COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Comportamiento Organizacional: campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y arquitecturas ejercen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicarlos resultados para la mejora de la eficacia y eficiencia de la
organización.

El comportamiento organizacional esta asociado a la mejora de los vínculos de los actores en el mundo del trabajo y, por lo tanto, considera
los elementos que incluyen su funcionamiento: el trabajo, el ausentismo, la rotación, la productividad, el liderazgo y la motivación. Sus ejes de
estudio serán la motivación, el liderazgo, la comunicación, la arquitectura organizacional, los procesos de cambio y el aprendizaje.

En la organización las personas se vinculan entre sí con la intención de alcanzar un objetivo y para ello responden necesariamente a algún
tipo de arquitectura y se valen de cierta tecnología que les permite realizar sus tareas. Esas tareas se llevan a cabo en un determinado
contexto que se denomina entorno.

Elementos del Comportamiento Organizacional:

Personas: Constituyen el sistema social interno de la organización y esta compuesto por individuos y grupos. Cuentan con un alto grado de
dinamismo y son cambiantes.

Arquitectura Organizacional: Define las relaciones formales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesita el desarrollo
de distintas especialidades individuales para llevar a cabo las tareas y una dinámica entre las personas que permita que el trabajo sea eficaz.
Organiza el vínculo entre el poder y las tareas.

Tecnología: Proporciona los recursos para que las personas trabajen. Influye directamente en la tarea que cada uno desempeña así como en
las propias relaciones de trabajo. Permite que se realice una mayor cantidad de trabajo y de mayor calificación e impacta de diferentes formas
en la relación del personal.

Entorno : Una organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor(gobierno, familia, otras organizaciones, etc).
Todas y cada una de las organizaciones operan en un entorno y con un contexto particular. En el entorno se distinguen distintos
Stakeholders, como clientes, estados, gobiernos, ONGs y sindicatos. Los sindicatos son la expresión organizada de todos los miembros de la
organización y adoptan diversas configuraciones y actitudes para canalizar sus reclamos e inquietudes. Actuación de los sindicatos:

* Cantidad bajo los que están encuadrados el personal

* Rol de los líderes sindicales

* Posición habituales: Colaboración o confrontación

* Grado de Influencia en las políticas y decisiones

* Conflictos en el interior de la empresa

* Problemas recurrentes

* Política sindical del sector donde se produce el proceso de transformación

Instituciones y organizaciones

Son las reglas de juego en una sociedad. Son las restricciones creadas por las personas para dar forma a la interacción humana. Establece
los incentivos en el intercambio político, social o económico. Es un conjunto de estructuras y actividades cognitivas, normativas y
reguladoras, que suministran estabilidad y sentido al comportamiento social. Las instituciones son soportadas por distintos factores – culturas,
estructuras y rutinas – y operan en distintos niveles de jurisdicción. Designa un sistema social en que el las interacciones que generan ese
mismo sistema son reguladas por valores, que aseguran la existencia del sistema. Desde que el hombre vive en un entorno social se ve
obligado a aceptar la existencia de normas de convivencia que regulan su accionar y que se consolidan en una arquitectura cumpliendo un rol
fundamental. La institución más pequeña en el orden social es la familia y la de mayor capacidad de cobertura el Estado. Las instituciones se
refiere al concepto social que hace referencia a aquellas arquitecturas que suponen cierto mecanismo de control u orden social creadas para
facilitar la convivencia humana y que tienen origen en el desarrollo de distintos lazos y vínculos grupales. Ejemplo: hospital, escuela, iglesia y
puede aplicarse en estructuras sociales abstractas como la familia o el matrimonio

Se dice que la relación entre institución-organización es un proceso de INSTITUIDO-INSTITUYENTE. Cuando una acción social individual es
sometida a cierta regularidad dentro de un contexto de sentido, nos encontramos en el campo de lo institucional. La imposición de una multa,
por ej: percibe no solo como la acción de una persona que amonesta a un conductor sino como el cumplimiento de una mandato legal por
parte de un funcionario público. A medida que las sociedades evolucionan se van produciendo cambios institucionales que son clave para
comprender la transformación histórica. El cambio es el resultado de la dialéctica que se establece entre los instituido e instituyente. Lo
instituido es lo que se encuentra establecido, lo que constituye todo orden social, a través de un conjunto de normas y valores de fuertes
raíces que lo sostienen. Lo instituyente es la fuerza de negación y rebelión ante lo instituido. La fuerza instituyente puede imponerse, instituirse
y transformarse.
Las organizaciones son el soporte material de las instituciones, el lugar donde se plasman. Es a través de las organizaciones que las
instituciones causan efectos sobre los individuos incentivando al intercambio político, social y económico. Las organizaciones es un conjunto
de personas que se relacionan de diversas maneras. Las organizaciones son unidades sociales que requieren una arquitectura funcional con
actividades diferenciadas, de acuerdo con la división de trabajo y la especialización. Las actividades de cada organización se ordenan por
niveles jerárquicos, de manera tal que una serie de relaciones formales se desarrollan a partir de su propio funcionamiento. Al mismo tiempo,
cada una de estas tareas a realizar es distinta a la actividad global de la empresa.

En su interior, hallamos dos tipos de elementos: el básico y los de trabajo..

- El elemento básico lo componen las personas cuyas interacciones dan forma, a su vez, a la organización distintos tipos de relaciones
pueden establecerse entre las personas y la organización, entre esta y otras organizaciones o entre la organización y su ambiente total
- - los elementos de trabajo son los recursos que complementan las competencias de las personas. Ej: materiales, financieros.

Relaciones entre instituciones y organizaciones

Las instituciones descansan sobre tres fundamentos:

- El uso social: que implica que para existir como tal una institución debe estar aceptada (y utilizada) por la sociedad
- La valoración, que prueba que la institución se apoya en preceptos morales y éticos
- La regulación ejercida por el derecho es un mecanismo de control de su funcionamiento.

Las organizaciones se encuentran atravesadas por muchas instituciones que las determinan de manera verticalista. ( atravesamiento)
A su vez las organizaciones son el soporte material donde se plasman las instituciones.
Aunque la idea de atravesamiento parece sugerir que no existen barreras instituciones y organizaciones debe considerarse que esta
dimensión vertical impone límites y condiciona la capacidad de la organización de crear sus propias normas. Es decir, relativiza su
propia autonomía. Ej: un comedor infantil no puede separarse de la normativa que lo regula, no puede alejarse del atravesamiento
económico del que depende como los subsidios del Estado

Teorías básicas de la administración

 Administración: Proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que se espera que las personas alcancen con eficiencia y
eficacia las metas seleccionadas. Veamos las teorías:
-Enfoques Clásico, científico y de administración general
-Escuelas conductista y de relaciones humanas
- Escuela Neoclásica de la administración
-Escuela de comportamiento
- Administración moderna y la teoría de la organización
-Tendencias actuales de la administración.

Motivación en el trabajo:
Mcgregor distingue entre motivaciones intrínsecas y extrínsecas. En las intrínsecas el comportamiento de una persona está a las luz del
contenido mismo de su trabajo, gracias al que aprende y crece como persona. En las extrínsecas su accionar está vinculado con las
recompensas que conseguirá si su rendimiento es satisfactorio y con las reprimendas que va a sufrir si no lo es.

Por otro lado José AntonioPérez López agrega la motivación trascendente que corresponde a circunstancias en que las personas actúan por
las consecuencias que esperan que generen sus acciones en otras personas de su entorno, por ejemplo ayudar a un compañero que no
puede resolver un trabajo.

La motivación extrínseca se basa en el interés, La intrínseca en el vínculo psicológico, La trascendente en la relación moral o de servicio

Victor Frankl afirma que la búsqueda de sentido es la más profunda motivación del hombre, ya que trasciende a la persona

Motivación de los trabajadores: supuestos básicos sobre los diversos enfoques organizacionales

- Enfoque de la Administración científica: Los gerentes estimulan a los trabajadores por medio del factor económico. La base de esta visión es
que el foco está puesto en las necesidades básicas de las personas. Esto da lugar a un pleno control y autoridad que se ejerce a nivel
gerencial

- Enfoque de la escuela de Relaciones Humanas: La relación con los empleados deja de ser autoritaria y comienzan a darse directivas más
amables por medio de una autoridad razonable. Igualmente, los trabajadores siguen sin ser partícipes de la elite de la organización
-Enfoque de la Escuela del Comportamiento de Recursos: Los gerentes reconocen que los trabajadores tienen capacidad de pensamiento y el
foco pasa a estar puesto en sus mentes. Comienzan a aprovecharse de los talentos de los empleados a partir de una mayor libertad
discrecional en sus tareas. Son tenidos en cuenta por sus aportes y asumen un lugar clave en el desarrollo de las capacidades de la
organización

- Enfoque de tendencias actuales: liderazgo centrado en valores:

El foco está puesto en el desarrollo de sus potenciales. Las capacidades de los trabajadores son liberadas y son ellos mismos quienes desean
saber en que contribuyen con sus tareas, comienzan a ser partícipes de los objetivos y a adquirir una motivación trascendental.

Contribuciones de la Ciencia del Comportamiento

Las teorías basadas en las relaciones humanas comenzaron a quedar fuera de contexto y poco a poco se fueron constituyendo una nueva
mirada basada en el comportamiento organizacional. En esa nueva corriente podemos diferenciar algunos enfoques:

Los métodos cuantitativos de la gerencia incluyen la aplicación de estadísticas, modelos de optimización y simulaciones por computadora
para realizar una programación del trabajo más eficiente y basada en los resultados de un análisis crítico-

La perspectiva de los sistemas define un sistema como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes,
arregladas de una manera que produce un todo unificado, Distingue dos tipos básicos: los sistemas cerrados y los sistemas abiertos;

* Sistemas cerrados: No son influenciados ni interactúan con su ambiente

* Sistemas abiertos: Son más dinámicos y están en constante interacción con su entorno

Al no ser autosuficientes, las organizaciones deben apoyarse para conseguir los insumos que sustenten su vida o para que las tiendas
realicen su producción. Ninguna organización puede sobrevivir por mucho tiempo si ignora las regulaciones gubernamentales, las relaciones
con el proveedor o con los constituyentes externos o de quienes depende la organización.

Por ello, algunos conceptos clave de esta teoría son:

* Sinergia: Los departamentos que interactúan de forma cooperativa son más productivos que los independientes, El todo es mayor que sus
partes.
* Límite del sistema: Lo que separa a un sistema de su ambiente Es rígido en un sistema cerrado y flexible en uno abierto.

* Flujos: Los componentes que entran y salen de un sistema (Información, materiales, energía).

* Retroalimentación: parte del control de un sistema mediante el cual los resultados de las actividades regresan al individuo, Esto permite
analizar y corregir los procedimientos de trabajo

Enfoque de contingencia

Considera que la técnica administrativa más efectiva para alcanzar las metas de la organización puede variar de acuerdo con las
circunstancias. Se lo conoce también como enfoque situacional. Propone lo siguiente:

* Las organizaciones exitosas tienen culturas que se ajustan bien con su ambiente

* Los líderes deberían buscar activamente que ese ajuste sea apropiado

* Los empleados exitosos serán aquellos cuyas actitudes y estilos se ajusten con sus culturas

* Las culturas fuertes actúan como mecanismos informales para moldear los comportamientos de los empleados

Enfoque de productividad

La relación que existe entre la producción total o resultado final (output) y los recursos (input) -tiempo, dinero y esfuerzo – utilizados para
lograrla. Utilizar menos recursos por unidad de producción, conservarlos de la mejor manera y generar menos desperdicios es una motivación
indudable para la gerencia

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

La arquitectura de una organización define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de los trabajadores para ayudar a
la alta gerencia a lograr sus objetivos. Es la columna vertebral de una organización.

ELEMENTOS CLAVES:
1. Especialización laboral: La especialización laboral se refiere, entonces, al número de tareas en un trabajo dado y el control del
trabajador sobre estas tareas. Un trabajo está especializado horizontalmente en cuanto que abarca unas pocas tareas bien definidas
y verticalmente en cuanto que el trabajador carece de control sobre las tareas realizadas.
Los trabajos que requieren poca competencia están muy especializados en ambos sentidos; los trabajos que requieren trabajos
profesionales están especializados horizontalmente pero no verticalmente. El concepto de “enriquecimiento del trabajo” se refiere a la
ampliación de los trabajos en las dos dimensiones, la vertical y la horizontal.

2. Departamentalización: Una vez que los puestos de trabajo de una organización fueron diseñados y divididos de acuerdo al grado de
especialización requerida surge la necesidad de realizar un agrupamiento de las tareas para coordinar las actividades afines en
unidades, departamentos o áreas. Este proceso da como resultado el armado de un organigrama.

- Agrupamiento de tareas por función: intenta reunir trabajadores con conocimientos, habilidades y orientaciones similares en
áreas comunes. Esta forma de agrupamiento es una de los más comunes en pequeñas y medianas empresas. Las tareas
especializadas se agrupan en departamentos comunes como de ingeniería, contabilidad, manufactura y marketing, entre otros

- Agrupamiento por tipo de producto: es el caso de organizaciones que disponen sus áreas de acuerdo a las necesidades de
cada unidad de producción. Una de las ventajas de este tipo de agrupamiento es que cada unidad tiene relación con el
producto que se fabrica en forma autónoma. En este tipo de organizaciones encontramos servicios comunes de marketing,
administración, comercialización y logística.

- Agrupamiento por zona geográfica: se observa mayormente en empresas de servicios y ventas. Dividir en zonas o regiones
permite tener un conocimiento acabado de las necesidades de los clientes que residen en un área determinada.

- Agrupamiento por tipos de clientes: es una de las formas más utilizadas últimamente por las organizaciones que desean
focalizarse en el negocio y su rentabilidad estratégicamente a través de la atención al cliente.Una de las ventajas de este
modelo es que cada departamento conoce bien las cuestiones que surgen de su labor y manejo diario con cada uno de los
tipos de clientes.

3. Cadena de mando: La cadena de mando marca formalmente los lineamientos que estipulan a quién debe reportar un trabajador
dentro de una organización. Se trata de una línea continua de autoridad que va desde la cúpula hasta el último eslabón. El principio de
la unidad de mando ayuda a que el trabajador reciba directivas claras en cuanto tiene y responde a un solo jefe.
 Hoy en día, el concepto de cadena ha perdido cierta relevancia en la mayoría de las organizaciones debido a la multifuncionalidad de
los empleados en sus trabajos. La constante incorporación de tecnología ha hecho avanzar notoriamente el trabajo en redes, con la
consecuencia de una ruptura formal de la unidad de la cadena de mando.

4. . Centralización y descentralización: La arquitectura de una organización puede considerarse centralizada o descentralizada en

función de la cantidad de personas intervinientes en la toma de decisiones. Cuando el poder de las decisiones que se toman lo tiene
únicamente el alto nivel gerencial hablamos de arquitectura centralizada.Por el contrario, en aquellas organizaciones en que las
decisiones son efectuadas por numerosos individuos nos enfrentamos a una arquitectura descentralizada. La tendencia en diversas
actividades del mundo laboral ha sido precisamente descentralizar para evitar que todas las decisiones diarias deban ser tomadas por
unas pocas personas.

Podemos distinguir dos tipos de descentralización: la vertical, que delega las decisiones de manera descendente por medio de la
cadena de mando, desde el nivel más alto hasta el nivel medio; y la horizontal, que consiste en compartir y conceder
responsabilidades a niveles iguales formalmente.

5. Tramo de control: Se denomina “tramo de control” al número de puestos agrupados formalmente en una unidad.
Una arquitectura alta posee una larga cadena de mando con grupos reducidos en cada nivel jerárquico. En una arquitectura ancha
tendremos pocos niveles, cada uno de ellos formados por amplios grupos. En una arquitectura con tramos de control cortos un jefe
puede sostener vínculos de forma pormenorizada. Sin embargo, en este tipo de tramos se producen algunos problemas, como la
introducción de más niveles al nivel de la gerencia o una verticalidad en las comunicaciones que resulta más costosa y menos fluida y
que tiende, en muchos casos, a demorar las decisiones emanadas desde el alto nivel gerencial. Además, el estilo que suelen adoptar
las jefaturas en estas arquitecturas es bastante cerrado y, como consecuencia, se limita bastante la autonomía del personal. Esto no
ocurre cuando se diseñan tramos de control amplios. Si bien puede tomar más tiempo coordinar las actividades que deben realizar los
empleados, una vez que éstos fueron entrenados, el nivel gerencial podrá focalizarse en mayor medida en cuestiones estratégicas. Las
organizaciones con este tipo de tramos de control logran reducir sus costos, tomar decisiones más rápidamente, flexibilizar las
funciones de los empleados y liberar a los niveles superiores para que tengan tiempo de pensar más estratégicamente y menos
operativamente en controles.

6. Formalización: es la forma en que se reduce la libertad de acción de las personas en sus trabajos.

La formalización del flujo de trabajo es otra característica que se refiere al rol que cumple un trabajador. Quien ocupa un puesto está
 condicionado por la etapa anterior y posterior en el flujo de trabajo y las características del producto a realizar. Se le dice qué es lo que
debe hacer, pero no cómo hacerlo.

Otra manera de restringir el accionar de un empleado es reducir la variabilidad de su comportamiento. La formalización por medio de
reglas permite a una organización fijar una serie de normas y procedimientos para enfrentar situaciones de contingencia a la vez que
limita discrecionalidades.

DISEÑO DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL:

Ésta depende de cuatro variables de contingencia que analizaremos en breve:

• La estrategia de la organización.

• El tamaño.

• La tecnología:
El término tecnología se refiere a la forma en que una organización transforma sus gastos en producción. Cada organización tiene al menos
una tecnología para convertir sus recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios.

Algunos investigadores focalizaron su estudio en pequeñas empresas manufactureras. Para ello se segmentaron las organizaciones en tres
categorías en representación de tres tecnologías distintas de producción.

• La primera categoría, producción unitaria, comprendía una unidad o pequeñas cantidades de productores que fabricaban productos por
pedido (sacos a medida, turbinas para presas hidroeléctricas).

• La segunda, producción en masa, incluía a los fabricantes a gran escala (automóviles, heladeras).

• El tercer grupo y técnicamente el más complejo, producción de procesos, incluía productores de procesos continuos tales como refinerías
de petróleo y químicos.
En la primera categoría, se encontró que existían distintas relaciones entre las clasificaciones tecnológicas y la arquitectura subsecuente de
las firmas. Para la segunda, la efectividad de las organizaciones estaba relacionada con el tamaño adecuado entre tecnología y arquitectura.
Aunque la relación entre estas dos no es extremadamente fuerte, las tareas de rutina están asociadas con arquitecturas más altas y divididas
en departamentos. La relación entre la tecnología y la formalización, sin embargo, es más fuerte.

• El grado de incertidumbre en el ambiente: El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas externas que
afectan potencialmente su rendimiento y, por lo tanto, se ha convertido en un determinante clave de la arquitectura. Mientras algunas
organizaciones se enfrentan con ambientes estáticos otras lo hacen con ambientes dinámicos, lo que implica una incertidumbre
significativamente mayor para los líderes y, por ende, una amenaza para la efectividad. Ante el desafío que plantean entornos tan complejos,
la dirección de la organización busca ajustar la arquitectura de la misma.

ARQUITECTURA ORGANICA VS MECANICISTA

ORGÁNICA MECANICISTA

Es una forma altamente adaptable, libre y flexible. La arquitectura es Posee una arquitectura rígida y estrechamente controlada. Se
horizontal y tiene una baja formalización caracteriza por su alta especialización, una departamentalización
amplia, estrechos tramos de control y alta formalización.

Posee una red de información extensa, que involucra activamente a Posee una red limitada de información que prioriza la comunicación
todos los empleados en la toma de decisiones. hacia abajo; esto es sintomático de la escasa participación de los
miembros que ocupan niveles inferiores en la toma de decisiones
 En lugar de trabajos y regulaciones estandarizados, la flexibilidad de La especialización del trabajo crea tareas que son simples,
esta arquitectura permite cambiar tan rápidamente como las rutinarias y estandarizadas. Esto produce un aumento tanto en la
necesidades lo requieran, pese a que haya, también en este formato, impersonalidad como en la necesidad de múltiples capas de
división del trabajo administración para coordinar los departamentos

Los trabajadores responden a un grado mínimo de reglas formales y Una estricta adhesión formal a la autoridad, en la que cada persona
tienen muy poca supervisión directa es controlada y supervisada por un superior

SEÑALES DE QUE UNA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL NO ESTA FUNCIONANDO:

➢ Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. En general, sucede en

aquellas organizaciones que se encuentran focalizadas funcionalmente.

➢ Escaso tiempo para el pensamiento estratégico. Ocurre cuando se ocupa

la mayor parte de las horas en temas operacionales. Se toman demasiadas
decisiones en la cúspide y aquellas personas que por sus funciones son
consideradas clave para la organización están avocadas gran parte de su
jornada a trabajos operativos.

➢ Las actividades laborales se desarrollan en un clima conflictivo. Puede

deberse a una falta de equilibrio entre la arquitectura y el sistema motivacional
y de recompensas. También puede ser señal de que no hay armonía entre la
arquitectura y los procesos que se llevan a cabo en la organización.

➢ Falta de claridad en la planificación de los negocios, descuido de clientes

y mercados estratégicos, escasa adecuación para maximizar crecimiento y
beneficios.

➢ Falta de coordinación entre las áreas. Esta situación produce grandes

falencias en los mecanismos de interacción e integración.

➢ Duplicación de tareas, roles y funciones difusos. La inexistencia de una

clara distinción entre las áreas y sus objetivos puede ser la causa de esta falla
en la organización.

➢ Existencia en el rendimiento de beneficios y expectativas de retornos

bajos. Ante tales circunstancias se debe revisar diligentemente la arquitectura.
Deberá replantearse la estrategia asumida y construir una nueva arquitectura
que se articule con la nueva estrategia del negocio.
 TIPOS DE ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL:

SIMPLE BUROCRACIA MATRICIAL BASADA EN EQUIPOS DE ORGANIZACIONE DOUGHNUT

PROCESOS TRABAJO S VIRTUALES

CARACTERÍSTIC Poca cantidad de Operaciones muy Doble cadena de El pilar La ruptura de Contrata Los trabajadores
AS departamentos rutinarias, debido mando (jefe de fundamental es barreras externamente la deben alcanzar
Amplios alcances al alto grado de departamento alcanzar los departamentales y mayor parte de sus objetivos.
del control especialización. funcional y jefe de objetivos de la la funciones
La autoridad está • Reglas muy departamento por organización descentralización comerciales. No hay roles mas
centralizada en formalizadas. producto) focalizándose en de la toma de importantes que
una sola persona y •Agrupamiento de las necesidades de decisiones a nivel Su arquitectura otros.
muy poca tareas por Escasa todos los actores equipo de trabajo. está muy
formalización. departamentos formalización del que tienen centralizada, con
Se trata de una funcionales. • comportamiento y interrelación en la Miembro poca o ninguna
organización plana Autoridad una extendida empresa, generalistas y departamentalizaci
con sólo dos o tres centralizada. • especialización priorizando los especialistas. ón.
niveles verticales y Tramo de control horizontal requerimientos de
un cuerpo de acotados. sus clientes. Responden a la
empleados que • Toma de idea de que otros,
asumen varios decisiones atada a Los puestos de terceros, pueden
roles. la cadena de trabajo pasan a ser hacer mejor cierto
mando, verticalista multifuncionales. trabajo o a menor
por naturaleza. costo.
• Diferencia entre
línea y staff. El núcleo de la
organización es un
pequeño grupo de
ejecutivos cuyo
 trabajo es
supervisar
directamente
cualquier actividad
que se realice en
la misma y
coordinar las
relaciones con las
organizaciones
que llevan
adelante funciones
de la organización
virtual

VENTAJAS Su fortaleza Logra desarrollar Las líneas dobles Se establece una Los equipos de Flexibilidad Las relaciones en
descansa en su eficazmente de autoridad suerte de equilibrio trabajo se centran la organizacionno
simplicidad: es actividades reducen la dinámico de en las capacidades se basa en
rápida, flexible, estandarizadas tendencia natural trabajo donde los que tienen las autoridad y
con bajos costos porque los de los miembros tiempos muertos personas y en una obediencia, si no
de mantenimiento trabajadores se departamentales a disminuyen y mentalidad más en compromisos y
y las enfrentan en estas proteger sus aumenta la flexible. acuerdos.
responsabilidades arquitecturas a pequeños feudos, productividad
están claramente problemas ya impidiendo así que general del Agregan valor Equipos de trabajo
atribuidas. confrontados y las metas globales proceso. • Se adicional a los temporales.
para los que hay de la organización eliminan las procesos de
establecidos se vuelvan barreras trabajo, como la
ciertos secundarias. El departamentales, creatividad, los
procedimientos a contacto directo y aumentando su conocimientos y el
seguir. frecuente entre las cooperación. • Se aprendizaje
diferentes mejoran los continuo.
especialidades procesos de
mejora la comunicación. El nivel gerencial
comunicación y • Aporta una visión debe compartir su
hace más flexible y global nítida de la poder de decisión
 rápida la forma en organización y de y la
que la información sus relaciones responsabilidad
circula por la internas. que le compete
organización y • Evita trabajar de con sus
llega a quien la manera aislada y colaboradores, que
necesita. buscando solo el forman parte del
beneficio de una equipo.
parte de la
organización, para No sólo el personal
velar por la de la organización
búsqueda del conforma los
beneficio común. equipos de trabajo.
• Se generan También forman
sinergias dentro parte de él los
del proceso y, clientes y los
generalmente, se proveedores, lo
reducen los que refuerza el
tiempos de sentido de equipo.
respuesta,
optimizando los
recursos, costes
operativos y de
gestión.

DESVENTAJAS La toma de No deja margen No esta claro Generación de Considerar a los Reduce el control Al trabajar por
decisiones para las quien imparte conflictos en la equipos como de la dirección proyectos
depende de una innovaciones, directivas asignación de sistemas cerrados sobre partes clave temporales puede
sola persona sobre todo en los prioridades en y olvidar su de su negocio ser un poco dificil
niveles medios y recursos comunes. adaptación a la que los
bajos de la arquitectura trabajadores se
organización Requiere un organizacional. adapten.
importante • No emplear
esfuerzo y un alto estrategias
nivel de sistemáticas de
compromiso, por formación y
parte de todos los desarrollo. •
miembros de la Olvidar que la
organización. formación de un
equipo es
resultado de un
proceso que
demanda tiempo y
esfuerzo.
• Aplicar técnicas
de capacitación
extranjeras sin
adaptarlas
críticamente. • No
conocer las
características,
niveles de
funcionamiento y
necesidades de
cada grupo para
adaptar la
actividad
formativa.
• No involucrar a
los directivos en el
proceso de
capacitación. El
mejor sostén del
entrenamiento es
que ellos
compartan sus
contenidos.
 FEDERICO LALOUX - REINVENTAR ORGANIZACIONES

PERCEPCIONES ERRÓNEAS:

1- No existe estructura ni management y liderazgo.

2- Todos somos iguales, sino que potencian las individualidades. Buscan el mejor rol para esa persona.
3- Lo importante es el empoderamiento. Todo el personal esta empoderado, es transversal a la organización. Flexibilidad para estar en los
proyectos que el trabajador quiere.
4- Todavía es experimental, no es algo nuevo. Viene desde la agricultura, la pesca, la ganadería.

PRACTICAS TEAL VS PRACTICA NARANJA

PRÁCTICAS NARANJA PRÁCTICAS TEAL

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Pirámide jerárquica Equipos autogestionados

FUNCIONES DE STAFF Exceso de funciones centrales de staff Desempeñadas por el mismo equipo o
voluntarios. Personal restante, función
asesora

COORDINACIÓN Reuniones. Exceso Sin reuniones con el equipo ejecutivo.

Reuniones AD HOC de ser necesarias

PROYECTOS Maquinaria pesada para intentar controlar la Adm. de proyectos simplificada.

complejidades y priorizar los recursos No hay directores de proyectos.
Planificaciones y presupuestos mínimos.

TÍTULOS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Cada puesto tiene un título y una descripción Funciones fluidas y granulares, en vez de
de cargo. fijas. No hay descripciones de cargo.

PODER Y LIDERAZGO
PODER: es la capacidad de conseguir que otra persona haga algo, aún en contra de su voluntad. El poder se da en una relación de al menos
dos individuos, de ahí deviene también que es un fenómeno dinámico, puede crecer o disminuir.

El poder organizacional es aquel que “tiene una organización para conseguir que sus miembros se mantengan en las tareas organizacionales
cumpliendo sus obligaciones de acuerdo a los estándares mínimos exigidos”.

El poder personal, por su parte, es el “ejercido por la organización para lograr incentivar a los miembros a alcanzar niveles superiores de
rendimiento”.

El poder en verdad tiene dos fases, una negativa y otra positiva. La primera fase está asociada al abuso de poder, cuando quien lo detenta
explota a los demás o utiliza el poder solamente para acumular símbolos de su posición. El lado positivo en cambio, se caracteriza por la
preocupación de los objetivos a cumplir por sus colaboradores, asistiendo y dando apoyo al grupo con el objeto de que se formulen y alcancen
las metas.

FUENTES DE LEGITIMIDAD DEL PODER:

1. Legitimidad legal o racional: tiene por fundamento la creencia en la legalidad de los ordenamientos establecidos y en la de los títulos de
quienes ejercen el dominio.

2. Legitimidad tradicional: se basa en la creencia en el carácter sagrado de las tradiciones en vigor y en la legitimidad de quienes son llamados
en virtud de aquellas al poder.

3. Legitimidad carismática: descansa sobre la sumisión de los subsidios al valor personal de un hombre, ya sea profeta, héroe o líder de
cualquier tipo, que se supone está dotado de cualidades extraordinarias.

MECANISMOS DE INFLUENCIA CONDUCTUAL EN LAS ORGANIZACIONES

El poder disciplinario, basándonos en las organizaciones, se ejerce haciéndose invisible; en cambio impone a aquellos a quienes somete un
principio de visibilidad obligatorio.
Las organizaciones necesitan para subsistir una estructura de poder. Esta a su vez puede clasificarse, en concordancia con los medios de
control que utilizan, en seis tipos:

1. Control basado en la utilización de elementos punitivos o poder basado en el castigo.

2. El poder de recompensa, el cual se basa en el premio, y que puede tener formas diversas como monetario, elogio, status, entre otros.

3. El poder del cargo, basado en el puesto que ocupa una persona. El colaborador reconoce el derecho a darle indicaciones, dentro de un
ámbito. El poder, le viene al superior por el cargo que ocupa, más que por sus cualidades personales.

4. El poder de liderazgo, cuyo asentimiento se expresa en base a la persona misma del superior y no en el cargo que ocupa. Cuando una
persona alcanza esta forma de poder decimos que es un líder.

5. El poder pericial, o de saber de competencia profesional, confiere un potencial de influencia. Identificamos a alguien que se vincula con
este tipo de poder cuando es denominado como una autoridad en la materia.

6. El control interno o autocontrol, hace referencia a los comportamientos espontáneos e inconscientes de la persona que, a través de un
eficaz proceso de socialización, ha llegado a internalizar las pautas, valores y símbolos de la organización en la que se encuentra. Las
personas logran un compromiso con la organización que puede llegar a ser muy fuerte, buscando en ella la propia autorrealización. En
cambio, las desviaciones en su conducta pueden provocarle sentimientos de culpa.

LIDERAZGO: la capacidad de influencia sobre un grupo, con el objetivo de que éste alcance determinadas metas.

LIDERAZGO VS PODER: el poder es la capacidad de influir sobre la conducta de otras personas. En este sentido, el liderazgo influye de
modo mas persuasivo, lo cual clarifica la relación de liderazgo con el concepto más amplio de poder. El liderazgo efectivo supone, ante todo,
poder.

El liderazgo no formal, aquella capacidad para influir independientemente de la arquitectura de la organización, es tan importante o incluso
más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden surgir del grupo o por designación formal. De hecho, una manera de
fomentar el liderazgo consiste en crear oportunidades desafiantes para los miembros jóvenes.
TEORÍAS DEL LIDERAZGO:

- Teoría de los rasgos: los primeros psicólogos estudiosos del liderazgo intentaron elaborar las teorías de los rasgos. Un conjunto de 20
estudios identificó casi 80 rasgos para el liderazgo, pero sólo algunos de esos rasgos resultaron comunes a cuatro o más investigaciones.
Algunos de ellos son: Ambición y energía; Afán por dirigir; Honradez e integridad; Confianza; Inteligencia; Conocimiento del trabajo.
Esta teoría no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos ni separa causas de efectos.

- Teoría de la conducta: los investigadores se apartaron de la búsqueda de rasgos para centrarse en el análisis de las conductas que
adoptaban algunos líderes concretos. El estilo de conducta se convirtió así en eje de estudio con la esperanza de que este enfoque no sólo
ofreciera respuestas más definitivas sobre la naturaleza del liderazgo, sino que tuviera implicaciones prácticas: una base para seleccionar a la
persona indicada e incluso para, directamente, formar líderes.

En términos de aplicación, la diferencia entre las teorías de los rasgos y de la conducta radica en los supuestos básicos. Si la primera fuera
válida, el liderazgo sería básicamente innato. En cambio, si los líderes se identificaran por conductas específicas sería posible enseñar el
liderazgo a través de programas que implantaran patrones de conducta.

A finales de la década del ´40 investigadores pretendieron identificar las dimensiones independientes de la conducta de un líder. Llegaron a
dos categorías que explicaban la mayor parte de las conductas. Las llamaron estructura inicial y consideración. La estructura inicial se
refiere al grado en que el líder define y estructura su rol y el de sus colaboradores con el propósito de alcanzar metas. Incluye las conductas
que pretenden organizar el trabajo, las relaciones laborales y los objetivos. Un líder con estas características asigna actividades concretas a
los miembros del grupo. La consideración se refiere a la medida en que la confianza recíproca habita las relaciones laborales, el respeto por
las ideas de los colaboradores y la consideración de sus sentimientos. Este tipo de líder manifiesta interés por la comodidad, el bienestar, la
posición y la satisfacción de sus seguidores. Ayuda a sus colaboradores con sus problemas personales, es amigable y accesible.

Los líderes con una gran estructura inicial y consideración solían obtener buen rendimiento y satisfacción de los colaboradores. Sin embargo,
este estilo no siempre produce consecuencias positivas: una gran estructura inicial puede provocar porcentajes más altos de quejas,
ausentismo y rotación, y porcentajes más bajos de satisfacción laboral en el caso de trabajadores que realizaban actividades rutinarias. En
ocasiones la alta gerencia suele alejarse de los colaboradores, dar órdenes y buscar su obediencia no aprovechando la capacidad del trabajo,
sino más bien, acrecentando su propia autoridad. Sin dudas las organizaciones productivas se encuentran relacionadas a la calidad del
liderazgo.
El perseguir que las personas tengan un mayor interés en el desarrollo de actitudes y del carácter personal junto con un reconocimiento, son
elementos que el liderazgo debe considerarlo continuamente.
Las características de la conducta de los líderes que se relacionaran con los parámetros del rendimiento eficaz, se clasificaron en dos
dimensiones: líder orientado a los empleados (persona que concede importancia a las relaciones interpersonales, que se interesa por las
necesidades de sus colaboradores y acepta las diferencias de los miembros) y líder orientado a la producción (se centran en los aspectos
técnicos o laborales del trabajo y su gran preocupación es terminar las actividades planificadas).

- Teoría de las contingencias: Hay factores situacionales que influyen en el éxito, el fracaso y en la constitución de los líderes como tales. Se
establecieron vínculos entre estilos de liderazgo y condiciones para buscar la eficacia deseada. Así, a una determinada condición (a, b o c),
convenía a un estilo en particular (x, y o z).

- Liderazgo situacional: Un interrogante que va tomando cada día más fuerza en las organizaciones es qué estilo de liderazgo es más eficiente
para la obtención de resultados. Si bien no negaban la existencia de modelos orientadores preferían reconocer que cada situación y cada
colaborador requieren de un estilo adecuado de liderazgo. Como parte de la teoría de contingencias, el liderazgo situacional gira en torno a la
madurez de los seguidores del líder. Según esta mirada, es el líder quien debe entender la situación que está atravesando cada colaborador,
pero son los seguidores los que, en definitiva, van a aceptar o rechazar al líder. Por ello, la eficacia del líder depende de los actos de los
seguidores.

La elección de la conducción más adecuada depende, entre otras cosas, de la observación que realiza el líder sobre las características del
colaborador. Para ello, deberá: Entender la situación del colaborador y Adaptar sus comportamientos a los requerimientos de cada situación.

Hersey y Blanchard también trabajaron sobre el concepto de madurez, al que definieron como la capacidad y la voluntad de las personas para
asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Diferenciaron madurez laboral y madurez psicológica de los trabajadores. La primera se
refiere a los conocimientos y habilidades del colaborador. Aquellas personas que poseen mucha madurez laboral tienen, por lo general, los
conocimientos, capacidades y experiencia necesarios para realizar sus tareas sin que otros los dirijan constantemente. La madurez
psicológica apunta a la voluntad o a la motivación para hacer algo. Los colaboradores que poseen este tipo de madurez no precisan de gran
aliento exterior puesto que su motivación es intrínseca.

Por otra parte, el liderazgo situacional recurre a dos dimensiones del liderazgo de contingencias desarrollado por Fiedler, en el que las
conductas están relacionadas con las actividades y los vínculos. Hersey y Blanchard van un paso más allá y las califican a las conductas con
grado de alto o bajo, para combinarlas después con cuatro estilos específicos de liderazgo, que se centran en indicar (define los roles e indica
qué, cómo y cuándo realizar las tareas), convencer (se comporta como director y proporciona apoyo), participar (el líder y el seguidor toman
decisiones de manera conjunta) y delegar (proporciona escasa dirección y apoyo).

El último componente de la teoría Hersey y Blanchard es la definición de las cuatro etapas de madurez, a las que describen a partir de la letra
“M”. Se trata de:

M1. Las personas no pueden ni quieren asumir responsabilidades. No son competentes y no tienen confianza.

M2. No pueden asumir responsabilidades, pero quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas, pero carecen de
habilidades apropiadas.

M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que indica el líder.

M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

Liderazgo sin límites: “El potencial del liderazgo reside en la capacidad de dar noticias inquietantes y plantear cuestiones difíciles de una
manera que las personas las puedan asimilar, alentándose a recibir el mensaje en lugar de desoírlo y de eliminar al mensajero”.
Existe una relación directamente proporcional entre el riesgo y el cambio adaptativo. Cuanto más profundo es el cambio, mayor es la cantidad
de aprendizaje requerido, más resistencia habrá y, mayor será el peligro para aquellos que lideran.

La causa más común de fracaso en el liderazgo es que las personas tratan los desafíos de adaptación como si fuesen problemas técnicos. En
el desafío técnico la tarea es aplicar los conocimientos vigentes y el encargado de controlar la tarea es quien tiene la autoridad mientras que
en los desafíos adaptativos la tarea está asociada aprender nuevos métodos y el encargado de realizarla es la persona que debe enfrentar el
cambio. La diferencia central entre un problema técnico y uno adaptativo es que el primero se puede solucionar dentro del repertorio de la
organización. En cambio, las presiones adaptativas obligan a la organización a cambiar, para que no decline.
El cambio adaptativo estimula la resistencia porque desafía los hábitos, creencias y valores de los individuos.
Es por tal motivo que el liderazgo requiere desarrollar las habilidades necesarias para responder con eficacia a la hora de mantener el
equilibrio organizacional, estableciendo cursos de acción para reducir el riesgo de ser rechazado.

5 puntos de acción esenciales del líder para reducir riesgos y alentar a sus seguidores:
1. Adquirir perspectiva: La única manera de obtener una visión más clara y una perspectiva global de la situación es distanciarse del
conflicto. 4 tareas de diagnóstico claves:
a) Distinguir los desafíos técnicos de los adaptativos.
b) Indagar quiénes son los seguidores y quiénes no.
c) Prestar atención a lo que sucede más allá de lo que muestra la realidad.
d) Observar la conducta de las figuras que ejercen algún grado de autoridad en busca de indicios. Conseguir que los miembros de una
organización afronten un problema profundamente arraigado es difícil y arriesgado.
Luego de adquirir perspectiva, se necesita realizar una interpretación de la misma. Eso requiere analizar profundamente la situación.

2. Pensar en clave política: Una de las cualidades distintivas de líderes exitosos es el énfasis que ponen en las relaciones personales.
Hay seis aspectos esenciales del pensamiento político en el ejercicio del liderazgo. Los dos primeros definen como tratar a las
personas que le prestan su apoyo al líder y cómo reaccionar con aquellos que están en la oposición. Los otros cuatro indican cómo se
puede trabajar con aquellos individuos que son imparciales pero cautelosos y conforman el grupo de las personas que trata de
movilizar.
- Tratar de encontrar socios: entablar sociedades permite la creación de alianzas para la resolución de un problema a la vez que se
fortalecen y promueven las iniciativas que el líder impulse.
- Mantenerse cerca de la oposición: encontrarse cerca de ella puede resultar una cuestión táctica o de supervivencia. Cuando el líder le
brinda atención a quienes se oponen a él deberá actuar políticamente dado que los seguidores lo pueden interpretar como una
deslealtad.
- Aceptar su parte de responsabilidad en los hechos: los seguidores esperan de un líder que identifique y acepte como tal la
responsabilidad de los problemas y conduzca a las personas.
- Reconocer sus pérdidas: Las personas deben saber a qué deben renunciar para crear un futuro mejor.
- Dar el ejemplo: la conducta ejemplar es más que simbólica; tiene un impacto sustancial y motivador para el resto de los
colaboradores.
- Aceptar las contingencias: las personas que tratan de ejercer el liderazgo se pueden frustrar en su renuncia para aceptar las
contingencias.

3. Manejar el conflicto: uno de los desafíos del liderazgo es generar un cambio adaptativo trabajando con las diferencias, las pasiones y
los conflictos de una manera que disminuya su potencial destructivo. Para ello el líder debe:
- Crear un ambiente de contención: se hace necesario que el líder ponga foco en el entorno con el fin de moderar y controlar la presión
 que genera afrontar problemas difíciles. La planificación de un ambiente es un desafío estratégico importante.
- Gestionar el clima de trabajo: cambiar el statu quo genera tensión porque salen a la superficie conflictos ocultos. Por tal motivo
realizar actos movilizantes hace elevar constructivamente la tensión haciendo que las personas sientan el peso de su responsabilidad
al abordar esos problemas.
- Regular el esfuerzo: el liderazgo implica tanto un esfuerzo emocional como un esfuerzo conceptual. Regular el esfuerzo puede ser en
algunas ocasiones complicado porque suele implicar una retención de la información y eso llevaría al líder a una impostura.
- Mostrarles el futuro: resulta una manera sumamente útil de activar el esfuerzo adaptativo y evitar convertirse en el blanco de la
resistencia.

4. Reasignar la tarea: Un líder obtiene credibilidad y autoridad en su carrera al demostrar su capacidad para abordar los problemas de
otras personas y darles solución. Delegar tareas y esfuerzos es fundamental para conformar lazos de confianza y compromiso. El
ejercicio del liderazgo incluye necesariamente intervenciones. Se trata de hacer observaciones, formular preguntas, ofrecer
interpretaciones y tomar medidas.

5. Conservar la serenidad: Aprender a aceptar los desafíos y a canalizar el enojo de la gente de una manera que no afecte las iniciativas
organizacionales, es una de las tareas más difíciles del liderazgo. Es fundamental que el líder espere a que el problema madure y lo
maneje cuando haya una urgencia evidente para abordarlo. Por otra parte, es fundamental establecer el poder y el control cuando se
debe asumir la responsabilidad de restaurar el orden sin perder de vista que la autoridad es obtenida por el líder como producto de las
expectativas sociales. Una de las tareas más difíciles del liderazgo es aprender a experimentar angustia sin desconcertarse. Y la virtud
del líder reside en su coraje para mantener su inocencia y curiosidad, sus dudas, su compasión y su amor, aún a través de los
momentos más oscuros y difíciles.

POSICIONES ACTUALES DEL LIDERAZGO:

Las tres posiciones más destacadas son la teoría de los atributos del liderazgo, el liderazgo carismático y el liderazgo transaccional
comparado con el transformacional.

Teoría de los atributos del liderazgo: Esta mirada ha servido para explicar la concepción del liderazgo a partir de la búsqueda de sentido en las
relaciones de causa y efecto. En el contexto del liderazgo, le adjudican a una persona ciertos atributos como la inteligencia, una personalidad
abierta, agresividad, comprensión o laboriosidad, entre otros. En una organización, los atributos de un líder son inseparables de las
condiciones en las que ejercen su rol.
Esta teoría muestra que se considera que los líderes toman decisiones consistentes.

Teoría del líder carismático: atribuye al líder una cierta capacidad sobrehumana o extraordinaria ante determinadas condiciones. 3
características principales: dominio, gran confianza y firme convicción en sus creencias. No siempre se requiere de un líder carismático para
lograr buenos rendimientos.

Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional: Los líderes transaccionales motivan o guían a sus seguidores hacia metas establecidas
mediante roles claros. Los líderes transformacionales son los que hacen que sus seguidores vayan más allá de sus intereses personales para
alcanzar el bien de la organización y por ello son capaces de provocar efectos profundos. El liderazgo transformacional guarda una relación
más estrecha que el transaccional con tasas de rotación más bajas, de más productividad y más satisfacción de los empleados.

Siete claves para un liderazgo efectivo:

1. Plena confianza en su juicio y su capacidad.

2. Una meta ideal o sueño que mejore el statu quo.
3. Capacidad y claridad para transmitir el sueño a los seguidores, teniendo en cuenta sus necesidades y actuando como fuerza motivadora.
4. Convicción y sacrificio para enfrentar riesgos y asumir los costos.
5. Conducta innovadora, poco convencional y hasta contraria a las normas.
6. Compromiso para realizar cambios radicales.
7. Sensibilidad ante las limitaciones del entorno y los recursos necesarios para el cambio.

Liderazgo basado en resultados: Independientemente del carácter que tenga un líder, de sus conocimientos, estilo o principios, su eficacia
reside en saber conectar esos atributos a resultados, es decir, en tener la capacidad de hacer algo que impacte en el desempeño del negocio.
Para identificar aquello que hace eficaz a un líder no sólo se deben analizar sus atributos personales sino también vincularlos explícitamente
con los resultados deseados.

Muchas empresas cuentan con programas de formación de líderes que buscan cerrar la brecha entre atributos y resultados y, a la vez,
generar líderes que sean reflexivos, sensibles, colaboradores y productivos. Para ello deben definirse los resultados deseados, lo que implica
a su vez, comprender las necesidades de los clientes. Una vez que los objetivos queden plasmados, los líderes que se basen en resultados
definirán su papel en función de la acción práctica y enunciarán claramente lo que pretenden lograr para que sus intenciones sean claras y
tengan sentido para los demás. Hablamos de resultados que apuntan a los fines y no a los medios.
La focalización en los resultados debe ayudar a cada líder a convertir sus atributos en consecuencias concretas. Para juzgar si esto está
ocurriendo contamos con los siguientes criterios:

- Equilibrio: no se procura el éxito en una sola dimensión y se descuidan otras o toleran fracasos.

- Estrategia: las metas contribuyen a diferenciar a la organización brindando ventajas competitivas.

- Duración: el éxito a largo plazo no se sacrifica en aras de las ganancias a corto plazo.

- Altruismo: los resultados obran en beneficio de la organización como un todo no solamente de un grupo o un área.

Los resultados deseados, además de alinearse con la estrategia, deben reparar en los intereses de cuatro actores clave: Los miembros de la
organización (como capital humano); La organización en sí (el aprendizaje, la innovación); Los clientes (satisfacer sus necesidades) y Los
inversionistas (no perder nunca de vista el flujo de caja).

Liderazgo y la efectividad ejecutiva: El liderazgo ejecutivo se centra en crear organizaciones que cuenten con un alto espíritu de
rendimiento. Para ello, los líderes tienen que: Exhibir altos niveles de integridad en su conducta moral y ética; En centrarse en los resultados;
Basarse en sus capacidades y en las de los demás; Liderar más allá de los límites para satisfacer por lo menos los requerimientos mínimos de
todos los implicados.

Una organización con un alto espíritu de rendimiento resulta ser aquella que se encuentra liderada por personas comprometidas y que poseen
integridad de carácter, que conocen cuál es el propósito de la organización y que se concentraran en las oportunidades que les brinda el
medio ambiente. Son líderes de cambio. Siguen las tareas, responsabilidades y prácticas esenciales de la dirección. Las habilidades
ejecutivas, tareas, y las prácticas efectivas se adquieren y desarrollan a través del conocimiento y las experiencias.

Las prácticas, habilidades y tareas ejecutivas: El liderazgo ejecutivo y la efectividad se focalizan en tres áreas interconectadas:

1. Los atributos personales y las prácticas que hacen que un líder ejecutivo sea efectivo.

2. Las habilidades específicas que los líderes tienen que adquirir para ser efectivos.

3. Las tareas particulares que los líderes tienen que realizar para hacer que sus organizaciones sean efectivas.
El líder debe concentrarse en los resultados directos, el desarrollo de la gente y la alineación de los valores de la organización.
Consiguientemente con la gestión efectiva del liderazgo, está el requisito de determinar prioridades para concentrar tiempo en las
oportunidades que se presentan, más que en aquellas tareas meramente operativas que no generan ni desarrollan valor en la organización.

Un líder efectivo se debe basar principalmente en las capacidades de los empleados, solapando las responsabilidades y, por lo tanto,
cubriendo las debilidades. De esta manera cada miembro de una organización puede ser productivo.

Los líderes efectivos demuestran habilidades ejecutivas en cinco áreas:

a. La toma de decisiones.

b. Las comunicaciones.

c. La elaboración de presupuestos.

d. Las medidas y el control.

e. Las ciencias de la dirección.

La gestión por objetivos es un proceso que fomenta y facilita el trabajo en equipo. La comunicación en todas las direcciones es por ello
esencial para determinar y conseguir los objetivos. Además, implica determinar las metas y objetivos de manera que estén equilibrados los de
corto y largo plazo.

El autocontrol es la principal competencia de un líder, ya que le permite reconocer su propio estilo. Requiere que el individuo establezca un
proceso para determinar cuáles son sus habilidades y dónde serán más fructíferos sus esfuerzos en el trabajo.

Liderazgo centrado en valores: pensar en valores no es pensar en ideas, es pensar sobre la realidad del contexto en que se da ese
pensamiento. Los líderes sólo entenderán cuáles son sus valores si perciben claramente qué representan para los demás, ya sean
organizaciones, seguidores o cualquier persona impactada por las decisiones que se toman.

El liderazgo no es lo mismo que el líder. El líder es sólo un componente del liderazgo, tanto como lo son el equipo de trabajo, los
colaboradores y los seguidores y la visión cualificada y compartida que exista entre ellos.
El buen liderazgo: tiene que ver con la figura de los líderes, con la persona que está asumiendo determinadas responsabilidades o funciones.
Para ejercer la función de líder, habrá que plantearse qué tipo de competencias, habilidades y capacidades debe tener quien ocupe ese rol.

Liderazgo para líderes: Pensar en el liderazgo y sus valores implica, como mínimo, tres cuestiones:

-Pensar la acción, que siempre debe ser una reflexiva o una refle-acción.

-Pensarse a sí mismo teniendo en cuenta la acción que se está realizando

-Pensarnos, ser capaces de formular de manera compartida los motivos y fines de la actuación.

LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO EN EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:

Las herramientas y conceptos que brinda la administración del tiempo son importantes métodos de análisis de las organizaciones. Si nos
referimos al diagnóstico organizacional podemos considerar como parte del análisis cómo administran su tiempo quienes tienen poder de
decisión.

Objetivos SMART: Otra herramienta fundamental para la gestión del tiempo es la fijación de objetivos. Nos ayudan a conseguir resultados y si
están mal redactados o identificados, todo el trabajo realizado puede ser desestimado y resultar en una pérdida de tiempo. Para evitarlo
existen los objetivos SMART, cuyas siglas se refieren a: Específicos. Medibles. Alcanzables. Relevantes. Tiempo.

Diagrama de Gantt: si se debieran poner en marcha ciertos objetivos cabría preguntarse: ¿Cuál es la prioridad? ¿Algunos de estos objetivos
depende del resultado de otro? ¿Pueden realizarse al mismo tiempo? Este tipo de herramienta tiene por objetivo visualizar el tiempo previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinada.

En un diagrama de dos ejes, en el vertical se escriben las tareas y en el horizontal se fijan los tiempos estimados.

Delegación Efectiva de Trabajo: la Administración del Tiempo es una herramienta esencial para un liderazgo eficaz en nuestros días, dado
que se trata de maximizar el tiempo al depositar en otras personas aquellas tareas que deben ejecutar. Una delegación eficaz le permite al
líder contar con un mayor tiempo para pensar menos optativamente, poniendo su máximo potencial en el desarrollo de estrategia para afrontar
nuevos desafíos. Podemos asegurar que la delegación es eficaz cuando el líder conoce bien cuáles son las capacidades de cada individuo o
equipo.

Estilos de delegación: Controlador (quieren que sean sus propios planes detallados los que se lleven a cabo. No conceden libertad de acción
ni explican los motivos ni causas por lo que se debe llevar adelante las tareas); Instructor (supervisa de cerca las tareas); Asesor (concede
más libertad de acción a la persona que realiza la tarea. El trabajo se explica en forma resumida y general); Coordinador (brinda una dirección
sistémica al trabajador que va a hacer la tarea, pero deja en su discreción el cómo realizarla).

APUNTES SOBRE LIDERAZGO - MANUEL CONTRERAS

Gestionar: tiene que ver con lo tangible. Administrar las cosas, elaborar planes, saber cuantos recursos tengo, cuando y como superviso. Va
a tener inconvenientes cuando el devenir de las cosas no es tan claro, y ahí está el Liderazgo, lo intangible, marca una visión, un camino, el
rol fundamental del liderazgo es orientar a las personas, las motiva para que haya un cambio provechoso y sea un objetivo en común,
comparte una visión con su equipo; al líder le gusta el cambio y lo desconocido, no le gusta lo monótono.

Liderazgo: capacidad de influencia sobre un grupo, con el objetivo de que éste alcance determinadas metas. Tiene que ver con el cambio. No
hay liderazgo sin seguidores.

Es un proceso de influir, motivar y dirigir a un equipo a los efectos de la ejecución de las metas hacia un objetivo en común.

Hay líderes que no son buenos administradores, y administradores que no son buenos líderes, pero van de la mano.

Administrar = Gestionar. Si no tiene seguidores, no hay liderazgo, se habla de gestión o administración.

LIDERAZGO ADAPTATIVO:

Autoridad formal e informal: estática (la formal) y dinámica (la informal).

La autoridad formal: es aquella que deriva del cargo. Está sujeta a una serie de expectativas explícitas e implícitas. La autoridad formal tiene
una fecha de inicio y de terminación específicas así como un ámbito organizacional concreto. Esta autoridad está sujeta a la organización en
la que uno opera. Tan pronto la persona sale de la organización o va a otra organización ya no contará con la autoridad formal del cargo. Se
ha planteado la importancia del cumplimiento de la función social de autoridad como elemento clave para satisfacer las expectativas de la
organización.

La autoridad informal: no depende de un cargo. Es obtenida en la medida que uno se gana la credibilidad, respeto, legitimidad y confianza
de un grupo y uno es percibido como una persona capaz y de comportamientos y valores predecibles. Está sujeta a lo que uno/a haga.

La autoridad formal depende de la silla en la que estemos sentados; mientras que la autoridad informal depende de lo que hagamos
(independientemente de dónde estemos o no sentados). Tanto la autoridad formal como la informal son importantes y hay que cuidarlas.
Como las utilizaremos dependerá en parte de la situación que enfrentemos.

Problemas técnicos y problemas adaptativos: los problemas pueden ser clasificados según diferentes niveles de complejidad: dinámica,
social y generativa.

Los problemas técnicos: son de fácil definición. El conocimiento que exigen tanto para diagnosticarlos como para resolverlos ha sido
previamente asimilado y puesto en la forma de un conjunto legitimado de procedimientos organizacionales conocidos que indican qué hacer, y
de autorizaciones que indican quién debe hacerlo (la rotura de un hueso es un problema que se puede definir, se sabe a quién recurrir y esa
autoridad sabe cómo proceder).

Los problemas adaptativos: son más complejos, por lo general son problemas sistémicos. Requieren aprendizaje para abordar los conflictos
entre los valores de las personas, o para reducir la brecha entre los valores postulados y la realidad que se enfrenta. Necesitan cambio de
valores, creencias o conducta. (el caso de alguien con sobrepeso, que fuma, bebe y tiene un ataque al corazón. Si sobrevive del ataque, ¿qué
deberá hacer para dar solución a su problema? ¿Quién debe realizar el trabajo de hacer ejercicio, comer menos y mejor y dejar de fumar y
beber?).

En el problema técnico, el problema está “ahí afuera” y hay que sabe y puede resolverlo. En cambio, en los problemas adaptativos uno es
parte del problema y no hay ese alguien que nos lo resuelva.

El peligro está cuando el problema es adaptativo y lo tratamos como técnico y nos volcamos a las figuras de autoridad para producir
soluciones técnicas. Entonces generamos dependencias inadecuadas. Como gran parte de los problemas adaptativos son de carácter
sistémico y por ende, no tienen solución en el corto plazo es necesario estar muy consciente de esto.

¿Líder o liderazgo?:
Líder suele estar asociado a lo que una persona es. Es decir las cualidades innatas (atributos personales) o posición (autoridad, rol de
responsabilidad) que la persona tiene.

Liderazgo denota algo que la persona hace. Pensar al liderazgo como una actividad implica que su ejercicio es de duración finita.

Liderazgo adaptativo: “Movilizar a la gente para que enfrente sus problemas, encare decisiones dolorosas y aprenda nuevas formas de ser”.
Donde movilizar implica motivar, organizar, orientar y focalizar la atención. Por lo tanto:

1. El objetivo final del liderazgo es abordar problemas difíciles que requieren clarificar valores y generar progreso.

2. La medida del liderazgo es el progreso en la solución de problemas.

3. Las comunidades logran ese progreso porque sus autoridades las desafían y ayudan a hacerlo. La responsabilidad es conjunta.

El desafío es enfrentar problemas (no evadirlos), clarificar valores y generar progreso, no soluciones. Esto implica hacer preguntas antes que
proveer respuestas y requiere buenas preguntas y la voluntad de mantener la incertidumbre.

El desafío de quien ejerza liderazgo adaptativo es generar el aprendizaje que esto requiere. Para ello es necesario contrastar los valores
postulados con las muchas veces cruda realidad. Al ser una actividad voluntaria, el ejercicio del liderazgo es una intervención puntual
(episódica), es decir, no es permanente. Por lo anterior, el liderazgo se lo puede ejercer desde cualquier posición. Su desarrollo requiere un
proceso de aprendizaje conjunto: tanto de quien ejerce el liderazgo como de la organización y/o sociedad.

El concepto de liderazgo adaptativo es plenamente congruente con los principios y premisas propuestas por el INDES. Es una propuesta que
reconoce el conflicto, la negociación, la diversidad de oportunidades, el aprendizaje y la innovación en un marco democrático y participativo.

Comprender la autoridad contribuye a la propuesta.

El liderazgo se puede ejercer con y sin autoridad formal. En cada caso habrá ventajas y desventajas. Contar con atención hacia uno y su
causa es justamente una primera ventaja que tienen las figuras con autoridad formal.

Liderazgo con autoridad formal: provee las siguientes ventajas para el ejercicio del liderazgo:
1. La atención. Quienes cuentan con autoridad formal ya tienen la atención de la gente. “la tarea estratégica de la autoridad es reorientar la
atención desde su persona y su rol hacia las cuestiones que están generando malestar”.

2. La facultad de estructurar el proceso decisorio. ¿Cómo y quiénes decidirán?

3. La posibilidad de orquestar el conflicto. Pueden hacerlo porque las figuras de autoridad formal (FAF) cuentan con “el derecho a mediar y el
poder de arbitrar” (Heifetz, 1997: 167). Para ello, es clave que tengan la capacidad de entender el punto de vista de cada facción y estar
conscientes desde dónde están mirando el problema las diferentes facciones.

4. La posibilidad de controlar el flujo de información.

5. El manejo del ambiente de contención. Construir y estructurar el espacio en el cual las diferentes facciones interactúan y llevan a cabo el
trabajo adaptativo.

6. Escoger el proceso decisorio. Es decir definir con quién y cómo se llevará el proceso. Para ello es clave que esté consciente del tipo de
problema, la tolerancia del sistema social, la gravedad del problema y el marco temporal para actuar.

6 aspectos claves de la estrategia para ejercer liderazgo adaptativo que propone Heifetz. Partiendo de un diagnóstico propone
desequilibrar el sistema controlando el nivel de ansiedad y asegurando que se mantenga la atención enfocada en el problema para luego ver
cómo mejor devolver trabajo. La estrategia también destaca la importancia de permitir que personas que no tienen autoridad formal puedan
ejercer liderazgo.

Estrategias para ejercer el liderazgo con autoridad formal:

1. Subirse al balcón.

o El liderazgo es tanto activo como reflexivo. Uno debe alternar entre el participar y el observar.

o Tomar perspectiva.

o Capacidad de distinguir patrones

o No dejarse llevar por el calor de las acciones

2. Identificar el desafío adaptativo

o ¿Es un problema técnico o adaptativo?

o ¿Reajustes en rutinas básicas o nuevas formas de proceder?

o ¿Cuáles son los valores, creencias o actitudes que tienen que cambiar?

o ¿Qué sacrificios habrá que hacer y por parte de quiénes?

3. Controlar el nivel de ansiedad o Equilibrio entre tensión por necesidad de cambiar y estar abrumados por el cambio

o Construir y fortalecer el ambiente de contención

o Dictar la secuencia y ritmo del cambio

o Porte y aplomo para regular el cambio

o Capacidad emocional para tolerar la incertidumbre, la frustración y el dolor

4. Mantener la atención

o Permitir que las personas se enfrenten a alternativas difíciles en materia de valores, procedimientos, estilos de operar y poder.

o Evaluar la madurez de los problemas.

o Destapar conflictos y emplearlos como fuente de creatividad.

o Limitar evasión de trabajo.

5. Devolverle el trabajo a la gente

o Lograr que la gente asuma mayores responsabilidades: reasignar tareas.

o Establecer los valores orientadores.

o Trabajar en el desarrollo de su autoridad informal: confianza.

o Desarrollar la confianza de la colectividad en sí misma.

6. Proteger el liderazgo sin autoridad

o Para que las organizaciones aprendan, todos/as tienen que tener la oportunidad de expresar sus opiniones.

o Estas opiniones pueden crear desequilibrio; por lo tanto, hay que resistir la tentación de callarlas para restaurar equilibrio.

o Proteger a aquéllos/as que ponen al descubierto las contradicciones internas de la organización.

El ejercicio del liderazgo con autoridad es peligroso porque quienes lideran no pueden satisfacer a todas las facciones, y, además, están
devolviendo trabajo, lo cual crea resistencia.

LIDERAZGO EXTRAORDINARIO. El dilema del Liderazgo:

1. Existen diferencias en el comportamiento y las prácticas del liderazgo que se requieren en los diversos niveles jerárquicos de las
organizaciones.

2. El liderazgo tiene lugar en entornos muy diversos. Algunos tipos de liderazgo producen los resultados previstos en una organización
relativamente definida y establecida. Este tipo de liderazgo puede acelerar el lanzamiento de un producto al mercado, o aumentar los ingresos
procedentes de una fuerza de ventas, pero no está proponiendo a la organización nuevas direcciones ni estrategias. Otro tipo de liderazgo es
el que se ejerce en las organizaciones start-up, donde no existe estructura ni formalidades, que el líder debe crear a partir de la nada.

3. Se necesitan distintas competencias en las diferentes etapas de la carrera profesional de una persona. Al principio, empiezan como
aprendices, después se vuelven más independientes en su trabajo. Algunos pasan a ocupar posiciones gerenciales en las cuales supervisan
el trabajo de otros o bien formar a otros para que mejoren sus competencias y adquieran conocimientos y experiencia. Finalmente, algunos
pasan a ser los “estadistas” de la empresa, lideran cambios importantes en la organización.

4. Algunos acontecimientos importantes pueden impulsar el liderazgo.

5. Las actividades del liderazgo no son todas iguales. No a todos se les exige que capitaneen el cambio. Algunos se dedican al desarrollo
profesional, y otros a los elementos operacionales o de producción correspondientes a su rol.
6. El éxito se confunde con la efectividad como referente general del liderazgo.

7. No hay medidas sólidas de la efectividad del liderazgo, no se puede controlar el impacto del líder sobre los clientes, los empleados, las
organizaciones y los accionistas.

8. No se presta suficiente atención a las competencias que serán necesarias en el futuro.

9. No hay una manera uniforme de definir los diferentes elementos que constituyen un líder.

10. Si el líder opera solo o como parte de un grupo de liderazgo.

11. Impacto de la tecnología. En algunas organizaciones, la efectividad requiere un alto dominio de la tecnología.

12. Una nueva dimensión del liderazgo es la geografía. Algunos tienen un grupo virtual y otros tienen a su grupo de trabajo en el mismo lugar
físico.

13. Otra variable es la gran diversidad de estilos de liderazgo empleados en diferentes organizaciones para motivar e inspirar a los empleados
de primera línea.

Enfoques para lograr un alto rendimiento de sus trabajadores:

- Misión, valores y orgullo: se sumerge a todos los integrantes en las tradiciones, espíritu, valores básicos y la misión de la empresa. La gente
actúa un alto nivel debido al orgullo de pertenecer a la organización.

- Reconocimientos y celebración: reconocer el labor de su personal y se esfuerzan por celebrar los éxitos.

- Los procesos se miden: hacer públicas gráficas detalladas de las medidas de la productividad y la calidad de cada departamento. El éxito de
la organización se mide y recompensa según los resultados obtenidos.

- Logros individuales: permitir que logren cosas extraordinarias. La efectividad de la organización es la suma de todos estos individuos
sobresalientes.

- Espíritu emprendedor: permitir a los empleados disfrutar de una participación económica importante del éxito potencial de la empresa.
14. No hay decisión de cuáles son los buenos líderes. Las organizaciones han confiado en las evaluaciones de rendimiento realizadas por el
nivel superior para determinar la efectividad de un líder determinado.

15. Los siguientes factores tienen cierta correlación con la efectividad del liderazgo: La inteligencia medida a través del coeficiente intelectual;
algunas características físicas (altura); algunas características emocionales o de personalidad (resolución y sociabilidad); algunas
características bioquímicas.

16. El lenguaje tiene su impacto. El liderazgo es casi imposible de definir o describir de forma detallada o específica, falta un vocabulario más
preciso y sólido.

“¿los líderes nacen o se hacen; si se hacen, cómo se consigue?”. Modelo de liderazgo, es un instrumento adecuado para describir de manera
práctica la transformación de buenos gerentes en grandes líderes.

La mejor manera de comprender el liderazgo consiste en analizar el impacto que tienen los líderes sobre las personas que dirigen. Lo que más
valoramos es el punto de vista de los subordinados, porque creemos que ellos disponen de la información más completa y precisa. Los
colegas y los jefes ven sólo una parte del comportamiento del líder, y está demostrado que sus percepciones son menos precisas que las de
los que reportan al líder.

Es útil tener una idea general de los componentes que se reúnen para hacer un gran líder.

Competencias esenciales y diferenciales: pueden agruparse en 5 categorías.

1. Carácter: el liderazgo tiene que ver en su totalidad con el carácter o integridad del individuo. El carácter es el núcleo fundamental de la
efectividad del liderazgo. Si tiene un carácter fuerte, el líder nunca teme mostrarse abierto y transparente. Cuanto más pueda ver la gente su
interior, mayor respeto tendrá el líder. Sin estos rasgos de personalidad, los líderes siempre están en peligro de ser puestos en evidencia.

2. Capacidad personal: describe la composición intelectual, emocional y de competencias del individuo. Junto con la competencia técnica que
la persona posea incluye también sus aptitudes analíticas y para la resolución de problemas. Requiere tener habilidad para crear una visión
clara y el rumbo que debe tomar la organización. El liderazgo no se pude delegar en otras personas. El líder debe ser emocionalmente
resistente, confiar en los demás y tener suficiente confianza en sí mismo para dirigir reuniones efectivas y hablar en público.

3. Orientación a resultados: Tiene que ver con la actitud.

Incluye la aptitud para producir un impacto en la organización. Significa ser capaz de lograr cosas. Los líderes pueden ser seres humanos
maravillosos, pero si no generan resultados equilibrados de forma ininterrumpida simplemente no serán buenos líderes.

4. Habilidades Interpersonales: agrupa todas las habilidades para comunicación y relación social. El liderazgo se expresa a través de un
proceso de comunicación y consiste en el impacto que el líder tiene sobre un grupo de personas. El liderazgo se expresa como un resultado.

5. Liderazgo del cambio organizacional: consiste en la aptitud para producir cambios dentro de la organización que le va a dar una visión
sistémica del contexto del afuera de la organización para producir todos los cambios. Hacen falta líderes cuando la organización tiene que
seguir un nuevo camino o aumentar su nivel de rendimiento de forma significativa.

MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Los modelos de diagnósticos son análisis sobre el funcionamiento de las organizaciones. Tratan de develar su operación para que sus fallas
y potencialidades se hagan evidentes. Proveen un criterio orientador de análisis y dan parámetros de lo que debe ser un funcionamiento
eficiente y ofrecen una explicación-interpretación del devenir organizacional.

ETAPAS DEL PROCESO

1) Generacion de la informacion
2) Organizacion de la informacion
3) Analisis e interpretacion de la informacion

TIPOS DE DIAGNOSTICOS

Funcional: estudia principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación. Se trata de un análisis de las prácticas de la
comunicación en el marco de la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización y la innovación.

El diagnóstico funcional tiene como objetivo central evaluarlos siguientes aspectos de la organización:

▪ Estructura interna, formal e informal del sistema de comunicación y de sus diferentes canales.
▪ Sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental e interdepartamental.
▪ Sistemas y procesos de comunicación externa con las entidades públicas y privadas con las que existe interdependencia.
▪ Rol, eficiencia y necesidad de la tecnología de la comunicación
▪ Impacto de los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y en el trabajo en equipo.

Dentro de la perspectiva funcionalista, los métodos más utilizados para producir los diagnósticos son:

▪ Entrevista

▪ Análisis de transmisión de mensajes

▪ Análisis de experiencias críticas de comunicación: permite conocer las experiencias positivas y negativas de la organización y su efectividad.

▪ Análisis de redes de comunicación

▪ Entrevista grupal

Cultural: Se compone de una sucesión de acciones cuyo objeto es develar los valores y principios básicos de una organización, el grado en
que éstos son conocidos y compartidos y la coherencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Los análisis apuntan a evaluar los siguientes aspectos:

▪ El papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.
▪ El contenido de las producciones comunicacionales y el significado que conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores tienen para sus
miembros.
▪ La vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.

Las categorías de análisis del diagnóstico cultural incluyen los valores y principios básicos de una organización, que pueden determinarse a
través de los campos en que se manifiestan.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las distintas categorías y elementos:

▪ Espirituales: ideología/filosofía; símbolos, mitos e historia.

▪ Conductuales: lenguaje, comportamiento no verbal, rituales, formas de interacción.

▪ Estructurales: políticas y procedimientos, normas, sistemas de estatus internos, estructura del poder.

▪ Materiales: tecnología, instalaciones, mobiliario, equipo.

Las técnicas cualitativas responden a las siguientes aplicaciones:

▪ Observación
▪ Entrevistas individuales
▪ Análisis de documentos
▪ Discusión en grupos pequeños
▪ Dramatización
▪ Técnicas proyectivas

Modelos de análisis organizacional

Existen diversas perspectivas para encarar el análisis organizacional. Estos son:

• Modelo de Contingencias
• Mintzberg y la Estructura en 5
• Modelo de análisis de Hax y Majluf
• Modelo de las 7S - Alineamiento organizacional
• Modelo de alineación organizacional • Modelo de diagnóstico de la identidad organizacional
• Modelo de análisis para armar
• Modelo de Planeación Hoshin Kanri o Administración por Políticas
• Modelo Tridimensional de Patrick Williams
• Modelo de las 6 cajas de Marvin Weisbord
• Modelo Multidimensional de Norberto Góngora
• Modelo Pyme de Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martínez León, I.; Peláez Ibarrondo, J.J.
• Modelo de ASH (Auditoría de Sistema Humano) de Santiago D. de Quijano de Arana y José Navarro Cid.

DESARROLLO Y EFICACIA - PUCHEU

Diagnóstico organizacional: el proceso de búsqueda de consenso sobre los objetivos relevantes, los factores que deben ser definidos y la
manera de intervenir.

NIVELES DE ANÁLISIS:

1) Subsistemas o componentes de un individuo

2) Individuos
3) Relaciones o vínculos entre sujetos
4) Grupos organizados
5) Organizaciones
6) Instituciones
7) Sociedad/ economía

EMPRESAS EN CONSTRUCCIÓN - BRANDSTADTER

1) Diagnosticar en las organizaciones lo que les falta e introducir lo que seria conveniente que tuvieran
2) Mejorar lo bueno que poseen
3) Pulir lo que no funciona correctamente

Construir organizaciones eficientes y sustentables

MODELO PARA ARMAR

La sugerencia es que el modelo equilibre la simplicidad necesaria para gestionarlo con la complejidad adecuada para entender la organización
que se esté diagnosticando.

- Concepto:Organización – Entorno.
Historia
Relación con la sociedad
Ecología
Relación con los miembros de la sociedad

-Concepto: Cultura organizacional.

Mitos y definiciones de trabajo.
Relaciones de trabajo.
Gestión, administración del tiempo.
Héroes y villanos.
Valores compartidos.
Estilos de vida inducidos por la organización

-Concepto: Arquitectura
Descripción de miembros.
Descripción de estructura organizacional.
Departamentos y grupos formales de trabajo.
Sub unidades

-Concepto:Comunicaciones
Descendente.
Ascendente.
Horizontal, entre pares.
Sistema formal e informal (rumor)

-Concepto: Poder, autoridad y liderazgo

Definición de linea de mando formal.
Estilos de mando.
Criterios y surgimiento del liderazgo.
Excelencia de liderazgo.
Prestigio y status.
Organización informal

-Concepto: Conflicto
Entre sindicatos y dirección.
Entre línea y personal.
Entre profesionales y no profesionales.
Entre obreros y empleados.
Entre antiguos y nuevos.
Entre departamentos.
Por desigualdades percibidas.
Recurrencia.
Interpersonales.
Intrapersonales

-Concepto: Descripción, evaluación de cargos y desempeño

Descripción de puestos.
Sistemas de evaluación.
Relaciones entre estructura de puestos y remuneraciones.
Sistemas de recompensas y sanciones
Antigüedad y mérito como mecanismos de ascenso.
Evidencias materiales y simbólicas de diferencias.
Definición de trabajo rutinario

-Concepto: Motivación
Política de administración de RR.HH.
Preocupación de la organización por la motivación laboral.
Grado en que los empleados se sienten motivados.
Condiciones físicas, económicas sociales y psicosociales.
Grado de interés demostrado por la organización.
Motivaciones individuales.
Motivación por el trabajo.

-Concepto: Clima laboral

Ambiente de trabajo.
Relaciones informales.
Reconocimiento social.
Conformismo, positivismo y negativismo.
Rumores y comentarios negativos.

-Concepto: Sindicatos
Existencia.
Surgimiento de lideres, forma de selección.
Posiciones: reivindicativa, confrontativa, colaborativa.
Imagen de los dirigentes.
Grado de influencia.
Conflictos con el sindicato

-Concepto: Toma de decisiones

Premisas de decisión.
Participación.
 Canales de decisión.
Grado de especificidad.
Niveles de decisión, pasos intermediarios

El Modelo Multidimensional ( Gongora)

Este modelo consiste en el abordaje de las principales variables que deben tenerse en cuenta al realizar una aproximación de la organización.
La intención es mostrar que lo fenómenos organizacionales son multidimensionales, es decir, que cada variable esta interrelacionada con otra
y en el caso que varié una de ellas las otras también tendrán alteraciones, pero en distinto grado.

Por otro lado, no hay una única mirada de las organizaciones. Cada persona de acuerdo con las características de su pensamiento privilegiara
unas variables sobre otras.

Toda organización realiza un proceso de transformación. Para ello, cuenta con una serie de insumos que serán transformados parcial o
totalmente en productos. Los recursos necesarios, son controlados por el contexto. Por lo general, suele diferenciarse dos niveles de contexto:
el contexto inmediato o ambiente de trabajo de la organización y el contexto mediato o general. La organización necesita sujetos u objetos a
ser transformados, capital, tecnología, mano de obra, materias primas, etc. Para llevar a cabo sus actividades.

Las organizaciones toman los insumos del medio en que está inserta, a los efectos de realizar la transformación y consecuentemente producir
bienes, servicios, símbolos u operar cambios en las personas. Por otra parte, las personas reclutadas han sido socializadas en una
determinada cultura, de la que debe partir la organización para integrarlas.

Uno de los principales recursos con que cuenta una organización son los humanos. La administración de recursos humanos comprende la
integración de las personas a la gestión de la organización y el compromiso de estas con el logro de la misión y objetivos organizacionales.

Los recursos financieros son importantes para cualquier organización.

Otros de los insumos básicos de todas las organizaciones es la información, el conocimiento, el equipamiento y las tecnologías disponibles.
Las organizaciones cuentan a su vez con elementos internos, tales como las actividades realizadas, su propia estructura organizacional,
procedimientos administrativos y de toma de decisiones.

Por otra parte, existen fenómenos organizacionales, altamente dinámicos, producto en general de las relaciones interpersonales que suceden
en las organizaciones ( Conflicto- Poder- Liderazgo- Cultura organizacional- Clima organizacional).

Si se acepta la idea de que todas las organizaciones realizan un proceso de transformación de insumos en productos, deberíamos admitir que
todos los insumos sufren algún tipo de transformación en el proceso productivo o, dicho de otro modo, al llevar a cabo las actividades
organizacionales. Esto quiere decir, que hay una serie de "productos principales" que hacen al cumplimiento de los objetivos organizaciones
que son generados por las actividades básicas de la organización y hay otros productos que habitualmente no son reconocidos como
tales y que también son consecuencia del mismo proceso de transformación central.

El equipamiento y la infraestructura se deterioran; los recursos humanos que intervinieron en el trabajo salen de la organización, realizados o
frustrados, satisfechos o insatisfechos con mayor o menor grado de cansancio, etc.; los objetivos organizaciones pueden ser alcanzados o no;
en la organización se puede haber generado o no nuevo conocimiento e información; puede haberse mejorado o empeorado el clima de
trabajo; etc.

Consideramos que los productos o aportes de organización son de distinto tipo y todos deberían ser considerados cuando se analiza los
resultados de una organización.

Modelo de análisis organizacional de Pymes

Los cambios a los que se enfrentan las PyMEs provienen con una alta frecuencia del factor tecnológico y, por otra, que el fracaso de
estos “arreglos técnicos”, se deben a una mala gestión del cambio organizacional, siendo las principales razones: un desarrollo no
adecuado de las fases del cambio, una mala gestión y/o no consideración de los elementos del cambio, y la falta de
conscienciaqueuncambioenelfactortecnológicosuponeunainteraccióncon otros factores de la empresa: arquitectura, personas y cultura.

Este modelo general se aplica al caso concreto de la gestión del cambio organizacional que las PyMEs han de realizar para enfrentarse a un
cambio en el factor tecnológico.

Una vez que se dispone de este marco general, se ha considerado oportuno centrarse en gestionar aquellos cambios cuyo factor de origen es
el tecnológico, al ser estos con mas frecuencias se producen en las Pymes basándose:
Proposición 1: La mayoría de los cambios que se producen en las PyMEs provienen de cambios en aspectos relacionados con su sistema
productivo, debido a la necesidad de una continua adaptación y al objetivo de perdurar en el tiempo y, si es posible, ir creciendo.

Proposición 2 :Con frecuencia,el fracaso en estos cambios es debido a la mala gestión del cambio y no a la bondad de la solución técnica
aplicada.

En la práctica, los propietarios-directivos de PyMEs no presentan todas las habilidades y características que se necesitan para el éxito de un
negocio. Los factores del cambio organizacional son aquellos que, por diversas razones, una organización puede detectar la necesidad de
cambiar,estos son: por un lado, los factores tecnológicos, de arquitectura, de personal y por otro el factor cultural.

En el mundo actual de las organizaciones,caracterizado por la globalización,el poder de los clientes y la avalancha de la información,estas
han de estar en un proceso permanente de cambio para la mejora continua. Son los factores tecnológicos, estructurales, de personal y cultural
de los que las organizaciones disponen para poder actuar sobre ellos y, de esta forma,conseguir la adaptación y/o proacción que necesitan.

Para gestionar el cambio en estos factores se han de tener muy claro dos aspectos: las fases del cambio y los elementos para la gestión del
cambio.

Las fases de un cambio organizacional:

Las fases del cambio se pueden estructurar en detectar la necesidad de cambio, realizar el diagnóstico de la situación actual, llevar a cabo la
planificación de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y evaluación de los cambios a medida que estos se van produciendo

Para que estas fases se puedan ir cumpliendo con éxito, las organizaciones disponen de lo que se ha denominado los “elementos para la
gestión del cambio”. Se han establecido dos grupos, en primer lugar, aquellos apoyarán los cambios que hemos llamado intangibles, entre
ellos, la alta dirección dispone de la creación de equipos, de los sistemas de comunicación, de la cultura y del liderazgo. En el segundo grupo
se encuentran aquellas herramientas que la organización utilizará para ayudar al cambio que ha denominado ,cambio tangible, estas
herramientas se utilizan en la unidad y sobre las personas que van a participar directamente en el cambio: fijación de objetivos, medida del
rendimiento, aprendizaje y reconocimientos y recompensas.

Para que el cambio organizacional tenga éxito, la dirección ha de tener constantemente la visión global de todos estos aspectos: factores del
cambio, fases del cambio y elementos para la gestión del cambio. Pero, además, es imprescindible que, de entre los factores del cambio,
identifique el factor origen del cambio,para posteriormente centrarse en las interrelaciones que tendrá con el resto de los factores. De esta
forma, un factor concreto puede cambiar debido a que él es el origen del cambio que se va a producir en la organización, o bien, para ayudar a
que un cambio producido en otro factor tenga éxito,y esto tendrá que ser tenido en cuenta tanto en las fases del cambio como al utilizar los
elementos para gestionar el cambio.

Factores del cambio organizacional en las PyMEs:

La tecnología es el factor más importante de éxito en las PyMEs, y la forma más inmediata de conseguir una ventaja competitiva es por ello
por lo que la mayoría de los cambios que llevan a cabo tienen como factor origen el tecnológico (como ser: adquisición de nuevos equipos,
informatización de los procesos, introducción de nuevos productos).

Para que un cambio tecnológico se alcance con éxito, en la mayoría de los casos se requiere: rediseñar la estructura organizativa para
obtener la distribución del trabajo y de la autoridad óptima ante el nuevo cambio, dar la
formaciónnecesariaalpersonalparasaberutilizarlanuevaherramientatécnica e incluir en la cultura de la PYME las nuevas normas y reglas que el
cambio tecnológico ha aportado.

Cambio organizacional en las PYMES:

Al igual que en el resto de organizaciones, para llevar a cabo un cambio en una PYME es necesario seguir todas las fases incluidas en el
modelo general, sin embargo,debido a su problemática diaria y a su visión a corto plazo,no siguen estas fases de una forma estructurada, a
sino que utilizan la intuición y van resolviendo los problemas según se plantean.

Necesidad del cambio:

En las PyMEs la necesidad del cambio se produce como reacción a percepciones intuitivas derivadas de una reducción del beneficio de la
empresa, del volumen de ventas, de la pérdida de cuota de mercado o a través de percepciones externas que provienen de la competencia,
conversaciones con clientes, empresarios del mismo sector.

En las PyMEs son los directivos los que deciden sobre las necesidades del cambio, sin contrastarlos con el resto de los miembros de la
empresa y sin difundir esa necesidad de cambio al resto de la organización.

Diagnóstico de la situación:
Una vez identificada la necesidad de cambio y establecidas las líneas generales sobre cuál debe ser nuestra situación después del cambio,se
requiere tener la máxima información posible sobre cuál es la situación actual antes de iniciar el proceso de cambio.

Planificación del cambio:

La planificación implica la materialización de las necesidades observadas en objetivos específicos para áreas concretas de la organización. En
las PyMEs normalmente no se fijan objetivos concretos ni determinan una secuencia de actuaciones para la consecución de estos. Su
actuación es bastante reactiva, es decir, una vez iniciado un proceso de cambio, el resto de actuaciones son fruto,no de una planificación,si no
de situaciones no previstas que van surgiendo y a las que se ven obligados a enfrentarse.

Implantación del cambio:

La implantación del cambio implica el llevar a cabo todas y cada una de las actuaciones programadas en la fase de planificación. En primer
lugar,hay que destacar el importante retraso de la implantación del cambio que con gran frecuencia se produce en las PyMEs, llegando
incluso, en ocasiones, a no implantarlo. Por otra parte,cuando deciden implantarlo se limitan exclusivamente al factor técnico, no considerando
las interrelaciones con el resto de los factores, lo cual le provoca importantes problemas de rigidez a la hora de llevar a cabo el cambio, es
decir, falta de flexibilidad en su estructura, resistencia al cambio debido a una cultura negativa y falta de motivación y formación de su
personal.

Evaluación y control del cambio:

La implantación de los cambios requiere ir controlando, es decir, ir valorando si se están consiguiendo los beneficios cuantitativos y
cualitativos pre-vistos. Si no son los esperados, se deberá analizar las causas que impiden el cumplimiento de lo previsto, y rediseñar las
estrategias y procedimientos de cambio hasta alcanzar la situación deseada, esta información de retroalimentación es muy enriquecedora
para conseguir el objetivo previsto con el cambio e incluso para cambios o decisiones futuras.

Elementos para la gestión del cambio intangible en las PYMES:

El cambio básico o tangible hace referencia al cambio que la PYME va a llevar a cabo en su factor tecnológico, pero, tal como se ha estado
mencionando hasta ahora, para que éste tenga éxito es necesario también interrelacionarlo con posibles cambios necesarios en el resto de los
factores–estructural, personal y cultural-,la forma de llevar esto a la práctica es a través de lo que en nuestro modelo aparece como “cambio
intangible”, es decir, esos otros elementos sobre los que es necesario actuar para apoyar al cambio en el factor de origen. En nuestra opinión
estos elementos son: la creación de equipos que impulsen y gestionen el cambio, los sistemas de comunicación para informar, formar, motivar
e integrar a los implicados en el cambio, el introducir en la cultura las nuevas normas aportadas por el cambio y,como pilar básico la existencia
de un líder del cambio encargado de llevar a el seguimiento del cambio.

Elementos para la gestión del cambio básico o tangible en las PYMES:

El cambio básico o tangible, en nuestro caso, tiene como la tecnología como factor de origen. Para gestionarlo, hay que ir directamente a la
unidad afectada donde este cambio se pretende implantar. A este nivel, se utiliza la fijación de los objetivos,la medición del rendimiento,el
aprendizaje y los reconocimientos y recompensas como herramientas para gestionar el cambio.

Conclusiones:

El cambio en el factor tecnológico llevado a cabo en la PYME deberá ser apoyado por el resto de los factores de la forma siguiente:

- De Arquitectura :nueva distribución de tareas y responsabilidad requerida por la mejora tecnológica introducida.
- De personal: aportando la formación y motivación requerida por el cambio tecnológico.
- Cultural: introducir en nuestra cultura las nuevas normas aportadas por el cambio técnico

MEDICIÓN ORGANIZACIONAL

La medición es uno de los pasos indispensables para evaluar el desempeño de las organizaciones, en especial en los procesos de cambios
organizacionales. Para ello, es necesario determinar áreas de medición que permitan diferenciar los indicadores efecto (los resultados) de los
indicadores causa.

¿Por qué es importante medir la gestión de los recursos humanos?

“Si no se puede medir, no se puede controlar.

 Si no se puede controlar, no se puede gestionar.
Si no se puede gestionar, no se puede mejorar”

Medir es una forma de tener control sobre lo que sucede. En otras palabras, medir permite centrar los recursos humanos en los asuntos que
se consideran importantes.
Al mismo tiempo, la medición sirve para: aclarar expectativas sobre lo que s e espera de la organización; involucrar y motivar a sus miembros;
y fomentar la creatividad e innovación

La medición sobre los recursos humanos, por ejemplo, permite analizar el costo de la mano de obra, la gestión de las cuentas y facilita
información sobre elementos más difíciles de cuantificar, como el clima organizacional, el desarrollo de carrera, capacitación, selección y el
reclutamiento.

Los distintos aspectos que pueden determinar el diagnóstico de una organización:

● Entorno: se analizan las fuerzas externas clave, la cadena productiva y el clúster al que pertenece la organización.La matriz de perfil
competitivo(MPC)y de evaluación de factores externos (EFE) son dos de sus instrumentos.

● Estrategia: el foco s e posa sobre misión, visión, políticas, objetivos, metas, cultura. Los instrumentos de acción son la matriz de la
posición estratégica a y evaluación de la acción (PEYEA) y los cuestionarios para evaluar el alto rendimiento.

● Finanzas: para la realización de balance es generales, estados de resultados o presupuestos, los elementos más útiles son los
indicadores y los inductores.

● Clientes: el estudio del comportamiento de los usuarios puede basarse en sistemas de investigación de mercados (SIM) y en
cuestionario de satisfacción del cliente, además de indicadores e inductores.

● Recursos humanos: observación sobre la formación y el crecimiento a través de evaluaciones por competencias, cuestionarios de
clima organizacional, indicadores e inductores.
 ● Procesos internos: la cadena de valor s e analiza mediante indicadores e inductores, pero también con c cuestionarios que investigan
distintos aspectos, por ejemplo, cómo se encuentra la logística en la organización.

El proceso de medición

Un proceso de medición es una sucesión de actividades vinculadas ordenadamente las cuales se llevan a cabo repetidamente y utilizan
recursos e información, para transformar datos en elementos de análisis que permiten inferir resultados empíricamente; abarcando éste una
serie de pasos, desde una perspectiva particular. Esta perspectiva nos brinda la idea de una dinámica continua que se retroalimenta cada vez
que se cumple un ciclo,de forma tal que se favorece y se deberá propiciar como un objetivo central la c continuidad en las acciones de
medición, lo que generará información aún más contundente para la toma de decisiones

El proceso de medición se divide en las siguientes etapas:

1.Propósito Inicial
2.Determinación del objeto de medición
3.Acción de Medición
4.Interpretación
5.Acción

Los resultados obtenidos al finalizar el proceso nos permitirán acercarnos a una serie de conclusiones que facilitarán la toma de decisiones en
base a información certera y actual, caso contrario, deberá revisarse el enfoque con el cual se ha desarrollado el análisis a fin de lograr
ajustar la herramienta a las necesidades concretas para las cuales ha sido ideada.

Los indicadores como herramientas para la gestión

Los indicadores son herramientas útiles para la planeación y la gestión en general, y tienen como objetivos principales:

∙Generar información útil para mejorar el proceso de toma de decisiones, el proceso de diseño, implementación o evaluación de un plan,
programa,etc.

∙Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.

∙Cuantificar los cambios en una situación que se considera problemática.

∙Efectuar seguimiento a los diferentes planes,programas y proyectos que permita tomar los correctivos oportunos y mejorar la eficiencia y
eficacia del proceso en general

Características básicas

Por lo general, son fáciles de recopilar, altamente relacionados con otros datos y de los cuales se pueden sacar rápidamente conclusiones
útiles y fidedignas.Un indicador debe cumplir con tres características básicas:

∙Simplificación: la realidad en la que se actúa es multidimensional, un indicador puede considerar alguna de tales dimensiones (económica,
social, cultural, política, etc.), pero no puede abarcarlas todas.

∙Medición: permite comparar la situación actual de una dimensión de estudio en el tiempo o respecto a patrones establecidos.

∙Comunicación: todo indicador debe transmitir información acerca de un tema en particular para la toma de decisiones

Un indicador siempre será un valor relativo, que surge de contrastar dos o más datos, lo cual proporcionará la medida con significado

Clases de indicadores
Existen diferentes clases de indicadores que se desarrollan en las teorías sobre medición. Sin embargo, se debe tener en cuenta que estas
clasificaciones no son excluyentes y que en muchos casos se pueden agrupar de formas diferentes dependiendo de las necesidades del
proceso estadístico.

A continuación, Elizabeth Vidal Arizabaleta (1995:45), nos brinda la siguiente clasificación de indicadores:

❖ Indicadores de eficiencia: permiten establecer la relación de productividad en el uso de los recursos.Eficiencia es un concepto
relativo,que exige ser evaluado en relación con algo o alguien. Las principales características de los indicadores de eficiencia son:

-Están relacionados con aspectos internos de la organización

-Están dados por el número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado ,con respecto al número esperado de unidades
producidas por unidad de recurso.

-Es dada como una medida del manejo de los recursos presentes en el proceso tales como: materiales humanos, tecnológicos, económicos y
logísticos.

En resumen, la eficiencia está dada por las unidades producidas por unidad de insumo, sobre las unidades esperadas por nivel de insumo,
multiplicado por cien. Ejemplo: Eficiencia del recurso material ¿Cuál es la eficiencia en el manejo de recursos, si se tiene una producción de 10
unidades por metro y se espera producción de 15 unidades por metro? Eficiencia = (10/15) * 100 = 67%

❖ Indicadores de eficacia: se entiende por eficacia el logro de los resultados propuestos.Desde la óptica del proceso debe entenderse
que todo proceso es una cadena,que siempre tiene proveedores y clientes,y éste último es quien determina el logro de resultados. La
eficacia mide también la capacidad de innovación.

Está relacionada con la cadena de valor del producto o servicio ofrecido por la organización y frecuentemente es medida por indicadores en la
perspectiva del cliente, aunque no se reduce a ésta. Algunos atributos del producto/servicio entre otros:
★ Calidad: se calcula por el porcentaje de aceptaciones, rechazos o devoluciones que de nuestro producto/servicio hagan los clientes

★ Precio: tiene que ver con la relación costo/beneficio. Esta medida está dada por la percepción que tiene el cliente del beneficio que le
produce nuestro producto/servicio.

★ Oportunidad: cumplimiento en el tiempo de entrega de los productos solicitados por el cliente. Se mide como porcentaje de despachos
que están dentro o fuera del tiempo pactado con el cliente.

★ Confiabilidad: tiene que ver con la atención posventa. Está relacionado con la garantía del bien o servicio de que éste funcionará
adecuadamente y con la calidad y suficiencia de la información que el cliente recibe para hacer buen uso del producto/servicio. Se
mide por el porcentaje de reclamos recibidos, garantías hechas efectivas

★ Comodidad: facilidad del cliente para acceder a los productos y servicios de la empresa. Se mide por encuestas de satisfacción

❖ Indicadores de efectividad: efectividad es la medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados, como en el manejo
de los recursos utilizados y disponibles. Podría decirse que es más que el resultado de la eficacia y la eficiencia.Se relaciona con
aspectos internos y externos.Pueden observarse algunos ejemplos a continuación:

✔ Rendimiento: rendimiento obtenido por todo el sistema, con respecto a un desempeño esperado

✔ Productividad: desempeño del sistema en conjunto con respecto a un desempeño teórico o estándar esperado

✔ Competitividad: desempeño de los diferentes recursos de todo el sistema,con respecto al desempeño de la mejor competencia,con los
mismos recursos.

Tipos de indicadores
 ➔ Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea,los
indicadores de cumplimiento están relacionados con el grado de consecución de tareas y/o
trabajos.Ejemplo:cumplimiento del programa de reducción de siniestros, cumplimiento de los procesos administrativos.

➔ Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que la evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de
una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los métodos que nos ayudan a
identificar nuestras fortalezas,debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: Evaluación de desempeño, Evaluación
resultados por área

➔ Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/ o establecer acciones concretas
para hacer realidad las tareas y/ o trabajos programados y planificados,los indicadores de gestión están relacionados
con los datos que nos permiten administrar realmente un proceso .Ejemplo: administración y/o gestión de los programas
de capacitación.

➔ Indicadores cuantitativos: este tipo de indicadores son una representación numérica de la realidad;su característica más
importante es que,al encontrarse valores diferentes, estos pueden ordenarse de forma ascendente o descendente.

➔ Indicadores cualitativos: es otro instrumento que permite tener en cuenta la heterogeneidad, amenazas y oportunidades
del entorno organizacional y/o territorial. Además, permiten evaluar, con un enfoque de planeación estratégica, la
capacidad de gestión de la dirección y demás niveles de la organización. Su característica principal es que su resultado
se refiere a una escala de cualidades

Los indicadores cualitativos pueden expresarse así:

➢ Categóricos: por ejemplo, bueno, aceptable, regular,malo.
➢ Binarios: por ejemplo, sí,no.

➔ Indicadores Financieros: Son aquellos utilizados para la toma de decisiones de negocio. Permiten, entre otras miradas, conocer a
través de la interpretación de la contabilidad la medida de estabilidad, la capacidad de endeudamiento, la capacidad de generar
liquidez, los rendimientos y las utilidades de la entidad. Algunos indicadores de este tipo son:
 ○ CAPEX (capital expenditures): Es la cantidad que se gasta para adquirir o mejorar los activos productivos (tales como edificios,
maquinaria y equipos, vehículos) con el fin de aumentar la capacidad o eficiencia de una empresa.

○ OPEX, (Operating expense): Puede traducirse como gasto de funcionamiento, gastos operativos, o gastos operacionales. Por ejemplo:
la compra de una fotocopiadora, salarios,etc.Su contra parte,el gasto de capital Capex es el costo de tóner, potencia y costo de
mantenimiento representa los gastos operativos

Fuentes de la información

Es necesario determinar las fuentes de información que se tienen para obtener los datos. ¿De qué fuentes se puede obtener la información
acerca de la variable o subvariables que se desean medir?

La respuesta a este interrogante nos abre la posibilidad de discernir si esa fuente o fuentes existen y son accesibles.
La probabilidad de que existan es alta, el problema puede surgir en la accesibilidad de la información en este caso no se debe olvidar la
conexión con el propósito y su costo beneficio. También puede ocurrir que la fuente de información no exista ya que no se lleva un registro
específico, por lo que en estos casos es necesario plantearse:

¿Cuál es la relación costo -beneficio de construir una fuente de información hasta ahora inexistente?Aquí es necesario discernir entre si es o
no relevante el desarrollo de una fuente de información y si el costo del desarrollo excede el beneficio de medir la variable

Medición. Características

Una adecuada medición deberá contar con las siguientes características:

✔ Ser pertinente, es decir, que las mediciones que se lleven a cabo sean relevantes y útiles en el tiempo para facilitar las decisiones que
serán tomadas sobre la base de tales mediciones.
✔ Ser precisa, es decir, que debe reflejar fielmente la magnitud que se quiere analizar,lo cual puede conseguirse através de una buena
definición de las características de las unidades a medir y una adecuada elección del instrumento de medición
 ✔ Ser oportuna, es decir, que se encuentre disponible en el periodo de tiempo en que la información es importante y es relevante para la
toma de decisiones, tanto para corregir como para prevenir
✔ Ser económica, esto se refiere al hecho fundamental de que debe existir una proporcionalidad entre los costos incurridos en la
medición y los beneficios y la relevancia de la medición

Selección de indicadores y calidad de los datos

Un indicador debe ser de fácil comprensión e interpretación y debe permitir establecer relaciones con otros indicadores utilizados para medir la
situación o fenómeno en estudio, es decir, debe ser comparable en el tiempo y en el espacio.
Debe ser elaborado de forma sencilla, automática, sistemática y continua. El proceso de selección de indicadores depende del contexto
teórico en el que se les requiera,es decir,dependen en buena medida de las características del proyecto a evaluar o área de estudio que se
vaya a emprender.

Existen unos criterios generales para la selección de indicadores, que tienen en cuenta las características de los datos que se van a utilizar
como soporte, su relación con el problema de análisis y la utilidad para el usuario
La interpretación:

Luego de haber obtenido el dato, el interrogante que surge es ¿Qué significa ese indicador? Un dato o indicador que no aporta valor a una
mejor toma de decisiones, o que genera confusión en cuanto su interpretación, no debería mantenerse en futuras mediciones.
Debe tenerse en cuenta que el proceso de selección de indicadores relevantes no sólo se basa en el diseño, construcción e interpretación del
indicador, sino que también presupone un proceso más extenso en donde se deben evaluar los indicadores, teniendo en cuenta los planes y
programas a los cuáles se quiere tener referencia, y de esta forma poder decidir cuáles indicadores son estratégicos y cuáles no.
Para hablar de interpretación es necesario referirnos al concepto de “Juicio”. Un juicio es la comparación de un dato con otro dato y para
elaborar un juicio son necesarios cuatro elementos: el fenómeno, el instrumento (de medición), la medición y un sistema de referencia, así es
que todo juicio necesita de un proceso de interpretación para luego generar un conocimiento de naturaleza cualitativa

Podemos clasificar cuatro tipos de juicios:

▪ El juicio histórico: Surge de comparar el dato con otro dato de un periodo histórico diferente, todo juicio histórico es confiable si y solo
si los datos son confiables, ya que los más importante es que se cumpla con el axioma básico de todo juicio y es comparar manzanas
con manzanas, por lo que se debe estar seguro de que la medición actual haya sido calculada de la misma manera que la anterior.
Aquí lo más relevante es la frecuencia y mantenerla de nada sirve hacer una medición un año y no volver a realizarla el año siguiente.

▪ El juicio competitivo: Surge de comparar el resultado obtenido con un resultado o dato de un mercado referencial,en este caso se
debe tener en cuenta que la comparación debe ser con referencia al válidos y actuales. Aquí entra en juego la confiabilidad de os datos
contra los que comparamos.

▪ El juicio valorativo: Surge de la interpretación a partir del juicio histórico y/o el juicio competitivo, podríamos decir que es una
resultante o meta-juicio y esencialmente de carácter cualitativo respondiendo a ¿estamos bien o estamos mal? Su valor agregado es
transformarse en conocimiento que potencie la capacidad de actuar, para esto es necesario tener en cuenta y considerar las relaciones
e interrelaciones que se puedan dar siempre bajo una interpretación sistémica y estratégica

La acción: “Lo que no se mide no se puede controlar,y lo que no se controla no se puede gestionar”De esta frase se desprende el
principal objetivo de todo proceso de medición:la acción.A esta altura la información se encuentra generada y certificada, por lo cual es
un instrumento útil para tomar cursos de acción, los cuales dependerán del enfoque y las decisiones políticas que se busquen
 asumir.Es importante recalcar que éste último eslabón del proceso debería significar el principio de un nuevo proceso de medición en
cuanto a relevar el impacto de las decisiones implementadas.

El Balanced Scorecard (Tablero de Comando) y La Gestión del Capital Humano.

Chris Argyris sostiene que el tablero de comando representa el inicio de una amplia teoría de gobierno y ejercicio del poder.
En esta perspectiva, diversos vectores del desempeño organizacional deben ser reunidos y alineados con la estrategia organizacional,
logrando un conjunto de indicadores que van más allá de las formas tradicionales de medición del desempeño, que solamente verificaban el
pasado; el Balanced Scorecard busca indicadores que muestren las tendencias de desarrollo organizacional en un sentido más amplio

Kaplan y Norton consideran que el tablero de comando es una herramienta para movilizar a las personas en pos del cumplimiento de la misión
de la organización, através de canalizar las energías,habilidades y conocimientos específicos de la gente hacia el logro de las metas
estratégicas y de largo plazo.

✔ Permite guiar el desempeño actual,por un lado,así como apuntar al desempeño futuro, por el otro.
✔ Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente,procesos internos de negocios y,aprendizaje y
crecimiento-para alinear iniciativas individuales, organizacionales y departamentales.
✔ Identifica procesos nuevos para cumplir con los objetivos del cliente y de los accionistas.

El Balanced Scorecard implica un sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la
organización. Se trata de una herramienta de gestión que provee el sistema gerencial para que las organizaciones inviertan en el largo
plazo -en sus clientes, sus colaboradores, y en el desarrollo de nuevos productos y sistemas-más que en gestionar para la obtención
de ganancias con la mira puesta solo en el corto plazo. En este sentido,los autores afirman que al utilizar esta herramienta cambia la
manera en que se mide y maneja un negocio.En otras palabras, se busca lograr una selección de indicadores que permitan tener, al
momento del planeamiento y control, tanto una visión retrospectiva como una visión prospectiva; convirtiendo de este modo al
Balanced Scorecard en un marco estratégico para la acción.
Balanced Scorecard (Tablero de Comando)

El Balanced Scorecard refleja el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras. Entre
indicadores de tendencias y ocurrencias y entre perspectivas internas e internas.
El Tablero de Comando propone que se visualice la organización bajo cuatro perspectivas, para luego desarrollar métricas, recolectar datos y
analizarlos. Las cuatro perspectivas son:
● PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Para alcanzar mi visión¿cómo deben verme mis clientes? Los indicadores que miden la satisfacción del
cliente, la retención del cliente, la inclusión de nuevos clientes ,la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado;

● PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS: Para satisfacer a mi cliente ¿cuál es el nivel de excelencia de mis procesos? los
directivos identifican los procesos críticos internos.Por lo tanto,la medición se concentra aquí en los procesos que tendrán mayor impacto
en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización

● PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿Cómo podemos satisfacer a nuestros accionistas?. Los indicadores financieros, generalmente
relacionados con la rentabilidad del capital invertido, son valiosos para resumir las consecuencias económicas; éstos además son
relativamente fáciles de medir respecto a las acciones que ya se han realizado.

● PERSPECTIVA DE LA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ;¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización? Hace referencia a la
infraestructura que la organización debe construir para crear una mejora en el largo plazo.Norton y Kaplan creen que,si una empresa
desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, entonces no puede dejar de invertir en su infraestructura -personal,
sistemas y procedimientos

Ventajas del Tablero de comando de RRHH

Refuerza la distinción entre los inductores del rendimiento de RRHH y los productos de RRHH: El tablero de comando de RRHH debe
distinguir claramente entre productos, que influencian la implementación de la estrategia,y los factores fácilmente realizables, que no la
afectan.Por ejemplo,la implementación de una determinada política de RRHH no puede ser considerada un producto hasta que cree
conductas por parte de los colaboradores que afecten a la implementación de la estrategia organizacional. Un tablero de comando de RRHH
apropiado anima continuamente a los profesionales de este departamento a pensar, además de operativamente, estratégicamente y a largo
plazo.

Le permite controlar los costos y crear valor: Los directivos esperan que RRHH controle los costos de la empresa vinculados a su
gestión,pero desempeñar un papel estratégico requerirá adicionalmente que cree valor. El tablero de comando de RRHH ayuda a equilibrar
efectivamente los dos objetivos. Además, no sólo alienta a la gerencia a reducir costos donde sea apropiado, sino que también los llevará a
defenderla«inversión», al subrayar los beneficios potenciales en términos concretos.Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la
estrategia y al buen funcionamiento de la organización en general: Cualquier sistema estratégico de medición del rendimiento debería
proporcionar al director de RRHH una respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la contribución de RRHH al rendimiento y desarrollo
organizacional? El tablero de comando de RRHH está en condiciones de dar una respuesta a este interrogante.
Los directivos de RRHH deberían contar con un razonamiento breve, creíble y estratégico en relación con los productos. Si no existe tal
razonamiento, entendemos entonces tampoco debería existir el indicador. Quienes dirigen la empresa deberían encontrar estos productos tan
creíbles como los directivos de RRHH.

Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma efectiva sus responsabilidades estratégicas: El tablero de comando
favorece que los profesionales de recursos humanos se centren en cómo afectan sus decisiones a una adecuada implementación de la
estrategia empresarial. Del mismo modo que consideramos esencial la «visión estratégica de los empleados» en el conjunto de la
organización, el tablero de comando de RRHH debería reforzar esta visión estratégica de los directivos de RRHH.Por otro lado,asumiendo que
los profesionales de este departamento pueden conseguir una influencia estratégica en gran medida adoptando una perspectiva sistemática
en vez de centrarse exclusivamente en políticas individuales,consideramos que el tablero de comando les da el empuje necesario para que
piensen sistemáticamente sobre la estrategia de RRHH

Fomenta la flexibilidad y los cambios: Una crítica habitual a los tableros de comando es que se institucionalizan y acaban inhibiendo o
limitando los cambios. Si las estrategias se modifican, la organización también necesita avanzar hacia otra dirección, pero los antiguos
objetivos de desempeño hacen que los directivos y los demás colaboradores quieran mantener su posición. De hecho, una de las críticas a la
gestión mediante el tablero de comando es que el personal posee las habilidades requeridas para que los números cuadren con el viejo
sistema y se muestran reticentes a modificar su visión de gestión cuando las condiciones cambiantes así lo requieren. Sin embargo, el tablero
de comando de RRHH también implica flexibilidad y cambio porque se centra en la implementación de la estrategia empresarial, que
constantemente demanda modificaciones y actualizaciones .Desde este enfoque,los indicadores cobran un nuevo significado, ya que se
convierten en simples indicadores de una lógica subyacente que los directivos aceptan como legítima. Es decir, también ellos deben
acostumbrarse a pensar sobre su propia contribución en cuanto a la implementación de la estrategia de la organización. A diferencia de las
organizaciones tradicionales, en una organización que adopte esta visión estratégica, el personal contemplará los indicadores como un camino
hacia un fin en vez de como un fin en sí mismo.

HR Analytics -GESTIÓN BASADA EN LA EVIDENCIA

Para tomar mejores decisiones basadas en do,es importante analizar la información de la organización de manera sistemática. Esto lo permite
El HR Analytics o la Gestión Basada en la Evidencia. Esta herramienta consiste en la aplicación de técnicas matemáticas y estadísticas de
data mining sobre la base de los datos que generen la prácticas de RRHH y las organizaciones en general respecto a procesos, políticas,
resultados,etc.Esta temática permite, además, obtener información acerca de cualquier aspecto referido a los empleados o a los sistemas de
gestión de personas.La información puede generarse y expresarse de diferentes maneras y puede clasificarse como cuantitativa o cualitativa.
La información cuantitativa puede ser medida a través de indicadores; la cualitativa,en general,no puede ser medida y suele asociarse a
alguna percepción sobre algún tema. Lo recomendable es que toda la información de Recursos Humanos se encuentre centralizada en un
solo sistema.

La aplicación del modelo HRAnalitycs determina relaciones de causa y efecto,a través de la vinculación de datos distintos, donde se puede
determinar si la relación entre ambos es causal o relacional. Este sistema se nutre para investigar conceptos con la ayuda de sistemas y
técnicas de simulación de modelos y tiene capacidad predictiva para analizar datos y escenarios que requieren una información robusta y de
alta calidad. El uso de esta herramienta puede ayudar a la gestión de Recursos Humanos en la planificación de eventos probables,
asegurando la capacidad de respuesta futura y, eventualmente, analizar los datos de diagnóstico organizacional.

HR Analitycs o la Gestión basada en la evidencia requiere 9 pasos:

1.Planificar: desarrollar las metas y propósitos de la actividad. Mapear los requerimientos del cliente y planificar sus requerimientos, a los que
el proceso analítico debe responder.
2.Definir factores críticos de éxito: definir métricas que mostraran el proyecto en caso de éxito.
3.Auditar: determinar los datos disponibles y su calidad respectiva.
4.Diseñar la definición de roles del proceso.
5.Diseñar la estrategia de selección de datos: definir las etapas de recolección y procesamiento de datos.
6.Recolectar datos.
7.Analizar los datos.
8.Realizar reportes de los datos.
9.Evaluar los datos.

Este enfoque debe ser aplicado al proceso de diagnóstico organizacional, para mejorar su calidad

CRISIS Y PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

La crisis es una situación de cambio abrupto en la que hay incertidumbre y donde deben utilizarse nuevos recursos y estrategias para
alcanzar las nuevas relaciones que se requieren. Es un proceso de desestructuración y desequilibrio del sistema, caracterizado por una
incapacidad para salir adelante con los recursos existentes que tienen cierta duración en el tiempo y uno o varios eventos desencadenantes.

La crisis implica peligro, pero también oportunidad. El impacto que tiene una crisis debe ser analizado según el contexto en el que se sucede.
En la organización sus efectos se harán sentir en las personas, en los grupos y en la arquitectura organizacional.

Crisis = Peligro + Oportunidad !!

-Situación de cambio abrupto

-Incertidumbre

-Requiere nueva relación

- Se utilizan nuevos recursos o estrategias.

Clasificación de crisis:

Tipos de crisis

-Crisis de paradigma: requiere la manera de hacer negocios. Establecer consenso acerca de lo que cambió, qué es lo que deja de ser y qué
es lo nuevo. Determinar qué cambia con respecto a sus colaboradores. Evaluar qué cambia en la manera de trabajar e
implementarlo. Evaluar, aconsejar, entrenar, promocionar y recompensar en función del nuevo paradigma. Comunicar el cambio de
paradigma

- Crisis de Expectativas: no se sabe qué va a pasar, incertidumbre. Construir bases de expectativas en torno a sus colaboradores
diseñando planes de corto plazo para su área. Acuerde un nuevo patrón de responsabilidades en su área, clarificando los roles. Diseñar con
sus colaboradores cadenas de generación de valor en su Área.

-Crisis de Identidad Cultural: cambia la orientación interna de la Organización. Genera sentido de urgencia respecto al cambio y la búsqueda
de una nueva identidad cultura.
-Crisis de Proyectos Personales: revisión de los proyectos personales. Llevar a cabo periódicamente entrevistas de expectativas.
Practique counselling con sus colaboradores.

-Crisis de Seguridad Laboral: Exponer la seguridad física de los colaboradores que trabajan en un contexto de lata exposición a clientes.
Desarrollar planes de trabajo con sus colaboradores, estableciendo roles y responsabilidad de cada colaborador. Desarrollar a sus
colaboradores. Mejorar su empleabilidad.

-Crisis de Contrato Psicológico: cambia el contenido del intercambio entre la persona y la organización. Identificar los componentes del
Contrato psicológico mediante entrevistas.

Fuerzas del cambio

No solo el desarrollo de una crisis lleva a la necesidad de cambio. En la actualidad, los entornos dinámicos y cambiantes obligan cada vez
más a las organizaciones a adaptarse.

Fuerzas que actúan como estimulo de cambio:

● Naturaleza de la población económicamente activa. A lo largo del tiempo, la población económicamente activa ha desarrollado
diferentes valores laborales. Esta naturaleza cambiante puede verse en las manifestaciones de las sucesivas generaciones.

● Tecnología. Los sistemas de comunicaciones, la robótica, las operaciones flexibles de producción y los cambios de la tecnología en
general modifican la naturaleza del trabajo y repercuten en las organización que los adoptan. Por ejemplo: hay plantas para fabricar
computadoras personales que cuentan con sistemas de estaciones modulares de trabajo basados en conceptos de producción flexible.
Allí, las computadoras son ensambladas, probadas, empacadas y embarcadas desde el punto de recepción hasta el punto de salida,
sin que ningún ser humano toque un tornillo. Los sistemas de información elevaron el nivel de competencias requeridas a los
colaboradores. La automatización permite que las personas puedan aceptar tareas más variadas y desafiantes. Por otro lado, implica
que las competencias de los colaboradores se vuelvan obsoletas rápidamente, en consecuencia, las organizaciones se ven ante la
necesidad de incrementar la inversión en capacitación y desarrollo de sus trabajadores. En contraposición, el control por medio de
computadoras ha reemplazado en algunos casos, la supervisión directa. Esto hace organizaciones mas planas. La compleja
tecnología para la información también tiene efectos sobre las organizaciones, que han tenido que tornarse mas adaptables para que
los equipos de trabajo realicen actividades y tengan parte activa en las decisiones. Progresivamente, esos equipos han ido
 reemplazando los puestos de trabajo estrechos, especializados y rutinarios.

● Shocks Económicos. Desde los años ´70 cuando los precios mundiales del petróleo se cuadruplicaron de un día para el otro, los
shocks económicos no han dejado de afectar a las organizaciones. Si bien, influyen sobre algunas industrias y rubros muchos más que
en otras, al menos de forma indirecta les imponen cambios a todas.

● Tendencias sociales.

● Política mundial. El comportamiento organizacional debe ser analizado teniendo en cuenta el contexto. ¿qué significa la nueva política
mundial para los estudiantes de administración y el comportamiento organizacional? Puede verse que los administradores de gran
parte de las organizaciones y muchos de sus miembros deben sobrevivir a las diferencias culturales. La interacción con personas y
organizaciones de otros países no solo es inevitable, sino que cada vez será mayor. En este sentido, as como es probable que el
dominio de empresas y bienes en manos de organizaciones de otros países continúe extendiéndose, mientras existan fluctuaciones
monetarias y el comportamiento de algunas economías sea mejor que el de la otras, los activos seguirán pasando de una frontera a
otra.

● Competencia. La última fuerza a considerar proviene de los cambios derivados de una mayor competencia. El aumento de la
competencia significa que las organizaciones tienen que defenderse no solo de los competidores tradicionales que desarrollan
productos y servicios nuevos sino también de las empresas comerciales pequeñas con ofertas innovadoras. Las organizaciones que
tengan éxito serán las que no tardan en reponerse frente a las innovaciones, las que sean capaces de desarrollar productos nuevos
con rapidez e introducirlos rápido al mercado. En otras palabras, tendrán éxito las organizaciones que sean flexibles y que respondan a
la competencia con cambios rápidos y adecuados.

Administración al cambio

Una vez que los líderes de una organización asumen la necesidad de un cambio inevitable, ¿ Cómo deben gestionarlo? Por ejemplo,
una fábrica de automóviles que decide realizar una fuerte inversión para instalar la última tecnología en robótica. Cambiaría el trabajo
en las personas del área de calidad, uno de los departamentos que tendría nuevos y equipos para mejorar la capacidad de encontrar y
corregir defectos. La administración debería esperar que los colaboradores se resistan al cambio y preparar un programa que tenga
como objetivo familiarizar al personal con los nuevos equipos.
¿ Cuáles son las metas del cambio planeado? Aumentar la capacidad en la organización para adaptarse al entorno y modificar la
conducta de sus miembros.

El éxito o fracaso de una organización se debe a cosas que hacen o no hacen los miembros. Así, el cambio planeado también busca
modificar la conducta de personas y grupos. En relación con los responsables a gestionar el cambio, estos pueden ser tanto miembros
de la organización como consultores externos. De hecho, los agentes de cambio se buscan cada vez más en el exterior, porque ellos
se deshacen de las reglas tradicionales del juego de los propios integrantes de las organizaciones constituyan cambios radicales. Los
consultores externos pueden facilitar o sugerir cambios drásticos generados por la empresa con resultados positivos o negativos
porque no son ellos los que tienen que vivir con las repercusiones. En contraposición, los administradores internos, han pasado mucho
tiempo dentro de la organización, suelen ser más cautos por temor a ofender a compañeros y amigos.

En una organización hay tres áreas de agente del cambio pueden modificar. Se trata de la arquitectura organizacional, la tecnología y
las personas.

Los cambios de la arquitectura organizacional implican alterar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación,
el rediseño de puestos o variables estructurales similares. La arquitectura organizacional que se define en términos de su grado de
complejidad, formalismo y centralismo, no es inmutable. Una de las funciones de los agentes de cambio es lograr su modificación para
adaptarla a las condiciones variables. Por ejemplo: los agentes de cambio pueden aplicar modificaciones importantes al diseño de
arquitectura, transformando, por ejemplo, una arquitectura simple en una división. Otros ajustes, parten del rediseño de los puestos
(nueva descripción), horarios de trabajo, compensaciones, etc.

Los cambios de la tecnología abarcan modificaciones en la forma de procesar el trabajo y en los métodos y equipos usados.
Actualmente los cambios tecnológicos suelen implicar la introducción de equipos, herramientas o métodos nuevos, lo que ha
determinado la aceleración del proceso de automatización o computarización.

Los cambios en las personas se refieren a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y conducta de los
empleados.

La resistencia al cambio es una fuente de conflictos organizacionales. La resistencia puede ser franca o implícita, inmediata o diferida.
Cuando es franca e inmediata , los colaboradores tienen menos problemas para manejarla. El gran desafío es cuando se presenta en
manejar una resistencia implícita, que se inicia con desacuerdos más sutiles, como pérdida de lealtad hacia la organización, menor
motivación para trabajar, aumento de errores o fallas, aumento de ausentismo por enfermedades.
Los actos diferidos alteran el vínculo entre la fuente de resistencia y la reacción. Así, un cambio que genera mínimas molestias en el
momento en que se inicia se encuentra resistencia semanas, meses o incluso años. Las resistencias pueden ser individuales u
organizacionales.

Fuentes de resistencia individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como las percepciones, las
personalidades y las necesidades. Las razones por las que las personas pueden resistir al cambio son cinco:

-Costumbres. Cuando se enfrentan al cambio, la tendencia a responder de la manera acostumbrada se convierte en una fuente de
resistencia.

-Seguridad. El cambio amenaza la sensación de seguridad. Es natural que los miembros de la organización puedan resistirse a un
cambio tecnológico. Ej: si consideran que los puestos pueden ser eliminados o reducidos.

-Factores económicos. La posible reducción de los ingresos personales es otra preocupación.

-Miedo a lo desconocido. Cuanto menos sabe la organización sobre el impacto que el cambio generará, mas temeroso se vuelven los
trabajadores. Los cambios reemplazan lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. Ej: si se incorpora una nueva
tecnología y los colaboradores no saben como utilizarla.

-Procesamiento selectivo de información. Las personas forman una imagen de su mundo por medio de sus percepciones.
Cuando han creado este mundo, éste se resiste al cambio.

Fuentes de resistencia organizacionales

Las organizaciones por naturaleza, son conservadoras y resisten de manera activa al cambio. Fuentes de resistencia:
- La inercia en la arquitectura. Las organizaciones tienen mecanismos internos para producir estabilidad. Cuando una
organización enfrenta cambios, la inercia de la estructura actúa como contrapeso para sostener la estabilidad.
-El enfoque limitado del cambio. Las organizaciones están compuestas por una serie de subsistemas interdependientes. No se
puede cambiar uno sin que afecte a los otros.Ej: la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al mismo tiempo la
arquitectura organizacional es poco probable que tenga éxito ya que los cambios limitados de los subsistemas tienden a ser anulados
por el sistema mayor.

-La inercia en el grupo. Aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas del grupo pueden actuar como
limitantes.

-La amenaza para la experiencia. Los cambios en los patrones de las organizaciones pueden amenazar la experiencia de
grupos especializados. Ej: el acceso a la información directa por parte de los administradores es un ejemplo de un cambio que
encuentra mucha resistencia en infinidad de departamentos.

-La amenaza para las relaciones establecidas de poder. Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones puede
amenazar las relaciones de poder establecidas en la organización.

-La amenaza para la asignación establecida de recursos. Los grupos de la organización que controlan muchos recursos
suelen pensar que el cambio es una amenaza, puesto esto puede provocar una reducción de su presupuesto o recorte de personal
administrativo.

Estrategias para superar las resistencias

Los agentes de cambio usan distintas tácticas para manejar las resistencias al cambio. Una de ellas es la que involucra los procesos
de Educación y Comunicación.

La resistencia se puede reducir comunicando claramente a los empleados la situación de cambio. Esta táctica presupone que la
fuente de resistencia reside en la falta de información o la mala comunicación. La comunicación se puede lograr por charlas
individuales, notificaciones escritas,presentaciones de grupo o informales. Funciona siempre y cuando la fuente de
resistencia sea la comunicación deficiente y que las relaciones entre administración y empleados se caractericen por la
confianza y credibilidad recíprocas. Si no existen estas condiciones, es poco probable que el cambio tenga éxito.Participación. Es raro
 que las personas se resistan a una decisión de cambio en la que han tenido parte. Antes de realizar el cambio, las personas que
se opongan pueden tomar parte en el proceso de decisión. Facilitación y apoyo. Negociación. Manipulación y cooptación Coacción

Si los miembros de la organización tienen clara la información y conciencia de lo que esta sucediendo, probablemente enfrentarán de
mejor forma la situación de cambio. La buena comunicación se puede lograr por charlas individuales, notificaciones escritas,
presentaciones de grupo o informales. Funcionará siempre y cuando existan relaciones de confianza y credibilidad recíprocas entre
los líderes y los miembros de la organización.

Otra forma de disminuir el efecto de resistencia es fomentar la participación. Es bastante raro que las personas se resistan a una
decisión en la que han podido influir. La participación motivará el compromiso e incrementará la calidad de la decisión de cambio.
Los agentes de cambio pueden ofrecer también una serie de actividades de apoyo para reducir la resistencia. Si los colaboradores
sienten temor y ansiedad, la asesoría y la capacitación en habilidades nuevas pueden facilitar la adaptación. Esto requiere implica
altos costos.

La negociación, es otro mecanismo que el agente de cambio puede utilizar: otorgar algo valioso para los miembros involucrados en
contraprestación al esfuerzo de adaptación. Ej: se puede negociar recompensas específicas para satisfacer necesidades individuales (
esto tiene un costo más elevado).

CRISIS VITALES

Las crisis se caracterizan por un colapso en la capacidad para resolver problemas, la ayuda externa es fundamental.

2 Fases: Ambas son importantes para determinar una eventual solución a la crisis.

- Primeros auxilios psicológicos: esta primera ayuda psicológica necesita brindarse de inmediato, al igual que la asistencia física por aquellos
que tuvieron el primer contacto con la víctima. Estos procedimientos toman poco tiempo (minutos y horas), y puede proporcionarlos un gran
número de asistentes.
- Terapia para crisis: Está encaminada a facilitar la resolución psicológica de la crisis. Ellos toma más tiempo (semanas o meses), y
proporcionan terapeutas y consejeros con conocimiento específico en técnicas de evaluación y tratamiento.

La asistencia en crisis es algo que toma lugar después de un suceso traumático, aunque antes de su resolución final, sea positiva o negativa.

Influencias teóricas:

1. Teoría de Charles Darwin: sobre la evolución y adaptación de los animales a su ambiente. La idea de Darwin de la supervivencia del
más apto, analiza la lucha por la existencia entre los organismos vivos, en la relación con su medio.

2. Teoría Psicológica: considera la realización y el desarrollo del ser humano. La idea de Freud de que la motivación es un intento por
reducir la tensión, fundamentada en impulsos sexuales y agresivos, fue desafiada años más tarde por teóricos como Carl Rogers y Abraham
Maslow, quienes hicieron énfasis en la realización y el crecimiento positivos del hombre. Ambos se enfocaron en la tendencia de los seres
humanos hacia la autorrealización y necesidad de enriquecer sus experiencias y ampliar sus horizontes.

3. Enfoque de Erikson: proporcionó una alternativa para la teoría psicoanalítica primitiva, que sugiere que la vida se basaba
esencialmente en los sucesos de la infancia y la niñez muy temprana.

4. Holmes: su influencia surge sobre cómo los humanos lidian con el estrés vital extremo. Impacto de una serie de sucesos de meno
importancia. Muestra cierta relación entre el estrés asociado con sucesos de la vida, la salud física y la enfermedad.

Singularidad de la intervención en crisis:

A finales de la década de 1940, la intervención en crisis ha tenido un enfoque preventivo.
La intervención en crisis puede entenderse como una estrategia circunscrita por un lado a métodos de mejoría (prevención primaria) antes que
ocurran los sucesos críticos de la vida y por otro a las estrategias de tratamiento (prevención terciaria) bien administradas después de que los
sucesos de crisis y sus consecuencias han ocurrido. La internvención en crisis es la estrategia que toma lugar en el momento de una
desorganización grave, resultado de una crisis. Así, ésta se presenta en el momento en que el tastorno ha ocurrido y la reorganización se
presentará, para bien o para mal.

La intervención pretende reducir la probabilidad de efectos debilitantes y aumentar la probabilidad de crecimiento o destreza para el individuo.
La asistencia de ayudantes será decisiva al determinar la resolución final de la crisis.
Las estrategias de la intervención en crisis tienen 2 aspectos: la primera ayuda psicológica inmediata (proporcionada por los individuos más
cercanos al suceso) y la terapia breve para crisis (proporcionada por asesores entrenados y terapeutas).

La prevención primaria tiene lugar mucho antes de que ocurran los sucesos de crisis en realidad. La verdadera prevención significa evitar
que sucedan algunos acontecimientos en primer lugar, por medio de cambios de política en la administración pública y otras intervenciones en
niveles del aparato social.
Cuando los estímulos externos no se pueden alterar, las estrategias de mejoría se dirigen a la capacitación de los individuos para la resolución
de sus problemas y el manejo de sus habilidades, de modo que estén mejor preparados para sobrevivir a los sucesos críticos de la vida.

El tratamiento o prevención terciaria incluye las estrategias encaminadas a reducir el deterioro y los trastornos emocionales que resultan de
una resolución deficiente de las crisis vitales. Su propósito es reparar el daño ya hecho en pacientes que son casos psiquiátricos accidentales
por estrés vital.

Las estrategias preventivas tendrían que dirigirse a evitar que el ataque sobreviniera.

Teoría de las crisis:

Una crisis es un estado temporal de trastorno y desorganización, caracterizado principalmente por una incapacidad para manejar situaciones
particulares utilizando métodos acostumbrados para la solución de problemas, y por el potencial para obtener un resultado radicalmente
positivo o negativo.

El estado de crisis está limitado en tiempo, casi siempre se manifiesta por un suceso que lo precipita, y tiene el potencial de resolución hacia
niveles de funcionamiento más altos o bajos. La resolución final de la crisis depende de numerosos factores, que incluyen la gravedad de
suceso precipitante, recursos personales del individuo y los recursos sociales del individuo.

La teoría de la crisis contiene principios empíricos susceptibles de explicar sucesos que ya han ocurrido y predicir otros. Más bien, la teoría
de la crisis es un conjunto de principios o hipótesis que han recibido la atención de profesionales e investigadores.

Tipos circunstanciales y de desarrollo

- Las crisis circunstanciales: son accidentales o inesperadas y su rasgo más sobresaliente se apoya en algún factor ambiental. Incluye las
crisis que se centran en sucesos como cambios de residencia, divorcios y desempleo.
- las crisis de desarrollo: son aquellas relacionadas con el desplazamiento de una etapa del crecimiento a otra, desde la infancia hasta la
vejez.
Muchas de las crisis son “predecibles” puesto que sabemos, con anticipación, que la gente tiene etapas decisivas que enfrentar en diversas
ocasiones de sus vidas. La diferencia entre las crisis circunstanciales y las del desarrollo.

La clave cognoscitiva:
Un conflicto inicial puede percibirse como una amenaza a las necesidades instintivas o al sentimiento de integridad física y emocional; una
pérdida (de una persona, habilidad o aptitud); un reto que amenaza con sobrepasar las capacidades del individuo.

Desorganización y desequilibrio:
Uno de los aspectos de la crisis es el trastorno emocional grave, o desequilibrio, experimentado por el individuo.
Las personas en crisis experimentaron los siguientes síntomas más significativamente que aquellas que no: sentimientos de cansancio y
agotamiento; sentimientos de desamparo; sentimientos de inadecuación; sentimientos de confusión; síntomas físicos, sentimientos de
ansiedad; desorganización del funcionamiento en sus relaciones laborales; desorganización del funcionamiento en sus relaciones familiares,
sociales y en sus actividades sociales.

Vulnerabilidad y reducción de las defensas:

Una parte en la desorganización del estado de crisis es la vulnerabilidad y sugestibilidad del individuo. Esto también se conoce como:
reducción de defensas. Cuando un individuo ya no es capaz de salir adelante y le parece que todo se ha desintregado, es casi como si no
quedara nada por defender.
Durante el estado de crisis, los pacientes están listos, los pacientes están listos para nuevas conceptualizaciones que los ayudarán a
explicarse los detalles del conflicto, y a entender qué pasó o está pasando.

Trastorno en el enfrentamiento:

A medida que maduramos, cada uno de nosotros desarrolla diversos métodos para enfrentar las dificultades de la vida. La perturbación de la
crisis redundará en aflicciones demasiado graves para soportalas, que ponen en juego todos los recursos disponibles para resolver los
problemas.
El enfrentamiento se define en términos de 2 actividades principales:

- la primera incluye el cambio de situación-solución de problemas. Esto comprende en la lista de Caplan como: la exploración de conflictos
reales, pedir ayuda de otros, descomponer el problema en fragmentos manejables, confiar en sí mismo y en otros, y tener una actitud de
confianza en la propia capacidad para resolver problemas.

- el segundo aspecto del enfrentamiento implica el manejo de los componentes subjetivos del problema. Esto incluiría manejar sentimientos
positivos tanto como los negativos y tolerar la frustración, manejar la fatiga y las tendencias hacia la desorganización en tanto se mantiene el
control, los esfuerzos por salir adelante y el dominio básico de los sentimientos.

Límites de tiempo:
La crisis se resolverá de manera típica en 4 a 6 semanas.

Fases y estados: del impacto a la resolución

El estado de crisis ha sido considerado como progresar a través de una serie de etapas relativamente bien definidas. Caplan describe el inicio
de la crisis como sigue:
1. Hay una elevación inicial de tensión.
2. Falta de éxito
3. La tensión se incrementa,
4. Si nada ocurre, la tensión aumenta hasta un punto límite.
.
Etapas de la crisis:
1. El desorden, se refiere a las reacciones iniciales en el impacto del suceso
2. La negación, conduce al amortiguamiento del impacto. Puede acompañarse de un entorpecimiento emocional.
3. La intrusión, incluye la abundancia involuntaria de ideas de dolor por los sentimientos acerca del suceso, sea una pérdida o alguna
otra tragedia.
4. Translaboración, es el proceso en el que se expresan, identifican y divulgan pensamientos, sentimientos e imágenes de la
experiencia de crisis.
5. La terminación, es la etapa final y conduce a una integración de la misma dentro de la vida del individuo.
Efecto de la crisis:

3 posibles efectos: el cambio para mejorar, empeorar o regresar a niveles previos de funcionamiento.

Las crisis se consideran puntos decisivos de cambio, donde el peligro y la oportunidad coexisten, y donde los riesgos son altos.
Los efectos peligrosos pueden ser físicos o psicológicos. Suicidio, homicidio y otros menos mortales, formas de violencia física, son ejemplos
del peligro continuo.

La resolución de la crisis de un modo u otro comprende reorganización y reintegración del funcionamiento, implica que la resolución positiva
de la crisis puede definirse como: Translaborar el suceso de crisis, de manera que quede integrado dentro de la trama de la vida, al dejar que
la persona esté abierta en lugar de cerrada al futuro.
Translaborar comprende el ayudar a la persona en la exploración del suceso de crisis y su reacción ante el mismo.

Como proceso, la terapia en crisis comprende experiencias facilitadoras que incluyen: reflexión sobre el suceso y su significado para la
persona en crisis.

Cómo translaborar la crisis:

1. Definir el problema
2. Identificar y resolver conflictos subyacentes representados o reactivados por la crisis.
3. Definir y movilizar recursos individuales externos e internos
4. Reducir afecciones desagradables o incómodas relacionadas con la crisis.

El propósito de la terapia en crisis incluye la integración del suceso dentro de la trama de la vida simplemente significa que la crisis se
resuelva, el suceso y sus consecuencias deben finalmente tomar sus lugares a la par de otros sucesos vitales y determinantes en la vida de la
persona, para formar parte de una experiencia evolutiva.

Los recursos materiales significativos durante una crisis incluyen el dinero, comida, vivienda y transporte. Un déficit en cualesquiera de estas
áreas tiene el potencial para cambiar un suceso tensionante en una crisis.
Los recursos personales del individuo componen el segundo factor principal para determinar la intensidad y el curso último de cualquier
crisis.

Los recursos sociales se refieren en principio a la gente en su ambiente individual inmediato en el momento de la crisis, como la familia, los
amigos y los compañeros de trabajo.

INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

El concepto de innovación es confundido con el de creatividad. Pero la creatividad se refiere más a una potencialidad siempre latente al
alcance de quien pueda generarla, y que se manifiesta de distintas maneras y en diversas situaciones

La innovación, por el contrario, es el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o
mejorados. La transformación de esas ideas y conocimientos en riqueza depende básicamente de que el mercado reconozca los nuevos
productos y los valore. Por lo tanto, la innovación no implica añadir mayor sofisticación tecnológica a los productos sino que éstos se adapten
mejor a las necesidades del mercado. Es, en definitiva, la concreción y explotación de una nueva idea.

¿En qué consiste un proceso de innovación? Es un flujo continuo que incluye diversas etapas. En primer término, se presenta la necesidad
de definir la oportunidad, que puede surgir porque es preciso solucionar un determinado problema o como resultado de una visión de
transformación más amplia. Como segundo paso deberá gestarse un espacio propicio para que la generación de ideas sea posible. A través
de la acción de líderes de innovación puede conformarse una base de datos con ideas y proyectos presentados, de la que luego se hará una
selección para ser estudiados. Luego sigue la etapa de transformación de las ideas en soluciones. Por lo general, es responsabilidad de un
comité de innovación tomar la decisión de avanzar en una determinada línea, para lo que puede contar con la asistencia técnica de expertos
en la materia que corresponda. El último paso será la puesta en marcha de las soluciones.

Pautas para el impacto de una idea.

El momento propio de la generación de ideas debe incluir cierto conocimiento o experiencia acerca de los posibles impactos que la innovación
puede provocar. Algunas pautas para plantear una idea que pueda más tarde convertirse en una solución son:

•ser sintética, eficaz.

•tener vuelo

•ser simple.

•contener sinergia, armonía.

•ser oportuna

•ser “vendible”, debe ser objeto de marketing

•tener total claridad

Un proceso de innovación abre muchas posibilidades y desafíos. A partir de él, es posible pensar una organización en la que los trabajadores
se sientan identificados y consideren natural influir de alguna manera en su destino.

De la misma forma es una oportunidad para que los servicios ofrecidos se renueven mediante estrategias creativas y potenciales negocios
para profundizar así los vínculos con los usuarios y generar cambios sustanciales en la comercialización y el valor financiero de los productos.
Se trata, sí, de un desafío que requiere que los trabajadores, en todos los niveles de la organización estén capacitados en los principios de la
innovación. Incrementar sus habilidades y darles nuevas herramientas y nuevos conocimientos es un paso seguro para potenciar la capacidad
de generar ideas de negocios. La capacidad para concretar esa innovación tan necesaria en las condiciones actuales es una de las
competencias principales que diferencia a las organizaciones más exitosas. Pero es cierto que una cosa es plantear la innovación como
prioridad y otra distinta es aplicarla.

Resistencias

Los cambios en las organizaciones suelen generar resistencias. La costumbre y la seguridad que transmite atenerse a determinadas tareas
que se han transformado en rutina se vuelven enemigas de todo tipo de innovación.

Las resistencias al cambio no son propiedad exclusiva de los trabajadores. También la gerencia encuentra diferentes argumentos a la hora de
evitar modificaciones en los procesos productivos.
Encontramos resistencias cuando se piensa en los riesgos, en los peligros que implica un cambio. Frases como “Ser innovador genera ideas
raras e insensatas”, “La innovación puede causar problemas” o “No me gusta cometer errores” están vinculadas más con el temor a la
incertidumbre que con miradas perfeccionistas o sencillamente conservadoras.

Otro tipo de razonamiento busca excusas para no asumir un cambio cuando no se está totalmente convencido. La trampa temporal (“No tengo
tiempo para innovar”), la culpa del entorno (“No trabajo en un ambiente innovador”) y la salida fácil (“La innovación genera demasiadas
opciones”) son algunas de ellas.

Sin embargo y, a pesar de las resistencias, la innovación permite:

•ver soluciones donde antes se veían problemas;

•desarrollar productos;

•motivar a la gente para que trabaje más a gusto;

•transformar una empresa en una organización inteligente;

•establecer un rasgo distintivo con los competidores;

•tener equipos de alto rendimiento;

•disminuir los conflictos y aumentar la cooperación y la sinergia;

•favorecer el proceso de mejoramiento de grupos y equipos;

•mejorar el clima laboral

Formas de innovación tecnológica

La incorporación de nuevas tecnologías forma parte importante de esta condición necesaria para la subsistencia de cualquier organización.

La innovación consiste en llevar a la práctica una determinada idea. Se trata de crear una nueva propuesta de valor.
Por lo tanto resulta útil diferenciar lo que constituye una innovación gradual (mejora continua) de lo que es una innovación radical.

En la primera, los cambios tecnológicos se dan de manera creciente y en períodos cortos. De esta manera, su introducción no revoluciona la
organización en su totalidad sino que mejora algún aspecto para la satisfacción de las necesidades del usuario.

La innovación radical implica incorporar tecnología que lleva al desarrollo de áreas completamente nuevas. Este tipo de innovación, requiere
no sólo tiempo de planificación sino también muchos recursos físicos, financieros y humanos para poder desarrollarla.

Más allá de una y otra forma de innovación, es importante diferenciar las dos categorías en las que se suele dividir la tecnología. La
tecnología blanda se conforma como información y no necesariamente toma características tangibles. se incluyen por ejemplo el know-how
(saber cómo), las habilidades y las técnicas. La tecnología dura, en tanto, sí está constituida por bienes tangibles y los ejemplos más obvios
son los equipos o el hardware, es decir, desde una computadora hasta una planta de bioprocesamiento.

El gran objetivo de la innovación, en última instancia, no es tanto aprovechar una tecnología disruptiva o elaborar un concepto totalmente
novedoso como desarrollar la capacidad de que innovar sea parte de un proceso constante y duradero.

Se trata de fomentar un sistema que apunte al crecimiento rentable a largo plazo.

Es cierto que es un cambio que exige esfuerzos muy grandes y, probablemente, demande cierto período de aplicación. Deben adaptarse los
valores culturales y la asignación de recursos, construirse nuevos liderazgos y definirse nuevas responsabilidades.

También será necesario modificar las formas de administrar el conocimiento, las lógicas de incentivo y reconocimiento al igual que las
prácticas de evaluación y de informes. En definitiva, exige un cambio radical en la administración de la organización.

Plan estratégico

Para aplicar una nueva idea –que, en términos generales, puede cambiar la forma de un determinado proceso de producción–es
indispensable elaborar un plan estratégico.El proceso de innovación en sí puede estar enfocado desde distintos ángulos. Si bien puede
centrarse en más de un elemento, no tendrá el mismo efecto el desarrollo de una idea que plantee cambios sobre el eje del liderazgo que la
que lo haga sobre la tecnología. La motivación, los clientes, los proyectos, en este sentido, son algunos focos a los que puede dirigirse la
innovación.

Independientemente de los objetivos a los que apunte este proceso, serán considerados como metas a seguir la satisfacción de los clientes, la
mejora del clima laboral y, por supuesto, la rentabilidad de los accionistas.
Un plan estratégico para este tipo de procesos se basa en un equilibrio entre el desarrollo de ideas simples pero originales, oportunas y
vendibles, el talento necesario para pensarlas y para concretarlas y la gestión del conocimiento que lo haga posible. Cualquier proyecto serio,
por otra parte, deberá incluir instancias de coaching, el aporte y asistencia técnica que surjan de convenios con universidades, organismos de
gobierno u otras organizaciones y nuevas fuentes de financiamiento.

Las consecuencias esperables de este ciclo son el incremento de la competitividad, un marco propicio para el desarrollo sustentable y la
creación de un nuevo valor cultural. ( ver gráfico de las fotocopias).

Los proyectos se pueden establecer tres etapas de implementación. Se trata de:

1.diseño del sistema de innovación

2.implementación de ese sistema

3.coaching y seguimiento.

En la etapa de diseño, a su vez, se distinguen diferentes tareas que deben considerarse y llevarse adelante:

-Diseño conceptual: definición de visión, misión, estrategia, modelos de innovación, metodología y recursos.

-Organización: formación de líderes, expertos, áreas, comités de innovación. Definición de roles y responsabilidades así como de prácticas de
innovación.

-Gestión de conocimiento: desarrollo de conocimiento, de foros, página web y plataformas con la asistencia de expertos.

-Gestión de proyectos de innovación: construcción de criterios de selección, reglamentos, formularios e incentivos.

-Capacitación: diseño de cursos para mandos medios y líderes de innovación.

-Comunicación: diseño de un plan estratégico.

En la etapa de implementación del sistema de innovación se hace más evidente la necesidad de desarrollar la capacitación sobre los sistemas
de tecnología de la información, es decir las herramientas y métodos para controlar y distribuir información, tanto para los líderes de
innovación como para los mandos medios. Además, debe desarrollarse el plan de comunicación. La última etapa corresponde a la fase de
seguimiento del proyecto para el cual es necesario el coaching y un asesoramiento técnico apropiado. De forma esquemática, se pueden
sintetizar algunos elementos que pueden aparecer en un sistema de innovación:
•Un equipo de trabajo comandado por un director de innovación.

•Grupos de trabajo multifuncionales encargados de producir nuevas ideas sobre los temas sustantivos.

•Un consejo de innovación que seleccione las propuestas y determine la mejor forma de financiarlas.

•Líderes de innovación en los distintos niveles de la organización con amplios conocimientos y bien preparados para guiar a quienes generen
ideas.

•Plataformas de tecnología de la información destinada a mejorar la comunicación de las ideas originales y a fomentar que los trabajadores
compartan las suyas.

Creatividad

Los enfoques básicos que hacen a la creatividad aplicable.

1.La fluidez aplicada. Por lo general, una persona creativa es asociada a quien tiene la capacidad de generar muchas y variadas ideas. En
este sentido, la fluidez permite generar un torbellino de ideas y esto se logra siendo divergente, dejándose llevar.

Para generar un clima de fluidez, las organizaciones deben erradicar todo tipo de prejuicios y motivar a aquellos integrantes que se animen a
formular ideas sin importar sus jerarquías, los puestos que ocupan o las tareas que desempeñan.

2.La flexibilidad aplicada. En este contexto, la flexibilidad es entendida como el poder de adaptación a diversas situaciones;ser flexible
implica tener capacidad y decisión para aceptar nuevos y diferentes puntos de vista.

Pensando en la necesidad de todas las organizaciones de adaptarse a los entornos, la flexibilidad puede buscarse a través de determinadas
estrategias, como:

•Interdisciplinariedad. Resolver problemas junto con personas de otras áreas, tratando de dotar a las respuestas de originalidad.

•Experimentación. Participar de experiencias que no son habituales en las organizaciones aporta nuevos conocimientos que luego pueden
aplicarse.

•Ponerse en el lugar del otro.¿Qué haría la competencia en este caso? ¿Cómo lo habría hecho esta organización diez años atrás?

•Improvisación. Internarse en territorios desconocidos en los que no hay experiencias previas.

•Prueba y error. Es necesario equivocarse para poder avanzar. El mismo método que sigue la ciencia es otra forma de ganar experiencias en
terrenos nuevos.

•Generar alternativas sin juicio previo. Arriesgar alternativas, aún sin tener la más mínima experiencia, puede resultar una estrategia para
encontrar soluciones.

•Transferir experiencias. La comunidad organizacional se constituye en células interconectadas y articuladas por distintos mecanismos para la
comunicación de aprendizajes interactivos

La aplicación de la creatividad en esta perspectiva se encuentra con algunas trampas que suelen funcionar como trabas al desarrollo. Por
ejemplo, en algunas ocasiones el hecho de defender a toda costa una determinada posición puede llevarnos a eludir la posibilidad de ver otros
caminos. Así, se vuelve necesario replantearse todo aquello que transmite total seguridad y que implica una rutina imperturbable, y tratar de
tener una actitud de apertura para hacerse más permeable a nuevas formas, ideas y tendencias. De forma similar, es normal que frente a
temas que resultan de escasa trascendencia haya una cierta tendencia a evitar la creatividad. Los planteo son: “¿Por qué vamos a cambiar si
no nos fue mal de esta manera?” y “Se trata de un tema menor”.

A diferencia de estas circunstancias, los intentos por ser creativos son habituales cuando no hay otro camino posible. Recién en ese momento
se intenta desplegar la creatividad. Otra trampa que puede presentarse en detrimento de la creatividad es el dilema de lo correcto y lo
incorrecto. Para ser creativos es preciso estar abiertos a tolerar, en muchas ocasiones, la ambigüedad, las incoherencias y, todavía más
importante, las sugerencias. Debe considerarse el manejo
de nuevas ideas. Esto es imprescindible para poder mejorar, pues no siempre la idea totalmente correcta es la que muestra el mejor camino.

Una postura diferente genera un clima de flexibilidad. Sólo en esas condiciones es posible opinar sin presiones, tratando de consensuar
cuando surgen diversos cursos de acción a tomar o soluciones a implementar. Este nuevo clima es el que permite evitar posturas combativas
y la imposición de opiniones personales.

3.Originalidad aplicada. Si bien determinar qué idea es original conlleva un alto grado de arbitrariedad y, en definitiva, de subjetividad, se
pueden identificar algunos ejes sobre los que la originalidad descansa.

La originalidad depende necesariamente del contexto. En determinadas ocasiones, surge también de la adaptación a ciertos procesos o
situaciones que se desarrollan en otras organizaciones del medio. Esta evaluación comparativa de productos, servicios y procesos se
denomina técnicamente benchmarking.

Un segundo pilar es que la originalidad no existe hasta que alguien la detecta y la pone en práctica.
Por otro lado, sin riesgos no hay beneficios. En este sentido, la originalidad exige tomar decisiones con consecuencias inciertas. Pero asumir
esos riesgos es también diferenciarse de otros que no están dispuestos a correrlos y que, por eso, tampoco podrán extraer los posibles
frutos.El último pilar a considerar, vinculado al anterior, es que la creatividad no se abre camino por sí misma. Esto quiere decir que para que
un proyecto original tenga resultado es preciso defender su idea con firme convicción. De lo contrario, no será sencillo superar los riesgos que
genera ni las trabas que habrán de presentarse.

Muchas veces, las organizaciones intentan resolver problemas sin detenerse previamente a definirlos y profundizar en cuáles son. Los
observan superficialmente y no analizan el devenir de sus causas. Hacer una pausa para redefinir un problema y volver a cuestionar la
situación es vital para tener éxito. Desde el punto de vista de los negocios, implica lo que Edward De Bono llamó pensamiento lateral, es decir,
abordar una situación desde un punto de vista diferente al tradicional.

4.Orientación al objetivo. La creatividad puede ser aplicada en forma tangible. Trabajar con objetivos es fundamental cuando lo que se
busca es ser original en el ámbito de las organizaciones. Allí se enfrenta un doble desafío: por un lado, trabajar siendo imaginativos, originales,
con fluidez y flexibilidad; por otro, saber que en algún momento se deben poder concretar los objetivos planteados. Para combinar ambas
metas deben llevarse a la realidad, a la propia cultura organizacional, aquellas ideas que pueden concretarse.

En la misma línea, es importante redefinir permanentemente los objetivos con el fin de optimizar su alcance y evitar quedar atados a aquellos
que se volvieron inalcanzables u obsoletos.

Una última situación a tener en cuenta es la búsqueda de una definición amplia de objetivos con el fin de permitir divergencia y amplitud
mental. Es de suma utilidad separar los grandes objetivos de las metas cortas. Aunque suene a paradoja, no es posible perder de vista que un
objetivo claro puede poner freno al impulso creativo. La divergencia, en cambio, es el elemento que permitirá ensayar una libre generación de
ideas.

La innovación debe enfocarse como un desafío conjunto de toda la organización, como una forma de enfrentar problemas y circunstancias. El
talento puede aprovecharse de mejor manera si se fomenta el intercambio de ideas, si hay una identificación y una responsabilidad
compartidas. El éxito de entidades innovadoras radica en estas claves y se basa en la creación de nuevas oportunidades para mejorar la
producción y distribución de sus productos y servicios. La innovación puede resultar una capacidad sistémica en el interior de una
organización, algo mucho más amplio que la mera incorporación de la última tecnología o una inesperada explosión de creatividad personal.
Esto depende de la capacitación, de nuevas herramientas y nuevos procesos administrativos, del desarrollo de mejores sistemas de
tecnologías de la información y,en suma, de nuevos valores.