Bohorquez de La Rosa Diagnostico Caja Arequipa 220207 192121

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Diagnóstico Operativo Empresarial de la Empresa Caja Municipal de
Ahorro y Crédito de Arequipa S.A.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR:
Luis Bohórquez Carpio
Nils Cubas Córdova
Susan De la Rosa Ventura
Wuilian Gonzales Mosquera
Asesor: Jorge Benzaquen De Las Casas
Surco, enero del 2019

Agradecimientos
Expresamos nuestra inmensa gratitud a nuestro padre celestial, porque Él nos dio
aliento y apoyo incesante a través de nuestra familia, profesores, amigos, y compañeros de
estudio; para que logremos esta importante etapa en nuestras vidas.
A La Caja Municipal de Arequipa, por brindarnos la información necesaria para elaborar la
presente tesis.
A Nuestro asesor, el profesor Jorge Benzaquen De Las Casas, por la orientación y
acompañamiento que nos permitieron poder culminar de manera satisfactoria la presente
investigación.
Todos nuestros profesores de CENTRUM Católica, por el aporte valioso en nuestra
formación profesional a través de los conocimientos transmitidos.
A nuestros compañeros de estudio, por su amistad y colaboración a lo largo de la maestría.

Dedicatoria
A mi hija Anyelita, por ser el motor de mi vida y a mi amor Angela por su fuerza y
coraje, por estar siempre a mi lado en las buenas y en las malas. A mi madre por su amor
incondicional; A mis hermanos por alentarme a seguir avanzando. A toda mi familia mil
gracias por su apoyo e incansable aliento.
Luis Armando Bohórquez Carpio
A Dios, por ser mi fuerza y mi guía que conduce mi camino, a mi novio, profesores, y
en especial a mis maravillosos padres, por sus sabios consejos, el aliento y apoyo incesante e
incondicional; que contribuyeron a lograr esta importante etapa profesional de mi vida.
Susan De la Rosa Ventura
A mi Padre Manuel, que está en el cielo, a mi madre María, a mi novia y a toda mi
familia por apoyarme incondicionalmente en toda esta etapa de mi vida.
Nils Cubas Córdova
Para mi familia y amigos, en especial para mi hija quien es mi fuerza y mi apoyo.
Wuilian Gonzales Mosquera

Resumen Ejecutivo
La presente tesis está orientada a desarrollar un diagnóstico operativo empresarial de
la situación actual en la que se encuentra la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa
S.A. (Caja Arequipa). El estudio se centra en analizar los procesos de gestión crediticia que
conlleva al otorgamiento de crédito, ya que representa el núcleo competitivo principal de la
Caja, institución microfinanciera que alcanzó durante el año 2017 los S/ 4,180 millones en
cartera bruta, representando un crecimiento de1 2.3% respecto al año 2016, y que concentra
el 63% de créditos colocados en los sectores de la pequeña y microempresa. Así mismo,
comprende la descripción y el análisis de los procesos estratégicos y operativos, con el fin de
encontrar oportunidades de mejora y plantear lineamientos a nivel operativo, en virtud de
optimizar sus niveles de eficiencia operativa, ventajas competitivas, y con ello satisfacer las
expectativas del mercado financiero objetivo.
Se desarrollarán quince capítulos en la que se describirán los procesos operativos
crediticios, se identificará oportunidades de mejora en cada capítulo, con la finalidad de
generar beneficios a toda la cadena productiva y facilidades de gestión crediticia para el
cliente.
Todo se resume en la propuesta de implementar un software, que simplificará los
procesos de la gestión crediticia orientada a los cliente con clasificación Premium, y que será
apoyada a través del soporte tecnológico y mejoras en sistemas de costos de la Caja
Arequipa, la misma que tendrá una inversión de S/ 1,994,069, generando un ahorro de S/
6,034,815 anuales, de los cuales se obtiene un beneficio total de S/ 4,040,746 anuales, con lo
cual permitirá brindar a sus clientes, mejores servicios financieros más rápido y por supuesto,
alcanzar mayores niveles de productividad e incluso de expansión e imagen organizacional.

Abstract
This thesis is aimed at developing a business operational diagnosis of the current
situation in which the Caja de Ahorro y Credito de Arequipa S.A. (Caja Arequipa). The study
focuses on analyzing the credit management processes that lead to the granting of credit,
since it represents the main competitive core of the Caja, a microfinance institution that
reached S / 4,180 million in gross loan portfolio in 2017, representing a growth of 12.3%
compared to 2016, and which accounts for 63% of loans placed in the small and
microenterprise sectors. Likewise, it includes the description and analysis of the strategic and
operational processes, in order to find opportunities for improvement and set guidelines at the
operational level, by virtue of optimizing their levels of operational efficiency, competitive
advantages, and thereby satisfying the expectations of the target financial market.
Fifteen chapters will be developed in which credit operating processes will be described,
opportunities for improvement will be identified in each chapter, with the purpose of
generating benefits for the entire productive chain and credit management facilities for the
client.
Everything is summarized in the proposal to implement software, which will simplify
customer-oriented credit processes with Premium classification, and which will be supported
through the technological support and improvements in cost systems of Caja Arequipa, the
same as it will have an investment of S / 1,994,069 generating a saving of S / 6,034,815 per
year, of which a total benefit of S / 4,040,746 per year is obtained, which will allow it to
provide its customers with better financial services faster and, of course, achieve greater
levels of productivity and even expansion and organizational image.

6
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ....................................................................................................................... 11
Lista de Figuras ...................................................................................................................... 13
Capítulo I: Introducción ....................................................................................................... 14
1.1 introducción .................................................................................................................... 14
1.2 Descripción de la Empresa ............................................................................................. 15
1.3 Estrategias Corporativas:................................................................................................ 20
1.3.1 Fortalezas: ............................................................................................................... 20
1.3.2 Ventajas Competitivas ............................................................................................. 21
1.4 Productos Elaborados ..................................................................................................... 22
1.5 Ciclo Operativo .............................................................................................................. 30
1.5.1 Diagrama entrada proceso salida ........................................................................... 32
1.6 Clasificación según sus Operaciones Productivas ......................................................... 33
1.7 Matriz del Proceso de Transformación .......................................................................... 34
1.8 Relevancia de la Función de Operaciones...................................................................... 35
1.9 Conclusiones .................................................................................................................. 36
Capítulo II: Marco Teórico ................................................................................................... 37
2.1 Ubicación y Dimensionamiento de la Planta ................................................................. 37
2.2 Planeamiento y Diseño de los Productos ....................................................................... 40
2.3 Planeamiento y Diseño del Proceso ............................................................................... 42
2.4 Planeamiento y Diseño de Planta ................................................................................... 42
2.5 Planeamiento y Diseño del Trabajo ............................................................................... 43
2.6 Planeamiento Agregado ................................................................................................. 43
2.7. Programación de Operaciones Productivas ................................................................... 44
2.7.1 Programación lineal ................................................................................................ 45

7
2.7.2 La Teoría de colas ................................................................................................... 46
2.8. Gestión de Costos .......................................................................................................... 46
2.8.1 Costeo por órdenes de trabajo ................................................................................ 46
2.8.2 Costeo por procesos ................................................................................................ 47
2.8.3 Costeo basado en actividades.................................................................................. 47
2.9 Gestión de Logística ....................................................................................................... 48
2.10 Gestión y Control de Calidad ....................................................................................... 48
2.11 Gestión de Mantenimiento ........................................................................................... 49
2.12 Cadena de Suministro................................................................................................... 50
Capítulo III: Ubicación y Dimensionamiento de la Planta ................................................ 52
3.1 Dimensionamiento de Planta.......................................................................................... 52
3.1.1 Nivel de la demanda (Pronóstico) ........................................................................... 53
3.1.2 Gama de productos .................................................................................................. 54
3.1.3 Rendimiento del recurso humano ............................................................................ 54
3.1.4 La productividad...................................................................................................... 55
3.2 Ubicación de Planta ........................................................................................................ 56
3.3 Propuesta de Mejora ....................................................................................................... 60
3.4 Conclusiones .................................................................................................................. 62
Capítulo IV: Planeamiento y Diseños de los Servicios ....................................................... 63
4.1 Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto ...................................................... 63
4.2 Calidad en el Diseño ...................................................................................................... 64
4.3 Propuestas de Mejora ..................................................................................................... 65
4.4 Conclusiones .................................................................................................................. 68
Capítulo V: Planeamiento y Diseño del Proceso ................................................................. 70
5.1Mapeo de los procesos .................................................................................................... 70

8
5.2 Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos (D.A.P.) .................................... 72
5.3 Herramientas para Mejorar los Procesos ........................................................................ 74
5.4 Descripción de los Problemas Detectados en los Procesos ............................................ 75
5.6 Conclusiones .................................................................................................................. 77
Capítulo VI: Planeamiento y Diseño de Planta ................................................................... 78
6.1 Distribución de los Servicios Ofrecidos ......................................................................... 78
6.2 Análisis de la Distribución de Planta ............................................................................. 79
6.4 Conclusiones .................................................................................................................. 83
Capítulo VII: Planeamiento y Diseño del Trabajo ............................................................. 84
7.1 Planeamiento del Trabajo ............................................................................................... 84
7.2 Diseño del Trabajo ......................................................................................................... 86
7.3 Propuestas de Mejora ..................................................................................................... 90
7.3.1 Programas de rutas de desarrollo ........................................................................... 91
7.4 Conclusiones .................................................................................................................. 92
Capítulo VIII: Planeamiento Agregado ............................................................................... 94
8.1 Estrategias Utilizadas en el Planeamiento Agregado ..................................................... 95
8.2 Análisis del Planeamiento Agregado ............................................................................. 97
8.3 Pronósticos y Modelación de la Demanda ..................................................................... 98
8.4 Planeamiento de Recursos (Programa Maestro) .......................................................... 101
8.5 Propuesta de Mejora ..................................................................................................... 103
8.6 Conclusiones ................................................................................................................ 104
Capítulo IX: Programación de Operaciones Productivas ................................................ 106
9.1 Optimización del Proceso Productivo .......................................................................... 106

9
9.2 Programación ............................................................................................................... 107
9.3 Gestión de la Información ............................................................................................ 107
9.4 Propuesta de Mejoras ................................................................................................... 108
9.5 Conclusiones ................................................................................................................ 109
Capítulo X: Gestión Logística ............................................................................................. 110
10.1 Diagnóstico de la función de Compras y Abastecimiento ......................................... 110
10.2 La Función de Almacenes .......................................................................................... 111
10.3 Inventarios .................................................................................................................. 112
10.4 La Función de Transporte .......................................................................................... 112
10.5 Definición de los Principales Costos Logísticos ........................................................ 113
10.6 Propuesta de Mejoras ................................................................................................. 113
10.7 Conclusiones .............................................................................................................. 114
Capítulo XI: Gestión de Costos .......................................................................................... 115
11.1 Gestión de Costos Actual ........................................................................................... 115
11.2 Costeo Basado en Actividades ................................................................................... 115
11.3 El Costeo de Inventarios ............................................................................................ 116
11.4 Propuesta de Mejora ................................................................................................... 116
11.5 Conclusiones .............................................................................................................. 117
Capítulo XII: Gestión y Control de la Calidad ................................................................. 118
12.1 Gestión de la Calidad ................................................................................................. 118
12.2 Control de la Calidad.................................................................................................. 119
12.4 Conclusiones .............................................................................................................. 123
Capítulo XIII: Gestión del Mantenimiento ....................................................................... 124
13.1 Mantenimiento en la Caja Municipal de Arequipa .................................................... 124

10
13.2 Mantenimiento Correctivo ......................................................................................... 124
13.3 Mantenimiento Preventivo ......................................................................................... 125
13.5 Conclusiones .............................................................................................................. 127
Capítulo XIV: Cadena de Suministro ................................................................................ 129
14.1 Definición del Producto ............................................................................................. 129
14.2 Descripción de las Empresas que Conforman la Cadena de Abastecimiento ............ 130
14.3 Descripción del Nivel de Integración Vertical, Tercerización, Alianzas ................... 134
14.4 Descripción de las Estrategias del Canal de Distribución para Llegar al Consumidor
............................................................................................................................................ 135
14.5 Propuesta de Mejora al Desempeño de la Cadena de Aprovisionamiento ................. 137
14.6 Conclusiones .............................................................................................................. 138
Capítulo XV: Conclusiones y Recomendaciones ............................................................... 140
15.1Conclusiones ............................................................................................................... 140
15.2 Recomendaciones. ...................................................................................................... 141
Referencias............................................................................................................................ 143
Apéndice A: Criterios de Admisión al Crédito ................................................................. 149

11
Lista de Tablas
Tabla 1 Número de Agencias, Pisos y Áreas del Centro de Negocios ..................................... 53
Tabla 2 Productos y Servicios Crediticios por Campañas ...................................................... 54
Tabla 3 Número de Colaboradores Distribuidos por Áreas de Trabajo ................................. 55
Tabla 4 Colocaciones del Crédito del Centro de Negocios en la Región Ica.......................... 56
Tabla 5 Factores Cualitativos de Ubicación del Centro de Negocios..................................... 57
Tabla 6 Capacitación Técnica de los Colaboradores.............................................................. 61
Tabla 7 Cuadro de Propuesta con Nuevo Producto ................................................................ 67
Tabla 8 Propuesta de Mejora para la Implementación del Software aplicado a los Procesos
Crediticios. ............................................................................................................................... 76
Tabla 9 Cuadro de Propuesta Sin Alquiler de Oficina 1-Chincha .......................................... 80
Tabla 10 Cuadro de Propuesta Sin Alquiler de Agencia 1-Ica ............................................... 81
Tabla 11 Cuadro de espacio requerido por área..................................................................... 82
Tabla 12 Número de colaboradores distribuidos por áreas de trabajo .................................. 85
Tabla 13 Funciones Asignadas para cada Puesto de Trabajo en la Caja Arequipa ............... 88
Tabla 14 Responsables y tiempos para las colocaciones financieras ..................................... 89
Tabla 15 Evolución de Saldos en la Zona Ica al cierre de Setiembre del 2018 ...................... 99
Tabla 16 Evolución de Saldos en la Zona Ica al cierre de Setiembre del 2018 .................... 100
Tabla 17 Evolución de la Morosidad > 30 días en la Zona Ica Evolución de la Morosidad >
30 días en la Zona Ica ............................................................................................................ 101
Tabla 18 Pronóstico de Créditos Colocados por Categoría de Analista .............................. 102
Tabla 19 Propuesta de Mejora para Reducir la Desviación de las Metas Asignadas .......... 104
Tabla 20 Principales Gastos Logísticos ................................................................................ 111
Tabla 21 Inventario Actual de la Caja Arequipa ................................................................... 112
Tabla 22 Propuesta de Mejora para el Mejoramiento de la Gestión Logística .................... 114

12
Tabla 23 Comparación Costeo Tradicional y Costeo ABC ................................................... 116
Tabla 24 Proyecto MyABC .................................................................................................... 117
Tabla 25 Beneficio Cualitativo de un Sistema CRM enfocado al Servicio del Cliente ......... 122
Tabla 26 Estructura de Pasivos de Caja Arequipa al Cierre del 2017 ................................. 131
Tabla 27 Tipo de Depósitos de la Caja Arequipa .................................................................. 131
Tabla 28 Fondeadores (Adeudos) de la Caja Arequipa al Cierre del 2017........................... 132
Tabla 29 Colocaciones, Estructura de Fondeo y Utilidad Neta 2014 al 2017 ...................... 135
Tabla 30 Propuesta de Mejora para Establecer Mejoras en la Cadena de Aprovisionamiento
................................................................................................................................................ 138
Tabla 31 Resumen de Propuestas de Mejora ......................................................................... 141

13
Lista de Figuras
Figura 1. Organigrama de la Caja Arequipa. .......................................................................... 19
Figura 2. Estructura de la cartera, correspondiente al cierre 2017 (en millones de soles). ..... 28
Figura 3. Estructura de colocaciones, correspondiente al cierre 2017 (en millones de soles).
.................................................................................................................................................. 28
Figura 4. Estructura de clientes, correspondiente al cierre 2017 (en millones de soles). ...... 29
Figura 5. Participación por tipo de crédito, correspondiente al segundo trimestre de 2018. .. 29
Figura 6. Ciclo operativo del otorgamiento de crédito de la Caja Arequipa. .......................... 31
Figura 7. Diagrama entrada – proceso – salida de la Caja Arequipa. ..................................... 33
Figura 8. Clasificación según las operaciones productivas de la Caja Arequipa. ................... 34
Figura 9. Matriz del Proceso de Transformación de la Caja Arequipa ................................... 35
Figura 10. Diseño del producto y secuencia de desarrollo. ..................................................... 41
Figura 11. Red de oficina de la Caja Arequipa. ...................................................................... 58
Figura 12. Ubicación de canales de atención alternativos de la Caja Arequipa...................... 59
Figura 13. Mapeo de los procesos de la Caja Arequipa. ......................................................... 71
Figura 14. DAP de otorgamiento de créditos de promociones en campo. .............................. 73
Figura 15. Diagrama de pescado de causa – efecto de Ishikawa; Caja Arequipa. .................. 74
Figura 16. Ubicación de las agencias 1 y 2 en la ciudad de Chincha de la Caja Arequipa. .... 78
Figura 17. Ubicación de las agencias 1 y 2 en la ciudad de Ica., Caja de Arequipa ............... 79
figura 18 Gráfico de Relaciones de las Actividades (GRA) .................................................... 81
figura 19 Diagrama de Relación de la Actividad .................................................................... 82
figura 20 Distribución del espacio .......................................................................................... 83
Figura 22. Propuesta de diagrama entrada – proceso – salida. ............................................. 134
Figura 23 Colocaciones, estructura de fondeo y utilidad neta 2014 al 2017. ....................... 135
14
Capítulo I: Introducción
1.1 Introducción
El presente capítulo tiene como objetivo principal realizar un diagnóstico operativo
empresarial de la Caja de Ahorro y Crédito de Arequipa, en adelante Caja Arequipa. Se
desarrollará 15 capítulos, en la cual se describirán: la introducción en donde se explicará el
conjunto de las operaciones productivas que engloba todo el proceso de otorgamiento de
crédito, el marco teórico, la ubicación y dimensionamiento de la planta, el planeamiento y
diseño de los productos, planeamiento y diseño del proceso, planeamiento y diseño de planta,
planeamiento y diseño del trabajo, planeamiento y diseño del trabajo, planeamiento agregado,
programación de operaciones productivas, gestión logística, gestión de costos, gestión y
control de calidad, gestión del mantenimiento, cadena de suministro, y conclusiones y
recomendaciones.
La Caja Arequipa tiene una amplia trayectoria dedicada al servicio de micro
intermediación financiera, a través de sus agencias, oficinas y canales alternativos. Ocupa
actualmente el primer lugar a nivel de Cajas Municipales en el Perú y uno de los primeros
lugares en el sistema microfinanciero a nivel nacional, con un market share del 21.2% en
colocaciones. Al cierre de diciembre 2017, la Caja Arequipa alcanzó 352,812 clientes, que
representa un crecimiento de 14% en relación a números de clientes de crédito, respecto al
año anterior (Caja Arequipa, 2018a). Al presente año, mantiene como principal desafío el
continuar con su cartera de colocaciones, sin afectar sus niveles de morosidad y solvencia,
enfocado en los segmentos core, llamados así por la Caja a los segmentos de la pequeña y
microempresa (Equilibrium, 2018, p. 2), a fin de mantener una cultura de servicio que
impacte la experiencia del cliente, contribuya con el crecimiento de la Caja Arequipa y por
ende contribuya al bienestar socio económico.
Para efectos de la presente investigación, se tomará la Región Ica, por ser un mercado
15
estratégico gracias a su desarrollo comercial, distribuidas en nueve agencias ubicadas en las
ciudades de Chincha, Pisco, Ica, Palpa y Nasca, que representan en conjunto una cartera bruta
de 208,344,852.00 millones de soles en créditos colocados, compuesta principalmente por
créditos de la pequeña y microempresa, comprendidas en 26,645 clientes totales y
gestionados por 120 analistas de créditos, a nivel regional. El análisis, se centrará en las
operaciones productivas que engloba el proceso de otorgamiento de crédito, en virtud de
concentrar mayor colocación u otorgamiento de créditos, considerando los 26 productos
crediticios que cuenta la Caja Arequipa, para brindas propuestas de mejoras a efectos de
optimizar la eficiencia y productividad.
1.2 Descripción de la Empresa
De acuerdo a su memoria anual 2017 (2018a), la Caja Arequipa inició sus operaciones
el 10 de marzo de 1986. Se constituyó como asociación sin fines de lucro por Resolución
Municipal N° 1529 del 15 de julio de 1985, al amparo del Decreto Ley 23039. El único
accionista es hasta la actualidad la Municipalidad Provincial de Arequipa. Su funcionamiento
fue autorizado por la Resolución de la Superintendencia de Banca y Seguros N° 042-86 del
23 de enero de 1986. La Caja Arequipa, se dedica al servicio de la micro intermediación
financiera, ocupando actualmente el primer lugar a nivel de Cajas Municipales en el Perú y
uno de los primeros lugares en el sistema microfinanciero a nivel nacional.
Su primer local fue la Agencia Selva Alegre, con dirección en la calle Mariscal
Benavides 101, Cercado, Arequipa, lugar que dio inicio a sus operaciones microfinancieras
(Caja Arequipa, 2018b). Fue creada con el objetivo estratégico de constituirse en un elemento
fundamental de descentralización financiera y democratización del crédito (Caja Arequipa,
2018b). Según, el portal de la superintendencia Nacional de Aduanas y Administración
Tributaria (SUNAT, 2018), se dedica como actividad económica a otros tipos de
intermediación monetaria, asimismo, al periodo 2018-08, cuenta con 3,927 trabajadores.

16
Asimismo, la Clasificadora de riesgo Equilibrium y Apoyo, ratificaron la clasificación
de B+, con perspectiva de entidad estable, y con calificación en rating social de BB+
(Sistema de gestión de desempeño social y protección del cliente adecuados. Alineación
satisfactoria con la misión social) certificada por Microfinanza Rating, además de altos
reconocimientos a sus clientes en la categoría “Servicios” con el “Premio Citi a la
Microempresa (PREMIC)”, otorgado por el Instituto Aprenda y Citibank (Caja Arequipa,
2018a).
En un informe de Equilibrium clasificadora de riesgo (Equilibrium, 2018), al segundo
trimestre de 2018, la Caja Arequipa presentó colocaciones netas de S/ 4,018.637 millones,
con lo cual le generó una Utilidad Neta superior a los S/ 56,470 millones anuales,
manteniendo un ROE en promedio de 18.35%, un ROA en promedio de 2.22%, y un market
share de 21.7% en créditos directos, consolidándose como líder en el mercado de
colocaciones del sistema de cajas municipales. Por ello, la Caja Arequipa tiene como
principal desafío el continuar con el crecimiento de su cartera de colocaciones enfocado en
los segmentos core, siendo éstos los créditos microempresa y pequeñas.
Actualmente, viene trabajando con una consultora externa para reforzar su postulación
al Método Estandarizado Alternativo de Requerimiento Patrimonial (ASA), que le permitiría
reducir el requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operativo, a su vez lograr mayor
cobertura de colocaciones y en efecto a rentabilizar sus operaciones (Equilibrium, 2018).
La Caja Arequipa, cuenta con 151 agencias a nivel nacional, de la cuales 125
corresponde a oficinas propias y 26 oficinas compartidas con el Banco de la Nación,
reportando importantes niveles de captaciones y sobre todo colocaciones. Sin embargo,
buscan reducir costos operativos y ser más eficientes en uso de los recursos y productos en
toda la cadena productiva, preocupándose por incorporar tecnologías para mejorar la atención
al cliente. Entre las acciones establecidas por la Caja Arequipa, se encuentra la instauración
17
de cajeros automáticos en convenio con Kasnet y la Red Unicard, así como los canales
electrónicos a través de la tarjeta de débito VISA, con lo cual el cliente accede a todos los
beneficios que ofrece ser miembro de la red VISA a nivel internacional (Caja Arequipa,
2018a).
El portal web de la Caja Arequipa (2018d), muestra su sólido planeamiento
estratégico como la visión, misión, y principio y valores institucionales. Se explican a
continuación:
Visión. Ser el líder en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes en la
industria de microfinanzas a nivel nacional.
Misión. Mejorar la calidad de vida de los emprendedores del Perú, ofreciendo
servicios financieros rápidos y flexibles.
Principios y valores institucionales. Se describen:
1. Integridad. Generamos confianza y actuamos de manera coherente con nuestros
principios éticos, reglamentos internos y valores organizacionales.
2. Colaboración. Trabajamos de forma coordinada complementando habilidades y
conocimientos para alcanzar objetivos compartidos, dando crédito a los demás
por sus contribuciones y logros.
3. Eficacia. Cumplimos con los objetivos propuestos de manera consistente aún bajo
circunstancias difíciles, alcanzando los resultados esperados.
4. Servicio. Cultivamos relaciones sólidas y de largo plazo con nuestros clientes,
logrando superar sus expectativas.
Organigrama. Según el Manual de Funciones de la Caja Arequipa (Caja Arequipa,
2017), posee una estructura funcional jerárquica piramidal (ver Figura 1), siendo la máxima
unidad ejecutiva de gestión económica y administrativa la Gerencia Mancomunada, quien
ejerce la representación legal administrativa y judicial de la Institución, conformado por

18
Órganos de la Gerencia de Central de Negocios, la Gerencia Central de Finanzas y
Planeamiento, y la Gerencia de Administración y Operaciones, quienes actúan en forma
colegiada y asumen responsabilidades en conjunto. Por encima se encuentra el Directorio y la
Junta General de Accionista.
La Gerencia de Administración y Operaciones, está encargado de planificar y dirigir
la aplicación de los planes institucionales, proporcionando el adecuado flujo de recursos
humanos, materiales y tecnológicos; la Gerencia de Finanzas y Planeamiento, dirige la
aplicación de los planes institucionales con la gestión eficiente de los recursos financieros de
la Caja; y el Órgano Central de Negocios, genera las estrategias para la creación de
mantenimiento de productos y servicios que proporcionen bienestar a los clientes, enfocados
a buscar eficiencia, rentabilidad, diferenciación, e innovación; con personal comprometido y
capacitado alineado a los objetivos corporativos, a su vez tiene a su cargo la Gerencia de
Créditos, encargada de establecer las estrategias que permitan incrementar la participación de
la Caja en el mercado microfinanciero, de promover el desarrollo de nuevos productos y velar
las actividades que conllevan al otorgamiento de crédito (Caja Arequipa, 2017).
Con la información presentada, se infiere que la Gerencia de Créditos del Órgano
Central de Negocios, constituye el área más importante, dinámico y la principal fuente de
ingreso de la entidad financiera, destinados a satisfacer las necesidades del cliente con
eficiencia, innovación, y en efecto generar una mayor rentabilidad.

19
Junta General de
Accionistas
Directorio
Órgano de Ofic ia lía de Gerencia de

Gerencia de Ofic ia lía de Gerencia
Contro Cumplimie nto Auditoría
Riesgo Cumplimie nto Mancomunada
Institucional Norma tivo Interna
Admis ió n y
Seguridad Ries go del Meto do lo gía y
Ries go Seguimiento de Asesoría
de la Mercado y Herramienta de Ries go
Operacio nal Ries go Legal
Info rmació n Liquidez de Crédito
Crediticio
Asesoría Gestión
Garantías
Legal Procesal
Gerencia de
Gerencia de Gerencia Central de
Administración y
Negocios Finanzas y Planeamiento
Operaciones
Ge re nc ia de Ge re nc ia de Ge re nc ia de Ge re nc ia de Ge re nc ia de Ge re nc ia de Ge re nc ia Ge re nc ia de
Ge re nc ia de Ge re nc ia de Sub Gerencia de Ge re nc ia de
De sa rrollo S oluc ione s de Ope ra c ione s Estra te gia s de De sa rrollo Ahorros y de P la ne a mie nto
Administra c ión Cré ditos Recuperacio nes Conta bilida d
Huma no Ne goc io y Ca na le s Ne goc ios Come rc ia l S e rvic ios Fina nza s y Control
Infraes tructura y Res po ns abilidad

Infraes tructura Adminis tració n P ro ces o s Des arro llo Co ntro l de Inteligencia de Gerencia Marketing P laneamiento Co ntabilidad
Operacio nes de Recuperacio nes Aho rro Mo vil Finanzas So cial
Lo cativa de P ers o nal Centrales Organizacio nal Crédito Nego cio s Regio nales Es tratégico Es tratégico Gerencial
T.I. Empres arial
P o ces o s y
Servicio s Bienes tral Des arro llo po r Canales de Gerencia Marketing Aho rro P lazo P laneamiento Co ntabilidad
Mejo ra Segmento P ers o nas Tes o rería
Interno s Clima y Cultura Tecno lo gías Atenció n Zo nales Operativo Fijo Financiero Operativa
co ntínua
Des arro llo y Seguridad Segmento Empres as P ro mo ció n y Servicio s Co ntro l de

Adquis icio nes Gerencias de
Capacitació n Ins titucio nal y P ro yecto s Ventas Empres ariales Gas to s
Agencias
Es peciales
Co ntro l Experiencia Des arro llo
Garantías
P atrimo nial Segmento MYP E del Cliente Organizacio nal
Figura 1. Organigrama de la Caja Arequipa.

Adaptado de Manual de funciones (p. 7), por Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa, 2017, Arequipa, Perú: Autor; y de Acuerdo de
Directorio Memorando 394-2017/GMAN: Aprobación de Estructura Organizacional, Directorio Caja Municipal de Ahorro y Crédito de
Arequipa (2017).
20
1.3 Estrategias Corporativas:
De acuerdo a la Memoria Anual 2017, la Caja Arequipa ha establecido un conjunto de
acciones estratégicas, entre ellas, disminuir los canales tradicionales para generar experiencia
del cliente y cultura de servicio, y reemplazando con la ampliación de red de canales
alternativos para reducir los costos operativos y ser más eficientes en el uso de los recursos.
En ese mismo periodo, dio inicio al proyecto Somos Caja, que consistió en otorgar beneficios
y una serie de experiencias a largo plazo con los clientes de la Caja. Actualmente, a fin de
consolidar su vínculo y generar valor para los clientes, ofrece diferentes actividades no sólo
de manera presencial, sino también digitalmente, en este sentido, la Caja Arequipa pone su
mayor esfuerzo potenciando su sitio web y redes sociales, así como, crear actividades
promocionales a los segmentos core, para generar un ambiente de familiaridad con el cliente,
y tal como lo señala en su Memoria Anual, es una iniciativa que nace dentro del ámbito de la
estrategia relacional “Mi familia, Mi Negocio, Mi Caja”.
Según Porter (2000) (como se cita en D’Alessio, 2012), no existe una mejor
estrategia, dado que esta dependerá de las operaciones productivas (p. 67), y sobre la base de
esta premisa, la estrategia de la Caja Arequipa se determina una estrategia de diversificación
e integración vertical, dado que sus actividades están dirigidos a un mismo mercado
(relacionados) ofreciendo varios productos y servicios; asimismo, la Caja apuesta por la
tecnología, por lo cual dispone de soporte tecnológico de la información.
1.3.1 Fortalezas:
Desde una perspectiva Interinstitucional:
 La Caja Arequipa se concibe como un lugar físicamente seguro y con
infraestructura que contribuye a crear un buen ambiente de trabajo.
 Satisfacción por la manera que se contribuye como organización a la comunidad.
 Oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional.

21
 Logros que se obtienen de los colaboradores, creando un sentido de pertenencia.
Desde una perspectiva como Institución, de acuerdo al Informe Semestral de
Apoyo y Asociados (2018):
 Cuenta con productos y servicios diversificados y recomendados.
 Presenta una clasificación actual con categoría B+, y se proyecta como una Caja
estable, por mantener un índice atractivo dentro de sistema de Cajas Municipales.
 La Gerencia de Riesgos, cuenta con cinco jefaturas articuladas, que poseen
herramientas sofisticas para la determinación, control y seguimiento del riesgo.
 Cuenta con una Unidad de Prevención de Lavado de Activos y un Sistema de
Prevención del Financiamiento del Terrorismo, así como con manuales de
procedimientos, códigos de ética y conducta, y programas de capacitación que se
brindan al personal especializado.
 Presenta creciente colocaciones brutas, siendo que, al primer semestre del 2018,
obtuvo el 96.1% de colocaciones brutas, ubicándola como la octava entidad
financiera del país con un saldo de colocaciones brutas de S/ 4, 391,246 millones,
con un enfoque en el core del negocio (créditos a micro y pequeña empresa) y con
presencia en casi todos los departamentos del país.
1.3.2 Ventajas Competitivas
 Soportes tecnológicos, propiciando niveles de inclusión financiera.
 Según el informe de Apoyo & Asociados, en cuanto al riesgo de la tasa de
intereses, la Caja como entidad dirigida a las microfinanzas maneja un spread
elevado, por lo que de reducir su margen seguiría siendo competitiva (2018, p. 7).
 La Caja es única como la primera institución dentro del sistema de Cajas
Municipales, a fines del primer semestre del 2018, las colocaciones brutas
ascendieron a S/ 4,391.2 millones, superiores en 5.0% respecto al cierre del año

22
anterior, esta cifra es la respuesta al crecimiento influenciado por lo créditos
otorgados a pequeñas empresas, consumo y microempresas los cuales
representaron el 64.2%, 28.3% y 12.9% respectivamente, del saldo incremental.
 En relación a los niveles de utilidad, la Caja se ubica en la octava posición, con un
monto registrado de S/ 56.5 millones.
 Presenta adecuados índices de morosidad de calificación de cartera, a pesar de
presentar ratios de cartera de alto riesgo ajustado y cartera pesada ajustado, los
cuales incluyen los castigos realizados en los últimos 12 meses que ascendieron a
9.2% y 9.6%, respectivamente, éstos se mantienen por debajo de los obtenidos por
el sistema de las Cajas Municipales.
 En cuanto a la estructura de fondeo, la Caja cuenta con una amplia y sólida base de
clientes (887,430 depositantes), es una estructura atomizada y diversificada.
 Cuenta con financiamiento provenientes de instituciones locales e internacionales
con valores en circulación en el mercado de capitales, siendo que, a fines del 2017,
la entidad realizo una emisión de bonos corporativos por S/ 20 millones, a un plazo
de cuatro años y una tasa fija de 7.16%.
 Presenta óptimos índices de rentabilidad, producto del crecimiento de la cartera y
la generación de eficiencias por mayor rentabilidad gracias a la ampliación de la
red de agencias y reforzamiento de las áreas de Crédito y Recuperaciones, sumado
al impacto en el spread financiero; tiene un ROA y ROE de 2.2 y 18.2%
respectivamente, manteniéndose por encima de lo mostrado por el sistema de Caja
Municipales.
1.4 Productos Elaborados
La Caja Arequipa cuenta con 26 productos crediticios, siendo la de mayor
concentración en la Región Ica, el crédito Micro y Pequeña Empresa, cuyas colocaciones de

23
acuerdo al informe económico de setiembre 2018, representó en saldo S/ 208,344,852, que
corresponde a 26,645 en número de clientes de crédito. Se mencionan a continuación, los
siguientes productos comprendidos en: (a) créditos para consumo, y (b) créditos
microempresario, la misma que se presentan en el Reglamento de Créditos de la Caja
Arequipa (2013), ratificado y actualizado con la página web (Caja Arequipa, 2018e):
Créditos para Consumo.
1. Crédito Administrativo: Dirigido a trabajadores de la Caja, que se encuentren en
planilla y que tengan como mínimo 01 año de antigüedad. Asimismo, debe tener
depositado en la Caja Arequipa su Compensación por tiempo de Servicios (CTS).
2. Crédito Personal Directo: Otorgado a personas naturales, con rentas
comprendidas dentro de la cuarta y quinta categoría; y cuya continuidad sea de al
menos 6 meses en la misma empresa, la que deberá contar con una antigüedad de
funcionamiento no menor a 2 años.
3. Crédito Convenio con Descuento por Planilla: Otorgado a personas naturales, con
rentas comprendidas dentro de la quinta categoría y que laboren en una empresa
que tenga convenio aprobado con la Caja, a través de descuento por planilla.
4. Crédito Quintuplica tu Sueldo: Dirigido a personas naturales que presenten
continuidad laboral de al menos 12 meses en la misma empresa, cuyo
funcionamiento no debe ser menor a 3 años.
5. Línea de Crédito con Depósito a Plazo Fijo y CTS: Dirigido a personas naturales
que presenten como garantía una cuenta de depósito a plazo fijo o saldo
disponible de su CTS en la Caja.
6. Crédito Microconsumo: Dirigidos a personas naturales, con rentas comprendidas
dentro de la cuarta y quinta categoría, que no cuenten con vivienda propia y que
24
se encuentren imposibilitadas de presentar un fiador con domicilio propio, tenga
antigüedad laboral y perciba ingresos de carácter fijo y permanente.
7. Crédito Prendario: Dirigido a personas naturales que dejan en prenda alhajas,
objetos de oro o plata en garantía mobiliaria.
8. Crédito Caja Construye: Dirigidos tanto a personas naturales como jurídicas, que
tengan necesidad de construir, ampliar, remodelar, o mejorar su vivienda y/o local
comercial, con montos menores de inversión, y sin necesidad de construir una
garantía hipotecaria sobre el inmueble.
9. Crédito Hipotecario Vivienda: Crédito otorgado a personas naturales que tengan
la necesidad de adquirir terreno para vivienda, comprar vivienda, construir
vivienda, ampliar, remodelar, refaccionar o mejorar su vivienda. Cuyo plazo
máximo es hasta 15 años.
10. Crédito Mivivienda: Crédito otorgado a personas naturales que tienen la
necesidad de comprar vivienda, construir vivienda en terreno propio o aires
independizados y mejorar su vivienda. Este producto, ofrece la ventaja del
bono/premio del buen pagador que depende del valor de la vivienda. En este
sentido, y financia hasta el 90% del inmueble a adquirir.
11. Crédito Vehicular: Otorgado a persona natural que tienen la necesidad de adquirir
un vehículo de uso particular o empresarial. Con garantía prenda vehicular o
hipotecaria; en este último, para crédito con hipoteca no se requiere inicial. En
relación a y plazo, si el vehículo es de uso particular el plazo del crédito es hasta
36 meses, y si su uso es empresarial, su plazo de crédito es hasta 48 meses.

25
Créditos Microempresario.
1. Crédito para Capital de Trabajo: Crédito orientado a personas naturales o
jurídicas, que desarrollan una actividad económica de comercio, producción o
servicio y que tengan necesidad de capital de trabajo.
2. Crédito Convenios con Pymes: Crédito otorgado a financiamientos para
proyectos inmobiliarios comerciales, activos fijos muebles y capital de trabajo.
Este producto, no exigirá antigüedad mínima para la asociación.
3. Producto Credioficios: Otorgado a personas naturales que generan ingreso diario
con registro informal o sin registro alguno y además que no accedan al
financiamiento formal. El criterio de evaluación será la misma que corresponde al
Crédito Microempresa; por ello, aplica al tipo de crédito microempresa.
4. Crédito Micropyme Puntualito: Dirigido a clientes microempresarios que hayan
tenido Crédito Micropymes con buen comportamiento de crédito y exclusivos de
la Caja Arequipa. Para este tipo de crédito, deben cumplir las características tales
como: no contar con vivienda propia o stand propio, y que desarrollan sus
actividades en locales que aún no cuentan con la documentación formal de
propiedad de su estand; no sean propietarios, pero cuentan con derecho de uso; o
cuentan con locales alquilados con periodos de permanencia en el centro
comercial.
5. Crédito Paralelo: Orientados para aquellos con actividad económica de comercio,
producción o servicio, que tengan necesidad de capital y que cuenten con historial
crediticio en la Caja; es decir, que presente un crédito vigente de capital de
trabajo.
6. Línea de Crédito Comercial: Orientado a persona natural o jurídica que
desarrollan una actividad económica de comercio, producción o servicios, que

26
tengan necesidad de capital y encuentren con un buen historial crediticio en el
sistema financiero.
7. Línea de Crédito para Cliente Preferencial: Es otorgado a personas naturales y
jurídicas, que desarrollan una actividad económica de comercio, producción o
servicios, que tengan necesidad de capital, y además cuenten con buen historial
crediticio.
8. Crédito para Activo Fijo de Maquinaria y Equipo: Otorgado a personas naturales
y jurídicas que desarrollan una actividad económica de comercio, producción o
servicios y que tenga necesidad de adquirir maquinaria o equipo o ambos.
9. Crédito para Activo Fijo Local Comercial – Vivienda Productiva: Dirigido a
persona natural o jurídica que desarrollan una actividad económica de comercio,
producción o servicio y que tengan necesidad de adquirir un local comercial o
vivienda productiva; remodelar, ampliar, construir o refaccionar su local
comercial o vivienda productiva.
10. Crédito Agropecuario: Dirigidos para los que desarrollan actividades
agropecuarias y que tienen necesidades de financiamiento para el ciclo de
producción de cultivos o ciclo de crianza de animales. En este sentido, para
actividades agrícolas, se requiere como experiencia mínima 3 ciclos productivos
continuos o 2 años de experiencia en forma consecutiva, y para las actividades
pecuarias, se requiere como mínimo 6 meses continuos.
11. Crédito Supérate Mujer: Dirigido a todas las mujeres emprendedoras y
trabajadoras, quienes buscan incrementar su capital de trabajo, comprar o renovar
maquinaria, con las tasas de interés más bajas y flexibles del mercado, así como
pagos flexibles de acuerdo a sus ingresos.

27
12. Crédito Vehicular para empresas: Crédito destinado a la compra de vehículos
como camionetas, camiones para traslado de producción de materia prima y usos
diversos que involucre al negocio. Este producto, aplica a crédito de mediana
empresa, pequeña empresa, microempresa. Para ello deberá presentar como
garantía, prenda vehicular o hipotecaria, este último no requiere inicial. Con
relación a su plazo de pago, si es vehículo de uso particular es hasta 36 meses, si
es de uso empresarial es hasta 48 meses.
13. Crédito a Instituciones Financieras: Préstamo de corto plazo, otorgado a persona
Jurídica que desarrollan la actividad de intermediación financiera, les ofrece a tasa
competitiva del mercado.
14. Crédito Ecomicro: Dirigido a todos que requieran de financiamiento para la
adquisición o compra de máquinas, equipos, instrumentos o mejora en las
instalaciones eléctrica para su negocio.
15. Crédito Hipotecario Local Comercial: Dirigido a personas naturales dependientes
o independientes que tenga necesidades de compra, ampliación o remodelación de
locales comerciales. En este sentido, el producto es aplicado al crédito hipotecario.
Es importante precisar el impacto de estos créditos, puesto que la cartera bruta
crediticia a nivel nacional durante el año 2017, como se puede apreciar en la Figura 2,
presentó un crecimiento de 12.3%, es decir, S/ 456 millones más respecto al año 2016 (Caja
Arequipa, 2018a).
28
Figura 2. Estructura de la cartera, correspondiente al cierre 2017 (en millones de soles).

Tomado de la Memoria Anual 2017. (p. 33), por Caja Arequipa, Arequipa, Perú: Autor.
Otro punto de análisis lo constituye la participación de la MYPE, al respecto la cartera
de créditos creció en S/ 293 millones, representando el 66% de montos colocados (ver Figura
3), mientras que el segmento de personas logró una participación de más de 29%, dejando al
segmento de empresas con 3.7%, por lo que los segmentos MYPE, personas y empresas
tienen participaciones de 68.8, 31.7 y 0.1% respectivamente (ver Figura 4). De esta forma, los
clientes de créditos son el principal activo de la institución financiera.
Figura 3. Estructura de colocaciones, correspondiente al cierre 2017 (en millones de soles).

29
Figura 4. Estructura de clientes, correspondiente al cierre 2017 (en millones de soles).

Respecto a la cartera por tipo de crédito, al segundo trimestre de 2018, los segmentos
core (créditos microempresa y pequeña empresa), se mantienen como principal objetivo de la
Caja Arequipa, dado que los desembolsos otorgados a pequeñas empresas, microempresas y
créditos de consumo han representado considerablemente en conjunto el 86.0% de las
colocaciones brutas, tal como se muestra en la Figura 5 (Equilibrium, 2018). Asimismo, dado
la mayor colocación en los segmentos de pequeña y microempresa, la Caja como parte de su
estrategia, mantiene su enfoque en ambos segmentos; mientras tanto disminuye su exposición
a créditos hipotecarios y a créditos de consumo.
Figura 5. Participación por tipo de crédito, correspondiente al segundo trimestre de 2018.

Tomado del Informe de Clasificación (p. 4), por Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.,
Lima, Perú: Autor.
30
1.5 Ciclo Operativo
Los cuatro procesos interrelacionados que intervienen en el ciclo operativo de la Caja
Arequipa, como ente de intermediación microfinanciero son: (a) Finanzas, (b) Operaciones,
funciones se detallan conforme a su Manual de Funciones (Caja Arequipa 2017), y se
analizará en función al proceso de otorgamiento de crédito (ver Figura 6).
El financiamiento está a cargo de la Gerencia de Finanzas, quién se encarga de la
administración eficiente del capital de trabajo, garantiza la disponibilidad de fuentes de
financiación y proporciona rentabilidad a los excedentes de capital, colabora en la estrategia
de financiamiento a través de mercado de capitales, y apoya en las decisiones de inversión a
largo plazo. Tiene a cargo los Departamentos de Finanzas, que gestiona la programación y
obtención oportuna de fondos, optimizando el costo financiero, asimismo, gestiona los
programas de emisión de instrumentos de deuda de corto y largo plazo, en base a las
necesidades de fondeo en coordinación con el estructurador y colocador, así como el
monitoreo permanente del entorno económico y financiero local e internacional; y Tesorería,
quien se encarga de generar ingresos financiero y no financieros a través de la gestión
eficientes de los activos y pasivos a través de la toma de posiciones y operaciones de
arbitraje, en conformidad con los riesgos autorizados.
En relación a Operaciones, se encarga del soporte operativo a los productos y
servicios financieros brindados por la Caja tanto a personas naturales como jurídicas, que
permita un adecuado y constante flujo de recursos humanos, materiales y tecnológicos hacia
las unidades que conforman la Caja. Asimismo, controla los lineamientos a la gestión integral
del personal, las adquisiciones y contrataciones de bienes y servicios necesarios para la
operación de la empresa.
La gestión de Marketing, lo realiza la Gerencia de Desarrollo Comercial, cuyos
Departamentos están encargados de desarrollar las actividades de organización y estrategias

31
de venta y comunicación, asimismo, se encarga de identificar segmentos de mercados
potenciales, así como, desarrollar estrategias de ventas implantando lanzamientos de
productos, campañas y promociones de los productos que conforman el catálogo de
productos de acuerdo al Plan de Marketing, por lo que mantiene fuerte relación con el
Departamento de Experiencia del cliente para garantizar la calidad de atención a los clientes,
esta gestión los realiza los promotores de crédito, encargado de las actividades de promoción
y ventas de los productos y servicios crediticios.
Indirectos:
Luz Operaciones
Agua Captaciones
Infraestructura Colocaciones Créditos otorgados
Tecnología Inversiones Producto
Servicios
Formatos Terminado
Financieros
Artículos de oficina
Sistema Bantotal
Logística Directos: Logística de
de entrada Personas Salida
Recursos
Humanos
Canales de
atención
Analistas de Créditos, Promotores Diseño del
de créditos, Jefe de Plataforma de Campañas
Producto Segmentación
Servicios, Analista Senior, Analista
Senior de Admisión y Seguimiento de cartera
de Riesgo de Créditos.
Finanzas Marketing
Administración de Ventas
liquidez
Clima Organizacional
Fondeo
Mercado de
Financiamiento Amortización Ejecución Planeamiento Pagos Ventas
Capitales,
Captaciones
Mercado de Mercado de
Proveedores Consumidores
Figura 6. Ciclo operativo del otorgamiento de crédito de la Caja Arequipa.

Adaptado de Administración de las operaciones productivas: Un enfoque en procesos para la
gerencia (p. 7), por F. A. DÁlessio, 2012, México D.F., México: Pearson.
32
La gestión de Recursos Humanos, un área sumamente importante y valioso, se
encarga de proporcionar personal capacitado integrándolos como parte de un equipo de
trabajo orientado a lograr sus logros individuales, así como institucionales. Asimismo, se
desarrollan programas, talleres, cursos que vayan acorde al crecimiento y mejoramiento del
personal, además mantiene y controla el registro y procesos de las remuneraciones y
compensaciones, supervisando la aplicación de Reglamento Interno de Trabajo bajo los
aspectos de disciplina, asistencia, desempeño, vacaciones, proporcionando las condiciones de
higiene y seguridad que resguarde adecuadamente la integridad del personal y clientes de la
institución.
1.5.1 Diagrama entrada proceso salida
Las actividades del proceso de transformación en relación al otorgamiento de créditos
de la Caja Arequipa, se muestran en la Figura 7. Se considera como elemento principal a
proveedores tales como las empresas de líneas de financiamiento y los clientes ahorristas,
siendo este último, que a través de productos pasivos deposita su dinero; la que origina el
proceso de colocación de crédito. Se tiene como elemento de entrada a la infraestructura,
equipos necesarios para realizar las operaciones crediticias, luz, agua, tecnología, formatos,
artículos de oficina y el Sistema Bantotal, que es un software integrado de uso financiero y
está conectado con los centrales de riesgos, para consultar el historial crediticio de los
solicitantes de crédito.
Como proceso de transformación se rige el otorgamiento de crédito, que se apoya en
la planta, es decir en las agencia u oficinas en la Región de Ica de la Caja Arequipa, cuenta
con colaboradores capacitados conformado por los Analistas de Crédito, Promotores de
créditos, Jefe de Plataforma de Servicios, Analista Senior, Analista Senior de Admisión y
Seguimiento de Riesgo de Créditos y todo el personal vinculado al proceso de otorgamiento
de crédito. Asimismo, cuenta con el know how del proceso crediticio, estipulado en su
33
Reglamento de Crédito, otras directivas y su escuela de formación para créditos y
operaciones, complementado con el sistema Bantotal.
Indirectos: Luz,
agua, formatos,
artículos de
oficina
Productos crediticios:
crédito personas
PROCESO (consumo), y crédito
CLIENTES: PERSONAS NATURALES / MYPE
CLIENTES: PERSONAS NATURALES / MYPE

Directo:
microempresarios.
Personas Otorgamiento de Crédito
Agencias Analistas de Crédito,

Oficinas especiales Promotores de Crédito, Jefe
de Plataforma de Servicios,
Beneficio
Analista Senior, Analista y
Costo de Tasa Spreed
otros
de Fondeo Tecnología: Bantotal, Financiero
Centrales de Riesgo Conocimiento: Reglamento
de Créditos
Escuela de Formación
Curva de aprendizaje
Experiencia
Valor Agregado
Calidad de Servicio
Figura 7. Diagrama entrada – proceso – salida de la Caja Arequipa.

gerencia (p. 9), por F.A. DÁlessio, 2012, México D.F., México: Pearson.
Como se señaló, el proceso de colocación se desarrolla en las agencias de la Caja
Arequipa, por lo que el elemento de salida, se dispone el crédito otorgado los servicios
financieros. Todo ello enmarcado en un ambiente laboral adecuado, con una base sólida de
valores que otorga la cultura organizacional.
1.6 Clasificación según sus Operaciones Productivas
De acuerdo a la propuesta presentada por DÁlessio (2012), la Caja Arequipa se
dedica al servicio de micro intermediación financiera, captando depósitos de terceros tanto en
moneda nacional y moneda extranjera e invertirlos junto con su capital, en colocaciones y

34
adquisición de valores, cuyo proceso se rige de acuerdo a la legislación vigente y las políticas
de la Caja. Conforme a ello, se encuentra dentro de la clasificación de servicios, cuyas
operaciones financieras ofrece seguridad y protección, toda vez que otorga protección al
dinero de los clientes ahorristas y aportantes y créditos otorgados. Se presenta de manera
gráfica en la Figura 8.
Operaciones
Bien Físico Servicios
Manufactura Conversión Reparaciones Logística Seguridad Bienestar
Construcción Extracción Reconstrucción Almacenamiento Protección Salud
Fabricación Transformación Renovación Transporte Defensa Educación
Ensamblaje Reducción Restauración Comercial Orden Asesoría
Figura 8. Clasificación según las operaciones productivas de la Caja Arequipa.

gerencia (p. 28), por F. A. DÁlessio, 2012, México D.F., México: Pearson.
1.7 Matriz del Proceso de Transformación
Como se puede apreciar en la Figura 9, dentro de la matriz del proceso de
transformación de la Caja Arequipa, de acuerdo a sus operaciones microfinancieras, se
considera por un lado, con frecuencia de producción intermitente como volumen en serie, en
función a productos de mayor concentración (procesos de créditos), y por otro lado, a
producción intermitente en lote, en relación a las constantes solicitudes de créditos, por el

35
cual se requieren recursos especializados para el proceso que conduce al otorgamiento de
crédito, en este sentido, corresponde requerir de personal capacitado.
Repetitividad
Continuo
Una vez Intermitente
(línea)
Tecnología
Artículo
Lote
Serie Productos
crediticios
Masivo
Continuo
Figura 9. Matriz del Proceso de Transformación de la Caja Arequipa.

gerencia (p. 29), por F. A. D’Alessio, 2012, México D. F., México: Pearson.
1.8 Relevancia de la Función de Operaciones
Las funciones operativas en materia de crédito de la Caja Arequipa, son diseñadas por
la Gerencia Central de Negocios de la Caja Arequipa. De esta dependen la gerencia de
Administración, Operaciones y Canales, y gerencia de soluciones de negocio, gerencia de
desarrollo humano, cuyas labores se encuentran descritas en el Manual de Funciones de la
Caja.
La Gerencia de Operaciones imparte las instrucciones operativas, para brindar un
óptimo servicio en la red de Agencias y Oficinas, y en los diferentes canales de atención en el
ámbito de su competencia. Presta de soporte operativo (back office) de las operaciones de
Tesorería, cambios, inversiones y servicios financieros. La función de operaciones constituye
la base para lograr el mejor desempeño de la organización, alineado con el cumplimiento de
objetivos estratégicos. El crecimiento del volumen del negocio ha ido acompañado de un
crecimiento paralelo del número de colaboradores, siendo al cierre del ejercicio 2017, la
participación de personal con más de 3,700 profesionales a nivel nacional. Asimismo, la Caja
36
Arequipa desarrolla programas de capacitación llamadas “escuelas de formación”, enfocadas
a brindar capacitación principalmente al área de créditos y operaciones.
1.9 Conclusiones
La información del presente capítulo, se basó en el desarrollo y crecimiento
económico y financiero de la Caja Arequipa. Se mostró su organigrama observándose que
sigue una estructura orgánica funcional articulada. Sin embargo, no contempla el tiempo,
mediante el cual podría mejorar sus procesos crediticios en aras de una eficiencia,
productividad y control operativo. Asimismo, cuenta con un portafolio de productos
atractivos al sector de las microfinanzas, siendo que, en montos colocados, más del 66% de
las mismas están orientadas a la MYPE, y en cuanto a clientes los segmentos de MYPE,
personas y empresas, tuvieron en conjunto una participación de 68.8%.
Con relación al ciclo operativo del otorgamiento de crédito y clasificación de
operaciones de la Caja Arequipa, se determina que es una institución de servicios dedicados
al otorgamiento de crédito. Sin embargo, con relación al diagrama de entrada, proceso, salida,
se identificó optimizar el proceso de crédito en función a los tiempos por clasificación de
clientes, dado que los productos que ofrece la Caja son muy solicitados, por lo que la
implementación de un software, integrado en el app Caja Arequipa y alineado al Sistema de
la Caja, facilitará las operaciones activas (crédito), así como las operaciones pasivas
(depósitos, plazo fijo), y los servicios financieros a los clientes con buena clasificación. El
beneficio, en efecto es el ahorro en costos operativos en todo el proceso que conlleva al
otorgamiento de crédito.
37
Capítulo II: Marco Teórico
2.1 Ubicación y Dimensionamiento de la Planta
El correcto uso de los conceptos de ubicación y dimensionamiento de planta, va a
convertirse en un peldaño vital de la concepción estratégica de una empresa dedicada a
brindar servicios financieros, ya que se convierte en un factor decisivo de la demanda y va a
determinar también factores como la seguridad y la protección ante eventos de riesgo
operacional que puedan atentar contra la seguridad de empleados, clientes, operaciones e
infraestructura.
Una empresa dedicada a brindar servicios microfinancieros necesita tener una
ubicación comercialmente visible, en un lugar ampliamente transitado, de preferencia en zona
céntrica de una ciudad, con proximidad a otras instituciones financieras, donde pueda atraer y
captar clientes y donde con otras entidades puedan potenciarse entre ellas por el tema de la
seguridad, donde el cliente se sienta a gusto y seguro de realizar sin percance alguno sus
transacciones financieras y monetarias.
Una empresa dedicada a brindar servicios microfinancieros necesita tener
dimensiones adecuadas a los servicios que brinden y diseñadas para atender la demanda
crediticia y las operaciones afines y transacciones monetarias de sus clientes con rapidez,
seguridad, comodidad y confianza.
No atender lo mencionado podría constituirse en una seria limitante para la
consecución de los objetivos estratégicos de la organización.
Para efecto de comprender mejor estos pilares, DÁlessio (2012) dijo que las
decisiones sobre el dimensionamiento de una planta son de gran importancia para la empresa
y para las operaciones productivas, ya que pueden limitar la cantidad producida. Estas
decisiones se llevan a cabo en el más alto nivel de la empresa y deben tenerse en cuenta los
siguientes aspectos:
38
Economías de Escala. Las economías de escala indican que cuanto mayor es la
capacidad de producción de una instalación, es más probable que el costo por unidad
disminuya. Sin embargo, existe un solo punto óptimo a medida que se agrega más dimensión,
ya que los costos empiezan a crecer a partir de un determinado tamaño.
Variables de la Capacidad. Las siguientes variables se deben considerar para el
dimensionamiento de la planta (se mencionan):
1. El nivel de la demanda.
2. La gama de productos.
3. La tecnología del proceso
4. El grado de integración vertical.
5. El tipo de maquinaria a usar.
6. El rendimiento del recurso humano.
7. La capacidad financiera de la inversión.
8. El probable comportamiento de la competencia.
9. El costo de distribución o costo de atender rápidamente al mercado.
10. El costo de la falta de capacidad.
11. La ubicación de la planta.
Para efectos del presente trabajo, se entenderá por planta o plantas a las oficinas y
agencias de la Caja Arequipa ubicadas en la Región Ica, en las cuales se ofertan productos y
se efectúan las operaciones financieras y monetarias. Adicionalmente, tratándose de una
empresa que brinda servicios de intermediación financiera, sus costos son fijos, no teniéndose
costos de producción por unidad de producto, sus operaciones sin embargo, se atienen a los
conceptos operacionales que se explican.
Uno de las principales estrategias es la localización intraurbana, la cual se resume,
según Garrocho y Alanís (2009), “los Bancos reconocen que la distribución espacial de su
39
mercado no se distribuye de manera homogénea en el territorio, y que por lo tanto, existen
sitios estratégicos en la ciudad que ofrecen ventajas para sus sucursales. El reto para los
bancos es, entonces, identificar estos sitios para desplegar su estrategia locacional, cuyo
objetivo es maximizar tres aspectos claves que están interrelacionados: (a) accesibilidad de
los clientes potenciales (su demanda), (b) venta de servicios bancarios, y (c) ganancias de la
firma en su conjunto”.
También precisaron que sin embargo, identificar estos sitios estratégicos no es asunto
sencillo porque intervienen diversas variables que actúan en múltiples direcciones: lo
atractivo del sitio (plaza comercial de lujo es más atractiva que un barrio marginal), los costos
de transporte (usualmente el centro de la ciudad o los subcentros de actividad son más
accesibles que las zonas periféricas), la calidad de las vialidades (una gran avenida ofrece
más ventajas de ubicación y visibilidad que una calle secundaria) o las percepciones
diferenciadas de los clientes (la apreciación de la seguridad en ciertas zonas de la ciudad o lo
atractivo que le resultan cierto espacios intraurbanos a cada segmento del mercado), por
mencionar algunos aspectos. Todo, en un contexto de cambios acelerados y permanentes.
La explicación de esto no radica en la magnitud del sistema, sino en su estrategia
locacional, que se sustenta en tres premisas clave:
1. Orientarse a segmentos del mercado específicos (a ciertas actividades de servicios
públicos y privados, así como a los grupos de población de mayores ingresos).
2. Organizarse en forma de clúster (para aprovechar diversas economías de
aglomeración, así como reducir los costos de búsqueda y adquisición de servicios
a sus clientes potenciales; y
3. Ubicarse en las vialidades más importantes (de preferencia en centros o plazas
comerciales). La recombinación de estas tres premisas erige diversas barreras de
acceso a los grupos en mayor desventaja, favoreciendo la persistencia de la

40
desbancarización y la exclusión financiera.
En términos de planeación urbana, según Garrocho y Alanís (2009), el tema de la
accesibilidad a servicios clave (como los bancarios), comprende tres alternativas básicas
orientadas a reducir las barreras de acceso:
1. Acercar los destinos a la población (por ejemplo, ubicando las sucursales
bancarias más cerca de los grupos en mayor desventaja).
2. Facilitar el acceso de la población a los destinos (mejorando el sistema de
transporte y vialidades que conectan a los grupos más desfavorecidos con el
sistema bancario).
3. Una combinación de las dos estrategias anteriores (como impulsar la creación de
subcentros de actividad terciaria, que incluyan servicios bancarios, y nodos de
trasporte en sitios accesibles a los grupos en mayor desventaja).
2.2 Planeamiento y Diseño de los Productos
Es importante comenzar el siguiente ítem delineando la diferencia básica entre ser
creativo y ser innovador, la cual radica en que ser creativo, como indica su nombre, implica
crear, idear, diseñar, delinear; pero hay un paso más allá, que es sumamente retador y define
el ciclo de vida de lo creado, el cual corresponde a ser innovador, que en resumidas cuentas
es idear un plan estratégico para que este producto se ponga en marcha, generando resultados
que van a determinar la aceptación del producto o idea.
Es vital al momento de diseñar el producto, que este se adecúe a nuestra capacidad
productora en este caso, de servicios, según explica DÁlessio (2012): quien indica que uno
de los principales problemas que se genera al diseñar un producto nuevo, sea un bien o un
servicio, es saber si este podrá producirse con la infraestructura y maquinaria existentes y si
se necesitará mano de obra especializada para su fabricación; es decir, si el personal con que
cuenta la empresa será suficiente para el proceso productivo del nuevo diseño, tecnologías
41
frente a conocimiento, curva de experiencia y aprendizaje. Los pasos para el planeamiento y
diseño de un producto son: (se citan): (a). Generación de la idea; (b) Selección del producto;
(c) Diseño preliminar; (d) Construcción del prototipo; (e) Pruebas; (f) Diseño definido del
producto y su proceso.
El planeamiento y diseño del producto ha sido diseñado secuencialmente según Chase
y Aquiliano, citado en el libro de DÁlessio (2012) (ver Figura 10).
Figura 10. Diseño del producto y secuencia de desarrollo.

Tomado de Administración de las operaciones productivas: Un enfoque en procesos para la
gerencia (p. 121), por F.A. DÁlessio, 2012, México D.F., México: Pearson.
Al momento de hacer el planeamiento y diseño, debe tomarse en cuenta las
características del producto, su ciclo de vida, lo que los clientes esperan del producto y el
ciclo de vida del Marketing del producto (DÁlessio, 2012).

42
2.3 Planeamiento y Diseño del Proceso
El servicio de intermediación financiera, es una ruta que permite una correcta sinapsis
entre los poseedores de bienes dinerarios y los poseedores de ideas y necesidades llamadas a
hacer que esos bienes dinerarios produzcan ganancias y bienestar para ambas partes. El
proceso en si comienza con la captación de dinero, el suministro de productos pasivos, para
luego captar clientes interesados en canalizar esas captaciones a través de productos
crediticios, todo lo cual conlleva a labores de promoción, captación, evaluación, desembolso
y recuperación del crédito. Todo proceso en sí tiene el ADN de un correcto diseño para
funcionar adecuadamente, lo cual debe generarle sostenibilidad en el tiempo.
El proceso crediticio se conceptualizaría entonces, según Cortés, Moreno, Feijo y
otros (2010), citado por Castro (2015), indicaron que la definición de un proceso de
otorgamiento de crédito óptimo implica, conseguir un equilibrio adecuado entre los costes
inherentes al análisis de cada crédito y los costes en términos de riesgo, diferenciar procesos
en función del nivel de riesgo de cada operación y, establecer una relación directa entre la
intensidad del análisis y el potencial de pérdida.
En este sentido DÁlessio (2012) planteó que el diseño del producto depende, en gran
medida, de la capacidad de planta deseada y del diseño del producto elegido. Asimismo, va a
depender del diseño del trabajo, del planeamiento de los recursos humanos, y de la
disposición de las instalaciones (layout).
2.4 Planeamiento y Diseño de Planta
Para este caso, tratándose de servicios de intermediación financiera, será mejor el
adecuar el concepto de planta al de agencia, entendiéndose por agencia a la oficina
compuesta por distintas áreas, mediante el la cual el personal de la entidad, lleva a cabo sus
operaciones, y a su vez los clientes tengan un fácil acceso a sus requerimientos crediticios. La
distribución de la agencia y su secuencia lógica de operaciones representa un factor clave

43
para una atención de calidad a los clientes, para adecuar más fácilmente a los funcionarios a
cumplir las metas asignadas, facilitar la comodidad y la atención a los clientes, manteniendo
un buen clima y una adecuada seguridad, como lo citan Heizer y Render (2004), citados por
Armas, Baldeón, Lagos y Mujica (2017), el cual señalaron que el objetivo de lograr una
distribución eficiente es alcanzar un mayor uso del espacio y equipos, optimizar recursos,
mejorar el flujo de información, materiales y personas, mejorar las condiciones de trabajo,
facilitar la interacción con el cliente y lograr una mayor flexibilidad. Es importante que las
empresas diseñen distribuciones flexibles con el propósito de realizar cambios rápidos y
sencillos que impacten en el producto, proceso y recurso humano.
2.5 Planeamiento y Diseño del Trabajo
Es importante, que, tratándose de actividades de naturaleza financiera, se genere un
diseño del trabajo acorde a las actividades realizadas, que este dirigido con énfasis en la
atención de calidad al cliente, ya sea ahorrista o cliente de crédito; el cliente se convierte en la
razón sobre la cual gira todo el diseño de las operaciones crediticias.
El diseño de trabajo se puede conceptualizar, d acuerdo a lo indicado por DÁlessio
(2012), como la síntesis de tareas o actividades individuales que se le asignan a un trabajador,
o a un grupo de trabajadores, en el que se identifican las tareas que deben realizarse, como
deben realizarse, quien debe realizarlas, cuando y donde deben realizarse en caso de ser
necesario, y se planean los resultados esperados; aquí se especifica el contenido del trabajo y
las responsabilidades del trabajador (DÁlessio, 2012, p. 199).
2.6 Planeamiento Agregado
En Microfinanzas, es de vital importancia que el servicio ofrecido este sujeto también
a un servicio de post venta y de asesoría, el cliente de hoy en día valora mucho que no solo se
dé trámite a su solicitud, sino el servicio de asesoría que el funcionario le pueda brindar, en
todos aquellos temas financieros y colaterales en los que el cliente necesite una opinión
44
especializada; allí aflora el valor agregado, en que un funcionario se convierte no solo en
facilitador de la operación, sino en un asesor para el cliente.
A nivel interno, el planeamiento agregado debe asumir la finalidad de optimización de
los recursos, a fin de que los recursos puedan dar el máximo de si para la consecución de
metas y sobrepasar los indicadores deseados, siempre manteniendo la flexibilidad de
operaciones, a fin de poder hacer reajustes al plan y evolucionarlo a medida que evolucionan
los factores que condicionan el resultado. Según DÁlessio (2012) el planeamiento agregado
es el proceso de planear la cantidad y el tiempo (momento) de las operaciones productivas en
el corto plazo, hasta 12 meses, y ajustar el régimen de producción, el empleo de los
inventarios y las otras variables controlables. Solo unos cuantos factores de producción, como
el número de empleados, los niveles de los inventarios, las horas de trabajo por persona y de
trabajo subcontratado, son ajustables o variables en el corto plazo.
El planeamiento agregado, persigue objetivos específicos, como lo indicaron Chopra y
Meindl (2013), satisfacer la demanda de una manera que maximice las utilidades de la
compañía. Podemos formular el problema de la planeación agregada. Dado el pronóstico de
la demanda para cada uno de los periodos en el horizonte de planeación, determinar los
niveles de producción, inventario y capacidad (interna y externa) para cada periodo que
maximicen las utilidades de la empresa durante el horizonte de planeación.
2.7. Programación de Operaciones Productivas
La programación es un punto táctico de vital importancia para las instituciones
microfinancieras, tomando sobre todo en cuenta la naturaleza poco predecible de la actividad
y que los funcionarios deben tener una preparación exigente que le permita sacar el mayor
provecho de las oportunidades que este rubro presenta frecuentemente de manera
imprevisible.
Sin embargo, la empresa debe en sí tener un plan de captaciones, el cual está fijado en
45
metas a cumplir y que se deben cumplir para asegurarla fluidez y continuidad de los servicios
y que estos rindan el resultado esperado, para esto se fijan indicadores que los funcionarios
deben cumplir, y que son elaborados en base a una lista de actividades encaminadas a
conseguir los resultados y sin los cuales no sería factible una adecuada dirección.
Según DÁlessio (2012) indicó que la programación está en función al tiempo para
ejecutar las operaciones productivas, pues con esta se asignan a los proyectos, actividades,
tareas, o clientes, los recursos necesarios o disponibles, como equipos, mano de obras,
materiales y espacios. Asimismo, una programación efectiva permite que las empresas usen
sus activos de manera más eficiente, generando mayor productividad por dólar invertido, lo
que posibilita un mejor manejo de los costos, asimismo la flexibilidad que les genera les
permite una entrega más rápida y, por lo tanto, mejor servicio al cliente; finalmente, una
buena programación se traduce en una ventaja competitiva para la empresa, porque
contribuye a resultados más confiables.
2.7.1 Programación lineal
Respecto a la programación lineal Sweeney, Camn, Fry y Ohlmann (2016), señalaron
que la programación lineal es un método de solución de problemas desarrollado para ayudar a
los gerentes a tomar decisiones. En el competitivo entorno de negocios, puede encontrarse
varias aplicaciones de programación lineal. Por lo que un analista financiero debe seleccionar
un portafolio entre diversas alternativas de acciones e inversiones, que maximice el
rendimiento sobre la inversión.
Al respecto, DÁlessio (2012) indicó que el tipo de programación lineal más conocido
es la aplicación que abarca el problema general de asignar recursos limitados entre
actividades restrictivas, de la mejor manera posible, es decir, buscando la solución óptima.
Esta herramienta puede aplicarse en las más variadas situaciones, desde la asignación de
instalaciones productivas a los productos, hasta la asignación de recursos nacionales a las

46
necesidades de un país, desde la selección de una cartera de inversiones, hasta la selección de
los patrones de distribución; desde la planeación agrícola, hasta el diseño de una terapia de
radiación, etcétera.
2.7.2 La Teoría de colas
Conforme señaló DÁlessio (2012), las colas hacen parte de la vida diaria, en el
supermercado, en el cine, en el banco, en los aviones, y en un sinfín de situaciones, se
esperan en colas, por lo que generado el estudio de la espera en todas estas situaciones. Se
utilizan modelos de colas para representar los diversos tipos de sistemas que pueden surgir en
la práctica. Las fórmulas de cada modelo señalan como se debe desempeñar el sistema de
colas correspondiente, incluyendo el tiempo de espera promedio que ocurrirá en diversas
situaciones. La importancia de su estudio se relaciona con aspectos económicos
(requerimientos o necesidades), pérdidas de dinero por una atención inadecuada a los
clientes, tiempos de espera excesivos, o una inadecuada sincronización de los requerimientos
en el flujo de elementos a un proceso.
2.8 Gestión de Costos
Horngren Datar y Rajan (2012) definieron costos como, como los materiales directos
o la publicidad, por lo general se mide como la cantidad monetaria que debe pagarse para
adquirir bienes o servicios. Un costo real, es aquel en que ya se ha incurrido (un costo
histórico o pasado), a diferencia del costo presupuestado, el cual es un costo predicho o
pronosticado (un costo futuro). Cuando se piensa en el costo, invariablemente se piensa en
este dentro del contexto de identificar el costo de algo en particular. Llamamos a esto objeto
de costos, que es cualquier cosa para la que se desea una medición de costos.
2.8.1 Costeo por órdenes de trabajo
Según Horngre et al. (2012), en este sistema, el objeto de costeo es una unidad o
varias unidades de un producto o servicio diferenciado, el cual se denomina orden de trabajo.

47
Cada orden de trabajo, por lo general usa diferentes cantidades de recursos. En la Tesis
Diagnóstico Operativo de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Ica S.A. presentada por
Aspilcueta, Muñoz, Quijandría y Reyes (2017), establece una metodología de siete pasos para
poder costear con esta metodología, como son:
1. Identificar la orden de trabajo que sea el objeto del costeo elegido.
2. Identificar los costos directos de la orden de trabajo.
3. Seleccionar las bases de aplicación de costos que habrán de usarse para asigna los
osos directos a la orden del trabajo.
4. Identificar los costos indirectos asociados con cada base de aplicación de costos.
5. Calcular la tasa por unidad de cada base de aplicación del costo usada para asignar
los costos indirectos a la orden de trabajo.
6. Calcular los costos indirectos asignados a la orden de trabajo.
7. Calcular el costo total de la orden de trabajo, sumando todos los costos directos e
indirectos asignados.
2.8.2 Costeo por procesos
Según Horngre et al. (2012) señalaron que el objeto del costeo, consiste en grandes
cantidades de unidades idénticas o similares de un bien o servicio. En cada periodo, los
sistemas de costeo por procesos dividen los costos totales por elaborar un producto o servicio
idéntico o similar, entre el número total de unidades producidas para obtener un coto por
unidad. Este último es el costo unitario promedio que se aplica a cada una de las unidades
idénticas o similares elaboradas en ese periodo.
2.8.3 Costeo basado en actividades
Horngre et al. (2012) indicaron que el Costeo Basado en Actividades ABC “mejorará
un sistema de costeo al identificar las actividades individuales como los objetos de costos
fundamentales, una actividad es un evento, una tarea o una unidad de trabajo que tiene un
48
propósito especificado, por ejemplo, el diseño de productos, la configuración de las
máquinas, la operación de las máquinas y la distribución de productos. De una manera más
informal, las actividades son verbos: algo que hace una empresa. Para ayudar en la toma de
decisiones estratégicas, los sistemas ABC identifican las actividades de todas las funciones de
la cadena de valor, calculan los costos de las actividades individuales y asignan los costos a
los objetos de costos –como los productos o servicios- con base en la mezcla de actividades
necesarias para producir cada producto o servicio.
2.9 Gestión de Logística
Se podría definir a la logística como el conjunto de recursos y métodos a fin de llevar
a cabo un objetivo o propósito, pero los recursos y medios, por sí solo no funcionan sin un eje
administrativo capaz de convertirlos en resultados, es así como la gestión de logística se
convierte en la ciencia capaz de conseguir el mayor rendimiento posible de estos recursos.
Según DÁlessio (2012), la logística es un nombre heredado del ambiente militar que
significa soporte, apoyo, abastecimiento de los recursos que se necesitan para operar sin
interrupciones. Esta logística empresarial es aquella que provee el soporte de las operaciones
de los recursos básicos: materiales, mano de obra, maquinarias, métodos, moneda, medio
ambiente y mentalidad.
2.10 Gestión y Control de Calidad
Gestionar es accionar, dirigir, llevar a cabo una administración de recursos en pro de
un objetivo, lo cual puede llevar desde el planeamiento, la organización, la evaluación,
ejecución y control de los medios y los procesos implicados. El producto, bien o servicio, es
el reflejo e imagen de una empresa, necesario para sus operaciones en el mercado, y debe
medirse y controlarse como una variable fundamental de la gestión; el producto que el
mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la organización: concepto de la calidad total.
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a
49
tiempo y el mantenimiento productivo total, son estrategias decisivas en la gestión moderna
gerencial, para hacerle frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más
dura competencia; la nueva filosofía de la calidad debe iniciarse con una correcta integración
de las áreas operativas productivas de la empresa, mediante la sincronización de engranajes
que muevan armónicamente los mecanismos complejos que tiene toda compañía (DÁlessio,
2012). No obstante, Fontalvo y Vergara (2010), sostuvieron que la calidad es el conjunto de
características inherentes de un bien o servicio que satisfacen las necesidades y expectativas
de los clientes.
2.11 Gestión de Mantenimiento
Con respecto a la Gestión de mantenimiento, Viveros, Stegmaier, Kristjanpoller,
Barbera y Crespo publicaron una introducción en la Revista Chilena de Ingeniería (2013),
señalando que la ingeniería de mantenimiento permite, a partir del análisis y modelado de los
resultados obtenidos en la ejecución de las operaciones de mantenimiento, renovar continua y
justificadamente la estrategia, y por consiguiente, la programación y planificación de
actividades para garantizar la producción y resultados económicos al mínimo costo global.
También permite la adecuada selección de nuevos equipos con mínimos costos globales en
función de su ciclo de vida y seguridad de funcionamiento.
Asimismo, indicaron que la gestión de mantenimiento no es un proceso aislado, sino
que es un sistema linealmente dependiente de factores propiamente ligados a la gestión de
mantenimiento, así como de factores internos y externos a la organización, de hecho, la
situación más deseable es la completa integración de la gestión del mantenimiento dentro del
sistema.
Las empresas financieras tienen entre sus principales activos que necesitan
mantenimiento frecuente, a sus instalaciones, su mobiliario, sus instalaciones eléctricas, sus
servicios básicos, su parque automotor, sus equipos de cómputo e informática, entre otros,
50
por lo cual es prioritario establecer un sistema de mantenimiento que permita a sus activos el
operar con normalidad y permitir una normal fluidez de las operaciones. El cual tiene dos
principales actividades, como lo afirmó Dálessio (2012):
1. Mantenimiento Preventivo: se efectúa para obtener un adecuado funcionamiento de
los activos productivos y minimizar su probabilidad de falla, por medio de:
mantenimiento predictivo, mantenimiento programado, mantenimiento mejorativo
y mantenimiento integral. Es un costo indirecto.
2. Mantenimiento Correctivo: Se ejecuta después de la ocurrencia de una falla, es
decir, son acciones no programadas que se llevan a cabo como resultado de una
avería, a fin de restaurar un sistema a su nivel óptimo de desempeño. Realmente no
es un mantenimiento, sino una reparación y un gasto.
2.12 Cadena de Suministro
Según DÁlessio (2012), una cadena de suministro está compuesta por todas las partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La
cadena de suministro está formada por diferentes eslabones logísticos, distribuidores,
instaladores, y vendedores al detalle, donde cada uno representa un papel determinado dentro
del proceso de producción y distribución.
Dentro de Cada Organización, supongamos un fabricante, la cadena de suministro
incluye todas las funciones implicadas en la recepción y satisfacción del pedido de un cliente.
Estas funciones incluyen, sin limitarse, el desarrollo de un nuevo producto, el Marketing, las
operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente (Chopra & Meindl, 2013).
En una empresa financiera, el principal insumo es el dinero, y tenemos también otros
bienes que posibilitan el flujo de dinero desde los proveedores, como son las financieras
internacionales, hasta su transporte a la entidad, usando los bancos centrales, las empresas
transportadoras de caudales, las bóvedas bancarias, los módulos y cajeros automáticos, hasta
51
la recuperación paulatina del dinero y su puesta de nuevo en circulación a través de nuevas
colocaciones.
Al momento de hacer el planeamiento y diseño, debe tomarse en cuenta las
características del producto, su ciclo de vida, lo que los clientes esperan del producto y el
ciclo de vida del Marketing del producto (DÁlessio, 2012). En una empresa Financiera, el
principal insumo es el dinero, pero también otros bienes que posibilitan el flujo de dinero
desde los proveedores, como son las financieras internacionales, hasta su transporte a la
entidad, usando los bancos centrales, las empresas transportadoras de caudales, las bóvedas
bancarias, los módulos y cajeros automáticos, hasta la recuperación paulatina del dinero y su
puesta de nuevo en circulación a través de nuevas colocaciones.

52
Capítulo III: Ubicación y Dimensionamiento de la Planta
En este capítulo se describe la ubicación y capacidad instalada de las diferentes
agencias en la Región Ica ubicadas en Chincha, Pisco, Ica Palpa y Nasca. La ubicación de
agencias en dichas ciudades, tienen la mejor ubicación estratégica dentro de cada provincia y
presenta los mejores indicadores económicos; siendo su capacidad instalada un aspecto
fundamental en el planeamiento general de las operaciones financieras. Es por ello, que se ha
evaluado estratégicamente la localización de cada agencia en las provincias, basada en las
necesidades de los usuarios y el área de operaciones establecidas, de acuerdo a la Gerencia
General.
La decisión de analizar la Caja Arequipa en la Región Ica, es porque es una de las
regiones con más crecimiento económico del país, según el Ministerio de Comercio Exterior
y Turismo (MINCETUR, 2017), Ica es la cuarta Región más importante del interior del país.
La Región concentra el 2.5% de la población, el 3.5% de la producción y el 7.4% de las
exportaciones del país. Ica es el primer productor de uva con 37%, maíz con 18% y huevo
con 39%; el único productor de hierro y el cuarto de zinc con 11%. Es una Región muy
productiva, donde la pobreza extrema ha sido prácticamente erradicada. En el último lustro,
el PBI de Ica ha crecido a un ritmo de 3.9%, es decir, ligeramente por encima de la economía
global (3.6%).
3.1 Dimensionamiento de Planta
En general las oficinas de la Caja Arequipa en la Región Ica y sus provincias tienen en
promedio un área 320 m² a 9.60 m², y la forma que tienen las oficinas es rectangular, con dos
y tres pisos de área construida, el primer piso está destinado para las ventanillas de atención
al público y los cajeros. En el segundo piso, se encuentra la Oficina de Gerencia, y el Área de
Créditos (ver Tabla 1). En el tercer piso, se encuentra el Área de Recuperaciones y áreas que
53
son usadas para las reuniones, capacitación, asesoría y eventos como cumpleaños y otros. De
acuerdo a las variables planteado por D’Alessio (2012), el dimensionamiento del centro de
negocios es el adecuado, se muestra a continuación (ver tabla 1):
Tabla 1
Número de Agencias, Pisos y Áreas del Centro de Negocios
Área de las
Agencias Provincias y Distritos Pisos
Oficinas en m²
1 Oficina Chincha 3 960
2 Oficina Pisco 2 640
3 Oficina Palpa 1 320
4 Oficina Nasca 3 960
5 Oficina Central Ica 1 320
6 Oficina Ica II 3 960
7 Oficina Parcona 2 640
8 Oficina San Martin 2 640
9 Oficina Santiago 2 640
Nota. Tomado del “Informe Patrimonial, Setiembre 2018”, por la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa (Caja
Arequipa), 2018, Arequipa, Perú: Autor.
3.1.1 Nivel de la demanda (Pronóstico)
Según Banco Central de Reserva del Perú (BCR, 2018), el crédito directo total en la
Región Ica es de S/ 4,634 millones, y aumentó en 14.8% en junio, respecto a junio de 2017.
De otro lado, los créditos de consumo registraron un crecimiento de 9.4%. Respecto al mes
previo, los saldos colocados aumentaron en 1.1%, los depósitos (S/ 2,959 millones),
aumentaron en 16.2%, respecto a junio de 2017, los mayores depósitos de la Banca Múltiple
en 17.3%, y de las Instituciones no Bancarias en 15.5%, mientras que por modalidad de
depósitos, el incremento se observó principalmente en las modalidades a la vista y de ahorro.
La morosidad al término de junio alcanzó 4.9%, nivel menor en 1.0% en comparación
a similar mes del año pasado. Las mayores ratios se registraron en las Edpymes (12.5 %) y
Agrobanco (32.0 %). Es por estas razones que las agencias en la región Ica presentan un
comportamiento más estable en relación a las otras agencias del país.

54
3.1.2 Gama de productos
La Caja Arequipa como parte de su plan operativo 2017 otorga una variedad de
productos, siendo lo siguiente (ver Tabla 2):
Tabla 2
Productos y Servicios Crediticios por Campañas
Campaña Crediticia Vigencia

Ahorro Móvil Todo el año
Guardadito Todo el año
Quiero Mas (+) Todo el año
Campaña Escolar Febrero-Abril
Campaña Fiestas Patrias Mayo – Agosto
Campaña Navidad Octubre – Diciembre
Nota. Tomado de la Memoria Anual 2017 (2018a), Arequipa, Perú: Autor.
3.1.3 Rendimiento del recurso humano
Los colaboradores de Caja Arequipa son el principal grupo de interés gracias al
esfuerzo de cada uno de ellos, juegan un papel preponderante en el mercado microfinanciero.
El modelo de recursos humanos de cada empresa (Wrigth, Dunford & Snell, 2001) ha de ser
estudiado en relación a su entorno concreto, teniendo presente tres componentes esenciales:
(a) el grupo humano de que dispone la empresa, sus conocimientos y habilidades
profesionales, (b) las relaciones entre los individuos que integran la empresa y su grado de
compromiso con la misma, y (c) la gestión estratégica de personal.
Es por eso que la Caja Arequipa invierte en más de 400,000 horas en capacitación
profesional en programas de liderazgo, habilidades directivas a los colaboradores para que
estén motivados y cumplan con los objetivos de largo plazo de la institución. La motivación
profesional (London & Mane, 1997), presenta tres aspectos: (a) resistencia profesional o
grado en que las personas son capaces de hacer frente a los problemas que afectan a su
trabajo; (b). perspicacia profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre sus
intereses, fortalezas y debilidades, y sobre cómo estas percepciones afectan a sus metas
55
profesionales; (c) identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores
personales conforme a su trabajo.
Para la Caja Arequipa, es muy importante fortalecer y desarrollar las habilidades
directivas de los colaboradores, para optimizar su desempeño y que estos sean capaces de
tomar mayores responsabilidades. Las empresas (Valle, 1995) sólo pueden ser innovadoras y
adaptativas si sus empleados tienen motivación de desarrollo profesional.
Por ello, los colaboradores de la Caja no solo se debe tener conocimiento en las áreas
administrativas o habilidades duras (Hard Skills) que son básicas para la institución, sino que
también deben tener las habilidades blandas (Soft skill) que son el resultado de una
combinación de habilidades sociales, de comunicación. Según Rodgers y Rodgers (1989)
señalaron que cuanto más empático sea el directivo (buena voluntad para tratar problemas
relacionados con la familia), menores serán los conflictos trabajo-familia de los empleados.
El crecimiento del volumen del negocio ha ido acompañado de un crecimiento
paralelo del número de colaboradores. Como se aprecia en la Tabla 3, al cierre del ejercicio
2017 cuenta con más de 3,700 profesionales a nivel nacional.
Tabla 3
Número de Colaboradores Distribuidos por Áreas de Trabajo
Grupo N° % Productos
Brindar asistencia y asesoría sobre los productos crediticios a clientes
Analistas de Créditos 2376 63
nuevos y existentes
Analistas Operaciones 671 18 Planificar y organizar el desembolso de las operaciones de créditos.
Administración 433 11 Destinados a gastos personales: créditos consumo y convenio
Realizar la gestión de cobranza a los clientes de la cartera asignada, a
Cobranzas 217 6
través de las visitas domiciliarias, llamadas telefónicas etc.
Controlar, ejecutar y organizar las actividades relacionadas con la
Ahorros 82 2
captación de depósitos
Total 3779 100 Colaboradores a nivel nacional
Nota. Tomado de Memoria Anual 2017, por la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa (Caja Arequipa), 2018,
Arequipa, Perú: Autor.
3.1.4 La productividad
La Caja Arequipa, continúa con su plan operativo 2018, que es el incrementar la
productividad en las operaciones financieras y la eficiencia de los procesos. Tiene en

56
promedio más de S/ 4,180 millones en colocación de créditos a nivel nacional, como se
precisó es la segunda microfinaciera más grande del país. En la región Ica (ver Tabla 4), sus
colocaciones ascendieron a S/ 208, 344,852 millones, distribuidos en sus nueve agencias
provinciales y distritales, lo que constituyó el total de créditos colocados de 0.5 % del total de
la cartera a nivel nacional.
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), informó que la
producción nacional en agosto de 2018 creció 2.25%, registrando 109 meses de crecimiento
continuo. Este resultado se sustentó en la evolución favorable de la mayoría de sectores,
destacando el agropecuario, comercio, telecomunicaciones, manufactura, transporte y
alojamiento y restaurantes.
Tabla 4
Colocaciones del Crédito del Centro de Negocios en la Región Ica
Cartera Bruta en
Región Ica Créditos Totales Clientes Totales
Millones de Soles
Chincha 34,158,169 4,895 4,517
Pisco 18,222,642 2,832 2,546
Palpa 7,309,881 1,107 986
Nasca 49,677,424 5,344 4,723
Ica Central 31,902,412 4,446 4,045
Oficina Parcona 21,682,743 3,187 2,818
Oficina San Martin 11,901,465 2,171 2,049
Oficina Santiago 7,275,396 1,326 1,233
Oficina Ica 2 26,214,720 4,021 3,728
Total 208,344,852 29,329 26,645
Nota: Adaptado del Reporte Operativo General a setiembre 2018, por la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa
(Caja Arequipa) 2018 p. 49, Arequipa, Perú: Autor
3.2 Ubicación de Planta
De acuerdo al enfoque de DÁlessio (2012), las estrategias de localización abarcan
desde una macro localización, hasta una micro localización, es decir, la selección del lugar
general o región hasta el lugar específico a ubicarse (ciudad, parque industrial, etcétera).
57
La estrategia de ubicación de las sucursales bancarias, como puntos de oferta de
servicios privados, en general sigue la misma lógica de localización de otras firmas (Jones &
Simmons, 1990).
Según Garrocho y Campos (2010) la estrategia de ubicación de las agencias bancarias
posee algunos factores homogéneos que tienen que ver con la accesibilidad de los clientes
potenciales, los productos o tipos de servicios bancarios y las ganancias de la organización.
Incluso, tiene que ver con factores externos de donde está ubicada la competencia, los que
son patrones del principio de localización por aglomeración. Relacionando esta normativa
con los factores cualitativo constituyen un conjunto de variables, que determina la ubicación
de los servicios planteados, vinculados al servicio financiero, se consideran las siguientes
variables (ver Tabla 5).
Tabla 5
Factores Cualitativos de Ubicación del Centro de Negocios
Factores de Ubicación
Las oficinas de la caja Arequipa están ubicadas en las calles y avenidas más
Aprovisionamiento de materias primas importante de cada ciudad, y el aprovisionamiento de las materias primas se
realiza sin dificultad
Los procesos de producción de servicios financieros en la región Ica, están
Proveedores
bien desarrollados, tienen mucha experiencia y son altamente especializados
Las oficinas se encuentran en una avenida principal del centro financiero de
Proximidad con los clientes
cada ciudad acompañada de otros bancos financiera y cajas.
La región de Ica cuenta con un universo de mano de obra calificada
Disponibilidad y calidad de mano de obra disponible ya que cuenta con universidades e Institutos que educa a
profesionales y técnicos.
Incentivos tributarios/prohibiciones No existe incentivo tributario.
No presenta problema por lluvias ni por friaje, ya que las oficinas se encuentran
Influencias climáticas
ubicadas en la costa del Perú
La ubicación de las agencias, se encuentran en el centro financiero de cada
Mercados, competencia provincia, en donde se ubican y compiten con los bancos, financieras y cajas
municipales.
Medios de transporte Libre tránsito y de fácil acceso de peatones y taxis.
Servicios básicos de energía y agua Por su ubicación cuenta con todos los servicios básicos
Al encontrarse en el centro de la ciudad y por ser una zona comercial por

Posibilidades publicitarias excelencia el tránsito de peatones y autos es altísimo pudiendo observar todas las
publicidades creadas por la caja Arequipa para atraer a los clientes.
Nota. Adaptado de la Memoria Anual 2017 (2018a), por la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa (Caja
58
El reto para los bancos es, entonces, identificar estos sitios para desplegar su
estrategia locacional, cuyo objetivo es maximizar tres aspectos clave que están
interrelacionados: (a) la accesibilidad de los clientes potenciales (su demanda); (b) la venta de
servicios bancarios; y (c) las ganancias de la firma en su conjunto (Garrocho et al., 2002;
Willer, 1990).
En este aspecto, la Caja Arequipa cuenta con la mejor ubicación y el acceso a las
oficinas ubicadas en el centro financiero de cada provincia y distritos de la región Ica. Al
cierre del año 2017, la evolución de la red de oficina está compuesta por 151 oficinas, de las
cuales 125 corresponden a oficinas propias y 26 oficinas compartidas con el Banco de la
Nación (ver Figura 11).
Canal Electrónico Servicios 2013 2014 2015 2016 2017

Cajeros automáticos Retiros, transferencias, pago de crédito y consultas sin
138 162 159 164 176
propios costo.
Retiros, depósitos, pagos de créditos, pago institucional,
673 834 920 873 979
Agentes propios pago de servicios y consultas sin costo
Retiros, depósitos, pagos de créditos, pago institucional,
- - 4345 4137 6523
Agentes Kasnet pago de servicios y consultas sin costo
Kiosko Multimedia Consultas sin costo 95 100 100 100 100
Red Unicard Retiros y consultas en cajero automáticos de red Unicard,
250 408 403 443 436
Red asociada costo cero en Lima, Callao y norte del Perú.
Retiros y consultas el costo de operación dependerá de
Red Visa Red de ATM VISA a nivel mundial
las tarifas vigentes de cada entidad bancaria.
Red asociada comercios afiliados a nivel mundial
Compras sin costo
Internet Pagos de créditos, pagos de servicios, pago institucional,

transferencias, consultas y operaciones frecuentes.
Total canales de atención alternativos 1,156 1,504 5,928 5,717 8,214
Figura 11. Red de oficina de la Caja Arequipa.

Adaptado de la Memoria Anual 2017 (2018a), Arequipa, Perú: Autor.
Estas oficinas están ubicadas en 21 departamentos de Perú, por ejemplo en: Apurímac
(2), Arequipa (25), Ayacucho (1), Cusco (10), Huancavelica (1), Huánuco (2), Ica (9) Junín
(10), Lima (18), Madre de Dios (3), Moquegua (4), Pasco (1), Puno (15), Tacna (5), Ucayali
(1). Asimismo, se tienen diecinueve oficinas informativas de Pampa Cangallo, Querobamba y
Chancay (ver Figura 12).

59
Cada una de las agencias cumple con requisitos planteados por la Superintendencia de
Banca y Seguros y AFP en la Resolución SBS Nº 6285-2013, mediante la cual se aprueba el
Reglamento para la apertura, conversión, traslado o cierre de oficinas y uso de locales
compartidos. Con el fin de cumplir esta resolución, la Caja Arequipa sigue el Manual de
Normas y Procedimientos (MNP-PLA-04). En este manual, los principales aspectos
abarcados son los que siguen: (a) de los tipos de oficina; (b) del contenido de estudio de
factibilidad; (c) de la autorización para apertura; (d) conversión; (e) traslado o cierre de
oficina; (f) de la información a remitir al ente regulador y del vencimiento de la autorización;
(g) las actividades a realizar por las distintas áreas; y (h) los formatos que se deben incluir.
132
Agencias
176
Red propia
cajeros
automáticos
agencias
6,523
Puntos de
atención
agentes
kasnet
979
Agentes
436
Cajeros
automáticos
Unicard
Figura 12. Ubicación de canales de atención alternativos de la Caja Arequipa.

Tomado de la Memoria anual 2017 (p. 54), por la Caja Arequipa (2018a), Arequipa, Perú:
Autor.
60
3.3 Propuesta de Mejora
La ubicación y el dimensionamiento son aspectos estrechamente relacionados. Con el
objetivo de validar la mejor ubicación de la planta en primer lugar, se aplicó el método de los
factores ponderados, mediante el cual se debe considerar que la ubicación de la Caja
Arequipa en las provincias de la región Ica son ideales porque tienen una ubicación
estratégica por ser la zona financiera más concurridas de la ciudad donde hay una gran
cantidad de sucursales y agencias de empresas dedicadas al negocio de las finanzas. Esta
ubicación debería explotarse de manera diferente utilizando un marketing dirigido, realizando
actividades de promoción y publicidad diferentes a otra empresa financiera.
La gama de productos de la Caja Arequipa como parte de su Plan Operativo 2017
otorgan una la variedad de productos que se encuentran vigentes según cada agencia, y estos
pueden ser: a) mejoras a la cuenta sueldo y ahorro móvil, recibir depósitos no vinculados a
remuneraciones y pueden realizar operaciones interplaza y transferencias interbancarias; b)
guardadito a los clientes se les permite ahorrar para un fin específico o programado; c)
programa de beneficios quiero (+) diseñado para los clientes ahorristas con la finalidad de
que accedan a una plataforma de descuentos en establecimientos comerciales importantes y
exclusivos.
El rendimiento del recurso humano en la Caja, los colaboradores son el principal
grupo de interés, atribuido al esfuerzo de cada uno de ellos, puesto que la institución juega un
papel preponderante en el mercado microfinanciero.
El crecimiento del negocio y el incremento de la productividad de las inversiones de
capital humano dependen de la contribución de los empleados (Youndt & Snekk, 1996),
acompañado de un crecimiento paralelo del número de colaboradores. En el año 2016 se
contaba con 1,560 colaboradores y el 2017 se tiene en planilla a 3779 colaboradores esto
representa un crecimiento de 6% es una razón más para saber que la Caja Arequipa está
61
haciendo las cosas bien; cabe resaltar que el índice de rotación voluntaria de los
colaboradores alcanzado durante el 2017 fue de 13.1%, índice que se encuentra por debajo
del promedio del mercado microfinanciero (20.5%).
En este sentido (Wright, Smart & McMahan, 1995), sostuvieron que la estrategia de
los recursos humanos debe enmarcarse dentro de la estrategia global de la empresa, y de esta
forma adaptarse a los rápidos cambios del entorno. El constante cambio del entorno en que se
desarrolla el negocio microfinanciero, requiere contar con profesionales calificados y con
conocimiento actualizados. Es por ello que el 2017 la institución ha capacitado por más de
400,000 horas logrando más de 100 horas de capacitación por colaborador en sus escuelas de
formación interna (ver Tabla 6).
Tabla 6
Capacitación Técnica de los Colaboradores
Capacitaciones Total horas
Programas de Formación 204,753

Programas de Actualización 130,756
Programas de Inducción 78,660
Programas de Habilidades Directivas 4,447
Total 418,616
Nota: Adaptado de la Memoria Anual 2017 (Caja Arequipa, 2018a), Arequipa, Perú: Autor.
Tomando en cuenta estos parámetros y conceptos, la principal propuesta de mejora
cuantificable para el presente capítulo, consiste en la implementación adicional de 25 agentes
corresponsales en la región Ica, para lo cual se requiere una inversión anual de S/. 157,614 lo
cual permitirá tener un ahorro de S/. 202,500 y un beneficio neto de S/. 44,886, además del
beneficio cualitativo de mayor presencia a nivel regional y menos congestión por colas en las
agencias.
62
3.4 Conclusiones
La selección de la ubicación de la empresa, contribuye a la realización de los
objetivos empresariales, porque tienen una ubicación estratégica por ser la zona financiera
más concurridas de la ciudad y se tuvo en cuenta los siguientes aspectos: (a) el factor de
aglomeración, (b) estar cerca de la competencia, y (c) otros servicios complementarios donde
hay una gran cantidad de sucursales y agencias dedicadas al negocio de las finanzas, mientras
que una localización no acertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las
operaciones implicaría problemas de calidad del servicios o producción. Provocaría un difícil
acceso de los clientes limitando las colocaciones crediticias.
Hoy en día, la mayoría de las agencias financieras está reorientando sus servicios al
canal virtual. De esta manera, limitan el uso de sus canales físicos, puesto que ellos no solo
originan un mayor gasto de personal e instalaciones, sino que hoy en día los clientes ya no
cuentan con tiempo para trasladarse a las agencias físicas y someterse a tiempos de espera en
las colas. Por tal motivo, la tendencia es que los clientes prefieren la agilidad del canal
virtual.
63
Capítulo IV: Planeamiento y Diseños de los Servicios
En este capítulo, se describe la secuencia que debe continuar la empresa para el
planeamiento y diseño de los servicios financieros que se ofrecen, cumpliendo procesos
certificados que aseguran la calidad de dichos servicios. La parte crítica del proceso
productivo es el diseño del servicio financiero. Este se encuentra bajo responsabilidad del
Área de Planeamiento, Presupuesto y Estudios Económicos.
4.1 Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto
DÁlessio (2012) mencionó cinco etapas en el diseño del producto y secuencia de
desarrollo lo cual se menciona para la Caja Municipal de Arequipa:
 Primera fase: Se genera a partir del mercado, analizando las necesidades de los
consumidores. Además, se sustenta en un estudio de mercado para el desarrollo del
nuevo producto o generación de idea. Dicho estudio debe tener una antigüedad
máxima de un año y, en caso contrario, los jefes de producto y captaciones deberán
coordinar con el área de Marketing la realización de un nuevo estudio de mercado.
 Segunda fase: Se basa en la primera fase. Después de la generación de ideas, se
selecciona el producto-servicio, que debe pasar necesariamente por tres pruebas. Se
mide el impacto del mercado potencial; luego, la viabilidad o factibilidad
financiera y el diseño preliminar del producto. Todos estos pasos, dependiendo del
producto, requieren de la autorización de desarrollo de las operaciones por parte de
la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS). Dicha autorización solo es
requerida para las siguientes actividades: (a) préstamos hipotecarios y prendarios, y
en relación con ellos, se debe emitir títulos valores, instrumentos hipotecarios y
prendarios, tanto en moneda nacional como extrajera; (b) comprar, conservar y
vender acciones de bancos u otras instituciones del exterior que operen en la
intermediación financiera o en el mercado de valores; (c) emitir o colocar bonos en

64
moneda nacional o extranjera, y (d) adquirir, conservar y vender acciones de las
sociedades que tengan por objeto brindar servicios complementarios.
 Tercera fase: Se encuentra el diseño preliminar donde se toma en cuenta el costo,
calidad, limitaciones técnicas y humanas. Para este paso, el jefe de productos y
captaciones reelabora las fichas técnicas, las cuales deben contener los atributos y
condiciones. Además, se coordina con el analista financiero para determinar los
costos a través del análisis financiero y se realiza el análisis de la competencia.
 Cuarta fase: Es la etapa de pruebas, que busca obtener datos del mercado que
permita conocer el grado de aceptación del producto. Las jefaturas de productos,
captaciones y marketing analizan a la competencia y orientan el producto para
satisfacer las necesidades del cliente. En este sentido, le dan atributos
diferenciadores con respecto a dicha competencia.
 Quinta fase: Finalmente, se define el producto final en conjunto con el proceso que
acompaña a dicho producto. Para este fin, los jefes de productos y captaciones
presentan la propuesta a la gerencia de línea. El objetivo es su aprobación y puesta
en marcha de estimarlo conveniente.
4.2 Calidad en el Diseño
Para la Caja Arequipa, la calidad, propiamente dicha, se basa en cumplir una serie de
requisitos establecidos por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) y la gerencia
mancomunada. Asimismo, el esfuerzo de los gerentes está concentrado en reducir las fallas
de los servicios financieros. Simultáneamente, gracias a esta acción, se reducirá el número de
servicios deficientes que ofrece la empresa.
Asimismo, es un ejercicio empresarial, que antes de que los servicios vayan a
procesos, se hace pertinente y oportuno fijar las tolerancias permisibles. Además, a decir del
informe de supervisión realizado por el personal interno de Caja Arequipa, se tienen un

65
conjunto de reclamos por atender. Luego de tener este listado de reclamos, los cuales
constituyen un importante insumo para la evaluación, se comprueba si la institución procedió
de una manera distinta para cada uno de los reclamos.
Implementar la calidad en los procesos es fundamental en la Caja Arequipa, a fin de
mejorar la productividad y competitividad. Por ello, se recomienda implementar la
“digitalización”, con el objetivo de reducir los tiempos en el proceso de otorgamiento de
créditos, facilitar el acceso del usuario a autoevaluarse. Hacer que estos procesos sean
eficientes y que el proceso de evaluación de créditos, movimientos sea online y facilite el
trabajo tanto a los clientes como a los analistas. De tal forma, se espera que la empresa
obtenga mayor rentabilidad y estar acorde con las tecnologías y la nueva generación de
clientes.
Es indudable que, para lograr una mejora sustancial en la calidad de la evaluación de
créditos, es importante implementar herramientas analíticas que permitan predecir si un
cliente cumplirá con el pago de sus obligaciones. Esto es también conocido como scoring de
originación de créditos.
4.3 Propuestas de Mejora
Siendo el cliente la razón de ser de cualquier empresa y, a fin de lograr su satisfacción
respecto del servicio recibido en la Caja Arequipa, una de las propuestas para mejorar la
gestión de las colocaciones financieras es la mejorar la digitalización móvil. El tiempo es un
elemento valiosísimo hoy en día y los clientes actuales lo saben, por eso es que el cliente lo
que menos quiere es perder su tiempo en: (a) hacer colas, (b) trámites burocráticos, (c)
papeleos, (d) recordar y buscar fechas de pagos, y (e) hacer movimientos en ventanillas.
Según el libro de reclamaciones de la Caja Municipal de Arequipa, las quejas
continuas de los clientes están referidas a acciones puntuales. Estas son las que siguen: (a)
muchos requisitos, (b) demoras en la aprobación, (c) proceso de desembolso lento, (d) hacer
66
colas, (e) hacer pagos en ventanilla. Ante lo expuesto, la Caja Arequipa debe desarrollar una
herramienta tecnológica que ayude a fortalecer su capacidad de satisfacer los deseos del
cliente, con los productos financieros que lance al mercado.
Si bien la Caja Arequipa cuenta con una plataforma online, dos aplicaciones móviles,
y un ERP de las cuales una lo utilizan los analistas de la caja, la otra los clientes y el ERP es
el sistema integrado. Se propone segmentar a los clientes Premium (clientes con buena
calificación), para crearles una línea virtual desde donde ellos puedan realizar todas las
operaciones posibles. Al realizar esta canalización se libera de tiempo a los analistas para que
puedan dedicarse a captar más clientes.
En la propuesta de digitalización el cliente podrá realizar:
1. Sus consultas online, (estado de cuentas, etc.).
2. Accede desde dónde quieras y a cualquier hora.
3. Realizar movimientos (pagos de servicios, transferencias).
4. Afiliar una cuenta sueldo para descuento automático de las cuotas del crédito.
5. Autoevaluarse online para ver si califica a un crédito.
6. Solicitar créditos online.
7. Llevar un registro de cómo se mueve tu dinero.
El sistema debe permitir al usuario tener todas las opciones de la Caja Arequipa en su
computadora portátil o smartphone para interactuar de la manera más sencilla posible y con
toda la seguridad del caso. Es decir, toda la banca virtual. Se utilizará un enfoque basado en
las personas; los clientes y los empleados. Para DÁlessio (2012) los aspectos que se debe
considerar en la propuesta, relacionando a la Caja Arequipa, son (ver Tabla 7):
1. Características: crear una línea exclusiva para clientes premium y crear las
opciones de autoevalúate y pagos online, es una herramienta virtual que se puede
aplicar desde un móvil o un pc.

67
Tabla 7
Cuadro de Propuesta con Nuevo Producto
Beneficio
Prepuesta Costo Ahorro Beneficio Cualitativo
Cuantitativo
El cliente no tiene que ir a
Proyecto Caja oficinas
S/ 684,213.00 S/ 1,083,421.00 S/ 399,208.00
Premium
El cliente no hará colas
2. Tecnología conocida y probada para producirlo: el uso de canales online y Apps
es una tecnología muy utilizada hoy en día en el mundo de las finanzas, así como
los canales exclusivos.
3. Conocimiento del personal (know-how) para producirlo: La caja Arequipa cuenta
con plataforma online y dos aplicaciones, esto garantiza el know-how que tiene
para aplicar las mejoras.
4. Normativas existentes: En el Perú existen lineamientos para proteger a los
consumidores que realizan transacciones por Internet.
5. Posibilidades de fabricación con los procesos conocidos: Al crear una línea
exclusiva para clientes premium significa que se tiene que hacer realizar cambios
en la plataforma actual, para los cuales la Caja Arequipa, cuenta con un área de
TI.
6. Confiabilidad: La seguridad es uno de los puntos más críticos en el consumidor
peruano, para esto se asegura la protección y seguridad de la información virtual
contratando un software de alta seguridad.
7. Mantenibilidad: El mantenimiento de la plataforma online se encarga la empresa
que provee el Software.
8. Costo: La inversión en el proyecto “Caja Premium” asciende a S/684,212.62. El
ahorro calculado en reducción de tiempo en otorgamiento de créditos para los

68
5,329 clientes en la región Ica, genera un ahorro de S/ 1´083,420.58, por
diferencia se obtendrá un beneficio de S/.399, 208, además de beneficios
cualitativos para el cliente.
4.4 Conclusiones
Al crear una línea exclusiva (Caja Premium) para los clientes selectos permite generar
un importante ahorro, así como beneficios cualitativos para los clientes porque dejarán de ir a
oficinas a hacer colas para evaluar su crédito, realizar sus pagos, etc. Así mismo, el tiempo
que liberan los analistas por no atender físicamente a los clientes premium permite a estos
salir a captar más clientes y convertir los clientes normales en premium. En consecuencia,
permite también, que miles de personas se vean atraídos por el uso de la tecnología para
hacer sus pagos frecuentes lo que redunda en más personas utilizando transacciones
electrónicas.
1. Mayor calidad de vida. Realizar operaciones desde la comodidad de tu hogar y
dejar de preocuparse por el vencimiento de cuotas.
2. Bajos costos. Realizar pagos, comprar o hacer transferencias entre cuentas misma
entidad no tiene costo, ya que ni el banco, ni las compañías de celular pueden
efectuar cobros por el uso del canal.
3. Seguridad y confiabilidad. realizar transacciones por Banca Móvil tiene altos
estándares de seguridad, gracias a que están avaladas por la tecnología del banco y
de los procesadores de pagos.
4. Rapidez y agilidad. Realizar transacciones por medio de Banca Móvil permite que
las transacciones sean más rápidas y efectivas, ya que al efectuarse
electrónicamente ingresan al sistema casi de inmediato, sin filas y en pocos
minutos. Una de las ventajas de este canal es que está disponible las 24 horas del
día los siete días a la semana.

69
5. Acceso a más clientes. Tener disponibles servicios a través de Banca Móvil les
permite a las instituciones financieras tener acceso a una mayor base de clientes.
6. Eliminación de recibos, vouchers y contratos impresos, esto contribuye al cuidado
del medio ambiente.
7. De la fusión de las dos aplicaciones e implementando “autoevalúate” y “pago
automático”, se incrementará la satisfacción de los clientes y se proyecta a captar la
nueva era de clientes digitalizados.
Con esta mejora tecnológica, el cliente puede acceder desde un móvil o un pc a las
operaciones online que se propone en el capítulo precedente y con ello brindar transacciones
más rápidas y efectivas, redundando en un mejor servicio, eliminando con ello actividades
que no generan valor, y que a su vez, fidelice al cliente, maximice la cartera de clientes y
contribuya en general a transmitir una buena imagen institucional.

70
Capítulo V: Planeamiento y Diseño del Proceso
El presente capítulo describirá los procesos que se desarrollan en la institución
financiera, especialmente en el proceso de otorgamiento de crédito. Se realizará un análisis
con el empleo del diagrama de actividades (DAP) y se propondrá mejoras para optimizar los
procesos, orientado a generar eficiencia y efectividad en los productos y servicios financieros
de la Caja Arequipa.
5.1Mapeo de los procesos
La Caja Arequipa cuenta con procesos estratégicos control, operativos y de apoyo
debidamente planificado y definido, taxativamente documentadas en la Normativa de
Otorgamiento de Créditos, Reglamento de Créditos y articulado con el Manual de Funciones.
Sin embargo, se ha identificado mejorar operativamente, mediante la fusión de las
tecnologías de información con lo cual dispone la Caja Arequipa, para simplificar y
perfeccionar el proceso de operación de otorgamiento de créditos, enfocados a mejorar su
relación con el cliente y en efecto incrementar los índices de rentabilidad y generación de
eficiencias por mayor productividad.
Los procesos y sus interacciones, como se puede observar en la Figura 13, se
muestran los tres niveles del mapa del proceso. El primer proceso estratégico está
conformado por la Gerencia Central de Finanzas y Planeamiento, Gerencia Central de
Administración y Operaciones, y Gerencia Central de Negocios, quienes asumen
responsabilidades de manera conjunta, adoptan las decisiones fundamentales de gestión de
acuerdo a la política general aprobada por el Directorio y cuyas decisiones son acordados
mediante acuerdos de Comité de Gerencia en aras de lograr mayor participación del mercado.
El Proceso de Control, está conformado por la Gerencia de Auditoría Interna, Gerencia de
Riesgo, Órgano de Control Institucional y Oficialía de Cumplimiento y de Cumplimiento
Normativo. El proceso operativo, está conformado por la Gerencia de Ahorros y Servicios,

71
Gerencia de Créditos, Jefatura de Canales de Atención, Finanzas y Tesorería. Por último, los
procesos de soporte están conformados por la Gestión de la Gerencia de Administración,
Gerencia de Desarrollo Humano, Gerencia de Soluciones de Negocio, Gerencia de
Operaciones y Canales, Gerencia de Estrategia de Negocios, Gerencia de Desarrollo
Comercial, Gerencia de Contabilidad, Gerencia de Recuperaciones, Gerencia Legal, Jefatura
de Prevención de Fraudes e
inspectoría.
PROCESOS ESTRATEGICOS
Central de Administración Central de Finanzas y S
N Central de Negocios
y Operaciones Planeamiento A
E
T
C
I
E
PROCESOS DE CONTROL S
S
F
I Oficialia de Cumplimiento
Gerencia de Gerencia de Órgano de A
D y Cumplimiento
A Auditoría Interna Riesgo Control C
Normativo C
D
I
E
Ó
S PROCESOS OPERATIVOS N
Gerencia de Ahorros y Servicios VALOR
D Jefatura de Canales de
(Captaciones) / Gerencia de Finanzas / Tesorería D
E Atención (Operaciones)
Créditos (Colocaciones) E
L
L
C
PROCESOS DE SOPORTE C
L
L
I Gerencia de Desarrollo Gerencia de Soluciones de
Gerencia de Administración I
E Humano Negocio
E
N Gerencia de Operaciones y Gerencia de Negocios de
Gerencia de Contabilidad N
T Canales Desarrollo Comercial T
E
Jefatura de Prevención de E
Gerencia de Recuperaciones Gerencia Legal
Fraudes e Inspectoría
Figura 13. Mapeo de los procesos de la Caja Arequipa.

Adaptado de Gestión de Procesos, por J. Bravo, 2008, Santiago de Chile, Chile: Evolución.
72
5.2 Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos (D.A.P.)
El otorgamiento de crédito, es una de las actividades claves de la Caja Arequipa que
representa el 86.0% de desembolsos otorgados al segundo trimestre de 2018, sin embargo,
sus actividades difieren en todas las agencias de la Región Ica, pese a su normativa de
otorgamiento de crédito. El escenario para el otorgamiento de créditos se da en dos formas: la
primera es cuando el cliente se apersona a una agencia de la Caja Arequipa y solicita un
crédito, y la segunda, cuando el personal de créditos desarrolla sus actividades en campo y
emplea el aplicativo Misti (app), una herramienta móvil para obtener información crediticia
en relación a la clasificación del cliente en la Central de Riesgos denominado “Experian”.
Este aplicativo es de uso interno asignado a cada analista de créditos para que en tiempo real
se informe de la situación de un cliente.
En la Figura 14, se presenta el diagrama de actividades del proceso operativo de
otorgamiento de créditos de la Caja Arequipa, mediante el cual se detalla las principales
actividades y tiempo. De las 20 actividades aplicadas al otorgamiento de crédito, se identifica
que el analista de crédito tiene una mayor participación, es decir, es el principal colaborador
de todas las actividades de la Caja. Por lo que en el periodo 2017, se implementó la
metodología de rating de analista de crédito y su incorporación normativa de evaluación del
desempeño, basados en una cultura de servicio. Mientras que la intervención del Comité se
establece en la declaración de la propuesta del crédito, previo debate y levantamiento de
observaciones; asimismo, se muestra la relación con la atención de plataforma de servicios,
durante el procedimiento de desembolso de crédito. Este panorama nos demuestra, que la
actividad de otorgamiento de crédito toma la mayor parte del tiempo y gastos logísticos
asociados a las movilidades producto de la actividad comercial, cuando una respuesta pronta
a ello, puede ser la simplificación de dichas actividades, mediante herramientas tecnológicas
dentro del ordenamiento jurídico y del marco de los dispositivos internos vigentes.
73
D.A.P. Flujo de Proceso de Otorgamiento de Créditos

Actual
Almacenamiento
X
Inspección
Transporte
Operación
Descripción de la Actividad Responsable
Espera
Propuesto
Tiempo en M inutos
Traslado a campo y promoción a clientes, emplean el app M isti,

verifican en la Central de Riesgo la calificación del cliente y de 1h 40m Analista de Crédito
terceros que intervienen en la solicitud de crédito.
Solicita requisitos al cliente potencial, por tipo de crédito. 3 min Analista de Crédito
Retorna a la oficina. 20 min Analista de Crédito
Consolida información y registra información crediticia en el

10 min Analista de Crédito
Sistema Bantotal - Genera la solicitud.
Visita inopinada al domicilio o negocio, según Guía Operativa
"Programación de Visitas", se busca referencias a través de los 35 min Analista de Crédito
vecinos acerca de las actividades del cliente (trabajo o negocio).
Consolida toda la información de la visita y de corresponder
anexa la fotografía del negocio - Calificación.
Verifica la autenticidad de cada uno de los documentos
presentados colocando su V°B° en las fotocopias de los 5 min Analista de Crédito
documentos entregados, dando conformidad.
Retorna a la oficina. 20 min Analista de Crédito
Organiza y verifica el expediente de acuedo al "Orden de

expediente de créditos por tipo de créditos". Formula propuesta
registrando el sustento de las características del crédito a otorgar 30 min Analista de Crédito
(monto, plazo, moneda, fecha de pago, destino, tasa de interés,
tipo de garantía, y otros).
Realiza la evaluación económica financiera de acuerdo a lo
establecido en el Reglamento de Créditos, para asegurar la 30 min Analista de Crédito
viabilidad del crédito.
Ingresa al sistema el resultado de sus evaluaciones según el tipo

de crédito, de acuerdo a la "Guía Operativa de Flujo de Tareas - 10 min Analista de Crédito
Créditos" por el Bantotal.
Entrega, expone y sustena la propuesta en Comité de Crédito,
conformado por 6 analistas y dirigido por el Analista Sénior.
Verifican viabilidad del crédito, sugieren modificaciones si fuera
el caso y dan V°B°, firman el expediente validando su opinión al 25 min Comité de Créditos
respecto.
Aprueban el créditos través del Bantotal, comunica al cliente. 5 min Comité de Créditos
Comunica al cliente que el crédito está aprobado. 5 min Analista de Crédito
Deriva el expediente una vez aprobado al Jefe de Plataforma. 15 min Analista de Crédito
Verifica evaluación de créditos y comentarios de la operación
15 min Jefe de Plataforma
crediticia y ordena el desembolso.
Representante de
El cliente se apersona a desembolsar en caja, espera antención. 20 min
Servicios
Ejecuta el desembolso de créditos y se entrega la documentación Representante de
20 min
correspondiente al desembolso. Servicios
Representante de
Almacena documentos valorados, para derivar a bóveda (pagarés). 15 min
Servicios
428 min.
Total de Tiempo
(7h y 13 min) 9 4 5 1 1
Total de Actividades 20
Figura 14. DAP de otorgamiento de créditos de promociones en campo.

gerencia (p 143) por F. A. D’ Alessio, 2012, México D. F., México: Pearson.
74
5.3 Herramientas para Mejorar los Procesos
Con respecto a este punto, se empleará el diagrama de pescado de Ishikawa para
identificar las causas que explican un determinado problema, lo cual la convierte en una
herramienta esencial en la práctica de la gestión de la calidad.
Como se puede observar en la Figura 15, se identifica que la Caja Arequipa presenta
deficiencia o baja productividad a lo largo del proceso de otorgamiento de crédito en relación
a tiempo, costo y actividades que no generan valor. La principal causa, es la deficiente
planeación de procesos de trabajo, dado que ninguna de las áreas de la Gerencia de
Soluciones de Negocio y las demás áreas que participan en el proceso de otorgamiento de
crédito, poseen mediciones de indicadores de calidad de atención para medir tiempos en todo
el proceso, si bien poseen una serie de reglamentos de crédito y un app utilizado por el
analista en campo, para verificar información crediticia del cliente a tiempo récord, las
actividades durante el proceso de otorgamiento de crédito no son las mejores.
Métodos Habilidades Procesos
Tiempo perdido en Su enfoque es calidad

generación de en la atención. No
expediente y traslado. tiempo. Procesos
Manuales
No existen indicadores Repetitividad
de medición de tiempo en revisión del
en créditos. expediente. Baja productividad
en el proceso de
otorgamiento de
crédito
Deficiencia en la Ubicación de áreas Sistema

planeación de de créditos con áreas burocrático que no
trabajo. de operaciones agregan valor.
lejanas.
Organización Ambiente Tecnología
Figura 15. Diagrama de pescado de causa – efecto de Ishikawa; Caja Arequipa.

75
5.4 Descripción de los Problemas Detectados en los Procesos
De acuerdo al diagrama presentado, se identifica que en todo el proceso que conlleva
al otorgamiento de crédito y que involucra a todas las áreas, existen actividades con inversión
de tiempos innecesarios, partiendo desde la captación a todos los clientes, es decir, una
captación que abarca tanto a nuevos clientes, clientes propios, y clientes que ya no mantienen
continuidad crediticia; existe todo un procedimiento burocrático y documentación que
redundan entre sí, desde registros manuales a registros virtuales, olvidando un factor
importante: la responsabilidad ambiental, y el tiempo asociado a la calidad de servicio puesto
en el cliente; estas actividades pueden ser mejoradas a través de un sistema digitalizado
aplicado en todo el proceso crediticio. Por lo que, de un lado optimista, para mejorar el
proceso de otorgamiento de crédito, el trabajo en campo se enfocaría sólo en la captación de
nuevos clientes, dado que cada analista de crédito posee información de riesgo y otras
informaciones confidenciales a través del aplicativo Misti integrado en su dispositivo celular;
y cuyo cliente a futuro, se convierta en cliente potencial o con buena calificación, se
incorpore a la base de clientes Premiun y tenga las facilidades según lo descrito en el
Capítulo 4; asimismo, la aprobación de los créditos para estos clientes nuevos, se basaría con
autorizaciones virtuales, minimizando así, los tiempos y todas las actividades que generan
costos y tiempos innecesarios, elevando así, las perspectivas y nivel de satisfacción del
cliente; en consecuencia, un buen respaldo tecnológico puesta en marcha para una
microfinanciera, agrega valor y constituye una ventaja competitiva que merece ser
monitoreada. De un lado, ayuda a captar mayores clientes, y a su vez a alcanzar mayores
niveles de productividad e incluso expansión.

76
De acuerdo al problema identificado, y las causas detectadas, se plantea implementar
un software CRM enfocado en el cliente tal como se puede observar en la Tabla 8.
Tabla 8
Propuesta de Mejora para la Implementación del Software aplicado a los Procesos Crediticios.
Implementar un software CRM, para emplearse en los procesos de otorgamiento de crédito de manera
Propuesta de Mejora
sistematizada y automatizada con todas las áreas de la Caja.
Inversión Adquisición de Software: S/ 336,000
Costo de implementación:
Infraestructura y amoblado * Gastos Total Caja Gastos Zona Ica
- Reparación y mantenimiento: 11,536,000.00 819,208.13
- Seguros: 11,137,000.00 790,873.87
- Energía, agua y teléfono 5,410,000.00 384,181.34
- Suministros diversos y útiles: 4,596,000.00 326,376.61
Total de gastos indirectos 32,679,000.00 2,320,639.94
* Gastos Total Caja es tomado de la Memoria Anual 2017; Nota: 21 (p. 124)
% de cartera de la zona Ica con relación a la Caja Arequipa:
- Cliente total Caja Arequipa 375,212
- Cliente total Región Ica 26,645
Total de gastos de la Caja 7%
Costo de Personal:
- Personal actual de la Caja Arequipa: Sueldo Promedio
- Total de analista de créditos: 120 2,500
- Total de representante de servicios: 66 1,500
- Rotación anual: 13.1%, por lo que:
Total analista de créditos Región Ica: 120 16
Total representante de servicios Región Ica: 66 8
Sueldo Anual - analista y representante: 15 15
*Según Memoria Anual 2017 (p. 49), hay una rotación de 13.1%. (Se considera este aspecto, para canalizar
ahorro en personal); aplicando a la Región Ica:
Contrato de personal especializado en banca virtual para la nueva área, se detalla:
- Personas a contratar: 5
* Sueldo Anual: 15
- Sueldo 1 Jefe de área: 5,000.00 5,000.00
- Sueldo 4 personal técnico: 3,000.00 12,000.00
- Total sueldo de personal 17,000.00
*Total de gastos directos 255,000.00
Beneficios Automatiza y acelera el proceso de calificación de crédito.
Cualitativos Mejora el seguimiento de la evolución de los clientes pre-aprobados, que surgen a raíz de las campañas
Mejora la calidad de los servicios crediticios.
Consolida datos en un solo lugar, lo que permite administrar de manera actualizada.
Minimiza todos los gastos que incurren en el proceso de otorgamiento de crédito
Ampliar la cartera de créditos.
Beneficios Ahorro al no Reponer Personal:
Cuantitativos Analista de créditos: 120 589,500
Representante de servicios: 66 180,000
Ahorro Total al no reponer personal 769,500.00
Ahorro en Gastos indirectos 304,003.83
Total Ahorro Esperado 1,073,503.83
Total Gasto Nueva Área 363,334.12
Beneficio 710,169.71
Nota: Propuesta y Diseño del Proceso, según identificación de las principales causas-efecto. Teoría de Dirección de la
producción y operaciones. Decisiones tácticas. 8va. edición. Por Heizer, J & Render, B. (2008). Madrid, España: Pearson.
77
Con esta mejora tecnológica, el cliente puede acceder desde un móvil o una pc a las
opciones de autoevalúate y pagos online que se propone en el capítulo precedente y con ello
brindar transacciones más rápidas y efectivas, redundando en un mejor servicio, eliminando
con ello actividades que no generan valor, y que a su vez, fidelice al cliente, maximice la
cartera de clientes y contribuya en general a transmitir una buena imagen institucional.
5.6 Conclusiones
De acuerdo al análisis realizado, se identifica que en las actividades que implican el
otorgamiento de créditos, vale decir, actividades realizadas por analistas de crédito, existen
horas hombre perdido o actividades que no generan valor, la situación podría ser mejor si las
horas hombre pudieran ser empleado en captar nuevos clientes o mejorar la calidad de
cartera.
Usando tecnología adecuada, podemos convertir esas oportunidades de mejora en
ventajas competitivas que nos permitan conseguir más clientes y elevar los niveles de
productividad.
La implementación de la tecnología CRM enfocado al cliente permite mayor
comodidad, fidelización y agilidad en la atención de solicitudes crediticias, conllevando con
ello mejores niveles de satisfacción para el cliente y mayores utilidades para la Caja.
78
Capítulo VI: Planeamiento y Diseño de Planta
En el planeamiento y diseño de planta, se contempla el detalle de la distribución
actual de dos de las diversas oficinas en la región Ica, las cuales son de la ciudad de Chincha
e Ica. Ahora bien, con el uso del diagrama de relación de actividades, se analiza y sustenta
una nueva distribución, orientada a mejorar el aprovechamiento del área disponible, con lo
cual se proporcionará eficiencia, efectividad y reducción de costos en las operaciones de la
empresa financiera.
6.1 Distribución de los Servicios Ofrecidos
En las ciudades de Ica y Chincha la Caja Arequipa cuenta con dos agencias en cada
ciudad (ver Figura 16):
1. Las agencias de la ciudad de Chincha se encuentran ubicadas en: (a) Agencia 1,
Av. Benavides # 170 Chincha Alta-Ica, (b) Agencia 2, Av. Benavides 200
Chincha Alta- Ica; la primera oficina es un edificio alquilado, la segunda es el
edifico de la ex Caja Luren el cual fue adquirido por la caja Arequipa.
Figura 16. Ubicación de las agencias 1 y 2 en la ciudad de Chincha de la Caja Arequipa.

Tomado de Google maps, 2018.
79
2. Las agencias de la ciudad de Ica se encuentran ubicadas en: a) Agencia 1, calle
libertad # 103 plaza de armas Ica, b) Agencia 2, esquina Av. Grau # 300 y Av. la
mar; la primera es una oficina alquilada, la segunda se encuentra en proceso de
adquisición (ver Figura 17).
Figura 17. Ubicación de las agencias 1 y 2 en la ciudad de Ica., Caja de Arequipa

Tomado de Google maps, 2018.
6.2 Análisis de la Distribución de Planta
El objetivo de analizar el layout de la agencia de chincha es el siguiente: (a) mejorar
los servicios prestados dentro de las instalaciones físicas, (b) optimizar espacialmente los
elementos implicados en la prestación de servicios, (c) satisfacer los requerimientos
competitivos ordenando los factores productivos, y (d) hacer que el área de operaciones se
integre y armonicen entre las áreas de soporte, como las oficinas estratégicas, bajo el
principio de integración total. Así, pues, la agencia de chincha sus actividades bajo un
modelo de proceso de flujo continuo y relativa automatización. De acuerdo con este estudio
80
preliminar, se realiza el análisis de la agencia de chincha, utilizando el principio de
distribución de planta de servicios.
En principio, el análisis empieza con el mapeo de distribución actual de las
instalaciones en ambas agencias. En la cual se determina que existe una duplicación de
espacios y funciones, bajo la metodología de Muther, se infiere que la distribución actual está
orientada a la integración de las áreas de administración, operaciones y plataforma.
La propuesta de mejora en la ciudad de Chincha, consiste en agrupar todas las áreas
en el edificio adquirido de Caja Luren (Agencia 2) y dejar de alquilar las oficinas de la
Agencia 1, el cual generará una reducción de gastos por alquiler de oficinas. Y se agrupan
todas las operaciones para que estén relacionadas para un mejor resultado. Si se dejara de
alquilar, como se parecía en la Tabla 9, se genera un ahorro de S/. 17,160 mensual (S/
205,920 anual), con un costo de S/ 3,500 por concepto de mudanza, de los cuales se obtiene
un beneficio de S/ 202,420 al año.
Tabla 9
Cuadro de Propuesta Sin Alquiler de Oficina 1 - Chincha
Prepuesta Costo Ahorro Beneficio

No alquilar Oficina 1 en Chincha S/ 3,500.00 S/ 205,920.00 S/ 202,420.00
La propuesta de mejora en la ciudad de Ica es similar a la de chincha, agrupar todas
las operaciones en la agencia 2, de esquina de Grau con la mar y prescindir de los alquileres
de la agencia 1. Al rediseñar las instalaciones y agrupar funciones en una sola agencia (ver
Tabla 10), genera un ahorro de S/11,550 mensuales (S/ 138,000 /año) por concepto de
alquiler de los cuales se resta el costo de traslado y reubicación de oficinas que son S/ 5,400,
obteniendo un beneficio de S/ 133,200 al año.

81
Tabla 10 Cuadro de Propuesta Sin Alquiler de Agencia 1-Ica
Cuadro de Propuesta Sin Alquiler de Agencia 1 - Ica

No alquilar Oficina 1 en Ica S/ 5,400.00 S/ 138,600.00 S/ 133,200.00
La Agencia de Caja Arequipa sucursal Chincha e Ica, cuentan con un Gerente de
agencia, un jefe de plataforma, representante de servicios, ejecutivo de ahorros, 18
funcionarios de créditos, una sala de espera para clientes y un lobby (ver figura 19 y tabla
11). Se tiene un terreno de 360 m2 construido edificio de 3 pisos en cada ciudad, para ello se
necesita elaborar un layout de la sucursal de las agencias 2 de Chincha e Ica. Es importante
que el lobby comparta espacio con todas las áreas.
Para determinar el loyout se elabora el diagrama de Muther: (ver Figura 18 y 20).
Figura 18. Gráfico de Relaciones de las Actividades (GRA).

Adaptado de Distribución de Planta, por R. Muther, 1970, Barcelona, España.
82
GRADO DE VINCULACIÓN
AREA DE ACTIVIDAD
A E I O U X
1 Gerente de agencia 2,7 4,5 3,6
2 Jefe de plataforma 3 1,7 6 4,5
3 Representante de servicios 2,7 4 5,6 1
4 Ejecutivo de ahorros 7 1,3,6 2,5
5 Funcionarios de créditos 7 1,6 2,3 4
6 Sala de espera para clientes 7 2,4,5 3 1
7 Lobby 3,4,5,6 1,2
Figura 19. Diagrama de Relación de la Actividad.

Tabla 11 Cuadro de espacio requerido por área
Cuadro de Espacio Requerido por Área
N° Área Espacio requerido (m2)
1 Gerente de agencia 9
2 Jefe de plataforma 3
3 Representante de servicios 21
4 Ejecutivo de ahorros 9
5 Funcionarios de créditos 54
6 Sala de espera para clientes 200
7 Lobby 50
Total 346
83
Figura 20. Distribución del espacio

6.4 Conclusiones
Al migrar las operaciones online, se utiliza menos espacio físico y menos personal,
puesto que se utiliza espacios virtuales.
Al dejar de alquilar una agencia por ciudad se obtendría un beneficio de S/335,620.00
y por otra parte se agrupan las operaciones para mejorar la atención al cliente y sacarles el
máximo provecho a las instalaciones que han sido diseñadas para empresas de servicios
financieros.
84
Capítulo VII: Planeamiento y Diseño del Trabajo
En el presente capítulo se evalúa el planeamiento y diseño de trabajo de la Caja
Arequipa, se tomará como objeto de estudio sólo el Centro de Negocios de la región Ica, pero
es conveniente recalcar que el planeamiento y las políticas de diseño de trabajo son aplicables
a todos los colaboradores de la caja Arequipa a nivel nacional donde se evaluará los puestos
de trabajo. Cabe resaltar que el área que vela por el planeamiento del diseño de trabajo es
Recursos Humanos, quien se encarga de elaborar y actualizar el manual de funciones de la
caja Arequipa.
7.1 Planeamiento del Trabajo
El área que vela por el planeamiento de trabajo en la Caja Arequipa se llama Gestión
del Capital Humano, en donde los colaboradores son el principal grupo de interés, y se
encarga del planeamiento del personal en coordinación con las demás áreas funcionales como
los planes de acción que pueden incluir inscripción en cursos de formación y seminarios,
entrevistas de dirección, de la información o petición de oportunidades laborales en la
empresa (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1997). La Gerencia de Gestión de Capital Humano
proporciona a la institución el personal idóneo que le permita alcanzar sus planes y objetivos
estratégicos, elevar su productividad, eficiencia y eficacia, vía la capacitación y
entrenamiento del personal, de manera justa y equitativa. Los sistemas de planificación
profesional benefician tanto a los trabajadores como a la empresa (Russell, 1991).
Todas las agencias proporcionan condiciones de higiene y seguridad para obtener un
ambiente adecuado de trabajo. La valoración personal ayuda a las personas a determinar sus
intereses profesionales, valores, actitudes y tendencias de comportamiento (Fernández &
Caveda, 1997). Cabe resaltar que gerencia de Gestión de Capital Humano cuenta con un
manual de funciones el cual permite que las áreas se guíen en la planificación de su trabajo,
en este manual se detallan las funciones de las gerencias y jefaturas, así como las líneas de
85
autoridad, responsabilidad y coordinación entra cada una de ellas, necesarias para la correcta
administración y el orden funcional de cada una de sus áreas de la Caja Arequipa.
Para que pueda obtener una alta rentabilidad en sus operaciones es importante que el
área de Gestión del Capital Humano de la Caja Arequipa, difunda las funciones de cada
puesto y resaltar las competencias que debe tener el personal que cumplirá el rol por el cual
es contratado como puede verse en la tabla 12. Al cierre del 2017 la Caja Arequipa tiene 3779
colaboradores primero están los analistas de crédito (63%) luego los analistas de operaciones
(18%), la administración (11%), el área de cobranzas (6%), y el área de ahorros (2%). Los
trabajadores, sus jefes y las empresas comparten responsabilidades en la planificación del
desarrollo (Miner, 1986).
Tabla 12 Número de colaboradores distribuidos por áreas de trabajo
Número de Colaboradores Distribuidos por Áreas de Trabajo
N° %
Grupo Productos
personas participación
Analistas de Brindar asistencia y asesoría sobre los productos
2,376 63
Créditos crediticios a clientes nuevos y existentes
Analistas Planificar y organizar el desembolso de las
671 18
Operaciones operaciones de créditos.
Destinados a gastos personales: créditos consumo y
Administración 433 11
convenio
Realizar la gestión de cobranza a los clientes de la
Cobranzas 217 6 cartera asignada, a través de las visitas domiciliarias,
llamadas telefónicas etc.
Controlar, ejecutar y organizar las actividades
Ahorros 82 2
relacionadas con la captación de depósitos
Total 3,779 100 Colaboradores a nivel nacional
Nota. Tomado de Memoria Anual 2017, por la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa (Caja
86
7.2 Diseño del Trabajo
La estructura de la Caja Arequipa está diseñada para controlar de forma particular al
personal de negocios, de forma directa al personal de Operaciones y el personal de Riesgo
crediticio, girando en torno al proceso de créditos, y con el objetivo de administrar los
recursos humanos garantizando el desarrollo y actualización de cuadros idóneos de personal e
integrándolos como parte de un equipo de trabajo orientado a lograr sus logros individuales,
así como institucionales.
Las trayectorias profesionales deben reunir una serie de características para ser
efectivas, (Leibowitz, Kaye & Farren, 1992). Para ayudar a las personas a afrontar sus retos
profesionales, los directivos pueden resultar eficaces en cuatro papeles: entrenador,
evaluador, asesor y recuperador, la caja de Arequipa en su sistema de diseño de trayectoria
profesional, primero recluta y selecciona el personal, con el perfil adecuado, lo capacita y
entrena, luego evalúa el desempeño laboral, y desarrolla programas, talleres, cursos, etc., y
cualquiera de otros programas que vayan acorde al crecimiento y mejoramiento de los
discernimientos del personal.
La incorporación a la organización es el proceso por el que los nuevos empleados se
convierten en miembros efectivos de la empresa. La incorporación incluye tres fases según
(Wanous, Reichers y Malik, 1984): (a) aproximación, (b) contratación, y (c) afianzamiento.
Promociona el desarrollo del liderazgo, soluciona conflictos y problemas que se
provoquen en el personal, informar a los empleados ya sea mediante boletines, reuniones,
memorándums o por vía mails, las políticas y procedimientos de recursos humanos. La
gestión de competencias se completa con la gestión del potencial, que nos muestra la
capacidad presente para adquirir o generar competencias futuras (Albizu & Landeta, 2001).
Señalan que las organizaciones deben conseguir que el desarrollo profesional sea una
estrategia empresarial clave si quieren sobrevivir en un entorno empresarial cada vez más
87
competitivo y global. La gestión de competencias se completa con la gestión del potencial,
que nos muestra la capacidad presente para adquirir o generar competencias futuras,
desarrolla un marco personal basado en competencias, avala la variedad de puestos de trabajo
como forma o vía de que una empresa triunfe en los distintos mercados.
Para realizar el diseño del trabajo se tomará en cuenta la satisfacción laboral existente,
según (Sánchez , 2004), lo define como los procesos de desarrollo que repercutirán de manera
positiva en la moral y en la satisfacción de los empleados, que al sentirse respaldados por la
organización, tendrán una mayor seguridad y estabilidad laboral el cual es medido mediante
el índice de rotación de personal voluntaria alcanzado durante el 2017 fue de 13.1%, índice
que se encuentra por debajo del promedio del mercado microfinanciero (20.5%). los
colaboradores que renuncian son de las Áreas de Créditos y Recuperaciones, cuyos
principales motivos son temas familiares o de remuneración. Con el objetivo de definir el
planeamiento y el diseño de las funciones de las Gerencias, Jefaturas y demás áreas que
conforman la estructura de la Caja Arequipa, para este propósito, se han creado.
 Estructura orgánica. Es el modelo dentro del cual todos los órganos de la
institución se acoplan como una sola unidad que tiene la finalidad de cumplir con
objetivos trazados en su Manual de Organización y Funciones.
 Niveles de dependencia de las jerarquías. Están vinculados a las responsabilidades
que tienen, las cuales se ajustan en el tiempo conforme a las prioridades y
necesidades de la Caja. En efecto, la caja organiza sus unidades en dependencias
bajo el esquema jerárquico funcional.
 Funciones. Son las tareas o actividades que realiza cada persona para cumplir con
los objetivos de la posición y la unidad, que, a su vez, debe enmarcarse dentro de
los objetivos generales de la Institución (ver Tabla 13).

88
Tabla 13 Funciones Asignadas para cada Puesto de Trabajo en la Caja Arequipa

Funciones Asignadas para cada Puesto de Trabajo en la Caja Arequipa
Puesto de trabajo Descripción de las Funciones
Representar, dirigir y controlar las actividades operativas de la Agencia

a su cargo estableciendo los planes operativos y que se ejecuten
conforme a las políticas, reglamentos, normas y procedimientos el
Gerente de agencia
ámbito administrativo, de captaciones, créditos, cobranzas y otros
productos, de acuerdo al cumplimiento de metas establecidas y
designadas por la Caja Arequipa.
Supervisar controlar y ejecutar la provisión oportuna y eficiente de

recursos financieros, para las colocaciones activas y pasivas, así como,
para los gastos administrativos y propios de la agencia, administrar la
caja interna, supervisar, controlar y custodiar efectivo y valorados de la
Jefe de Plataforma oficina, de acuerdo a la normativa vigente establecidas por la CA
Arequipa; velar por el cumplimiento del protocolo y pautas de calidad
de servicio a los clientes internos y externos en la agencia, apoyando al
gerente de agencia a lograr indicadores óptimos en la gestión de calidad
de servicio.
Realizar abonos y débitos de las operaciones pasivas, activas y cierre

diario, realizar el cuadre al cierre del día, brindar información y ofrecer
productos y servicios, administrar y custodiar los fondos de caja chica
de acuerdo con las normas vigentes; velar por el cumplimiento del
Representante de Servicios protocolo y pautas de calidad de servicio, informar sobre situaciones
irregulares o sospechosas que afecten la seguridad del cliente y de la
institución, cumplir con los procedimientos transparencia y lavado de
activos manejo y custodia de caja chica, apoyar al gerente de oficina
para lograr indicadores de gestión de calidad de servicio.
Encargado de mantener un trato directo con los clientes, así como de

realizar la evaluación del el expediente de crédito formular la decisión
del otorgamiento del crédito, dando cumplimiento a las Políticas,
Reglamentos y Procedimientos Crediticios, así́ como supervisar y
Analista Senior
controlar al grupo de analistas de negocios bajo su cargo, identificando
el riesgo de la cartera para cumplimiento de metas de calidad de cartera,
rentabilidad e índices de morosidad conforme a lo establecido en las
normas y disposiciones internas dictadas por la Caja Arequipa.
Nota. Adaptado de Manual de y Funciones MF – DORG01 (pp 1-40), 2017, Arequipa, Perú́: Autor.
La estrategia que ha aplicado la institución para disminuir la rotación de personal es la
capacitación constante del personal durante el 2017 se ejecutaron más de 400,000 horas en
logrando más de 100 horas de capacitación por colaborador en programas de formación,
actualización, motivación, habilidades directivas, en sus escuelas de formación interna,
teniendo un crecimiento de 3,560 colaboradores el 2016, 3,779 colaboradores al año 2017,

89
obteniendo un crecimiento de 6 %, sin embargo también se considera una política de
sanciones por incumplimiento de ratios de productividad, el cual conlleva al descontento de
los colaboradores.
El clima laboral influye directamente en la satisfacción y productividad de nuestros
colaboradores, por lo tanto, conocer los indicadores, analizar sus causas y tomar acción sobre
estos resultados nos da un panorama que nos permite fortalecer las relaciones humanas y
satisfacer las necesidades de nuestros colaboradores. Realizado el estudio de clima laboral
2017, obtuvimos un índice de satisfacción de 62% resultado similar al obtenido en el 2016. A
través del análisis de los resultados estamos replanteando los esfuerzos e iniciativas para
lograr una mayor coincidencia con las necesidades y expectativas de los colaboradores y
reforzar un trabajo con los líderes para buscar el alineamiento y una gestión más inclusiva del
ambiente de trabajo. La Caja Arequipa, para medir el desempeño del personal y eficiencia de
recursos, emplea indicadores de gestión, En el caso de los procesos de colocación financieros,
se cuenta con un estándar de tiempos (horas) referenciales predeterminados por cada
actividad, así como por los responsables por los créditos financieros ofrecidos (ver Tabla 14).
Tabla 14 Responsables y tiempos para las colocaciones financieras
Responsables y Tiempos para las Colocaciones Financieras

Tiempo
N° Actividades-Subprocesos Responsable
/ Horas
1 Promoción - Visita a cliente Analista de Crédito 1.00
2 Precalificación de Riesgos de Crédito Analista de Crédito 5.00
3 Evaluación Socio-económica Analista de Crédito 4.00
4 Verificación de Supervisor Jefe de Plataforma 3.00
5 Análisis y Aprobación de Solicitud de Crédito Comité de Créditos 6.00
6 Desembolso de Crédito Representante de Servicios 1.00
Total 20.00
Fuente: Diagrama de Actividades de los Procesos de otorgamiento de créditos y promociones en campo-caja Arequipa.
90
7.3 Propuestas de Mejora
Tomando en cuenta que la Gerencia de Gestión del Desarrollo Humano, se encarga
del capacitación y planeamiento del personal en coordinación con las demás áreas
funcionales y que existe un procedimiento estandarizado de funciones con roles y
responsabilidades definidas de cada uno de los trabajadores de la empresa, se deben generar
evaluaciones continuas de los cumplimientos para corregir las tareas y funciones que se
realizan por parte de los trabajadores
Es importante mencionar que los colaboradores de la caja Arequipa en su mayoría
desconocen los elementos estratégicos, tácticos y operativos de la empresa como son: los
objetivos a largo plazo y estratégicas que se diseñan para la obtención de los resultados,
básicamente por comunicación, la constante capacitación, que se ha implementado a los
colaboradores para que estén alineados a las estrategias de la institución.
Desde la perspectiva de la empresa, para que los nuevos trabajadores puedan empezar
a contribuir a los objetivos de la organización, necesitan actividades de orientación y
socialización que les ayuden a sentirse lo más a gusto posible con sus nuevos compañeros y
tareas (Ernest & Young, 1998).
A fin de satisfacer y mejorar la atención del cliente la Caja Arequipa ha planteado la
compra de un software CRM, con esta tecnología el colaborador podrá mejorar su calidad de
servicio al cliente pudiendo comunicarse, conocer sus necesidades y monitorear todas sus
actividades financieras, así mismo el cliente podrá autoevaluarse desde su móvil o pc, para
saber su nivel de endeudamiento, tasa de interés, línea de crédito y en qué tiempo podrá
desembolsar su préstamo, así mismo podrá realizar transacciones más rápidas y eficientes
eliminado con ellos tiempos muertos, cuellos de botella y actividades que no generan valor,
Para el colaborador el CRM le ayudara a conocer más a sus clientes y fidelizarlos,
segmentar los diversos clientes, crenado campañas más efectivas y exitosas, mejorara la
91
ampliación de su cartera de clientes, mayor colocación de créditos, mayor ingreso de las
utilidades que ganara por su esfuerzo.
7.3.1 Programas de rutas de desarrollo
La gerencia está comprometida en fortalecer un adecuado clima laboral ya que esta
influye directamente en la satisfacción y productividad de nuestros colaboradores, por lo
tanto, conocer los indicadores, analizar sus causas y tomar acción sobre estos resultados nos
da un panorama que nos permite fortalecer las relaciones humanas y satisfacer las
necesidades de nuestros colaboradores.
Realizado el estudio de Clima Laboral 2017, obtuvimos un índice de satisfacción de
62% resultado similar al obtenido en el 2016. A través del análisis de los resultados estamos
replanteando los esfuerzos e iniciativas para lograr una mayor coincidencia con las
necesidades y expectativas de los colaboradores y reforzar un trabajo con los líderes para
buscar el alineamiento y una gestión más inclusiva del ambiente de trabajo.
Zaleska y De Mendez, (2007) lo entendieron como la ayuda individual al empleado
para que alcance sus objetivos de carrera. Además, se incorporan al proceso de desarrollo de
carrera prácticas como la rotación, los movimientos laterales dentro y fuera de la
organización, el Executive Coaching, el Mentoring y los planes de carrera y sucesión.
En la Caja Arequipa la deserción de personal capacitado impacta mucho, en las
funciones administrativas, y presenta los siguientes impactos en la economía. El tiempo
promedio de capacitación de un personal es de 20 a 40 días, dependiendo del nivel de
especialización (exámenes de ingreso y/o cursos de inducción).
 El costo de reclutamiento de un personal varía entre los S/ 1,000.00 a S/ 1,500.00
soles, con un riesgo de no aceptación o pérdida del personal en pleno reclutamiento
del 10%.
92
 El costo debido a la pérdida de un personal técnico ocasiona un impacto económico
en un mes de S/ 2,000.00 a S/ 4,000.00 soles, por temas de sobre tiempo,
contratación del personal temporal.
 El costo de pérdida de un gerente puede generar pérdidas de S/ 7,000.00 a S/
15,000.00 por mes. Debido a temas de sobre tiempos, trabajos día feriados,
paralización de trabajos, contrataciones temporales, por impacto en la gestión de la
obra con el cliente, entre otros.
 Es decir, si la deserción no se controla mediante programas de liderazgo enfocados
al desarrollo personal y profesional del personal, podríamos inferir una pérdida de
S/. 200,000.00 soles anuales.
 Las estadísticas indican que los trabajadores de hoy en día cambian de profesión
con mayor frecuencia que antes, así lo precisan Grossman & Blitzer, (como se cita
en Fernández, 2002). Se tiene que generar puestos multifuncionales para no tener
problemas administrativos por la rotación de personal, y poder cumplir con los
procesos no operativos sin inconvenientes, esto como plan de contingencia.
7.4 Conclusiones
Si bien el Manual de Funciones cuenta al detalle con la descripción de los perfiles,
funciones y responsabilidades por cada tipo de puesto de trabajo, la planificación del trabajo,
no cuenta con herramientas para realizar una medición continua de sus actividades a fin de
realizar una planeación de la fuerza de trabajo adecuada y oportuna.
La Caja Arequipa se tiene que seguir trabajando con las personas y desarrollar
distintos programas motivacionales que permitan el crecimiento profesional de los
empleados, ya que repercute positivamente en su desarrollo; ya que reduce los niveles de
deserción. La motivación profesional presenta tres aspectos (London & Mane, 1997).
93
1. Resistencia profesional o grado en que las personas son capaces de hacer frente a
los problemas que afectan a su trabajo.
2. Perspicacia profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre sus
intereses, fortalezas y debilidades, y sobre cómo estas percepciones afectan a sus
metas profesionales.
3. Identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores
personales conforme a su trabajo
La Gerencia de las oficinas de la Caja Arequipa mantiene una política de puertas
abiertas para la consulta de cualquier interrogante de los colaboradores, pero debería aplicar
el reconocimiento al esfuerzo laboral y el interés genuino por sus colaboradores, a través de
políticas salariales y de incentivos que ayuden a los colaboradores.

94
Capítulo VIII: Planeamiento Agregado
Sería ideal si el mundo de las microfinanzas tuviesen un comportamiento lineal que
permitiese hacer pronósticos acertados sobre la demanda, y pronosticar acertadamente las
ventas y las recuperaciones, pero podría decirse que por suerte no es así, y en consecuencia,
ese comportamiento altamente variable convierte en un potente ente generador de empleo
para profesionales de todas las áreas, a quienes se le brinda la capacitación necesaria para
sacar los mejores posibles resultados de ese contexto relativamente incierto.
La demanda no es estable, por lo cual la Caja adopta como medida de planeamiento
agregado el otorgar mejores condiciones crediticias, con menos requisitos y mejores tasas,
mediante una herramienta denominada “campaña”. Es muy común que estas campañas se den
casi todo el año, coincidiendo su arranque con fechas claves como el inicio del año escolar, el
día de la madre y del padre, las fiestas patrias y navidad, cuyas fechas dan origen a la
denominación de las campañas. Además, estas campañas sirven para fidelizar clientes
mediante mejores tasas, para captar clientes potenciales mediante mejoras en las condiciones
crediticias, o para direccionar la demanda a un sector determinado de los productos
crediticios.
Es importante que para sacar los mejores resultados, se cuente y se conserve con un
equipo adecuado de funcionarios, denominados “Analistas de Créditos”, quienes tienen una
constante capacitación orientada a conseguir los mejores resultados, y a quienes es preciso
conservar, ya que la migración de un funcionario hacia otra institución financiera, conlleva la
fuga de información, y la consecuente pérdida de los clientes que están en su mayoría
fidelizados más con el asesor que con la empresa en sí; para evitar esto se brinda una
capacitación constante a los funcionarios, además de una adecuada política de incentivos y
remuneraciones por categorías, políticas que dan excelentes resultados en retención del
talento.
95
8.1 Estrategias Utilizadas en el Planeamiento Agregado
Actualmente la Caja Arequipa se enfrenta a una campaña agresiva por parte de la
competencia destinada a tener una mayor participación del mercado, para lo cual emplean
herramientas como la rebaja de tasas, la exoneración de requisitos y las compras de deudas
con sobre rebajas de tasas autorizadas por sus directivos, frente a la cual la Caja Arequipa ha
preferido mantener un planeamiento moderado, sin entrar directamente a esta especie de
guerra entre entidades financieras, manteniendo el orden y primando una filosofía de una
buena atención al cliente mediante la filosofía “Encájate”, lo cual le ha permitido mantener el
liderazgo en colocaciones, en participación de mercado y en rentabilidad, enfocando sus
colocaciones a la cartera Microempresa y Pequeña empresa, rubro que al último reporte
interno, concentra a nivel Caja el 74.97% y a nivel Ica el 68.73%.
La Caja Arequipa, En la Zona Ica, cuenta con 9 Agencias, las que se ubican: 5 en Ica
que son: Ica I, Ica II, Santiago, Parcona y San Martín; las demás se encuentra una en cada
provincia, que viene a ser las Agencias de Chincha, Pisco, Palpa y Nazca, Cada Agencia
cuenta con equipos de trabajo que van de 11 a 30 personas dependiendo de la edad de la
Agencia y de la cantidad de Cartera que maneja, en su mayoría Analistas de Crédito, todo
este equipo comandado en Cada Agencia por un Gerente de Agencia.
A efectos de optimizar los espacios de trabajo, los módulos de trabajo son en su
mayoría compartidos entre 2 analistas de crédito, y a efectos de hacer eficiente el trabajo,
cada Analista de créditos debe manejar una cartera aproximada de 200 a 300 clientes, con
saldos en promedio de 2 millones de soles, lo cual debe estar en proceso continuo de
crecimiento. El personal de las agencias pertenece principalmente a 4 áreas que son el área de
operaciones, el área de créditos, el área de ahorros y el área de cobranzas, cuyas principales
descripciones son:
96
Área de Operaciones. Está compuesto por equipos que pueden variar entre 4 a 8
personas dependiendo de la cartera de cada Agencia, y tiene como principales funciones el
atender todo lo relacionado a las operaciones diarias, como pagos, desembolsos, coordinación
de logística, recaudo de servicios externos (servicios básicos, colegios, etc.), transferencias y
dar soporte en temas administrativos.
Área de Créditos. Está considerada como el núcleo de las entidades microfinancieras,
y se componen de 1 a 3 grupos de 6 personas denominados Comités de créditos, dependiendo
del tamaño de cartera, y cuyas funciones son todas aquellas referentes a la captación,
evaluación, aprobación y recuperación de créditos.
Área de Ahorros. Por lo general, en cada agencia hay uno o dos ejecutivos de ahorros,
y cuyas funciones son todas aquellas relacionadas a las captaciones de ahorros en todas sus
modalidades, sea en soles o dólares.
Área de Gestión de Cobranzas. Compuestas por uno o dos personas por agencia,
quienes tienen como función el gestionar los créditos impagos y reducir la morosidad.
Área de Promotoria de Créditos (externa). Además, la entidad cuenta con un servicio
de promotora de créditos exteriorizada, la cual es llevada externamente por la empresa
Partner S.A. la cual cuenta en cada agencia de la zona con un equipo compuesto en promedio
por 4 personas y cuyas funciones son aquellas inherentes a la captación de clientes que no
tienen crédito vigente con la Caja Arequipa, a fin de promover el otorgamiento de créditos y
la oxigenación de las carteras.
La correcta administración de estas áreas es determinante en la consecución de los
indicadores deseados, y en su gran mayoría son personas estables en la empresa, por lo cual
los costos inherentes a sus salarios son relativamente estables, lo cual permite tener un equipo
integrado, preparado y altamente motivado trabajando en toda época del año; en lo referente a
remuneraciones, la entidad cuenta con una política de escala remunerativa, la cual contempla
97
un sueldo fijo y otro variable en función de los indicadores alcanzados individualmente por
cada funcionario, además de todos los beneficios que la ley otorga más otros que la misma
entidad provee, como es el caso de capacitación externa, bonos incentivos, bonos por
escolaridad, entre otros.
Como estrategia fundamental para el planeamiento agregado, la Caja Arequipa
promueve continuamente campañas a lo largo de todo el año a fin de promover el crecimiento
de la cartera y la debida calidad de la misma, campañas como “ Tiempo de Celebrar”,
“Tiempo de fiesta”, “campaña Escolar”, “ Campaña Inactivos”, entre otros destinadas a
mejorar la cantidad de colocaciones mediante principalmente rebaja de tasas y flexibilización
de los requisitos, así como campañas para promover la calidad de la cartera mediante la
recuperación de cuentas atrasadas en sus pagos.
8.2 Análisis del Planeamiento Agregado
A fin de conseguir los indicadores establecidos, la Gerencia Central determina
anualmente las metas zonales a obtener y la operatividad orientada al logro de los resultados,
todo en función a un Plan Maestro Anual alineado a los objetivos estratégicos de la empresa,
todo lo cual se gesta a través de las siguientes áreas:
Marketing. El área de Marketing se enfoca en diseñar productos a la medida de las
necesidades del público objetivo al cual se dirige, teniendo en cuenta un tema de empatía
hacia el consumidor y así asegurar la continuidad de los productos y su demanda, así como
proponer las facilidades y campañas necesarias para le inserción y promoción de los
productos creados, así como su publicidad, todo apoyado por una estrategia adecuada de
inteligencia Comercial, la cual recauda también datos de la competencia, a fin de adoptar las
medidas necesarias para conseguir los indicadores deseados.
Sistemas. El área de sistemas es el encargado de promover las soluciones informáticas
adecuadas a la labor deseada, como el mantenimiento y mejora de los equipos informáticos,

98
la Administración informática de las Centrales de Riesgos, la inserción de alertas y
bloqueantes en el proceso evaluativo y su respectivo levantamiento, la administración del
Software, el proceso de aprobación y la elaboración de los reportes de desempeño, entre
otros.
Administración de Personal. El área de personal se encarga de la captación,
capacitación, política de línea de carrera, desvinculación y otros aspectos referentes a los
recursos humanos, así como la política remunerativa.
Área de Control de Calidad de Créditos. Es una de las principales áreas de soporte de
la estructura microfinanciera, cuyas funciones son las de verificar el correcto cumplimiento
de las normativas crediticias, así como de brindar capacitaciones, de gestionar la evolución de
las normativas y de tomar las medidas correctivas.
Área de Riesgos. El área de riesgos supervisa los créditos que pudiesen presentar
niveles mayores de sensibilidad a factores que pudieran originar problemas en su
recuperación, sea por montos mayores, por sobreendeudamiento, por refinanciamiento u
otros, así como créditos mayores dirigidos a personas jurídicas con modalidad de créditos
empresariales.
Área legal y de Constitución de Garantías. Se encarga de todos los aspectos legales
de la entidad, sean o no de naturaleza crediticia, como la constitución y levantamiento de
Garantías Hipotecarias, la revisión y visado de poderes, las demandas, bloqueos registrales,
medidas cautelares, entre otros.
8.3 Pronósticos y Modelación de la Demanda
La modelación de la demanda, se hace a través de proyecciones de crecimiento anual,
basados en tres métricas fundamentales, como son:
Crecimiento en Saldos. El crecimiento en saldos se refiere especialmente al volumen
de las colocaciones, expresado en soles. Dicha proyección se hace tomando en cuenta el

99
volumen de analistas de cada agencia, la antigüedad de la misma, el mercado y los
requerimientos de crecimiento propios de la institución. Se aprecia en la Tabla 15, la
evolución de saldos en la zona Ica, al cierre de Setiembre del 2018 (fuente Interna). Las
agencias tienen distinto pronóstico acorde a sus características, se aprecia también que a la
fecha, hay agencias que están más alejadas que otras de cumplir dicho pronóstico.
Tabla 15 Evolución de Saldos en la Zona Ica al cierre de Setiembre del 2018

Evolución de Saldos en la Zona Ica al Cierre de Setiembre del 2018
Crecimiento
Pronóstico de
Saldo al cierre Anual en saldo al Diferencia
Saldo al cierre crecimiento
Agencia de Setiembre cierre de para la meta
del 2017 en S/. Anual en Saldos
del 2018 Setiembre del anual en S/
en S/
2018 en S/
Agencia Chincha 529,898.00 6,470,102.00

33,626,504.00 7,000,000.00 34,156,402.00
Agencia Pisco 2,650,362.00 349,638.00
15,571,266.00 3,000,000.00 18,221,628.00
Agencia Ica 3,000,328.00 1,999,672.00
28,901,181.00 5,000,000.00 31,901,509.00
Agencia Ica II 4,095,382.00 3,904,618.00
22,118,744.00 8,000,000.00 26,214,126.00
Agencia San
1,887,095.00 1,112,905.00
Martin 10,013,756.00 3,000,000.00 11,900,851.00
Agencia Parcona 2,559,446.00 2,440,554.00
19,122,441.00 5,000,000.00 21,681,887.00
Agencia Santiago 1,238,743.00 761,257.00
6,036,289.00 2,000,000.00 7,275,032.00
Agencia Palpa 833,789.00 1,166,211.00
6,476,092.00 2,000,000.00 7,309,881.00
Agencia Nazca 5,606,400.00 1,893,600.00
44,069,926.00 7,500,000.00 49,676,326.00
Total Zona Ica 22,401,443.00 20,098,557.00
185,936,199.00 42,500,000.00 208,337,642.00
El Crecimiento en número de clientes es una métrica referente a cuantas personas,
sean naturales o jurídicas, contraen obligaciones crediticias con la Caja Arequipa, dicho
pronóstico se proyecta en función principalmente a la cantidad de Analistas de Créditos que
se encuentren laborando en la entidad. Asimismo, se muestra en la Tabla 16, la evolución de
número de clientes en la zona Ica al cierre de Setiembre del 2018.

100
Tabla 16 Evolución de Saldos en la Zona Ica al cierre de Setiembre del 2018

Evolución de Número de Clientes en la Zona Ica al Cierre de Setiembre del 2018
Clientes al Pronóstico de Clientes al cierre Crecimiento Anual en Diferencia para

Agencia cierre del crecimiento Anual de Setiembre del clientes al cierre de la meta anual
2017 en Clientes 2018 Setiembre del 2018 en Clientes
Agencia Chincha 4,588 850 4,492 96 946
Agencia Pisco 2,237 600 2,559 322 278
Agencia Ica 3,808 850 4,056 248 602
Agencia Ica II 3,228 850 3,756 528 322
Agencia San Martin 1,869 600 2,041 172 428
Agencia Parcona 2,672 600 2,799 127 473
Agencia Santiago 1,106 500 1,234 128 372
Agencia Palpa 973 500 983 10 490
Agencia Nazca 4,333 850 4,717 384 466
Total, Zona Ica 24,814 6,200 26,637 1,823 4,377
A fin de facilitar el cumplimiento de las dos métricas detalladas, la entidad promueve
continuamente las promociones y las campañas las cuales son continuamente evaluadas por la
Gerencia Regional y la Gerencia Zonal.
Control de la Morosidad. El control de la Morosidad es el indicador principal de la
calidad de la Cartera, el cual nos muestra lo efectivas que son las evaluaciones cualitativas de
los clientes, lo cual se mide en la normalidad de recuperación del crédito.
A fin de hacer una mejor medición del control de la morosidad, esta se divide en
tramos de 1-8 días, de 8-15 días, de 15-30 días, de 30-60 días, cartera judicial menor, cartera
judicial y cartera castigada. De estas métricas, el énfasis principal recae en el indicador de
mora con más de 30 días de atraso. Se presenta la Tabla 17, respecto a la evolución de la
morosidad > 30 días en la zona Ica.

101
Tabla 17 Evolución de la Morosidad > 30 días en la Zona Ica
Evolución de la Morosidad > 30 días en la Zona Ica
Al cierre de Al cierre de
Al cierre del 2017 en Al cierre del
Setiembre 2018 en Setiembre 2018
Saldos (S/) 2017 en %
Saldo (S/) en %
2’102,432.00 0.06 1’961,511.00 5.74
487,290.00 0.03 538,901.00 2.96
1’025,719.00 0.04 1’410,806.00 4.42
373,764.00 0.02 718,436.00 2.74
214,714.00 0.02 391,609.00 3.29
327,150.00 0.02 749,431.00 3.46
44,026.00 0.01 124,441.00 1.71
87,792.00 0.01 211,144.00 2.89
1’396,898.00 0.03 1’656,138.00 3.33
6’059,785.00 0.03 7’762,417.00 3.73
La morosidad impacta sensiblemente en la rentabilidad de la entidad, ya que aumenta
grandemente el riesgo de pérdida de liquidez por deudas impagas, el aumento de provisiones,
el aumento de costos ocasionado por la cobranza, sin mencionar el desgaste anímico que las
operaciones de cobranzas causan en el funcionario.
8.4 Planeamiento de Recursos (Programa Maestro)
La Caja Arequipa en la zona Ica, cuenta con 9 oficinas estratégicamente ubicadas, de
las cuales 5 corresponden a la provincia de Ica propiamente dicha, y las restantes una por
provincia, y que son Chincha, Pisco, Ica, Nasca y Palpa, en total se cuenta de un equipo
aproximado en la zona de 215 personas, el grueso de las cuales pertenecen al área de créditos,
en los cuales se enfoca el cumplimiento de las métricas propuestas, las cuales para el presente
años, se estiman en un crecimiento de cartera de 42 millones de soles en la zona Ica, para la
cual se destina un total de 240 empleados, de los cuales 120 pertenecen al área de créditos y
los restantes a área de operaciones y áreas de soporte. El área de créditos de la zona, está
compuesta de 20 equipos de trabajo llamados comités de Créditos, con un total de seis

102
personas por comité, las cuales deben aportar para el cumplimiento de los pronósticos como
sigue (ver Tabla 18).
Tabla 18 Pronóstico de Créditos Colocados por Categoría de Analista

Pronóstico de Créditos Colocados por Categoría de Analista
Pronóstico de Pronóstico de Numero de Crecimiento

Categorías de
Crecimiento Crecimiento Analistas por por categorías
Analista
Mensual en S/. Anual en S/. categoría en S/.
Senior 40,000.00 480,000.00 20 9,600,000.00
Superior 37,000.00 444,000.00 20 8,880,000.00
Experto 33,000.00 396,000.00 25 9,900,000.00
Avanzado 30,000.00 360,000.00 30 10,800,000.00
Junior 27,000.00 324,000.00 25 8,100,000.00
Total, de Analistas por categoría 120
Crecimiento en Saldos esperado Anual por Zona 47,280,000.00
Factor de ajuste 90% - Crecimiento Pronosticado anual 42,552,000.00
Se observa, sin embargo, que a la fecha el crecimiento real de la zona se encuentra
muy alejado del pronóstico, por lo cual urge tomar medidas al respecto, como son la
promoción intensiva, el aprovechamiento de las campañas para aumentar línea de créditos a
clientes que califiquen, la búsqueda intensiva de montos altos con garantía hipotecaria, y oras
actividades intensivas con miras a acelerar el cumplimiento de las metas asignadas.
A fin de corresponder a estas métricas, cada analista, independientemente de la
categoría que tenga debe hacer un promedio de 25 operaciones mensuales, debe tener en
cuenta en todo momento los indicadores de su cartera y debe poner énfasis en el control de la
morosidad.
La Caja Arequipa, en sus nueve agencias cuenta con espacios de trabajo adecuados
para sus equipos de trabajo, con módulos de atención al cliente y para que los analistas
puedan ejercer sus labores diarias, se cuenta con computadoras de alta gama, servicio de
internet, servicios básicos, infraestructura adecuada, cuenta también con flotas vehiculares de
1a camioneta por agencia y motocicletas acorde al número de analistas, todo ello encaminado
a facilitar el cumplimiento de los objetivos asignados.

103
A fin de efectuar las correcciones necesarias llevadas a reducir la desviación de las
metas asignadas, se propone las siguientes medidas:
Retención de Clientes: La retención de clientes son acciones determinadas a llevar un
control preventivo de los clientes que ya tienen su crédito próximo a terminar o que acaban
de terminarlo, y que deben ser inmediatamente visitados a fin de que renueven su relación
crediticia con la caja, ofreciéndoles nuevos productos, mayores saldos y de preferencia
mejora de tasas, anticipándose a la competencia.
Control de proyección de cancelaciones: Consiste en llevar un registro detallado de
aquellos clientes que tienen su crédito próximo a terminar, y cuyo control debe establecer
medidas y acciones para renovar la relación crediticia, o en caso no sea posible, determinar el
monto del cliente perdido y buscar nuevos clientes que puedan cubrir este saldo perdido.
Captación de clientes nuevos: A fin de oxigenar la cartera de clientes, se establece
como punto prioritario que cada analista debe tener un aporte mínimo de 5 clientes nuevos
mensuales, para lo cual se hará promoción intensiva, puerta a puerta, de preferencia montos
pequeños, localizados en zonas rurales con poca penetración financiera; así como establecer
referencias con los mismos clientes y que ellos pudiesen recomendar a otros clientes a nuestra
entidad.
Campañas destinadas a incremento de saldos: establecer campañas a fin de visitar a
los clientes de la misma cartera y proponerles ampliación de montos crediticios, nuevos
productos crediticios, montos altos con garantías hipotecarias, así como visitar a clientes
inactivos que ya no tienen relación crediticia con la caja, a fin de, una vez visto su
comportamiento financiero externo, proponer renovar la relación crediticia con mejores tasas
y condiciones más flexibles.

104
Control de Morosidad: A fin de contener el deterioro de la cartera crediticia, se
recomiendan acciones a tal fin como las visitas a clientes con atraso desde los primeros días
de atraso (mora temprana), reuniones con analistas que se incrementen su nivel de clientes en
morosidad a fin de ejercer un estricto control, operativos grupales para clientes con montos
en morosidad, así como operaciones de refinanciamientos y reprogramaciones a clientes que
califiquen y que puedan regularizar sus pagos. Se plantea la siguiente propuesta de mejora
(ver Tabla 19).
Tabla 19 Propuesta de Mejora para Reducir la Desviación de las Metas Asignadas
Propuesta de Mejora para Reducir la Desviación de las Metas Asignadas
Propuesta de Mejora Retención de Clientes.

Control de proyección de clientes cancelados.
Campañas para incremento de saldos.
Captación de Clientes nuevos.
Control de morosidad.
Inversión Capacitación S/. 45,000
Beneficios Cualitativos Mejores indicadores para el personal.
Mejora de calidad de cartera.
Mejora en sueldo variable de personal.
Motivación y clima laboral.
Crecimiento de cartera de S/ 7 millones por encima
Beneficios Cuantitativos de la meta proyectada.
Con ello se obtendrá una rentabilidad 18.2%.
La Ganancia estimada es aproximadamente S/
1’274,000.00
Nota. Propuesta de Mejora para reducir la desviación de metas asignadas, basado en la teoría de Dirección de la Producción
y de Operaciones. Decisiones tácticas. 8va edición. Por Heizer, J. & Render, B. (2008). Madrid, España: Pearson.
8.6 Conclusiones
La Caja Arequipa, es una entidad con un marcado liderazgo en el sector financiero,
sin embargo, se está viendo afectada por el incremento de la competencia y por las medidas
de otras entidades financieras para lograr participación en el mercado, las cuales llegan a
sacrificar utilidades y calidad de cartera, mediante la rebaja en tasas, con lo cual sacrifican
105
utilidades; y la flexibilización de requisitos, con lo cual ponen en riesgo la calidad de sus
colocaciones.
La Caja Arequipa, ha decidido mantener una postura moderada al respecto de estas
acciones, manteniendo la calidad de sus servicios, manteniendo sus tasas y apostando por
promover una cultura de buen servicio al cliente, promoviendo una atención rápida, una
asesoría eficiente, y diversas opciones por las cuales los clientes Preferenciales de la entidad
puedan acceder a tasas competitivas y flexibilización de requisitos.
Las métricas pronosticadas en la Caja Arequipa no se están cumpliendo a la velocidad
deseada, lo cual requiere que el planeamiento agregado contemple medidas correctivas
urgentes, las cuales han de implementarse a la brevedad a fin de cumplir con el requerimiento
de crecimiento anual, todo lo cual debe ir alineado al planeamiento estratégico institucional.
El crecimiento de las colocaciones, debe también ir alineado a un control exhaustivo
de la calidad de las colocaciones, ya que las colocaciones adecuadas redundan positivamente
en el crecimiento de la agencia, y de descuidarse ese factor, los resultados conseguidos en el
momento traerán malos resultados a largo plazo, lo cual redundaría en resultados nefastos a
largo plazo para la institución.

106
Capítulo IX: Programación de Operaciones Productivas
En este capítulo, se busca evaluar la programación de las operaciones productivas en la
planta y la gestión de la información; una programación efectiva permite que las cajas sean
más productivas y eficientes en sus recursos.
9.1 Optimización del Proceso Productivo
La Caja Arequipa constantemente se enfrenta al reto de producir más gastando menos
para poder crecer, están buscando maneras de mejorar sus procesos de una manera que
resulte en la reducción de costos y en una conciencia de lo que realmente representa cada
proceso dentro de la empresa.
En el presente proceso productivo, para el otorgamiento de crédito, En palabras de
(Parkin, Esquivel & Muñoz, 2007) mencionaron que el proceso de otorgamiento de
préstamos tiene un efecto muy positivo en la economía. Una institución bancaria al otorgar
un crédito genera un efecto multiplicador sobre la cantidad de fondos prestables. Tomando de
referencia el proceso de actividades de otorgamiento de crédito (Figura 14), mediante el cual
se detalla 20 actividades principales desde el momento que ingresa la solicitud de crédito
hasta el desembolso del mismo, y para que le aprueben el crédito al cliente interviene el
analista de crédito, el comité de créditos, analista senior, gerente de agencia, jefe zonal,
gerente central de negocios, jefe de plataforma y el representante de servicio, el cual se para
la aprobación del mismo, se toma siete horas y trece minutos.
Estos hechos nos demuestran, que la Caja Arequipa no está aprovechando el tiempo ni
los recursos para optimizar procesos productivos, para la colocación de créditos generando
duplicidad de actividades para el cliente cuando una respuesta pronta a ello, puede ser la
simplificación de dichas actividades, mediante herramientas tecnológicas, diseñando los
servicios pensando en qué necesita el cliente.

107
Esto conlleva a la necesidad de masificar el uso del aplicativo Misti a todos los
funcionarios y clientes, esta app y web corporativa, simplificar los procesos para la
generación de crédito y a su vez tenga acceso rápido a cuentas, donde luego de bajar la app al
teléfono celular y se registre (DNI) el cliente pueda realizar su propia simulación, evaluación
y solicitud de crédito, y obtener la aprobación automática.
Así mismo, podrá y efectuar pagos automáticos desde diferentes bancos, aplicando a
un formulario en la cual el cliente ordena depositar el dinero otorgado mediante transferencia
bancaria, así como, realizar pagos de algún servicio, generando todo ello una experiencia de
satisfacción mutua.
9.2 Programación
Considerando algunos aspectos favorables en el 2018, el crecimiento del PBI, la Caja
Arequipa se realiza la programación de las colocaciones anuales considerando crecimiento de
otras cajas municipales que son competencia directa. Por lo que, la programación de
actividades o procesos de la Caja Arequipa, debe estar estructurada de tal forma que se tenga
bien definido como asignar pedidos, personal y tareas, tener una secuencia estructurada de
acuerdo a los procesos con los que cuenta, tener un sistema de inventario que alerte los
avances de los inventarios y llevar un control de las tareas ejecutadas y los motivos de
retrasos entre otros.
Una vez determinado el monto de colocaciones como meta de un año determinado,
estas se distribuyen entre todas las agencias donde opera la Caja Arequipa en forma
proporcional a su participación. Así mismo, cada agencia distribuye la meta de colocación
asignada en forma proporcional entre su equipo de analistas
9.3 Gestión de la Información
La gerencia de las agencias realiza la gestión de la información específicamente de
programación y pronóstico basada en el programa Excel: (a) plan de colocaciones, (b)

108
programa de colocaciones, (c) programa de materiales a utilizar, y (d) reporte de inventarios
de insumos, entre otros. Esta información sirve para que el conjunto de personas que
participan en las colocaciones financieras pueda tener un orden de programación y
asociación. La Caja Arequipa cuenta proyectos estratégicos orientados a fortalecer la gestión.
Entre los más destacables se puede mencionar, el proyecto de implementación de un nuevo
CORE financiero brinda a la empresa una herramienta transaccional de última generación
acorde con el desarrollo y volumen de operaciones alcanzado.
Para el desarrollo de sus operaciones, cuenta con el Sistema Integrado ERP,
Planeamiento de Recursos Empresariales, la misma que permite la integración de los
principales procesos de la compañía, mayor eficiencia en la gestión interna, mejor
estandarización de la organización y herramienta importante para la toma de decisiones
En línea con sus estrategias y políticas de brindar cada vez un mejor servicio a los
clientes, el servicio de recaudaciones cuenta con un nuevo software interactivo que ha sido
enlazado al Sistema Bantotal, lo cual permitirá incrementar las captaciones de “Ahorro
Móvil” y órdenes de pago, captar nuevos clientes y posibilitar la venta cruzada.
Desde el 2016, un equipo de colaboradores de la Caja Arequipa viene desarrollando
una cultura organizacional basada en la innovación centrada en el cliente, trabajando con
indicadores de experiencia, el Net Promoter Score (NPS), cuyo fin es medir la lealtad de los
clientes basándose en recomendaciones (promotor y referente), buscando identificar insights
que permitan conocer el sentir de nuestros clientes y proponer acciones que conlleven a
generar emociones positivas.
9.4 Propuesta de Mejoras
Con la finalidad de optimizar recursos del proceso de colocaciones crediticias de la
manera más eficiente y que sirva efectivamente para el proceso de toma de decisiones de la
Alta Gerencia y del Directorio de la Caja Arequipa, es que se sugiere la implementación de

109
un sistema informático, con la capacidad de poder procesar y sistematizar datos de costos con
el método ABC. Y tomar decisiones de cualquier parte del proyecto en corto y largo plazo.
Adicionalmente, los sistemas de planificación de recursos empresariales ERP, servirán como
herramientas de gestión para la Gerencia General, de modo que esté al tanto de todos los
procesos que se llevan dentro de la empresa; esta información también será usada para
realizar una correcta programación, seguimiento y monitoreo de manera más integral a nivel
nacional.
9.5 Conclusiones
La Caja Arequipa se encuentra en una búsqueda incesante de maneras más rápidas y
productivas de dar una atención eficiente al usuario, y de generar una conciencia al empleado
de los costos que representa cada proceso en la empresa y la necesidad de optimizarla, lo cual
le permitiría tener mayores ahorros en costos y mejores utilidades, además de mejorar el nivel
de satisfacción de sus clientes y mayor compromiso de los empleados.
La implementación de un sistema informático, para procesar y optimizar el sistema de
costos se convierte en una amplia herramienta para la toma de decisiones estratégicas en la
Caja en el corto y largo plazo, así como llevar sistemas de programación, seguimiento y
monitoreo más eficientes.

110
Capítulo X: Gestión Logística
La Caja Arequipa destina presupuestos para sus operaciones con terceros,
especialmente para sus operaciones logísticas, todo a través de su oficina centralizada en
Arequipa, cada zona no cuenta con oficina independiente, sino depende de la oficina central
Ubicada en Arequipa, oficina que destina presupuestos que rodean según memoria
descriptiva 2017 alrededor de S/ 27.5 millones, anuales; además de destinar en toda la red
presupuestos de alrededor de S/ 17 millones en vigilancia tercerizada y servicio de seguridad,
todo esto para proveer logísticamente a una red actual de alrededor de 151 oficinas al cierre
del 2017, de las cuales 125 son propias y 26 son oficinas compartidas con el Banco de la
Nación.
A través de la oficina central, se gestiona todo lo concerniente a la movilización del
dinero, la movilización de documentos, la entrega de equipos y unidades de transporte, todo
lo necesario para el mantenimiento de la infraestructura, entre otros, teniendo que
subcontratar a empresas reconocidas, como es el caso de Prosegur, Olva Courrier, Cruz del
Sur, entre otros.
10.1 Diagnóstico de la función de Compras y Abastecimiento
El dinero es el principal activo a moverse entre las agencias, sea para atender las
operaciones de las agencias y de los cajeros automáticos, para lo cual se toma los servicios de
la empresa transportadora de Caudales Prosegur, la cual es la encargada de hacer la
distribución del dinero en toda la red de agencias, así como de abastecer los cajeros
automáticos. Los equipos y unidades móviles son gestionados a través de la Empresa Cruz
del Sur, quien es la encargada de hacer el transporte desde la ciudad de Arequipa, hasta la
ciudad de destino, ya sea de equipos o hasta unidades móviles. Los documentos son
gestionados a través de la empresa Olva Courrier, a través de toda su red de oficinas a nivel
111
nacional, gestiona la entrega de documentos entre las oficinas de la Caja, así como
documentos con terceros.
Todos aquellos servicios logísticos menores que pueden ser gestionados en cada
Agencia, se efectúan a través del gerente de agencia, con la participación del jefe de
plataforma, quien es el encargado en cada agencia de la gestión de adquisición de bienes y
mantenimiento de los mismos. Los principales gastos logísticos según memoria anual 2017,
se observan en la siguiente Tabla 20.
Tabla 20 Principales Gastos Logísticos
Principales Gastos Logísticos
Principales Gastos Logísticos Gastos en S/

Reparación y Mantenimiento 11,536,000
Gastos Judiciales y notariales 5,751,000
Energía, Agua y Teléfono 5,410,000
Suministros y útiles de oficina 4,596
Otros Gastos 27,504,000
Nota: Adaptado de la Memoria Anual 2017 (Caja Arequipa 2018a), Arequipa, Perú: Autor.
10.2 La Función de Almacenes
Cada agencia tiene un almacén o economato, en el que se almacenan insumos
relacionados a la actividad crediticia, desde hojas y formatos, hasta equipos, y una zona
donde se almacenan equipos en desuso en espera de ser devueltos a la central en Arequipa.
Los almacenes son áreas que deben estar aseguradas contra siniestros y deben a su vez
contar con sistemas controladores de humedad, para proteger dichos insumos.
Una parte que merece la atención especial son las bóvedas, en la cual se almacena el
dinero, así como los documentos y títulos valores de los créditos otorgados, los cuales son
espacios que cuentan con seguridad especial, en la cual se tiene acceso restringido por temas
de seguridad. Los expedientes de Créditos, están a cargo de los analistas, quienes son los
encargados de su administración y cuidado, a tal efecto, cada analista posee gavetas

112
custodiadas con llaves, en la cual tienen a su cuidado la documentación referente al proceso
crediticio de cada cliente de su cartera.
10.3 Inventarios
La Caja Arequipa cuenta con un Área de Control Patrimonial, la cual es la encargada
de gestionar todo lo concerniente al patrimonio de la entidad de forma centralizada en
Arequipa, y desde ahí dirigir la gestión del patrimonio de la entidad en general. En lo
concerniente a inventario, siendo una entidad proveedora de servicios financieros, estas están
compuestas principalmente de insumos concernientes a la labor crediticia, así como de los
equipos asignados y unidades móviles. Se muestra en la Tabla 21, los Inmuebles, Mobiliario
y equipo inventariados al cierre del 2017 según memoria anual.
Tabla 21 Inventario Actual de la Caja Arequipa
Inventario Actual de la Caja Arequipa
Valor en miles
Inmuebles, Mobiliario y equipo
de soles
Terrenos 5,580.00
Edificios y otras Construcciones 26,632.00
Mobiliario y Equipos 25,109.00
Equipo de computo 24,974.00
Unidades de transporte y Maquinaria 16,335.00
Obras en curso 2,364.00
Mejora en propiedades alquiladas 40,317.00
Total 141,311.00
Nota: Adaptado de la Memoria Anual 2017 (Caja Arequipa 2018a), Arequipa, Perú: Autor.
10.4 La Función de Transporte
El transporte entre agencias por lo general es tercerizado, haciéndose el transporte de
dinero a través de la empresa Prosegur, el transporte de equipos a través de Cruz del Sur y el
transporte documentario a través de Olva Courier. La razón de la tercerización radica en que,
tratándose de una empresa financiera, el transporte de caudales debe realizarse con personal
de seguridad adecuado a tal fin, y el transporte de equipos y documentos son actividades que
113
no justifican el destinar flota vehicular para esos menesteres, por lo cual la tercerización es
una mejor opción.
En cuanto al transporte propio de cada agencia, cada una cuenta con una camioneta
propia afín a las labores crediticias y al transporte sea de personal o de equipos, insumos y
otros. En cuento a las labores diarias, cada agencia dispone de una flota vehicular menor de
acuerdo al número de analistas, lo cual les sirve para transportarse a sus labores diarias, entre
las que también se incluye labores logísticas propias de la actividad.
10.5 Definición de los Principales Costos Logísticos
Los principales costos logísticos en los que incurre la entidad financiera son:
Mantenimiento de locales. Los locales tienen costos que son cargados a la rentabilidad
de cada agencia por separado, pero son gestionados por la Agencia Central.
Alquiler de locales. Algunos locales con los que se brinda atención son alquilados,
como es el caso de algunas agencias como la de Palpa y Santiago, cuyos alquileres son
también cargados a cada Agencia.
Seguros. Los seguros tanto de unidades de transporte como de operaciones son
contratados a través de la aseguradora “La Positiva”.
Movilidad. Para este rubro se trata el tema de las camionetas, cuyos gastos son
asumidos y cargados a la contabilidad de cada agencia. En el caso de los vehículos menores.
La Caja ha vendido la flota a los mismos trabajadores a precios bajos, lo cual
acompañado a un bono por trabajador por concepto por movilidad, hace que la entidad se
desligue de este costo.
10.6 Propuesta de Mejoras
Visto lo anterior, se propone las siguientes mejoras:
 Establecer un programa de Logística Inversa, el cual permitirá llevar
eficientemente el retiro de insumos y equipos y unidades que ya no estén en uso,

114
haciendo efectivo uso del espacio y liberando espacio que pudiese estar apto a otras
actividades.
 Impulsar un programa de digitalización de expedientes de créditos, con lo cual se
consigue reducir el volumen de los mismos a la mínima expresión. los expedientes
de créditos, ocupan en cada agencia áreas mínimas de 50 metros cuadrados, por lo
cual, al digitalizar expedientes, se puede hacer un considerable ahorro de espacio
en cada agencia, útil para contribuir a la mejora de atención al usuario. Se aprecia
dichas propuestas en la Tabla 22:
Tabla 22 Propuesta de Mejora para el Mejoramiento de la Gestión Logística
Propuesta de Mejora para el Mejoramiento de la Gestión Logística
Propuesta de Mejora Logística Inversa

Digitalización de expedientes de créditos
Inversión Costo de transporte S/ 83,372.00
Mano de obra en digitalización S/ 170,000.00
Beneficios Cualitativos Orden y presentación de agencias.
Liberación de espacio.
Mejor ambiente de trabajo.
Beneficios
Ahorro en alquileres de 20%, es decir S/ 323,334.00
Cuantitativos
Nota. Propuesta de mejora para reducir la desviación de metas asignadas, basado en la teoría de Dirección de la Producción
10.7 Conclusiones
Las operaciones logísticas en la Caja Arequipa son tercerizadas, esto debido a que el
dinero, que es el principal insumo, necesita ser trasladado y movido por una empresa
especialista para tal fin, y las demás operaciones no justifican el destinar flota vehicular a este
fin. Es necesario implementar acciones como la Logística inversa, la digitalización de
expedientes de créditos y el establecimiento de un sistema de Gestión de Inventarios, a fin de
optimizar espacio y prevenir el desabastecimiento de insumos.

115
Capítulo XI: Gestión de Costos
11.1 Gestión de Costos Actual
Según Horngren, Datar y Rajan (2012) el costo es un sacrificio de recursos que se
asigna para lograr un objetivo. El costo (directo e indirecto) por lo general es la cantidad
monetaria que debe pagarse para adquirir bienes o servicios. El costo real es que se ha
incurrido (algo realizado) y difiere del costo presupuestado porque es el costo que se
pronostica a futuro.
Toda empresa tiene como objetivo generar rentabilidad agregando valor al cliente,
diferenciándose o minimizando costos, en el rubro de servicios a la cual está enfocado la Caja
Arequipa es necesario ser competitivos en gestión de optimización de costos, esto debido a la
alta competencia que ofrece créditos con tasas más bajas, y con menores requisitos, por lo
que tener una baja tasa de interés en algunos productos, ya no es competitivo, por lo que la
estrategia es enfocarse en la optimización de costos.
Actualmente, la Caja Arequipa no cuenta con un programa que identifique los costos
en los que incurre ofrecer los productos crediticios. El costeo consta de planificación y
asignación de los diferentes materiales o servicios sean directos o indirectos, la Caja
Arequipa para esta etapa de planificación cuenta con el Plan de Adquisición Anual.
11.2 Costeo Basado en Actividades
Como se indicó al iniciar el presente capítulo la caja Arequipa no ha determinado el
costo por cada producto que ofrece, por lo que se debe realizar el costeo basado en
actividades por cada uno de los productos crediticios para determinar los costos directos,
tanto de mano de obra y materiales directos, respecto a los costos indirectos se consideró el
monto total entre el número de créditos colocados en el año. Se recomienda utilizar el sistema
de costeo ABC.
116
11.3 El Costeo de Inventarios
La Caja Arequipa, es una organización de prestación de servicios por lo que no genera
inventarios o sea de materia primas, insumos, productos procesados o productos terminados,
sin embargo es preciso mencionar que si bien no existe inventario propiamente del proceso de
otorgamiento de crédito si existe inventario de las actividades de apoyo o complementarios al
proceso de otorgamiento de crédito, actividades tales como marketing (necesitan inventario
de publicidad, merchandising, promoción entre otras afines a marketing), con respecto al
personal (uniforme de trabajos), sistemas (computadoras, impresoras), suministros (papelería
en general), actividades de promoción (canastas navideñas y paquetes escolares), estos
inventarios si bien es cierto son de actividades complementarias al proceso de otorgamiento
de crédito son importantes para tal proceso ya que sin dichas actividades dificultaría el
proceso de otorgamiento de crédito.
Según Tarapuez (2012) concluyó, de acuerdo al costeo tradicional (acumulación de
costos) y el Costeo ABC (cuyo objetivo es costear exactamente cada actividad involucrada en
los procesos de crédito) el costo se disminuye en más del 50%. (Ver Tabla 23).
Tabla 23 Comparación Costeo Tradicional y Costeo ABC
Comparación Costeo Tradicional y Costeo ABC
Costeo Costeo
N° Actividades-Subprocesos Diferencia
tradicional ABC
1 Promoción - visita a cliente S/ 7.39 S/ 7.39
2 Precalificación de riesgos de crédito S/. 5.21 S/. 5.21
3 Evaluación socio-económica S/ 8.59 S/ 8.59
4 Verificación de supervisor S/ 10.66 S/ 10.66
5 Análisis y aprobación de solicitud de crédito S/ 7.85 S/ 7.85
6 Desembolso de crédito S/ 5.48 S/ 5.48
7 Monitoreo de créditos y aviso de vencimiento S/ 16.31 S/ 16.31
8 Recuperación extrajudicial S/ 16.26 S/ 16.26
9 Cancelación del crédito S/ 5.66 S/ 5.66
Total S/ 172.47 S/ 83.41
117
Si en la región Ica se otorgan 29,329 créditos al año, esto multiplicado por la
diferencia del costeo ABC que son S/ 89.06 generaría un ahorro de S/.2, 612,040.00, de
los cuales se necesita una inversión S/ 704,044.00 en la implementación del software
“MyABCM”, de los cuales genera un beneficio de S/ 1, 907,996.00 (ver Tabla 24).
Tabla 24
Proyecto MyABC
Proyecto MyABCM S/ 704,044.00 S/ 2,612,040.74 S/ 1,907,996.74
11.5 Conclusiones
La gestión de costos, en la Caja Arequipa, se ha venido trabajando de manera
adecuada que le ha permitido crecer de manera sostenida, pero si se aplicaría sistema de
costos ABC puede mejorar aún más su sistema de costeo en las operaciones crediticias. Para
mejorar la eficiencia en el proceso de toma de decisiones gerenciales, se recomienda
implementar un sistema de costos ABC que permita tener información de costos a nivel de
órdenes de trabajo, actividades e inventarios

118
Capítulo XII: Gestión y Control de la Calidad
12.1 Gestión de la Calidad
La Caja Arequipa actualmente no cuenta con una oficina específica que se encargue
de gestionar la calidad, asimismo, no tiene implementado certificaciones como ISO
9001:2008, que comprende la gestión de calidad de productos o servicios, o ISO 9001, que
ayuda a la empresa a desarrollar y mejorar su rendimiento. Sin embargo, en una
aproximación relativa a la gestión de calidad, y en atención al gran aporte de Deming en el
Japón, quien señaló que la calidad total está basado en la mejora continua y enfocada en los
procesos (Anderson, Rungtusanatham & Schroeder, 1994), se identifica que el Departamento
de Procesos y Mejora Continua de la Gerencia de Administración y Operaciones, tiene como
objetivo, desarrollar identificar, diseñar y optimizar los procesos institucionales,
implementando acciones de mejora continua que generen valor, y que generen eficiencia
operativa en todo los procesos.
Enfocados en la calidad del cliente, la Caja Arequipa, desarrolla programas de
capacitación interna llamada “escuelas de formación”, orientadas a brindar capacitación al
personal nuevo en temas de créditos y operaciones, a su vez, la competencia de los
colaboradores se viene potenciando con el programa de formación de facilitadores “train the
trainers” que consiste en contar con un numero de facilitadores que pueden trasladar
conocimiento y know how del negocio, orientado a la calidad de atención a los clientes
(2018a, p. 50).
Es importante señalar que, a partir del 2017, se incluyó el Net Promoter Score (NPS),
cuyo fin es medir la lealtad de los clientes basándose en recomendaciones (promotor, pasivo,
detractor), buscando identificar insights que permitan conocer el sentir de los clientes y
proponer acciones que conlleven a generar emociones positivas. Enfocados a entregar
respuesta pronta y solución a tiempo. Bajo este postulado, y en función a las actividades que
119
abarca todo el proceso de otorgamiento de crédito, y en contraste con los tiempos que se
muestra en el Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos, señalado en el capítulo
cinco, se evidencia que hay actividades que no generan valor, y se podrían mejorar, dando
mayor alcance en la propuesta de mejora.
12.2 Control de la Calidad
Es importante señalar normativas sobre la cual abarca las operaciones crediticias. En
este sentido, conforme a lo descrito en el D. S. 157-90-EF, así como todas aquellas
operaciones que permite la Ley 26702 (1996), Ley General de Sistema Financiero y del
Sistema de Seguros y Ley Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros y
Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (Ley de Banca), así como a las
disposiciones emitidas por el Banco Central de Reserva del Perú, Contraloría General de la
República del Perú y del Ministerio de Economía y Finanzas; y de acuerdo con Mendiola et
al. (2015), entre los principales temas que aborda la ley figuran a continuación:
 Libertad para fijas intereses, comisiones y tarifas.
 Capital mínimo requerido. Para el caso de las instituciones financiera dedicadas a
las microfinanzas, es de S/ 678,000.
 Requisitos específicos para el ingreso de nuevas instituciones financieras
 Medidas que protejan adecuadamente al ahorrista.
 Encaje legal,
 Requerimiento de patrimonio efectivo.
 Publicación de tasas de interés efectivas y de los estados financieros de las
instituciones microfinancieras (IMF) en los medios de prensa, página de internet,
así como de los mecanismos de resolución de conflictos entre clientes.
 Régimen general de provisiones procíclicas.
 Evaluaciones y clasificación del deudor.

120
 Exigencias de provisiones.
 Exigencia de provisiones
La Ley Orgánica del Sistema de Control de la Contraloría General de la República
(Ley 27785, 2002), sobre la cual rige al sistema CMAC en el ámbito de control; establece
normas para regular la elaboración, aprobación, implantación, funcionamiento,
perfeccionamiento y evaluación del control interno en las entidades del Estado, con el
propósito de cautelar y fortalecer los sistemas administrativos y operativos; con acciones y
actividades de control previo, simultáneo y posterior contra prácticas indebidas o de
corrupción, propendiendo al debido y transparente logro de los fines, objetivos y metas
institucionales.
La Caja Arequipa está sujeta a la Ley Orgánica de Municipalidades (Ley 27972,
2003), mediante el cual establece principios sobre la creación, origen, naturaleza, autonomía,
organización, finalidad, tipos, competencias, clasificación, régimen económico de las
municipalidades, y de la relación entre ellas y con las demás organizaciones del Estado y las
privadas; así como de los mecanismos de participación ciudadanas y los regímenes especiales
de las municipalidades.
Sobre estas bases normativas, las cuales se rigen las cajas municipales, la Unidad de
Riesgos de la Caja Arequipa, como parte de la gestión de riesgo crediticio, ha desarrollado
una metodología para el seguimiento de línea de crédito que consiste en monitorear
mensualmente la exposición al riesgo de sobreendeudamiento, automatizada en el Sistema
Bantotal, informando trimestralmente a la Gerencia de Créditos los resultados obtenidos, para
posteriormente ser presentados ante el Comité de Riesgos y se exponga las medidas
adoptadas respecto a la identificación de clientes expuestos a riesgo, implementando
sistemáticamente las señales de alerta y bloqueos. Asimismo, ha implementado el margen de
aprobación del comité empresarial MACM para agilizar la atención de los clientes que
121
forman parte de sus mejores segmentos. Siendo que todo ello, contribuye a mejorar la calidad
de cartera de colocaciones con el firme control durante todas las actividades que conducen al
otorgamiento de crédito, que en efecto podrían llevar a aumentar la clasificación, por
disminución del riesgo crediticio u optimización de los índices de morosidad.
A nivel institucional, la Caja Arequipa en relación a la gestión de Riesgo Operativo,
en el marco de la Resolución de la Superintendencia de Banca de Seguros N° 2116-2009, ha
instaurado un sistema para identificar, cuantificar, y hacer seguimiento a los posibles riesgos
operativos, ocurrencia de pérdidas potenciales, producto de procesos inadecuados, posibles
fallas de personal, tecnología de información, eventos externos; con el fin de mejorar la
gestión de riesgos de incidente, de seguridad de información y continuidad del negocio.
La Caja Arequipa no cuenta específicamente con un área de Control de Calidad; sin
embargo, el área más cercana todas las áreas Con respecto a este punto, se enfoca en función
al proceso de otorgamiento de crédito, ha identificado emplear el Diagrama de Ishikawa el
cual permite identificar las verdaderas causas que originan el tiempo hueco las unidades de la
Gerencia de Soluciones de Negocio, tiene entre sus principales funciones mantener la
operatividad de la informática, a través de estrategias y controles tecnológicos, adquiriendo
sistemas y programas para satisfacer las necesidades de los usuarios y objetivos de la Caja,
así como, supervisar y controlar el mantenimiento preventivo en los proyectos referentes al
desarrollo de aplicaciones web y sistemas.
Por su parte, las unidades de la Gerencia de Operaciones y Canales, aseguran el
eficiente y oportuno soporte operativo de acuerdo a las normas internas y disposiciones
legales vigentes. Sin embargo, las áreas de la Gerencia Central de Negocios, se enfocan por
un lado a organizar la información de calidad útil y relevante sobre la situación del entorno y
la competencia, con la intención de proponer nuevas oportunidades de mercado y líneas de
negocio en función a los datos extraídos y garanticas la calidad de atención a los clientes, y
122
por otro lado, la Gerencia de Riesgos, controla la calidad de la cartera de créditos,
desarrollando herramientas en lo referido a la clasificación de clientes conforme con las
normas internas establecidas.
Como parte de los proyectos estratégicos de la Caja Arequipa, para el presente año se
contempla continuar con la transformación digital, buscando mejorar los proyectos ya
implementados desarrollando a su vez otros proyectos orientados al cliente y a la gestión
comercial (Equilibrium, 2018, p. 7). Por lo que, bajo este postulado, se ha identificado como
aspecto de mejora y en función a lo propuesto por Juran (1996), para gestionar la calidad se
requieren tres procesos (trilogía de Juran): (a) planificación de calidad, (b) control de calidad,
y (c) mejora de la calidad. En efecto la propuesta de mejora, se enfoca en la implementación
de tecnología sofisticada como el software CRM, que está orientada a brindar excelente
servicio al cliente, a través de la simplificación de los procesos que conduce al otorgamiento
de crédito, para ofrecer servicios de líneas de crédito virtual, transacciones bancarias
(depósitos, retiros, cotización de lazo fijo, servicio, etc,). En la Tabla 25, se presenta el
beneficio de la propuesta aplicada, en términos cualitativos a partir de la implementación del
Software.CRM.
Tabla 25 Beneficio Cualitativo de un Sistema CRM enfocado al Servicio del Cliente

Beneficio Cualitativo de un Sistema CRM enfocado al Servicio del Cliente
Propuesta de Mejora Medición de Satisfacción del Cliente, a partir del empleo de software CRM
(Customer Relationship Management), en los procesos que conducen al
otorgamiento de Crédito, enlazada con el Sistema Bantotal.
Beneficios Cualitativos Valoración del cliente, lo que le hace menos propenso a buscar otro banco.
Satisfacción del cliente en la mejora de los servicios crediticios.
Calidad y eficiencia operativa.
123
12.4 Conclusiones
Luego de los beneficios cualitativos expresados, se concluye que es necesario hacer
un estudio de la propuesta de un software adecuado para el CRM orientado a la satisfacción
del cliente.
124
Capítulo XIII: Gestión del Mantenimiento
13.1 Mantenimiento en la Caja Municipal de Arequipa
En la industria de servicios financieros la información es un activo muy importante y
de gran tamaño, la cual se administra prioritariamente en base de datos para su mejor uso,
para esto la Caja Arequipa usa equipos informáticos y se ha creado la gerencia de tecnologías
de la información, cuya responsabilidad es garantizar el funcionamiento óptimo de los
servicios de información y comunicaciones que permitan la continuidad del proceso
productivo mediante la planificación, organización, y gestión de mantenimientos predictivos,
preventivos, correctivos y la seguridad de la información.
Cabe mencionar que en la caja Arequipa además de los equipos informáticos, cuenta
con unidades motorizadas (motos y camionetas), equipos electrógenos, aire acondicionado,
equipos de contingencia y de seguridad; los cuales necesitan tener un mantenimiento
periódico.
Así mismo la seguridad informática tiene un tratamiento diferente a la gestión del
mantenimiento, esta se trabaja con empresas especialidad en seguridad de datos e
información.
13.2 Mantenimiento Correctivo
El mantenimiento correctivo comprende aquel que suele hacerse cuando los equipos
han perdido sus condiciones óptimas de trabajo. Usualmente, se realizan para equipos de aire
acondicionado, computadoras, laptop, fotocopiadoras, entre otros.
Para el caso puntual de los equipos que integran los sistemas informáticos, se da el
mantenimiento correctivo cuando se presentan fallos de la red, caídas del sistema o energía
eléctrica, se tiene un respaldo para guardar la base de datos y no perder la información
procesada. La Caja Arequipa cuenta con plan de contingencia en caso de realizar
mantenimientos correctivos cuando las agencias lo requieran.

125
También se necesita realizar mantenimiento correctivo (cuando estas lo requieran) a
las unidades motorizadas, equipos electrógenos, aire acondicionado, equipos de contingencia
y de seguridad, etc.
13.3 Mantenimiento Preventivo
En el caso del mantenimiento preventivo, lo que se busca es evitar las averías antes de
que surjan, para lo cual es necesario, muchas veces, sustituir piezas, partes, componentes
desgastadas antes de finalizada su vida útil. Con su planificación, este mantenimiento permite
que la máquina trabaje de forma correcta. Si se conoce y cuenta con los recursos necesarios,
se puede planificar, en forma coordinada con el área correspondiente, una parada preventiva
que afecte lo menos posible a la producción.
El mantenimiento preventivo se realiza a la maquinaria específica, de acuerdo con la
complejidad de la avería, previa evaluación de la oficina de TI. Las maquinas alquiladas son
atendidas por terceros, al igual que en el correctivo. Aquellos mantenimientos se realizan de
forma periódica por tiempo transcurrido o por nivel de uso de las maquinarias y/o equipos.
En el caso del mantenimiento a las unidades motorizadas, motos lineales y equipos de
propiedad, están a cargo de la Caja Arequipa.
Por otro lado, en la Caja Arequipa, se observó la aplicación de la estrategia de invertir
lo necesario en mantenimiento y emplear personal en actividades programadas para dicha
tarea cada año. Existe una relación inversa entre el mantenimiento correctivo y preventivo. Es
decir, cuando no se realiza mantenimiento preventivo o cuando es bajo, el costo del
mantenimiento correctivo puede resultar bastante elevado; sin embargo, cuando el
mantenimiento preventivo aumenta, el costo del mantenimiento correctivo disminuye en
forma sustancial y viceversa.
Según D'Alessio (2012), “lo ideal sería llegar a una relación entre mantenimiento
preventivo y correctivo de 70/30. Manteniendo esta relación, se lograría una gestión eficiente
126
de los recursos, asegurando una mejor operatividad al disminuir la frecuencia de deficiencias"
(p. 438).
En cuanto al mantenimiento correctivo, es necesario seguir con la política de
predisposición del equipo de la oficina de tecnología de información para solucionar los
problemas inmediatos, sin embargo, esto se dificulta si los que necesitan de esa atención se
encuentran en agencias, para ello es necesario contar con alianzas de proveedores en dichas
ciudades donde se encuentren las oficinas de la caja Arequipa, ello con la finalidad de
asegurar el correcto funcionamiento.
En cuanto al proceso de mantenimiento preventivo, se recomienda que la oficina de
tecnología de información, realice mantenimiento trimestral a los servidores y equipos de
cómputo, así como los programas que dan soporte al proceso de otorgamiento de crédito
(ingreso de datos, ingreso de solicitudes de crédito, ingreso de evaluación de crédito, entre
otros), también considera un mantenimiento preventivo para unidades motorizadas (motos y
camionetas), equipos electrógenos, aire acondicionado, equipos de contingencia y de
seguridad, etc. dichas acciones preventivas se tiene que presentar en un plan anual.
Implementar un programa de mantenimiento preventivo cuya inversión aproximada
será mínima (S/ 8,000.00) región Ica, debido a que se cuenta con personal y materiales
ahorrará costos de hasta S/ 15,000.00, debido a que no se incurrirá en gastos posteriores a los
deterioros de la maquinaria, teniendo un beneficio de S/ 7,000.00. Asegurando una mayor
prevención en seguridad informática.
Ante la situación descrita, en la cual la Caja Arequipa cuenta con un Área de
Tecnologías de la Información, la cual se encarga de la gestión de la información, esta debe
mantener:
• Programa anual de mantenimiento, tanto preventivo como correctivo de la

127
infraestructura, ya que no solo se trata de equipos sino del ambiente donde trabajan los
equipos, asignándose un responsable que se encargue de la supervisión del cumplimiento
del programa.
• Programa anual de mantenimiento preventivo y/o correctivo de la maquinaria y equipos
menores.
• Registros de mantenimientos y/o reparaciones de maquinaria, equipos, infraestructura e
instalaciones.
• Reportes de daños y fallas de la maquinaria, equipos, infraestructura e instalaciones.
• Procesos formales e institucionalizados de análisis de fallas.
• Realizar un análisis de criticidad en los equipos, porque se puede identificar de manera
rápida qué equipos requieren ser cambiados o renovados, debido a que, en el corto plazo,
afectará de manera global a la planta, es decir, a la producción, al personal, al medio
ambiente, en el costo o en la calidad del producto. Con el análisis de criticidad, se
pueden tomar decisiones anticipadas que ayudarán a la empresa.
13.5 Conclusiones
La Caja Arequipa, tiene que enfocarse en invertir en el sistema de tecnología por ser
el core de negocios y el cual dará ventaja competitiva frente a los otros competidores, invertir
en aspectos de innovación al sistema de tecnología móvil, para ello se hará contando con
personal profesional que mejore procesos en el otorgamiento de créditos y todas las
operaciones en línea.
El Área de Tecnología de Información, es el encargado de generar los planes de
mantenimientos anuales, y es el encargado del óptimo funcionamiento de los equipos de
cómputo y del sistema de cómputo y soporte. La Caja Arequipa tiene que establecer alianzas
con los proveedores de los equipos de cómputo y proveedores de asistencia técnica a nivel de
todas las agencias, asimismo es necesario implementan un plan de contingencias para

128
asegurar la continuidad del negocio superando problemas como funcionamiento de sistema,
caída de redes, restricciones en el proceso operativo entre otros.
Finalmente, la seguridad de información y bases de datos se maneja a través de
softwares y empresas especializadas en seguridad informática, de acorde con los equipos y
sistemas actualizados.
129
Capítulo XIV: Cadena de Suministro
14.1 Definición del Producto
La Caja Arequipa, es una institución dedicada al servicio de intermediación
financiera, la cual establece una relación indirecta entre aquellas personas que disponen de
excedentes monetarios y aquellas que no disponen de ellos, pero precisan de capital para
cubrir proyectos de inversión, gastos personales, entre otros, y que previa evaluación,
demuestren que pueden honrar las obligaciones contraídas a través de la obtención de un
crédito.
El servicio de intermediación financiera, establece una canalización de recursos
financieros obtenidos por la entidad financiera mediante su sistema de captaciones, sea a
través de ahorristas, instituciones financieras, inversionistas y otros, para contactar a aquellos
que precisan de ellos y que cumplan los requisitos evaluativos para obtenerlos.
El proceso de obtención de crédito consta de las siguientes etapas:
Promoción. Es un proceso que consiste en la búsqueda de aquellos potenciales
clientes que califiquen para la obtención de créditos en la institución y que tengan
necesidades de inversión acorde a las políticas de la caja.
Captación. Una vez identificados esos clientes potenciales, se procede a ofertar los
productos crediticios y una vez llegado a un acuerdo con los clientes, solicitar los requisitos
documentarios.
Evaluación. La evaluación consta en verificar los requisitos documentarios y hacer las
verificaciones respectivas respecto a la actividad económica y referencias personales del
cliente, para luego elaborar informes tomando en cuenta los ingresos de cliente y la
evaluación financiera proporcionada por las centrales de riesgos y determinar la viabilidad
del crédito solicitado, mediante la elaboración de un expediente crediticio.

130
Aprobación y desembolso. Una vez presentado el expediente con la documentación y
el informe respectivo al comité de créditos, este determina la viabilidad del crédito, haciendo
sugerencias y modificaciones si fuera el caso, para luego aprobar el crédito y pasar al
desembolso del mismo.
Seguimiento y recuperación. Una vez obtenido el desembolso, el analista de créditos
deberá hacer seguimiento al cliente verificando el cumplimiento del destino del crédito, y en
caso haber desviaciones en los pagos programados, hacer las gestiones necesarias para la
normalización de los pagos.
Retención. Consiste en hacer visitas a clientes que han avanzado normalmente con el
pago de sus créditos, con el fin de renovar prontamente la relación crediticia con la Caja, y
establecer relaciones de largo plazo con los buenos clientes.
En el servicio de intermediación financiera, es de vital importancia el establecimiento
de las relaciones de largo plazo con los clientes, ya que los clientes forman la columna
vertebral de la organización.
14.2 Descripción de las Empresas que Conforman la Cadena de Abastecimiento
A fin de hacer viable y eficiente su cadena de valor, la Caja cuenta con una red de
suministros llevada a canalizar las captaciones y hacer eficiente la intermediación financiera,
la cual capta dinero de socios importantes, como son los mismos ahorristas, COFIDE, y
socios extranjeros, para a través de sus estructuras y procesos hacer llegar ese dinero al
cliente, garantizando la continuidad del negocio, la rentabilidad y la recuperación del mismo.
Los eslabones que forman la cadena de suministro pueden tipificarse en los siguientes
rubros:
Proveedoras de capitales. Son quienes aportan el dinero (capital) para las operaciones
financieras, aquellos pueden ser ahorristas, fondeadores y otros, socios que poseen el
superávit necesario para aportar financieramente y que desean invertir en entidades

131
financieras, ya que les generan confianza y rentabilidad, los cuales forman parte principal de
la estructura de los pasivos de la Caja, la cual es como sigue (ver Tabla 26).
Tabla 26 Estructura de Pasivos de Caja Arequipa al Cierre del 2017
Estructura de Pasivos de Caja Arequipa al Cierre del 2017
Monto de
% de
Pasivo millones
Participación
de S/
Depósitos 3,973 89
Adeudos 203 5
Cuentas por
167 4
Pagar
Otros Pasivos 100 2
Total 4,443 100
Nota. Memoria Anual 2017 (Caja Arequipa, 2018a) Arequipa, Perú: Autor.
Los depósitos en Caja Arequipa (ver Tabla 27), lo cual representan el 89% del pasivo,
tienen una estructura conformada principalmente por los Depósitos a Plazo Fijo, Ahorros y
CTS.
Tabla 27 Tipo de Depósitos de la Caja Arequipa

Tipo de Depósitos de la Caja Arequipa
Monto en
Tipos de % de
millones
Depósitos Participación
de S/
DPF 2.25 57
Ahorros 1.142 29
CTS 581 15
Total 3.973 100
Con respecto a los Fondeadores (adeudos), estos son principalmente COFIDE (Perú),
Oikocredit (Holanda), Blueorchard (Luxemburgo), Actiam-DWM y Triple Jump (Países
Bajos) y CII (EEUU), cuya estructura es (ver Tabla 28).

132
Tabla 28 Fondeadores (Adeudos) de la Caja Arequipa al Cierre del 2017
Fondeadores (Adeudos) de la Caja Arequipa al Cierre del 2017
País de
Fondeador Participación
origen
COFIDE Perú 53.50%
OIKOCREDIT Holanda 17.90%
BLUEORCHARD Luxemburgo 8.90%
ACTIAM – DWM Países Bajos 8.90%
CII EEUU 7.20%
TRIPLEJUMP Países Bajos 3.60%
Total 100%
Total S/ S/ 181.2 millones
Proveedores de Información. A fin de medir adecuadamente su nivel de riesgo, Caja
Arequipa cuenta con entidades que le proveen información a tomar en cuenta para evaluar la
viabilidad de los créditos, entre los principales tenemos:
 Centrales de Riesgos, se cuenta con Centrales de Riesgo de primer nivel, como es
Experian y la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), las cuales proveen a la
caja de información interna y externa de los clientes evaluados como su
información financiera actual, su vinculación con personas jurídicas y naturales, su
record crediticio de hasta 5 años atrás y otros que son de especial importancia para
el proceso.
 Registros Públicos, proveen información patrimonial de los clientes, así como
gravámenes y cargas que pudiese tener el patrimonio inscrito.
 Otros, existen otros recursos de información que son importantes para la
evaluación, como son: Sunat, Essalud, Cofopri, Electrodunas, entre otros.
Infraestructuras. A fin de llevar a cabo sus operaciones, Caja Arequipa cuenta con
una red de 151 oficinas distribuidas por todo el territorio nacional, de las cuales 125 son
oficinas propias y 26 son oficinas compartidas con el banco de la nación, además de contar
133
con una red de 979 agentes propios y estar asociado a 6523 agentes Kasnet, y estar afiliado a
la Red Unicard y a la Red Visa.
Recursos Humanos. La Caja Arequipa cuenta con una red propia de captación del
talento humano, mediante la cual cada año se hacen alrededor de 12 escuelas de formación
para analistas de créditos y 11 escuelas para representantes de servicios, permitiendo cada
año la incorporación aproximada de 368 personas al área de créditos y 165 personas al área
de Servicios. La caja cuenta también con programas de ascenso y captación de talento para
puestos claves, en las cuales se cuentan como socios a Laborum, Boomerang y Manpower,
entre otros, todo lo cual contribuye al fortalecimiento de la Caja y a la mejora del clima
laboral, llevando a La Caja a tener una rotación de personal más baja que el promedio del
mercado.
Proveedores de Tecnología y Seguridad de Información. A fin de llevar un proceso
crediticio eficiente, se precisa de sistemas tecnológicos a fin de proveer un eficiente flujo de
información y soporte de Software, para lo cual la Caja Arequipa cuenta con los Servicios de
Oracle, que es una tecnología cliente/servidor para el manejo y procesamiento de datos y de
la plataforma y lenguaje de programación Java, para el manejo de aplicaciones, sitios web y
administrar seguridad de información. La simbiosis de estos datos conjugada con la inserción
de las políticas de aprobación en el sistema informático, permite a los funcionarios el manejo
de las solicitudes, la rapidez en la cadena de aprobación, la obtención de reportes
actualizados, entre otros.
Materiales y útiles. La Caja, a través de sus áreas de logística y control patrimonial,
adquiere a diversas empresas diversos materiales indispensables para sus funciones, como
son útiles de oficinas, equipos y unidades móviles.
Otros. La Caja Arequipa ha tercerizado algunos eslabones de la cadena, como son la
promotoría de créditos, a través de la empresa Partner S.A., el cual es un soporte para la

134
empresa en la captación de clientes sin relación crediticia con la Caja, y a su vez la caja hace
venta de cartera incobrable, a las empresas Recupera S.A. y Colecta S.A. empresas que
administran la cartera incobrable. Mención aparte, merece también el servicio de seguridad y
traslado de dinero, para lo cual se alterna la tercerización entre las empresas Prosegur,
Protecta, Hermes y Defense (ver Figura 22).
Figura 21. Propuesta de diagrama entrada – proceso – salida.
14.3 Descripción del Nivel de Integración Vertical, Tercerización, Alianzas
Si bien hay varios eslabones en el servicio financiero, la Caja Arequipa se dedica
exclusivamente a la intermediación financiera, por lo cual no tiene integración en su cadena,
si bien puede mencionarse a la reciente adquisición del bloque patrimonial de la Caja Señor
de Luren en liquidación, lo cual le ha provisto de una amplia red de clientes, así como una
infraestructura fuerte con especial presencia en el sur medio, lo cual ha fortalecido a la
institución en la zona Ica, en especial.

135
14.4 Descripción de las Estrategias del Canal de Distribución para Llegar al
Consumidor
Tomando como fuente a la Memoria Anual 2017, se observa que la Caja Arequipa ha
mejorado su sistema de colocaciones, si bien se aprecia un ligero descalce entre su capacidad
de colocaciones y su colocación misma (ver Tabla 29), sobretodo observando que no llega a
colocar la totalidad del fondeo obtenido (ver Figura 23).
Tabla 29 Colocaciones, Estructura de Fondeo y Utilidad Neta 2014 al 2017
Colocaciones, Estructura de Fondeo y Utilidad Neta 2014 al 2017
Colocaciones Fondeo total Utilidad Neta

Año en millones en millones de en millones
de S/ S/ de S/
2017 4,180.00 4,443.00 106.00
2016 3,724.00 4,068.00 103.00
2015 3,227.00 3,906.00 91.00
2014 2,824.00 3,161.00 69.00
Figura 22. Colocaciones, estructura de fondeo y utilidad neta 2014 al 2017.

Adaptado de la Memoria Anual 2017, 2018a.
La Caja Arequipa tiene estrategias destinadas a colocar el mayor volumen de créditos,
buscando siempre obtener la mayor rentabilidad, mediante distintas estrategias destinadas a

136
aumentar su participación mediante el impulso a clientes, por lo cual no se tiene un plan
reactivo, sino plan proactivo de impulsar sus colocaciones, mediante las siguientes
estrategias:
Personal altamente capacitado. Cuenta con un gran equipo de profesionales
multidisciplinarios, los cuales son ubicados en funciones acorde a sus capacidades y
habilidades, a quienes se capacita en forma permanente para ejercer eficientemente el proceso
crediticio, desde la captación, asesoramiento, tecnologías, habilidades blandas, economía y
todo aquello alineado a la mejora continua.
Cadenas de suministro orientado a la experiencia del cliente. Se orienta a brindar un
servicio al cliente donde prima la satisfacción del mismo, poniendo a su disposición una
infraestructura agradable estratégicamente ubicada, una amplia red de canales de atención y
un asesoramiento eficaz.
Campañas. Las campañas destinadas a impulsar las colocaciones están vigentes casi
todo el año, y se basan principalmente en la rebaja en tasas y la flexibilidad de requisitos,
otorgando beneficios especiales de acuerdo al historial crediticio del cliente, buscando con
ello no solo impulsar las colocaciones, sino incrementar su participación en el mercado y
consolidar relacione de largo plazo con sus clientes que demuestren buena conducta
financiera.
Amplia gama de productos. La Caja Arequipa cuenta con una amplia gama de
productos, de tal modo que facilite la atención a todos los clientes, estos van desde productos
para clientes empresariales y personas jurídicas, créditos destinados a capital de trabajo,
compra de maquinaria y equipos, adquisición de locales comerciales, adquisición y
construcción de viviendas, hasta llegar a productos inclusivos, destinados a personas que
tienen capacidad de contraer endeudamiento y que no califiquen para los requisitos que en
promedio se solicitan para un crédito.

137
Adecuada administración del riesgo crediticio. El riesgo no se evita, es conveniente
administrar el riesgo ya que genera rentabilidad, y en función a ello, la Caja Arequipa
administra tasas y niveles de aprobación dependiendo del nivel de riesgo crediticio que cada
crédito represente, es decir, a mayor riesgo mayor tasa, a menor riesgo, menor tasa, esto a fin
de equilibrar su cartera y mejorar su participación mediante estrategias inclusivas.
14.5 Propuesta de Mejora al Desempeño de la Cadena de Aprovisionamiento
Entre las mejoras propuestas al desempeño en la Cadena de aprovisionamiento,
podemos citar las siguientes propuestas (ver Tabla 30).
Asegurar la certificación y autorización para el proyecto ASA, el cual permitirá
utilizar el Método Estándar Alternativo de Requerimiento Patrimonial, permitiendo liberar
patrimonio efectivo de alrededor de 1164 millones, lo cual redunda en un enorme beneficio
para las colocaciones.
Mejorar el control de recursos en la empresa, el cual incluye un control sobre los
insumos, la movilidad, los servicios básicos e infraestructuras, con el fin de aumentar su
rendimiento y prever problemas de abastecimiento que puedan afectar el curso de las
operaciones.
Crear un área de recuperación de la cartera declarada como incobrable, ya que los
créditos declarados incobrables normalmente son vendidos a entidades recuperadoras, como
son Recupera y Conecta, y sin embargo, se puede optar por crear un área que pueda ejercer
esta recuperación y administrarla a través de la Gerencia de Recuperaciones.
La no retención de personal calificado es especialmente crítico cuando se trata de
funcionarios que manejan clientes y datos sensibles a la institución; un funcionario que migra
a otra entidad financiera, por lo general genera también una migración de clientes
fuertemente identificados con el funcionario, causando pérdidas en la cartera de clientes, por

138
lo cual debe reorientarse las políticas hacia la retención del cliente, sea mediante mejoras
laborales, incentivos económicos, líneas de carrera o capacitaciones.
Tabla 30
Propuesta de Mejora para Establecer Mejoras en la Cadena de Aprovisionamiento
Propuesta de Mejora Establecer un Sistema de Control de Recursos

Creación de una unidad para la recuperación de cartera
incobrable.
Capacitación y Monitoreo S/. 5000
Sueldos S/. 90,000
Inversión
Gastos Indirectos S/. 37,926
Total Inversión S/. 132,926
Beneficios
Personal capacitado y motivado.
Cualitativos
Menos imprevistos por fallas y faltantes.
Seguridad y Salud Ocupacional
Motivación y clima laboral.
Beneficios Ahorro en combustibles, imprevistos y servicios médicos S/
Cuantitativos 40,000.00
Recuperación de 10% de cartera vendida S/ 140,000.00
Nota. Propuesta de Mejora para reducir la desviación de metas asignadas, basado en la teoría de Dirección de la Producción
14.6 Conclusiones
La intermediación financiera a través de empresas como las Cajas Municipales, ejerce
una eficiente canalización de recursos desde los clientes que poseen excedentes monetarios
hasta aquellos que necesitan de estos excedentes, mediante la canalización eficientes de estos
recursos hasta el cliente, contribuyendo al desarrollo inclusivo y a la democratización del
crédito.
Las cajas municipales tienen como principales aportantes a los ahorristas, y también
tienen aportes externos, sean de entidades nacionales caso COFIDE o de entidades
extranjeras, recursos que mediante la red de abastecimiento y sumando información,
infraestructuras, recursos humanos, tecnologías, materiales y otros, llegan a un proceso

139
cíclico destinado a producir rentabilidad para sus socios y beneficio a la comunidad mediante
el proceso crediticio.
Es vital para las entidades financieras el establecimiento de relaciones de largo plazo
con sus clientes, ya que los clientes satisfechos con los productos forman una red de
información y a la vez que son la columna vertebral de la empresa. Las empresas de
intermediación financiera no tienen integración, ya que se dedican íntegramente a su
actividad, pudiendo también emplear estrategias como la tercerización con áreas que puedan
proveer soporte.
140
Capítulo XV: Conclusiones y Recomendaciones
15.1Conclusiones
La Caja Arequipa, es una institución con una gran presencia y posicionamiento en el
rubro microfinanciero nacional, con más de 30 años de experiencia, es la entidad más grande
a nivel de Cajas municipales en el Perú y uno de los primeros en el sistema de microfinanzas,
con una participación de mercado de más del 21% en colocaciones.
El presente Diagnóstico Operativo Empresarial, ha permitido identificar cuáles son las
operaciones productivas que agregan valor para el cliente y el negocio, asimismo, identificar
las oportunidades de mejora.
La Caja Arequipa, debe dirigir sus esfuerzos en mejorar los productos ofrecidos
impulsando de manera estratégica con el empleo de la digitalización como herramienta para
mejorar los servicios y aumentar la participación de mercado.
La estrategia de localización, permite a las entidades prestadoras de servicios, el
lograr posicionamiento a través de ubicar sus agencias en zonas que reúnan las condiciones
adecuadas de seguridad, acceso de clientes, afluencia de público objetivo y otros, lo cual
contribuye a alcanzar objetivos empresariales y al crecimiento de la institución.
Actualmente, la Caja debe modificar sus estrategias a fin de hacer frente a la
competencia cada vez más agresiva por parte de la competencia, la cual a fin de incrementar
su participación recurre a acciones como la baja de tasas o la flexibilización de requisitos,
ante lo cual se tiene una estrategia moderada orientada al servicio al cliente, sin sacrificar
utilidades.
La actual revolución tecnológica, ha llevado a la etapa de digitalización del crédito,
con empresas que generan otros frentes de competencia, como el caso de las Fintech, ante lo
cual la Caja debe contemplar en su plan estratégico medidas para adecuarse a las nuevas
tecnologías y tendencias.
141
En el siguiente resumen (tabla 31) se muestran el costo – beneficio de las propuestas
de mejora del Diagnóstico Operativo Empresarial de la Caja Arequipa.
Tabla 31 Resumen de Propuestas de Mejora

Resumen de Propuestas de Mejora
Propuesta de Mejora Inversión Ahorro Beneficios
Capítulo III
Implementación de 25 Agentes corresponsales. S/157,614.00 S/202,500.00 S/44,886.00
Capítulo IV
Proyecto Caja Premium S/684,213.00 S/1,083,421.00 S/399,208.00
Capítulo VI
Dejar de alquilar 1 oficina en Chincha S/3,500.00 S/205,920.00 S/202,420.00
Dejar de alquilar 1 oficina en Ica S/5,400.00 S/138,600.00 S/133,200.00
Capítulo VIII
Control de Producción y Calidad de Cartera S/45,000.00 S/1,274,000.00 S/1,229,000.00
Capitulo X
Logística Inversa S/253,372.00 S/323,334.00 S/69,962.00
Digitalización de expedientes de Créditos
Capitulo XI
proyecto MyABCM (Sistema de costos ABC) S/704,044.00 S/2,612,040.00 S/1,907,996.00
Capítulo XIII
Programa de Mantenimiento Preventivo S/8,000.00 S/15,000.00 S/7,000.00
Capítulo XIV
Establecer Sistema de Control de Recursos y
S/132,926.00 S/180,000.00 S/47,074.00
Recuperación de Cartera Incobrable
Total S/1,994,069.00 S/6,034,815.00 S/4,040,746.00
15.2 Recomendaciones.
Se recomienda el involucramiento de la Gerencia General en cada mejora, a fin de
alinearlo en el Plan Estratégico, Visión y Misión de la Caja Arequipa.
Es de vital importancia la reorientación de los servicios al canal virtual, lo cual genera
amplias ventajas para la institución, ya que al hacer que el cliente tenga acceso desde la PC o
un smatphone a los servicios online, se permite mayor comodidad y practicidad para el
cliente, a la vez que se liberan espacios en las agencias que pueden ser usados para potenciar
las otras operaciones productivas.

142
Se recomienda aplicar el proyecto Caja Premium, consistente en un conjunto de
mejoras tecnológicas destinadas a mejorar la atención a clientes y acelerar los procesos, a fin
de liberar carga procesal, cuyos gastos puedan ser canalizados a la mejora de otros
indicadores.
Se recomienda la apertura a nivel zona Ica de 25 agentes adicionales a fin de canalizar
las operaciones de pagos hacia canales externos, generando ahorro para las agencias.
Se recomienda la implementación de un sistema de costeos ABC, para optimizar los
recursos, las actividades y la mano de obra, y la implementación de un sistema
Se recomienda la unificación de agencias en las ciudades de Chincha e Ica, a fin de
economizar costos por alquileres y servicios, así como promover la integración y
optimización de espacios.
Se recomienda trabajar en reforzar el talento humano a fin de disminuir el alto índice
de rotación y crear líneas de carrera atractivas al mercado, para mejorar el nivel de
satisfacción del personal.
A fin de adecuarse a las nuevas tendencias, se debe invertir en tecnología y en
alianzas estratégicas con empresas que promuevan nuevos métodos financieros, como las
Fintech, para adaptarse mejor a las nuevas tendencias y reaccionar convenientemente ante
ellas, todo gestionado a través de su Gerencia de Tecnología de Información. Los principales
aportantes de flujos de efectivo para la Caja son los ahorristas, por lo cual se debe establecer
programas que mejoren las relaciones a largo plazo con ellos, a fin de asegurar el fondeo
necesario para las operaciones.

143
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149
Apéndice A: Criterios de Admisión al Crédito

150

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Diagnóstico Operativo Empresarial de la Empresa Caja Municipal de

Ahorro y Crédito de Arequipa S.A.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Luis Bohórquez Carpio

Nils Cubas Córdova

Susan De la Rosa Ventura

Wuilian Gonzales Mosquera

Asesor: Jorge Benzaquen De Las Casas

Surco, enero del 2019

aliento y apoyo incesante a través de nuestra familia, profesores, amigos, y compañeros de

estudio; para que logremos esta importante etapa en nuestras vidas.

A La Caja Municipal de Arequipa, por brindarnos la información necesaria para elaborar la

A Nuestro asesor, el profesor Jorge Benzaquen De Las Casas, por la orientación y

acompañamiento que nos permitieron poder culminar de manera satisfactoria la presente

Todos nuestros profesores de CENTRUM Católica, por el aporte valioso en nuestra

formación profesional a través de los conocimientos transmitidos.

A nuestros compañeros de estudio, por su amistad y colaboración a lo largo de la maestría.

gracias por su apoyo e incansable aliento.

Luis Armando Bohórquez Carpio

incondicional; que contribuyeron a lograr esta importante etapa profesional de mi vida.

Susan De la Rosa Ventura

A mi Padre Manuel, que está en el cielo, a mi madre María, a mi novia y a toda mi

familia por apoyarme incondicionalmente en toda esta etapa de mi vida.

Nils Cubas Córdova

Para mi familia y amigos, en especial para mi hija quien es mi fuerza y mi apoyo.

Wuilian Gonzales Mosquera

La presente tesis está orientada a desarrollar un diagnóstico operativo empresarial de

la situación actual en la que se encuentra la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa

conlleva al otorgamiento de crédito, ya que representa el núcleo competitivo principal de la

el 63% de créditos colocados en los sectores de la pequeña y microempresa. Así mismo,

comprende la descripción y el análisis de los procesos estratégicos y operativos, con el fin de

encontrar oportunidades de mejora y plantear lineamientos a nivel operativo, en virtud de

expectativas del mercado financiero objetivo.

Se desarrollarán quince capítulos en la que se describirán los procesos operativos

crediticios, se identificará oportunidades de mejora en cada capítulo, con la finalidad de

generar beneficios a toda la cadena productiva y facilidades de gestión crediticia para el

Todo se resume en la propuesta de implementar un software, que simplificará los

apoyada a través del soporte tecnológico y mejoras en sistemas de costos de la Caja

Arequipa, la misma que tendrá una inversión de S/ 1,994,069, generando un ahorro de S/

alcanzar mayores niveles de productividad e incluso de expansión e imagen organizacional.

This thesis is aimed at developing a business operational diagnosis of the current

operational level, by virtue of optimizing their levels of operational efficiency, competitive

Everything is summarized in the proposal to implement software, which will simplify

same as it will have an investment of S / 1,994,069 generating a saving of S / 6,034,815 per

levels of productivity and even expansion and organizational image.

Lista de Tablas ....................................................................................................................... 11

Lista de Figuras ...................................................................................................................... 13

Capítulo I: Introducción ....................................................................................................... 14

1.1 introducción .................................................................................................................... 14

1.2 Descripción de la Empresa ............................................................................................. 15

1.3 Estrategias Corporativas:................................................................................................ 20

1.3.1 Fortalezas: ............................................................................................................... 20

1.3.2 Ventajas Competitivas ............................................................................................. 21

1.4 Productos Elaborados ..................................................................................................... 22

1.5 Ciclo Operativo .............................................................................................................. 30

1.5.1 Diagrama entrada proceso salida ........................................................................... 32