientos y entornos turbulentos, los objetivos son, por
lo general planteados a menor plazo debido a los cambios
que presentan. En cambio, en industrias de crecimiento
lento y de entornos estables las planificaciones se realizan a
mayor plazo.
 Es importante analizar el entorno de cada industria para
establecer los objetivos que le permitan a la empresa a
proyectar hacia el futuro, considerando sus necesidades a
corto plazo.
OBJETIVOS: CARACTERÍSTICAS
 Claros: Deben mencionar qué es lo que se quiere lograr
de manera que no queden dudas.
 Medibles: Deben ser posible de medir de manera
objetiva si se ha logrado o no lo planteado.
 Alcanzables: Deben ser desafiantes pero posibles de
alcanzar en el tiempo que se plantea.
 RELACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
¿Cómo competir? ¿Cómo crecer?

ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
(COMPETITIVAS)
ESTRATEGIAS
EMPRESA DE
CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS DE
OCÉANO AZUL
Estrategias genéricas de Michael Porter
(Estrategias competitivas)
ORIENTACIÓN

Costos Diferenciación

Industria Liderazgo en Diferenciación

costos de producto
ÁMBITO
COMPETITIVO Enfoque o

Segmento Alta segmentación

Mantenimiento de la ventaja
competitiva
Depende de tres factores:

- Existencia de barreras a la imitacion

- Capacidad de los competidores a la
imitacion
- Dinamismo de la industria
 Fuentes de la ventaja
competitiva en costes
• Economías de escala
• El efecto experiencia
• El desarrollo o adopción de una nueva tecnología
productiva
• Como consecuencia del desarrollo de una nueva
tecnología productiva, surge la posibilidad del
rediseño de productos.
Fuentes de la ventaja
competitiva en costes
• Condiciones favorables de acceso a M.P. u otros
suministros
- Condiciones favorables de localización de la empresa.
- Establecimiento de relaciones clientes proveedores
(eslabones verticales)
- Rígidos controles de costos
- Habilidad para el ajuste de la capacidad productiva
Condiciones de aplicación de la
estrategia de liderazgo en costes
- La competencia de precios entre las
empresas es una fuerza competitiva
dominante.
- El producto esta estandarizado y es
ofrecido por múltiples oferentes.
- Existen pocas maneras de conseguir la
diferenciación de productos que sean
significativos para los compradores.
- Se incurre en bajos costes por cambio de
proveedor.
- Son muchos los compradores y tienen un
importante poder de negociación para bajar
los precios.
La ventaja competitiva en
diferenciación de productos
Persigue la diferenciación del
producto o servicio que ofrece la
empresa, o dej alguno de sus
elementos como la atención al
cliente, la calidad, etc. haciendo
que sea percibido como único en
el mercado.
Posibles diferencias de valor en
la Diferenciación
1. Diferenciación de productos: Características,
rendimiento, estilo o diseño
2. Diferenciación de servicios: Entrega rápida,
cómoda o cuidadosa; atención esmerada y amable
3. Diferenciación de canal: Cobertura de canal,
experiencia y desempeño
4. Diferenciación de personas: Mejor personal
capacitado e idóneo.
5. Diferenciación de imagen: Desarrollar mejor la
imagen de marca o de la empresa
Fuentes de diferenciación de productos
Físicas, tamaño, forma…..
Características
Rendimiento, fiabilidad, seguridad..
Variables para la diferenciación

Del
Complementos al producto principal
producto
Intangibles: social, psicológico estético
Características Percepción y valoracion del producto
Del
mercado Variedad gustos y necesidades del cliente

Forma de concebir o llevar el negocio

Características
Forma de relacionarse con los clientes
De la
Etica, valores, identidad estilo,…
empresa
Prestigio de la empresa
La ampliación de las estrategias de
Porter: El "reloj estratégico

El modelo del "reloj estratégico" se basa en

un gráfico en el cual los clientes de una
industria pueden comprar
j
a unas empresas
o a otras en función de dos criterios:

1. El precio del producto o servicio.

2. El valor añadido percibido de un
producto o servicio.
 EL RELOJ ESTRATÉGICO

Precios bajos

Diferenciación
Cuatro grupos
de estrategias
Híbridas

Destinadas al Fracaso
El reloj estratégico

j
Estrategias orientadas a precios bajos.

Este tipo de estrategias están próximas al

liderazgo en costes (1 y 2), especialmente
la 2 en la que se trata de ofrecer precios
bajos pero manteniendo un cierto nivel de
calidad de los productos.
Estrategias tendentes a incrementar el
valor añadido percibido.

Las opciones 4 y 5 del "reloj

estratégico" se pueden identificar con la
estrategia de diferenciación de
productos de Porter.
Estrategias híbridas.

La opción 3 consistiría en proporcionar a los

clientes productos con alto valor añadido
percibido pero manteniendo precios
relativamente bajos.
Estrategias destinadas al fracaso.

Las opciones 6, 7 y 8 del "reloj estratégico"

están destinadas con toda probabilidad al
fracaso. Sólo son sostenibles desde una
posición de monopolio.
 Factores internos de creación
de la ventaja competitiva
Origen Factores
Ventajas competitivas
genéricas
EFICIENCIA
Recursos y capacidades

Bajos
CALIDAD costos
Ventaja
Competitiva
INNOVACIÓN producto
Diferenciación (mayor Rentab)
CAPACIDAD De productos
DE SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
VECTOR DE CRECIMIENTO
Mercados

Tradicionales Nuevos

Penetración de Desarrollo de
Tradicionales
Productos

mercados mercado

Nuevos Desarrollo de Diversificación

productos …
Penetración de mercado
Es especialmente adecuado cuando:
El sector está en fase emergente y es
j
de rápido crecimiento
Aún siendo un sector maduro, los
mercados actuales no están saturados
con los productos ofrecidos.
Penetración de mercado
Es especialmente adecuado en:

Mercados en declive, cuando han sido

j
abandonados por un número grande de
empresas.

Segmentos de mercados en los que se crea

una buena imagen de marca.
Penetración de mercado

La participación en el mercado de
j
los principales competidores ha
disminuido, pero las ventas totales
en el sector se mantienen o crecen.
Penetración de mercado
El nivel de uso de los productos por
parte de los clientes se puede
incrementar significativamente.
j
El incremento de la cuota de mercado
genera economías de escala
Desarrollo de producto
Puede ser adecuada bajo alguna de las
siguientes condiciones:
j
Las empresas compiten en un sector
que está muy especializado
tecnológicamente.
Desarrollo de productos
Puede ser adecuada bajo alguna de las
siguientes condiciones:

Los competidores ofrecen

j productos de
mejor calidad a precios comparables.

Las empresas tienen una fuerte capacidad

en I+D de nuevos productos.
Desarrollo de mercados
Los motivos por los que se lleva a cabo son:

Aparecen nuevos canales de distribución de alta

calidad, confianza y de costes
j no muy elevados.

La empresa ha alcanzado altas tasas de

eficiencia y eficacia en los mercados actuales,
por lo que se introduce en otros nuevos no
saturados.
Desarrollo de mercados
Los motivos por los que se lleva a cabo
son:

Las instalaciones productivas

j
están no
saturadas (infrautilizadas).

La empresa dispone de los recursos

materiales, financieros y humanos
necesarios.
Las estrategias de integración
vertical

La integración vertical, también

diversificación vertical, supone la entrada
de una empresa en actividades
j relacionadas
con el ciclo de producción convirtiéndose
así la empresa en su propio proveedor
(hacia atrás o aguas arriba) o cliente (hacia
delante o aguas abajo).
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
PROVEEDORES

COMPETIDORES EMPRESA COMPETIDORES

DISTRIBUIDORES
(CLIENTES)
 Tipos de diversificación
CLIENTES

ACTUALES NUEVOS
o PRODUCTOS
TECNOLOGIA

j
DIVERSIFICACION CONCENTRICA
RELACIONADOS

NO DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION
RELACIONADOS HORIZONTAL EN CONGLOMERADOS
Diversificación
Consiste en la adición de productos o
negocios nuevos.
Las razones principales para diversificar
pueden ser: j

- Reducción del riesgo global.

- Reforzamiento de la posición
competitiva mediante la búsqueda de
sinergias
Diversificación
Saturación del mercado tradicional.
j
Oportunidades de inversión de
excedentes financieros.
Estrategia de diversificación
relacionada
La diversificación es relacionada cuando existen
similitudes entre los recursos utilizados por los
negocios.
j
Diversificación concéntrica: Establece un núcleo
central alrededor del cual giran el resto de la áreas de
actuación.
Estrategia de diversificación
no relacionada
Diversificación horizontal: Es la adición
de nuevos productos j en mercados actuales
o tradicionales.

Diversificación en conglomerados:
La incursión en negocios totalmente nuevos
y diferentes.
 Estrategias defensivas

En un mercado competitivo, todas las

empresas pueden sufrir ataques de sus
rivales, j
provenientes tanto de
competidores ya instalados como de
competidores potenciales, que buscan
mejorar su posición en el mercado.
 Estrategias defensivas
Existen varias formas de proteger la ventaja
competitiva. Una vía es impedir las acciones de
los atacantes a partir de alguna de las siguientes
actuaciones:
j
• Ampliar la línea de productos para ocupar
segmentos vacíos que pudieran tomar los
atacantes.
• Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o
distribuidores para que los competidores no
puedan acudir a ellos.
 Estrategias defensivas

• Mantener los precios reducidos en aquellos

productos similares a los de los competidores.
• Proteger los conocimientos propios sobre las
j
tecnologías que disponga la empresa.
• Conceder a proveedores y distribuidores
facilidades especiales (descuentos, financiación,
plazos y condiciones de entrega, etc.) mejores
que los demás participantes.
 Estrategias Ofensivas

Tratan de obtener una ventaja competitiva

mediante actuaciones agresivas contra los
j
rivales, como forma de aprovecharse de una
situación ventajosa antes que los rivales
puedan establecer acciones defensivas.
 Estrategias Ofensivas

Ataque a los puntos fuertes de los rivales

Una de las estrategias ofensivas más
poderosas consiste enj retar a los rivales más
importantes con un producto igual de bueno
o mejor que el suyo, pero con un precio
más bajo o mejores servicios adicionales.
estrategias de reestructuración en la
cartera de negocios

La estrategia de reestructuración supone la

opción de reducir el tamaño de la empresa,
tratando de centrar más jsus actividades en torno
al negocio básico, o la opción de reestructurar la
composición de su cartera de negocio.

El objetivo es la búsqueda de la mejora en la

rentabilidad de la empresa mediante la creación
de valor.
 EXPANSION
REESTRUCTURACION
Cartera actual
Negocio Negocio -Penetración
abandonado actual
-Desarrollo de
Nueva cartera productos
-Desarrollo de
mercados
Cartera jActual
Nuevo Cartera Cartera Nuevo
negocio actual actual negocio
Diversificación no Diversificación
relacionada CONSOLIDACION relacionada

Nuevo Nuevo
negocio CARTERA negocio
hacia atrás ACTUAL hacia adelante
Integración vertical
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDA ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS D.O.

DES

AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A ESTRATEGIAS D.A.

MATRIZ INTERNA –EXTERNA (I-E)
ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL
 Crear océanos azules (nuevas formas de
hacer negocio)
 No basarse en el análisis de la empresa o
industria, sino en movimientos
estratégicos
 No basarse en la competencia sino en la
innovación en valor
La búsqueda simultánea de la
diferenciación y el bajo costo
Costos

Innovación
de valor

Valor para el comprador

 INNOVACIÓN DE VALOR
 Diferente a la innovación tecnológica y ser pioneros en
el mercado
 La innovación de valor ocurre cuando se alinea la
innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de
costos.
 La innovación de valor consiste en reducir los costos y
aumentar el valor para los compradores (lograr la
diferenciación y la reducción de costos de manera
simultánea)
 DIFERENCIAS
ESTRATEGIA DE OCEANO ESTRATEGIA DE OCEANO
ROJO AZUL
 Competir en el espacio  Crear un espacio sin
existente del mercado competencia en el mercado
 Vencer a la competencia  Hacer que la competencia
 Explotar la demanda pierda importancia
existente del mercado  Crear y capturar nueva
 Elegir entre la disyuntiva de demanda
valor y costo  Romper la disyuntiva entre
 Alinear todo el sistema de valor y costo
actividades de la empresa con  Alinear todo el sistema de
la decisión estratégica de actividades de la empresa
diferenciación o liderazgo en para lograr diferenciación y
costos bajo costo
 SEIS FRONTERAS
 La industria
 Los grupos estratégicos
 Los compradores reales
 Servicios complementarios
 Percepción de los compradores
 Anticipación de las tendencias
 CUADRO ESTRATEGICO
 Identificar las principales variables
 Estimar los niveles de desempeño de las variables

Alto
Nivel o desempeño

Medio

Bajo

Variables
 Matriz de las cuatro acciones
Eliminar Incrementar
Qué variables que la industria Qué variables se deben
da por sentada se deben aumentar muy por encima de la
eliminar? industria?

Nueva curva
de Valor
Reducir Crear
Qué variables se deben reducir Qué variables que la industria
muy por debajo de la industria? no ofrece se deben crear?
 CRITERIOS DE UNA BUENA
ESTRATEGIA
 FOCO: Centrar en pocos variables para
sobresalir y diferenciarse de la competencia.
 DIVERGENCIA: La curva de valor sobresale
de las demás competidores. Pensar de
manera diferente que la competencia
 MENSAJE CONTUNDENTE: Dar un
mensaje claro anunciando la oferta con la
verdad.
PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA
DE OCEANO AZUL
 Crear nuevos espacios para el consumo
(Reestructuración): Salirse de las fronteras definidas
de la industria para competir.
 Centrarse en la idea global, no en los números
 Conocer más allá de la demanda existente
 Asegurar la viabilidad de la estrategia
SEIS VÍAS PARA LA ESTRATEGIA
1. Explorar industrias alternativas: Ver fuera de la
industria si cumplen la misma función (cines –
teatro) o si cumplen el mismo propósito (cine-
restaurantes)
2. Explorar los grupos estratégicos dentro del
mismo sector: Buscar ofrecer el mismo o mejor
desempeño a precios más bajos.
3. Explorar la cadena de compradores: Enfocarse en
Líderes de opinión, compradores o usuarios.
4. Explorar las ofertas complementarias de
productos y servicios: Resolver problemas
existentes antes y después de la demanda del
producto.
5. Explorar el atractivo funcional o emocional para
los compradores: Dar un giro funcional o
emocional para crear nuevos océanos azules
6. Explorar la dimensión del tiempo: Identificar las
tendencias y preguntarse cómo sería el mercado de
llegar la tendencia a su culminación lógica.