DPYP

El presupuesto y la distribución de
responsabilidades y de recursos
[5.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[5.2] Introducción
[5.3] El presupuesto de I+D+i y su control
[5.4] La negociación en la participación de socios
[5.5] La distribución de responsabilidades y de recursos
[5.6] Análisis práctico del método de Gap
5
TEMA
La planificación y control de la cartera de los proyectos de I+D+i
Cuantificación del coste Estructura del presupuesto Control presupuestario

Esquema
Actividades de
TEMA 5 – Esquema
Cuantificación del coste Análisis de desviaciones
investigación básica
Basado en hipótesis y Actividades de gestión y
Informes a la dirección
objetivos elaboración
Actividades de producción Implantar medidas
Métodos de formulación
y de procedimiento correctoras
→En f(x) ventas estimadas Reportar informes a
interesados
→ En f(x) de lo que hace la
competencia Distribución de Redefinir presupuesto
responsabilidades actual y presupuesto del
→ En f(x) de un % sobre año siguiente
beneficio Comité de innovación Gestión de tiempos y
→En f(x) del presupuesto del año recursos
pasado → Niv el gerencial compuesto por
v arios jefes de departamentos Diagrama de Gannt
→En f(x) del coste de cada
proyecto Unidades de innovación/
equipos de trabajo Cuenta justificativa
Coste del proyecto = coste
neto deducción
Método de GAP
→ Desv iación entre beneficio

esperado vs. Beneficio real
Diseño, Planificación y Negociación de Presupuestos y Recursos
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ideas clave
5.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema lee las Ideas clave que encontrarás a continuación.
En este tema nos centraremos en el concepto de presupuesto, su definición y

gestión y de cómo se asignan las responsabilidades entre el equipo y entre
los distintos socios del consorcio (si los hubiera).
5.2. Introducción
Si el proyecto es financiado por entidades externas, el diseño del presupuesto y la

imputación de los costes se harán de forma diferente en cada caso. En el apartado de
ejemplos, expondremos varias guías de justificación de costes requeridas por
diversos organismos públicos con el objetivo de que el alumno pueda entender lo
importante que será definir el presupuesto en función de los requisitos marcados por las
entidades que financian los programas.
Por tanto, al margen de los procedimientos teóricos, la redacción del presupuesto

estará condicionada por los requisitos impuestos por las entidades que
financien los proyectos o, como en el caso de las deducciones fiscales en el Impuesto
de Sociedades, por la Agencia Tributaria.
El estudio del presupuesto es el tema principal de esta asignatura. Una vez

conocemos en profundidad qué es un proyecto de tecnología, cómo se gestiona y los
costes en los que puede incurrir, es el momento de plasmar la planificación en un
documento que facilite su autorización y aprobación del gasto y sea una
herramienta que utilicen los gestores de proyectos para controlar los costes,
sus desviaciones y establecer los mecanismos para corregir las incidencias.
Partiendo de la planificación global, pasaremos a identificar la planificación de la

actividad de I+D+i agrupando y gestionando la cartera de proyectos. Concluiremos
elaborando el presupuesto global de las actividades y los presupuestos parciales por
proyecto.
TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El presupuesto se basará en hipótesis de gastos, las cuales deberán establecerse en

función de las tecnologías y los recursos requeridos según una estrategia planificada. Más
difícil será identificar los beneficios obtenidos por los resultados logrados, ya que a corto
plazo es muy difícil valorar qué beneficios nos reportarán los nuevos hallazgos.
La estructura del presupuesto podrá hacerse tan compleja como la empresa quiera, pero
en líneas generales deberá hacerse en con una doble dimensión: la de los recursos
utilizados y la del tiempo a emplear. Lo normal será definir sencillamente una
cuenta de gastos («cuenta justificativa» a los efectos de las Administraciones Públicas
que financien el proyecto) en la que se detallen los gastos por naturaleza (personal,
colaboraciones externas, amortizaciones, etc.) y se establezca el importe
estimado de estos costes, en función de la planificación y según las hipótesis de partida.
En último lugar, analizaremos el diagrama de Gantt, que puede resultar una

herramienta útil para el reparto de tareas.
5.3. El presupuesto de I+D+i y su control
Para una entidad lo más importante es la definición del presupuesto de I+D+i. Es

un proceso, en ocasiones complicado, que se mueve entre dos límites: el superior está
determinado por la totalidad de los recursos de la entidad y el extremo inferior fija el
límite mínimo que cualquier entidad tecnológica debe destinar a actividades de I+D+i.
Cuando no se dispone de recursos para alcanzar esa barrera mínima se debe buscar
ayuda en el exterior (subcontratando recursos), pidiendo la cooperación de otras
entidades o compartiendo el proyecto en su conjunto (el proyecto se desarrolla
de forma conjunta entre dos o más partners). Un ejemplo de esta colaboración son los
Programas Marco Europeos instaurados por la U.E., cuya extensión y necesidad de
recursos hacen que los proyectos se realicen entre muchas entidades de distintos países
miembros.
El primer paso para realizar un presupuesto es definir el importe del mismo, hecho
que resulta especialmente complicado por la dificultad de relacionar el gasto de
I+D+i con el beneficio que aporta, más aún cuando queremos relacionar la rentabilidad
del proyecto respecto a la inversión realizada.

El presupuesto depende directamente de la estrategia tecnológica y de la

innovación que se utilice en las actividades. Podemos decir que en la definición del
presupuesto se dan dos clases de condicionantes:
» Los puramente económicos: rentabilidad, beneficio, optimización de costes,
cuota de penetración, etc.
» Otros factores: personas con perfil técnico en el consejo de administración, aportar
una imagen de marca tecnológica, edad de los directivos, etc.
El primero de ellos tiene un peso mayor; y no podemos olvidar que la inversión sustenta
dos actividades:
» Primera: la que determina la empresa con la finalidad de cubrir las necesidades del
mercado y obtener beneficios empresariales. Es la actividad fundamental y se ajusta
a la estrategia global de la compañía.
» Segunda: creación de tecnología con valor para su venta. Sin embargo, no está
directamente relacionada con la estrategia global de la entidad y, a pesar de ello, a la
empresa le merece la pena desarrollarlo para ser explotados. En ocasiones estas
actividades no se dan, ya que están condicionadas a una partida presupuestaria
inexistente. Se suelen utilizar para incentivar al equipo de I+D, puesto que son
proyectos más personales.
Práctica del establecimiento de un presupuesto
Para llevar a cabo un presupuesto, se pueden utilizar varios métodos:
1 En función de las ventas estimadas
2 En función de la comparativa entre entidades
3 Estableciendo una relación fija respecto a los beneficios
4 En base a los presupuestos del año anterior
5 Calculando de los costes para ciertos proyectos en concreto
» En función de las ventas estimadas: el presupuesto se establece en base a un

porcentaje establecido sobre las ventas estimadas. Esta forma de presupuestar es

bastante estable, ya que lo normal es que las ventas no tengan grandes oscilaciones de
un año para otro.
» En función de la comparativa entre entidades: se designa una cantidad en

función de lo realizado por los competidores (utilizando el ratio: inversión en I+D+i/
ventas). En el análisis de la competencia se analiza el número de científicos, el número
de laboratorios, de prototipos, etc.
» Estableciendo una relación fija respecto a los beneficios: no conviene

relacionar el presupuesto con los beneficios, puede entenderse que la inversión en I+D
solo debe realizarse en momentos de bonanza. Se corre el peligro que en épocas de
crisis se produzcan recortes drásticos.
» En base a los presupuestos del año anterior: lo normal es que la negociación

del presupuesto se realice entre la dirección general y el responsable del área
tecnológica y que se parta de las cifras del año pasado, sobre las cuales se
incrementará o reducirá en un porcentaje que cubra el incremento de precios (IPC),
las nuevas necesidades de inversión, etc.
» Calculando los costes para ciertos proyectos en concreto: se cuantifican los

importes necesarios para desarrollar ciertos proyectos (nuevos o en curso). Lo normal
en estos proyectos es que existan desviaciones de sobrecoste de entre un 15 % y un 25
%, por lo que debe tenerse en cuenta a la hora de negociar (ya que habrá que dejar un
«margen» de gasto para imprevistos y problemas que surjan durante el año).
En España, el tratamiento fiscal de los gastos de I+D está regulado por Real Decreto
Legislativo 4/2004, de 5 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del
Impuesto sobre Sociedades. Anteriormente mencionamos la definición que esta ley
da a los gastos de investigación, desarrollo e innovación.

A continuación, exponemos lo que tipifica el artículo 35 respecto a la cuantía de la

deducción:
Porcentajes de deducción para los gastos de I+D
» El 30 % de los gastos efectuados en el periodo impositivo por este concepto. En el caso

de que los gastos efectuados en la realización de actividades de investigación y
desarrollo en el periodo impositivo sean mayores que la media de los efectuados en
los dos años anteriores, se aplicará el porcentaje establecido en el párrafo anterior
hasta dicha media y el 50 % sobre el exceso respecto de esta.
Además de la deducción que proceda conforme a lo dispuesto en los párrafos

anteriores se practicará una deducción adicional del 20 % del importe de los gastos de
personal de la entidad correspondientes, a investigadores cualificados adscritos en
exclusiva a actividades de investigación y desarrollo.
» El 10 % de las inversiones en elementos de inmovilizado material e intangible,

excluidos los inmuebles y terrenos, siempre que estén afectos exclusivamente a las
actividades de investigación y desarrollo.
La deducción establecida en el párrafo anterior será compatible con la prevista en el

artículo 42 de esta Ley e incompatible para las mismas inversiones con las restantes
deducciones previstas en los demás artículos de este Capítulo.
Los elementos en que se materialice la inversión deberán permanecer en el patrimonio

del sujeto pasivo, salvo pérdidas justificadas, hasta que cumplan su finalidad específica
en las actividades de investigación y desarrollo, excepto que su vida útil conforme al
método de amortización, admitido en el párrafo a) del apartado 1 del artículo 11, que se
aplique, fuese inferior.
Porcentajes de deducción para los gastos Innovación:
El 12 % de los gastos efectuados en el periodo impositivo por este concepto, sin que sean
de aplicación los coeficientes establecidos en el apartado 2 de la disposición adicional
décima de esta Ley.
Una última forma de abordar la elaboración de un presupuesto es utilizando el llamado

análisis de brecha o «gap». Partiendo del Bussines Plan de la entidad a largo plazo,
se especificará los objetivos de beneficio 1, Beneficio 2, Beneficio n (curva Bp = Suma de
las contribuciones de cada uno de los productos Pn1, PN2, …), a alcanzar en los años
correspondientes:
Se supone que con la fabricación de los productos cambiarán en su número e importancia

relativa. En la mayoría de los casos, los productos pierden capacidad de aporte de valor
(beneficio) a partir de un momento de sus vidas (momento de maduración de los
productos que se representa con las curvas Pn; este deterioro se representa con la curva
Gn). Una vez tenemos representadas las curvas Bp y Gn, podremos obtener el «Gap»
existente entre el beneficio esperado y el beneficio real, cuantificable por medio de una
integra definida de esta área.
El objetivo del presupuesto será minimizar esta área por medio de la renovación de
productos novedosos que suplan a tiempo los productos que pierdan capacidad de aporte
de valor. Estos nuevos productos son los que tienen que surgir de la investigación, el
desarrollo y la innovación.
Estructura del presupuesto
Una buena estructura presupuestaria es aquella que permite una adecuada

distribución de los fondos disponibles y un fácil seguimiento de los mismos.
La clave del presupuesto es saber transmitir las ideas y conceptos plasmados en la
planificación estratégica en cifras con una dimensión de gestión y administración.

Esto implica tener en cuenta una serie de aspectos:
1 Actividades enmarcadas en el proceso de innovación
2 Actividades de gestión y elaboración
3 Actividades orientadas a fabricación y procedimientos
» Actividades enmarcadas en el proceso de innovación:

o Las tecnologías actuales deben ser la base de la investigación básica del
conocimiento.
o Investigación aplicada basada también en las tecnologías existentes.
o Desarrollos de modelos y dispositivos por medio de tecnologías de aplicación.
» Actividades de gestión y elaboración:

o Invención de alternativas.
o Planificar y realizar evaluaciones.
o Elaboración.
» Actividades orientadas a fabricación y procedimientos:

o Artículos ya existentes.
o Artículos de nueva creación.
o Procedimientos.
En todas estas actividades es necesario tener en cuenta el tiempo (aclarando cuáles son
a corto, medio y largo plazo). Habrá algunas que abarquen más de un año y, por tanto,
entren en el presupuesto de dos años seguidos.
Los gestores de actividades de I+D+i deben asegurarse la posesión de unos fondos

mínimos para poder alcanzar el nivel crítico necesario para la consecución de
beneficios. Para obtener procesos innovadores o nuevos bienes es necesario que surjan
cambios en las tecnologías que se consiguen por medio del I+D+i.
El control del presupuesto
Una vez definido el presupuesto y aprobado por los responsables de la compañía,

comienza el trabajo de la toma de datos a medida que vaya transcurriendo el año y su

análisis en cada una de las etapas del proyecto. Es necesario realizar el contraste entre
presupuesto y costes reales dependiendo de cada empresa, pero como es lógico, se
realizará como mínimo anualmente.
El presupuesto tiene que definirse con una estructura jerárquica partiendo de los
«centros de costes» (determinados por los diferentes departamentos del área de I+D)
y terminando en el detalle de costes por proyecto. En ocasiones estos «centros de coste»
pueden definirse como «centros de beneficio» si, además de imputarles costes a los
departamentos, se les asignan ingresos, obteniendo así cuentas de resultados por
departamentos. Esto último es más complicado, como hemos podido ver anteriormente,
ya que no es fácil asignar beneficios tangibles y a corto plazo en las actividades de I+D+i.
El Controller de costes será el encargado de analizar las desviaciones y de

plasmarlas en informes que pondrá a disposición del responsable del área de I+D y de
los gerentes de la empresa. En muchas ocasiones, esta misma información tendrá que
ser facilitada a las Administraciones Públicas que participen en el proyecto por ser
financiadores de la actividad.
En el momento de definir el presupuesto se tiene que tener en cuenta la forma en que se

nos van a reportar los inputs (los costes), debiéndose amoldar a los sistemas de
información que disponga la empresa: dependiendo de si se dispone de
contabilidad analítica y de gestión y sistemas E.R.P. (SAP, Oracle, J.D Edwards, etc.). No
será igual implantar una estructura presupuestaria en una multinacional, con muchas
más posibilidades de reportar información, que implantarla en una Pyme.
A modo de ejemplo, vamos a mostrar las plantillas estándar establecidas por la Entidad
Nacional de Acreditación (ENAC) para el reporting de gastos en I+D+i, definidas para
la obtención del certificado que acredita las actividades como I+D+i a efectos de las
deducciones fiscales para el Impuesto de Sociedades.
Estas plantillas estás separadas en los conceptos siguientes: persona, colaboraciones

externas (diferenciando las entidades privadas de los organismos públicos, centros de
innovación y tecnología y Universidades), amortización de activos fijos, material fungible
y otros gastos. Las plantillas están disponibles en la web de la entidad.
Accede a la página a través de la siguiente dirección:

http://www.enac.es

5.4. La negociación en la participación de socios
En los grandes proyectos tecnológicos (como, por ejemplo, los proyectos marcos
tecnológicos subvencionados por la U.E.) es necesaria la ejecución de los mismos por
medio de la participación de socios de diferentes países. La complejidad de los
objetivos requiere que el proyecto se divida en diferentes áreas de actividad y de gestión,
cada una de ellas repartidas entre diferentes empresas especialistas en la materia.
La participación de las empresas viene determinada por la concesión de la U.E., que tiene
que dar el visto bueno al memorándum de planificación en el cual se determinarán,
entre otras cuestiones:
» Los objetivos del proyecto.
» Los medios con los que se cuenta.
» La metodología y las hipótesis que se van a emplear.
» Los participantes (detallando la experiencia en la materia y sus principales datos
económicos y de solvencia).
» Las etapas o hitos del proyecto.
» La distribución de las tareas y quién asume el liderazgo del proyecto.
» El sistema de reportar la información a la U.E (cuenta justificativa).
» Presupuesto de gastos dividido por naturaleza y asignación a cada uno de los
participantes.
» El método en que la U.E. revisará los costes incurridos (normalmente por medio de
auditores externos inscritos en el Registro Oficial de Auditores de Cuentas).
El memorándum tiene que estar dirigido por el líder del proyecto, quien se
encargará de coordinar todo el proyecto entre los distintos participantes y será el
interlocutor ante la Comisión Europea.
El presupuesto se repartirá entre los colaboradores. Cada participante tendrá

que reportar su propia cuenta justificativa de gastos al finalizar cada hito en los que se
divida el proyecto.
Cada socio debe asumir aquellas tareas en las que cuente con profesionales
más cualificados de mayor experiencia. Los proyectos podrán ser desarrollados
por empresas o por corporaciones de investigación públicas y/o universidades. Para
establecer el reparto se realizarán reuniones en las que se tomen las decisiones y sobre

las que se levantará acta de lo acordado por parte del secretario (normalmente el líder
del proyecto).
Por lógica, el reparto de tareas irá ligado al reparto de la financiación,

recibiendo más financiación aquel participante que realiza mayor número de tareas o las
que supongan mayor coste.
5.5. La distribución de responsabilidades y de recursos
La estructura organizativa de la entidad que desarrolla actividades de I+D+i está

compuesta por las personas que forman parte del equipo que se encargan de la
imputación y seguimiento de los sistemas que gestionan la actividad de I+D+i. El sistema
de gestión podrá ser posteriormente certificado o no, pero es evidente que es necesario
implantarlo para gestionar de la forma más correcta la innovación.
La estructura organizativa debe recaer en personas, bien designando a una persona como
responsable o bien designando al departamento en su totalidad. Es esta última opción la
más eficaz ya que la innovación es algo que debe construirse en equipo, requiriendo
grandes dosis de creatividad y la aportación de ideas y conocimiento de todos los
miembros del equipo.
Niveles de responsabilidad
Que todas las personas estén involucradas y sean responsables no significa que no haya
algunas de ellas que jerárquicamente tengan que asumir responsabilidades mayores.
Debemos considerar varios niveles de responsabilidad:
» Comité de innovación: se encargaría de los quehaceres diarios de la gestión de la

innovación. Debe estar integrado por los directores del departamento de innovación,
comercial, finanzas y dirección general.
Un ejemplo de las tereas que desarrollaría y de su calendario sería el siguiente:

o De forma continua: establecerá un mecanismo para la vigilancia y la
recopilación de ideas.
o De forma periódica (mensual): se revisarían las nuevas propuestas de
innovación, analizaría la cartera de proyectos en curso, decidiría sobre la

incorporación o cancelación de los proyectos. Se tomarían decisiones sobre

transferencia tecnológica y la protección y salvaguarda de resultados (patentes).
o De forma anual: preguntar al personal en cuestionarios sobre la situación
interna y externa en los que respecta a la innovación. Poner en común el resultado
de dicha encuesta. Reflexionar sobre los puntos fuertes y débiles de la política de
innovación de la entidad. Determinar las necesidades de recursos formulando el
presupuesto anual. Implantar una correcta gestión de riesgos.
» Unidades de innovación/ equipos de trabajo: se encargarían de la ejecución de

los proyectos de innovación. Estos equipos no tienen que ser necesariamente las
mismas personas que se encargaron de generar y crear nuevos productos e ideas,
aunque en las entidades pequeñas sea normal que coincidan.
Designación de un gestor de I+D+i
Es la persona encargada de las labores diarias de la innovación en la entidad y será el

coordinador entre el personal del departamento y el comité de innovación y el que
dinamice la actividad. Entre sus funciones estaría:
» Vigilancia y previsión.
» Asegurar la participación de todo el equipo en el proceso.
» Gestionar la transferencia de la tecnología.
» Seguimiento de los controles y monitorización del proceso de todos los proyectos.
» Implantar indicadores de resultados y seguimiento de los mismos.
Como ya hemos comentado en otras ocasiones, a la hora de planificar la

distribución de los recursos es muy útil utilizar el diagrama de Gantt, en el
cual se plasma cronológicamente las tareas y los responsables de su realización.
Su funcionamiento consiste en una matriz de doble entrada sobre la que se vierte

información, por una parte (filas), las líneas y las actividades que existen en un proyecto
y, por otra, el tiempo estimado para desarrollar las mismas (columnas).
Crearemos una barra horizontal en cada una de las actividades para identificar el periodo
de duración que abarcará. Cuanto más larga sea la barra, más tiempo durará la actividad
(medida en unidades de tiempo), estableciendo la fecha estimada de finalización. Lo
primero que habrá que hacer es concretar la lista de actividades ordenadas de
forma cronológica a medida que se vayan realizando.

Dado que la realización de las actividades está sujeta a la doble perspectiva de

tiempo y recursos, se contará con la disponibilidad de cada uno de los recursos a
utilizar en el momento preciso, lo que conlleva crear un calendario de operaciones. Para
construir el gráfico, se tendrá en cuenta el calendario operativo antes creado,
definiendo barras apaisadas con la longitud precisa para que muestre el
tiempo de cada actividad.
Ejemplo de diagrama de Gantt:
AISAB.
Fuente: http://sisab.lce.org/~jrcastillo

5.6. Análisis práctico del método de Gap
La compañía XYZ, S.L. produce tres tipos de productos tecnológicos (A, B y C). Las
unidades de producción estimadas (todas ellas se esperan que sean vendidas), los precios
unitarios y los costes unitarios son los siguientes:
Ventas estimadas
Producto Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
A 200,00 400,00 500,00 800,00 6990,29
B 0,00 7000,00 7100,00 7500,00 7600,00
C 200,00 1092,23 849,51 606,8 242,72
400,00 8492,23 8449,51 8906,80 14 833,01
Precio unitario Año 1
A 28,00
B 25,00
C 60
Coste Unitario Año 1
A 24,00
B 20,00
C 62
Para realizar el presupuesto se ha estimado que tanto los precios de venta como los costes
se incrementen anualmente por la tasa estimada del IPC=Índice de Precios al Consumo
(1,5 %). La empresa requiere que cada producto aporte como mínimo un 10 % al beneficio
total de la compañía.
Se pide:
» Obtener el beneficio que aporta cada uno de los productos para los años 1, 2, 3, 4 y 5
y % de contribución sobre el beneficio total.
» Representación gráfica de la curva de beneficio (beneficio/tiempo).

Solución:
Lo primero que hemos hecho es calcular la evolución de los precios y costes unitarios
aplicando el incremento del IPC (1,5 %). Así obtenemos la tabla de precios y costes
unitarios:
Precio unitario Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
A 28,00 28,42 28,85 29,28 29,72
B 25,00 25,38 25,76 26,14 26,53
C 60 60,90 61,81 62,74 63,68
Coste Unitario Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
A 24,00 24,36 24,73 25,10 25,47
B 20,00 20,30 20,60 20,91 21,23
C 62 62,93 63,87 64,83 65,80
A continuación, calculamos los ingresos y los costes estimados, multiplicando las

unidades estimadas producidas (vendidas) por sus precios unitarios:
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos
A 5600,00 11 368,00 14 423,15 23 423,20 207 738,69
B 0,00 177 625,00 182 864,94 196 064,70 201 659,07
C 12 000,00 66 516,81 52 511,19 38 071,06 15 456,85
17 600,00 255 509,81 249 799,27 257 558,95 424 854,62
Costes
A 4800,00 9744,00 12 362,70 20 077,02 178 061,74
B 0,00 142 100,00 146 291,95 156 851,76 161 327,26
C 12 400,00 68 734,03 54 261,56 39 340,09 15 972,08
17 200,00 220 578,03 212 916,21 216 268,87 355 361,07
Calculamos el margen por producto y año (restando ingresos menos gastos):

Beneficio Beneficio Beneficio Beneficio Beneficio

Producto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
A 800,00 1624,00 2060,45 3346,17 29 676,96
B 0,00 35 525,00 36 572,99 39 212,94 40 331,81
C -400,00 -2217,23 -1750,37 -1269,04 -515,23
TOTAL 400,00 34 931,77 36 883,06 41 290,07 69 493,54
Calculamos el margen de contribución de cada producto respecto al total del beneficio

de la compañía y del año:
% contribución Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
A 200 % 5% 6% 8% 43 %
B 0% 102 % 99 % 95 % 58 %
C -100 % -6 % -5 % -3 % -1 %
TOTAL 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
Como se puede observar, el producto «A» es el más rentable para la compañía, seguido
del «B». El producto «C» ha sido un fracaso, aportando pérdidas de manera recurrente
durante todos los años. El objetivo de que todos los productos contribuyan con un 10 %
de beneficio total solo se cumple en «A» y en «B» y solo en ciertos años.
Por último, habría que dibujar las curvas de contribución:

Ejemplos
Cómo gestionar una memoria económica y el presupuesto para un proyecto

de I+D+i
Presentación esquematizada de los procedimientos necesarios para realizar una

planificación, presupuesto y redacción de la memoria económica de un proyecto de
I+D+i.
En el documento se define:
» Qué es un proyecto.
» El plan de trabajo (tareas y programación).
» Los recursos.
» Los presupuestos.
La presentación está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://gestion-calidad.com/wp-content/uploads/2016/09/memoria-idi.pdf
TEMA 5 – Ejemplos © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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IDOM Innova. Mapa Guía. Gestión de la innovación en el sector audiovisual. Clúster

Audiovisual Galego.
El punto cuatro de este documento está dedicado al sistema de gestión de la innovación,

en el que los autores tratan de aclarar los principios básicos para implantar un óptimo
sistema de gestión de la innovación.
Accede al artículo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.clag.es/innovacion/files/e_04.pdf
TEMA 5 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Comparando el presupuesto de I+D de Apple, Google y Samsung
Archanco, E. (21 de mayo de 2015). Comparando el presupuesto de I+D de Apple, Google

y Samsung. Elespectadordigital.
Con frecuencia, en el debate tecnológico se suele comparar a las diferentes compañías

según la innovación que llevan al mercado. En este artículo puedes ver una comparativa
realizada por Eduardo Archanco en la que investiga sobre el presupuesto de I+D de
Apple, Google y Samsung; una buena forma de poner este debate en contexto.
Accede al artículo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://elespectadordigital.com/presupuesto-de-i-d-de-apple-google-samsung/
TEMA 5 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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A fondo
Secretos de la estrategia comercial de Apple
Cantero, J. (2010). Secretos de la estrategia comercial de Apple. Blog Marketing con

sentido común.
Este artículo analiza los secretos del éxito de la marca y en que se basa la fidelización de
sus clientes. El autor presenta la tecnología desde el punto de vista del marketing y de la
innovación.
El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://marketingconsentidocomun.blogspot.com.es/2010/10/secretos-en-la-
estrategia-comercial-de.html
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Aplicaciones informáticas
Enumeramos una lista de algunas de las aplicaciones disponibles actualmente en el

mercado que se aplican para la gestión de los proyectos y realizar presupuestos:
» Ms Project
Accede a la página desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.microsoft.com
TEMA 5 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

» Primavera Systems, Inc

http://www.primavera.com
» Visual Planning

www.visual-planning.com/landings-es/visual-planning.php
» Artemis

http://www.aisc.com
» CA Technologies

https://www.ca.com/us.html

Bibliografía
Dávila, M., Epstein, M.J. y Shelton, R. (2006). Making innovation work: how to manage
it, measure it, and profit from it. Wharton School Publishing.
Díaz, L.F. y Navarro, M.A. (2012). Gestión informatizada de proyectos de innovación.

Madrid: Universidad de Alcalá.
Ichbiah, D. (2011). Las cuatro vidas de Steve Jobs. Madrid: LID Editorial.

Test
1. ¿Qué finalidad tiene un presupuesto de I+D+i?:

A. Dejar detallada la programación de tareas en un memorándum.
B. Cuantificar los recursos necesarios durante el trabajo en base a unas hipótesis
iniciales.
C. Establecer en un diagrama la programación, imputando las tareas a personas y
en qué momento del proyecto se van a realizar.
D. Asignar las responsabilidades que cada miembro de equipo asumirá.
2. ¿Es un factor de influencia los años de antigüedad de una empresa a la hora de definir
su presupuesto de I+D?:
A. No, no tiene nada que ver.
B. Depende del sector en el que opere la compañía.
C. Sí, ya que es un hecho que marcará de forma indirecta la estrategia y la dirección
que toma respecto a su política de I+D+i.
D. En las peques y medianas empresas sí, no en las grandes.
3. ¿Debe un presupuesto recoger tanto los gastos como los ingresos del área de I+D?
A. No es necesario, en la práctica casi nunca se incluyen los ingresos por su difícil
cuantificación.
B. Sí, con el objetivo de obtener información de cada uno de los centros de beneficio
(costes – ingresos).
C. Nunca, el presupuesto siempre hace mención únicamente a los costes.
D. Estima solo los ingresos futuros.
4. ¿Hay que tener en cuenta las desgravaciones fiscales a la hora de realizar un

presupuesto de gastos?:
A. Sí, ya que el gasto tiene que cuantificarse neto de impuestos (es el gasto real).
B. No, ya que a priori no se conocen los gastos que finalmente serán deducibles.
C. Habría que hacerlo, pero nunca se hace ya que el responsable de I+D solo le
interesa el coste bruto.
D. Las deducciones no se tienen en cuenta a la hora de calcular el presupuesto.
TEMA 5 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

5. ¿Cuál de las siguientes funciones no son llevadas a cabo por el comité de innovación?:
A. Cuantificar los medios necesarios para el desarrollo de las actividades.
B. Definir la política de riesgos.
C. Recopilar información de la percepción de los empleados.
D. Llevar a cabo las tareas que se le asignan en el diagrama de Gantt.
6. ¿En qué consiste el método del análisis del GAP?:

A. Es la diferencia entre los gastos y los ingresos de cada proyecto.
B. Es la diferencia entre los gastos y los ingresos de toda el área de I+D en su
conjunto.
C. Cuantifica la desviación entre el beneficio esperado y el beneficio real para
planificar nuevos descubrimientos que cubran con sus beneficios dicha desviación
por la obsolescencia de los ahora producidos.
D. Es el calendario en el que se van a desarrollar las tareas y en el que se especifican
las personas que van a llevarlas a cabo.
7. ¿Para la realización de presupuestos es bueno ceñirse a los costes estimados que

surgen de las técnicas de planificación o hay que sumarle siempre un porcentaje para
imprevistos?:
A. Hay que cuantificar siempre lo que surja de las estimaciones de costes sin inflar
los presupuestos.
B. Las desviaciones en estos proyectos son frecuentes, por lo que conviene
incrementar algo las estimaciones para ser conservadores.
C. Hay que incrementar los presupuestos para incrementar así la financiación a
obtener de las Administraciones Públicas y las desgravaciones fiscales.
D. Los costes nos los marcan las ayudas y subvenciones que se conceden, por lo que
no hay posibilidad de incrementar los costes para imprevistos.

8. ¿Cómo se deben distribuir las tareas dentro de un consorcio creado para el desarrollo
de un macro-proyecto de I+D?:
A. Atendiendo al tamaño de la empresa, siendo los grandes los que aborden las
tareas críticas y de más riesgo.
B. Atendiendo a la capacidad de recursos que tenga cada socio y a su experiencia y
conocimiento de cada tare a desarrollar.
C. En función de las ventajas fiscales que existen en cada uno de los países en los
que se desarrolle el proyecto.
D. En estos proyectos es el organismo financiador quien decide que va a llevar a
cabo cada miembro.
9. ¿Qué papel juega el líder de un proyecto con varios socios participantes?:

A. Únicamente se encarga de firmar el contrato de financiación y de remitir las
cuentas justificativas a la administración para su revisión.
B. Establece de forma oligárquica qué debe hacer cada socio y cuándo debe hacerlo.
C. Es el interlocutor ante la Administración y el encargado de gestionar
técnicamente y administrativamente el desarrollo del proyecto.
D. Ninguno, salvo que es el encargado de solicitar la ayuda pública para todos los
participantes.
10. ¿Para qué se emplea el diagrama de Gantt?:

A. Es la herramienta con la que se analizan el contraste entre los costes
presupuestados y los costes reales.
B. Es una herramienta que gestiona tiempo, tareas y recursos.
C. Es el gráfico que representa la desviación entre el beneficio real y el esperado.
D. Es la matriz que posiciona los proyectos en función de tiempo incurrido y de los
objetivos esperados.

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El presupuesto y la distribución de

[5.3] El presupuesto de I+D+i y su control

[5.4] La negociación en la participación de socios

[5.5] La distribución de responsabilidades y de recursos

[5.6] Análisis práctico del método de Gap

Cuantificación del coste Estructura del presupuesto Control presupuestario

→ Desv iación entre beneficio

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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1 En función de las ventas estimadas

2 En función de la comparativa entre entidades

3 Estableciendo una relación fija respecto a los beneficios

4 En base a los presupuestos del año anterior

5 Calculando de los costes para ciertos proyectos en concreto

» En función de las ventas estimadas: el presupuesto se establece en base a un

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

porcentaje establecido sobre las ventas estimadas. Esta forma de presupuestar es

» En función de la comparativa entre entidades: se designa una cantidad en

» Estableciendo una relación fija respecto a los beneficios: no conviene

» En base a los presupuestos del año anterior: lo normal es que la negociación

» Calculando los costes para ciertos proyectos en concreto: se cuantifican los

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

A continuación, exponemos lo que tipifica el artículo 35 respecto a la cuantía de la

Porcentajes de deducción para los gastos de I+D

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La deducción establecida en el párrafo anterior será compatible con la prevista en el

Los elementos en que se materialice la inversión deberán permanecer en el patrimonio

Porcentajes de deducción para los gastos Innovación:

Una última forma de abordar la elaboración de un presupuesto es utilizando el llamado

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Se supone que con la fabricación de los productos cambiarán en su número e importancia

Estructura del presupuesto

Una buena estructura presupuestaria es aquella que permite una adecuada

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Esto implica tener en cuenta una serie de aspectos:

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» Actividades enmarcadas en el proceso de innovación:

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El control del presupuesto

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