LA RELACIÓN

CONSULTOR-CLIENTE
3
En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su
cliente. El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas
condiciones, por ejemplo por un número convenido de días y con unos ho-
norarios diarios. Durante ese tiempo, dispondrá plenamente de los conoci-
mientos técnicos del consultor y, en teoría, debería resultar fácil poner esos
conocimientos en práctica para resolver el problema que preocupa al cliente.
Es lícito suponer que ambas partes están interesadas en alcanzar el mismo
objetivo.
La realidad es mucho más compleja. El consultor sigue siendo una per-
sona ajena a la organización, alguien de quien se espera que obtenga un re-
sultado válido en la organización cliente sin formar parte de su sistema ad-
ministrativo y humano. Incluso un consultor interno —un empleado de la
organización— es un elemento ajeno desde el punto de vista de las depen-
dencias de la organización donde se supone que ha de intervenir. Indepen-
dientemente de su competencia y calidad técnicas, el asesoramiento del con-
sultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo suele
adoptar múltiples formas. En la historia de la consultoría son miles los casos
en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algún
cajón de la mesa de un director y nunca se han puesto en práctica, pese a su
aceptación oficial. Esto pone de manifiesto la importancia esencial de crear
y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente.
La experiencia muestra que esa relación no es fácil de establecer. Para
tener éxito, los consultores y los clientes deben conocer los factores huma-
nos y de otro tipo que influyen en su relación, así como los errores que se
han de evitar en la realización conjunta de una tarea. Deben estar dispues-
tos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relación que
posibilite la intervención eficaz de un profesional independiente. No hay
otra solución.

57
La consultoría de empresas

Recuadro 3.1 ¿Qué siente probablemente un comprador?

1) Me siento inseguro. No estoy seguro de poder determinar cuál de los fi-
nalistas es el genio y cuál es apenas bueno. He agotado mis posibilidades
de hacer una distinción técnica.
2) Me siento amenazado. Es mi campo de responsabilidad y aunque teóri-
camente sé que necesito la ayuda de expertos externos, emocionalmente
no me satisface poner mis asuntos en manos de otros.
3) Estoy asumiendo un riesgo personal. Al poner mis asuntos en manos de
otro, corro el peligro de perder el control.
4) Estoy impaciente. No recurrí a alguien cuando aparecieron por primera vez
los síntomas (o las oportunidades). He estado reflexionando al respecto
durante un tiempo.
5) Estoy preocupado. Por el mero hecho de sugerir mejoras o cambios esas
personas darán a entender que no he estado haciendo hasta ahora lo que
debía. ¿Van a ponerse de mi lado?
6) Me siento expuesto. A quien quiera que contrate, tendré que revelarle
algunos secretos privados, no todos los cuales son halagadores.
7) Me siento ignorante y eso no me gusta. No sé si el problema que tengo
es sencillo o difícil. No estoy seguro dé que el consultor sea honrado a este
respecto: a él le interesa convencerme de que es complejo.
8) Soy escéptico. Estoy escarmentado con esta clase de personas. Hacen
muchas promesas: ¿cómo sé qué promesa debo aceptar?
9) Estoy preocupado de que no puedan o no quieran dedicar el tiempo ne-
cesario para entender el carácter especial de mi situación. Tratarán de pro-
ponerme lo que tienen y no lo que necesito.
10) Siento sospechas. ¿Serán esos clásicos profesionales difíciles de contac-
tar, con aires de superioridad, que dejan al margen a la gente, que la des-
conciertan con su jerga y no explican lo que están haciendo o por qué? En
resumen, ¿me tratarán de la manera que quiero ser tratado?
Fuente: David Maister: Managing the professional service firm (Nueva York, Free Press, 1993), pág. 113.

3.1 Determinación de las expectativas

y los papeles
Para empezar, el cliente y el consultor pueden considerar de manera di-
ferente el resultado previsto y la manera de cumplir el cometido. El cliente
tiene quizás sólo una vaga idea de cómo trabajan los consultores y puede
abrigar cierto recelo, porque ha oído decir que algunos consultores tratan de
complicar todas las cuestiones, exigen más información de la que necesitan,
reclaman más tiempo para justificar un contrato más largo y cobran hono-
rarios exorbitantes. El cliente puede entrar en contacto con el consultor con
sentimientos contradictorios (recuadro 3.1), pero incluso cuando no hay re-
celo, ni temor por parte del cliente, existe un peligro de desacuerdo.

58
 La relación consultor-cliente

Definición conjunta del problema

En primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del que se
ha de ocupar el consultor. Todo director o gerente que desea solicitar la ayuda
de un consultor no debe limitarse a reconocer la necesidad de esa ayuda, sino
que debe determinar el problema tal como él lo ve, con la mayor precisión po-
sible. En muchas organizaciones, la dirección superior ni siquiera estudiará la
conveniencia de recurrir a un consultor, a menos que se le presente una descrip-
ción clara del problema y del objetivo de la consultoría.
Antes de aceptar el encargo, el consultor debe asegurarse de que puede
aceptar la definición del problema formulada por el cliente. Con excepción
de los casos más sencillos y obvios, quiere llegar a su propia conclusión en
cuanto al problema y en cuanto al grado de dificultad con que se podría tro-
pezar para solucionarlo.
La definición del problema dada por el consultor puede diferir de la del
cliente por muchas razones. Con frecuencia los directores de empresa están
inmersos en una situación particular o han creado ellos mismos el problema.
Pueden percibir los síntomas, pero no el fondo de la cuestión, y en ocasiones
prefieren también que el propio consultor «descubra» ciertos aspectos im-
portantes del problema.
La comparación entre las definiciones del consultor y del cliente esta-
blece la base para una sólida relación de trabajo durante todo el tiempo que
dura la consultoría. Para ello es preciso debatir, y el consultor y el cliente
deben estar dispuestos a introducir correcciones en su definición inicial del
problema y a llegar a un acuerdo sobre una definición conjunta. Con todo,
esa definición conjunta no se debe considerar como definitiva. Una vez
iniciada la tarea, mediante la realización de un diagnóstico detallado se
pueden descubrir nuevos problemas y es posible que sea necesario rectificar
la definición originalmente convenida.

Resultados buscados
En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qué persiguen
con la consultoría y cómo se deben medir sus resultados. Esto puede requerir
un intercambio de opiniones acerca de cómo considera cada parte la consul-
toría, hasta dónde debe llegar ésta en la realización de una tarea convenida
(posiblemente rebasando el ámbito de esa tarea) y cuál es la responsabilidad
del consultor ante el cliente. Como se mencionó en la sección 1.4, a menudo
se entiende mal el papel que desempeña el consultor en la puesta en práctica.
El consultor puede estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente puede
haber adquirido la costumbre de recibir informes con propuestas de medidas
y de decidir sobre su aplicación sólo después de que el consultor se haya mar-
chado. De ser posible, el consultor debe tratar de participar en la puesta en
práctica de las propuestas. Si el costo es lo que preocupa al cliente, la presen-
cia del consultor durante esa fase puede reducirse mucho (véase también el
capítulo 10).

59
La consultoría de empresas

Funciones del consultor y del cliente

En tercer lugar, conviene determinar cómo llevarán a cabo el cometido
ambas partes:
— ¿Qué funciones desempeñará el consultor y cuáles desempeñará el
cliente? ¿Se establecerán compromisos mutuos?
— ¿Qué hará cada uno, cómo y cuándo?
— ¿Desea el cliente obtener una solución del consultor o prefiere llegar a
su propia solución con ayuda del consultor?
— ¿Está dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la tarea de
consultoría?
— ¿Existen sectores específicos de que deba ocuparse directamente el con-
sultor sin tratar de que participe el cliente? ¿Y viceversa?
Estas y otras preguntas similares aclararán la idea que tienen de la con-
sultoría de empresas el cliente y el consultor y las funciones que pueden de-
sempeñar con eficacia los consultores. Las respuestas definirán la estrategia
que se ha de aplicar para que la tarea tenga éxito desde los puntos de vista
del cliente y del consultor.
Durante la consultoría se pueden producir muchos acontecimientos im-
previstos y se pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrán la ne-
cesidad de revisar la definición original de las expectativas y los papeles. Tanto
el cliente como el consultor deben ser conscientes de esta posibilidad y tener
la suficiente flexibilidad para ajustar su contrato y sus acuerdos de trabajo.
Por ejemplo, el personal del cliente puede considerar en alguna etapa que le
sería fácil proporcionar información o formular propuestas de medidas que
en su origen se suponía elaboraría el consultor. Cuando un cambio de las
condiciones exige una nueva definición, podría resultar contraproducente
intentar atenerse a la definición inicial de las funciones.

3.2 Relación de colaboración

Diferentes situaciones y expectativas de los clientes dan origen a distin-
tas definiciones de las funciones y de los métodos de intervención del con-
sultor. En las secciones 3.4 y 3.5 se examinarán varios modelos de funciones
entre los que se puede optar. No obstante, con independencia de la elección,
el objetivo primordial deber ser siempre la creación y el mantenimiento de
una auténtica relación de colaboración. Esta es la regla de oro de la consul-
toría. El grado y la forma de colaboración entre el cliente y el consultor di-
ferirán de un caso a otro, pero debe imperar siempre un fuerte espíritu de
colaboración, caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la
confianza y el respeto mutuos y a la comprensión de los papeles técnicos y
humanos de la otra parte, la tarea de consultoría resulte un éxito.
Algunos clientes se imaginan que, si colaboran de forma activa con el

60
 La relación consultor-cliente

consultor, son ellos los que hacen realmente el trabajo y pagan al consultor
una bonita suma por nada. El consultor que insiste en que su cliente cola-
bore se compara «con el individuo que te pide que le prestes el reloj para
decirte la hora». A menudo, la voluntad real de colaboración se pone a prueba
en la etapa de investigación de los hechos. El cliente piensa que no debe fa-
cilitar al consultor todos los datos solicitados y da incluso instrucciones a su
personal de que retenga información. Esto demuestra que la necesidad de una
colaboración activa no es percibida automáticamente por todos los cuentes
y que puede ser necesario disipar diversos errores.
En algunos países, la resistencia del cuente a dar al consultor toda la in-
formación sobre la situación de su empresa no se puede interpretar como una
concepción errónea de la consultoría, o como la falta de voluntad del cliente
para establecer una relación de colaboración. Las empresas del país pueden
considerar la información financiera y contable como estrictamente confi-
dencial y el consultor no debe solicitarla, a menos que su tarea se desarrolle
en la esfera de las finanzas. Es evidente que no es posible asesorar sobre
asuntos financieros sin tener acceso a los datos financieros.
La concepción moderna de la metodología de la consultoría parte del
supuesto de que el cliente colaborará firmemente por las razones siguientes:
1) Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en
forma adecuada, si el cliente está poco dispuesto a colaborar. Esto ocu-
rre cuando se niega información al consultor o éste no puede intercam-
biar ideas con determinadas personas.
2) A menudo, la alta dirección no está al corriente de todo el personal califi-
cado de que dispone la organización, y se le puede incluso ocultar la exis-
tencia de elementos valiosos. Gracias a la colaboración, los consultores
ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios recursos.
3) La colaboración es esencial para que el cliente participe plenamente en la
definición del problema y en los resultados de la tarea. Los consultores
insisten en que su cliente se debe «apropiare del problema y de su solu-
ción. La razón que aducen es que las organizaciones humanas rechazan
a menudo los cambios propuestos o impuestos desde el exterior. Al co-
laborar en una solución, es más probable que el cliente se sienta compro-
metido en su aplicación y no descargue toda la responsabilidad sobre el
consultor. Este compromiso no sólo será racional, sino también emotivo.
Es bien sabido que nuestra actitud respecto de proyectos a los que hemos
dedicado largas horas de arduo trabajo y mucha energía es distinta de la
que adoptamos con respecto a proyectos que se nos pide apliquemos sin
que se nos haya consultado nunca sobre su realización.
4) Lo más esencial de todo es que el cuente no sacará ninguna lección de
la tarea, a menos que colabore en su realización. El aprendizaje es uno
de los objetivos fundamentales de la consultoría. Sin embargo, no se
produce con la simple determinación de las atribuciones y la aceptación
o rechazo de un informe final, sino con el trabajo conjunto en todas las

61
La consultoría de empresas

etapas del cometido, a partir de la definición del problema y del diag-

nóstico y terminando con la aplicación y evaluación de los resultados
realmente obtenidos.

3.3 La organización cliente

Entonces, ¿con quién y cómo colaborará el consultor? El cliente, en el
sentido más amplio de la palabra, es la organización que utiliza los servicios
de una consultoría. Se trata de una relación institucional. Una empresa de
servicios profesionales trabaja para un fabricante u otra entidad similar. Cabe
hablar también de clientes en un sentido más estricto de la palabra, es decir,
de individuos o grupos de personas de la organización cliente que entran en
contacto con el consultor, discuten la tarea con él, colaboran mientras ésta
se está llevando a cabo, reciben informes y recomiendan a la dirección su-
perior si los debe o no aceptar, etc. Con frecuencia, serán numerosos los di-
rectores, supervisores, miembros del personal, trabajadores y funcionarios de
enlace que participarán de forma directa en la realización del cometido en
diversas etapas o que se verán afectados por las conclusiones a que se llegue.
En ese sentido, la relación entre el consultor y el cliente adquiere una dimen-
sión personalizada y estará influida por factores psicológicos y de otra índole.
Se debe señalar que en los servicios de asesoramiento profesional la re-
lación cliente-consultor siempre está personalizada (véase capítulo 23). Es
posible que exista un contrato en regla entre la firma de consultoría y la or-
ganización que utiliza sus servicios. Sin embargo, la prestación del servicio
se produce a través de un contacto directo entre personas que actúan por
cuenta de las dos organizaciones. Esto es fundamental. Ningún contrato ju-
rídico entre organizaciones puede garantizar de modo absoluto una relación
productiva, ya que ello dependerá de las capacidades y las actitudes, así como
del «contrato psicológico» entre las personas directamente concernidas.
Los consultores de empresas saben que en su trabajo con organizaciones
clientes pueden descubrir relaciones recónditas y sumamente complejas.
Pueden encontrarse frente a expectativas, esperanzas y temores opuestos,
respeto y falta de respeto, confianza y desconfianza. Podrán obtener la infor-
mación con facilidad o se la ocultará y distorsionará deliberadamente. Los
consultores se refieren, por eso, a «sistemas de clientes», ya que consideran a
la organización cliente como un sistema y tratan de delinear la red de rela-
ciones en la que van a actuar. Esto pone de manifiesto que el sistema del
cliente comprende sólo una parte o un aspecto de la organización cliente.
Dentro el sistema del cliente, el consultor necesita determinar:
— quién tiene el poder real para adoptar decisiones relacionadas con la ta-
rea (en todas las etapas);
— quién tiene el mayor interés en el éxito o el fracaso de la tarea;
— con quiénes es esencial establecer una colaboración directa.

62
 La relación consultor-cliente

Recuadro 3 . 2 Diversas categorías de clientes dentro

de un sistema cliente
En un sistema cliente complejo conviene pensar en las diversas categorías de
clientes, con el fin de entender sus diversas motivaciones y funciones, y decidir cómo
se ha de trabajar con cada categoría (algunos clientes pueden pertenecer a dos o
más categorías simultáneamente):
1) Clientes de contacto: establecen el contacto inicial con el consultor.
2) Clientes intermedios: participan en diversas reuniones sobre descubrimiento de
los hechos, planificación del cometido, examen de diversas posibilidades, etc.
3) Clientes principales: «tienen» un problema para el que necesitan y quieren ayuda
y para el que se ha recurrido al consultor. Es probable que sean los principales
colaboradores del consultor.
4) Clientes del contrato: desempeñan un papel esencial en el procedimiento de
elección del consultor y en la negociación y firma del contrato de consultoría.
5) Clientes finales: su bienestar y sus intereses se verán en última instancia afec-
tados por el cometido; deben ser tomados en consideración en la planificación
de la intervención, aunque quizás no estén en relación directa con el consultor.
6) Clientes patrocinadores: proporcionan los recursos financieros para la consul-
toría y pueden o no desear desempeñar una función en la determinación del pro-
cedimiento que se ha de seguir, eligiendo al consultor y aprobando las propues-
tas que se van a poner en práctica.
Elaboración a partir de una tipología de clientes propuesta inicialmente por E. Schein en Process consul-
taron, vol. 2 (Reading, Massachusetts. Addison-Wesley, 1987), págs. 117-118.

Muchos consultores cometen el error de considerar y tratar automáti-

camente a la persona que está a la cabeza de la organización como su prin-
cipal cliente. Esta actitud puede predisponer en contra a las personas que sa-
ben que asumirán la principal responsabilidad para aplicar las conclusiones
alcanzadas y que es su trabajo el que se verá afectado, y no el del director
general. Por otro lado, sería asimismo un gran error el excluir a la alta direc-
ción. Al contrario, se la debe tener informada y habrá que solicitar su apoyo
antes de que sea demasiado tarde.
Mientras está llevando a cabo su cometido, el consultor sigue estu-
diando el sistema del cliente y mejorando su comprensión de las funciones
que desempeñan diversas personas. La razón de ello es que no puede estar
seguro de que su evaluación inicial de los papeles era correcta y también por-
que las tareas son procesos continuos y los cambios de función se pueden
producir en cualquier momento. El nombramiento de un nuevo director
puede modificar el curso de la tarea de manera bastante drástica.
Algunas situaciones pueden resultar en particular confusas; por ejem-
plo, si el consultor no sabe quién es el principal cliente y a quién debe tratar
de satisfacer en primer lugar. Esto puede suceder si la alta dirección contrata
al consultor, pero recomienda exclusivamente a un departamento funcional
la conducción de la tarea, si un banco recomienda y patrocina un trabajo de
consultoría como condición previa de un préstamo a su cuente, o si un mi-
nisterio envía consultores a una empresa pública. En ésta y otras situaciones

63
La consultoría de empresas

análogas, el consultor ha de aclarar si tiene que actuar como un inspector,

un auditor, un informante o un verdadero consultor de empresas. Debe ave-
riguar quién «tiene» el problema y está deseoso de recibir ayuda, porque ésa
es la persona u organización que será su principal cliente.

3.4 Papeles del consultor

En la presente sección se examina el concepto de los papeles del consul-
tor (modalidades del asesoramiento), tratado con mucha frecuencia en las
obras sobre consultoría. Se trata de mostrar, en forma condensada, las fun-
ciones más frecuentes y características de la consultoría y de describir cómo
se relaciona el consultor con el cliente, qué aportaciones hace y de qué ma-
nera y con qué intensidad participa el cliente. Conviene destacar que las fun-
ciones asumidas dependen de la situación, de las expectativas y preferencias
del cliente y de las características del consultor.
No faltan múltiples descripciones y tipologías de las funciones del con-
sultor. Nos parece útil hacer una distinción entre las funciones básicas, que
incluyen la función de experto y la función de impulsor del proceso, y un
mayor afinamiento del concepto del papel, en cuyo marco pueden conside-
rarse muchas otras funciones o subfunciones para facilitar la comprensión de
las diversas modalidades de intervención utilizadas en la consultoría.

Papeles fundamentales: la función de experto y la función

de impulsor o incentivador
En la función de experto, el consultor ayuda al cliente proporcionándole
conocimientos técnicos y haciendo algo para y por cuenta del cliente; sumi-
nistra información, hace un diagnóstico de la organización, emprende un es-
tudio de viabilidad, diseña un nuevo sistema, capacita al personal en una
nueva técnica, recomienda cambios orgánicos y de otro tipo, hace observa-
ciones sobre un nuevo proyecto previsto por la dirección, etc.
La dirección de la empresa debe colaborar con el experto consultor, pero
esta colaboración se puede limitar a proporcionar la información que se so-
licite, examinar los progresos realizados, aceptar o rechazar propuestas y pe-
dir otros consejos sobre la puesta en práctica. La dirección de la empresa no
espera que el consultor se ocupe ampliamente de los aspectos sociales y de
su comportamiento del proceso de cambio en la organización, aunque el
consultor tendrá que conocer esos aspectos.
En la función de incentivación, el consultor, en su capacidad de agente
del cambio, trata de ayudar a la organización a resolver sus propios proble-
mas dándole a conocer los procesos de organización, sus probables conse-
cuencias y las técnicas de intervención para estimular el cambio. En lugar de
transmitir conocimientos técnicos y de sugerir soluciones, el consultor incen-
tivador está primordialmente interesado en transmitir sus enfoques, métodos

64
 La relación consultor-cliente

y valores con el fin de que la organización cliente pueda diagnosticar y poner

remedio a sus propios problemas. En diversas descripciones de la consultoría
de incentivación, surge claro y rotundo el método del comportamiento de la
organización.
Dicho en términos más sencillos, mientras que el experto consultor trata
de sugerir a su cliente qué se debe cambiar, el consultor impulsor o incenti-
vador sugiere principalmente cómo hacer los cambios y ayuda al cliente a se-
guir el proceso del cambio y a abordar los problemas humanos a medida que
surgen. Edgar Schein describe la asesoría de incentivación como «un con-
junto de actividades llevadas a cabo por el consultor que ayudan al cliente a
percibir, entender e influir en los acontecimientos del proceso que se pro-
duce en el medio ambiente del cliente» '. Según Schein, «la principal pre-
misa de la consultoría de impulsión es que el cliente tiene el problema y con-
tinúa teniéndolo durante todo el proceso. El consultor puede ayudar al cliente
a abordar el problema, pero nunca se lo carga a sus espaldas» 2. Aunque toda
consultoría entraña cierta colaboración con el cliente, el enfoque del impul-
sor del proceso es el de colaboración por excelencia.

Elección entre los papeles básicos

En otras épocas, la consultoría «pura» de experto asesor solía ser bas-
tante común. En la práctica actual, ese tipo de consultoría suele limitarse a
situaciones en las que el cliente claramente quiere adquirir, de un modo u
otro, conocimientos técnicos especiales y no quiere que el consultor se ocupe
de los problemas humanos y de los cambios de la organización. En la mayor
parte de las situaciones, ambos papeles son complementarios y se refuerzan
mutuamente. Por un lado, esto es posible gracias a los progresos logrados en
la competencia de los consultores de empresas: en la actualidad, incluso los
especialistas técnicos que intervienen en un sector relativamente estrecho
suelen tener cierta capacitación en los aspectos funcionales de los cambios de
las organizaciones y de la consultoría y están interesados en contribuir a la
aplicación. Por otro lado, los científicos del comportamiento «puros», los
protagonistas tradicionales de la consultoría impulsora del proceso, han lle-
gado a la conclusión de que la posibilidad de contribuir a los cambios de la
organización seguiría siendo reducida si no mejoraran su comprensión de los
problemas y procesos técnicos, económicos, financieros y de otra índole que
existen en las organizaciones clientes. Por esta razón, cada vez son más los
consultores que desempeñan con soltura ambos papeles.
Sin embargo, hay situaciones o fases en una misión de consultoría en
que predomina uno u otro enfoque. Un consultor puede iniciar su tarea en
calidad de experto asesor para familiarizarse con datos esenciales de la orga-
nización cliente y demostrar a ésta que es un auténtico experto en esa esfera
técnica. Puede luego actuar cada vez más como un consultor impulsor del
proceso, tratando de hacer participar al cliente en la búsqueda de soluciones
que utilicen probablemente con eficacia las capacidades del cuente y que sean

65
La consultoría de empresas

Recuadro 3 . 3 . Consultoría participativa de impulsión del proceso,

flexible y dura
William Altier y Miles Overholt han advertido que el concepto de consultoría
de impulsión del proceso de Schein es adecuado para un conjunto limitado de si-
tuaciones que requieren una intervención de tipo desarrollo de la organización (DO).
Proponen utilizar la expresión general «consultoría participativa de impulsión del
proceso», que abarca una amplia variedad de enfoques y metodologías. Estos se
describen como «flexibles», es decir, los que se concentran en el comporta-
miento, las actitudes, los valores y las relaciones individuales, o «duros», adecua-
dos para la identificación sistemática, rigurosa y disciplinada de un problema y su
solución en las formas sugeridas por Kepner-Tregoe en The rational manager. A
diferencia de la consultoría de impulsión flexible, en el sector duro el consultor su-
giere una metodología estructurada de impulsión del proceso que es probable in-
duzca al cliente a seguir una vía que produzca resultados correctos, con la inten-
ción de limitar la información utilizada por el grupo a la que se considera pertinente.
Sirva de ilustración del método el minicaso que se describe a continuación. Entre
la metodología dura y la flexible, existe una infinita gama de combinaciones de
procedimientos orientados hacia la información o hacia las personas.

Minicaso
Una empresa multinacional estaba adquiriendo una sociedad cuya solidez en
el sector de un producto particular era la respuesta perfecta a su deficiencia en ese
sector. Sin embargo, ambas compañías contaban con amplias organizaciones de
ventas y distribución que eran esencialmente el duplicado de la otra. Tenían serias
preocupaciones acerca de su capacidad para agrupar a esas dos organizaciones
y, si no conseguían lograrlo, la fusión sería un desastre.
Pidieron ayuda a un consultor, utilizando su «procedimiento de integración de
fusiones», que es en realidad un conjunto compuesto por los procedimientos fun-
damentales de «evaluación de una situación» (ES), «análisis de la decisión» (AD) y.
«análisis de los posibles problemas» (APP), actuando dentro del marco de la situa-
ción concreta de la fusión. Una fusión se lleva a cabo para realizar ciertos cambios
deseados. Este conjunto de cambios deseados enmarca asimismo un conjunto no
reconocido de cambios no deseados y de resistencias ál cambio que, en el peor
de los casos, puede destruir la fusión. El proceso de integración de la fusión utiliza
los instrumentos de la ES, el AD y el APP en el entorno del cambio de la fusión
para identificar y suprimir el cambio no deseado y la resistencia al cambio.
La función del consultor consistió en dirigir a los participantes a través de las
etapas de los procesos de reflexión haciéndoles preguntas concretas y determi-
nantes y registrando luego sus respuestas en hojas de papel en las formas de los
procesos pertinentes. Esto les permitió observar la progresión analítica y las con-
clusiones a que se estaba llegando con respecto a cada cuestión.

asimiladas por su sistema. De modo provisional, volverá a desempeñar el pa-

pel de consultor experto para proporcionar los conocimientos técnicos de que
se carezca, con el fin de que el proceso de cambio no se detenga.
A la inversa, otros consultores indican que comenzarían cada cometido
con la modalidad de impulsión del proceso para que el cliente participe ac-
tivamente y para adquirir una comprensión ecuánime de los problemas hu-
manos de la organización desde el principio. Luego pasarían a ejercer otras
funciones o a aplicar otros modelos cuando consideren que esta es la manera
adecuada de proceder3. Es también útil saber que el concepto de consultoría
de impulsión del proceso sigue evolucionando (recuadro 3.3).

66
 La relación consultor-cliente

Un vicepresidente de la empresa adquirente y el consultor, junto con el fun-

cionario ejecutivo jefe de la sociedad que se iba a adquirir, eligieron a cuatro per-
sonas de cada organización para constituir un equipo de trabajo. El vicepresidente
quería que se reunieran en su sede, pero el consultor vetó esta idea. Sugirió que
la reunión se celebrara en un ((terreno neutral» —en una ciudad situada entre las
dos sedes— para que ninguno de los participantes, consciente o inconsciente-
mente, tuviera la sensación de que contaba con «la ventaja de jugar en casa».
La reunión comenzó con un par de horas dedicadas a la evaluación de la situa-
ción, instrumento que tiene por finalidad descubrir e indicar las cuestiones y preo-
cupaciones pertinentes en su forma más pura y reconocer luego cualquier relación
dependiente o independiente entre ellas. En la sesión de evaluación de la situación
se elaboró una lista de cuatro decisiones fundamentales y se indicó el orden en el
que se deberían abordar. Tras pocos minutos de discusión, la mejor respuesta a
la primera decisión resultaba evidente. En consecuencia, se aceptó y el grupo pro-
siguió su trabajo.
La segunda situación era compleja y el grupo la sometió a un análisis de de-
cisiones, instrumento que se utiliza para determinar los objetivos pertinentes que
deben influir en la elección, crear luego el conjunto más amplio posible de opcio-
nes y por último evaluar las opciones con relación a los objetivos. Poco tiempo
después de iniciarse el proceso de análisis de las decisiones, se puso de mani-
fiesto claramente que la exposición de la segunda decisión abarcaba en realidad
dos opciones separadas; se dividió en dos nuevas decisiones y el análisis conti-
nuó.
Al final del segundo día el equipo había completado el análisis de la decisión
sobre cuatro cuestiones complejas. La mañana del tercer día se dedicó a deter-
minar las medidas que deberían tomarse para realizar los cambios y a decidir quién
sería responsable de cada una de ellas. Antes de mediodía estos elementos se
habían conjuntado en un plan de agrupación y el grupo pudo levantar la sesión.
Autor: William J. Altier. Véase también M. H. Overholt y W. J. Altier: «Participative process Consulting:
The hard and soft of it», en Journal of Management Consulting (Milwaukee. Wisconsin), vol. 4, núm. 3.
1988.

Al elegir su papel, el consultor no debe olvidar que constituye un «vehícu-

lo de comunicación» con el papel del cliente. Tanto el consultor como el
cliente deben considerarse competentes y sentirse cómodos en sus respecti-
vos papeles y creer que han efectuado la elección correcta. Nadie debe tratar
de desempeñar una función que sea ajena a su naturaleza y en la que resul-
tará menos eficaz.

3.5 Afinamiento del concepto de papel

La reducción de los diversos procedimientos de consultoría a dos pape-
les o modalidades básicos es una simplificación que puede resultar útil desde
el punto de vista conceptual, pero que no toma en cuenta cierto número de
variantes en las situaciones. A efectos prácticos, es también instructivo con-
cebir un mayor número de papeles consultivos que pasan sin solución de
continuidad del directivo al no directivo, como sugirieron Gordon y Ronald
Lippitt y se muestra en la figura 3.1. Por directivo entendemos el compor-

67
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 La relación consultor-cliente

tamiento en que el consultor asume una posición de dirección, inicia una ac-
tividad o le dice al cliente lo que tiene que hacer. En el papel no directivo
proporciona datos para que el cliente los utilice o no los utilice. Una vez
más, esos papeles no son mutuamente excluyentes y se manifiestan de mu-
chas maneras en una relación particular consultor-cliente. Esos papeles son
«esferas de influencia», más que un continuo estático de comportamiento
aislado. Examinemos esas diferentes elecciones de papel en respuesta a las
necesidades del cliente.

Defensor
En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente. Exis-
ten dos tipos bastante diferentes de defensa:
• la defensa de posición o «contacto», en que el papel consiste en tratar de
influir en el cliente para que elija productos determinados o acepte va-
lores específicos;
• la defensa metodológica, que consiste en tratar de influir en el cliente
para que participe de forma activa en la solución del problema y utilice
ciertos métodos para ello, pero procurando no defender ninguna solu-
ción particular (lo que supondría una defensa de posiciones).
En esta función, el comportamiento del consultor se deriva de su «fe» o
«valoración» de un método o contenido.

Experto técnico
Uno de los papeles adoptados por cualquier consultor es el de especia-
lista o experto técnico. Como se ha mencionado más arriba, el papel más tra-
dicional de un consultor es el de experto que, mediante sus conocimientos
teóricos y técnicos especiales y su experiencia profesional, puede proporcio-
nar un servicio único al cliente. El cliente es responsable de definir los obje-
tivos de la consulta. A continuación, el consultor asume un papel directivo
hasta que el cliente se familiariza con el método particular elegido. Más tarde,
el consultor puede actuar como un catalizador para coadyuvar en la aplica-
ción de las recomendaciones que ha formulado. El consultor externo o in-
terno puede ser un especialista experto en el problema del cliente, o un es-
pecialista que asesora sobre cómo abordar un problema y cómo poner en
práctica un cambio. Este papel particular pone de relieve los profundos co-
nocimientos del consultor.

Capacitador y educador
La consulta innovadora exige con frecuencia que el consultor inicie una
capacitación y educación periódicas o constantes dentro del sistema del
cliente. En este aspecto de la relación de ayuda, el consultor puede contribuir

69
La consultoría de empresas

a que se acepte el proceso de aprendizaje más útil, desde el punto de vista

crítico y creativo, en función de la situación y las necesidades. El consultor
puede concebir experimentos de aprendizaje, capacitación o formación, fa-
cilitando la información y los conocimientos teóricos directamente. Ese tra-
bajo requiere que el consultor posea las técnicas de un especialista en méto-
dos de capacitación y de un promotor de las capacidades potenciales de otros.

Colaborador en la solución de problemas

La función de ayuda asumida por el consultor recurre a un método si-
nergético (cooperativo) para complementar y colaborar con el cliente en los
procesos de percepción, conocimiento y actuación necesarios para resolver el
problema. El consultor contribuye a que se mantenga la objetividad, al mismo
tiempo que estimula la conceptualización durante la formulación del pro-
blema. Además, debe ayudar a aislar y a definir las variables reales depen-
dientes e independientes que influyeron en la causa del problema y que in-
fluirán en última instancia en su solución. Ayuda asimismo a sopesar las
alternativas y a clasificar las relaciones causales destacadas que pueden in-
fluir en las alternativas, y sintetiza y prepara una línea de acción para una
resolución eficaz. En esta función, el consultor participa en pie de igualdad
en la decisión.

Identificador de alternativas
Existen costos directos vinculados con la adopción de decisiones. Si bien
el valor de una decisión depende del logro de un conjunto dado de objetivos,
al elegir una solución adecuada a un problema el consultor puede proponer
normalmente diversas opciones identificables, e indicar sus riesgos respecti-
vos. Las opciones, debido a repercusiones económicas o de otra índole iden-
tificables, deben ser descubiertas conjuntamente por el cliente y el consultor.
En esta relación de ayuda, el consultor establece criterios pertinentes para
evaluar las opciones y elabora relaciones causa-efecto con respecto a cada una
de ellas, y un conjunto apropiado de estrategias. En esta función, sin em-
bargo, el consultor no es un participante directo en la adopción de decisio-
nes, sino alguien que busca las diversas soluciones que afronta el decisor.

Investigador
Como sabemos, el descubrimiento de los hechos forma parte integrante
de cualquier cometido de consultoría, tanto para crear una base de datos
como para resolver problemas complicados del cliente. No obstante, la fun-
ción del consultor puede limitarse a la investigación. En este caso, prestará
asistencia al sistema del cliente eligiendo las fuentes de los datos, utilizando
una técnica que contribuya a que el cliente participe más o menos en la reu-
nión y el examen de los datos, y presentando los datos al cliente de manera

70
 La relación consultor-cliente

que indiquen dónde y por qué se necesitan mejoras. En esta función, el

consultor actúa básicamente como un investigador.

Especialista en procesos
Se trata de una función «pura» de impulsor de un proceso tal como se
describe en la sección 3.4. El consultor se concentra principalmente en la di-
námica interpersonal y entre grupos que afecta al proceso de solución del
problema y la introducción de cambios. Debe poner todos sus conocimien-
tos especializados al servicio del cliente. Se esforzará por promover técnicas
conjuntas de diagnóstico consultor-cliente para abordar los problemas con-
cretos y pertinentes con el fin de centrarse en cómo se hacen las cosas más
que en qué tareas se ejecutan. Por otro lado, el consultor ayuda al cliente a
integrar técnicas interpersonales y de grupo y acontecimientos con activida-
des orientadas hacia las tareas y a observar el mejor conjunto de relaciones.
En este papel, una función importante del consultor consiste en proporcio-
nar información sobre los resultados.

Reflector
Al recurrir a la modalidad de un reflector, el consultor estimula al cliente
a que adopte decisiones haciéndole preguntas que obligan a reflexionar y que
pueden aclarar, modificar o cambiar una situación dada. Al utilizar este atri-
buto, el consultor puede ser un arbitro, un integrador o un respondedor in-
sistente que experimenta conjuntamente con el cliente los conjuntos que
proporcionaron la estructura y provocaron la situación inicialmente.

3.6 Métodos de influir en el sistema del cliente

El consultor, lo admita o no, ejerce una influencia personal sobre el sis-
tema del cliente al adoptar algunas de las funciones descritas en las secciones
anteriores. El consultor tiene que influir en el personal para obtener infor-
mación, ganarse la confianza y el respeto, superar la resistencia pasiva, ob-
tener su colaboración y lograr que sus propuestas sean aceptadas y aplicadas.
En consecuencia, en la presente sección se examinarán algunos métodos
generales de ejercer una influencia personal4.
El ejercicio de una influencia personal sobre el cliente no está reñido con
un enfoque profesional. El consultor se compromete a ayudar al cliente a lo-
grar un objetivo particular y esto puede resultar imposible sin influir en cier-
tas personas. El consultor tendrá que dinamizar y activar al cliente en su pro-
pio interés, y no manipularlo en interés del consultor. No obstante, el
consultor debe darse cuenta de que su influencia en algunas personas puede
ser muy fuerte y de que, al ejercer esa influencia, asume una considerable
responsabilidad técnica y moral. Obviamente, esta es una cuestión impor-

71
La consultoría de empresas

tante de la ética de la consultoría (véase también el capítulo 6). El consultor

transferirá gradualmente su responsabilidad al cliente al promover los cono-
cimientos teóricos y prácticos de este último para resolver problemas. Esto
ayudará al cliente a reconocer cuándo y en qué sentido está siendo influido
y hacerse una idea de si existen otras posibilidades.
Se pueden utilizar diversos métodos y es difícil decir de antemano cuál
producirá el efecto deseado. Esos métodos reflejan el hecho de que las acti-
tudes y decisiones personales tienen motivos racionales e irracionales (emo-
tivos). En ocasiones, bastará con mostrar al cliente unas cuantas cifras sig-
nificativas para que pueda sacar de inmediato conclusiones prácticas de ellas.
Otras veces el cliente estará tan impresionado por la personalidad del con-
sultor, si inspira confianza, que confiará ciegamente en su consejo sin exa-
minar las razones en las que se basa. A la inversa, un comportamiento torpe
e irritante despertará las sospechas del cliente aunque el consultor tenga ab-
solutamente razón en sus conclusiones. En este caso igualmente, la experien-
cia es la mejor guía para hacer la opción correcta y combinar los métodos en
la forma apropiada.

Demostración de los conocimientos técnicos

El consultor debe saber si ingresa en la organización cliente como un ex-
perto técnico que goza de prestigio o, por el contrario, como alguien total-
mente desconocido. La demostración de los conocimientos teóricos y prác-
ticos interesa principalmente a las personas que tienen orientación técnica y
que son expertas en la esfera del consultor. Esa demostración se puede hacer
en conversaciones informales, transmitiendo información sobre los avances
en la teoría, las nuevas técnicas y el equipo, las empresas o los proyectos exi-
tosos con los que ha estado personalmente en relación el consultor, o de otras
formas similares. Las conclusiones o propuestas técnicamente superiores
presentadas por el consultor pueden ser una suficiente recomendación e
influir en la posición del cliente.

Integridad profesional en el trabajo

El comportamiento del consultor en el trabajo es observado muy aten-
tamente por el cliente, en cuya actitud puede influir la forma en que el con-
sultor da muestras de dedicación, integridad, minuciosidad y eficiencia. Es-
tas cualidades se demuestran en diversas etapas y aspectos del cometido, tales
como la forma de acopiar información, la autodisciplina y la perseverancia
en la investigación de los hechos, la capacidad para descubrir deficiencias so-
bre las que el consultor no ha sido informado por el cliente, la tenacidad en
la búsqueda de una técnica mejor, un uso racional del tiempo, tacto para tra-
tar de asuntos delicados, etc. Suele provocar siempre muy buena impresión
que el consultor muestre que está dispuesto a compartir sus conocimientos
y métodos de trabajo.

72
 La relación consultor-cliente

Establecimiento de una corriente de simpatía con el cliente

La confianza del cliente es una condición del éxito de la consultoría. Esta
confianza se gana más fácilmente si el cliente puede sentir que el consultor
se preocupa por él, disfruta trabajando con él y quiere ser lo más útil posible.
El interés del consultor por los problemas del cliente debe ser auténtico y sin-
cero. Debe manifestarse con hechos, no con palabras y promesas. Si el cliente
siente que es considerado y tratado simplemente como otra posibilidad de
obtener ingresos, la repercusión del consultor en el cliente se debilitará con-
siderablemente incluso si las propuestas del consultor son técnicamente
correctas.

Uso positivo de la persuasión

Este método ampliamente aplicado se sirve de la fuerza de los argumen-
tos lógicos para convencer a otras personas de que lo que se les pide que ha-
gan es la medida atinada, correcta o eficaz que se ha de tomar. Por regla ge-
neral, se suelen proponer nuevas ideas o sugerencias y a continuación se
señalan las razones en favor y en contra, al presentar el consultor argumen-
tos, hechos o datos en apoyo de su postura. El método es más eficaz cuando
se piensa que el consultor sabe de lo que habla y se le considera relativa-
mente objetivo; el consultor debe estar también al corriente de la situación
de la otra persona para referirse a necesidades concretas. No obstante, en la
práctica de la consultoría suele hacerse un uso excesivo de la persuasión in-
sistente, hasta el punto de que a menudo se piensa que es sinónima de
influencia.

Necesidad de una visión común

Una visión común es una concepción compartida del objetivo hacia el
que uno se orienta, de lo que se está tratando de lograr y de por qué vale la
pena que otros ayuden. La enunciación clara de posibilidades interesantes
abarca la generación de imágenes de cuál podría ser el futuro de la organi-
zación si se siguiera tal o cual línea de acción. Además, el consultor puede
ejercer influencia mostrando entusiasmo por lo que se ha de hacer y la situa-
ción en que ello colocará a la organización. El método tiende a ser más eficaz
cuando el consultor puede influir en varias personas y conseguir una adhe-
sión colectiva a las medidas que habrán de aplicarse. El método no funciona,
si no está claro qué puede hacer realmente la otra persona para lograr una
visión común. A diferencia de la persuasión insistente, la visión común suele
ser la forma de influir menos utilizada.

El recurso de la participación y la confianza

Este método implica el reconocimiento y la participación de otras per-
sonas soücitándoles aportaciones e ideas, reconociendo el valor de sus suge-

73
La consultoría de empresas

rendas y basándose en lo que otros han propuesto. Esto va acompañado de

la disposición a compartir ideas y sentimientos con otras personas y a reco-
nocer los propios errores, deficiencias y falta de conocimientos. El objetivo
consiste en crear una atmósfera de colaboración y corresponsabilidad para
alcanzar una meta común. Las otras personas que participan deben creer que
su interés en la participación y en la confianza mutua es auténtico y no sólo
una fachada, y que colaborar con el consultor es realmente lo atinado para
conseguir los resultados deseados. Debe evitarse toda tentación de ejercer una
influencia y un control unilateral. Por otro lado, la participación es difícil de
lograr cuando la situación es tal que la colaboración no beneficia realmente
a la otra persona. Este método es absolutamente esencial en las consultas de
tipo colaborativo en que se insiste en la participación activa del cliente y en
su «apropiación» del problema, así como de las soluciones que constituyen
el resultado final de la tarea.

Empleo de recompensas y sanciones

Los consultores no suelen disponer normalmente de las mismas cate-
gorías de recompensas y sanciones con que cuenta la dirección de la organi-
zación cliente.
Pese a ello, pueden ejercer influencias sobre las personas dándoles o re-
tirándoles ciertas cosas que parecen deseables, como el reconocimiento pú-
blico (por ejemplo, en una reunión) de la competencia, los logros o la con-
tribución excepcional de una persona a la tarea. El realce del amor propio de
una persona es una recompensa. El no invitar a alguien a una reunión a la
que probablemente desearía asistir, o no transmitirle cierta información, po-
dría ser un castigo. Las recompensas y las sanciones que no incentivan, que
son desproporcionadas con respecto a la importancia de la cuestión de
que se trata o que se eligen arbitrariamente producen escaso efecto y deben
evitarse.

Tensiones y ansiedades
Aunque esto no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansieda-
des influyen en cierta medida en la consultoría. A menudo, la presencia
misma del consultor crea tensiones debido a que se especula sobre las causas
ocultas de su presencia y de los posibles resultados que podrían perturbar la
situación existente y repercutir en las posiciones e intereses de individuos y
grupos. Las tensiones que existen en la organización se pueden aprovechar
para recolectar información con el fin de formarse una idea clara de la situa-
ción. La competencia entre departamento se puede utilizar para escoger la
dependencia en donde se iniciará la aplicación de un nuevo método con el
fin de demostrar su viabilidad a otros sectores.
Al suscitar y reforzar el deseo de cambio, puede ser conveniente explicar
lo que sucedería a la organización y/o al individuo, si el cambio necesario se

74
 La relación consultor-cliente

toma a mal o se retrasa, y se crea de ese modo un estado de ansiedad. Tal

vez baste con presentar datos que muestren que la organización ya está o es
probable que esté en dificultades (véase también la sección 4.4).
Una vez más, cabe señalar que una utilización mal orientada o excesiva
de las tensiones y ansiedades producirá efectos negativos más que positivos.
El consultor debe asimismo poner sumo cuidado en no participar en las
luchas internas por el poder y en evitar que se le considere un instrumento
de esas luchas.

3.7 El asesoramiento como un instrumento

de la consultoría
El asesoramiento es un método por medio del cual se ayuda a las per-
sonas a descubrir, comprender, hacer frente y resolver sus propios problemas
personales, que pueden ser de educación, salud, empleo, competencia, ca-
rrera, relaciones con los colegas, relaciones familiares, etc. Frecuentemente
se considera que el asesoramiento es una forma de intervención muy dife-
rente de la consultoría gerencial y empresarial. Con todo, la utilización del
asesoramiento como un instrumento de consultoría tiene enormes posibili-
dades, en especial para ayudar a individuos o grupos a superar dificultades
personales y a ser más eficaces como gestores y empresarios.
El asesoramiento es necesariamente una relación unilateral. En el caso
de las pequeñas empresas, la persona y la empresa pueden incluso ser la
misma. Un asesor se ocupa de una manera muy personal de los problemas y
las posibilidades que afronta un individuo particular.
Es posible que la persona a la que se asesora decida abandonar la orga-
nización o cerrar la empresa como resultado de un proceso de consultoría
eficaz, puesto que el objetivo del asesor es ayudar a su cliente más que a la
organización, si sus intereses no coinciden. No obstante, un resultado más
frecuente y típico del asesoramiento personal es que un cliente considere que
está más capacitado, tenga más confianza en sí mismo y sea más indepen-
diente en la persecución de los objetivos personales, y que los objetivos per-
sonales y de la organización se concilien. Quizás no resulte exagerado sugerir
que la mejor prueba de una relación de consultoría eficaz es que el cliente
niegue que el asesor haya desempeñado función alguna en la solución
positiva de sus dificultades.
Un asesor eficaz es por encima de todo una persona que sabe escuchar.
Muy a menudo los gerentes y empresarios necesitan alguien que los escuche
con comprensión. Pueden sentir temor de las personas que ocupan un cargo
superior a ellas en la jerarquía y las personas que están «por encima» de ellas
les tienen a su vez temor. En algunas organizaciones, la admisión honesta de
sentir confusión e incertidumbre se considera como un signo de incompeten-
cia o debilidad y son pocos los gestores que tienen la suerte de contar con

75
La consultoría de empresas

amigos fuera de la organización que tienen el tiempo o la capacidad de es-

cucharlos. Un consultor al que se ha contratado para que realice lo que pa-
rece ser un cometido tradicional de consultoría, a menudo se encuentra en
una situación en que tiene que ser un asesor de una persona que está sola y
deprimida. Conviene no considerar que ese tiempo representa una distrac-
ción de la tarea principal: es muy posible que sea la aportación más impor-
tante que puede hacer una persona externa.
Saber escuchar no es tan sencillo como podría parecer, pero el asesora-
miento es algo más que escuchar con simpatía. Un asesor es a todas luces
más un facilitador del proceso que un técnico especialista y su tarea consiste
en ayudar al cliente a reflexionar sobre su situación personal, dificultades,
prioridades, opciones y las ventajas y desventajas de cada una de ellas para
luego decidirse a actuar. El asesor no sólo no tiene que proponer soluciones
al cliente, sino que ni siquiera podrá participar demasiado activamente en el
proceso o en la identificación del problema. El asesor debe ayudar más bien
al cliente a identificar sus propios problemas y las soluciones correspondien-
tes, formulando preguntas, escuchando y prestando apoyo y estímulo. Al
mismo tiempo debe ser escrupulosamente neutral con respecto a la decisión
final que adopte el cliente, puesto que el objetivo es promover la capacidad
del cliente para desenvolverse mejor en cada situación, y no simplemente
asesorarlo sobre lo que debe hacer en una situación dada. La tarea funda-
mental del asesor es ayudar a los clientes a «buscar soluciones», organizar su
propio método de reflexión acerca de su labor y quizás de su vida en general.
El asesor debe tener un verdadero deseo de «salir de la empresa» y dar
al cliente la capacidad de actuar con eficacia sin más asesoramiento. El de-
sarrollo personal de este tipo exige cualidades muy diferentes y de un orden
distinto de responsabilidad del normalmente requerido de un consultor. Es
posible que un asesor no necesite conocimientos o experiencia de gestión
particulares, que pueden incluso constituir una desventaja, puesto que le in-
ducirán a formular sugerencias técnicas al cliente cuando su tarea consiste en
habilitarlo para que se le ocurran ideas propias. El cliente esperará probable-
mente esas sugerencias y no se atreverá a indicar sus ideas, si sabe que el ase-
sor es un experto en el tema de que se trata.
Debido al carácter personal e integrador de la tarea, las sesiones de ase-
soramiento pueden transformarse en charlas no estructuradas. Como cual-
quier consultoría, el asesoramiento entraña casi siempre una serie de reunio-
nes, y conviene asegurarse de que el cliente tenga la sensación de que se están
haciendo progresos de una sesión a otra. Una forma de lograrlo consiste en
terminar cada sesión acordando ciertas tareas que el cliente, y quizás tam-
bién el asesor, completará antes de la sesión siguiente. Es importante que es-
tos cometidos no se conviertan en instrucciones que aparten del cliente la
adopción de decisiones.
Por último, puede asimismo ocurrir que el cliente pase a ser depen-
diente de su asesor y esto es exactamente lo que no debe suceder, puesto que
el objetivo es facultar a los clientes para que sean independientes. Un buen

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 La relación consultor-cliente

asesor debe incorporarse a su tarea y establecer una relación de confianza con

el cliente, para extraerle a éste todas sus ideas y toda la información que pueda
ser pertinente, pero el asesor debe también aprender a «retirarse» y dejar al
cliente al final del proceso. Al principio resulta difícil crear la confianza
necesaria, pero al final la separación suele ser aun más difícil. Un asesor
eficiente es capaz de hacer ambas cosas.

' E. H. Schein: Process consultation, vol. II: Lessonsfor managers and consultants (Reading,
Massachusetts, Addison-Wesley, 1987), pág. 34.
2
Ibíd., pág. 29.
3
Véase también E. H. Schein: op. cit., pág. 38.
4
La descripción de la persuasión insistente, la visión común, la participación y la confianza,
y las recompensas y sanciones, se toma y adapta del capítulo 8 de F. Steele: The role ofthe in-
ternal consuliant: Ejfective role shapingfor staff positions (Boston, Massachusetts, CBI Publis-
hing Co., 1982), que se refiere a un modelo elaborado por R. Harrison y D. Berlew.

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