ARRHH Lawler Unidad 4

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Colección ESADE
Estudios de la Empresa
LA RETRIBUCION
SU IMPACTO EN LA EFICACIA
Y EN EL DESARROLLO
DE LAS ORGANIZACIONES
Por Edward E. Lawler, III. De la University of

Southern California y University of Michigan.
Supervisión por Ricard Serlavós i Serra.

Profesor de ESADE.
EDITORIAL HISPANO EUROPEA, S. A.

BARCELONA (ESPAÑA)
Colección de la Escuela Superior de Administración
y Dirección de Empresas de Barcelona,
dirigida y supervisada por el cuadro
de profesores de la misma
Título de la edición original: Pay and

Organization Development.
Traducida por Fernando Ruiz Gabás.
Es propiedad, 1986
(C) Addison-Wesley Publishing Company,
Inc.
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6-8. 08021 Barcelona (España).
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2
Los salarios y el
comportamiento en las
organizaciones
Las organizaciones distribuyen continuamente recompensas a sus

miembros, y entre las más importantes están las de tipo financiero. Por su
importancia pueden tener un efecto significativo, incluso dominante,
sobre las actitudes y comportamientos de los empleados. La comprensión
de la relación entre las recompensas financieras y la conducta individual
es un elemento crucial para entender el papel del salario en las
organizaciones. En este capítulo se compendiará la investigación y la
teoría sobre cómo las recompensas influyen en las actitudes y en la
conducta de las personas, empezando con un análisis de las causas que
determinan la satisfacción. Después, consideraremos de qué modo las
prácticas retributivas y la satisfacción influyen en el comportamiento del
individuo, y cómo las retribuciones pueden afectar la motivación y el
rendimiento. Finalmente, estudiaremos los efectos de la participación en
la toma de decisiones sobre la calidad de las mismas y el cambio
organizacional.
LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN Y LA SATISFACCIÓN
Se han llevado a cabo numerosas investigaciones sobre cuál es la

causa que determina que las personas se sientan satisfechas o no con la
retribución que reciben. Estas investigaciones han demostrado que la
satisfacción es una reacción compleja ante las situaciones, y que está
influenciada por numerosos factores. Las investigaciones se pueden
resumir en cuatro conclusiones:
22 LA RETRIBUCIÓN
1. LA SATISFACCIÓN CON UN SALARIO ES UNA FUNCIÓN DE CUÁNTO SE

HA RECIBIDO Y DE LA CANTIDAD QUE EL INDIVIDUO CONSIDERA QUE
DEBERÍA RECIBIR. La mayoría de las teorías sobre la satisfacción destacan
que dichos sentimientos de las personas están determinados por una

comparación entre aquello que reciben y aquello que creen que deberían,
o les gustaría, recibir (Locke, 1976). En la figura 2.1 se muestran los tres
resultados posibles de dicha comparación: satisfacción, retribución
insuficiente y retribución excesiva. Cuando los individuos reciben menos
de lo que creen merecer, están insatisfechos; cuando perciben más de lo

que ellos consideran adecuado, tienden a sentirse culpables e incómodos
(Adams, 1965).
Los sentimientos de estar pagado en exceso parecen atenuarse con
facilidad en los individuos y, por tanto, son poco frecuentes (las
encuestas indican que menos del 2 % de los empleados en una empresa
se consideran pagados en exceso). Generalmente la sensación de cobrar
demasiado es dominada por las personas cambiando la percepción que
tienen de la situación, de manera que en adelante ya no se consideran
pagados en exceso. Por ejemplo, elevan la percepción de su propio
mérito y/o de la cantidad de salario que perciben otras personas.
El mismo proceso de cambio perceptivo no parece producirse cuando
los individuos consideran que están menos retribuidos de lo que debieran.
Es decir, no ajustan sus percepciones para alcanzar la satisfacción. En
lugar de esto se aferran a su criterio y a los sentimientos de
insatisfacción. La sensación de insatisfacción sólo se puede reducir a
menudo con un cambio real en la situación objetiva: con mayor salario o
con un nuevo trabajo (Lawler, 1971). Así pues, la sensación de estar mal
remunerado tiende a estabilizarse y es difícil de eliminar, mientras que el
sentimiento de estar pagado en exceso es muy transitorio.
2. LOS SENTIMIENTOS DE SATISFACCIÓN ESTÁN INFLUENCIADOS POR

COMPARACIONES CON LO QUE LES SUCEDE A OTROS. Una gran parte de la
investigación realizada ha demostrado que los sentimientos de
satisfacción que experimentan las personas están muy influenciados por
lo que les sucede a otras parecidas a ellas (Patchen, 1961). La gente
compara lo que otros hacen y lo que perciben, con sus propias
situaciones. Estas comparaciones se hacen tanto dentro como fuera de la
organización donde trabajan, pero, generalmente, referidas a personas
similares. Como resultado de estas comparaciones, la gente llega a
conclusiones respecto a la
24 LA RETRIBUCIÓN
remuneración que deberían recibir. Cuando la comparación total entre

sus situaciones y las de otros resulta favorable, los individuos se sienten
satisfechos. Cuando dicha comparación es desfavorable, provoca un
sentimiento de insatisfacción. En ocasiones, hay personas que distinguen

entre las comparaciones internas y las externas a la organización, de tal
forma que pueden sentirse satisfechas o insatisfechas con relación al
cotejo interno, y tener sentimientos claramente diferentes respecto de su
comparación externa. Este es un punto importante, dado que la
satisfacción con las comparaciones internas tiene efectos distintos que

cuando proviene de comparaciones externas.
Tal como se ilustra en la figura 2.1, la gente considera conceptos tales
como su formación, adiestramiento, antigüedad, rendimiento en el trabajo
y la naturaleza de su labor, cuando piensa respecto a las retribuciones que
debería percibir. A menudo hay diferencias sustanciales entre las
personas en cuanto a señalar cuáles de estos conceptos deberían tener
más importancia en la determinación de su remuneración. Generalmente,
los individuos piensan que sus cualidades más sobresalientes son las que
debieran pesar más en su valoración (Lawler, 1966). Esto significa, por
supuesto, que resulta muy difícil tener a todo el mundo satisfecho con su
remuneración, porque las personas tienden a hacer sus comparaciones
basándose en lo que les resulta más favorable.
Los individuos también tienden a calificar su aportación más alto que
lo que les atribuyen los demás. Se ha comprobado con frecuencia, por
ejemplo, que el empleado medio, tanto si es hombre como si es mujer,
evalúa el rendimiento de su trabajo en el 80 percentil (Porter y otros,
1975; Meyer, 1975; Kane y Lawler, 1979). Teniendo esto en cuenta, y
dado que la persona promedio no puede ser retribuida en el 80 percentil
(o para esta cuestión, rendir en el 80 percentil), no resulta sorprendente
que muchas personas se encuentren a menudo insatisfechas con sus
retribuciones. No obstante, las organizaciones tienen la posibilidad de
influir en la satisfacción que experimentan sus trabajadores modificando
la cantidad total de retribuciones que conceden y la forma en que las
distribuyen. Tal como trataremos en los capítulos 3, 4 y 5, ciertas formas
de distribución son vistas como más equitativas y satisfactorias a causa
de su más estrecha relación con las cualidades de los individuos y, por
consiguiente, con lo que las personas creen que deberían recibir.
Precisamente debido a que los individuos realizan comparaciones
SALARIOS Y COMPORTAMIENTO EN ORGANIZACIONES 25
con lo que perciben los demás, aquellas personas que cobran menos se
sienten con frecuencia más satisfechas con lo que perciben que otras mejor
retribuidas (Lawler, 1971). Por ejemplo, la gente con salario superior a
otros que realizan su mismo trabajo se sienten más satisfechas que

aquellos que ganan más por hacer una tarea diferente, pero que están peor
pagados en comparación con los que efectúan trabajos parecidos.
3. LAS PERSONAS A MENUDO PERCIBEN MAL LA REMUNERACIÓN DE LOS

DEMÁS. Existe una evidencia notable de que los individuos perciben casi
siempre incorrectamente no sólo las habilidades, capacidad y rendimiento
de los demás, sino también la remuneración que los otros reciben
(consúltese Lawler, 1972). En muchos aspectos no resulta sorprendente
que los individuos perciban frecuentemente de forma errónea una parte tan
importante de su entorno como es el rendimiento de los otros y el salario
que reciben. Esto es importante para ellos y se trata de una cuestión
emocional con consecuencias directas para su auto-estimación.
Investigaciones importantes sobre la percepción indican que los errores en
la misma es particularmente probable que se produzcan cuando se
involucran las emociones de una persona. Además, frecuentemente las
organizaciones no ofrecen información exacta a los individuos, para que
éstos puedan fundamentar sus observaciones sobre aquélla. En muchas
empresas los salarios individuales, los resultados de las encuestas sobre
salarios, y los resultados de las evaluaciones de rendimiento se mantienen
en secreto. En realidad, algunas empresas llegan tan lejos que despiden a
los empleados que hablan de estas materias (Lawler,1977). ¿Resulta, pues,
sorprendente que con frecuencia se desarrollen estas percepciones
erróneas?
Existe alguna evidencia de que el tipo de errores de percepción que
tienen las personas respecto a los salarios de las otras, contribuye a su
insatisfacción (consultar Lawler, 1972). Por ejemplo, está demostrado que
los individuos tienden a sobreestimar la remuneración de otras personas
que realizan trabajos similares, de manera que su propia retribución les
parece peor, comparativamente, de lo que es en .realidad. Tal como ya
hemos mencionado, también tienden a subestimar el rendimiento de los
demás, valorando el suyo propio de modo más elevado y merecedor de
mayores retribuciones.
4. LA SATISFACCIÓN TOTAL EN EL TRABAJO ESTÁ INFLUENCIADA POR

26 LA RETRIBUCIÓN
EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS CON LAS RETRIBUCIONES

INTRÍNSECAS QUE RECIBEN. Varios autores han tratado la cuestión de si las
recompensas extrínsecas son más importantes que las intrínsecas en cuanto

a determinar la satisfacción en el trabajo. No se ha realizado todavía un
estudio donde prevalezca definitivamente un concepto sobre el otro.
Muchos estudios indican que ambos tipos de remuneración son muy
importantes y tienen un impacto notable sobre la satisfacción total (Quinn
y Staines, 1979; Lawler, 1971; Vroom, 1964). Parece quedar bastante claro
también que las retribuciones extrínsecas e intrínsecas no son
intercambiables directamente porque satisfacen necesidades bastante
distintas. Para tener todas sus necesidades satisfechas muchos individuos
deben recibir las retribuciones intrínsecas y extrínsecas que desean y que
creen merecer. Esto significa, por ejemplo, que el dinero no puede
compensar un trabajo aburrido y repetitivo, ni tampoco una tarea
interesante ser la compensación de un salario bajo.
SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN Y ADHESIÓN A LA

ORGANIZACIÓN
Existe gran evidencia de que las remuneraciones que ofrece directamente

una organización influyen en las decisiones de los individuos respecto a su
ingreso en ellas, su abandono y el momento de hacerlo, y si asistir o no al
trabajo en un día determinado (Mobley y otros, 1979; Porter y Steers,
1973; Steers y Rhodes, 1978). Manteniendo constantes todos los otros
factores, las personas tienden a dirigirse hacia aquellas organizaciones que
les proporcionan las recompensas más deseables, y a permanecer en ellas.
Tal como explicaremos a continuación, este comportamiento se produce
porque los altos niveles de retribución conducen a un grado elevado de
satisfacción, lo que a su vez se asocia con una baja rotación del personal.
Trataremos en capítulos posteriores este aspecto que tiene implicaciones
importantes, cuando las organizaciones deben situar sus niveles totales de
retribución con respecto al mercado de trabajo. Algunas compañías (por
ejemplo, IBM) se sitúan con toda intención en el punto de remuneración
más elevado con el propósito de atraer a los mejores individuos. Otras no
son capaces de soportar este
costo y, consecuentemente, no pueden atraer a aspirantes del mismo nivel.

La rotación de personal
Muchos estudios han demostrado que la rotación de personal está

fuertemente relacionada con la satisfacción en el trabajo y con la
satisfacción por las recompensas extrínsecas que recibe una persona

(Porter y Steers, 1973). Aparentemente esto es cierto porque los individuos
actualmente satisfechos con sus trabajos esperan continuar estándolo y, en
consecuencia, quieren permanecer en la misma organización.
La relación entre la rotación y la eficacia organizacional no es tan
sencilla. Frecuentemente se supone que cuanto más bajo sea el índice de
rotación, más eficaz debería ser la organización. Esta es una generalización
válida a causa de que la rotación de personal es cara. Estudios que han
calculado realmente este costo, dan como resultado que recolocar a un
empleado, o a una empleada, cuesta a la organización cinco o más veces su
salario mensual (Macy y Mirvis, 1976). Sin embargo, no todas las rota-
ciones de personal son perjudiciales para la eficacia organizacional. Las
organizaciones pueden soportar la pérdida de algunos empleados e,
incluso, sacar provecho por los que se van, porque su rendimiento sea bajo
o porque la sustitución resulte fácil. Además, si los costos de sustitución
son bajos, como puede suceder en tareas sin especializar, puede ser más
beneficioso mantener salarios bajos y sufrir una alta rotación del personal.
Por consiguiente, la rotación es una cuestión de porcentaje, de quienes la
hagan, y de coste de sustitución.
El objetivo debería ser diseñar un sistema de retribución muy eficaz
para retener a los empleados de mayor valía. Para conseguirlo, el sistema
tendría que distribuir los salarios de forma que los empleados más
apreciados se sintieran satisfechos al comparar sus sueldos con los de otros
individuos que realizan trabajos similares en otras organizaciones. El
énfasis se pone aquí en las comparaciones externas porque la rotación
significa dejar una organización por una mejor situación en otra parte. Una
forma de conseguir esto consiste en remunerar a todo el mundo a un nivel
superior al que se paga en otras organizaciones. Sin embargo, esta
estrategia tiene dos inconvenientes. En el caso de ciertas remuneraciones,
por ejemplo, dinero, resulta muy
28 LA RETRIBUCIÓN
costosa. También puede causar sentimiento de injusticia

intraorganizacional, porque los mejores empleados se sienten
probablemente tratados de forma desigual cuando se les paga lo mismo
que a los que rinden menos en la misma empresa, aunque estén mejor
retribuidos en términos de comparación externa. Al enfrentarse con esta
situación, es posible que los trabajadores de mayor valía no se marchen de
la empresa, pero se encontrarán probablemente insatisfechos, quejosos,
deseando un traslado interno, y desconfiando de la organización.
¿Cuál es, entonces, la mejor solución? La respuesta reside en tener

unos niveles competitivos de remuneración y fundamentar ésta en el
rendimiento. Esto debería estimular a los mejores empleados a estar
satisfechos y a continuar en la organización. No obstante, es importante
observar que no sólo deben recibir los mejores trabajadores mayor salario
que los mediocres, sino que, además, deben recibir retribuciones
significativamente mayores porque creen merecerlas más (Porter y Lawler,
1968). Precisamente una pequeña diferencia puede dar lugar a que los tra-
bajadores mejores y los peores se consideren igualmente insatisfechos.
En resumen, dominar la rotación del personal significa dominar la
satisfacción por anticipado. Esto depende de una relación efectiva entre
remuneraciones y rendimiento, tarea a menudo difícil, tal como veremos a
continuación. Cuando esto no sea posible, todo lo que puede hacer la
organización es intentar remunerar a los individuos a un nivel superior al
promedio. En situaciones en que la rotación es costosa, dicha estrategia
sería beneficiosa, incluso si ello implica dar unas retribuciones elevadas.
El absentismo
Las investigaciones realizadas han demostrado que el absentismo y la

satisfacción están relacionadas, aunque su nexo no sea tan fuerte como el
que existe entre la satisfacción y la rotación. Cuando el lugar de trabajo es
agradable y satisfactorio, los individuos asisten regularmente; cuando no
es así, se produce el absentismo.
Una forma de reducir el absentismo consiste en administrar el salario
de modo que maximice la satisfacción. Varios estudios han demostrado
también que el absentismo se puede reducir relacionando
primas y otras retribuciones con la asistencia al trabajo (Lawler, 1977).

Este enfoque es costoso pero, en algunos casos, menos que el absentismo
(Lawler y Hackman, 1969). Es una estrategia particularmente útil en

situaciones donde tanto el contenido del trabajo como las condiciones del
mismo son deficientes y no permiten por sí mismas unas mejoras signifi-
cativas. Cuando el contenido del trabajo o sus condiciones pueden
mejorarse, dichas modificaciones son, a menudo, la forma más eficaz y
menos costosa para resolver el absentismo (Hackman y Oldham, 1980).

Las políticas de pluses por asistencia son solamente uno de los diversos
medios para influir en el absentismo, pero pueden resultar eficaces si una
organización está dispuesta a conceder importantes pluses por la asistencia
al trabajo. En muchos aspectos esto resulta más fácil que hacer depender
las retribuciones del rendimiento, debido a que la asistencia es más visible
y medible.
SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN Y MOTIVACIÓN
Cuando se dan determinadas condiciones, se ha demostrado que los

sistemas de retribución motivan el rendimiento (Lawler, 1971; Locke,
1979; Vroom, 1964). ¿Cuáles son dichas condiciones? Recompensas
importantes deben percibirse vinculadas de modo adecuado a un
rendimiento efectivo. En resumen, las organizaciones consiguen el tipo de
comportamiento que conduce a las recompensas que sus empleados
valoran. Esto sucede porque las personas tienen sus propias necesidades y
sus esquemas mentales acerca de cómo es el mundo. Utilizan dichos
esquemas para escoger aquellos comportamientos que les conduzcan a
resultados que satisfagan sus necesidades. Por tanto, los individuos no
están propiamente motivados o desmotivados para rendir de forma
eficiente; la motivación del rendimiento depende de la situación, del modo
en que ésta se percibe y de las necesidades de las personas.
Teoría de las expectativas
El enfoque que nos puede ayudar mejor a comprender de qué forma las
personas desarrollan y actúan sobre sus esquemas mentales se conoce
como teoría de las expectativas. Aunque dicha
30 LA RETRIBUCIÓN
teoría es compleja a primera vista, está de hecho formada por una serie de
observaciones bastante sencillas sobre la conducta. (La teoría se presenta
en términos más técnicos en el apéndice A, mientras el apéndice B explica

de qué forma puede utilizarse para medir la motivación.) Tres conceptos
constituyen los fundamentos de la teoría:
1. RENDIMIENTO-EXPECTATIVA DE RESULTADOS. Cada conducta está

asociada, en la mente de las personas, con determinados resultados

(premios o castigos). En otras palabras, los individuos creen o esperan que
si se comportan de determinada forma, conseguirán ciertas cosas. Se
pueden describir fácilmente varios ejemplos de expectativas. Los
individuos pueden esperar que si llegan a producir 10 unidades recibirán
su parte de salario normal por hora, mientras que si producen quince
recibirán ésa más la prima. De forma similar, también pueden creer que
determinados niveles de rendimiento conducen a la aprobación o
desaprobación de los compañeros del equipo o del jefe. Puede verse cómo
cada nivel de rendimiento conduce hacia diferentes tipos de resultados, y
éstos pueden diferir en sus formas.
2. ATRACTIVO. Cada resultado tiene un atractivo para un individuo

concreto. Los resultados tienen distintos atractivos para personas
diferentes. Esto se debe a que las valoraciones del resultado proceden de
las percepciones y necesidades individuales, las cuales son distintas porque
reflejan otros factores de la vida de un individuo. Por ejemplo, algunas
personas pueden valorar una oportunidad de promoción o progreso por sus
necesidades de realización o poder, mientras que otras pueden no desear
dicha promoción ni abandonar su grupo actual de trabajo, a causa de sus
necesidades de relación con otros. Similarmente, un beneficio
extrasalarial, tal como un plan de pensiones, puede tener gran valor para
los empleados de mayor edad y menos para los jóvenes en su primer
trabajo.
3. ESFUERZO-EXPECTATIVA DE RENDIMIENTO. Cada conducta está

también asociada, en la mente de un individuo, a ciertas expectativas o
probabilidades de éxito. Estas expectativas representan la percepción
individual de la dificultad en lograr aquel nivel de actuación y la
probabilidad de que él o ella obtengan éxito con aquella forma de
proceder. Por ejemplo, los empleados pueden esperar con una gran
probabilidad (p. ej., del 90 %) que
si aumentan su esfuerzo producirán diez unidades en una hora, pero que

solamente existe una probabilidad del 50 % de producir quince unidades

en caso de intentarlo.
Uniendo dichos conceptos es posible efectuar una afirmación básica
sobre la motivación. En general, la motivación de un individuo para
comportarse de determinada forma es mayor cuando:
1. El individuo cree que aquel comportamiento conducirá a determinados

resultados (rendimiento-expectativa de resultados).
2. El individuo siente, que dichos resultados son atractivos.
3. El individuo cree que es posible rendir al nivel deseado
(esfuerzo-expectativa de rendimiento).
Dado un número de niveles alternativos de actuación (diez, quince o

veinte unidades de producción horaria, por ejemplo), un individuo elegirá
el nivel de rendimiento que tenga asociada la mayor fuerza motivadora,
indicada por una combinación de las expectativas, los resultados y los
valores más destacados. En otras palabras, cuando se enfrenta con una
elección respecto a su actuación, el individuo sigue un proceso de
consideraciones tales como: « ¿Podría alcanzar este nivel si lo
intentara?» « ¿Si yo rindo a este nivel, qué sucederá?» y « ¿Qué siento
respecto a las cosas que sucederán?» El individuo decide entonces actuar
de la forma que parezca ofrecer la mejor oportunidad para obtener unos
resultados deseados y positivos.
Modelo de la teoría de las expectativas
Sobre la base de estos conceptos es posible construir un modelo

general de conducta en el marco de las organizaciones (ver fig. 2.2).
Moviéndonos de izquierda a derecha en la figura, la motivación es
contemplada como la fuerza sobre un individuo para que realice un
esfuerzo. La motivación conduce a un nivel observado de esfuerzo del
individuo. El esfuerzo solo, sin embargo, no es suficiente. El rendimiento
es el resultado de una combinación del esfuerzo que un individuo realiza y
del nivel de su aptitud personal. La aptitud refleja, a su vez, los conoci-
mientos, el adiestramiento, la información y los talentos del individuo. Así
pues, el esfuerzo se combina con la aptitud para
32 LA RETRIBUCIÓN
producir un nivel dado de rendimiento. Como consecuencia del

rendimiento, el individuo alcanza determinados resultados. El modelo
indica esta relación con una línea discontinua, reflejando el hecho de que,
en ocasiones, las personas rinden pero no obtienen resultados. A medida
que, una vez tras otra, se produce este proceso de
rendimiento-recompensa, los hechos reales sirven para proporcionar
información que influye en las percepciones del individuo (particularmente
sus expectativas) y, por tanto, influyen en la motivación respecto al futuro.

Esto puede verse en el modelo por la línea que conecta el enlace
rendimiento-resultado con la motivación.
Los resultados, o las recompensas, pertenecen a dos categorías
principales. En primer lugar, el individuo obtiene resultados del entorno.
Cuando las personas rinden a un nivel determinado, pueden recibir unas
recompensas positivas o negativas de los jefes, compañeros, del sistema de
remuneración de la empresa o de otras fuentes. Un segundo tipo de
recompensa procede de la propia realización de la tarea (por ejemplo, los
sentimientos de realización, mérito personal, logros, etc.). En cierto
sentido, los individuos se conceden dichos premios a sí mismos cuando
creen que se los merecen (Hackman y Oldhan, 1980). El entorno no se los
puede dar o quitar directamente; sólo puede hacerlos posible.
El modelo también sugiere que la satisfacción se entiende más como
resultado del rendimiento que como la causa del mismo. Estrictamente
hablando, la satisfacción influye en la motivación de determinadas
maneras. Por ejemplo, cuando se percibe como resultado del rendimiento,
puede aumentar la motivación porque fortalece las creencias de las
personas respecto a las consecuencias del rendimiento. Asimismo, puede
llevar a una disminución en la importancia de determinados resultados y,
en consecuencia, disminuir la motivación por aquellas actuaciones que
parecen conducir a compensaciones cada vez menos importantes.
En muchos aspectos, el modelo de las expectativas es una engañosa
simplificación de las condiciones que deben existir para que las
recompensas motiven el rendimiento. Es engañoso en el sentido de que da
a entender que todo lo que una organización ha de hacer es en realidad
relacionar los salarios y demás recompensas con niveles alcanzables de
rendimiento. Pero no sólo no es ésta la única cosa que una empresa tiene
que hacer, sino que es una tarea difícil de realizar (Tosi, House y Dunnette,
1972; Whyte, 1955). Tal como se podrá ver en los capítulos 6 al 8, la
34 LA RETRIBUCIÓN
relación entre retribución y rendimiento exige una buena evaluación de éste,

habilidad para identificar qué recompensas son importantes para individuos
particulares y capacidad para controlar el conjunto de remuneraciones que

recibe cada uno. Ninguna de estas cosas es fácil de conseguir en la mayoría
de las organizaciones —hecho que ha llevado a algunos a la conclusión de
que no merece la pena intentar relacionar la retribución con el rendimiento
(Meyer, 1975).
Además de relacionar importantes recompensas con el rendimiento, las

organizaciones deben hacerlo de forma que lleve a los empleados a creer que
dicha relación existe. Hasta qué punto es esto infrecuente nos lo señalan los
resultados de una encuesta nacional entre una muestra aleatoria de empleados.
Solamente el 27,2 % de las personas encuestadas afirmaron que conseguirían
probablemente una prima o un incremento de salario si hacían bien su trabajo
(Quinn y Staines, 1979), porcentaje bastante sorprendente para una sociedad
de la cual se dice que la mayoría de los trabajadores están remunerados bajo
algún sistema de salario por méritos.
A fin de que los trabajadores crean que existe una relación entre
rendimiento y salario, debe ser visible la conexión entre el desempeño y las
retribuciones, y existir en la organización un clima de credibilidad y
confianza. La razón por la que dicha visibilidad es necesaria debiera ser
obvia; la importancia de la confianza puede serlo menos. La creencia de que
el rendimiento conducirá a más recompensas es, esencialmente, una
predicción sobre el futuro. Para que los individuos hagan este tipo de pre-
dicción deben confiar en el sistema que les promete dichas retribuciones.
Desgraciadamente, no siempre es fácil de definir cómo crear un clima de
confianza en un sistema de retribución. Sin embargo, tal como trataremos en
capítulos posteriores, las investigaciones indican que un elevado nivel de
transparencia y el recurso a la participación pueden contribuir a la confianza
en el sistema salarial.
Otra complicación al relacionar importantes retribuciones con el
rendimiento resulta de las diferencias en el porqué las retribuciones son
importantes para los individuos. No existe nada inherentemente valorable con
respecto a las cosas que las personas buscan en las organizaciones. Estas son
importantes sólo porque conducen a otras cosas, o a causa de su valor
simbólico. Un tipo determinado de mesa o de despacho, por ejemplo, se ve a
menudo como una retribución porque indica un nivel de status y
poder. Los salarios son importantes porque facilitan otras cosas atractivas,
tales como la alimentación, la seguridad en el trabajo y el nivel social.
Pero si el dinero no proporcionara algunas o todas estas cosas, disminuiría
su importancia (Vroom, 1964). A causa de que los salarios conducen

normalmente a otras recompensas, pueden satisfacer muchas necesidades y
resultar primordiales para los individuos por muy diversas razones. Este es
un motivo por el que los salarios son fundamentales para mucha gente,
aunque sean importantes para ellos por razones distintas (Lawler, 1971).
Esto significa también que para entender cómo responderá un individuo a

una propuesta salarial concreta, es preciso comprender cuán importante es
el salario para él y el por qué es importante. Finalmente, ya que conducen
a recompensas tales como el status, los salarios pueden continuar siendo
importantes cuando las necesidades materiales de los individuos están
satisfechas. Este es un punto importante debido a que refuta el frecuente
planteamiento de que el salario, una vez ha satisfecho las necesidades
básicas de las personas, pierde importancia para ellas.
Importancia de las retribuciones
Históricamente, uno de los temas más frecuente y acaloradamente

discutidos en conducta organizacional se refiere a lo importantes que son
para los empleados las distintas formas de retribución. Un grupo de autores
considera que el dinero es lo más importante, mientras que otro grupo cree
que un trabajo interesante es muchísimo más importante (Work in
America, 1973). Ambos grupos, por supuesto, aportan ejemplos que
apoyan sus puntos de vista, debido a que para algunas personas el dinero
es lo más importante, y para otras, lo es el contenido de la tarea. Esta
confusión se agrava por el hecho de que algunas investigaciones han
encontrado el salario clasificado en primer lugar de importancia, mientras
que otras lo han clasificado en una posición mucho más baja (Lawler,
1971). Dichas diferencias parecen estar influidas por distintos factores,
incluyendo la forma en que se expresa la pregunta (por ejemplo, salario
elevado queda clasificado por debajo de salario adecuado) y las
características de las personas consultadas (por ejemplo, su nivel salarial y
el que ocupan en la empresa).
Las personas difieren sustancialmente, y de forma significativa,
36 LA RETRIBUCIÓN
respecto a lo que es importante para ellas. Algunos grupos valoran más

que otros las retribuciones extrínsecas, debido a sus antecedentes y
situación presente. Por ejemplo, un resumen de las investigaciones sobre

salarios daba la siguiente descripción de una persona que probablemente
valoraría alto el salario: «El empleado es varón, joven (probablemente
entre 20 y 30 años); bastante neurótico y con poca seguridad en sí
mismo; procede de un pueblo pequeño o de zonas agrarias; pertenece a
pocos clubs y grupos sociales; es propietario de su vivienda o aspira a

tenerla, y probablemente es republicano y protestante» (Lawler, 1971).
Por otra parte, personas con características y antecedentes personales
distintos, valoran mucho más un trabajo interesante. Además, la
investigación sobre la importancia de las diferentes retribuciones muestra
con claridad que el montante de la retribución recibida por un individuo
influye fuertemente en la importancia atribuida a aquélla (Alderfer,
1969). En el caso de las retribuciones extrínsecas, por ejemplo, aquellos
individuos que perciben menores cantidades son los que típicamente las
valoran más. También se ve que la importancia que las personas atri-
buyen a las retribuciones cambia a medida que obtienen y pierden
determinadas cantidades de distintas remuneraciones. Hay alguna
evidencia de que se necesitan cantidades mínimas de las remuneraciones
que permiten mantener el bienestar físico y la seguridad de un individuo,
antes de que otras retribuciones adquieran mayor importancia
(consúltense Cofer y Appley, 1964; Wahba y Birdwell, 1976).
En conjunto, los distintos sistemas de remuneración de las
organizaciones que se apliquen parecen tener más influencia sobre la
motivación que el valor atribuido a retribuciones concretas (Lawler,
1971). Tanto el valor como la motivación pueden estar influenciados por
la cantidad de remuneraciones que las empresas proporcionan y están,
obviamente, relacionadas una con otra, ya que el valor de la retribución
influye en la motivación. Pero la motivación parece mucho más
susceptible de influir porque las expectativas están directamente
afectadas por la forma en que se distribuyen las retribuciones. La
importancia de las remuneraciones, por otra parte, está fuertemente
influida por cosas que se encuentran fuera del control de las empresas,
tales como el entorno familiar y el clima económico, así como la
satisfacción.
TABLA 2.1
Respuesta promedio a preguntas sobre influencia (N= 2.300) *
Influencia
Tienen Deberían Diferencia
realmente tener (entre ambas)
Cómo hacer el propio trabajo 5,7 6,2 0,5

Programar el propio trabajo 5,3 5,9 0,6

Conceder aumentos salariales 2,1 3,8 1,7
Contratar empleados 2,6 3,7 1,1
Despedir empleados 2,5 3,6 1,1
Promoción de empleados 2,3 3,5 1,2
Establecer políticas 3,0 4,5 1,5
* En una escala de 1 a 7, 1 = no tiene, 7 = tiene muchísima.
LOS SISTEMAS SALARIALES Y LA PARTICIPACIÓN
Se han realizado numerosos estudios sobre los efectos de la

participación en la toma de decisiones (consúltense Vroom y Yetton, 1973;
Locke y Schweiger, 1979). Estas investigaciones sugieren que, bajo ciertas
condiciones, la participación puede conducir hacia una toma de decisión
mejor y a un mayor compromiso en la ejecución de estas decisiones.
También indican que se consume más tiempo en las decisiones que tienen
carácter participativo; que no todo el mundo está a favor de la toma de
decisiones participativa; y que la gente no apoya más la participación en
ciertas decisiones de lo que la apoyan en las otras. La tabla 2.1 presenta los
resultados de una investigación que examinó cuánta influencia deberían
tener y la que realmente tenían, en distintas decisiones sobre el lugar de
trabajo, una muestra de trabajadores norteamericanos con una educación
relativamente buena (Renwick y Lawler, 1978). Particularmente relevante
para nuestros propósitos son los datos acerca de las decisiones salariales.
Nos indican que, en comparación con otras áreas de la toma de decisiones,
las personas no quieren un elevado grado de influencia, pero sí desean
mucha más de la que tienen actualmente.
38 LA RETRIBUCIÓN
Los estudios sobre participación se han referido muy poco a las decisiones
sobre el sistema retributivo. De tal forma que la conveniencia de que las

decisiones sobre el sistema de retribución sean participativas no ha quedado
firmemente establecida. Realmente, hay varias razones para creer que no se
trata de una buena idea. Algunos investigadores han afirmado que cuando el
interés particular de un individuo entra en juego, no puede confiársele la
participación en las decisiones (Vroom y Yetton, 1973). Claramente, cuando

hay que diseñar un plan de retribuciones se implica el interés particular de los
individuos; por tanto, está justificada la cautela respecto a la calidad de la
decisión. Igualmente cierto es lo contrario, en lo referente a la aceptación de
la decisión. En cualquier caso, el hecho de que el interés propio del individuo
se halle implicado parecería indicar que cualquier decisión adoptada debería
ser apoyada con firmeza, ya que la misma se ajustará con más probabilidad a
los intereses propios de las personas.
Aquellos estudios que han examinado los efectos de la participación en las
decisiones sobre retribución indican que los empleados la desean, y que
puede dar lugar a decisiones de alta calidad y a una elevada aceptación, aun
cuando el interés particular esté implicado (Lawler, 1977). Aparentemente,
bajo las condiciones adecuadas, la participación en decisiones sobre salarios
conduciría a decisiones ampliamente aceptadas y técnicamente buenas.
Tal como trataremos en los capítulos 4 y 7, es razonable pensar que la
participación debiera ser más frecuente de lo que lo ha sido hasta la fecha. En
la mayoría de organizaciones, los sistemas retributivos son proyectados,
aplicados y administrados de una forma descendente autoritaria. Como
resultado, el nivel de aceptación de los sistemas de retribución es, a menudo,
bajo y el diseño del sistema falla con frecuencia al no tener en cuenta in-
formación importante respecto a los deseos y las preferencias de aquellos que
estarán sometidos al mismo. Bajo determinadas condiciones, la participación
en las decisiones sobre el sistema de remuneración es un enfoque que
producirá una mayor comprensión del sistema, un mejor sistema, y un
compromiso más elevado en su aplicación. Por tanto, éste es un enfoque que
merece ser tomado en cuenta cuando se emprenden acciones de desarrollo
organizacional. Tal como se verá en los capítulos 10 al 12, su utilidad
depende de diversos factores situacionales, así como de si el cambio en el
sistema retributivo retrasará o conducirá a otros
cambios, y de si la retribución se utilizará para motivar unas propuestas

concretas de realización del cambio.
LAS RETRIBUCIONES Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los sistemas salariales pueden facilitar u obstaculizar el cambio

organizacional, aunque esto no debería aceptarse automáticamente. El
modelo de la teoría de las expectativas que acabamos de presentar puede ser
útil para comprender cuándo los sistemas retributivos facilitarán el cambio y
cuándo lo impedirán. De acuerdo con el modelo, cuando se perciban como
recompensa al cambio, lo animarán, y cuando se vean como castigo al
cambio, lo desalentarán. Las personas a menudo perciben en las organiza-
ciones que serán peor tratadas bajo un nuevo sistema retribuido que bajo el
anterior, o que una importante reorganización de la empresa amenazará su
nivel actual de retribuciones. Como resultado, se resisten al cambio. Bajo
estas circunstancias, no es demasiado sorprendente que el resultado de un
sistema de remuneración sea la resistencia al cambio; el modelo lo predice
claramente. No obstante, tal como trataremos en el capítulo 12, el sistema
retributivo no debe ser un impedimento para el cambio —puede ser un
estimulante. Por ejemplo, cuando se ofrecen primas para llevar a cabo los
cambios organizativos con rapidez y éxito, aceleran los mismos; y cuando
las personas perciben que un cambio conducirá a un sistema retributivo
mejor, se estimula el cambio.
RESUMEN Y CONCLUSIONES
Nuestra revisión de los estudios sobre salarios muestra que éstos pueden
tener una notable influencia sobre las actitudes y los comportamientos. Las
principales relaciones son las siguientes:
1. La satisfacción por las recompensas, tales como el salario, está en

función de la cantidad recibida, de cuánto se cree
40 LA RETRIBUCIÓN
que reciben los demás y de la idea sobre lo que se debería cobrar.

2. La satisfacción con las retribuciones puede influir en la satisfacción total
por el trabajo, así como en el absentismo, la contratación y la rotación del

personal.
3. Las remuneraciones motivarán cualquier conducta que parezca conducir a
su recepción si, y sólo si, son importantes para el individuo.
4. Bajo determinadas condiciones, la participación en las decisiones
salariales puede conducir a mejores decisiones y a un mayor compromiso

con éstas.
5. Según la forma en que sea tratado, el sistema salarial puede ser una fuerza
positiva o negativa en las acciones para el cambio organizacional.
Índice
Prefacio .............................................................................……… 5
1. Motivos para este libro……..…. ............................ …. 9
Las retribuciones pueden influenciar la eficacia organización 12

Los salarios constituyen un costo importante 12
Las retribuciones son un problema. 13
Los salarios son importantes para las personas 14
La política de salarios y su aplicación son dúctiles. 14
Los sistemas de retribución y su institucionalización 15
Retribución y amplitud en los cambios organizativos 16
Los salarios son visibles y tangibles . 16
La retribución es un factor sistémico. 17
El sistema de retribución influye en las acciones de cambio 18
Resumen y conclusiones . 19
2. Los salarios y el comportamiento en las organizaciones …. 21
Los sistemas de retribución y la satisfacción 21

Sistemas de retribución y adhesión a la organización. 26
— La rotación de personal 27
— El absentismo . 28
314 LA RETRIBUCIÓN
Sistemas de retribución y motivación 29

— Teoría de las expectativas 29

— Modelo de la teoría de las expectativas 31
— Importancia de las retribuciones 35
Los sistemas salariales y la participación 37

Las retribuciones y el cambio organizacional 39
Resumen y conclusiones 39
3. Determinación de la retribución total: cuestiones estrategias 41
Desarrollo de una filosofía retributiva 43

Procedimiento versus mecánica 46
Retribución del puesto versus retribución a la persona 48
Relación medios-fines 50
Equidad interna versus externa 51
Investigar los mercados correctos 52
Centralización versus descentralización 53
Papel del desempeño en la determinación de la retribución total 55
El mix de remuneración 56
Resumen y conclusiones . 57
4. Determinación de la retribución total: cuestiones de

procedimiento ........................................................................ 59
Comunicación 59
— Razones para el secreto . 60
— Efectos del secreto 62
— Hacia una mayor información sobre las retribuciones 66
Toma de decisiones 67
— Participación en el diseño del sistema 68
— Participación en las decisiones sobre administración salarial 71
— Perspectivas de la participación en las decisiones salariales 76
ÍNDICE 315
5. Nuevos enfoques de retribución total ............................... 81
El salario fijo para todo el personal 82

Sistemas de valoración de puestos basados en la capacidad. 86
Aumentos salariales globales y flexibles 91
Programas de beneficios estilo «cafetería» 94

6. Retribución basada en el rendimiento: cuestiones de

estrategia. 103
Ventajas de la retribución basada en el rendimiento 104

Nivel de agregación 105
¿Cuántos planes salariales basados en el rendimiento? 109
Salario versus bonos 111
Magnitud de la retribución por méritos 112
Mediciones del rendimiento 114
Frecuencia de las liquidaciones. 116
Elección de un plan de retribución basado en el rendimiento 118
— Tipos de planes . 118
— Eficacia del plan . 119
— Factores que influyen en la eficacia. 124
7. Retribución basada en el rendimiento: cuestiones de

procedimiento .............................................................. 129
Comunicación 130
Participación en el diseño del sistema 134
Participación en la administración del sistema 138
8. Apreciación del desempeño 143

316 LA RETRIBUCIÓN
Realización de valoraciones eficaces 145

Período previo al desempeño 146
Período de actuación 149

Período posterior al desempeño 151
— Discusión previa a la calificación del desempeño . 151
— Método de puntuación . 154
— Usos de la información sobre la evaluación 156
— Feedback final sobre retribuciones 159

— Proceso de apelación 160
Factores situacionales 161

La apreciación del desempeño en perspectiva 163
9. Participación en beneficios 167
Principales decisiones en el desarrollo y diseño de

planes de participación en beneficios 167
— Proceso del proyecto 167
— Unidades organizativas abarcadas por el plan 170
— Determinación de la prima . 171
— Frecuencia de la prima . 175
— Tratamiento de los cambios 176
— El sistema de participación 177
— Condiciones que favorecen la participación en beneficios 179
Ejemplos de planes de participación en beneficios. 182

— El Plan Scanlon 182
— Participación en beneficios 189
— El Plan Rucker 190
10. La retribución en las organizaciones complejas: el

problema de adaptación .............................................. 193
Un esquema de congruencia 194

Estructura organizativa 196
ÍNDICE 317
— Madurez. 198
— Número de sectores de actividad 200
— Número de niveles de mando 201

— Centralización y descentralización 202
— Tecnología 203
— Sistemas de información y control 206
— Estructuras matriciales 207
— Estilo de toma de decisiones 208

— Congruencia de la estructura organizativa: Integración
y visión general 211
La adaptación a las personas 213

El ajuste tareas-retribución 214
Regulaciones informales, cultura y congruencia 216
11. La retribución en las nuevas plantas 221
Características de las nuevas plantas 222

— Esquema igualitario. 223
— Selección de empleados 223
— Diseño de puestos de trabajo 224
— Sistema de retribución 224
— Estructura organizativa 225
— Adiestramiento 226
— Estilo de dirección 227
— Características de las plantas de alta implicación:
Resumen y conclusión 227
Fases en el desarrollo de las nuevas plantas 228
— Primera fase: Preliminar 229
— Segunda fase: Introducción y orientación 233
— Tercera fase: Iniciación . 235
— Cuarta fase: Estabilización . 236
— Quinta fase: Evolución y renovación de los programas
del sistema de retribución . 239
12. El cambio en las organizaciones 241

318 LA RETRIBUCIÓN
Secuencia de los cambios de sistemas 241

La retribución como sistema impulsor 242
— ¿Dónde empezar? 244
— ¿Quiénes deberían estar implicados? 245
— Factores determinantes 247

— Diseño, aplicación y cambio 249
— Efectos del sistema . 250
— Conclusión 251
La retribución como sistema de retardo 252

Conclusión 256
La retribución como sistema impulsor o de retardo 256

Resistencia a los cambios 258
— La retribución y la dirección de la transición 259
— Aplicación del cambio 261
Institucionalización del cambio 263

13. La retribución en las organizaciones: un escenario

cambiante ............................................................................... 265
Cambios en las actitudes de los trabajadores 266

Cambios en las características de las organizaciones 270
Cambios en las características del entorno 272
Consecuencias para los sistemas de retribución 273
—Individualización . 274
— Procesos de decisión abiertamente defendibles 274
— Retribución basada en el rendimiento 275
— Sistemas de retribución más igualitarios 276
— Resumen y conclusiones 276
Las prácticas de retribución en el futuro 278

APÉNDICES
A. El modelo de la teoría de las expectativas en términos

técnicos 285
ÍNDICE 319
B. Medición de la motivación utilizando la teoría de

las expectativas ………………………………………… 291
Utilización de los resultados del cuestionario 291

Comentarios adicionales sobre la puntuación de la
motivación del trabajo 292
C. Puntos del cuestionario concernientes a la

retribución …………………………………………………… 297
Bibliografía. 305

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Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didácticos.

Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial.

Por Edward E. Lawler, III. De la University of

Supervisión por Ricard Serlavós i Serra.

EDITORIAL HISPANO EUROPEA, S. A.

Título de la edición original: Pay and

Traducida por Fernando Ruiz Gabás.

Editorial Hispano Europea, S. A. Bori i Fontestá,

Reservados todos los derechos. Queda prohibido

Depósito Legal: B. 31131 - 1986.

IMPRESO EN ESPAÑA PRINTED IN SPAIN

Las organizaciones distribuyen continuamente recompensas a sus

LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN Y LA SATISFACCIÓN

Se han llevado a cabo numerosas investigaciones sobre cuál es la

1. LA SATISFACCIÓN CON UN SALARIO ES UNA FUNCIÓN DE CUÁNTO SE

que dichos sentimientos de las personas están determinados por una

de lo que creen merecer, están insatisfechos; cuando perciben más de lo

2. LOS SENTIMIENTOS DE SATISFACCIÓN ESTÁN INFLUENCIADOS POR

remuneración que deberían recibir. Cuando la comparación total entre

sentimiento de insatisfacción. En ocasiones, hay personas que distinguen

satisfacción con las comparaciones internas tiene efectos distintos que

otros que realizan su mismo trabajo se sienten más satisfechas que

3. LAS PERSONAS A MENUDO PERCIBEN MAL LA REMUNERACIÓN DE LOS

4. LA SATISFACCIÓN TOTAL EN EL TRABAJO ESTÁ INFLUENCIADA POR

EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS CON LAS RETRIBUCIONES

recompensas extrínsecas son más importantes que las intrínsecas en cuanto

SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN Y ADHESIÓN A LA

Existe gran evidencia de que las remuneraciones que ofrece directamente

costo y, consecuentemente, no pueden atraer a aspirantes del mismo nivel.

Muchos estudios han demostrado que la rotación de personal está

satisfacción por las recompensas extrínsecas que recibe una persona

costosa. También puede causar sentimiento de injusticia

¿Cuál es, entonces, la mejor solución? La respuesta reside en tener

Las investigaciones realizadas han demostrado que el absentismo y la

primas y otras retribuciones con la asistencia al trabajo (Lawler, 1977).

(Lawler y Hackman, 1969). Es una estrategia particularmente útil en

menos costosa para resolver el absentismo (Hackman y Oldham, 1980).

SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN Y MOTIVACIÓN

Cuando se dan determinadas condiciones, se ha demostrado que los

Teoría de las expectativas

en términos más técnicos en el apéndice A, mientras el apéndice B explica

1. RENDIMIENTO-EXPECTATIVA DE RESULTADOS. Cada conducta está

asociada, en la mente de las personas, con determinados resultados

2. ATRACTIVO. Cada resultado tiene un atractivo para un individuo

3. ESFUERZO-EXPECTATIVA DE RENDIMIENTO. Cada conducta está

si aumentan su esfuerzo producirán diez unidades en una hora, pero que

solamente existe una probabilidad del 50 % de producir quince unidades

1. El individuo cree que aquel comportamiento conducirá a determinados

Dado un número de niveles alternativos de actuación (diez, quince o

Modelo de la teoría de las expectativas

Sobre la base de estos conceptos es posible construir un modelo

producir un nivel dado de rendimiento. Como consecuencia del

sus expectativas) y, por tanto, influyen en la motivación respecto al futuro.

relación entre retribución y rendimiento exige una buena evaluación de éste,

particulares y capacidad para controlar el conjunto de remuneraciones que

Además de relacionar importantes recompensas con el rendimiento, las

su importancia (Vroom, 1964). A causa de que los salarios conducen

Esto significa también que para entender cómo responderá un individuo a

Importancia de las retribuciones