Estudio del caso

La Apuesta de 500 millones de dólares del easy Jet

Este caso se estudia el rápido crecimiento de easyJet que inició operaciones en

noviembre de 1995 desde el aeropuerto londinense de Luton. En dos años, era
considerado ampliamente como el modelo de aerolínea europea de bajo coste y un fuerte
competidor para las compañías de bandera. La empresa cuenta con características
operativas y de comercialización claramente identificables, por ejemplo,
un tipo de avión, los viajes de corta distancia de punto a punto, sin comidas en vuelo,
tiempo de respuesta rápida, la utilización de aviones muy alta, las ventas directas,
segmentos de clientes preocupados por los costes y la subcontratación extensa.

directivos de easyJet identificaron a tres de sus más cercanos competidores de bajo

coste y de la estrategia de cada una de estas compañías aéreas se detalla en el caso de
estudio. Sin embargo, easyJet también experimentó represalia directa de las compañías
de bandera tan grande como KLM y British Airways (Ir). Estos retos enfrenta el
propietario de easyJet, Stelios

Haji-Ioannou, que firmó un contrato de 500 millones de dólares con Boeing en julio de

1997 para comprar 12 nuevos aviones 737.

El caso es seguido por un análisis crítico de tres comentaristas en el campo.

Fue en julio de 1997, y Stelios Haji-Ioannou - el propietario y presidente de easyJet -

miró a su contrato de 500 millones de dólares con Boeing para adquirir 12 nuevos aviones
737. Mientras firmó el contrato, Stelios estabilizó su mano temblorosa. Las
palabras de Richard Branson, presidente de la aerolínea Virgin Atlantic, cruzó por su
mente: "La manera más segura de convertirse en millonario es empezar como un
multimillonario e invertir en la industria de las aerolíneas."

Con el contrato de Boeing, firmado antes de que easyJet alcanzó su segundo

aniversario, Stelios (como fue llamado por todo el mundo) se comprometió a triplicar e
tamaño de la flota de plena propiedad de easyJet de seis a 18 aviones en el lapso dedos
años. Cuando easyJet se lanzó con una fiesta en el Planet Hollywood de Londres dos
años antes, nadie había predicho el rápido crecimiento de la compañía. En su segundo
año de existencia, easyJet fue ampliamente considerado como el modelo de
aerolínea europea de bajo coste y había ayudado a la reorganización de la industria
europea aérea, una vez acogedor. Con más de dos millones de pasajeros, diez
destinos europeos servido, y las ventas de más de £ 60 millones en 1997 Stelios tenía un
amplio espacio para la celebración. Y sin embargo, varios problemas se cernía.
La turbulencia en el sector del transporte aéreo
Históricamente, la industria aeronáutica europea había sido muy regulada por los distintos
países para proteger a sus propios transportistas nacionales, llamadas líneas aéreas de
bandera. Estas líneas aéreas de bandera, muchas de los cuales eran de propiedad
estatal, dominadas los viajes nacionales en sus mercados nacionales.
A pesar de los subsidios gubernamentales importantes, la mayoría de las compañías de
bandera acumularon pérdidas debido a las estructuras de alto costo y la ineficiencia
operativa. Incluso en 1996, tras varios años de los auge de la demanda, la mayoría delas
compañías de bandera proporcionan retornos decepcionantes (Tabla 1). La posición de
la compañías de bandera "fuerte había impedido históricamente los nuevos
operadores, y existían muy pocas compañías independientes programado,además de los
operadores de vuelos chárter, que atiende a las necesidades de los viajeros tiempo
libre de temporada.

Durante la década de 1980 la Unión Europea (UE) inició un programa de liberalización

para aumentar la competencia en los cielos europeos, con importantes cambios en la
reglamentación a partir de 1992. En abril de 1997, cualquier compañía de la UE se le
permitió ofrecer un servicio de pasajeros sin restricciones en cualquier ruta doméstica
de un miembro de la UE-Estado. Esta liberalización fue modelado después de la
desregulación de la industria iniciada en los EE.UU. por el Acta de 1978 Aerolínea
desregulación. La desregulación de EE.UU. había atraído a varios cientos de puesta en
marcha las líneas aéreas, pero sólo dos de las compañías
aéreas fundada en elperíodo 1978-1992 estaban aún volando en 1997. Desregulación Eur
opea también abrió la puerta a nuevos operadores, y aproximadamente 80 nuevas
aerolíneas entraron en el mercado en 1995 y 1996. De las 56 compañías en
marcha en 1995, 17 se declararon en quiebra en el primer año de operaciones.

Expertos de la industria predijeron que la desreglamentación generaría menos nuevos

competidores en Europa que la liberalización
había en los EE.UU.. Los operadores potenciales de bajo costo
enfrentado a obstáculos jurídicos importantes para ganar reglamentación
aprobación de la Autoridad de Aviación Civil (CAA),
y también incurrió en un 40 por ciento de los costos más altos en promedio
que sus homólogos de EE.UU., debido al aumento de aeropuerto
cargos y las condiciones laborales relativamente inflexibles. Como
un resultado de los competidores de bajo costo eran más lentos para hacer
incursiones a lo largo de las rutas europeas de lo que habían sido
en los EE.UU.. A la UE de 1996 informe sobre el impacto de
desregulación de las aerolíneas encontró que sólo el 6 por ciento de todos los
rutas dentro de la UE fueron atendidos por más de dos
líneas aéreas, con 30 por ciento sirve sólo por dos y 64
por ciento todavía en situación de monopolio. easyJet y otras
de bajo coste de nueva creación, sin embargo, planeaba introducir
la competencia a lo largo de lucrativas rutas de Europa.
El nacimiento de una línea aérea

Stelios, 31 años, fue el segundo hijo de Lukas Haji-Ioannou un magnate naviero griego-

chipriota legendario. Lukas, que vino de origen humilde, comenzó su carrera de comercio
de materias primas en Arabia Saudita, antes de trasladarse a Atenas para entrar
en el sector del transporte marítimo a finales de 1950. Durante una crisis de transporte
marítimo a nivel mundial en la década de 1980, Lukas acumulado una flota de 52 super-
petroleros - entonces, la mayor flota de este tipo en el mundo – que luego venden
a precios significativamente más altos. Stelios, quien creció en Atenas, se
trasladó a Londres en 1984 para obtener una licenciatura de la London School of
Economics y Master en el envío de la City University Business School. A su regreso a
Atenas, Stelios se unió al negocio de transporte marítimo de la familia, ya la edad de 25
años, creó su propia compañía especializada cisterna, Stelmar, con una
flota de cinco buques cisterna.

Stelios primer interés en la industria aérea fue casi accidental. En mayo de 1994, a bordo

de una Atenas - vuelo de Londres de un franquiciado de Virgin Atlantic, fue
abordado por un accionista de la franquicia que trató de persuadirlo de que invertir en la
empresa. Aunque Stelios decidió no invertir en la empresa (que poco después fue a la
quiebra), se quedó intrigado por la idea de una aerolínea europea de bajo coste.

No fue hasta que volaron por Southwest Airlines - un exitoso competidor de bajo costo en

los EE.UU. - que Stelios sentía "que había encontrado el concepto correcto" para
una aerolínea europea. Stelios buscó  intensamente  Southwest, reunión con el
fundador y CEO Herb Kelleher y la compra de 250 copias de “frutos secos” - un libro
que documenta el éxito de Southwest - para su distribución a los empleados y clientes
potenciales. En el verano de 1995, Stelios presentó un plan
de negocios para una compañía aérea europea de bajo costo a su padre, que fue ganado
por la idea e invirtió 5 millones de libras en la empresa. "Si yo no trajo el concepto a
Europa», explicó Stelios, alguien más lo haría. "

Las operaciones de easyJet claramente reflejaron el modelo por primera vez por Herb

Kelleher en Southwest Airlines: un tipo de aeronave, la utilización de los viajes de
cortadistancia de punto a punto, sin comidas en vuelo, tiempo de respuesta rápido y muy
alto de aeronaves. Este concepto promete ahorros significativos en relación con las
compañías de bandera (Tabla 2). Sin embargo, el fundador de easyJet modificó el
modelo para beneficiarse de la experiencia de Southwest:

"La razón principal de estas modificaciones fue que Southwest había estado en el

negocio durante 25 años, mientras que yo estaba a partir de un pedazo de papel en
blanco. Usted tiene una mejor oportunidad de hacer cosas de manera diferente si se
inicia desde cero. "

Por ejemplo, Stelios evita completamente las agencias de viajes, y se basó

exclusivamente en la venta directa, a diferencia de Southwest que obtiene el 60 por ciento
de sus ingresos a través de agencias de viajes. Stelios easyJet también está
diseñado para eliminar completamente los boletos. Stelios decidió volar 737 de
easyJet con su capacidad de plazas máximo de 148 asientos. Mientras que Southwest
ofrece bebidas y sus famosos cacahuetes gratis, Stelios calcula que durante el vuelo de
bajo coste añadir muy poco a los pasajeros de satisfacción, por lo que desarrolló la idea
“nada gratis, todo para la de la venta ". Los pasajeros de easyJet, incluso pagaban por los
refrescos y aperitivos - sólo la revista de a bordo era libre. Stelios resume su
filosofía: "Cuando alguien está en un autobús él no espera ningún almuerzo gratis ... yo
no podía ver por qué no podemos educar a nuestros clientes  de bajo coste a no esperar 
nada bordo."

Stelios y director general Ray Webster también trató de recrear la cultura del Southwest

de trabajo en equipo y cooperación. Los pilotos de Southwest a menudo ayudan a la
tripulación de cabina de limpieza de una aeronave para garantizar el despegue a
tiempo. Stelios y Ray creían que el modelo  de funcionamiento de easyJet
podría ser copiado, pero que su cultura corporativa puede crear una ventaja
sostenible que los competidores tendrían dificultades para emular.

easyJet despega
EasyJet inició sus operaciones en noviembre de 1995 desde el aeropuerto londinense
de Luton, con dos aeronaves arrendadas, 16 adolescentes como agentes de reservas y la
licencia de otra empresa en funcionamiento. Stelios recordó el inicio de la empresa.

"Yo estaba tratando de iniciar una línea aérea sin nadie que supiera algo acerca de

aerolíneas! Por un día, que era yo y mi director de Finanzas - todos los demás era un
subcontratista! Fuimos la línea aérea virtual por excelencia! '

Stelios lanzó una extensa de relaciones públicas y campaña publicitaria con el lema:

"¡Vuela a Escocia por el precio de un par de pantalones vaqueros" coste easyJet £
29tarifa de ida para el vuelo de 50 minutos de Londres a Glasgow, una fracción del precio
cobrado por British Airways (BA) en la misma ruta y fue significativamente más barato
que un billete de ferrocarril. La mayoría de expertos de la
industria inicialmentedesestimó easyJet: "Europa no está lista para el vuelo de
maní", predijo un alto ejecutivo de BA. A pesar del escepticismo inicial, el vuelo
de easyJet primero estaba lleno, y la
compañía pronto añadió dos destinos más en Escocia - Edimburgo y Aberdeen. Lasrutas 
entre Londres y estas tres ciudades escocesas representados
casi el 30 por ciento de los 14 millones de pasajeros nacionales del Reino Unido en1995,
lo que permite alcanzar rápidamente easyJet a escala crítica.

Para apoyar el rápido crecimiento de easyJet, Stelios reclutó a varios ejecutivos de

aerolíneas experimentados, incluyendo a Ray Webster - ex director general de
Planificación Estratégica en la Air New Zealand - que se unió a easyJet como Director
General con toda la responsabilidad por la gestión del
día a día de la aerolínea. easyJet también contrató a
varios profesionales jóvenes que estaban entusiasmados con el concepto su empresa.
Stelios y su familia invirtieron un adicional de 50 millones de libras en los próximos dos
años para impulsar la expansión. A finales de 1996 easyJet compró cuatro aviones de
segunda mano para reemplazar su flota de aeronaves arrendadas.

easyJet en 1998 

A principios de 1998, easyJet era dueño de una flota de seis Boeing 737 - 300, cada uno
de ellos adornado con un número telefónico de easyJet 0900 292 929 pintadas en naranja
brillante, y voló 12 rutas en cinco países (Cuadro 3). la sede de easyJet se encontraba en
"easyLand" un hangar del avión de color naranja brillante junto a la pista del aeropuerto
londinense de Luton. 

El equipo administrativo de easyJet ocupó dos habitaciones espartanas frente a la central

de reservas. Ray Webster y Stelios se sentaron en una esquina de la primera sala -
llamada 'comerciales', que compartieron con marketing, las finanzas, desarrollo
empresarial y personal de informática. La otra habitación, llamada «de operaciones» fue
ocupada por el vuelo de la tripulación de cabina y los administradores, el piloto jefe, la
calidad y el gerente de servicio de las normas, el personal de operaciones de vuelo y dos
ingenieros. Catorce directores de easyJet informaban directamente a Ray Webster, quien
a su vez informaba a Stelios (Figura 1). El personal de easyJet consistió en 45 gerentes y
administradores, 90 tripulantes de cabina y los pilotos, y 133 agentes de reservas. 

Hasta principios de 1998 el aeropuerto de Luton sirve como centro exclusivo de

easyJet. Stelios inicialmente eligió el Reino Unido como base de easyJet,
ya queofrecen menores costes laborales y los consumidores
más sofisticados que la mayoría de los países de Europa continental, y eligió el
aeropuerto de Luton como centro de easyJet, porque estaba cerca de Londres (30
minutos del centro de Londres en tren) y acusado baja las tasas
aeroportuarias de los aeropuertos principales de Londres -
Heathrow y Gatwick. Aunque la ubicación de Luton y los bajos costos han
contribuido al éxito inicial de easyJet, la demanda de la
compañía comenzaba a superar la capacidad de Luton. A principios
de 1998 easyJet abrió un segundo centro de Liverpool, y la directora de Desarrollo
de Negocio Liz Savage señaló "que no podía volar más de siete a ocho
aviones de Luton en el futuro inmediato."

easyJet define a sus clientes objetivo como "personas que

pagan el viaje de su propio bolsillo. En particular,
easyJet se concentró en tres segmentos de clientes conscientes de costos: los
viajeros que visitan familiares, viajeros de ocio que hacen viajes cortos, así como
empresarios y gerentes que trabajan para las pequeñas empresas. Mientras que
gener-easyJet generalmente ignoró el gran mercado de los viajeros de negocios,
esto sirvió a empresas como Vauxhall , Tesco, y ICL, que se encontraban cerca
del aeropuerto de Luton. Además, la compañía tenía como objetivo una ruta
específica de clientes, tales como profesores de Inglés en España,
y la gran comunidad de expatriados británicos en el sureste de Francia.

Debido a easyJet evitó completamente las agencias de viajes,

la empresa se basó en gran medida en una variedad de alternativas y
canales de comercialización para sensibilizar a los clientes potenciales. La
compañía gastó hasta un 8 por ciento de los ingresos en periódicos, revistas,
radio y publicidad para llegar a los clientes directamente. La empresa
patrocinó también promociones especiales, como el suministro de
una línea telefónica dedicada para los fans de del equipo de fútbol los Tottenham
Hotspur en Londres. La empresa también buscó activamente oportunidades de
relaciones públicas. "Siempre que hay una oportunidad para hacer algunas
noticias, " Tony Anderson, Director de Marketing explicó, "Lo hacemos." 
de marketing de easyJet se centró en sus tarifas bajas y la puntualidad, haciendo hincapié
tanto en su punto más bajo los precios y la impresionante historial de salida a
tiempo. Stelios resume la estrategia de marketing
de easyJet, 'hacemos promesas limitadas, pero nos aseguramos de entregarlas
constantemente."

Los procesos de easyJet para la compra de boletos, check-in y el embarque se

simplificaron para minimizar la complejidad para los clientes y el personal de easyJet.
Para comprar un billete, el cliente llama a un número local, la llamada estaba conectada
a uno de los agentes de reservas de easyJet que está localizado en un centro
de llamadas en easyLand. Las llamadas de los clientes fuera del Reino Unido estuvieron a
cargo de agentes de reservaciones en español, francés, o de habla holandesa en
Luton. Los Agentes de Reservas eran pagados únicamente por las comisiones (£ 0.80 por
asiento vendidos), y podrían esperar vender 60 a 90 escaños en un turno de ocho
horas promedio. Todos los clientes tenían que pagar con tarjeta de crédito, y recibían un
número de reserva de referencia de seis  caracteres. Esta referencia de la reserva fue la
única información a los pasajeros necesarios para abordar el avión, y ningún billete se les
envió.

Se pidió a los pasajeros llegar al aeropuerto una hora antes de la salida, frente a las

dos horas recomendadas por la mayoría de otras compañías aéreas. Cuando un
pasajero llegó, los agentes de easyJet tierra sólo confirmaron el nombre del pasajero y
número de referencia, comprobados sus bolsos, y les dio una tarjeta de embarque de
plástico, las cuales eran numeradas del 1 al 148. No había asientos pre asignados, y los
pasajeros embarcaron en el orden de su número de tarjeta.
Subcontratación empresarial
En un aeropuerto típico donde easyJet opera, al menos media docena de sub-
contratistas estarían involucrados en la entrega del denominado «producto de
easyJet" (Figura 2). easyJet limita su papel en la prestación de los aviones, los pilotos y la
tripulación de cabina y la gestión de marketing y ventas. Todo lo demás - desde el check-
in en el mostrador de información de los clientes sobre el terreno - estuvo a cargo de los
subcontratistas. Como la puesta en marcha se hizo con recursos limitados, un
futuro incierto y deseconomías de escala serias, easyJet se basó inicialmente en los sub-
contratistas por necesidad. Incluso a principios de 1998, sin embargo, después de que
easyJet había adquirido su certificado de operación propia y alcanzó el tamaño en que la
mayoría de las compañías aéreas traen las operaciones hacia su interior,  Stelios insistió
con carácter de principio en el empleo de tantos sub-contratistas como sea posible:

"Creemos que las relaciones con compañías emprendedoras ahí para hacer una

ganancia, es más eficiente que tener un montón de empleados usted mismo. Mediante la
creación de varios centros de lucro, las grandes empresas están tratando de emular
el sistema de subcontratación. Pero nuestros subcontratistas son verdaderos centros con
fines de lucro con directores generales real tratando de ganar dinero de verdad! Si no
están lo suficientemente bueno que se fuera del negocio. Las fuerzas del mercado
eliminar cualquier ineficiencia en el sistema de subcontratación!

capacidad de easyJet para cumplir con sus objetivos operacionales, tales como sin

boleto de check-in, la recuperación de 20 minutos, y la seguridad y la puntualidad de la
aerolínea todos los dependía críticamente sobre el desempeño de los subcontratistas.
directivos de easyJet en consecuencia dedicado importante
tiempo y energía para supervisar las relaciones con los subcontratistas. Alan Marcado,
Ingeniero Jefe, explicó:

"Nuestro papel realmente es la gestión de contratos y transporte de personas.

Hacemos las actividades cerebrales, los subcontratistas son los dedos, y el contrato es
la comunicación hasta los dedos. No somos propietarios de los dedos, pero tenemos
cierto control sobre ellos. Habla con arrogancia, somos los pensadores, ellos son los que
hacen ".

easyJet estaba en general satisfechos con sus proveedores, pero

surgieron algunas decepciones  periódicas. En un caso, un avión se entregó con
retraso, en la última hora para un despegue programado y el personal de vuelo se quejó
reiteradamente de sus horarios, que fueron organizadas por una empresa externa.

easyJet ha iniciado una serie de programas para mejorar las relaciones con sus

proveedores. La compañía llevó talleres regulares, los ejercicios de cambio de
roles, simulaciones y con sub-contratistas para aclarar los objetivos y las
expectativas de easyJet. Además, easyJet ha diseñado un innovador sistema para
evaluar el desempeño de los proveedores. Los
subcontratistas se evaluaron no sólo en criterios cuantitativos (por
ejemplo, porcentaje de llegadas a tiempo), sino también de factores
cualitativos, como la comprensión del concepto de easyJet. Los resultados de
estas evaluaciones se incorporaron a una clasificación rigurosa de la matriz,
que estaba entonces se utiliza para determinar la compensación de los
proveedores. Marking señaló:

"Yo estoy tratando muy duro para convertir los contrato con el monarca de

Ingeniería en un acuerdo de asociación en el que quieres trabajar con nosotros en
lugar de sólo hacer lo que dice el
contrato. Queremos que entiendan nuestro punto de vista, pero sólo
podemos espera que ellos hagan que los entendamos... a veces, sin embargo,
usted tiene que utilizar los técnica de bate de béisbol para lograr su objetivo. "

La Competencia

En 1997, los administradores de easyJet identifican a Debonair , Ryanair y Virgin Express

como sus tres competidores más cercanos. A pesar de todas estas compañías
ofrecen tarifas reducidas para vuelos de corta distancia, cada uno siguió su propia
variación sobre el tema de bajo costo (Tabla 4). Estos cuatro competidores en general,
evitaron la competencia cabeza a cabeza entre sí en las rutas, y la mayoría de los
destinos estaban atendidos por una única compañía aérea de bajo coste (Tabla 5). A
pocas rutas, tales como Londres - Barcelona, sin embargo al parecer lo suficientemente
grande para soportar más de una compañía de bajo coste único. Al decidir si entrar
en una nueva ruta, los compañías estimaron rentabilidad esperada de la ruta basada en la
competencia corresponde '(incluyendo los trenes y vuelos charter) ofertas y el factor
de carga, los patrones de demanda y otra información sobre el destino posible. Dado que
los cuatro rivales estaban agresivamente aumentando su flota de
aeronaves (Figura 3), solicitado para identificar nuevas rutas rentables y servir
primero. En contraste con easyJet, sus tres competidores de bajo costo se hizo público
en 1997 y publicado detallada las cuentas financieras (véase el cuadro 6 para el año
1996 los resultados financieros de cada competidor y la figura 4 para la rentabilidad para
los accionistas).

Debonair
Constituida en Inglaterra en octubre de 1995, Holdings Debonair era el competidor
más visibles de easyJet. Deb-OnAir utiliza el aeropuerto de Luton como su eje
principal, y su sede se encuentra a sólo 500 metros de easyLand.

Debonair fue fundada por Franco Mancassola, americano de 58 - años de edad .

Mancassola pasó 25 años de su carrera en la industria de las aerolíneas, creciendo a
través de una serie de puestos directivos en Continental Airlines, World Airways, líneas
aéreas del Pacífico medio  y las vías aéreas Discovery. Debonair inició sus
operaciones en junio de 1996 bajo la simple filosofía de una reducción de tarifas con
restricciones mínimas y sin comprometer la comodidad. Los dos
primeros aviones arrendados sirvieron tres rutas, desde Londres Luton a Düsseldorf,
Múnich y Barcelona. Un mes más tarde, la entrega de las aeronaves de terceros permite a
la aerolínea a agregar Madrid y Newcastle a su red. Durante los tres meses
siguientes Debonair continuó su rápida expansión por el arrendamiento de dos
aviones más para aportar su flota de cinco aviones BAe 146-200. El tamaño de la flota
más grande permitió a la compañía
aérea no sólo volar a Copenhague y Roma, sinotambién de aprovechar abril de la UE en
1997 la desreglamentación y los pasajeros de transporte en los lucrativos
mercados extranjeros, como Alemania, donde Debonairvoló entre Múnich - Düsseldorf y E
spaña (Madrid - Barcelona). La rápida expansión de Debonair se desaceleró en los primer
semestre de 1997, No obstante, cuando la
administración suspendió dos rutas (Luton - Newcastle y Barcelona - Madrid) citando a
una demanda insuficiente.

Debonair dirigido viajeros de negocios, y trató de combinar un alto nivel de comodidad

y servicio al cliente con tarifas bajas. "Nuestra estrategia se
diferencia sustancialmentede easyJet, 'Mancassola explicó," nuestro enfoque es de bajo
costo, pero definitivamente no de bajo coste. "A principios de 1998, la flota
de Debonair consistía de siete Bae 146-200s, que eran considerados los más
silenciosos aviones de pasajeros hizo. Los aviones fueron configurados con una cabina
de clase única, donde todos los asientos estaban separados por 330, frente
a los distancia entre asientos de290 que fue los estándar de la industria en
clase económica. Tarifas baratas, más espacio para las piernas, y jets silencioso eran tres
de los puntos clave de venta Debonair para viajeros de negocios, que representaron el
58 por ciento de los pasajeros de la compañía.

Debonair logró la paradoja aparente de tarifas bajas y un servicio cómodo,
centrándose en la eficiencia operativa. En particular, la aerolínea se concentró en los
mercados de punto a punto, hacer funcionar una flota uniforme de los aviones de bajo
costo para reducir al mínimo los costes de mantenimiento, las operaciones de
concentración de servicios en el Reino Unido para reducir al mínimo los costos laborales
y de funcionamiento y de subcontratación funciones, tales como el mantenimiento
y los proceso de facturación. Por otra parte, Debonair trató de alcanzar altos niveles
de utilización de las aeronaves que operan por su 146S Bae para
10 horas y 15 minutos al día en promedio, mientras que BA estaba operando su propio
Boeing 737 por sólo 7 horas por día.

La estrategia de Debonair destacó la rápida expansión de más rentabilidad a corto

plazo. En el año fiscal 1997, Debonair, reportó una pérdida antes de impuestos de £
15.7 millones Los ejecutivos Debonair atribuyeron la pérdida a la puesta en marcha de
una sola vez los costos necesarios para acceder a los mercados antes de que sus
rivales, y pronosticó una ganancia de 3 millones de libras en 1998 y £ 16
millones en1999. . "Hemos pasado por delante de la la desreglamentación para
reclamar nuestro territorio en Europa », Mancassola explicó, "las
ganancias vendrán pronto" los resultados del año de media para el año fiscal 1998, sin
embargo, no logró justificar el optimismo Mancassola de: a principios
de 1998 Debonair anunció antes de impuestos pérdida de £ 5,5 millones para
este período, que se atribuye principalmente a la fuerza de la de Sterling y los gastos de
publicidad superior a lo esperado.
Ryanair
El funcionamiento de una flota de 19 Boeing 737-200 de propiedad un avión de
reacción, la compañía irlandesa Ryanair fue considerado por muchos analistas de la
industria la aerolínea europea mejor establecida de bajo costo. Con base en el aeropuerto
de Stansted de Londres y Dublín, Ryanair ofrece más 100 vuelos regularesde corta
distancia por día a finales de 1997, y sirvieron nueve lugares en Inglaterra,
cuatro en España y Glasgow, Cardiff, París, Bruselas y Estocolmo.

En 1985 Ryanair inició sus operaciones ofreciendo vuelos de tarifa completa entre

Irlanda e Inglaterra. La compañía expandió rápidamente sus rutas en los siguientes
seisaños y un crecimiento sustancial en el volumen de pasajeros entre 1985 y 1991. A
pesar de su rápido crecimiento, Ryanair sufrió pérdidas, gracias a un control de
costospobre y sistemas de información inadecuados. En 1991 un nuevo equipo
directivo de la empresa reestructuró para competir como un bajo coste, la aerolínea de
bajo coste. La gestión de las operaciones se centró en las rutas clave, redujo las tarifas a
niveles significativamente inferiores a los de los competidores de Aer Lingus y British
Midland, e introdujo pago basado en la productividad para todo el
personal, incluyendo pilotos y asistentes de vuelo. En 1994, Ryanair comenzó la
normalización de su flota mediante la compra de utilizados aviones Boeing 737-
200A a sustituir su flota de alquiler.

El Servicio de Ryanair de bajo coste generó un crecimiento importante de la

demanda en cada ruta que entró después de 1991, y analistas del sector denominaron a
este aumento de la demanda el "efecto Ryanair". De acuerdo con el Organización de
Aviación Civil, el número de pasajeros de líneas aéreas regulares que
viajan entre Dublín y Londres, por ejemplo, aumentó de 1,7 millones de
pasajeros en 1991 a más de 3,3 millones de pasajeros en 1996. El propio volumen anual
previsto de pasajeros de Ryanair ha aumentado de 45,000 en 1992 a 3.1 millones en el
año fiscal 1997 (el año que termina March1997).

Bajo el liderazgo de sus 36 años de edad, CEO Michael O'Leary, Ryanair aspira a

consolidarse como la principal aerolínea europea de bajo coste mediante la adición de las
rutas hacia Europa continental, aumentando la frecuencia de vuelos a lo largo de las
rutas existentes, y teniendo en cuenta posibles adquisiciones. En marzo de 1998, la
compañía irlandesa ordenó a 45 nuevos aviones Boeing 737-800 por valor de $ 2 mil
millones. Ryanair coloca 25 pedidos en firme por valor de $ 1.1bn de los nuevos
aviones 189-seat y tomó opciones por valor de $ 900 millones en otros 20 737-
800s. La compañía pretende recibir la entrega de cinco aviones por año a partir de marzo
de 1999. O'Leary consideró que el nuevo avión de Ryanair permitirá aumentar la
capacidad un 25 por ciento por año y vencer a cualquier competencia de bajo costo de las
compañías aéreas más importantes de Europa. También permitiría el
reemplazo gradual de los antiguos 737-200, que se acercaban el final de su vida útil.

Virgin Express
Virgin Express inició sus operaciones como una compañía de vuelos chárter en febrero de
1992, operando bajo el nombre Eurobelgian Airlines SA (TMA). En noviembre de 1994, en
respuesta a la liberalización del mercado de transporte aéreo en el Unión
Europea, EBA iniciaron los servicios regulares entre Bruselas y Barcelona, Viena y
Roma. En abril de 1996, EBA fue adquirida por Virgin Express Holdings, que re-
marcala compañía como Virgin Express, contrató a un nuevo equipo directivo e hizo
hincapié en servicio regular a expensas de los vuelos chárter.

El nuevo equipo directivo - dirigido por su CEO Jonathan Ornstein que se unió a Virgin

Express después de dos años como alto ejecutivo de Continental Express - prosiguió
activamente el crecimiento. Como resultado de ello, Virgin
Express aumentó de 338vuelos regulares al mes, en abril de 1.996 hasta 1,628 vuelos en
agosto de 1997. Éxito inicial Virgin Express 'estaba basa en cuatro puntos fuertes: bajos
costos de operación, la marca Virgin, un equipo directivo con mucha experiencia y
una corriente constante de ingresos de sus vuelos charter y sus
acuerdos con Sabena. Bajo estos acuerdos, Sabena compró un determinado número
de asientos en cada vuelo de Virgin Express (por lo general más del 50 por ciento de los
asientos disponibles) en las rutas entre Bruselas
y Londres Heathrow y Gatwick, Roma y Barcelona. Con sede en el aeropuerto nacional
de Bruselas, Virgin Express estaba volando, a principios
de 1998,a 150 destinos chárter y operaba servicios diarios regulares entre las siete
principales ciudades europeas: Londres (Gatwick), Roma, Barcelona, Milán, Madrid,
Copenhague y Niza. Tenía una flota de 12 Boeing 737-300s y cuatro Boeing 737-400 y
disfrutó de un impresionante volumen de pasajeros tasa de crecimiento: durante el último
trimestre de1997, Virgin Express informó de 510.905 pasajeros, casi el doble del número
de pasajeros que volaron Virgin Express en la último trimestre de 1996 (272,939) .1

Al igual que sus homólogos de easyJet y Ryanair, Jonathan Ornstein ve la aerolínea

como una versión europea de Southwest Airlines y admite que imitó su modelo de
funcionamiento: «¿Vamos a emular a Southwest donde podemos y cuando podemos -
¿Por qué reinventar la rueda?"

Durmiendo despierto Gigantes
easyJet encontró por primera vez represalias por parte de una compañía de
banderadurante su incursión inicial en la Europa continental en abril de
1996. Cuando decidióeasyJet volar a Amsterdam desde su centro
de Londres, la ruta estaba servida ya envarias aerolíneas que en conjunto ofrecen 50
vuelos diarios, y los funcionarios en elaeropuerto de Amsterdam sin
rodeos sugirieron en su 'bienvenida' de
fax que easyJetseleccionara un destino alternativo. A pesar
de la obstáculos, easyJet entró en la ruta.El titular holandés compañía de
bandera KLM - que tenía un 40 por ciento del mercadoen la ruta - respondió
inmediatamente en ajustarse a las tarifas de easyJet con unapromoción permanente de
los precios llamado "EasyChoice.

La respuesta agresiva de KLM casi conecta a tierra (encalla) a easyJet. Los vuelos en la

ruta Londres - Amsterdam, a menudo casi vacíos, lo que genera graves pérdidas en la
crítica fase inicial. Stelios declaró públicamente que easyJet no podría sobrevivir otros
seis meses en la ruta a menos que KLM cambiara sus tácticas. easyJet respondió con
una batalla legal de alto perfil, y acusó KLM las prácticas anticompetitivas ante la
Comisión Europea. Stelios se apoderó de la batalla legal como una oportunidad de
relaciones públicas: viajó a la sede de KLM, junto con un equipo de televisión para
entregar personalmente al director general de KLM 1.000 cartas de los clientes de
easyJet quejándose acerca de las acciones la aerolínea holandesa. La historia recibió
amplia cobertura de prensa durante muchos meses en el Reino Unido y los Países
Bajos, aumentando la sensibilización de la aerolínea en ciernes de la marca. easyJet
persistió y poco a poco se consolida como un actor clave en la ruta Londres
-Ámsterdam, y en 1998 estaba contemplando un nuevo centro en Ámsterdam.

Respuesta de British Airways: Go

En noviembre de 1997, British Airways (BA) anunció su intención de lanzar una nueva
aerolínea con un centro nodal en el aeropuerto de Stansted de Londres que ofrecen
reducción en el servicio de vuelos y tarifas mucho más bajas que sus vuelos regulares de
BA. El proyecto - apodado Operación Blue Sky - había comenzado seis meses
antes, cuando Barbara Cassani, quien fuera director ejecutivo de Blue Sky , llevó a
cabo un estudio de viabilidad del potencial de la nueva aerolínea. El estudio de
Cassani proyecta que Blue Sky podría resultar rentable en su tercer
año de operaciones en el año 2001. La nueva aerolínea, llamada Go a principios
de 1998, planeó volar a Italia,España, Escandinavia, Francia y Alemania desde el
aeropuerto de Stansted. Go adoptó la mayoría de los elementos de la receta de éxito de
easyJet: que planeaba volar únicamente con aviones Boeing 737-
300s con 148 asientos, los agentes de viajes de bypass y vender entradas directamente a
los clientes, la oferta de bajo coste a bordo e incluso utilizar el mismo software para
reservas que easyJet. En su primer año de operaciones, Go crearía 150 puestos de
trabajo y crece a partir de dos aviones Boeing 737-300 arrendados a ocho. Las
tarifas en las rutas no están cubiertos por otras compañías aéreas de bajo coste sería de
al menos 30 por ciento por debajo de las tarifas estándar en los vuelos regulares de
BA. En las rutas que se han cumplido ya en easyJet, Debonair, Ryanair o Virgin
Express, Go planeó para que coincidiera con el precio de las compañías de bajo costo.

El anuncio de BA provocó una reacción inmediata de de la dirección de easyJet y

Debonair, quien expresó su preocupación de que BA se había formado de la nueva
aerolínea para obligar a las compañías de bajo coste del mercado a través de precios
predatorios. Stelios respondió agresivamente en un intento de cambiar la opinión
pública contra el movimiento de BA. easyJet coloca un anuncio en la página de
duración en los principales periódicos del Reino Unido expresa sus pensamientos acerca
de Go: «¿La aerolínea favorita de la mundo realmente necesita una compañía de bajo
coste?" (Figura 5). Unas semanas más tarde easyJet lanzó una campaña publicitaria con
el lema. ! BA es una imitación, la mosca de la cosa real "de Ryanair, por su parte, celebró
la decisión de BA, presumiblemente porque la decisión Go a buscar al aeropuerto de
Stansted - centro existente de Ryanair - mejoraría la posición del aeropuerto en su
lucha con Luton por el título dominante del aeropuerto de bajo costo de Londres.
"Lufthansa Light"
En 1997, la aerolínea bandera alemana Lufthansa enfrenta enormes pérdidas de
operación en sus vuelos nacionales, y se sintieron amenazados por la entrada de las
compañías aéreas de bajo costo, sobre todo Debonair que ofrecía vuelos entre
ciudades alemanas. El Consejo de administración de Lufthansa consideró y rechazó las
opciones de abandonar y perder haciendo rutas nacionales o contratando fuera a las
compañías aéreas de bajo costo. En cambio, el consejo de administración estuvo a
favor de la opción de lanzar su propia línea aérea de
bajo costo, conocida informalmente como "Lufthansa Light."

"Lufthansa Light 'fue concebido como una compañía autónoma que ofrece vuelos

directos entre las ciudades alemanas más pequeñas  - por lo tanto sin pasar por los
centros de operaciones de Lufthansa en Munich y Frankfurt. La nueva compañía
operará bajo su propia marca, con su propia administración y personal, a pesar de que
Lufthansa conservaría la propiedad del 100 por ciento. Un estudio de viabilidad de la
nueva aerolínea recomienda una flota inicial de 6 a 14 aviones. El estudio también
recomienda una posterior expansión de la flota de 16 aviones adicionales para servir las
rutas desde ciudades que no son centro de operaciones en Alemania a otros
destinos europeos, por ejemplo, París - Leipzig. Seguido, este plan daría lugar a
una flota máxima de 30 aviones, además de los 150 aviones  que la sociedad matriz ya
estaba volando en las rutas europeas. Para mantener los costos bajos, la aeronave
tendría asientos adicionales, los servicios de cabina se reducirían, y reduciría el personal
asalariado que se contrató. Además, el mantenimiento y la reparación sería contratado.
Los administradores estimaron que estos ahorros de costos permitirían a Lufthansa
Light un precio de 20 por ciento por debajo de las tarifas actuales para Lufthansa.

Aunque el consejo de administración de Lufthansa aprobó la propuesta a principios

de1998, la Junta Ejecutiva de la empresa  retrasó la aplicación, ya que consideró que la
propuesta « todavía no ofrece niveles adecuados de  posible mejoras de negocio, y son
necesarias nuevas investigaciones para resolver cuestiones pendientes tales como la
automatización y los gastos."2
Los problemas crecen
"Todo lo que necesito hacer ahora",  Stelios en diciembre de 1997 escribió en la edición
de la revista de easyJet en vuelo, “es encontrar seis millones de personas al
año para volar en mis aviones nuevos". Algunos analistas de la industria creían que el
reconocimiento de la fuerte marca  de easyJet  y el impulso le permitiría capturar la
cuota en el creciente mercado de vuelos de bajo costo en Europa. Otros se
preguntaron si easyJet podría mantener sus costos bajos y rápidos tiemposde
respuesta que la compañía amplió a nuevos centros en Europa, como Atenas y
Ámsterdam, y también se especula con qué rapidez la líneas aéreas de
bajo costo agotarían el grupo de lucrativas rutas potenciales. Otros
comentaristas cuestionaron si easyJet podría tener éxito de cara a la
competencia de aerolíneas de bajo coste y los operadores bandera establecidos .Los
directivos de easyJet estaban serenos, sin embargo: "Mientras nos reservemos el
derecho de fórmula, 'Ray Webster sostuvo," nos sentimos como una empresa que no
tiene que preocuparse por la competencia.
Reconocimiento

Donald N. Sull escribió esta versión del caso de easyJet basado en un caso de estudio

para la enseñanza de Panagiotis Lekkas y Vareltzidis Dimitris, que estaba destinado a ser
utilizado como base para la discusión en clase en vez de ilustrar bien sea manejo eficaz o
ineficaz de una situación de la gestión.